對於希望能夠長期持有一間公司股份的投資人來說，護城河的確是很重要的。有了它，我們能夠知道企業在未來是否能夠屹立不搖。晨星（Morningstar, MORN-US）的創辦人表示，他們在分析股票時，一開始最重視的就是公司是否具備護城河的特質。

在 2008 年，晨星的證券研究分析主任帕特・多爾西（Pat Dorsey）所著的《尋找投資護城河：擴大獲利的選股秘訣》當中，深入地剖析企業應該具備什麼樣的特質，才能夠稱得上是具備護城河的企業。多爾西認為，企業的護城河可以劃分成以下五種：

1. 無形資產

品牌：並非所有的品牌都能夠讓企業擁有定價能力。像是福特汽車（FORD, F-US）旗下的同名品牌，走的是國民車路線，因此人們會因為便宜而購買它所生產的車子，但是這並無法帶給企業超額利潤。品牌要能夠發揮出品牌溢價的效果，才能夠為它帶來更高的利潤，像是人們喝星巴克（Starbucks, SBUX-US），並不止是為了想要喝咖啡，有時也是為了享受在咖啡廳裡的感受。

在這篇文章當中，提到星巴克在客戶離開前曾作過調查，消費者們根本記不得剛剛付了多少錢；這表示就算星巴克的訂價略為提高，顧客仍然會選擇星巴克。

專利權：專利權也能夠為公司帶來競爭力，但要注意的是專利是有期限的。當這項專利一失敗，競爭者就會紛紛加入這個有利可圖的市場。因此通常來說，公司只能夠在專利的存續期間內賺得超額利潤；但如果公司的文化就是持續不斷創新的話，那就是個例外了。像是 3M（MMM-US）的文化就是鼓勵員工創新，因為這些持續研發的專利也為公司帶來了源源不絕的收入。

以破壞式創新理念聞名的克雷頓・克里斯汀生（Clayton M. Christensen）也曾表示，“企業不能只靠提升目前的營運效率來維持生存空間，必須不斷地創新，為組織孕育出新的文化，才能夠持續的成長。” 在一些會受到新技術影響的產業中，如果只是在原地踏步、沒有前進，公司很容易就會被時代淘汰了。

法令保護：對於企業來說，法令的保護管制也是一個很好的保護傘，因為法令的保護能夠形成一個天然壟斷的市場。彼得・林區（Peter Lynch）在他的《選股戰略》當中也表示：“與其投資二十一世紀福斯電影公司（Twenty-First Century Fox Inc, FOX-US），我寧願選擇投資砂石場。”

為什麼他會這麼認為呢？因為產業特性的關係，福斯電影公司的競爭者太多了，他必須和 ESPN、NBA TV、MLB Network 等公司競爭；但砂石場是地方政府許可的，要通過許可需曠日費時，其他地方的砂石場也不會遠道而來特地來搶生意，因為砂石的運輸成本相當的高。

2. 轉換成本

如果想要從原本選擇的產品轉向選擇競爭者的產品，必須要付出一定的代價。像是一開始如果使用的是蘋果（Apple, AAPL-US）的手機，在 iOS 系統當中已經購買了一些應用程式或支出其他相關的費用，想要轉成安卓（Android）手機，勢必得付出一些代價，例如得花時間重新設定系統，也有可能需要再花錢購買在 iOS 系統已經買過的應用程式。

因為這些代價，消費者很可能會放棄轉換，選擇使用原有的產品。也因為如此，蘋果也形成了一個封閉的生態系統，客戶的黏著度高，就能夠讓蘋果銷售更多的應用程式。在 2016 年 9 月 7 日的發表會當中，蘋果官方宣佈應用程式的下載量累積已經高達 1,400 億次。

3. 網路效應

公司所提供的產品或服務的價值，會因為用戶人數的增加而達到加乘的效果。PayPal（PYPL-US）的創辦人 Peter Thiel 也曾經在他的書籍《從 0 到 1》當中提到網路能夠帶來很大的效應，他之前是 Facebook（FB-US）的第一個外部投資者，主要的投資原因也就是看上了社群網路所帶來的快速擴散效果。

有愈多的人使用臉書（Facebook, FB-US），就會帶動他們的朋友一同加入，這會使得臉書的用戶越來越多。也因為人數的增加，臉書當中的發文、貼文能夠迅速擴散，讓更多人看到。眾人聚集的地方，也成功地吸引了廣告商的目光，透過群眾傳播的力量，不僅讓廣告商能夠推廣它的產品及服務，同時也讓臉書因此而賺進了大把的鈔票。臉書透過網路的效應，讓它的服務顯得更有價值。

4. 成本優勢

這指的是公司是否能夠運用它的獨特優勢來壓低成本。公司可能會因為它獨特的地理位置、握有的特殊資源或者是龐大的規模，而能夠壓低成本。全球最大零售通路商 Walmart（WMT-US）在世界各地約有 11,530 間店面，大量的採購能夠讓他在和供應商談判時，握有談判的籌碼；而為了因應眾多分店而建立的物流配送系統，也能夠隨著店數的成長而使成本降低。

它的策略就是透過這些成本的節省，來達到 “天天最低價” 的口號。雖然零售業的競爭加劇，折扣商店如雨後春筍般地蓬勃發展，但今年度 Walmart 靠著它的成本優勢，向它的競爭對手發動了價格戰。這也使得一元折扣商店 Dollar General 的來店人數減少，營收未如預期而在 8 月份財報發佈當日股價下跌了 17%。

5. 有效規模

在一個利基市場當中，只有少數的公司提供服務，就有可能產生有效規模。像是加拿大國家鐵路（Canadian National Railway）是該國最大的鐵路公司，它的鐵路路線橫跨了北美，從大西洋到太平洋，最南甚至到達了墨西哥灣。舖設鐵路的固定成本相當高，要達到如此四通八達的規模，競爭者必須要投入大筆的資金。因此這讓它具備了競爭優勢，能夠有效地阻擋競爭者的進入。

具備前三種類型護城河特質的公司，能夠有一定的定價能力，定價能力指的是公司在價格方面具有主導權。消費者會因為公司的品牌、技術、獨特性而願意花更多錢購買公司的產品，而成本優勢則能夠使公司的成本降低，這些優勢都會提高毛利率。因此在量化的部份，我們可以觀察公司是否能夠持續維持高毛利率，相較於同業來說，毛利率是否相對較高。

此外，我們也可以觀察它的資本報酬率（Return On Investment Capital, ROIC）。資本報酬率指的是公司投入資本後，每年會產生多少的報酬。已經具有競爭優勢的公司，相較於那些較沒有競爭優勢的公司來說，不需要再投入大額的資金擴展廠房、添購固定資產等等，因此它的 ROIC 也會較高。晨星認為，一般來說如果公司的 ROIC 能夠在一段時間維持在 15%，就表示公司十分有可能存在護城河。

晨星運用質化以及量化的方法，來分析公司的護城河深淺，將公司分類為具有寬、窄以及沒有護城河的公司。分析師 Jeremy Lopez 表示，在 550 家公司當中，被認為具有寬闊護城河的公司，只有不到 20%。

在 2007 年，晨星推出一個寬護城河指數的 ETF：MOAT，這裡是截至 2016 年 9 月 16 日為止的最新持股狀況。在這個 ETF 當中，運用上述的原則，挑選出一些具有寬闊護城河，且市價低於晨星所評估的公平價值的公司。

它從 2007 年 10 月發行以來到現在，每年的平均報酬率為 11.4%；而 S&P 500 的平均報酬率則為 7.4%。透過分析這些公司，或許我們能夠從中挖掘到適合長期投資的標的，也可以從中了解優質的公司會具備什麼樣的特徵，進而培養出對投資的敏銳觀察力。在這系列接下來的文章，我們將介紹 MOAT 這檔 ETF 當中的公司，尋找它們的護城河。

參考資料：《尋找投資護城河》、Morningstar

【延伸閱讀】

• 巴菲特大戰馬斯克：「護城河」概念過時了嗎？
• 超越一般護城河的 “低資本複利型”公司

The post 尋找護城河——深度剖析巴菲特的護城河概念 appeared first on StockFeel 股感.

有線電視式微

相較於有線電視這樣高額的花費、訂閱期間又有一定長度的限制，能夠隨時訂閱隨時取消，每月訂閱費用從 5 美元至 15 美元這個價格區間的串流影音實在是可親多了。也因為如此，可以預料的是，未來有線電視將慢慢式微，迎向串流影音的天下。

eMarket 預估到 2023 年，美國將有 27.1% 的家庭會把有線電視停掉；到 2022 年，在美國將有超過一半，約 58.2% 的人口使用影音平台觀看影片，人數將高達兩億人。如果把範圍拉到全世界，那就更多了。在 2019 年 Q3 ，Netflix 的訂閱用戶，已經有 1.6 億人，其中有 62% 是來自於美國以外的國家。預估未來其他國家切斷有線電視的風氣也會逐漸漫延。

如此龐大的市場，吸引了許多不同類別的公司進駐，讓影音串流市場進入了百家爭鳴的兵家必爭之地。透過波特的五力分析，我們能夠更了解目前這個產業當中的大致狀況。

新加入者的威脅

過去有線電視的時代，因為電纜管線的佈置、配線等需要投入大量的成本，這也讓掌握有線電視通路的公司具備一定的話語權，就算節目內容再好，沒有和有線電視業者合作，沒有曝光的機會都是死路一條。而網路串流的時代來臨，也讓內容製作商能夠直接掌控曝光管道，直接面對消費者。

也因為如此，有許多的內容製造商選擇直接提供消費者訂閱的管道，包括 Disney、HBO（母公司 Time Warner， TWX-US）、以及 ViacomCBS 等，而 Discovery 也預計即將在 2021 上半年推出自己的訂閱服務。新加入的競爭者還不止這些，就連科技大廠們，也因為要讓自己的生態圈更加地多元、豐富，而紛紛推出影音訂閱模式，這些大廠們包括蘋果（Apple， AAPL-US）和亞馬遜（Amazon， AMZN-US）。這些新加入者所推出訂閱服務的特色如下：

1. Disney

旗下有皮克斯（Pixar， PIXR-US）動畫、星際大戰（Star Wars）、漫威（Marvel）、辛普森（Simpsons）以及諸多知名的迪士尼（Walt Disney， DIS-US）動畫角色，在訂閱服務內容為王的情況之下，迪士尼可謂是實力派。這從觀眾的青睞也看得出來眾人對它的喜愛程度。

在 2019 年 11 月份迪士尼推出訂閱服務的 24 小時之內，訂閱用戶就超過了 1 千萬。這除了歸功於它的實力堅強之外，它不算貴的訂價 7.99 美元以及 Verizon 無限網路的用戶們能獲得一年免費的訂閱服務，也是一大功臣。

2. HBO

HBO 目前有兩種訂閱方式，一種是 HBO Now，另一種是 HBO Go。這兩種訂閱方式可以看到的內容基本上是一樣的，只是用戶客群不同，HBO Now 針對的是沒有訂閱 HBO cable 的用戶，收取 14.99 美元；而 HBO Go 則是針對原本已經有 HBO cable 的用戶，針對訂閱的項目不同，收取 5 至 20 美元不等的費用。

HBO 在 2020 年推出另一個新的訂閱服務–HBO Max 來迎戰串流訂閱服務，它會提供上面兩者所有的內容，以及華納兄弟（Warner Bros.）的賣座影集，包括先前在 Netflix 上第二多人觀看的影集Friends、生活大爆炸都將在 Netflix Max 上獨家提供，而頗受好評的同志愛情片《親愛的初戀》導演葛瑞格貝蘭提（Greg Berlanti）也和華納兄弟簽訂了獨家合約，將為 HBO Max 產製獨家的青少年電影。屆時 AT&T（T-US）有無限網路和頻寬的用戶，也能夠享有一年免費訂閱的福利。

3. Discovery

除了知名的同名探索頻道，它的觀眾主要以男性為主，為了滿足女性觀眾的需求，在 2017 年，Discovery 以 146 億美元併購了 Scripps Networks Interactive，為的主要就是它旗下的旅遊頻道 TLC、美食頻道 Food Newtork 以及居家樂活頻道 HGTV。這項併購也讓 Discovery 成為實境節目的內容王者。

在 2019 年第三季的季報發表會當中，公司的 CEO David Zaslav 也表示在接下來的數個月，公司將會推出自己串流服務平台。先前 CEO 也曾指出公司的計劃是推出 17 個不同的頻道，收費為 5 美元，另一種收費方式 8 美元的部份，將有其他的選項。但目前具體會在何時推出，收費方案究竟為何現在還不明朗。

4. 蘋果

以完善自己的生態系為出發點的蘋果，會跨足影音串流平台的一個重要原因，是希望透過提供完善的服務，讓消費者脫離不了蘋果的生態系。

在 2019 年 11 月 12 日，蘋果以 4.99 美元推出了 Apple TV+ 的服務，據 Financial Times 推測，蘋果約花費了 60 億美元在製作原創內容上。其中包括請來知名女星珍妮佛・安妮斯頓（Jennifer Aniston）主演的晨間直播秀（The Morning Show）、DC 超級英雄水行俠主演的未日光明（See）以及美國脫口秀女王歐普拉的書籍俱樂部。為了宣傳新的訂閱服務，只要 2019 年 9 月份後有新購買裝置的人就能夠免費享有一年的訂閱服務。分析師預估，在訂閱制的第一年間，用戶有機會達到一千萬人次。

