三頭馬車讓雀巢這隻大象也能跳舞

如果有人說「雀巢(Nestle)是一家打從出生便陪伴了自己一輩子的食品公司」，或許一點都不為過；事實上，這間致力於提供優質食品、美好生活的瑞士企業，憑藉著在全球所擁有的500多家工廠以及上萬項產品，早已成為世界上最大的食品製造商，而旗下所囊括的克寧奶粉(Klim)、雀巢咖啡(Nescafe)、哈根達斯(Häagen-Dazs)以及愛寶(Alpo)…等品牌，更是橫跨了嬰兒食品、飲料、乳製品和寵物食品等領域，並且足以滿足不同年紀層消費者的各種需求。

然而，也正因為該公司所涉足的業務種類太過於多元，使得這家百年老店不免顯得有些老態龍鍾，再加上身處於成熟階段的食品市場，造成該公司向外擴張的策略產生了局限性，因此讓雀巢的管理階層不得不開始思考應該如何透過內部管理使得企業再度散發活力。

透過三項內部管理計劃，有效提升營運效率

在1997年接任雀巢執行長的Peter Brabeck，在上任後所面臨的最大挑戰，就是要如何透過改革讓這間龐大的成熟型企業繼續維持高度成長。Brabeck的第一步，是削減企業中低附加價值的品牌，例如出售獲利狀況較差的冷凍食品Findus和咖啡品牌Hills Brothers，並將12.5萬種產品歸納為6個戰略品牌，以減少分散行銷所產生的風險；另一方面，該公司則加強對於高成長領域業務的投資，舉凡併購北美第二大寵物食品Ralston Purina、美國第三大雪糕品牌Dreyer’s以及與法國化妝品牌歐萊雅(L’oreal)合資發展美容營養業務…等，都是雀巢得以快速進入高附加價值產業中的方式。

其次，在Brabeck的帶領之下，雀巢於企業內部推行了降低製造成本的Target 2004+計畫、減少行政費用的FitNes專案，以及實現企業資訊化管理的全球卓越計畫(Global Business Excellence)，並且期望藉此提升營運效率。按照這三大項專案計畫，雀巢陸續關閉或出售業務表現不佳的167座工廠、進而降低了原物料成本且優化生產流程，成功為該公司在1997年至2001年間節省約40億瑞郎的成本費用；而透過管理效率的提升，則讓該公司節約了10億法郎的行政部門支出。同時，全球統一的資訊平台則讓雀巢得以加強對分公司的資訊管理、藉由系統提供更精確的原物料和庫存資訊，同時也讓採購模式變得快速便捷、進而提升供應鏈的生產力。

藉由組織重整，落實供應鏈規劃效益

除此之外，Brabeck也將原本屬於分權管理制度的雀巢逐步轉向於權力集中化，以地區為單位整合分佈於各地的工廠，例如，由紐西蘭分公司統籌管理原先分屬於澳洲、紐西蘭和太平洋群島區域內的業務；如此一來，有助於加速落實透過全球資訊平台所帶來的供應鏈規劃效益。而為了在「分權」和「集權」之間取得平衡，雀巢則將各地工廠的資金調撥、研究開發、品牌管理和核心人才管理…等項目收歸由瑞士總部統一管理，至於產品開發、市場拓展和廣告行銷等部分則仍由各地子公司自主負責，以便彈性進行消費者口味、市場習慣等在地策略的調整。

經過內外部接連的重整、改革以及再定位，雀巢在1997年至2005年之間的總營業額成長了30%、淨收入成長了一倍；而從2005年至2013年期間，該公司的營業利潤率從13.5%上升至15.8%、淨利率自2003年的7.06%上升至2013年的10.87%，而管理費用率則自2006年的35.7%下降至2013年的21.4%。

隨著成長階段中持續的擴張、併購等活動，企業往往會陷入規模越大、經營效率卻越差的通病；然而，雀巢及其執行長Brabeck卻不打算對上述的規律屈服。透過妥善且即時的營運管理，雀巢成功提升了企業經營效率和獲利，也藉此向外界證明了大象也能夠跳舞！