全球最大的家居建材連鎖超市 HomeDepot 為何在中國市場失敗?

作者:菲兒 fly   |   2018 / 02 / 09

文章來源:雪球   |   圖片來源:Berber


2006 年底到 2007 年,經過許久的醞釀,全球最大的家居建材連鎖超市 HomeDepot (HD-US) 終於如願以償進入了中國市場,然而情況並沒有如當初進入中國市場時那樣樂觀,經過 6 年的擴張和佈局,這家稱霸北美市場的家居零售巨頭,在 2012 年 9 月 13 日宣佈全面退出中國市場,上演了一場令人瞠目結舌的“敗走麥城”。

家居巨頭的成長三部曲

在詳細述說 HomeDepot “敗走中國”的經歷之前,首先需要瞭解 HomeDepot 在家居流通領域中的國際地位。

HomeDepot 創立於 1978 年,由貝爾納·馬庫斯 (Bernard Marcus)、亞瑟·伯朗克 (Arthur Blank) 、羅恩·布瑞爾 (Ron Brill) 和帕特·法拉 (Pat Farrah) 共同創辦,由於他們主張建立大型家庭購物改造超市,導致了 HomeDepot 最初建立的基因是以 DIY 概念起家的倉儲式家居建材用品零售商,目前, HomeDepot 已成為全球最大的建材家居零售企業,美國“家居貨棧”。

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從 1978 年成立之初到 2000 年,是 HomeDepot 發展迅速的成長期,資料顯示,期間 HomeDepot 的收入年化成長達到 30% 以上, 1995-2000 年之間,門店數量平均每年增加 140 家,不難判斷,營業收入擴張有很大程度上依賴於門店數量的擴展。

在此期間, HomeDepot 於 1981 年成功登錄了那斯達克 (NASDAQ) 交易所,並且僅僅用不到 10 年的時間,在 1989 年超越當時有 37 年歷史的勞氏公司 (Lowe’s,LOW-US) ,成為美國最大的家居用品零售商,這一段時間,也是 HomeDepot 成長最關鍵的時期。

HomeDepot 創立之初的商業模式,與當時產業既有的家居建材連鎖市場沒有本質上區別。與當時其他商店不同在於, HomeDepot 非常了解流通環節規模效益的準則,創立之初定位於全品類商品、倉儲式商店,致力於提供最具性價比的家居建材商品消費體驗,背後反映的是強大的供應鏈效率。

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2000 年前後,美國的家居消費趨勢出現變化,年輕一代已不僅僅熱衷於 DIY ,錢包豐滿但時間欠缺的消費者,更樂意付錢請人組裝;同時人口構成也產生了變化,在 1946 年至 1964 年間出生的“嬰兒潮”一代正接近退休年齡,可以把大量時間花在家居事務上,並且年齡較老的消費者通常很富有,傾向於請人代勞,而不是自己動手。

為了適應下游消費的趨勢變化, 2000 年前後, HomeDepot 進入了深度調整期,推出了 DIY+DIFM+PRO 的新時代組合,新增商店的售前售後服務業務, HomeDepot 開始在價值鏈的延伸來應對美國家居消費趨勢的變化。

時間到了 2006 年, HomeDepot 發展重點聚焦在了零售門市,並且不斷加強自有供應鏈的建設,啟動“快速調動中心”提高自有供應鏈配送,據有關數據顯示,這一舉動,使得 2013 年底,HomeDepot 已實現 95% 的產品透過自有供應鏈配送,而供應商直送門市的比例從 2006 年的 60% 下降至 5%。

值得一提的是, 2007 年 HomeDepot 的營收達到高峰值 908 億美元。

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2006 年以後 HomeDepot 的門市數穩定在 2200 家左右,在美國的門市分佈趨於飽和, 2005 年門市數突破 2000 家後, HomeDepot 的總門市數和面積大致保持穩定。

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在這個階段, HomeDepot 也順勢而為進入了中國市場。然而,一邊是傲人的業績,另一邊則是全球擴張過程中意料之外的打擊。

敗走中國

2006 年底, HomeDepot 進入中國的第一步,是從收購天津家世界家居開始的,後來 HomeDepot 相繼在北京擁有兩家門市,在天津擁有三家門市, HomeDepot 中國的門市版圖一時間遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等 7 省市。

將時間軸回到 2012 年 9 月 14 日,那是 HomeDepot 做出關閉所有在中國門市決定的時間點,距離其第三任中國區總裁周雷蒙上任僅僅時隔兩年, 6 年時間,換了 3 位總裁,關掉 12 家門市,這樣來看,對於 HomeDepot 而言,僅僅是在原點繞了一圈。