5. 亞馬遜

以用戶至上為核心的亞馬遜，致力於為客戶帶來超值的服務。有了 Prime 會員，不僅能夠享有 2 天到貨的服務，獨家的會員特價，還能夠免費使用 Amazon Music unlimited和 Prime Video。

亞馬遜為了原創內容，也已經投入了許多的資金，根據路透社的報導，在 2017 年亞馬遜就已經花費 50 億美元在原創內容上，接下來的數年也是有增無減，它知名的影集包括返家（Homecoming）、海邊的曼徹斯特（Manchester By The Sea）以及大量的經典電影。

客戶的議價力量

相較於過去的 96.18 美元來說，串流服務可說是大大地減少了美國民眾觀看電視的成本。在這個百家爭鳴的影音串流時代當中，消費者的第一考量或許不是價格，而是內容。有想看的內容，才有辦法吸引消費者的訂閱。

根據 KPMG 在 2019 年所作的調查顯示，受訪者平均花費 22 美元在影音訂閱上，大多數的人訂閱了 2 至 3 個影音服務，且願意再額外付 11 美元訂閱其他的影音服務。顯示在美國，消費者不會只獨鐘一個影音訂閱，願意支持好的內容。雖然影音訂閱能夠隨時訂閱隨時退訂，轉換成本對消費者來說十分地低，但只要持續有好的內容，相信平台還是能夠留住用戶。

供應商的議價力量

在影音串流平台當中，好的內容才能夠帶來訂閱用戶。也因為如此，好的內容是人人搶。

像是 2018 年在Netflix上總共被觀看 318 億分鐘，排名第二的 Friends，為了在 2019 年繼續拿下它的授權播放，Netflix 必須付出 1 億美元，而根據華爾街日報的報導指出，以 520 億分鐘排名第一的 The Office，Netflix 也付了 1 億元來維持接下來數年的授權。可以看出這些影音平台商為了滿足消費者的喜好，不惜斥資鉅額，來購買影片的授權。串流產業的興起，將內容變得更有價值，連帶地，受人喜愛的演員、導演、明星以及影片，將變得更炙手可熱，而具有較高的議價主導權。

現有公司的競爭

單純以影音串流起家的，在美國的兩大巨頭分別是 Netflix 以及 Hulu。而在中國則有愛奇藝（iQIYI Inc， IQ-US），目前這些公司雖然用戶營收都持續成長，但還沒有一間公司能夠達到損益兩平。

1. Netflix

目前仍為全世界最大的線上串流平台，在 2019 年第三季共有美國本土用戶 6,060 萬以及國際用戶 9,770 萬，合計共 1.58 億的訂閱用戶，這全是仰賴它砸大筆資金，所換來的結果，這個結果有正面的影響，也有反面的影響。正面的影響是，如果消費者想尋找的是優質的影片內容，大多人的首選會是 Netflix。反面的影響則是燒錢燒得相當地快。

根據公司財報指出， 2018 年 Netflix 用於內容產製以及授權的金額，約為 120 億美元，而在 2017 年則為 89 億美元，它在一開始就堅持用戶體驗，只向訂閱的消費者收費，也沒有任何額外的廣告收入來源，它也不像蘋果、亞馬遜、迪士尼等大廠，還有其他可觀的收入來源來支持這個燒錢業務的情況之下，也讓它的路走得較為艱難，公司必須透過大量舉債，來持續有好的內容產生。

在這樣的情況之下，公司唯一能夠希望的事情就是從訂閱用戶身上所收取的收入和內容支出能夠打平。也因為如此，公司在 2019 年 5 月曾調漲過價格，從每個月 10.99 美元調漲至 12.99 美元，但這仍不足以支付內容產製的支出。未來是否能夠真的有機會能夠真的作到自己自足，還有待觀察。

2. Hulu

Hulu 是由一群媒體公司所聯合成立的，它過去的知名股東包括 NBC Universal、News Corporation、迪士尼、Comcast、Time Warner 以及 Fox，囊括美國重量級的內容製作商和電影片道商。在這些內容大王的投資之下，Hulu取得版權相較於 Netflix 來說，較為輕鬆。

據報導，在 2017 和 2018 年，Hulu 花費在內容的資金分別為 25 億美元。主要股東迪士尼，為了串流影音的佈局，已經取得了 Hulu 完整的營運權。在 2019 年 5 月，Hulu 的訂閱用戶約為 2 千 8 百萬人次。而在 2019 年迪士尼除了推出自己的訂閱服務之外，它也與自己原有的 ESPN 和 Hulu 聯合推出組合套餐，消費者可以選擇以每月 12.99 美元訂閱Disney+、有廣告的 Hulu 以及 ESPN 或者是以每月 18.99 美元訂閱 Disney+、無廣告的 Hulu 以及 ESPN。

3. 愛奇藝

從百度（Baidu， BIDU-US）事業體分拆出來的愛奇藝，是唯一一間在美國上市的中國影音媒體，它的收入來源相較於 Netflix 和 Hulu 來說，較為多元，在 2019 年 Q3 的收入來源包括會員收入，佔比 50% ；線上廣告，佔比 28% ；內容傳遞，佔比 9% 以及其他，佔比 13% 。

愛奇藝的會員分為免費會員以及付費會員，願意下重注在內容創作的愛奇藝，創造出了中國好嘻哈以及延禧攻略等知名大作，這也讓 1.058 億的付費會員願意買單，讓公司近年來的訂閱收入超過了廣告收入，成為愛奇藝最大的收入來源。

雖然有許多的外媒都說愛奇藝是中國版的 Netflix，但愛奇藝本身並不這麼想，他們想要打造的是中國版的迪士尼，讓 IP 以不同的方式來變現–運用廣告、付費、經紀、打賞、出版、發行、授權、遊戲、電商這九大變現手段，在自己的生態圈當中，以一魚多吃的方式來賺取各式各樣的利潤。此外，公司也積極尋找海外市場擴張的機會，包括與馬來西亞媒體合作以及進軍東南亞市場。

替代品或服務的威脅

根據美國人口統計局的資料顯示，在 2018 年平均每人每天約花費 2.8 小時在看電視。顯示看電視是人們生活當中十分重要的一環。對於串流平台來說，價格優勢能夠讓這些公司輕易地打敗有線電視公司，成為消費者想看電視的首選。但除了電視之外，也有許多的休閒娛樂，會讓人們願意犧牲看電視的時間，投入其他的愛好，包括電動玩具、漫畫、書籍等，都會是可能吸引人們目光而捨棄電視的娛樂。

這個產業，如果沒有足夠的資源和資金，是很難站穩腳步的。因為初始要投入的資金太多，要有足夠的訂閱用戶或者是其他的收入來源，才有辦法撐起產製內容、購買授權所要花費的費用。除了原有產業玩家 Netflix、Hulu 以及愛奇藝之外，其他的大公司們也基於各自的商業模式不同而進軍串流產業，在這個產業初期目前還無法看出最後勝出的究竟會是哪些公司。但能夠確定的是，串流大戰已經開始，競爭激烈的程度讓各家公司皆上緊發條，期望自己能夠盡力滿足消費者，成為觀眾願意付費的對象。最後漁翁得利樂開懷的，就是支付為數不多的金錢，就能夠看許多好片的消費者們。

【延伸閱讀】

• EP02 快速成長期-競爭者眾多的植物性肉製品產業

• EP03穩定成長期-刷越多賺越多的支付科技產業

• 當「串流媒體」不再順風！派拉蒙能與 Netflix 競爭嗎？

The post EP01 快速成長期-兵家必爭的影音串流產業 appeared first on StockFeel 股感.

而同樣的說法，也在巴菲特（Warren Buffett）的股東手冊的第四頁出現過。但他所使用的是一個特別的名詞–內在價值（Intrinsic value）。他所說的內在價值，指的就是企業在剩餘的營運年間所產生的現金流量折現。在這份文件當中，他也指出，內在價值的計算並不容易，因為這個方法中所使用的數字，是估計數，隨著利率的變動，計算出來的價值也會有所改變。即使他和查理・蒙格 （Charlie Munger） 使用同樣的數據，也有可能得到不同的內在價值。

用企業未來所能夠產生的總現金流折現，來估算企業目前究竟值多少錢，這不論是在哪一個生命週期，都同樣適用。畢竟投資人投入資金，就是為了要獲得未來能夠產生的現金報酬，運用現金流量折現法（Discounted Cash Flow， DCF）來估算公司目前的價值，能夠讓我們了解企業現在究竟值多少錢，相對於目前的股價來說，值不值得投資。但要注意的就如同巴菲特所說的，因為這些數字的估計很主觀，每個人所使用的數字都會有差異，如果折現率、資金成本或者是預估的未來成長率等數字只要有小小的變動，就會對估值產生很大的影響。也因為如此，通常採用現金流量折現法都會再搭配其他的估值方法一併參考。

雖然它無法達到百分之百精準，但我們還是能夠使用現金流量折現法，再加上自己的主觀判斷最合理的變化率，來計算一下企業目前的現值，作出供自己參考的價格依據。在這裡我們介紹的是最經典的現金流量折現法的計算，主要的步驟如下：

1. 計算現金流量
2. 計算折現率
3. 計算終值
4. 現金流量和終值折現
5. 加上現有的流動資產，扣除負債

以下我們以好事多 Costco（COST-US）作為例子，來告訴大家如何以現金流量折現法來計算企業的股價，也順便以這個例子，來告訴大家預估的現金流量和實際的現金流量，可能會產生的差異：

(1) 計算現金流量

在計算現金流量之前，必須先對企業有一定程度的了解，針對企業未來的營業收入／毛利率／淨利／營運資金／資本支出進行預估。

例如，好事多的銷貨收入分成兩個部份，一部份是銷貨的收入；另一部份是會員費用的收入，銷貨部份的收入，會和同店銷售成長率、店數的成長有關，雖然 2017 年前兩季有較高的同店銷售額，但是也因為受到石油價格的影響，而使毛利減少，以 3% 來計算前三年的成長率，假設在 2020 年後每年的成長率則約為 2% 。而會員費用的收入，因為近期可能將會費提高，因此假設為 5% ，以後年度隨之遞減。

而好事多的淨利在 2014 至 2016 年平均約為 2.02% ，根據公司 2017 年第一季的電話會議，CFO Richard Galanti表示改為與 Citi Bank 合作，將能夠使當季盈餘增加過 0.38 個百分點的利潤，因此以平均數再加上 0.38 百分點的利潤來估算企業的未來淨利。

營運資金的部份，和當年度的營運狀況有關；而資本支出，預估新開立的店數，與前三年差不多，因此皆使用 2014 年至 2016 年的平均值來作為預估值。

(2) 計算折現率

由於我們所計算的未來自由現金流量是屬於股東和債權人的現金流量。因此，在計算折現率時，我們也應該使用債務成本和權益成本的加權平均，也就是所謂的加權平均資金成本 （Weight Average Capital Cost， WACC） 來作為折現率。

因此接下來我們必須先分別算出債務成本和權益成本

1. 債務成本的計算方式如下：

債務成本=債券利率*（ 1 – 有效稅率）
債券利率的部份，若將公司所有債務的利率，以加權平均利率來計算，為 2.58% ；而公司在 2016 年度的有效稅率為 34.3% ，因此

債務成本= 2.58% *（ 1 – 34 . 3% ）= 1.70%

2. 權益成本的計算方式如下：

權益成本=預期報酬率=Rf + β （Rm- Rf）

• Rf指的就是無風險報酬
• Rm指的則是股票市場溢價（Equity Market Risk Premium），指投資人投資於股票市場，預期得到的報酬會有多少。
• β指的則是股票的貝它系數。等於代表股票相對於市場報酬的共變異數（Covariance）除以市場相對於均值變化的變異數（Variance）

Rf的部份，通常會用 10 年期美國公債的殖利率來計算， 2017 年時 10 年期美國公債的殖利率約為 2.47% ；而，以從 1928 年至 2016 年股票的報酬率約比公債多了 3.62% ，也就是股票市場溢價約為 6.09% ；而 Beta 值，則以截至 2017 年 2 ／ 27 日為止，Costco 股價相對於 S&P 500 的波動，所產生的β值 0.895 來計算。

因此，權益成本= 2.47% + 0.895 （ 6.09% – 2.47% ）= 5.71% 。

3. 加權平均資金成本

加權平均資金則是將這兩個報酬率加權平均，用它們分別佔公司總資本的比重，來換算成公司整體的平均資金成本。因此 WACC 可以表達如下：

加權平均資金成本=權益成本 x 權益佔總資本比重 + 債務成本 x 負債佔總資本比重

一般來說，會使用債務和權益的市值來作為計算比重的基礎，但由於債務的部份沒有明確的市值，因此我們使用帳面上的總數 21,084 百萬美元來計算；而股權在 2016 年財報結束當日的市值則為 72,000 百萬股。
因此WACC= 10.61% * 72,000 ／（ 21,084 + 72,000 ）+ 1.7% * 21,084 ／（ 72,000 + 21,084 ）
= 4.8%

