所謂的 IC 設計，即是依照晶片不同的功能需求去設計出邏輯閘、繞線成完整的電路，最後再畫出光蝕刻技術所需光罩的圖形，交給中游的代工廠商進行 IC 製造。

IC 產業

2018 年是積體電路（integrated circuit, IC）發明的 60 週年，台灣在 1974 年與美國無線電公司（Radio Corporation of America, RCA）合作推行技轉計畫，自美國引進積體電路中「互補式金屬氧化物半導體」（Complementary Metal-Oxide-Semiconductor, CMOS）技術，也就是所謂的 CMOS 製程，將台灣從傳統輕工業逐步轉型至高科技產業。

2017 年台灣 IC 產業總產值為 810 億美元，其中 49% 來自台積電（2330-TW）、聯電等從事晶圓代工的公司；IC 設計以 25.1% 的比率位居第二，知名公司有聯發科（2454-TW）和聯詠（3034-TW）；下游的封裝測試廠，如日月光（3711-TW）、矽品（2325-TW）等貢獻了 19.4%；記憶體則有 6.5% 的產值。

影像感測器：CCD vs. CMOS

影像感測器的功能是進行光電轉換，將圖像資料轉為數位形式提供給處理器，我們可以大致將影像感測器拆解成三個元件：彩色濾光片、感光器與電路。感光器負責偵測亮度，但無法分辨顏色，因此在上層加上彩色濾光片輔佐，最後由電路將光子訊號變成數位資料，而市面上 CCD（Charge-Coupled Device, 電荷耦合器件）與 CMOS 兩種影像感測器的差異，在於數位資料傳送方式的不同。

CCD 的運作機制是透過三個金屬電極不同的電壓，依序推動單顆電荷前進至共同輸出結構，統一放大轉成電壓並儲存至晶片外，優點是影像畫質佳、雜訊小，受到大型主要航太計畫所採用。但因為整個感應晶片都只仰賴單一放大器進行資料放大，使得其功耗較高，而困難的製作技術也由日商所寡占。

CMOS 則是一種開關元件，電晶體的閘極再受到正電壓後會在下方形成通道，除了流線型的傳送速度快，真正的優勢為：CMOS 製程可與其他周邊電路（類比數位轉換器、時脈產生器等）整合成系統單晶片（System-on-a-chip, SoC），小體積的優勢適用於智慧型手機等行動裝置。但由於每個畫素都連接到各自的放大器，並獨立將電荷轉成電壓，而每個放大器些許的輸出落差，累積起來導致多雜訊與較差的影像品質。

主要產品

原相的產品應用領域廣泛，其中以光學滑鼠、遊戲機為主力，其他則橫跨了健康醫療、安防監控、先進駕駛輔助系統等市場。

光學滑鼠是原相最大宗的產品，原相在滑鼠市場有 70% 的高市佔率，主要原因在於：2011 年與美商 Avago（AVGO-US）簽訂專利授權協議，取得了超過 500 件的滑鼠相關專利，Avago 在次年轉讓微軟（Microsoft, MSFT-US）、羅技等大客戶給原相後，退出了滑鼠光電傳感器市場。

近年來由於智慧型手機的興起取代了部分 PC 功能，造成 PC 市場衰退，一般光學滑鼠也持續萎縮，然而受惠於電競展業的蓬勃發展，帶動高毛利的電競滑鼠需求，研究機構 Newzoo 甚至預估在 2021 年全球電競市場規模會達到 1,801 億美元，值得一提的是，2018 年舉辦的亞運電競賽事，幾乎由原相獨家拿下訂單，在電競滑鼠市場上表現亮眼。

在遊戲產品線方面，2006 年推出的 MOT Sensor（Multi-Object-Tracking Sensor），可以迅速且即時的追蹤多重目標，成功打入了任天堂（Nintendo, 7974-JP）的 Wii 手持式搖桿供應鏈之中，經歷了從 2006 年到 2009 年的獲利高峰，直到 2017 年任天堂的遊戲機 Switch 再次熱銷，而預計於 2018 下半年推出的寶可夢、任天堂明星大亂鬥也都有助於增長原相的業績。

最後來到車用電子領域，原相的手勢感應器於 2018 年被賓士（Mercedes-Benz, Daimler AG-DE）應用在資通訊娛樂系統中，讓駕駛人擁有手勢操控音樂音量、隔空接聽電話等功能，此外、攝影機模組猶如車輛的雙眼，其中影像感測器扮演了視網膜的角色進行感光成像，根據研究機構 StrategyAnalytic 統計，全球車載鏡頭出貨量在 2020 年時將增長至 1.1 億顆，年複合成長率近 20%，需求十分強勁。

小結

全球 CIS 的產值與日俱增，手機雙鏡頭的趨勢讓趨於飽和的攝像鏡頭市場再度成長，拉動了 CIS 標準型產品的需求，然而競爭者眾多，有 Sony（6758-JP）、Omnivision、Samsung（005930-KR）等各地廠商，受到專利保護的應用型產品才有高毛利，而原相側重於後者，除了不斷研發強調差異化的掃地機器人、智慧手錶等應用晶片，產品也持續往低耗電量、整合周邊電路並輕薄小型化的 SoC 方向發展。

資料來源：今周刊、Ansforce、MoneyDJ、Newzoo、財報狗、原相年報、原相法說會、原相官網

【延伸閱讀】

• 車用電子產業概觀
• 感測元件商機：原相

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餐飲部門

根據經濟部統計處資料顯示，國內餐飲業市場前景佳，營業額從 2012 年的新台幣 3945 億元逐年成長至 2018 年的 4731 億元，而餐飲業又可以再細分為：餐館業、飲料業和其他餐飲業三部分，在 2018 年的餐飲總體營業額中，餐館業以 84.6% 的占比位居分類大宗。雲品的宴會和 buffet 業務即屬於餐館業，頤品大飯店的三個分館：新莊晶冠、新店北新和桃園民生館總共可以胃納 640 桌，搭配上品花苑自助餐， 2018 年的餐飲總營收達 100 多萬，占雲品整體營收比重的 66%。

細看雲品 2018 年的財務報表，會發現餐飲成本高達約 90 萬，也就是說餐飲業務雖然在總體營收的佔比高於客房業務，但就毛利率而言前者只有約 10%，遠低於後者的 50% 左右。從市場常態的餐廳成本結構進行剖析*，食材費用普遍而言會是最大的支出，大約占營收比重的 35% ～ 40%，人事費則通常以 20% 次之，這兩者的比例分配會根據不同型態的餐廳而產生差異，餐點價位越高、越重視用餐氛圍以及服務，則人事費用比例會提升，如果是像 buffet 這種強調性價比的餐廳，反之食材費用就會偏高，因此我們可以知道品花苑的食材成本負擔沈重。

雲品在 2018 年年中結束了品花苑的營運，改造成新品牌全力專攻婚宴市場，是看中宴會廳的未來獲利成長空間較佳。一來，婚宴的食材採購是需求驅動，菜色皆需要提前預訂，因此業者能夠確切控制備料的時程，反之自助餐因較難掌握客戶需求的變動，容易造成食材的浪費。

二來，傳統大眾因為習俗信仰的關係，婚宴會有明顯的淡旺季之分，然而新一世代的觀念逐漸改變，非吉日的場次開始增加，需求波動略趨於穩定。最後，宴客桌數的偏好也有所變動，早期以 50 桌次左右最為熱賣，現今市場需求有 Ｍ 型化的趨勢，雖說 70 、 80 桌數的場次依舊大有人在，然而偏好 30 上下桌數的小資族人數卻激升，因此多廳設計的宴會廳，能夠在一個時段同時舉辦多個場次的婚宴，會比只有一個場地的高級飯店來得有利。

綜上所述，從營業成本乃至獲利成長空間，宴會廳各項都完勝 buffet，因此我們可以期待品花苑這次的品牌改造，可能會對餐飲營收帶來正向的影響。

新併購的君品大飯店以及新推出的婚宴新品牌「頤璽」均會在 2018 年 10 月開始併入雲品的財務報表，頤璽計畫可在婚宴會館中席增 100 桌，定位在一桌價格為 18000 元的高檔路線，而君品則有雲軒西餐廳以及全台唯一獲得米其林三星榮耀的頤宮中餐廳，有了上述新品牌的加入與加持，依公司法說會預估可在 2019 年替雲品的餐飲業務多貢獻 2%、將營收占比拉高至 68%。

客房部門

觀光旅館業是一個重資產的產業，由雲品 2018 年財報可知，不動產、廠房及設備項目占了資產總額的 84.6%，因此入住率對於該產業尤其重要，客房若在該時段沒有銷售出去，便無法將營運的成本回收。在固定資產方面，雲品與其他上市櫃觀光飯店集團股最大不同處、也是致勝關鍵，便是日月潭雲品溫泉飯店為自有土地及建築，與最明顯的六福相比，前者的營業費用率僅約 15%，遠低於後者的 35%，當租金節節高升的情形發生時，雲品不需擔心營業費用會因此激升，反之六福皇宮卻不堪成本選擇吹熄燈號。

接著我們以四部門分析（ PEST Analysis ），從政治（ Political ）、經濟（ Economic ）、社會（ Social ）和科技（ Technological ）四個角度搭配各項數據，探討雲品在住宿領域上的表現。

首先政治方面，台灣因為內需市場小，產業普遍受國際關係影響大，因此分析住宿客源國是有其必要。但值得注意的是，雲品的住宿業務主力—日月潭雲品溫泉飯店，其客群是以國內旅客為主，比例高達 79%，其餘港澳、中國、日本和東南亞等佔比均為個位數，也因此儘管近年來台觀光旅客人數成長趨緩，陸客大幅減少，雲品的入住率仍能維持在 8 成以上**， 2018 年客房部門的營業收入與 2017 年相比有些微增加。君品大飯店的客源五成左右為日韓和港澳，分別佔了 33% 以及 17%，與雲品飯店大不相同的是台灣住宿客只有 10%，將君品納入事業版圖後，雖說受國外旅客、經濟等因素影響會增加，但總體而言可以改善雲品在住宿客源上嚴重不均衡的問題。

再來是經濟因素，住宿業可說是依存在旅遊業之下，雖說國際匯率會影響旅遊消費力道，但是最主要還是整體經濟成長率會影響旅客們的消費意願。根據經濟部統計處 2015 到 2018 的資料，台灣的經濟成長率自 2015 年的 0.8% 躍升至 2018 的 2.75 %，主要客群為國內旅客的雲品溫泉飯店，客房營收也從 2015 年的 4 億 2000 萬元漸增至 4 億 8000 萬元。君品大飯店客群較為多元，雖說就經濟成長率而言，主要客源國的韓國維持在 3% 上下，香港在 2018 年也達到 3%，中國則是有 6.4% 的成長，然而把來台旅客人次、房價與住用率的變化納入考量，君品的客房收入是有走下坡的趨勢。

從社會因素的角度切入，由於現今資訊傳遞迅速，媒體、社群的評論對於企業形象影響甚巨，雲品溫泉飯店在維持顧客忠誠度上表現優異， 2018 年回頭客占整體客源超過五成***，透過忠誠顧客的口耳相傳有助於品牌形象的建立。