但中國市場其實只是 HomeDepot 全球生意的特例, HomeDepot 在其它市場的嘗試頗為成功,我們可以從上文中看到,在加拿大和墨西哥的模式複製,使得 HomeDepot 全球門店數達 2278 家,整體營收數據在 2006 年之後也在不斷增加中。

但巨頭 HomeDepot ,為何偏偏只在中國市場“失了手”?為此,億歐對 HomeDepot 退出中國、擴張失敗的經歷進行了總結:

1. 商業模式的“水土不服”

中國的消費習慣、消費水準與國際相差較大, HomeDepot 的營運模式不適用於中國,如果產品配送為國際統一採購,這種高端品牌的市場拓展就非常艱難。HomeDepot 在 1978 年以 DIY 的概念起家,是為美國喜好 DIY 家庭裝修的消費者打造的,而中國消費者的消費和購買習慣與美國消費者十分不同,這影響了 HomeDepot 在中國市場的發展。這一點,從早已進入中國市場,但是卻營收並不樂觀的 B&Q (母公司Kingfisher Group,KGF-UK) 也可考證。

自 2009 年以來,伴隨市場環境、內部管理等諸多問題影響之下, B&Q 便進入關店的危機。而 HomeDepot 在中國市場沒有形成自身特色,更沒有起到引導消費習慣的作用。當然,雖然號稱全球第一,也沒有成功引導中國的消費者。

2. 時機不成熟

有人說, HomeDepot 的失利不在於公司模式,而在於進入中國的時機不夠成熟,以及中國的家居流通環節處於特定發展階段,不是中國不適合自營式連鎖店,而是當時中國家居消費發展自營式連鎖店的時機不成熟。

有產業人士指出,建材連鎖店的商業模式本身沒有問題,有問題的是中國建材市場,暫時沒有足夠容納它的空間。因為建材連鎖店與超市等其他連鎖店的產業型態區別實在太大,不僅以前,現在乃至未來幾年,中國仍不具備其生存與發展的必要條件。

3. 來自本土品牌的競爭

HomeDepot 退出中國的原因其實是多方面的,紅星美凱龍 (1528-HK) 等中國本土品牌發展迅速,搶佔了先機,所以中國的本土品牌對其的衝擊不無關係。

由於傳統的攤販式及租賃式經營,依然是中國建材零售管道的主流,無論是紅星美凱龍、居然之家、集美建材城,還是傳統各地都有的建材市場,都是採取的攤販式和租賃式的經營模式,連鎖經營很難在眾多競爭中有價格及服務的優勢。

實際上,早在 2002 年, HomeDepot 同時在上海和深圳成立了 HomeDepot 採購服務諮詢有限公司,全面負責中國區採購工作。 2004 年, HomeDepot 又建立了中國區的零售業務發展團隊,距離進入中國市場 4 年之後才以收購的形式開設門市。儘管如此,卻仍然錯判了中國建材零售市場的真實狀況,沒有做好充足準備,最終面臨退出中國市場的地步。

不過,似乎退出中國市場的情況並沒有對 HomeDepot 造成很大的影響,賣掉了在大中華地區的供應鏈和相關業務,全力以赴加深北美市場的運作, HomeDepot 投資的全新的配送中心,也使公司從供應鏈開始就大大削減了成本,透過一系列策略,反而交出了領先該產業水準的成績單。

另外,削減成本的好處,就是可以在價格上全部回饋給消費者,這就加深了“消費者忠誠度” — 對企業最牢固的護城河。

併購版圖

除了在中國的擴張受挫, HomeDepot 作為“稱霸”北美地區的家居零售商,值得我們學習的殺手鐧有很多。低成本的供應鏈、趨於飽和又高效的門市網路等,除了這些, HomeDepot 的併購在一定意義上也“恰到好處”。

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2000 年以後, HomeDepot 進行了幾宗大的收購案,控制了供應鏈上中下游的一些公司,而這些收購的加乘效應,在次貸危機之後的經濟復甦中顯現了出來,也對 HomeDepot 近些年的平穩發展做出了貢獻。

HomeDepot 之所以能夠一直成功,內部人員在此前表示,這主要歸功於創始人的信念。“ HomeDepot 是備受好評的品牌。我們擁有獨特的‘血橙文化’,我們還有藍領工人的奮鬥精神。牛仔褲染上油漆對我們來說很酷,它並不髒,聞起來還有一股木屑的香味,這就是每一個 HomeDepot 員工都有的價值觀念。”

大概一家企業如果能順應時代的發展,在各個方面都保證“不掉鏈子”才是保持產業領先、並且逐步走向頂端的不二法門。

HomeDepot 的“血橙”雖然沒有染上“中國紅”,但卻在北美那片屬於它的地方亮得出奇。

雪球》授權轉載

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