(3) 計算終值

如果我們預估好事多五年之後，每年的成長率約與 GDP 成長率約當，為 2% 的話，那麼終值用永續成長法 （Perpetuity Growth Method） 的計算如下：
終值=最後一年度的現金流量 *（ 1 +預估成長率）／（WACC-預估成長率）
因此，好事多的終值計算如下：
終值= 2,479 *（ 1 + 2% ）／（ 4.8% – 2% ）= 90,350 （百萬美元）

(4) 現金流量和終值折現

將先前所計算的現金流量折現，折現使用的利率即為 WACC。
計算如下：

2017 2,115 ／（ 1 + 4.8 ） = 2,018
2018 2,231 ／（ 1 + 4.8 ）ˆ2 = 2,032
2019 2,322 ／（ 1 + 4.8 ）ˆ3 = 2,017
2020 2,415 ／（ 1 + 4.8 ）ˆ4 = 2,002
2021 2,479 ／（ 1 + 4.8 ）ˆ5 = 1,961
終值 90,350 ／（ 1 + 4.73 ）ˆ5 = 71,475

合計 81,505

(5) 加上現有的資金

加上流動資產 15,218
減去總負債 （ 21,084 ）

淨現金流量和終值折現75,639 （百萬）
除以流通在外股數 439.24 （百萬）

每股價值 172.2

（這是在 2017 年 Q2 財報發佈後，參考截至 2016 年底財報及 2017 Q1 ／ Q2 之電話會議所計算而得的每股價值）

就如同之前所說，這些數字都是在當下預估未來的相當主觀的認定，所以大家如果對照之後的損益表，也會發現 2017 年至 2019 年的實際數字比當初所預估的假設還要高，像是銷貨收入和會員人數的成長僅用了保守的和 GDP 相同的成長率，預估約成長 3% 和 4% ，但最後實際的成長數字為 9% 及 8% 。而在 2017 年 Costco 的實際股價範圍則是落在 155 至 183 之間。當時預估的數字也在這個範圍之內，但隨著時間的經過，實際的成長數字比原先所預期的成長率表現得還要好，也讓 Costco 的股價來到了 279.85 。從這一點我們也可以知道實際和預期的成長率等其他關鍵的數字變化，會讓我們所預估的公司股價和實際股價產生很大的差異。

除此之外，雖然每個人所面對的財報數據是相同的，但每個人有不同的思考方式，對於未來的判斷或見解，也會有很大的區別，可能因為樂觀和悲觀程度的不同，而採用了不同的假設，使用不同的數據，就會得到不同的結果。因此我們除了使用絕對方式來評價的現金流量法之外，也可以綜合採用相對評價法來多方比較。

參考資料：

• Epoch Partners: Where Free Cash Flow Is King
• 長線投資者如何成為選股典範

【延伸閱讀】

• EP02沒收入也可以有價值 -創投的估值心法
• EP03高速成長首重營收的股價營收比-PSR

The post EP01現金流量折現法DCF appeared first on StockFeel 股感.

資產負債表可以初步分為這幾個主要的類別：

• 在資產負債表的左邊，是企業有價值的財產。依照它變現的容易程度來排列，越上方的表示它越容易變現；越下方的表示它越難出售。如果能夠在一年之內變現的，都會被放在流動資產裡頭；如果無法說變現就變現的資產，都會放在非流動資產裡。而資產負債表的右方，則是公司對外的舉債和對內的權利義務。負債的排列方式和資產一樣，也是越上方的代表流動性越高，也意味著要越快被清償。
• 在流動資產裡頭的現金(Cash and cash equivalents) 和有價證券(Short-term marketable securities)，可以告訴我們很多事情。如果你發現這些科目能夠逐年增加，代表公司越來越賺錢，是個不錯的訊號。但也要搭配現金流量表來確認，這些現金的增加，究竟是賺來的、變賣家產來的，還是借來的。基本上，公司帳上現金的增減變動，就是從現金流量表的三大活動增減變化來的，直接告訴你今年公司相較於之前，究竟錢變多了還是變少了，經營良好的企業，像是眾所皆知的蘋果（Apple, AAPL-US），也是透過逐年的經營，獲利越來越多的情況下讓它滿手現金。
• 接下來，則是在從應收帳款、存貨和應付帳款看企業的經營效率當中提到，和現金轉換循環息息相關的應收帳款、存貨以及應付帳款。除了從企業這些科目的增減變化來觀察企業的變現能力之外，我們也可以透過公司實際發生這些權利義務的時間，來了解企業內部的經營績效變化。
• 而流動負債裡的短期借款和長期負債以及公司的財務結構組合，則是可以讓我們了解企業籌措資金的來源，並加以分析公司究竟還不還得起。在多頭市場裡，企業和投資重視擴張和成長，將主要的重點放在企業的成長目標有沒有達標，卻沒有太多人願意理會企業究竟靠什麼撐起擴張和成長。但如果景氣循環來到熊市，就不是這麼一回事了。只有財務穩健的公司，才能夠在逆勢中存活，迎接下一個牛市的來臨。也因為如此，在熊市時必須要從公司的  負債、股東權益看企業償債能力。
• 企業的非流動資產，可以說是公司的投資，公司花錢買下設備，併購其他的公司，都會讓帳上的非流動資產增加，這對於公司來說，是一筆相當大的支出，如果能夠產生超額報酬，就能夠讓股東所投資的資金帶來較高的回報。也因為如此，有許多投資人，花費了許多的心思在尋找能夠帶來超額報酬的公司，在從ROE及ROIC觀察企業經營績效當中，我們會說明，如何從這兩個指標當中，找到表現出色的公司。

不管是損益表、現金流量表或資產負債表，都是透過會計科目的變化，來呈現出用途不同的報表，提供給投資人作決策。投資人可以透過損益表的經營實績來進一步推測企業未來的成長獲利；而現金流量表則比較偏向資金變動隱含的現金取得以及資源分配；資產負債表則是透過詳述目前企業所擁有的權利和義務，讓投資人能夠更了解企業的財務狀況健全與否和評估企業的投資經營效率。

【延伸閱讀】

• EP12從應收帳款、存貨和應付帳款看企業的經營效率
• EP13負債、股東權益看企業償債能力

The post EP11用資產負債表評估企業的三大能力 appeared first on StockFeel 股感.

公司也有許多方法，像是股權融資和債務融資，來引誘提供金援的 Sugar Daddy，但究竟這背後真的是共創美好的未來，還是只是一個誘餌，這仍要觀察企業高層作下這個決策背後的策略佈局究竟是什麼。

股權融資

股權融資，顧名思義就是發行新的股份，或者是賣掉自己手上的股份來取得資金。發行新的股份，會讓每一股的獲利被稀釋，因為股份變多了，但獲利一樣多，餅一樣大，分到每一股的獲利，也就是 EPS 就會隨之減少。而賣掉股份就更不用說了，除了減少分配獲利的機會之外，股份也代表著投票權，是股東會中話語權的來源。因此公司或投資人如果對未來有十足的信心把握，非萬不得已是不會願意將自己手中的持股出脫的。甚至有些對自己更有自信的公司，還會選擇大量回購自家公司股票，讓流通在外的股數變少，這樣 EPS 自然會提升。

也因此在這樣的前提之下，如果一間公司一直持續地以發放股票來作為籌資的管道，那背後的心態就會十分讓人覺得存疑了。像是今年度因為疫苗研發而在7月份大漲6倍的iBio, Inc. 它一直以來，籌措資金的來源都是發行股票。今年度公司在6月17號發行了3,020萬股，募得了6,897萬美元，平均每股單價為2.28美元，才過了短短半年時間，股價就僅剩下1.5美元左右。對於使用發行股票作為主要籌措資金管道的企業，務必要小心為上。

債務融資

債務融資則是向一般的銀行機構借款或者是對外發行公司債。因為債務的用途以及目的不同，還款的期間也會有所不同。像如果是短期的週轉需求，企業會選擇還款期間較短，利率較低的短期借款；而如果是廠房設備的興建購買，資金需求比較高，則企業就會選擇還款時間較為充裕的長期借款。短期借款對於企業來說，是燃眉之急，必須得在到期日之前償還才行，如果還不出來，就有可能會宣告破產。

像是 Sears 之所以會宣告破產，最後的導火線，就是眼前的短期負債，在 2018 年 10 月份到期的 1.34 億美元公司己無力償還。債務融資，除了還款壓力之外，對損益表也會有影響，因為公司每年所需支付的利息，會被放在其他所得(費用)的利息支出裡。一般來說，企業願意自己承擔無法償債的風險，大舉舉債投資在本業上，顯示企業對於公司的未來是相當有信心的。

像是大舉燒錢製作內容的Netflix，雖然它先前曾經發行過能夠轉換為股權的可轉換公司債，但其餘的大部份都是長期負債。近年來公司將訂閱所賺來的錢大舉投入內容製作，不夠的部份以長期債務來支付。透過這樣的燒錢作內容來打造屬於自己的護城河，未來還能夠透過向全世界擴展而達到規模經濟的效果。有時負債真的是必要之惡。

透過募資方式的不同，選擇自己承擔風險或者是拉投資人一起承擔風險，隱含著公司對於未來願景成長的想法。這也能夠幫助投資人來判定這究竟是不是一間值得長期投資的公司，或者一時的美好風景，會不會有可能只是短期的炒作。

【延伸閱讀】

• EP11用資產負債表評估企業的三大能力
• EP12從應收帳款、存貨和應付帳款看企業的經營效率

The post EP10融資活動現金流量-金援方式顯示企業未來想法 appeared first on StockFeel 股感.

股東權益報酬率=稅後純益/平均股東權益

這個公式，看來似乎很簡單，但事實上它隱含了公司的三大表當中的最重要的關鍵因子。因為股東權益報酬率也能夠被拆解為這三個重要的元素：

股東權益報酬率=稅後純益/平均股東權益
= 稅後純益/銷貨淨額 x 銷貨淨額/資產總額 x 資產總額/股東權益總額
= 純益率x資產週轉率x槓桿比率

純益率，是損益表當中企業最終的經營成果，純益率高，表示企業具有一定的競爭優勢，能夠拉高售價或降低成本，再加上費用控制得宜產生經營效率；而資產週轉率，則反應了現金流量表中的投資活動裡，那些企業所投資的資產，究竟為企業帶來了多少的「翻桌率」，能夠賺錢賺得有多快。而槓桿比率，指的則是企業的借款來源，公司的資產，究竟是股東出得多還是借錢借得多，如果借錢借得多，但沒辦法讓公司賺到錢或有效率的經營，借錢也是枉然。

底下就讓我們用實際的例子，來解釋這幾個公式之間的關係：

從上圖可以看到Nike的股東權益報酬率近 10 年來都保持在 25% 左右，顯示它能夠為股東帶來不錯的報酬。其中我們可以看到Nike的資產週轉率一直相當地穩定。影響公司最大的兩個變動因子，則是純益率和槓桿比率。純益率的穩步上升，讓股東權益報酬率得以有成長的動能，但在 2018 年因為稅改讓Nike需繳交一次性的利潤匯回稅金，也讓股東權益報酬率大幅度下降。此外，Nike近 10 年來平均約花 27 億美元回購股票，特別是近三年平均花費 40 億美元回購股票，也讓股東權益減少，槓桿比率提升，這也使股東權益報酬率得到了大幅度的提升。

在股東權益報酬率當中，我們可以發現，企業槓桿開越大，或者是股東權益所佔的比重越少，會帶來更高的股東權益報酬率。也就是說，財務結構變化，會對股東權益報酬率帶來很大的影響。如果我們想要知道的是企業內部營運所產生的報酬率實際究竟是多少，則可以分析資本報酬率(Return on invested on capital, ROIC)。它能夠去除因為融資結構的不同，對報酬率所產生的影響。這個指標衡量的是企業是否能夠透過資本的再投入，帶來高額的報酬。

資本報酬率的計算方式因為不同的產業，可能有不同的差異，像軟體業，因為它們主要花費的並不是固定資產，而是研發，因此用來衡量不同的產業，要先了解企業用以營運所投入的主要資本究竟是什麼。而如果要計算傳統以購置資產來產生未來報酬的企業，我們則可以運用底下的這個算式來計算公司的資本報酬率：

資本報酬率=稅後淨營業利潤/投入資本

稅後淨營業利潤 (Net operating profit less adjusted taxes, NOPAT)，指的是營業利潤 * ( 1- 所得稅稅率)

而投入資本的算法則有很多種，一般常見的計算方式是總資產-不附帶利息的流動負債-非營運所需之超額現金。

從觀察Nike和Under Armour的資本報酬率我們可以發現，Nike在近 10 年來除了 2018 年受到稅改的影響之外，它的資本報酬率一直維持在 23% 左右；而Under Armour則是每況愈下，這顯示出己經具有一定品牌地位，能夠賺取較高溢價的Nike，透過持續將資本投入，足以賺取穩定的報酬率，而近年仍處於成長階段，持續走下坡的Under Armour所投入資本，卻不足以達到像Nike這樣的效率。

投資人最想要投資的標的，就是那些經營出色，能夠創造出超額報酬率的企業。透過投資這些企業，投資人自己也可以賺取更多的超額報酬。因此可以透過觀察公司過去的股東權益報酬率和資本報酬率這兩個指標的持續性以及成長性表現，並觀察企業的策略是否能夠足以讓公司未來也能夠產生超額的報酬率來作出自己的投資決策。

【延伸閱讀】

• EP01和股價漲跌息息相關的損益表
• EP02損益表的重中之重–營業收入

The post EP14從ROE及ROIC觀察企業經營績效 appeared first on StockFeel 股感.