最後在科技的部分，隨著旅客自主意識的抬頭，以及網路資訊量爆炸式的成長，機票與飯店房間的訂購不再仰賴旅行社代為操辦，因此各家住宿業者除了己身官網下訂系統的架設，也積極與各家旅遊線上訂房平台合作，爭取自由行散客的訂單。雲品溫泉飯店 2017 年 1 到 8 月的入住客群有 58% 為散客，其中又有 22% 是自行透過網路訂房，兩數值與 2016 年同期相比，分別增加了 2 個和 4 個百分點，我們可以合理推估，電商銷售已成為趨勢，網路下單的渠道會是影響訂單量的主要力量。

小結
同為觀光旅館並且跨足餐飲業的晶華、國賓可視為雲品的主要對手，然而雲品以多家宴會廳為主打，在餐飲市場上做出與競爭對手的差異化，住宿業的佈局也在 2018 年透過併購君品，增加五星級商務旅館的事業。以幾項財務數據進行比較，自 2016 年以來單季營收年增率、單季毛利年增率、單季營業利益年增率，各自維持在 10%、 15%、 10%左右，普遍高於晶華與國賓，唯 2018 第二季因品牌轉型的暫時性影響因素，使得上述數值為負，然就整體而言，雲品的成長力道算是強勁，我們可以靜觀雲品在品牌轉型與併購行動之後的表現。

參考資料：
就愛開餐廳*
台灣旅宿網**
中國時報（ 8923 -TW）***
經濟部統計處
交通部觀光局
雲品年報
雲品財報
雲品法說會
台灣企銀徵信部報告
財報狗

【延伸閱讀】

• 雲品 ( 2748 ) – 台灣連鎖飯店集團
• 台灣觀光旅館業發展近況

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此外，雲品在 2018 年 6 月併購了台北君品酒店，事業版圖中增加五星級商務酒店，搭配君品酒店裡的明星中餐廳「頤宮」，在米其林三星光環的加持下，雲品的整體營運動能大增。

雲品營收兩大主要來源分別是餐飲和客房收入。

• 客房收入：為人知曉的日月潭雲品溫泉酒店，有 211 間客房，又可再細分為山景房、湖景房與套房。
• 餐飲收入：館外餐飲事業有北台灣最大的自助餐「品花苑」，共 650 個席次，已於 2018 年 5 月結束營業。頤品大飯店則是承攬大型宴會服務，以平價奢華為訴求。

雲品與其母集團介紹

雲品國際酒店股份有限公司隸屬於雲朗觀光集團，雲朗集團前身為中信觀光，在 2008 年由台泥（ 1101-TW ）董事長張安平接手後，將中信體系下的舊旅館重整、更名，如今雲朗在國內旗下共有君品、雲品、翰品、兆品、中信五個飯店品牌，分別以不同的飯店定位，主攻高、中、低價位市場；海外事業則在義大利積極收購莊園式旅店，進軍歐洲旅館飯店業，現已有羅馬、威尼斯、佛羅倫斯等五個據點，客群鎖定金字塔頂級旅客。

雲朗在 2016 年從集團內切割出營運、獲利均穩健的雲品事業獨立掛牌上市，而雲品旗下包含三大事業：日月潭雲品溫泉酒店、品花苑自助餐廳以及宴會廳頤品大飯店。

雲品溫泉酒店前身為中信汎麗雅飯店，坐落於南投縣魚池鄉，是台灣熱門觀光景點日月潭周圍著名酒店，211 間客房都有獨立湯屋，是該區唯一擁有天然溫泉 SPA 的酒店，亦是台灣少數擁有自有土地及建築的觀光旅館。

品花苑是北台灣最大的自助餐廳，以歐洲 18 世紀花園風格作為室內設計方向，然而自助餐的人力和食材成本負擔較重，以長期獲利結構而言，無法與宴會廳業務相比，因此為了因應市場變化並提高未來獲利成長空間，品花苑在 2018 年 5 月熄燈並進行改裝，並在 2018 年第四季推出全新品牌「頤璽」，變身為新北最高檔婚宴場館。

頤品大飯店在 2014 年進駐新莊，而後陸續在新店和桃園兩處增設據點，承攬大型尾牙、春酒、婚宴與工商團體宴席。

婚宴市場

結婚市場所涵括的範圍很廣，舉凡喜餅喜帖、婚紗拍攝、婚禮顧問、珠寶、蜜月以及婚宴等等，在產業價值鏈中，又以婚宴所占比例最高，新莊、五股、泰山和板橋等地區婚宴市場每年產值約新台幣 12 億元，因此雲品推出「頤品大飯店」和「頤璽」婚宴會館雙品牌，以價格差異化策略搶攻市場大餅。頤品大飯店定位在平價路線，目前在北台灣有三間分店；頤璽則著重頂級市場，目前有一間會館位於新北市。

自主性的包套式婚宴逐漸成為趨勢，年輕小資族群偏好有星級飯店的婚宴場地、服務和菜色，但同時又擁有自主選擇內容的彈性。雲品透過旗下品牌與母集團的資源整合，推出婚宴、義大利蜜月住宿結合的一條龍式婚宴專案，在百家爭鳴的市場中以差異化區隔出自家品牌。

然而市場需求有逐年遞減的趨勢，2018 年結婚對數為 135,403 對，與 2017 年的 138,034 對相比，年減 1.91%，更是近九年新低。同時間市場供給方卻不斷增加，競爭對手除了各大頂級飯店，如晶華（ 2707-TW ）、國賓（ 2704-TW ）等，較為平價的婚宴會館亦紛紛投入戰局，導致市場供過於求，未來如何因應群眾消費習慣的改變，並提供特色化的專案服務，會是在婚宴市場中致勝的關鍵因素。

住宿市場

在觀察觀光旅館營運績效時，已售客房平均房價（ Average Daily Rate ）和入住率（ Occupancy ）是兩大關鍵指標。已售客房平均房價的計算方式為：客房收入／實際售出客房數量，入住率則是：實際售出客房數量／可售房數量。

細看 2018 年各地區觀光旅館入住率，總體市場以六成五為平均，台北以 73.41% 位居第一，位於台北市交通樞紐的君品酒店入住率是 80.38%，表現處於前段班。若論各地區變化量，而雲品溫泉酒店所屬的風景區則從 2017 年 56.19% 衰退至 55.52%，以約 10% 的距離低於市場平均。

房價的部分則逐漸趨於 M 型化，由於共享經濟觀念盛行，Airbnb 等平價住宿崛起，許多旅館被迫降價以提高性價比和競爭力，另一方面鎖定頂級客戶層的高級飯店則逆向操作，由於客群的不同，以近萬元的奢華房型將市場房價差距拉大。

雲品酒店 2018 年平均房價為新台幣 7,916 元，入住率 78.16%，12 月的入住率更是高達 86.38%，兩指標均在市場上表現亮眼，雖說台灣第一大客源國——中國到訪日月潭的陸客團數減少約四成，但雲品以湖景和頂級服務鞏固了忠實的客群，回頭客占整體客源比重超過五成，並不受台灣旅遊市場觀光客結構變化所影響。

SWOT分析

優勢（Strengths）：日月潭是中國著名觀光景點， 2018 年造訪日月潭國家風景區的遊客人數高達 336 萬人次，在國內「國家風景區」分類下的 98 個景點中排名第三，僅次於獅頭山風景區和八卦山風景區。而雲品溫泉飯店在當地深受國內外旅客及旅行社業者青睞，且顧客忠實度高。

劣勢（Weaknesses）： 旅館業因為其產業性質，員工流動率偏高，人力資源也較為匱乏，此外因雲品溫泉飯店主打親近大自然，故在交通方面略為不便。

機會（Opportunities）： 2018 年併購的台北君品商務飯店，有台灣唯一獲得米其林三星肯定的頤宮中餐廳，對於雲品餐飲未來的前景大有助益。而在 2018 年第四季新加入的頤璽品牌，有助雲品提高在婚宴市場上的市占率。

威脅（Threats）： 同屬日月潭風景區的主要競爭同業有涵碧樓大飯店和日月行館，兩者均以萬元房價搶攻高端客戶，而餐飲市場競爭趨於白熱化，有多家婚宴會館在搶食商機。

小結

旅遊市場不穩定性高，旅客數量易受政治、經濟、疾病甚至氣候等影響而劇烈波動，觀光旅館如何鞏固顧客忠誠度，是經營上的一大要點。

雲品溫泉酒店不但位於台灣旅遊人數第三大的日月潭風景區，且主打親近大自然，因此深受國內外旅客及旅行社業者青睞，也造就了顧客的高忠誠度。位於台北轉運站的君品酒店為商務飯店，因五鐵共構（台鐵、高鐵、客運、捷運板南線、捷運淡水線）有交通上的絕對優勢，加上有米其林三星肯定的頤宮中餐廳加持，對於雲品餐飲未來的前景大有助益。

但飯店業的競爭激烈，未來在供給漸增的旅館市場上如何善用己身優勢，維持入住率並留住老客戶，是雲品要面臨的問題與挑戰。

而於 2018 年結束營業的最大館外餐飲品花苑，在轉型後將與頤品大飯店以雙品牌、雙價位線集中火力搶攻婚宴市場，搭配上雲朗母集團的資源，蜜月住宿與婚禮宴客的配套專案可在餐飲部分吸引到更多新人，不但可提高市占率以及事業營運績效，也讓集團的佈局更加的完整。

資料來源：雲品年報、雲朗官網、交通部觀光局統計資料、工商時報、鉅亨網、台灣旅宿網

 【延伸閱讀】

• 雲品 ( 2748 ) – 自有土地為獲利關鍵
• Airbnb 離超級旅行品牌還有多遠？

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截至 2018 年 8 月，台灣上市櫃的旅行社總共有五家，分別為雄獅、鳳凰（5706-TW）、燦星旅（2719-TW）、易飛網（2734-TW）和五福（2745-TW），由上圖可以明顯發現，雄獅的每月營收遙遙領先其他競爭對手，並且有逐年上升的趨勢。在 2018 年第二季末時，月營收已經與其他四家同業有四倍以上的距離。

身為台灣最大的旅行社業者，雄獅事業插旗四大洲：亞洲、歐洲、美洲及大洋洲，接下來我們將透過財報來認識這間產業龍頭，並比較看看究竟他與主要競爭者有何不同？

營業收入

旅行社營業收入大致可分為三類：團費收入、國外散客（FIT, Foreign Independent Tourist）收入和其他收入。團費收入為最大宗，觀察上述旅行社的財報，通常會占整體營收九成以上，但電商起家的易遊網較為特殊，訂票和訂房收入比例偏高。

FIT 收入是針對非參團的消費者，依照特別的要求和興趣去安排行程所收取的費用，而其他收入主要來自手續費、票務買賣等。市佔率第一名的雄獅，2017 年的團費收入為 258 億，年增 23.26%，主因是雄獅的兩大重心產品：長線旅遊和東北亞線，均增加了 18 億多的營收，此外郵輪業務的潛力也不容小覷。