投資，基本上就是機會成本的取捨。如果你認為投資這檔股票的潛在賺錢機會會比另一檔還要大得多，自然就會把資金往這檔股票移。因此在思考如何賣股的時候，應該要和手頭上有的機會作比較。因此接下來的問題就回到了如何識別現有股票未來的獲利機會究竟有多大。

要識別未來究竟還有多少的獲利機會，可以依照了彼得・林區之前所分類的快速成長股、穩定成長股、緩慢成長股、轉機股、景氣循環股來判斷。最主要的大原則就是確定這些公司是否仍處在你原先所設定應有的軌道之上，還是已經變成處於另一個階段的公司。如果公司的成長已經改變了方向，應該要重新依公司目前所處的周期來重新檢視並處理、配置這些股票。

彼得・林區針對不同類別的股票，設置了一些他認為可以考慮賣出的跡象：

快速成長股

• 公司擴張的速度已經到了尾聲。
• 公司近期的同店銷售額降低了 3%
• 新設的分店銷售額相當地讓人失望、經營狀況很糟，獲利大幅滑落。
• 公司的高層和重要的員工離職，到競爭對手的公司上班。
• 公司的本益比遠遠高於預估未來兩年的獲利成長率。
• 一般來說，優異的新興公司要經過 3 ~ 10 年的時間才能從小蝦米快速成長成大鯨魚，可別賣股票賣得太快了。

穩定成長股

• 近兩年推出的新產品，消費者反應有好有壞，新的產品還要再一陣子才能夠上市。
• 獲利成長比率開始放緩，未來降低成本帶來的效果似乎也有限。
• 本益比相對於同業來說偏高。
• 佔公司獲利很大比例的部門很容易受到經濟衰退或該產業的景氣蕭條影響而造成嚴重打擊。
• 過去一年沒有公司高層或董事買進自家股票。

緩慢成長股

• 公司的市場佔有率連續兩年持續下降。
• 花費在研發的費用大幅下降、似乎沒有動力持續發展新商品、新服務，準備開始吃老本、沉浸在過去的勝利之中。
• 收購跟本業無關的公司，投資那些讓人摸不著頭緒的新科技。
• 花過高的價格收購，卻僅為公司帶來一點點的營收和獲利；資產負債表因為收購而變得很難看：長期負債大增數百萬美元，沒有現金可以用來在股價大跌時進行股票回購、原本持續發放的股利也因此而停止發放。
• 股利殖利率低，投資人對這樣低的殖利率不感興趣。

轉機股

• 近兩年債務持續下降，但最近一季的債務突然大增上百萬、甚至是上千萬美元。
• 存貨成長的速度比銷貨收入成長的速度快一倍。
• 公司的本益比遠遠高於預期獲利成長率。
• 單一客戶的銷貨收入佔公司很大一部份的比例，而這個客戶近期似乎經營不善。

景氣循環股

• 這個產業的繁榮時期將要結束。
• 公司所銷售的原物料商品，像是鋼鐵、汽油等價格大跌。相關商品的期貨價格低於現貨的價格。
• 產品的最終需求下降。
• 公司的存貨不斷增加、無法消化出去。

資產股

• 公司決定發行高於總股本數 10% 以上的新股，進行多元化經營。
• 賣出旗下子公司的價格遠低於預期。
• 稅率降低，使公司原本因為虧損能夠用來抵減未來稅賦的金額大幅下降。
• 機構持股者的持股比例突然大增。
• 除了上述的現象之外，如果公司沒有突然借入鉅額款項，就可以持續持有這間公司，一直等到有人想併購這間公司的消息傳出。

在考慮股票的買進賣出時，最重要的並不是股價究竟漲了多少、跌了多少。市場上有許多的雜音會造成股票價格的上沖下洗。對於投資人來說，勝率最大的方式應該是清楚明白公司目前的經營狀況和所處的週期，相對應於它目前的價格來說，究竟是否還有成長空間。

【延伸閱讀】

• 彼得林區選股

The post EP10如何當一個會賣股票的師父 appeared first on StockFeel 股感.

投資組合也是一樣，需要定期檢視、汰舊換新。即使是再出色的企業，也會有倒閉的一天。亞馬遜（Amazon, AMZN-US）的 CEO 貝佐斯 (Jeff Bezos) 就曾說：“事實上，我預測亞馬遜總有一天會倒閉、破產。看看那些大型企業，他們的壽命往往是 30 幾年，很少百年以上的”。商業上的變化太大，過一段時間，或許競爭對手就會有新的策略、要面臨新的市場環境變化。透過定期檢查，你可以發現公司究竟在成長還是衰退、成長的幅度究竟有沒有失速的情況。彼得林區建議大家至少 6 個月作一下這樣的檢查：

你可以實際到店裡去看，過去熱賣的產品，是否有退燒的情況？網路上對於公司產品的評價是否有什麼改變？以前大排長龍的餐廳，是不是現在還是很多人的選擇，還是已經只有小貓兩三隻了呢？實際的店面就是公司營收的前線，前線的表現好，才有好的營收。

除了實地觀察之外，還可以透過檢視公司每一季的季度報告，來看一下有沒有新的事情發生，這些事件對於公司的營運狀況會有什麼樣的影響，以及公司的獲利成長速度有沒有什麼樣的變化。公司的週期分為快速成長股、穩定成長股、緩慢成長股以及轉機股，因此對於不同週期的公司，自然也有不同的期待，在定期檢查時，你可以從這些數據當中確認公司是否仍處於你一開始投資時定認它所屬的周期，還是已經進入了下一個成長階段。我們可以用以下的標準來逐一檢查：

相較於公司的獲利，目前的股價究竟是漲太多、仍值得買進還是已經過於高估了呢？

通常在快速成長股、穩定成長股以及轉機股，需要注意這樣的問題，一旦投資人給予公司過高的期待，未來的期望落空，就有可能轉為股價大跌的原因。像是受到女孩們喜愛，以好走的鞋子聞名的 Sketcher，在 2018 年就因為銷售不如預期，投資人給予這間公司的本益比在一個月之間從 35 降至 23 ，股價也從 41 美元降至 29 美元。

公司的獲利成長動能是否仍在持續中？

例如麥當勞（McDonald’s Co, MCD-US）已經在全世界超過 100 個國家設立分店了，因此想要再靠店數的增加作為成長動能，是很不容易的一件事情。但這並不代表公司無法再持續成長，透過菜單的改良、增加點菜機、點餐App等能夠增進顧客體驗的策略，讓麥當勞能夠有連續 15 季同店銷售額維持成長的好成績。

製圖：
大標：定期健檢該評估的事項：
相較於公司的獲利，目前的股價究竟是漲太多、仍值得買進還是已經過於高估了呢？
公司的獲利成長動能是否仍在持續中？
第二個大標：分析後會有的動作：
公司狀況好轉，且股價沒有過於高估→選擇增加投資。
公司狀況惡化→賣出投資。
公司狀況沒有什麼變化→在現有的投資機會中作選擇和權衡。
(下面人換成彼得林區站在公佈欄旁邊穿著醫生袍拿著聽診器在做健診的樣子)

分析了這些情況之後，你可能會對這檔股票得出三種結論：

• 公司狀況好轉，股價又沒有過於高估，或許你會選擇增加投資。
• 公司狀況惡化，或許你會選擇賣出投資。
• 公司狀況沒有什麼變化，或許你會在一些投資機會中作選擇和權衡。

透過這樣定期的檢視公司的基本面以及相對應的股價，並在投資組合當中作出策略性的重新佈局，能夠讓你的投資組合就像是養著一群考績良好的員工，持續不斷地幫你從股市中獲利。

【延伸閱讀】

The post EP09六個月的定期健檢 appeared first on StockFeel 股感.

在投資當中也是一樣。不管是因為受到隔壁鄰居、朋友或者是投顧老師的感召，或者是因為自己內心裡野性的呼喚而盲目的下單，最後的結果都會跟衝動型購物一樣—後悔莫及，把自己的投資步驟給打亂。這時候，理智冷靜地思考就顯得很重要。

彼得。林區在《選股戰略》中表示，“在下單購買一檔股票之前，我喜歡進行一個兩分鐘的獨白，內容包括：我之所以對這隻股票感興趣的原因是什麼；需要具備哪些條件，這家公司才能取得成功；這家公司未來發展面臨哪些障礙。這個兩分鐘的獨白既可以只是一個人小聲喃喃自語，也可以用讓站在你旁邊的同事們能聽清楚的音量高聲宣講。一旦你能夠向家人、朋友或者自己心愛的小狗講述這家公司未來的發展前景，如果連一個小孩子都能聽懂你的分析，那就表明你已經真正抓住了這家公司發展的關鍵了”。

因此在買入股票之前，你應該先想想自己買進這檔股票的原因。順便再確認先前所認為的會讓股價成長的動能是否真的存在、對這間公司未來的預期是否真的有機會實現。這就跟用兵遣將一樣，策略佈局是很重要的一件事。當你想要任用這個人來當策略參謀，必須先確定他真的具備足夠的聰明才智以及解決問題的能力，才能夠勝任這樣的工作。

如果你買進一檔股票，是想要它作為投資組合裡的快速成長股，你必須知道它的能耐在哪裡，到底還有多少的新市場，是它能夠滲透的，管理階層應該要進行什麼樣的策略，才能夠維持它的成長速度。

如果你考慮買進的，是屬於穩定成長型的股票，那麼你應該要注意的是公司目前的本益比是多少？跟之前相比，會不會過高？從過去的一段時間到現在，股價是否己經漲了一段？在這樣的情況之下，公司還有繼續成長的機會嗎？還是未來的成長，已經反映在股價上了呢？

如果你想要買進緩慢成長股，來作為景氣衰退、股市下跌時的避風港，順便領取股息，那麼你可以注意的是過去公司在面臨景氣衰退的時候，是不是也能照樣持續提高股息？它過去的股利殖利率是否合理。

如果你認為這檔股票是轉機股，那麼你得再注意公司用以改善營運的政策，是否已經有點效果了？未來是否有很大的機會能夠因為這些政策推進公司，讓它變成一檔快速成長股。在改革的同時，公司是否不會面臨倒閉的風險。

如果你想投資一檔資產股，可以思考一下這間公司所擁有的資產市值，是否還沒反映在股價上？目前的股價如果只有以合價的價格估算公司的業務，但未反映資產股，那麼你很有可能就買進了一檔藏有寶藏的資產股，就等著何時會被世人發掘這項寶藏的存在。

除了進行自我獨白或向家人、朋友闡述你的想法之外，如果有寫作習慣的人，也可以試著將它寫成文章，與其他的投資人進行交流，聆聽別人的想法。留下這些投資前的事先紀錄，可以讓你在回顧過去的策略時，更能了解自己是否當時犯下了什麼樣的錯誤、從錯誤中學習，成為一個持續進步的投資人。

【延伸閱讀】

The post EP08下單前先沉思兩分鐘 避免衝動買股 appeared first on StockFeel 股感.