從前郵輪只被視為運輸載具，旅客在選擇跨國交通工具時，也普遍偏好較有效率的飛機，然而隨著市場潮流的改變，台灣搭乘郵輪出國度假的人數在 2012 年開始大幅增加，根據國際郵輪協會 2017 年的亞洲地區調查報告，台灣四年之間乘客數從 10 萬成長到 2016 年的 23 萬，平均每年成長 22%。

雄獅看準這波商機，在 2014 年開始推出獨包郵輪業務，是目前國內唯一獨包郵輪的旅行社，針對不同的客群，規劃船上、岸上一系列完整的主題活動，在市場上獲得大眾熱烈的迴響，業務成長動能也十分強勁，以 2018 年 3、4 月赴日賞櫻的兩艘盛世公主號為例，光是這兩梯次便創造了 4 億元的營收，估計郵輪業務營收在 2019 年可成長至 10 億以上。

毛利率

旅行社的營業成本主要是票務、住宿訂房等旅遊元件的採購，而毛利率在這幾年的觀察之下普遍是在 13% 左右，值得注意的是，雄獅的營業收入雖然遠遠高於同業，但毛利率卻沒有因為規模經濟而提高，反而是以旅遊電商平台起家的易飛網，儘管營收是五家上市櫃公司中最低的，毛利率表現卻能與對手平起平坐。

造成上述情形最主要的原因是線上旅行社（OTA, Online Travel Agent）的削價競爭，將業務線上化的網路旅行社，不僅可以減少門市的管銷費用，主攻自由行旅客的策略也使得產品設計人員需求低，種種得以降低營業成本的優勢，使他們能夠低價販售機票、飯店等旅遊元件，這使得傳統旅行社受到威脅，只得被迫跟進，造成己身的毛利率下滑。

整體獲利能力

最常作為獲利能力的指標分別是資產報酬率（ROA）以及股東權益報酬率（ROE），在進入數據之前先由杜邦分析對這兩項指標進行簡單的解構：

• ROA ＝ 淨利率 × 資產週轉率
• ROE ＝ ROA × 權益乘數

雄獅 2017 年以來的淨利率維持在 2.5% 左右些微波動，表現僅次於 5% 的鳳凰旅遊，而其資產週轉率約為四次上下，雖說自 2013 年以來企業本身的資產運用效率走下坡，但整體的資產獲利能力表現仍屬於前段班。若再將權益乘數納入考量，雄獅負債比率約為 65%，一樣稍高於同業行情，透過槓桿效果順利將 ROE 拉高，長年維持亮眼的 ROE 是雄獅管理者對自有資金有效運用的成果。

雄獅在 2018 年內銷佔營業比重為 96%，外幣兌換損益只佔了營業收入的 0.21% 左右，隨著雄獅放眼國際，與日本保保旅行社合資成立雄保旅行社，目標拿下日客來台市場，以及設立雙獅旅遊管理（中國）有限公司，發展大陸旅遊市場，同時爭取操作中國公民出境遊的資格，希望透過辦理中國公民出境相關手續，參與中國旅遊的龐大商機。雄獅事業逐步向海外擴展，外幣兌換損益是否會受海外佈局策略影響而劇增，進而影響淨利，是未來值得觀察的項目。

此外，負債比率方面，旅行社的營運偏向銷售型態，與製造業相比，銷售業通常不會有太多的負債，但為何雄獅的負債比率近 65% 呢？主要歸因於流動負債的最大宗——預收團費，旅行社在回團日才能將款項從負債轉為營收，市佔率高、出團數量大理當會推高預收團費，唯有在預付團費成本金額高於預收團費時，才需注意擔心是否有回收風險以及周轉問題。

雄獅的每股營運現金流入普遍有 10 元上下的水準，表示公司現金充沛，因此不必對於負債比率過於擔憂。同時，也正因為公司現金部位龐大，較能回饋股東，自 2013 年以來均分配了 4 元以上的現金股利。

結論

隨著經濟發展帶動全球生活水平，有機會刺激旅遊相關產業的發展，然而位於產業鏈中游的旅行社正面臨下述難題：

• 整體產業的去中間化，大眾在規劃旅遊行程時較能獨立自主，使得旅行社的傳統團遊業務受到衝擊。
• 旅行社的垂直整合能力有限，自行買下航空公司或是旅館的可能性不高，因此旅遊元件的採購價無法壓低，造成旅行社的整體淨利率只能在 0% 上下徘徊。

最重要的是，一個完整穩固的企業體應包含三大部門：研發、製造、銷售，而旅行社以創意設計、包裝旅遊元件，並透過多通路進行產品銷售的營運形態為主，產品差異化不大，顧客對於價格敏感度高，容易牽動旅行社的運作。

總體而言，雄獅因應趨勢不斷地開拓新商機，適應產業模式的改變，順利的緩步拉高營收，然而受制於旅行社的營運方式，扣除費用後的整體獲利能力依舊不高。在逐步將品牌形象從傳統旅遊導向休閒生活時，雄獅也跨足餐飲業，未來能否成功優化經營型態，進而提高淨利率，是值得關注的。

資料來源：國際郵輪協會、雄獅年報、雄獅財報、財報狗

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• 雄獅多元發展的旅遊服務公司
• 旅遊產業概觀

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台灣的觀光旅遊市場由近 4,000 家旅行社分食，其中 1977 年成立的雄獅（2731-TW）旅行社，2013～2018 年統計資料顯示市占率均高於 12%，無疑是國內旅行社之龍頭。

雄獅的前身為東亞旅行社，以專辦美加長線套裝旅程起家，有別於一般旅行社思維，雄獅集團營運並非僅限於旅遊版圖，旗下事業涵蓋了 IT 資訊、遊覽巴士、傳播媒體以及整合行銷等領域，更在 2017 年設立欣食旅正式跨足餐飲業，以水平橫向擴展的方式將雄獅從旅遊業帶向生活產業。

三大核心競爭力

雄獅集團董事長王文傑表示，知識力、科技力、文創力為雄獅三大核心競爭力。

• 知識力：黑手經驗轉型知識密集。

隨著事業版圖擴大，經營越發多角化，人力資本管理成為關鍵角色。以雄獅學院作為教育訓練基地，人才培訓從傳統鬆散的師徒制轉向計畫性的講師課程，搭配企業內部知識管理系統（E – KM）以及線上學習系統（E – learning），推動知識累積與傳承。

• 科技力：資通訊科技掌握客群資訊。

早在 1990 年雄獅為了處理龐大的訂單資訊，便成立了資訊部打造企業內部網路。2000 年雄獅旅遊網開站，比同業更早完成電子化系統開發，成為雄獅躍升的關鍵。隨後為開發行動商務市場，雄獅陸續推出「台灣訂房」、「雄獅訂機票」、「旅朋友」等票務訂房手機 APP，除了方便客戶掌握旅遊相關資訊，同時能累積用戶數據做為資料分析。

• 文創力：將品牌延伸至休閒生活產業。

利用「欣講堂」塑造人文空間，舉辦講座、品酒、藝術沙龍等營造質感生活，重新詮釋旅遊的內涵。行程規畫上 2017 年則推出了獨包郵輪體驗，用創意吸引想要新奇感受的旅客，不斷的為旅遊產業注入新活力。

經營策略優勢

雄獅之所以能夠在不可勝數的旅行社中脫穎而出，無非是對市場趨勢與需求的洞燭先機，以及跨界整合的獨特 3C 營運模式，這兩者是雄獅經營上的絕對優勢。

2009 年雄獅成立主題旅遊部門，因應千禧年後網路的普及，根據資訊工業策進會的「經常上網人口」統計資料，當時台灣已有近 5 成的民眾普遍使用網路，因此消費者不再對旅行社的行程安排感到理所當然，取而代之的是個人主義的抬頭。對於市場型態與消費者旅遊習慣的改變，雄獅轉向提供分眾化的產品，從雪地滑雪到古文明之旅，行程內容在精不在多，從傳統強調出團數量的經營方向，轉而注重質感的團遊行程。

世界旅遊組織（UNWTO）在 2017 年研究報告中提及，中國旅客在境外旅遊的消費力驚人，其消費金額占亞洲國家旅遊外匯收入的 55%，是全球的 21%。當上海自由貿易試驗區在 2013 年掛牌成立時，將旅遊列為開放項目之一，雄獅為搶攻大陸公民境外遊的龐大商機，於 2014 年成立雙獅旅遊管理（中國）有限公司，布局大陸市場。

3C 營運模式，分別代表的是 Content（內容）、Community（社群）、Commerce（商務）。

雄獅董事長王文傑在 2011 年投資媒體事業「欣傳媒」，將媒體與旅遊做水平結合。在內容（Content）營運上，建置內容管理系統（CMS）整合平媒、網媒和影媒，除了發行《旅@天下》觀光產業期刊，邀請部落客撰寫網路旅遊文章，也拍攝微電影宣傳旅遊行程，利用數位的影響力吸引客群。

在社群（Community）的實體經營上，以「欣講堂」做為交流平台，除了讓旅客分享各自的旅行故事，也舉辦建築、音樂、攝影等跨社群的文化活動，吸引志同道合的消費者，同時讓雄獅掌握了客源，省下以往要在他處知名網站的巨額廣告費。最終再將數位連結商務（Commerce）進行精準行銷，創造分眾市場、產品差異的市場區隔，也增加顧客黏著度。

市場策略

根據 2018 年國人出境目的地資料分析，日本占了 29%，而日本同時以 17.8% 的占比位居台灣第二大客源國，有此可知台日雙邊旅遊商機龐大。

雄獅的營運比重有 36 % 來自東北亞線，因此在 2017 年底，雄獅與深耕日人來台市場的保保旅行社合資成立「雄保聯合國際旅行社」，在台人旅日的出境市場中，主打高毛利的頂級日本系列團以及客製包團，走精緻化路線，目標客群鎖定高階旅遊客層，走出市場品牌區隔性。入境市場的部分除了保保旅行社原本掌握的廣大日本客群，也搭上政府新南向政策的風潮，瞄準東南亞客源的。

隨著自由行風潮興起，旗下品牌「旅天下」將多元的旅遊元件進行包裝，與多家廉價航空合作，推出平價的「半包式旅行團」，主打年輕、想跟團但又想要有自主彈性時間的客群。平台上的旅遊行程數量數百種，除了可在官網上即時訂購，全台實體門市也提供實體通路服務。旅天下也開放加盟，透過集結具有人脈優勢的當地中小型業者，增加市占率，目前已加盟業者如專精印度旅遊產品的「世群旅行社」。

2017 年推出的手機 APP《Journey On》是針對入境台灣的外國旅客所研發的平台，內容包含旅程、美食、票券三大類，是為了解決旅程中可能發生的破碎化服務需求，而平台上的商品主打深度的在地台灣生活，例如寺廟禪修、一日農夫等體驗行程。此應用程式除了代表雄獅 O2O 營運模式的創新，也是以目的地旅遊做為營運策略主軸，耕耘台灣的入境市場。

小結

雖然旅遊業去中間化的趨勢，擠壓了傳統旅行社的生存空間，但雄獅不斷的進行創新，擴展國際事業版圖，掌握了媒體宣傳管道，跨足多方產業，將品牌帶向生活休閒的領域，營造了質感旅遊與生活的結合，這就是為什麼雄獅永遠跑在產業的前頭。

資料來源：雄獅法說會資料、雄獅年報、TTN 旅報、欣傳媒

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說到台灣的平價咖啡店，偏好三角窗的選址策略，玻璃櫥窗內展示著蛋糕與麵包，零星的座位設置於戶外騎樓下，消費者點了咖啡、買了小餐點就外帶離去，這是你我都熟悉的「85 度 C」，股票代號為美食-KY（2723-TW）。

85 度 C，這個耳熟能詳的店名也取的有趣，創辦人吳政學的小舅子喜愛喝咖啡，有天心血來潮拿著溫度計去測量咖啡，發現攝氏 85 度 C 的水沖出來的咖啡最好喝，這個無心插柳的小發現，便成了吳政學在創業取店名時的靈感來源。

吳政學的創業動機，是想將五星級下午茶的口感與享受，用親民的價格帶給普羅大眾，加上看準不少飯店主廚想要自行創業，吳政學當時便找上亞太會館點心房的主廚，如此一來，85 度 C 明確的市場定位——「高貴不貴」便這般成形了。其實吳政學的創業哲學有跡可循，對於大眾市場特別有感的他，曾開過髮廊、鞋業加工廠、珍珠奶茶、熱到家比薩…，類型均是鎖定在「平民經濟」，這也是 85 度 C 和其他咖啡廳相比，關鍵的差異化策略。

2004 年 85 度 C 第一家門市座落於新北市永和，隨後很快就擴張至全台灣，僅花了 3 年多的時間就開出了 300 家店。從上圖可以清楚發現，85 度 C 積極向海外發展的企圖心，其展店速度之快，海外足跡迅速遍及了澳洲、中國、美國與香港；在歷經 13 年的耕耘後，2017 年 7 月於美國德州休士頓誕生了全球第一千家門市，2017 年總計在美國共新增了 15 間店。

85 度 C 旋風式的拓展版圖，為大眾所津津樂道，經常拿它與星巴克（Starbucks, SBUX-US）相比較，這個本土的烘培品牌，以破壞性創新之姿進入市場，究竟是如何與洋品牌霸主星巴克相抗衡呢？下表列出幾項 85 度 C 與星巴克差異化的經營策略。

身為後起之秀的 85 度 C，無疑是利用競爭對手的剩餘價值，發想出其獨特的戰略。

• 目標客群與選址策略

大多的咖啡廳均營造悠閒氛圍，消費者在店內坐上幾小時，購買的除了那杯咖啡，還有品味和享受。85 度 C 則鎖定「流動」的顧客，由於商圈內聚集的人潮在一天中終將會返家散去，所以 85 度 C 反而將店面設在商圈的外圍，讓顧客買了麵包和咖啡即外帶離去，不太需要座位，避開商圈核心黃金地段再加上所需店面坪數小，減少了開店的成本，也能同時藉由顧客外帶商品，提高品牌知名度，據統計 85 度 C 的外帶率高達 90%。

• 麵包與蛋糕

選址策略連帶道出了 85 度 C 與競爭對手的差異，吳政學認為，顧客對於咖啡的好壞沒有特別的敏感，反倒是糕點好不好吃，一口就清楚明白，所以他一成立 85 度 C 時就設置中央工廠，大量推陳出新的研發麵包、蛋糕。同時，看準星巴克主打咖啡，位於一旁的 85 度 C 就特地將蛋糕往透明櫥窗推，讓兩旁對街的行人都能看見，也因為不需設置內用座位，店內就只擺設糕點和冷藏櫃和烘培用器具，咖啡、麵包和蛋糕的銷售三者兼顧。

面臨的困難與危機

在全球浩浩蕩蕩的展店，以質優價廉為招牌席捲海內外，在亮麗的總店數量背後，85度C 也有弱點。

• 品質控管

由於 85 度 C 一開始就走外帶的經營模式，所以座位大多零星的設置於戶外騎樓下，時常能見到學生坐著嬉笑閒聊，或是阿嬤帶著孫子享用小蛋糕，畫面溫馨親民，但這樣的開放空間是把雙面刃，難免會顯得雜亂無章、不整潔，增加了環境管理的難度，在平價與品質的維護之間取的適當平衡是它的第一個問題。

• 品牌定位

此外，隨著 85 度 C 一路向海外進軍，尤其進入中國市場時，面臨的競爭者不再只是星巴克，這出現了品牌定位的問題。在台灣發跡時，85 度 C 從星巴克較不注重的烘培商品著手，核心競爭力由咖啡、麵包和蛋糕三者所組成，這確實彌補了星巴克的不足，但同時間主力產品卻也分散。當競爭對手頓時增加，許多企業在特定領域已成規模，模糊的定位使得 85 度 C 在咖啡與烘焙食品兩方面都沒有優勢。

• 價廉好複製

不精確的品牌定位也產生價廉容易複製的問題。平價的烘焙食品技術成分不高，很容易遭到同產業者的複製，若再加上品牌本身沒有清楚的定位，難以讓民眾在有需求時，第一個想到 85 度 C 消費。85 度 C 當初以獨特的商業模式崛起，但當吃麵包和喝咖啡逐漸不再只為了充飢，因應民眾消費力提升下的潮流轉變，品牌要如何改變戰略，維持它獨特且吸引人之處。

小結

咖啡與烘培業的市場飽和，每年不乏新進者一波接著一波的參與競爭，價格親民的路易莎咖啡即為一例。當 85 度 C 採取的咖啡結合麵包坊型態已不再具有優勢，品牌是否應該要重審定位與價值？若要持續走平價路線，要如何與克莉絲汀、麵包新語等麵包店相比？咖啡則又和麥當勞（McDonald’s, MCD-US）（McDonald’s Co, MCD-US）等速食店、便利超商有何差異？當民眾在有何種特定需求時，會在第一時間想起 85 度 C 這個品牌？這些都是 85 度 C 要進一步思考的問題。

參考資料：台灣經貿網、天下雜誌、每日頭條、新網路科技、美食年報

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獲利能力

​美食達人股份有限公司自 2005 年成立後，陸續出資、轉投資設立若干企業，爲了向台灣證交所申請上市，於 2008 年 9 月進行組織架構重整，將部分原先的公司辦理清算，並設立 Gourmet Master Co, LTD 成為所有合併個體的控股公司，所以我們從 2009 年開始進行各項財報數字比較。

從 2009 年以來，85 度 C 的營收可說是動能十足，每年都以穩定的速度增加，歸因於 85 度 C 從未停歇的展店腳步，在海內外平均一個月約開出六家店，截至 2018 年底，累計在全球已有 1,135 間門市，這樣積極的提高店數確實帶動了營收節節創新高。毛利率同樣成長，只是表現較為平緩，10 年來從 50% 逐漸增加到近 60%。

2014 年是營業利益率的轉折點，爲因應快速過大的營運版圖，85 度 C 持續優化其營運結構，包含推出新型態店面、積極與電商合作、開通行動支付服務，以及在海外門市販售台灣文創產品、提高通路價值⋯⋯等等；上述努力的成效終於在 2015 年開始收割，單店坪效與獲利的提升，使得營業毛利的增幅大於營業費用的上漲，讓營業利益率有所起色。

營收分佈與市場概況

85 度 C 的版圖大致可分為三個地區：台灣、中國與美國，各地區的市場概況和競爭對手有所不同。

在品牌發源地——台灣，咖啡豆的進口數量持續成長，根據財政部的統計資料，2008 年台灣咖啡豆（包含熟豆與生豆）進口量為 1 萬 1,600 公噸，隨後逐年增加到 2018 年的 3 萬 5,800 公噸；而刺激咖啡豆需求量的主要原因之一，就是便利超商現煮咖啡，你是否發現，不論何時的便利超商，總有川流不息的顧客在等待現煮咖啡，更遑論上下班尖峰時段那些大排長龍的隊伍？

統一（1216-TW）和全家（5903-TW）好幾年前就有咖啡品牌，但要真正形成風潮是在 2007 年。統一超商以「整個城市都是我的咖啡館」為品牌主張，現代都會風的形象讓 City Cafe 銷售量開始爆炸式的成長，大眾從此接受並習慣購買超商的現煮咖啡。平價咖啡市場變得競爭激烈，尤其台灣便利超商密度高，經濟部 2017 年底統計，平均每 2,211 人就一家，因此 85 度 C 的競爭者不止最初的高單價星巴克（Starbucks, SBUX-US），還有這些擁有駐點通路優勢的連鎖超商。

中國在 2010 年已成為 85 度 C 最大的市場，在最高峰曾一度貢獻了七成的營收。中國咖啡市場潛力大，消費主力為 80、90 後的辦公室白領，第一財經商業數據中心在報告中指出，中國咖啡人均年飲量只有 0.03 公斤，與全球平均 1.25 公斤還有很大的距離，除了在上海等一線城市發展，二、三線城市以及茶文化根基深厚的鄉鎮，都還有很大的開發潛力。此外，目前中國的消費有 84% 是即溶咖啡，然而隨著消費升級，品質較高的現磨咖啡成長空間可觀。

中國咖啡線上市場有淘寶、天貓，線下的規模也蓬勃發展，除了傳統的連鎖品牌，海外 Blue Bottle 帶動了精品咖啡的發展，「新零售（3085-TW）模式」的瑞幸咖啡，則提供門市半徑 2 公里內都能外送的服務，增加品牌覆蓋面積。85 度 C 的營收重度仰賴中國客源，除了與阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）合作之外，仍需因地制宜的調整策略，與當地眾多競爭對手抗衡。

美國到目前為止都是最大的烘培消費地，儘管成長率略低於新興市場，在這樣趨近飽和且成熟的地區，產品差異化就更加重要，因此 85 度 C 在美國的策略著重在烘培產品，除了以熟悉的家鄉味吸引海外華人，85 度 C 也融合中西思維研發新款現烤麵包，成為搶手的商品。

結論

中國與美國是 85 度 C 目前的發展重心，大量展店的策略下順利帶動營收成長，而兩地都還有很大的成長空間。在幅員廣袤的中國，互聯網與門市的線上、線下整合尤其重要；以烘焙為主食的美國，85 度 C 選擇以精緻新鮮的現做麵包作為主力軍，美國市場對於集團的營收貢獻持續增加。

參考資料：財政部統計處、經濟處統計處、美食 KY 年報、第一財經商業數據中心

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• 美食-KY（2723）高貴不貴的飲料品牌
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漢來美食的獲利能力

飲食是生活之必須，在營收方面並不會有太明顯的淡旺季之分，然而每逢佳節必然會推高民眾上餐館大啖美食的意願，也因此每年 Q1 和 Q4 的營業額會比較高。此外，漢來美食每季的食材成本趨近營業收入的六成，這歸因於漢來美食不均衡的品牌分佈，光是「漢來海港自助餐」便扛起了公司整體五成的營收，而自助餐本身就是食材費用較沈重的餐飲型態，因此漢來美食的毛利率只落在四成出頭。最後再扣除林林總總的營業費用，所剩的營業利益率在 5% 和 10% 間波動。