而彼得‧林區（Peter Lynch）給出的答案則是因人而異。最重要的問題在於對這些公司的了解有多深，對它的未來究竟有多少把握。就像是手上有同花順跟只有葫蘆的時候，你下注的金額一定不一樣。有些人透過他的生活經驗跟工作接觸，深入了解了許多的公司。再透過一連串的檢驗，或許他發現了有許多的公司都有著遠大美好的前景，那麼他可能會將所有的資金分散在這些投資當中；而有些人可能因為時間比較少、只能專注研究少數的公司，最後他認為只有其中一間公司具有非常大的成長潛質。那麼也不用非得要逼自己把資金投注在其他被認為是沒有成長機會的股票。

在有選擇的情況之下，彼得‧林區給大家的建議是持有 3 至 10 檔股票會是比較適合的。因為投資者的時間是有限的，再超過的話可能會照顧不來，但是也不能太少。主要的原因是，持有的股票越多，你有可能找到 10 倍股的機會就越大。就跟到 Costco（COST-US）選桃子一樣，總是要多翻好幾層貨架，找到漂亮水蜜桃的機會才會越大。如果你持有的股票越多，投資組合的資金調度也會比較靈活。

股票依照彼得・林區所定義的週期以及特色來區分，可以分為快速成長股、穩定成長股、緩慢成長股、困境反轉股、週期型公司以及資產股。這些股票對於投資人來說，各有不同的作用：

1. 快速成長股

這會是你獲利的最大來源，在這一輩子當中，你只需要抓到幾次這樣的成長機會，其實就可以投資成功了。根據彼得‧林區的經驗來說，他認為一檔快速成長股，一般要 3 至 10 年才能夠展露它的強悍本色。

2. 穩健成長股

它的風險相對於快速成長股來說是比較低的，但是它能夠帶來中等的回報。雖然在股市下跌、大環境不好的情況之下，它可能會下跌許多，但一般來說它還是能夠撐過衰退期，因此在市場下跌時，它能夠起到一些很好的保護作用。

3. 緩慢成長股

它的風險也是比較低的，因為市場對於它未來的預期成長並沒有太高的期待，所以它的本益比相較於其他公司來說，會是比較低的。但它能夠帶給投資人穩定的股利。

4. 轉機股

它跟快速成長股一樣，有高風險高回報的特色。這端視於公司有沒有辦法從谷底翻身在起，如果公司有辦法翻身，創下另一個快速成長高峰的話，或許它有辦法變成一隻快速成長股，但是一但新的策略、產品失敗，很有可能就會面臨破產、倒閉的風險。

5. 週期型公司

這跟整體經濟情況以及該產業的周期循環有很大的關係。如果你能夠抓住產業周期，在適合的時點買入及賣出，那麼你很有可能可以達到 10 倍的獲利；但是如果你無法抓準周期，有可能你的本金最後會只剩下十分之一。

6. 資產股

如果你確定自己的眼光是對的，那麼資產股就會是一種低風險高報酬的股票。因為資產的價值，完全沒有反映在股價裡頭，此時的股價，僅反映公司業務的價值。資產的價值還沒有被人發現。但這樣的機會也不容易找得到。

大標:依股票特性，配置贏牌佈局
彼得林區在賭桌前面 手上拿著四張牌 分別是

40% ：快速成長股
20% ：穩定成長股
20% ：景氣循環股
10% ：轉機股

結語：隨著公司基本面相對於股價的轉變，作出相對應的資金配置，才能夠提高自己的勝率

彼得‧林區在書中指出，一般來說，他把約 30 ~ 40% 的資金，用作投資快速成長股； 10% 至 20% 的基金資金拿來投資穩定成長股；另外的 10% 至 20% 投資於週期型的公司，剩下的部份，則用來投資轉機股。資產股或許是因為不一定能找到這樣的機會，因此他並沒有提到一個固定的資產配置比例。

在牌桌上，一個人手上一次能夠掌握的牌並不多，最重要的事情是隨著情勢的轉變，配置最大贏牌機率的佈局，來下自己有把握的重注。投資也是一樣，隨著公司基本面相對於股價的轉變，作出相對應的資金配置，才能夠提高自己的勝率。

如果你的勝率達到 60% ，也就是說投資組合裡有 60% 的股票表現跟自己預期的一樣好，那麼你就可以完勝許多的專業投資人了。因為股票下跌的幅度是有限的，就算有一檔股票全部都賠光了，頂多是負 100% ，但你只要選到 1 檔像 Facebook 這樣的股票，它的股價從上市以來成長了 426% ，那麼你所賺到的錢，絕對比賠的錢多上許多倍。

【延伸閱讀】

The post EP07依股票特性 配置最大機率贏牌佈局 appeared first on StockFeel 股感.

製圖：
大標：企業的保護傘
畫面彼得林區在看公司的資產負債表並出現下面三個想像框

現金—-錢的icon
存貨—-存摺的icon

短期借款 -兩個人在做金錢交易的圖示icon
長期借款

結語：透過資產負債表來判斷公司的財務實力，能夠避免不必要的風險

以下是幾個在資產負債表中，需要特別注意的項目

現金

在這裡現金指的是資產負債表中的現金、銀行存款（通常會表示為現金及約當現金 Cash and cash equivalent）、有價證券（Short-term marketable securities）。如果現金水位逐年上升，那麼可以初步判斷公司應該經營得不錯，能夠讓獲利變成現金，讓公司的金庫越來越壯大。

存貨

對於零售業和製造業來說，存貨是相當重要的數據。尤其是存貨一但過時，就無法賣出去的產業更是如此。如果你看到公司的存貨成長率，比收入成長率還要高，那麼你就要小心，公司的貨是不是都囤積在經銷商那裡，沒有實際賣出，轉成真正的現金。

而這些存貨，一旦過了時，價值可能就會瞬間打半折，甚至是 1 折。這就會變成公司帳上的損失，讓公司的獲利下降，因此有一些產業對於存貨的變化是相當地敏感的。在 2017 年 Under Armour 就因為有太多存貨堆積，不得不降價求售，而造成股價大跌。

負債和股東權益

在觀察公司的財務實力是否雄厚、在景氣衰退或遇到產業逆風時是否能夠屹立不搖，可以觀察負債和股東權益的佔比。一般來說，股東權益科目的比例越高，表示公司的財務實力越強大，不用靠別人或對外舉債就可以渡日。

而正常的情況之下，股東權益的比例有 75% 以上會是比較好的比例。如果你發現公司的大部份的資金，都是來自於舉債：負債的比例高達 80% ，權益的比例僅有 20% ，表示公司絕大部份的資金來自於借款，必須要進一步了解，公司在衰退期的現金流量是否足以支撐償還債務的壓力。如果在衰退期無法償還應付的債務，很有可以會發生惡性倒閉的情況。

例如 Sears 在 2017 年的資產負債表中，股東權益是負的，幾乎所有的資金來源，都來自於負債。這幾年零售業因為網路購物盛行而連連虧損，在沒有強而有力的資產負債表作為後盾的情況之下，在 2018 年 10 月份，Sears 宣佈倒閉。

借款有短期和長期之分。這兩者的差別在於到期日的長短。短期借款，因為到期的時間較短，如果無力償還，就必須申請破產保護，這對公司來說，會造成比較大的財務壓力。因此如果公司負債所佔的比重較大時，必須評估公司是否有能力償還這些短期借款。

長期借款的償還時間會比較長，或許 10 年後，甚至 20 年後才需還款。在借款的期間之內，只需按時償還利息即可。所以只要注意公司所賺得的錢是否足以支付借款利息。

此外，如果負債相對較高的公司，也可觀察負債的趨勢，是逐年下滑或者是逐年上升？如果負債相較於過去的數據來說，變得越來越少，那表示公司的體質越來越好；但如果越來越差，那可能意昧著公司自己所賺的錢不夠，一直需要對外向銀行借錢。

這兩個科目的評估，對於快速成長股和轉機股來說特別地重要，前者是剛起步，資本仍有不足的公司、後者則是持續虧損、財務上較為脆弱的公司，因為這兩種類型的公司，風險本來就比較高，因此在投資之前，一定要檢查這些重要的項目，讓自己多一層保護。

【延伸閱讀】

The post EP06企業的保護傘-資產負債表 appeared first on StockFeel 股感.

損益表可以說是投資人最重視的報表了。因為最後的獲利除以股數，就是 EPS，而 EPS 再乘以本益比，就是股價。也因為如此，在財報季公佈損益表時，往往會造成股價的大起大落。只要公司的營收、獲利、EPS 不符合分析師們的預期，股價跌個 20% 也常常時有所聞；相反地，如果超出分析師的預期很多，上漲個 10 幾個百分點也不是什麼新鮮事。每一季的波動雖然大，但對於投資人來說，最重要的還是判斷公司的長期營運趨勢發展，來作出反應。因此，我們該注意的是其中可能所隱含的未來走勢。

在《彼得林區選股戰略》當中，彼得林區提到了幾個重要的指標，是投資人應該要注意的：

獲利

彼得林區表示，“如果你只追隨一個數字進行投資，那就追隨獲利吧”。對一間公司來說，獲利的走勢是影響股價最關鍵的因素，也是投資人們可以第一時間觀注的指標。想要選對股票、抱到大飆股，那必須選擇未來獲利能夠持續成長的公司。在看獲利時，我們可以看的是長期的趨勢，長期的獲利成長率究竟是多少，近幾年的獲利成長率是否能夠保持一樣的成長，或者是有衰退的趨勢。

營收

有許多時候，獲利大幅成長來自於營收的提高，企業想要提高營收成長，可以選擇提高銷售數量或者是漲價，要提高銷售數量，那必須有新的收入來源，可能是企業開拓了另一個新市場，或者是舊有的商品因為某項特別的因素而銷售的數量增加了。

在了解營收組合的變動時，需要注意的事情是這個新的收入來源，究竟能夠為企業帶來多大幅度的營收變化。例如旗下有 Tim Hortons、Burger 的Restaurant Brands 在 2017 年收購了一間美國知名的炸雞店 Popeyes，它近三年的營收成長率雖然平均有 7.13% ，但是對於整間公司來說，是有些微不足道的。因為它的銷貨成長，有 61% 都來自於 Tim Hortons，僅有 7.7% 來自於新收購的 Popeyes。

而漲價，對消費者來說，似乎不是什麼好事。漲價表示上門的客戶可能會變少，那麼收入可能會下滑。但是這對有些企業來說，似乎不是如此。例如星巴克（Starbucks, SBUX-US）過去提高了咖啡的售價，雖然有些對於價格較為敏感的消費者，會因此而不買它的咖啡，但對於品牌忠誠度較高的客戶，他們會發現小杯的價格漲價了，因而選擇中杯的咖啡，這反而使公司的獲利提升了。具有定價權的公司，能夠帶來較高的毛利。

成本

另一個能夠提升獲利的原因，是企業的成本降低。成本之所以能夠降低，有可能是使用了新技術，讓企業的製造成本下降了。或者是公司有計畫地實行成本節省，而使成本減少，毛利率上升。特別是在公司營收成長率已經到頂時，時常會看到成本縮減的策略，來使獲利提高。像是 Kimberly Clark（KMB）透過組織再造以及在各處縮減成本的方式，使公司的毛利率逐期上升。

而也有可能是因為企業的規模成長，讓大量的採買、議價能力提升了。像是 Walmart，它是全世界最大的零售商，有許多的廠商，都需要靠它吃飯，挾帶著量大的優勢，讓他得以向上游供應商議價，這樣的議價能力讓它能夠薄利多銷，以較便宜的價格賣出更多的商品。

稅前利潤

稅前利潤較高的公司，表示它的經營成本較低。也就是說，如果在同一個產業裡，稅前利潤較高，表示每賣出 1 美元的東西，它的成本比別人還要少。舉例來說，走高價路線的星巴克，它的稅前利潤率為 23.38% ，而 Dunkin Brand 的稅前利潤率則為 21.88% ，表示星巴克每賣出 1 美元的東西，能夠比 Dunkin Brand 多賺 0.15 美元。 0.15 美元看似很少，但如果營收拉到 1 億美元，那就是多賺 1 千 5 百萬美元。

除了檢視損益表裡各個重要的數字之外，我們也會搭配現金流量表一起看。能夠真正將獲利轉化為現金的公司，才表示它能夠賺到“真正的錢”。除此之外，你也可以從現金流量表中發現有些公司投入的資本相對比別人少，但卻可以賺到比別人多的錢，這也是不錯的投資機會。這些等你發掘的機會藏在這幾個科目裡：

自由現金流量

自由現金流量指的是公司營業實際賺得的錢，用來支付必要的資本支出之後，剩餘的金額。一直持續在燒錢的公司，相對來說會比較不穩定，例如特斯拉（Tesla, TSLA-US），近年為了成就 Model3 的量產，一直持續在擴大產能，把所有從營業收入賺來的現金都投資進去還不夠，還需要依賴發行新股、舉債等方式來籌措更多資金，挹注在廠房的擴大。所以它每年的自由現金流量幾乎都是負數。而通用磨坊（General Mills, GIS-US）則呈現相反的走勢，它所有從營業活動所賺得的錢，只有很少部份花費在維持一般資本開銷。

現金報酬率

現金報酬率指的是每股自由現金流量除以股價。例如通用磨坊 2018 年的每股自由現金流量是 3.75 ，現在的股價是 53.56 ，因此它的現金報酬率是 7% 。一般來說，現金報酬率越高，表示它的含金量越高，較能夠穩定地發放股利。

股利紀錄

有許多人投資緩慢成長股，圖的就是股利的發放。除了觀察它的含金量高不高之外，還可以觀察它過去發放股利的歷史紀錄，看看之前經歷經濟不景氣的時候，公司是否還能夠持續發放股利。美股當中，有名為股息貴族 （Dividend aristocrats）的股票，這些股票都是連續 25 年以上股利持續增加，並列在 S&P 500 裡面的大公司。如果想要投資緩慢成長股，或許可以從這裡面選擇，作為景氣衰退時穩定軍心的坐鎮大將軍。

薪資條跟銀行存摺，反映了一個人努力賺錢的成果，就跟損益表跟現金流量表一樣，反映了公司的過去的經營狀況，讓我們可以減少瞎猜的機會。這就像是投資的後照鏡一樣，在往前邁進的同時，別忘了過去曾經經過的路途，也是一個很重要的指標!

【延伸閱讀】

The post EP05企業的經營戰績-損益表 & 現金流量表 appeared first on StockFeel 股感.