飯店幾乎都設有餐飲部門，而規模較大的連鎖餐旅集團通常會推廣旗下的餐廳，開放給非飯店住宿的民眾前來用餐，如果要舉例出幾間高檔的自助餐廳，答案不外乎會有「晶華（2707-TW）——柏麗廳」、「寒舍（2739-TW）艾美——探索廚房」、「國賓（2704-TW）- 明園西」… 等，以及不是附設於飯店內的「響食天堂」和「豐Food海陸百匯」… 等，參考上述有上市櫃的公司2018年報，會發現彼此間餐飲部門的毛利率相差甚大，國賓有 37%，但相對的寒舍僅有 28%，晶華也僅有 23%，可見在高檔的自助餐廳內漢來的毛利率較高。

晶華和漢來美食的共通點為：除了自助餐和宴會廳兩項餐飲型態，尚有開設其他各式的餐廳。欲走出飯店、到坊間以新品牌的姿態展店，就需投入更多的精力行銷、提升品牌知名度，與當地原有的商家競爭，尚須評估展店的地理位置等環境因素，細看漢來美食的 2018 年合併財報，推銷費用就佔了營業費用的八成，在行銷策略上下足了功夫，這也解釋了為何漢來美食在進軍上海時轉變經營策略，改由將品牌授權給當地業者，由熟悉環境的業者進行宣傳，漢來美食再受託經營代管。

漢來美食的現金流

看完損益表、了解漢來美食的獲利能力後，接下來我們再搭配現金流量表，檢視公司的營收入是否有實際轉為金流。

這兩年漢來美食的營業現金流大致穩定，扣除資本支出後的自由現金流也幾乎為正，代表漢來美食在積極增加分店數量的情形下，公司營運所賺的現金尚足以支援這些投資支出，在維持競爭力的同時不至於入不敷出。

然而有時漢來美食的淨現金流卻不甚亮眼，原因如下：在投資現金流中，漢來會將現金拿去放定存，在會計科目上認列成其他金融資產，造成投資現金流支出；融資活動則是因爲持續償還長、短期借款，或是庫藏股購回支出以及每年 Q3 一次性的現金股利發放等。

公司展店動作頻頻，尤其是海港自助餐在進駐商場時，總經理林淑婷要求店面空間至少 400 坪以上，才能滿足期望回收年限，而 2017 年 Q4 漢來美食更是一口氣開出四家餐廳，因此可在未來幾個季度中觀察，這些新成員是否成功為集團挹注營運現金流。

結論

近年來台灣的餐飲市場一直在成長，其中漢來美食所處的餐館業也不例外，根據經濟部統計處的資料顯示，餐館業的營業額年年都在增加，但市場淘汰率高，為了維持競爭力，漢來美食持續有在擴張產能、開發新品牌。

漢來美食在股市上是一枚新星，不少現階段因展店所投入的資金或許還沒能收穫成果、反映在財報數據上。此外，漢來美食跨海進軍中國以及泰國看重的是其龐大的客群，然而能否在新市場打響知名度、進而獲利，都還有待後續長期的觀察。

參考資料：鏡週刊、財報狗、中時電子報、晶華年報、寒舍年報、雲品（2748-TW）年報

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廚師將準備好的料理和酒食放置在長型的大桌子上，顧客自行夾取食用，如此一來顧客可以依照自身的喜好，對各項食材拿捏食用的多寡，二來餐廳業者能省下人力成本，不需要親自為每一桌客人進行點餐、送餐服務。

提到自助餐和各式海鮮，你心中應該會浮現出「漢來海港自助餐」，這個遠近馳名、從高雄發跡、一路往北展店、再跨出台灣進攻海外的海港餐廳，名列於許多饕客的口袋名單。漢來海港在台灣有 7 家連鎖據點，上海與西安各一家，不意外的，他是上櫃公司——漢來美食（1268-TW）的金雞母，在漢來美食旗下總共 15 個品牌中貢獻了 53% 的營收，海港與漢來軒、名人坊、上海湯包、蔬食是公司的五大品牌。

漢來與國揚（2505-TW）的交織故事

餐廳通常只是一間飯店的配角，然而漢來美食是如何從一位配角，一路茁壯成今日在兩岸擁有 36 間餐廳的上櫃觀光股呢？這就要追溯至 1995 年落成啟用的高雄漢來新世界中心，這棟摩天大樓包含漢神百貨以及漢來飯店兩項事業，當時國揚集團創辦人侯西峰和國泰集團二代蔡辰男各佔五成股權，約兩年後侯西峰買下蔡辰男手中的股份，一肩扛起兩家公司的營運。

然而國揚在 1998 年爆發財務危機，漢神百貨與漢來飯店也都是虧損累累，由於整體事業營運困難，飯店的食材款項積欠嚴重，讓許多供應商直接斷絕往來。經歷風雨、待國揚逐漸回到正軌後，侯西峰開始漢來新世界中心整棟大樓的改造工程，他在 2003 年將飯店中的餐飲事業分割獨立出來，一方面飯店不需負責餐飲的虧損，還能向餐飲收取租金；另一方面餐廳也不再侷限於飯店的一部分，可以向外擴展。

單飛後的餐飲部門先是成立了漢欣國際股份有限公司（2011 年更名為漢來美食），而後逐漸往北，在台中、桃園、台北等設立多家分公司，2017 年以每股 150 元掛牌上櫃，如今已經擁有 14 個自有餐飲品牌，另外獨家代理香港米其林二星粵菜餐廳「名人坊」，餐飲涵蓋中、西、日式料理。至於從前的老東家漢來飯店與漢神百貨也紛紛稱霸南台灣，而整棟漢來新世界中心大樓在 2016 年已出售給台灣人壽，並採取售後回租方式繼續營運。

經營方式

「主廚領軍」是漢來美食與同業最大的區別，讓總經理林淑婷發想出「主廚兼任店長」制度的原因，是她在與內場溝通後發現，師傅有時候會聽不進他人對菜色的建議，如若賦予廚師更多的權力和責任，再加上業績分紅的誘因，他們便有改變的動力，對客人的反應更加重視。

直接讓主廚擔任店長的優勢之二，是因為廚師即是身處廚房第一線，比外人更熟悉食材的用量、廚房各部位的運作與合作，再加上公司內部的管理課程培訓後，廚師店長就能擁有餐飲成本控管、採購及廚房管理方面的能力。

觀察漢來美食的品牌佈局，可以分為「飯店」與「百貨」兩個體系。飯店體系泛指所有 14 個位於漢來飯店中各樓層的餐廳，均走精緻高檔路線。而大約在 2011 年左右，台灣民眾到百貨公司用餐已成為常態，因此漢來美食開始帶著有特色、話題性的品牌進駐百貨公司，開設品牌分店，發展出了百貨體系。

而百貨體系的經營方針強調「品牌話題性」。我們可以從百貨公司餐飲型態的轉變說起：最初百貨公司的用餐地點通常都在 B1 美食街，所有並排的餐飲櫃位共用開放空間的座位，民眾自行點餐、自行尋找座位。後來電商崛起、景氣衰退等因素，百貨業者開始藉由具有話題性、必須親身體驗的餐飲品牌來吸引人潮，因此逐漸發展出「店中店」的形式，讓進駐的餐飲品牌公司直接在商場開設分店，餐飲品牌仰賴百貨商場的客源，亦能減少行銷成本。

小結

飲食乃人民生活之必須，近五年台灣餐飲業營業額平均成長幅度為 2.77%，餐飲需求穩定，然而如何在百家爭鳴、潮流更替迅速的市場中站穩腳步，是餐飲業者最重要的課題。漢來美食由於餐飲陣容龐大，因此各餐廳的共購經濟效益能降低食材成本，著名的漢來海港自助餐即是標榜「高貴不貴」的形象，以高 CP 值、高檔海鮮來打響名號並鞏固顧客忠實度。

在未來的發展方向上，除了維持現有的五星級形象，並繼續將旗下五大品牌拓店至更多百貨商場，漢來美食也考慮建立平價品牌，擴大客戶基礎以提高市場滲透率，此外，代理名聲響亮的國外品牌也能增加自身知名度，有助於與百貨業者互利共生。

參考資料：財訊、商業週刊、中時電子報、NOM magazine、漢來美食年報、漢來美食法說

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漢來美食的獲利能力

飲食是生活之必須，在營收方面並不會有太明顯的淡旺季之分，然而每逢佳節必然會推高民眾上餐館大啖美食的意願，也因此每年 Q1 和 Q4 的營業額會比較高。此外，漢來美食每季的食材成本趨近營業收入的六成，這歸因於漢來美食不均衡的品牌分佈，光是「漢來海港自助餐」便扛起了公司整體五成的營收，而自助餐本身就是食材費用較沈重的餐飲型態，因此漢來美食的毛利率只落在四成出頭。最後再扣除林林總總的營業費用，所剩的營業利益率在 5% 和 10% 間波動。

飯店幾乎都設有餐飲部門，而規模較大的連鎖餐旅集團通常會推廣旗下的餐廳，開放給非飯店住宿的民眾前來用餐，如果要舉例出幾間高檔的自助餐廳，答案不外乎會有「晶華（2707-TW）——柏麗廳」、「寒舍（2739-TW）艾美——探索廚房」、「君品——雲西軒」⋯等，以及不是附設於飯店內的「響食天堂」和「豐 Food 海陸百匯」⋯等，參考上述有上市櫃公司的 2017 年報，會發現彼此間餐飲部門的營業利益率相差甚大，寒舍高達 28%、君品所屬的雲品（2748-TW）集團也有 19%，至於晶華則落在 9%，與漢來美食較為相近。

晶華和漢來美食的共通點為：除了自助餐和宴會廳兩項餐飲型態，尚有開設其他各式的餐廳。欲走出飯店、到坊間以新品牌的姿態展店，就需投入更多的精力行銷、提升品牌知名度，與當地原有的商家競爭，尚須評估展店的地理位置等環境因素。

細看漢來美食的 2017 年合併財報，推銷費用就佔了營業費用的八成，在行銷策略上下足了功夫，這也解釋了為何漢來美食在進軍上海時轉變經營策略，改由將品牌授權給當地業者，由熟悉環境的業者進行宣傳，漢來美食再受託經營代管。

漢來美食的現金流

看完損益表、了解漢來美食的獲利能力後，接下來我們再搭配現金流量表，檢視公司的營收入是否有實際轉為金流。

這兩年漢來美食的營業現金流大致穩定，扣除資本支出後的自由現金流也幾乎為正，代表漢來美食在積極增加分店數量的情形下，公司營運所賺的現金尚足以支援這些投資支出，在維持競爭力的同時不至於入不敷出。

然而有時漢來美食的淨現金流卻不甚亮眼，原因如下：在投資現金流中，漢來會將現金拿去放定存，在會計科目上認列成其他金融資產，造成投資現金流支出；融資活動則是因爲持續償還長、短期借款，或是庫藏股購回支出以及每年 Q3 一次性的現金股利發放等。

公司展店動作頻頻，尤其是海港自助餐在進駐商場時，總經理林淑婷要求店面空間至少 400 坪以上，才能滿足期望回收年限，而 2017 年 Q4 漢來美食更是一口氣開出四家餐廳，因此可在未來幾個季度中觀察，這些新成員是否成功為集團挹注營運現金流。

結論

近年來台灣的餐飲市場一直在成長，其中漢來美食所處的餐館業也不例外，根據經濟部統計處的資料顯示，餐館業的營業額年年都在增加，但市場淘汰率高，為了維持競爭力，漢來美食持續有在擴張產能、開發新品牌。

漢來美食在股市上是一枚新星，不少現階段因展店所投入的資金或許還沒能收穫成果、反映在財報數據上。此外，漢來美食跨海進軍中國以及泰國看重的是其龐大的客群，然而能否在新市場打響知名度、進而獲利，都還有待後續長期的觀察。

參考資料：鏡週刊、財報狗、中時電子報、晶華年報、寒舍年報、雲品年報

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由營收組成的改變，我們可以看出為升與時俱進的研發新產品。從傳統零組件擴大至胎壓偵測器（Tire-pressure monitoring system, TPMS），2018 年開始將毫米波雷達產品納入事業版圖。

為升早期的業務重心是汽車零組件，項目囊括了電裝開關、引擎類零件、感應器等等。2012 年末發表適用於市面上 98% 車款的的第三代通用型胎壓偵測器後，此項產品的營收比重在 2014 年一舉躍升至四成，如今已成為主要的營收來源。2016 年收購的至鴻科技專精於無線電通訊系統，未來在與毫米波雷達技術整合之下，將貢獻營收成長。

為升獲利率代表的意義

觀察為升近 8 年的獲利率，有三項值得注意的事：第一、2011 年的獲利率最低點，是由營收減少且產品成本提升所導致，就長期來看實屬特例；第二、當 TPMS 在 2014 年進入量產後，顯著提高了獲利率的增幅；第三、為升在 2016 年進行大幅度的公司規模擴大，拉高了營業費用，營業利益率也因此在 2015 年的最高點後開始下滑。待未來公司產品與技術逐漸成熟後，獲利能力有望再創一波高峰。

至鴻科技營收與為升毛利率的反向關係

2016 年 2 月收購的至鴻科技，其業務以承接政府標案為主，營收的認列方式依照 IFRS 新制採用完工比例法，由於專案初期必須先建置高成本的硬體設備，因此會拉低為升的毛利率。

下圖將至鴻科技對為升合併營收的貢獻獨立出來，可以看出當至鴻科技佔為升營收比重上升時，公司整體的毛利率有下降的趨勢。此外，至鴻科技在 2018 年 7 月取得了台鐵「平交道障礙物自動偵測系統 293 處」標案，這項標案在未來對毛利率的影響值得追蹤注意。

未來營收成長引擎：毫米波雷達產品

毫米波雷達的用途廣泛，再搭配攝影機一同工作，雷達與影像的融合能提供駕駛人更精準的資訊。

為升自行研發 24GHz 和 77GHz 雷達的軟、硬體，包括核心技術的雷達演算法，多天線模組及射／基頻電路等等，由於是自主開發的技術，因此比競爭對手更具產品客製化的優勢。為升已打入了美國重型卡車 AM 市場，現階段的目標客戶為中國汽車品牌大廠，欲藉此機會將自家的雷達產品推進 OEM，分食這塊市場大餅。

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電裝開關的毛利率低、市場冷門是公司主要的難題，董事長尤山泉於 2003 年在底特律嗅得商機，決定投入胎壓偵測器（Tire-pressure monitoring system, TPMS）的研發生產，五年後推出全球第一台通用型胎壓偵測器，隨著美國、歐盟、日本與台灣相繼立法將 TPMS 列為新車標配，為升擁有的專利保護讓它成為領頭羊。

此外，為升也搭上汽車智慧化與安全化的熱潮，在 2016 年收購專精於通訊產業的至鴻科技，並設立轉投資公司為昇科科技，專門朝 ADAS 領域發展，將 24GHz、77GHz 和 77GHz 毫米波雷達技術納入事業版圖。

營收組成

在營收組成上，擁有專利保護的胎壓偵測器是最大收入來源；其次佔有 37.49% 的汽車電機開關，是為升初期的重心業務，此類別的產品正從傳統機械式開關轉為電子式，以開啟車門方式為例，指紋辨識啟動系統正逐漸取代鑰匙。

由於電機開關毛利相對其他業務較低，且汰換需求不如 TPMS，營收比重持續遭到其他項目分食；而無線電通訊設備都來自至鴻科技承接的政府標案；最後，毫米波雷達在 2018 年開始出貨，隨著滲透率提高，將是未來營收成長的主要動能。

獨立式、胎內式 PUR TPMS 是為升最著名的產品，佔了五成的營業比重，PUR 是Programmable、Universal、Replacement 三個字的縮寫，分別代表可編程、全球通用以及可替換之意。TPMS 基本運作原理是透過感測器偵測輪胎的氣壓與溫度，並且以無線射頻（Radio Frequency, RF）方式，將特定的通訊訊號即時傳輸到車內的接收裝置。

利用電磁波在空中傳遞訊息的技術在各國均受到政府限制，每個國家有各自的通訊協定，用以分配各頻段的使用權，TPMS 使用的是免許可頻段，意即無需許可證或費用，然而免許可頻段並非全球一致，舉例來說美國是 315MHz，歐洲則是 434MHz 。

此外，感測器內的編程也會因車廠、車款、出廠年份各有差異，也就是說市面上傳統的感測器並不通用，因此維修廠有極大的囤貨壓力，需備齊各種規格，以利上門顧客即時維修。感測器的平均使用壽命約 5～10 年，且每換一次輪胎就得進行更換，為升為了打破各家感測器的藩籬，研發出 PUR TPMS。

PUR TPMS 的操作方式，是藉由感應器輔助裝置（sensor AID）觸發、取得原車感應器的編碼序號（ID Code），再將此編碼序號寫入為升的通用型感應器（Uni-Sensor）進行替換，與各家廠商不同規格的感測器均能相容。如此一來，為升打通了市面上 98% 車種的感測系統，即使有新車推出，只要將 sensor AID 連網後做線上更新，就可以對此車款的感應器進行解碼與更換。

而汽車電機開關產品雖然包羅了汽車內各種方向燈、雨刷、電動窗、車門把手等開關，但汰換需求低，可能車子開到壞它還不會壞，因此即使產品種類繁多，但對整體營收貢獻不如 TPMS；毫米波雷達產品已運用在盲區偵測、開門警示、自動調整巡航控制和駕駛人狀態監測等系統，為升擁有自主技術可將使用相同頻率的功能整合至同一組雷達，高度客製化是一項優勢。

市場概況

由於台灣汽車市場規模小，壓縮零組件廠商配合國內全車原廠委託製造（Original Equipment Manufacturing, OEM）產銷的獲利空間，在切入國際原廠市場時又遇到大廠認證與運送問題，再加上訂單會隨著主要客戶的走下坡而首當其衝，綜合上述原因，為升選擇先切入相對穩定的歐美售後服務維修市場（After Market, AM），再從亞洲開始逐漸打入原廠市場。

TPMS 在 AM 上，有鑒於前些年全球經濟低迷，汰舊換車的年限拉長，市面上舊車比例增加，對未來的替換需求有所助益。原廠市場則受到相關法規的帶動，估計北美地區每年平均約可銷售 5,000 萬顆胎壓偵測器，歐盟地區為 4,000 萬顆，日本、中國、印度也開始採取立法程序，屆時亞洲將成為全球最大 TPMS 新車市場，保守預測每年會有 1.6～2.2 億顆的需求，而目前九成的國際原廠市場由 Schrader、Continental、Pacific、ZF TRW 和 HUF 五大廠商所把持。

毫米波雷達的部分，目前產品已出貨給美國 AM 的露營車和校車使用，WardsAuto 公布的數據顯示：美國重型卡車的年銷售量約為 43 萬輛，是一項穩定發展的產業。

同時中國汽車主機廠是 OEM 市場中的目標客群，為升正積極與中國本土汽車品牌合作開發新車款，預計 2019 年會有訂單發酵，根據中國汽車協會統計資料，2016 年大陸主機廠自主品牌銷量 1,397.58 萬輛，合資品牌銷量 1,527.49 萬輛，龐大商機可見一斑。國內同樣參與毫米波雷達市場的競爭對手有明泰（3380-TW）和啟碁（6285-TW）。

小結

現階段 TPMS 是為升營收的基石，主要銷售地區——美國至今仍是全球最大的汽車市場，亞洲地區則逐漸崛起，不論是 AM 或是 OEM，只要路上有汽車在行駛，都有 TPMS 的需求，因此市場十分穩定。

至於雷達產品，是未來 ADAS 的關鍵技術，因此為升在這項產品上的收益正待發酵，此外，2016 年收購的至鴻科技則專精於無線通訊技術，是為升佈局搶攻自駕車與車聯網系統的重要夥伴，綜上所述，為升持續的轉型讓他能夠與時俱進，不被時代所淘汰。

資料來源：為升年報、為升法說會、天下雜誌、MoneyDJ、搜狐科技

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原相著重於設計研發應用型 CMOS 影像感測器（CMOS Imaging Sensor, CIS），在 2014 年 9 月推出穿戴裝置——業界最小的心律感測器，2016 年大尺寸光學觸控產品打入中國教育白板和商務會議市場，LOD （Linear Optical Detetion） Sensor 則在 2017 年成功導入電競產品並量產出貨。

逐年上升的研發費用，可以說明原相持續在進行新產品的研發，而應用型 CIS 擁有較高的毛利率，隨著所占營收的比重越來越大，推高了原相的毛利率。

此外，客戶委託設計（Non-Recurring Engineering, NRE）的一次性收入認列，也是推升毛利率的一大動能。穩健成長的的毛利率再各自與前一年的研發費用進行配對比較，會發現原相持續投入研發，並且效果有成。

高營業費用壓低營業利益率

利基型 CIS 猶如兩面刃，雖說仰賴的專利保護擁有高毛利率，但同時要投入高額的研發費用也拉低了營業利益率。所幸，連續五年支付給 Avago（Avago, AVGO-US）的權利金到 2017 年第一季為止，少了此項營業費用壓頂，獲利能力可望躍進。

產品三大組合：滑鼠、遊戲和其他

受惠於任天堂（Nintendo, 7974-JP）Switch 的熱銷，遊戲晶片銷量自 2016 年開始明顯上升，分食了部分滑鼠晶片的佔比。其他產品項目包含：心率感測、手勢控制等目前出貨量仍不大，但比例有緩慢些微的成長。總歸而言，滑鼠仍以 60% 以上的比重占業務最大主力

原相的晶片九成以上均銷往海外，客戶舉凡新加坡 Razer（1337-HK）、日本任天堂、大陸海康威視（002415-CN）、韓國三星（Samsung, 005930-KR）、美國 Under Armour（UAA-US）以及德國賓士（Mercedes-Benz, Daimler AG-DE）等等。

原相本業穩定並持續進行投資

由營業現金流可知，原相的本業穩定，帳上營收確實有轉為現金流入，因此原相有能力持續地進行投資與股利發放。拆解投資現金流，主要為取得 IC 設計的專門技術和電腦軟體等無形資產，其餘以購買金融資產和投資性不動產為次大份額。在股利政策上，原相每年發放 2 元多的現金股利，帶來穩定的融資現金流支出。