快速成長股

這一類和困境反轉股，大部份都會是股市當中漲幅最高的。它們最具有活力、規模最小，還有許多的成長空間。每年的獲利成長率約落在 20-25% 。最有機會成為投資組合當中的先鋒隊，替你立下最佳績效的汗馬功勞。只要它們的獲利能夠持續成長，股價的成長幅度也不會停止。

因為市場對於這些公司的期望都相當地高，因此會給予這些公司較高的本益比。一但公司的發展不如想像中的好，很容易在財報揭曉或有重大新聞時就直線下降。是屬於大起大落型的股票。

想要投資這種股票，必須注意：

1. 公司的快速成長階段究竟能夠持續多久，一旦發生成長減速或停滯的情況，本益比就很容易往下降。
2. 公司的償債能力。因為公司才剛成立沒多久，還沒有累積一定的資金、資本，此時要舉債相較於大公司來說也不是那麼容易，如果遇到逆風，卻沒有作好準備，很容易就必須得申請破產保護。因此在投資時須注意相關的指標。
3. 買進價位。因為快速成長股市場所給予的估值都很高，如果在過高的價位時買進，遇到財報不如預期，很容易被洗臉。

穩健成長股

這一類的公司，不管是獲利或者是股價的成長幅度都沒有快速成長股那麼地猛烈，一般來說，它的獲利成長率約落在 10-15% 之間。這些股票相對來說會比較穩定，在景氣衰退時，會對投資組合起到較好的保護作用。

投資這類股票，要注意的是買進的時點。如果買進的時點不對，可能會花了大把的時間，結果僅賺取一點點的報酬率。

彼得林區認為，這一類型的股票，在兩年之內如果能夠賺取 50% 的回報，就該感到十分滿足了。因此他操作這一類型的股票，通常會採取的策略是賺了 30-50% 的報酬率之後，就會把股票賣掉，把資金移至那些市場價格還沒有充份反映未來穩定成長的股票，反覆進行這樣的操作。

緩慢成長股

這類的股票，通常是公司的規模已經發展到一定的程度了，因此它的成長幅度，可能只比每年國民生產毛額的成長率再高一點點而己。無處可擴張、無處可投資，因此有許多公司會選擇把獲利多餘的現金以發放股利的方式返還給股東。這也是彼得・林區較少投資的股票，因為這一類的公司，未來的上漲空間相當地有限，資金還有更好的去處，可以獲取較高的報酬率。

轉機股

當一間公司受到的嚴重打擊，就會受到市場的冷落，投資人會將它視為將死之人，避之危恐不及。此時估值也會開始一落千丈。這些公司有些或許會真的走向滅亡之路，跟世界說再見；但也有許多的公司，能夠反轉逆境，再起成為緩慢成長股、穩定成長股甚至是快速成長股。

如果想要投資這一類的股票，跟投資快速成長股一樣，是否有償債能力十分地重要。要注意公司究竟能否渡過這段艱難的時期，如果撐不下去，公司就等著準備倒閉；如果撐下去，就有機會反轉。但最好等到春燕訊號明朗、營收獲利真的開始成長之後再進行投資，風險會比較小。

資產股

這一類的股票，它的資產價值還沒有被人發現，因此也還沒反映在股價上。這些資產價值，可能會隱藏在金屬、石油、報紙、專利當中，等到被人發現公司有這些價值不菲的資產之後，股價就會開始大漲來反映這項新發現的寶藏。一般的投資人要發現公司這樣的潛在價值實在不是不是那麼容易，但如果能夠比其他人更早發現而事先投資，也會帶來可觀的報酬。

週期型股票

這一類的公司，走的不是一般企業的生命週期，而是隨者經濟環境、產業波動，一直重複著擴張、收縮、擴張的循環。也因為如此，是否能夠精準掌握週期，是投資這個產業相當重要的關鍵。因此對於那些本身就是從事房屋營建、鋼鐵業、汽車業、航空業的人來說，就可以發揮工作上的優勢，來推測這個產業的景氣脈動。

也因為衰退在這一類的產業中是常見的事，因此要投資這一類的產業，必須特別注意公司的負債、在遇到產業逆風、營收下滑時，是否仍能穩健經營。

此外，這些產業還有一個特點跟一般的公司不太一樣。一般來說，投資其他產業，會在本益比偏低時佈局，等到本益比過高時賣出。但是在週期型產業當中，反而高本益比的時期，公司正處於相對低點，即將再度成長；而本益比突然驟降的時期，很有可能是即將從繁榮步入衰退的時點。此時應該考慮賣出股票。

以上就是公司週期分類的大原則，隨著時間的變化、經營的過程，大部份的公司，都會走入另一個週期。因此分類完之後仍要常注意公司營運的變化，觀察它是否已經有所改變。此外，有些公司可能無法依照上面的分類來歸納，或者是同時符合兩個分類。

了解想投資的股票究竟處於公司生命週期的哪個位階之後，才能設想對公司未來會有什麼不一樣的期待、應該要如何佈局。就像是人們預期麥當勞（McDonald’s Co, MCD-US）跟墨西哥捲餅 Chiptole 未來的發展幅度會是不同的。

【延伸閱讀】

The post EP04掌握公司週期 依不同期待佈局 appeared first on StockFeel 股感.

傲傲待哺的嬰兒時期

一開始，通常都會有個靈魂人物，想要完成某樣事情，因此開啟了他的創業之路。Nike（NKE-US）的創辦人，菲爾・奈特（Phil Knight）因為自己對於跑步的熱愛，開始販售來自於日本的鬼冢虎品牌，開啟了 Nike 的前身—藍帶體育公司。Facebook 的創辦人馬克・祖克伯（Mark Zuckerberg）在哈佛的宿舍裡創造了一個名為 “Facemash” 的網站，讓大家可以為校園裡的學生的顏值作評分。

在這個階段，公司是資源最少、風險也最大的時候。根據美國勞工統計局的資料顯示，在美國， 2014 年開始經營的小企業，到 2018 年只有 56% 能夠存活，也就是約有 44% 的小企業最後會因為走不下去而宣告倒閉。而其中最常導致公司倒閉的原因有三個：

1. 沒有市場需求，佔 42% 。
2. 現金用完了，佔 29% 。
3. 沒有對的團隊，佔 23% 。

在這段期間，公司如果要發展壯大，常需要靠外部資金來源協助。在公司一開始還小、只有產品雛形時，會先找天使投資人幫忙。這些天使投資人，可能會是原始創辦人們的家人、親友等。也有可能是一些已經創業成功，累積了一些財富的企業家，例如 Salesforce（CRM-US）的創辦人 Marc Benioff 自己也是一位天使投資人。

接下來等公司開始有了商業模式、甚至開始步入成長階段，也就是開始步入所謂的 A、B、C 輪時，則會有創投進場，像著名的紅衫資本、軟銀（SoftBank Group Co, 9984-JP ）投資等等都屬於這一類的公司。這類的創投公司之所以會投資，通常都是著眼於之後 IPO 的機會。但到這個階段還不算穩定，根據哈佛管理學院 Shikhar Ghosh 的研究表示，有 75% 由創投投資的公司，從沒讓投資人收到錢，約有 30-40% 的投資人所投資的錢是全部虧損掉的。

創投投資之後，最希望的就是公司最後能夠 IPO，換手讓別人投資，如此一來，他們才能夠獲利了結。也只有上市之後的公司，散戶才能夠投資。為了吸引投資人的目光，公司會舉行路演（Roadshow）這樣的活動來造勢，希望能夠在上市時抬高股價。

青春洋溢的青少年期

剛 IPO 上市的公司，仍處於不穩定的期間，一開始前手投資人為了脫手高價賣出，通常都會把股價炒作到最高點，但一等到股票出脫、民眾的熱情褪去，又會把股價打落至正常價位，畢竟投資人所知道的資訊仍不夠多，因此如果僅投資剛 IPO 的公司，不管是投資半年、一年或者是 5 年，一般平均來說都是虧損的。例如在 2017 年上市的Blue Apron，銷售宅配至家裡的食材及食譜。在 2017 年 6 月份，以 10 美元的價格 IPO，在 2018 年底下跌了 90% ，跌至 0.92 美元。

但其中也不乏少數的明日之星。例如 Facebook，在 2012 年 IPO 時每月活躍使用人數約為 9 億人，但現在已成長至 23 億人了，而它的營收也從 2011 年的 37 億美元成長至 558 億美元。因此股價也跟著水漲船高。在 2012 年 5 月 18 號當時，Facebook 的 IPO 價格為 38.23 美元，目前的價格為 198.89 美元，也就是說，如果你投資 1000 美元在 Facebook 上，那麼截至 2019 年 7 月 9 日為止，你的股票價值將有 5,202 . 45 美元。這幾年來的報酬率將約為 520% 。

投資這個階段的股票，風險較高，相對應的報酬也會比較高。

更為成熟的青壯年期

在這個階段的公司，有了過去充足的經營經驗，管理階層也較能掌握營運的節奏，該如何有效率的擴展、每年要開多少新店會是適合的。雖然營收仍在持續成長，但成長幅度相較於快速成長的公司來說，已經沒有那麼大了。而相較於快速成長期的公司來說，因為已經累積了一定的資產，要向銀行舉債也會比較容易一些。因此相對來說，倒債的機率也會比快速成長期的公司來得小。

投資這個階段的公司，雖然沒有辦法像投資快速成長的公司一樣，有那麼高的報酬率，但是相對來說，風險會比處於快速成長期的公司來得小。屬於穩健成長型的投資。

雖然如此，也千萬別掉以輕心，仍需要逐期觀察公司的營運狀況，因為你不知道公司是否能一直持續穩健成長。例如蘋果（Apple, AAPL-US），從 1976 年推出 Apple I 之後一直到 1984 年，個人電腦皆持續熱賣。這樣的勢頭，卻在 1985 年出現了讓大家跌破眼鏡的首次虧損。這也間接導致賈伯斯（Steve Jobs）被迫離開蘋果。這段時間蘋果的營運狀況一直不是很好。

碰到成長瓶頸的中年時期

沒有公司有辦法持續無限成長下去的。當市佔率大到不能再大的時候，公司就會面臨成長天花板的問題。或許也有可能是因為消費者的喜好改變，不再那麼親睞公司的產品。像是可口可樂（Coca-Cola, KO-US），當它已經遍及全世界各個角落、人們開始注重健康而少喝汽水的時候，它的營收也開始衰退，必須要尋找新的收入來源。因此它也開始進軍瓶裝水市場，希望能夠透過新的市場來挽回營收衰退、無法持續成長的局面。

在這個階段的公司，因為過去已經投入許多的資本，因此在這個階段並不需要太多新的資本投入，所以它們能夠產生相關穩定的金流。在這些金流找不到能夠產生的合理報酬率的情況之下，一般來說，公司會選擇將多餘的資金以股利的型式返還給股東，或者是買回自家公司的股票。

步入老年的衰退期

公司如果步入老年，表示它的產品或許已經不是那麼地受到眾人喜愛，營收也已經開始慢慢枯萎了，也慢慢地變成了市場上被眾人冷落、沒有人願意買進的公司。此時，公司或許會有兩種可能的結果：慢慢走向死亡、申請破產保護，最後再也看不到這間公司的名字掛在股市裡。另一種情況則是致力轉型，靠著新產品、新服務又再度成長，或許會變成明天的快速成長股。像是一度營收慘淡的蘋果，一直到 1997 年賈伯斯被請回蘋果推出彩色的 iMac 之後才又重新上軌道，後來陸續推出的 iPod、iPhone 等產品讓它重新回到快速成長階段。

公司的成長過程跟人一樣，有許多必經的過程，生老病死都是很正常的事情。但也有些公司，或許還沒有長大成人，就已經夭折了。也有可能看似已經邁入老年的公司，有了新產品的加持，瞬間就像吃了返老還童丹，又開始變年輕、快速地成長。因此在投資的時候，觀察公司未來可能的發展走向是很重要的一件事情。

【延伸閱讀】

The post EP03生老病死-公司的必經之路 appeared first on StockFeel 股感.