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與同為旅館服務業的 4 家上市公司：晶華（ 2707-TW ）、國賓（ 2704-TW ）、六福（ 2705-TW ）、夏都（ 2722-TW ）相比，於 2015 年興櫃、2016 年上市的雲品，EPS 自 2015 年以來均維持在 3 元以上，表現僅次於產業股王——晶華；而現金股利配發率也有約八成的水準，ROE 和 ROA 則大概各是 20% 和 10%。這支在台灣觀光飯店類股中的新起之秀，究竟內部運作如何？我們將以餐飲和客房兩部門分別進行探討。

餐飲部門

根據經濟部統計處資料顯示，國內餐飲業市場前景佳，營業額從 2012 年的新台幣 3,945 億元逐年成長至 2017 年的 4,523 億元；而餐飲業又可以再細分為：餐館業、飲料業和其他餐飲業三部分，在 2017 年的餐飲總體營業額中，餐館業以 84.6% 的占比位居分類大宗。

雲品的宴會和 buffet 業務即屬於餐館業，頤品大飯店的三個分館——新莊晶冠、新店北新和桃園民生館——總共可以容納 640 桌，搭配上品花苑自助餐，2017 年的餐飲總營收達 100 多萬，占雲品整體營收比重的 66%。

細看雲品 2017 年的財務報表，會發現餐飲成本高達約 8.2 億，也就是說餐飲業務雖然在總體營收的占比高於客房業務，但就毛利率而言前者只有約 18%，遠低於後者的 60% 左右。

從市場常態的餐廳成本結構進行剖析，食材費用普遍而言會是最大的支出，大約占營收比重的 35%～40%，人事費則通常以 20% 次之，這兩者的比例分配會根據不同型態的餐廳而產生差異，餐點價位越高、越重視用餐氛圍以及服務，則人事費用比例會提升，如果是像 buffet 這種強調性價比的餐廳，反之食材費用就會偏高，因此我們可以知道品花苑的食材成本負擔沈重。

雲品在 2018 年年中結束了品花苑的營運，改造成新品牌全力專攻婚宴市場，是看中宴會廳的未來獲利成長空間較佳。一來，婚宴的食材採購是需求驅動，菜色皆需要提前預訂，因此業者能夠確切控制備料的時程，反之自助餐因較難掌握客戶需求的變動，容易造成食材的浪費。

二來，傳統大眾因為習俗信仰的關係，婚宴會有明顯的淡旺季之分，然而新一世代的觀念逐漸改變，非吉日的場次開始增加，需求波動略趨於穩定。最後，宴客桌數的偏好也有所變動，早期以 50 桌次左右最為熱賣，現今市場需求有 M 型化的趨勢，雖說 70、80 桌數的場次依舊大有人在，然而偏好 30 桌上下的小資族人數卻激升，因此多廳設計的宴會廳，能夠在一個時段同時舉辦多個場次的婚宴，會比只有一個場地的高級飯店來得有利。

綜上所述，從營業成本乃至獲利成長空間，宴會廳各項都完勝 buffet，因此我們可以期待品花苑這次的品牌改造，會對餐飲營收帶來正向的影響。

新併購的君品大酒店以及新推出的婚宴新品牌「頤璽」均會在 2018 年 10 月開始併入雲品的財務報表，頤璽計畫可在婚宴會館中席增 100 桌，定位在一桌價格為 18,000 元的高檔路線，而君品則有雲軒西餐廳以及全台唯一獲得米其林三星榮耀的頤宮中餐廳，有了上述新品牌的加入與加持，依公司法說會預估可在 2019 年替雲品的餐飲業務多貢獻 2%、將營收占比拉高至 68%。

客房部門

觀光旅館業是一個重資產的行業，由雲品 2017 年財報可知，不動產、廠房及設備項目占了資產總額的 89%，因此入住率對於該產業尤其重要，客房若在該時段沒有銷售出去，便無法將營運的成本回收。

在固定資產方面，雲品與其他上市櫃觀光飯店集團股最大不同處、也是致勝關鍵，便是日月潭雲品溫泉酒店為自有土地及建築，與最明顯的六福相比，前者的營業費用率僅約 15%，遠低於後者的 35%，當租金節節高升的情形發生時，雲品不需擔心營業費用會因此激升，反之六福皇宮卻不堪成本選擇吹熄燈號。

接著我們以四部門分析（PEST Analysis），從政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和科技（Technological）四個角度搭配各項數據，探討雲品在住宿領域上的表現。

首先政治方面，台灣因為內需市場小，產業普遍受國際關係影響大，因此分析住宿客源國是有其必要。但值得注意的是，雲品的住宿業務主力——日月潭雲品溫泉酒店，其客群是以國內旅客為主，比例高達 78%，其餘港澳、中國、日本和東南亞等占比均為個位數，也因此儘管近年來台觀光旅客人數成長趨緩，陸客大幅減少，雲品的入住率仍能維持在 8 成以上，2017 年客房部門的營業收入與 2016 年相比有些微增加。

君品大酒店的客源五成以上為日韓和港澳，分別佔了 32% 以及 20%，與雲品酒店大不相同的是台灣住宿客只有 13%，將君品納入事業版圖後，雖說受國外旅客、經濟等因素影響會增加，但總體而言可以改善雲品在住宿客源上嚴重不均衡的問題。

再來是經濟因素，住宿業可說是依存在旅遊業之下，雖說國際匯率會影響旅遊消費力道，但是最主要還是整體經濟成長率會影響旅客們的消費意願。根據經濟部統計處 2015 到 2017 的資料，台灣的經濟成長率自 2015 年的 0.8% 躍升至 2017 的 2.9%，主要客群為國內旅客的雲品溫泉酒店，客房營收也從 2015年的 4 億 2,000 萬元漸增至 4 億 8,000 萬元。

君品大酒店客群較為多元，雖說就經濟成長率而言，主要客源國的韓國維持在 3% 上下，香港在 2017 年也達到 3.8%，中國則是有 6.9% 的成長，然而把來台旅客人次、房價與住用率的變化納入考量，君品的客房收入是有走下坡的趨勢。

從社會因素的角度切入，由於現今資訊傳遞迅速，媒體、社群的評論對於企業形象影響甚巨，雲品溫泉酒店在維持顧客忠誠度上表現優異，2017 年回頭客占整體客源超過五成，透過忠誠顧客的口耳相傳有助於品牌形象的建立。

最後在科技的部分，隨著旅客自主意識的抬頭，以及網路資訊量爆炸式的成長，機票與飯店房間的訂購不再仰賴旅行社代為操辦，因此各家住宿業者除了官網下訂系統的架設，也積極與各家旅遊線上訂房平台合作，爭取自由行散客的訂單。雲品溫泉酒店 2017 年 1 到 8 月的入住客群有 58% 為散客，其中又有 22% 是自行透過網路訂房，兩數值與 2016 年同期相比，分別增加了 2 個和 4 個百分點，我們可以合理推估，電商銷售已成為趨勢，網路下單的渠道會是影響訂單量的主要力量。

小結

同為觀光旅館並且跨足餐飲業的晶華、國賓可視為雲品的主要對手，然而雲品以多家宴會廳為主打，在餐飲市場上做出與競爭對手的差異化，住宿業的佈局也在 2018 年透過併購君品，增加五星級商務旅館的事業。

以幾項財務數據進行比較，自 2016 年以來單季營收年增率、單季毛利年增率、單季營業利益年增率，各自維持在 10%、15%、10% 左右，普遍高於晶華與國賓，唯 2018 第二季因品牌轉型的暫時性影響因素，使得上述數值為負，然而就整體而言，雲品的成長力道算是強勁，我們可以靜觀雲品在品牌轉型與併購行動之後的表現。

資料來源：就愛開餐廳、台灣旅宿網、中國時報、經濟部統計處、交通部觀光局、雲品年報、雲品財報、雲品法說會、台灣企銀徵信部報告、財報狗

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此外，雲品在 2018 年 6 月併購了台北君品酒店，事業版圖中增加五星級商務酒店，搭配君品酒店裡的明星中餐廳「頤宮」，在米其林三星光環的加持下，雲品的整體營運動能大增。

雲品營收兩大主要來源分別是餐飲和客房收入。

• 客房收入：為人知曉的日月潭雲品溫泉酒店，有 211 間客房，又可再細分為山景房、湖景房與套房。
• 餐飲收入：館外餐飲事業有北台灣最大的自助餐「品花苑」，共 650 個席次，已於 2018 年 5 月結束營業。頤品大飯店則是承攬大型宴會服務，以平價奢華為訴求。

雲品與其母集團介紹

雲品國際酒店股份有限公司隸屬於雲朗觀光集團，雲朗集團前身為中信觀光，在 2008 年由台泥（1101-TW）董事長張安平接手後，將中信體系下的舊旅館重整、更名，如今雲朗在國內旗下共有君品、雲品、翰品、兆品、中信五個飯店品牌，分別以不同的飯店定位，主攻高、中、低價位市場；海外事業則在義大利積極收購莊園式旅店，進軍歐洲旅館飯店業，現已有羅馬、威尼斯、佛羅倫斯等五個據點，客群鎖定金字塔頂級旅客。

雲朗在 2016 年從集團內切割出營運、獲利均穩健的雲品事業獨立掛牌上市，而雲品旗下包含三大事業：日月潭雲品溫泉酒店、品花苑自助餐廳以及宴會廳頤品大飯店。

雲品溫泉酒店前身為中信汎麗雅飯店，坐落於南投縣魚池鄉，是台灣熱門觀光景點日月潭周圍著名酒店，211 間客房都有獨立湯屋，是該區唯一擁有天然溫泉 SPA 的酒店，亦是台灣少數擁有自有土地及建築的觀光旅館。

品花苑是北台灣最大的自助餐廳，以歐洲 18 世紀花園風格作為室內設計方向，然而自助餐的人力和食材成本負擔較重，以長期獲利結構而言，無法與宴會廳業務相比，因此為了因應市場變化並提高未來獲利成長空間，品花苑在 2018 年 5 月熄燈並進行改裝，將會在 2018 年第四季推出全新品牌「頤璽」，變身為新北最高檔婚宴場館。

頤品大飯店在 2014 年進駐新莊，而後陸續在新店和桃園兩處增設據點，承攬大型尾牙、春酒、婚宴與工商團體宴席。

婚宴市場

結婚市場所涵括的範圍很廣，舉凡喜餅喜帖、婚紗拍攝、婚禮顧問、珠寶、蜜月以及婚宴等等，在產業價值鏈中，又以婚宴所占比例最高，新莊、五股、泰山（1218-TW）和板橋等地區婚宴市場每年產值約新台幣 12 億元，因此雲品推出「頤品大飯店」和「頤璽」婚宴會館雙品牌，以價格差異化策略搶攻市場大餅。頤品大飯店定位在平價路線，目前在北台灣有三間分店；頤璽則著重頂級市場，目前有一間會館位於新北市。

自主性的包套式婚宴逐漸成為趨勢，年輕小資族群偏好有星級飯店的婚宴場地、服務和菜色，但同時又擁有自主選擇內容的彈性。雲品透過旗下品牌與母集團的資源整合，推出婚宴、義大利蜜月住宿結合的一條龍式婚宴專案，在百家爭鳴的市場中以差異化區隔出自家品牌。