投資就像是一場戰爭，想要戰勝大盤，必須運用自己的優勢。投資專家所提供給你的專業建議，對你來說並不是真正的優勢。因為你不見得了解這間公司、它的產品以及服務。你的優勢來自於過去所累積下來的知識和經驗，這些東西是別人所沒有的。如果能夠善用這些無形的武器，將能夠幫助你迎向勝利的一戰。

善用你的商業嗅覺 在工作中尋找產業趨勢

不管是工作或生活，你都能從中觀察到新趨勢、新公司。 舉例來說，如果你從事的是文書相關的工作，你一定知道 Office 這個軟體。你也會注意到，Office 已經從過去的買斷型式，轉變為訂閱制的 Office 365 。這個軟體在 2018 年全球達到了 56% 的市佔率，並和其他的商業軟體，貢獻微軟（Microsoft, MSFT-US）約三分之一的營收。也成為了前年和去年微軟主要的成長動能之一。

如果你從事的是與外科手術相關的產業，那麼你一定會注意到作微創手術的達文西機器人幾乎壟斷了市場。在還沒有投資專家告訴你該買進直覺手術 (Intuitive Surgical, US-ISRG) 的股票之前，你早就憑著自己對於這個產業的嗅覺買進了這家公司的股票了。具備一個特定產業專業知識的人，在投資這個產業的股票時，總是會比其他非屬這個產業的人具有更多優勢，因為你總是會比別人早一步知道這個產業當中，產生了什麼樣的重大變化，有什麼破壞性創新的商品問世，即將讓這個產業重新洗牌。

生活中的大飆股 其實就在你身邊

在生活當中的飆股更是時有所聞。改變世界的蘋果過去就是一隻超級成長股。如果你在 2005 年以 399 美元買下第五代 ipod 時，也用同樣的金額買下蘋果的股票，那麼股票現在的價格已經將近 1 萬美元了，漲幅將近 25 倍。而那台 ipod 現在呢？早就變成垃圾拿去回收了。

以為只有科技股才有這種漲幅嗎？看看在 1997 年 1 月進軍台灣的好事多。如果當時拿一年會員費 1,200 台幣的價格，約 40 美元來投資好事多的股票，現在也已經漲至 808 美元，也有 20 倍的漲幅。在你逐年貢獻會員費用給這間美式大賣場的同時，也讓他們逐漸成長茁壯，變成了全世界第二大的零售商。

務必篩選那些讓你怦然心動的股票

但你可千萬不要以為，選股到這裡就可以結束了。這僅僅只是選股的第一步而已。如果僅僅因為流行而不作任何研究的話，還是會讓自己陷入危險的地步。近年來女孩們相當流行穿 Sketchers（SKX-US）的運動鞋，因為穿著它可以走很久的路，都不會腿酸。但是它的表現，可不像它的鞋子一樣好。從 2015 年 7 月 1 號到現在，股價已經下跌了將近 20% 。如果只是因為鞋子好穿，就覺得股票會有好表現，那就只能套在山頂上了。

不只女孩們的時尚會有這種問題發生，男孩們的運動時尚 Under Armour（UA-US）也是如此。在與 Nike（NKE-US）競爭 Stephen Curry 的戰局當中，Under Armour 擊敗了 Nike，順利將他變成 Under Armour 的代言人。在Stephen Curry 的加持之下，Under Armour 成為了股市甜心。但隨著公司過於快速擴張、遇到運動產業的逆風，公司的股價從 2015 年最高點的 92 美元最低跌落至 19 美元。

因此，在投資類似這種時尚產業的時候，可能要注意一下產品究竟是一時的火熱，還是能夠像 Nike 一樣持續熱賣。這樣才不會讓美夢變成泡沫。

有許多公司的“故事”都很動人，但光靠故事、夢想，是賺不了錢的。只有美夢成真的時候，獲利才會跟著入袋。因此投資人必須要更進一步地檢視公司的基本面，找到潛藏在其中的隱形冠軍。

【延伸閱讀】

The post EP02逛街選股法-原來好股離你這麼近 appeared first on StockFeel 股感.

基金經理人的盲點所在

可別被基金經理人的形象給騙了。就如同心理學上的權威原理一樣，我們一聽到基金經理人這個名詞，就會浮現這樣子的想像：他們通常西裝筆挺、出身名校、看起來相當地具有專業知識。彷彿金融市場裡發生的什麼事情他們都知道一樣。也因為如此，一般大眾會認為，投資這件事情，不用自己操心，讓專業人士來作就好了。但過了數年之後卻發現，事實根本不是如此。只要把一樣的錢拿來投資指數，什麼都不要作，報酬還比基金經理人操盤的基金還要高。而且，讓專業經理人來管理，至少還要付 2% 左右的管理費，有時甚至更高。

投資跟其他的專業領域不太一樣，醫生根據他過去所學習的專業知識以及累積的經驗作出判斷，幫病人治病，具有更多的專業知識、更豐富的經驗的老牌醫師，越可能找出病因、對症下藥。但在金融市場裡面並非如此，不一定越資深的基金經理人，就越能夠幫你賺錢。市場一直在變，沒有人有能預知未來的水晶球，是非對錯，都要等到作了決策之後才知道。再加上基金經理這個市場的特殊生態，讓基金經理人無法真正施展拳腳。

一般的基金經理人，必須要花費約 1 / 4 的時間來定期向自己的頂頭上司還有客戶報告自己的績效並作事後的檢討。如果這段時間的績效不佳，就會被質疑。但如果經理人們買的是像 IBM（IBM-US）這種大公司的股票，那麼會被責怪的，就不會是基金經理人本身，而是 IBM 這間公司了。也因為如此，到最後，會被選到投資組合裡的，不是像IBM 這種大公司，就是由證券分析師們所選擇的股票。但證券分析師選出的股票清單，必須經過重重的檢驗，最後也只能選出安全牌。這樣的個股所組合而成的清單，績效最多只能跟大盤相當或是更差，也不讓人訝異了。也因為如此，華爾街日報每年所舉辦的經理人與猴子射飛鏢的比賽，幾乎都是猴子勝出。

像散戶的基金經理人反而大勝

而彼得・林區所經營的富達基金，則沒有這樣的限制，因為投資富達基金的大多是散戶，所以投資人很多，不會被特定客戶要求需要定期報告。在這個自由度較大的情況之下，他採用了完全不同的策略–用業餘投資者的角度來選股。在他從富達基金公司退休之後，出版了三本書籍，包括《彼得林區 選股戰略》、《彼得林區 征服股海》以及《彼得林區 學以致富》。這三本書，道盡了他自己的投資哲學。其中帶給人們最重要的啟示，就是要像個業餘投資人才能夠賺大錢。他在《彼得林區 征服股海》當中指出，“業餘投資者只要花少量的時間，研究自己比較熟悉的產業中的幾家上市公司，股票投資業績就能超過 95% 的管理基金的專業投資者，而且會從中得到許多樂趣”。

他的這一席話，是相當具有說服力的，因為他本身也不太像是我們想像中的一般專業基金經理人：在他 11 歲之後，一直到大學畢業，他一直在高爾夫球場當球童。在大學時間，他讀的是文科相關，學的是歷史、心理學以及政治學等等，跟商業一點也扯不上邊。他反而認為，學歷史跟哲學反而比統計學還要能為作投資作好準備。這跟我們想像中需要精通商業知識的認知也不太一樣。而在大學裡，他認為對於投資最有幫助的學科是邏輯學。這讓他了解要找到好公司，必須了解公司的實際經營情況，而非僅靠對公司財務數據的冥想，就能找到答案。也因為他從身邊的事物，開始觀察公司的產品狀況、發展藍圖，讓他能夠比一般的基金經理人還要早取得先機。

或許也是因為他的與眾不同，才能夠達到絕佳的績效。這也是我們可以從他身上學習到的哲學：從生活及工作週遭，運用自己獨特的經驗來尋找潛在的投資機會、並運用邏輯判斷選股，人人都有潛力能夠找到好標的。

【延伸閱讀】

The post EP01最像散戶的基金經理人-彼得林區 appeared first on StockFeel 股感.

被稱之為企業狙擊手的卡爾・伊坎 (Carl Icahn) 就是當中的佼佼者。就連蘋果（Apple, AAPL-US）公司都曾是它的獵物之一。身為大股東的伊坎，一直不斷地說服蘋果將公司手頭上多餘的現金返還給股東。蘋果的確也這樣作了。在 2015 年至 2017 年間，它透過股票回購以及發放股利的方式，把超過二千億美元返還給股東們。這也讓在 2015 年持有約 5 千 2 百萬股蘋果的伊坎手頭上的股票價值增值不少。

這些維權股東們，讓管理階層聞風喪膽，憑藉著的，就是股東手上握有的權利。從公司管理的架構來看，股東是實實在在的企業持有者。一般來說，股東每年都會有一次股東會 (Annual general meeting)。在這個會議當中，股東能夠行使的權利包括：批准公司的會計報表以及盈餘分配、指定外部的監察人、決定公司的轉型、分拆、資本增資以及最重要的權益—任命董事會成員。

之所以說這是最重要的事情，主要的原因在於股東實際並未參與公司的日常營運，因此無法作出決策，因此股東透過選出董事，來代表他們進行監督、決定重要事項。而公司的大方向、實際營運主軸則掌握在他們所雇用的執行長手裡。為了要完成公司想作的事情，掌控各個營運單位的情況，執行長則會任命各部門的管理高層，這些高層們負責控管實際執行的員工。

也因此，公司的主要權利中軸，基本上掌握在董事會手上。董事會除了對執行長所訂定的重要計劃有決策權之外，還能夠任命或解雇執行長。因此如果想要讓公司照著自己的想法作決策，最重要的，就是股東手上的投票權。手上握有的股份越多，才能夠讓心中所屬的董事當選，在董事會當中作出有利於自己的決策。因此有許多的維權股東，透過大量的買進股份或者是和盟友結盟、爭奪股東的代理權，來前進董事會，希望能夠操控公司的決策。

近期仍十分活躍的維權股東，除了前面所提到，有自己同名基金公司的伊坎之外，還有創辦潘興廣場資本管理(Pershing Square（SQ-US）) 的比爾・阿克曼 (Bill Ackman)、管理 Trian Partner 基金的納爾遜・佩爾茲 (Nelson Peltz)、Third Point 的創辦人丹尼爾・勒布 (Daniel Loeb)、綠光資本 (Greenlight Capital) 的創辦人戴維・安霍恩(David Einhorn)、Jana Partner基金的巴里・羅森斯坦 (Barry Rosenstein)、避險基金 Glenview 的 Larry Robbins。這些維權股東們，曾經立下許多的戰蹟：

維權股東們的輝煌戰蹟

• 佩爾茲在 2005 年買進了曾經榮耀，但在當時卻暗淡無光的溫蒂漢堡 (Wendy’s)。在買進溫蒂漢堡之後，除了幫助促成溫蒂漢堡和 Arby’s 的合併之外，具有三席董事席次的他，也積極參與公司日常營運決策，推動公司的品牌形象再造，像是 2012 年所推出的品牌形象活化計劃 (Image Activation program)，由此可見佩爾茲投資溫蒂漢堡，是希望透過改善公司的營運來讓自己的長期投資得到回報。
• 勒布，則是在 2011 年取得約 5% 雅虎（母公司 Verizon,VZ-US）的股票，他認為雅虎需要新的董事會和高瞻遠矚的執行長，來帶領公司轉型。他和董事會達成協議，找來 Michael Wolf 和 Harry Wilson 來擔任董事會成員，不久之後，雅虎就宣佈了將阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）股票賣出的計畫，這讓雅虎賺了 70 億美元，也推升了雅虎的股價。在 2013 年，他把絕大部份的雅虎股票賣出，這些平均買入成本約為 13.5 美元的股票，最後以 29.11 美元賣出，讓他在兩年之內獲得了將近 10 億美元的獲利。
• 羅森斯坦在 2017 年 4 月份，以 795 萬美元取得了全食超市（Whole Foods, WFM-US）(Wholefood)將近 9% 的股份，並向公司的管理階層施壓，希望公司能夠出售。在短短的兩個月裡，就傳出了亞馬遜（Amazon, AMZN-US）將以每股 42 美元買進全食超市的消息。而他也趁機以 10.9 億美元出售自己的持股，在短期之內即賺得了 298 萬美元。

但並非所有的維權股東們，每一次的出手，都有好的下場。從 2004 年開始伊坎持續投資百視達。當時百視達(Blockbuster) 是全球最大的租片公司，市值約有 50 億美元。但因為網飛（Netflix, NFLX-US）(Netflix)的出現，使得百視達開始走下坡。而伊坎認為它是檔不錯的轉機股，因此以平均 8 美元的價格，買進了約 1,400 萬股的股份。

當時CEO 約翰・安提奧科 (John Antioco) 預計斥資約 2 億美元，成立了百視達線上租片館，準備和網飛一決高下。並取消了過去深受客戶抱怨的逾期還片罰金，提撥了 2 億美元的損失。伊坎認為這是不合理的策略，也因此怪罪當時的執行長，認為他所領的獎酬過高。因此伊坎透過他與同夥在董事會的 3 席董事以及強悍的影響力，決議降低該給他的獎酬。也因為如此，安提奧科憤而在 2007 年 7 月離去，他離開之後的三年，百視達也宣佈破產倒閉。而伊坎則在 2010 年 3 月，徹底放棄了這間公司，以 0.26 美元的價格出售股份，承受了將近 98% 的虧損。

雖然維權股東們，企圖影響公司都是希望公司變得更好，或者是透過各式各樣的方式，把公司的資產釋放，讓自己以及其他的股東獲得利益，但是偶而也會發生維權股東對於未來情勢判斷錯誤，而親手將公司推入死胡同，讓自己的資產也跟著沉沒的情形，因此在遇到維權股東入資公司時，仍需小心謹慎，有時過於重視短期的利益，反而親手葬送了公司的未來。

參考資料：

• The hedge fund that turned Whole Foods into a takeover target for Amazon is walking away with $300 million

•  Hedge fund called ‘greedy bastards’ by Whole Foods CEO would make $300 million on sale

• Here’s a look back at one of Carl Icahn’s gigantic mistakes

【延伸閱讀】

• EP01現金流量折現法DCF
• EP02沒收入也可以有價值 -創投的估值心法

The post EP09追求股東極大化利益的維權主義 appeared first on StockFeel 股感.