然而市場需求有逐年遞減的趨勢，2017 年結婚對數為 138,034 對，與 2016 年的 147,861 對相比，年減 7.12%，更是近 5 年新低。同時間市場供給方卻不斷增加，競爭對手除了各大頂級飯店，如晶華（2707-TW）、國賓（2704-TW）等，較為平價的婚宴會館亦紛紛投入戰局，導致市場供過於求，未來如何因應群眾消費習慣的改變，並提供特色化的專案服務，會是在婚宴市場中致勝的關鍵因素。

住宿市場

在觀察觀光旅館營運績效時，已售客房平均房價（Average Daily Rate）和入住率（Occupancy）是兩大關鍵指標。已售客房平均房價的計算方式為：客房收入／實際售出客房數量，入住率則是：實際售出客房數量／可售房數量。

細看 2017 年各地區觀光旅館入住率，總體市場以 64.83% 為平均，台北以 73.23% 位居第一，位於台北市交通樞紐的君品酒店入住率是 80.77%，表現屬於前段班。若論各地區變化量，則以花蓮的 -6.4% 減幅最大，而雲品溫泉酒店所屬的風景區則從 2016 年 60.58% 衰退至 56.19%，以約 9% 的距離低於市場平均。

房價的部分則逐漸趨於 M 型化，由於共享經濟觀念盛行，Airbnb 等平價住宿崛起，許多旅館被迫降價以提高性價比和競爭力，另一方面鎖定頂級客戶層的高級飯店則逆向操作，由於客群的不同，以近萬元的奢華房型將市場房價差距拉大。

雲品酒店 2017 年平均房價為新台幣 7,783 元，入住率從 2016 年的 78.2% 增加至 80.94%，12 月的入住率更是高達 89%，兩指標均在市場上表現亮眼，雖說台灣第一大客源國——中國到訪日月潭的陸客團數減少約四成，但雲品以湖景和頂級服務鞏固了忠實的客群，回頭客占整體客源比重超過五成，並不受台灣旅遊市場觀光客結構變化所影響。

小結

旅遊市場不穩定性高，旅客數量易受政治、經濟、疾病甚至氣候等影響而劇烈波動，觀光旅館如何鞏固顧客忠誠度，是經營上的一大要點。

雲品溫泉酒店不但位於台灣旅遊人數第三大的日月潭風景區，且主打親近大自然，因此深受國內外旅客及旅行社業者青睞，也造就了顧客的高忠誠度。位於台北轉運站的君品酒店為商務飯店，因五鐵共構（台鐵、高鐵、客運、捷運板南線、捷運淡水線）有交通上的絕對優勢，加上有米其林三星肯定的頤宮中餐廳加持，對於雲品餐飲未來的前景大有助益。

但飯店業的競爭激烈，未來在供給漸增的旅館市場上如何善用己身優勢，維持入住率並留住老客戶，是雲品要面臨的問題與挑戰。

而於 2018 年結束營業的最大館外餐飲品花苑，在轉型後將與頤品大飯店以雙品牌、雙價位線集中火力搶攻婚宴市場，搭配上雲朗母集團的資源，蜜月住宿與婚禮宴客的配套專案可在餐飲部分吸引到更多新人，不但可提高市占率以及事業營運績效，也讓集團的佈局更加的完整。

資料來源：雲品年報、雲朗官網、交通部觀光局統計資料、工商時報、鉅亨網、台灣旅宿網

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根據「世界觀光旅遊委員會」（WTTC）研究，2017 年觀光產業佔全球 GDP 的 10.4%，並預估全球旅遊支出以每年 3.8% 的成長率，在未來 10 年穩定增加至 12.45 兆美元。隨著各國陸續推出有利的入境政策、資訊技術的發展與普及、全球經濟的成長等因素，旅遊業的成長動能不容小覷。

發展歷史

追溯至 19 世紀進入鐵路時代的英國，「旅行業鼻祖」通濟隆公司（Thomas Cook and Sons Co.）以鐵路承辦團體旅遊，並且建立領隊與導遊之提供制度；同世紀，中葉美國運通（American Express, AXP-US）公司發展出旅館訂房系統之雛形；民國 16 年（西元 1927 年），陳光甫先生在上海成立的中國旅行社則首開中華民國旅行業先河。

台灣的觀光事業在民國 45 年開始萌芽，初期來台觀光以美國人為主，在日本開放日本國民國外旅遊之後，因地利之便日人來台人數大增，使得日本在 2009 年以前為台灣最大的客源國。

民國 68 年政府開放國人出國旅遊，我國國際旅遊市場成為雙向觀光，出國人次更是在民國 76 年開放大陸探親後急遽上升，於是旅行社家數如雨後春筍般急速成長。

將旅遊業帶入蓬勃全盛時期的關鍵因素，是民國 87 年實施的隔週休二日政策，該政策使得國人有一段完整且明確的休閒時間，因而帶動了國內旅遊的風潮，旅行社業務欣欣（2901-TW）向榮。

旅遊產業鏈

旅遊業的基本運作方式，是從上游採購機票、飯店、門票等旅遊元件，經由旅行社將觀光資源搭配勞務組合成無形商品，再銷售給下游的旅客。

上游的旅行產品供應商，可大致劃分為食、住、行、樂四大類，分別有餐飲業的美食-KY（2723-TW）、王品（2727-TW）；住宿業的晶華（2707-TW）、國賓（2704-TW）；航空運輸業的長榮航（2618-TW）、華航（2610-TW）；娛樂遊憩業的六福（2705-TW）、劍湖山（5701-TW）。

住宿業在《發展觀光條例》中依經營型態可分為三種：觀光旅館業、一般旅館業和民宿業，觀光旅館又可再細分國際和一般觀光旅館。截至 2017 年底台灣共有 79 家國際觀光旅館，因其以接待外國旅客為主，故受到旅遊業興衰影響最大，知名業者如台北圓山大飯店、台北寒舍（2739-TW）艾美酒店、台北 W 飯店等；而旅館業者除了原有的客房業務外，也多角化經營餐飲業務。

觀看 2017 年台灣 79 家國際觀光旅館統計資料，外籍住宿旅客佔 53.28%，並以日本旅客達 16.51% 最多，中國旅客則是佔 11.41% 次之，亞洲其他地區則有 13.29% 的佔比。在近 500 億元的營業收入方面，餐飲收入以 225 億元略高於 210 億元的客房收入。

中游的旅行業作為觀光企業與旅客的仲介，媒合旅遊中的供給與需求。根據我國《發展觀光條例》，旅行業屬特許行業，需向政府繳納保證金並經核准、領取牌照始能營業，而依照保證金與資本額大小，可分為綜合、甲種與乙種旅行社。

而 2017 年底提案的丙種旅行社，將目標業務限縮在提供旅遊諮詢服務，該提案是為了因應旅遊平台的崛起，提供沒有巨額資本的年輕人創業機會，然而最大的疑慮為消費者無法受到保障，目前該提案還有待商榷。

該產業特點有三：季節性、不穩定性以及同質性高。2017 年台灣國民出國人數約 1,500萬 人次，其中暑假期間便佔了 26.03%，顯示旅遊業明顯的淡旺季差別。

不穩定性則歸因於政策、經濟、疾病等對於旅客人數的直接影響，以 2015 年南韓 MERS 疫情爆發為例，當年度台灣旅客入境南韓人數僅剩 50 萬人，與 2014 年的 62.7 萬人次相比驟減了 20.2%。

同質性高且競爭對手多，導致旅行業者容易淪為低價競爭的紅海，台灣上市櫃的旅行業者雄獅（2731-TW）、鳳凰（5706-TW）、燦星旅（2719-TW）和五福（2745-TW），扣除費用與雜支之後的淨利率僅在 1%～2% 之間，甚至是虧損。

市場概況

根據交通部觀光局統計資料顯示，2017 年外國人來台旅客客源國亞洲地區佔比高居 89.26%，其中以東南亞國家成長動能最為強勁，與去年相比成長幅度達到 29.22%，主要原因來自於交通部大幅放寬東南亞旅客觀光簽證限制，以及積極開發穆斯林友善旅遊環境。

2018 年已開放新加坡、馬來西亞、泰國、汶萊以及菲律賓五國免簽，而根據萬事卡達發布的全球穆斯林旅遊指數（GMTI），台灣在非伊斯蘭合作組織國家（Non-OIC）中以 52.4 的亮眼表現位居第七名。

值得一提的是，第一大客源國——中國，2013～2017 年來台人數波動甚為劇烈，在 2013 年兩岸同意開放第三批 13 個大陸城市（武漢、蘇州、寧波、長沙…）旅客來台自由行，同年底再提高每日入境人數配合至 3,000 人後，2014 年陸客人數驟增 110 萬人；然而自 2015 年鼎盛時期過後開始呈現衰退趨勢，每年均減少約 100 萬人次。

國人出國旅遊方面，根據觀光局對國人出國人次及地區的統計資料，亞洲地區因地緣關係，2013～2017 年所佔比重均維持 9 成以上，其中日本始終為國人最愛的旅遊目的地，拜日圓持續走貶、匯兌成本減輕之賜，2017 年國人出境至日本人數達 461 萬人次，與去年相比漲幅達 7.46%。

產業結構演進

旅遊產業結構的演進可分為四大階段：初階旅遊、進階旅遊、跨業整合以及跨界融合。

傳統旅行團屬於初階旅遊，旅行社安排一套走馬看花的踩點式行程，再由具有經驗的導遊帶領，講求的是到此一遊的旅遊經驗，此時出團數量的多寡對於旅行社的營運尤其重要，成團量越大越能達到規模經濟。

當制式化的團遊行程大量的生產，使得市場供過於求，旅遊商品需轉向分眾、差異化才能吸引客人，於是「主題旅遊」應運而生，進入了進階旅遊的階段。依照不同的興趣規劃主題行程，能更加精準地瞄準目標客群，滿足其需求，比如說日本滑雪行程、北歐極光之旅等，而較高單價的主題旅遊亦是推升營運成長的一大動力。

隨著廉價航空的興起、國際比價和訂房網站的設立、移動互聯網的普及，促使旅客自主意識抬頭並助長了自由行的風潮，產業去中間化的趨勢危及到旅行社的生存，故除了旅遊業本身的垂直整合，也需要集結文創、觀光工廠和新創電商平台等，形成跨境、跨域、跨業的多元產業媒合。

最終的跨界融合，使異地生活在地化的深度體驗成為旅遊核心精神，旅遊融入生活、生活即是旅遊。以雄獅旅行社在 2017 年成立欣食旅為例，雄獅以「gonna」品牌進軍餐飲業，目標轉型成以文化創意為核心的生活休閒產業。

觀光旅遊業將成為未來全球經濟的重要支柱，而旅遊型態也不斷的轉型，目的地旅遊已然成為旅遊電商發展的新藍海，業者將過往規格化的旅行團行程切割成零件供消費者自行選購。WTTC 預估在 2028 年，全球將有 11.6% 的工作崗位與觀光產業相關，因此旅遊業所帶來的巨大商機可見一斑。

資料來源：雄獅年報、雄獅法說會、WTTC economic impact 2018、交通部觀光局、經濟日報、台灣企銀住宿業營運現況分析

【延伸閱讀】

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