而今天要介紹的籌資方式，則介於這兩者中間—具有債券性質，但實際上屬於發行股份的特別股。對於公司來說，發行這類的股份，似乎剛好規避了他們最不想要的負債以及股東權益的兩個重要缺點：

• 新增債務會讓負債比提升，發行特別股不會。因為雖然它實際上比較像是負債，必須定期發放股利，但它卻是列在股東權益項目裡頭。
• 發行普通股，公司最擔心的部份是會稀釋股權，讓自己手上握有的權益變少，但在一般的股東會當中，特別股是沒有投票權的，因此公司的股東不需要擔心自己的股權被稀釋。

對於股東來說，也存在著這兩個好處：

• 在公司面臨清算倒閉時，它的求償序位高於普通股。
• 一般來說，它的配息率往往比公司債來得高。iShare 所發行的特別股 ETF–Preferred and Income Securities ETF(PFF) 殖利率為 5.7% ；而同為 iShare 發行的投資等級公司債 ETF–iBoxx USD Investment Grade Corporate Bond ETF(LQD) 的殖利率則僅約 2.98% 。

既然這種證券對於公司和股東都有好處，投資特別股既可以取得比公司債還要高的殖利率，風險又比投資普通股來得少，看起來似乎集結了債權和股權的優點。但其實魔鬼藏在細節裡，決定要投資特別股之前必須要先了解特別股獨有的特性以及公司發行特別股的目的。

特別股的特性

1. 累積 (Cumulative) 或非累積：特別股和其他債務有一個最大的不同點。公司跟銀行借款或者是發行公司債，在固定的期間當中，都必須支付利息，但特別股則未必如此。如果公司經營不善，是可以不發放股利的。而這些積欠股東的股利之後會不會償還給股東，主要是要看公司發行的是累積特別股還是非累積特別股。如果是累積特別股，則能夠累積至隔年發放；如果是非累積特別股，那沒發就是沒有。

2. 參加 (Participating) 或非參加：參不參加，指的是特別股股東能不能夠參與普通股的股利發放，參加特別股代表著在公司賺錢的時候，利潤如果夠分，這些特別股的股東們除了領到既有的特別股股息之外，也可以領到額外的股利。

3. 可轉換 (Convertible) 或不可轉換：轉換指的是特別股能不能夠轉換為普通股。公司發行特別股時，會規定在某個時間過後，如果滿足什麼樣的條件，特別股就能夠轉換為普通股。像是博通（Broadcom, AVGO-US）(Broadcom)去年就發行了一檔強制轉換的特別股，規定在 2022 年 9 月 30 號之後， 1 股能夠轉換為 3.0303 至 3.5422 股的普通股，會經過反稀釋的調整來決定實際的股數。而也因為這樣的特性，可轉換的特別股股價，會受到普通股價值的影響，如果行使轉換的後的普通股價值，低於目前的市值，對投資人來說，就存在著套利的空間，如此一來，就會有更多人想買進，讓特別股的價值提高到接近普通股股價為止。

4. 可贖回 (Callable) 或不可贖回：可贖回指的是公司擁有在某個時間點之後把特別股贖回的權利，這對於公司來說，資金的操作較為彈性，它僅需要在真正需要資金的那段期間支付利息；或者是當利率下跌時，企業可以選擇把先前發行利率較高的特別股贖回，再舉借新的債務或發行利率較低的特別股。也因為這樣的特性，無法保證能夠維持一定的報酬率。因此投資人在一開始評估是否該買進這檔特別股，需考慮公司設定的提前贖回的條件以及報酬率可能縮水的風險。

5. 浮動利率 (Adjustable-rate, floating rate) 或非浮動利率：公司可以選擇使用浮動利率或者是固定利率的方式來計算應支付的利息。像是高盛 (Goldman Sachs) 所發行的 GS-A 浮動利率非累積特別股計算利息的方式，就是使用倫敦同業拆放利率 (LIBOR) 加上 0.75% 或者是 3.75% ，這兩者之中較高的數字來計算。

公司發行特別股的動機

一般來說，公司要採用借款的方式來籌資，銀行借款或者是發行公司債仍是首選。因為這些債務所需支付的是利息費用，即然是費用，表示它能夠列在損益表當中，作為收入的減項，讓企業少繳點所得稅；但特別股支付的是股利，對於企業來說，並沒有抵免稅負的好處。也因為如此，需要發行特別股來籌資，背後是有某些特殊原因的，像是：

1. 法令的限制：聯準會規定銀行產業必須達到一定的資本額，有一些類型的特別股，也在聯準會所承認的資本種類當中，而發行特別股雖然利率高，但對於銀行來說卻是一種較為便宜的籌資方式，因此可以看到有許多的銀行，像是花旗 (Citi)、摩根大通（JPMorgan, JPM-US）(JPMorgan Chase)等都發行了特別股。

2. 承擔債務的限制：企業已經承擔了太多的債務，或者是信用評級較差，發行公司債的成本較高，因此選擇發行特別股。

3. 以發行特別股來作為一種毒丸：在 惡意併購的攻與防當中，我們曾經提過公司有時會透過發行特別股來作為抵禦敵人併購的手段，讓企業掠奪者知難而退。

投資特別股，雖然帳面上看來殖利率比較高，似乎能夠帶來較高的報酬。但事實上並非如此，因為特別股的特性使然，反而有時是對企業較為有利，對股東較為不利。在投資之前，如果能夠先了解特別股的特性、站在企業的角度來思考公司發行特別股背後的動機並預判企業未來可能的措施，才能夠降低錯誤決策所產生的風險。

【延伸閱讀】

• EP09追求股東極大化利益的維權主義
• EP01現金流量折現法DCF

The post EP08特別股的特別之處 appeared first on StockFeel 股感.

破產是很可怕沒錯，但大家或許會覺得納悶，為什麼好像有些公司宣告破產了，還在繼續經營。其實在美國，破產有分成兩種。第 7 章(Chapter 7 )大概比較類似一般人認知的破產，直接宣告公司不玩了；而第 11 章 (Chapter 11 ) 則是進入債務重整的階段。

第 7 章

申請第 7 章破產保護，意味著企業會停止營運，直接變賣所有的家當來償付債務。申請之後，同樣也是進入破產法庭，由破產管理人來監督公司的清算以及債務償還的處理程序。此時債務會被分類成數個級別，包括無抵押的債務 (Unsecured debt)，像是員工的薪資、日常營運的費用等以及有抵押的債務 (Secured debt)，像是有擔保品的借款，例如房貸等等。公司變賣資產所得的收入，會先優先清償無抵押債務，再來清償有抵押的債務。等所有的債務全部都清償完畢之後，最後有剩餘的價值才會發給股東。

但往往在清償完債務之後，公司的財產就會全數用盡了，最後股東通常都是半毛錢都拿不到，股票價值也會全數歸零。因此企業如果申請了第 7 章的破產保護，意味著這間公司將不復存在，成為過往的歷史。而這樣的公司並不在少數，就連營運超過 80 年，曾經是全美最大的婚紗連鎖店的 Alfred Angelo，在 2017 年時因為手頭上的資產只剩下不到 5 萬美元，但卻有高達 5 千萬美元的債務必須償還，在這樣的情況之下，就連債權人都血本無歸了，更別說是清償順位排在最後面的股東了。

第 11 章

希望繼續經營，而非直接倒閉的企業，會申請第 11 章破產法的保護，在維持正常營運的情況之下，和債權人協商。但企業重大決策的決定必須由破產法庭核準。此時企業進入重整的階段。在這段期間，企業會提出重整計劃，內容包括要如何償還債務，像是變賣資產，或者是發行新股來償付債務。對於股東是否會有任何的補償行為等等。債權人跟股東，可以針對內容進行投票。而有時債權人也會提出一版希望公司執行的償債計劃。如果雙方對於計劃內容能夠接受當然是皆大歡喜；而有爭議時法庭則會進行協商裁定。

而此時，通常申請破產的公司，已經不符合在紐約證交所或者是納氏達克交易所掛牌交易的標準了，因此公司的股票會被移至場外交易市場 (Over-the-counter market)，並在原本的股票代號後多加一個 “Q”，來提醒投資人公司已經進入破產程序，要買進這間公司的股票要小心。

有許多的公司雖然進入了破產程序，最後仍起死回生，但是投資人仍損失慘重。像是通用汽車（General Motors, GM-US）(General Motors, 通用汽車) 在金融海嘯期間，向美國政府求助。並在 2009 年 6 月宣告破產。在破產法庭以及政府的出手援助之下，舊的通用汽車改名為汽車清算公司 (Motors Liquidation)，將有價值的資產出清，償還債務，而原本的股票也隨著公司的清算下市，而變得一文不值。同年的 11 月，新通用汽車以每股 33 美元的價格，再度公開發行上市。但這對舊通用汽車的股東無濟於事，因為手上的舊股票根本無法拿到多少補償。

一般來說，不管企業申請的是基於第 11 章或者是第 7 章的破產法，對於股東的殺傷力都相當地大，很容易就吃上歸零膏，因為股東在破產程序當中的清償序位，往往都是被排在最後面的，就算真的能夠拿回什麼，可能也只剩下一些渣而己了。也因為如此，在此時貿然搶進相當低價的股票，可能不是個好主意。

【延伸閱讀】

• EP08特別股的特別之處
• EP09追求股東極大化利益的維權主義

The post EP07股東血淚交織而成的破產之路 appeared first on StockFeel 股感.

不上市對於企業來說，有許多的好處，企業可以不用把自己的公司資料公諸於世，可以避免競爭對手從財報中看出端倪，也不用每個季度必須花時間準備資料，向股東以及分析師說明這一期的營運狀況。要給管理高層多少的薪酬、賺來的錢要怎麼分，只要主要的股東決定好就行了。

既然不上市有這麼多的好處，為什麼有許多的公司最後選擇上市這一條路呢？最常見的原因有以下的幾個：

需要資金

需要資金，但透過私募的管道所能募到的錢，已經到了一個極限。透過發行新股，能夠將公司的股票賣出，籌到所需的資金，是企業籌資的重要來源之一。但如果公司一直保持私有化，隨著募資的次數增加，公司的估值持續往上墊高的情況之下，創投、私募基金等投資方的意願，也會顯得低落。此時公開向大眾募集資金，較有可能募得到公司想要的資金。

現存股東的變現重要管道

在過去，有許多的科技公司，像是蘋果（Apple, AAPL-US）、Facebook等的創辦人或者是一些持股較高的員工，都因為公司的 IPO 而成為了百萬富翁。這也讓公司是否能夠 IPO，成為一個相當重要的里程碑。而追求獲利的創投以及私募基金等重要股東，也期待著這一天的到來，因為透過 IPO，他們有更多的機會，將股票轉手，獲取他們想要的投資報酬。

提高公司的知名度

能夠上市的公司，表示公司的規模已經具備一定的門檻。世界各地的證券交易委員會，都會制定一定的規範，公司滿足某些條件，才能夠公開發行。例如要在紐約交易所上市的公司，所需滿足的條件之一，就是過去三年來的稅前獲利加總必須超過 1 千萬美元；過去兩年的稅前獲利都必須在 2 百萬美元以上。

除了這些已經上船的既有股東們，能夠從 IPO 當中獲得利益之外，還有另一個同樣想成為利益共同體的一群人存在。那就是幫忙 IPO 的承銷商。他們之所以願意幫公司承銷，主要的原因在於他們也能夠分一杯羹。據 PWC 的報告指出，IPO 的公司約需支付 4% 至 7% 的承銷費用給這些承銷商。承銷商為了獲取這些收入，會盡其所能地幫忙公司成功上市；而公司也的確需要借助這些承銷商的經驗，來使自己成為公開上市公司，來達到上述的目的。

這從近幾年來，最大的上市案件 – Uber 也可以嗅到喘倪。在 Uber IPO 之前的估值是 720 億美元，而在 2019 年 5 月 10 日 IPO 當天，公司以 45 美元的股價公開發行，估值達到了 824 億美元。這成為了先前股東出場獲利的大好機會；而對於承銷商來說，他們也大賺了一筆。根據 Uber 的 IPO 文件指出，這次的承銷商，包括主導者摩根史丹利（Morgan Stanley, MS-US）(Morgan Stanley)、高盛 (Goldman Sachs) 以及美國銀行（Bank of America, BAC-US）(Bank of America) 分別從這次的 IPO 當中，賺取了 1.06 億、 2 千萬以及 1 千萬美元。而誰是最大的輸家呢？當然就是在 IPO 當天以 45 元買進，但卻在 6 月份一度超越 45 美元時，未及時賣出的投資人。

在這樣的利益結構底下，IPO 的公司績效表現會低於一般的公司也不足為奇了。根據美國顧問公司貝恩 (Bain) 的統計顯示，公司 IPO 之後的五年所帶給投資人的績效，約為 0.4% ，平均約比各領域的指數低了 8.4% ，這也顯示了如果投資人想要投資新上市的公司，必須得小心謹慎。新上市的公司，當然也有表現優異的公司，例如Facebook。但在投資之前，必須先了解 IPO 公司具有相當大的風險，必須作好功課，確定公司未來的前景良好，才能進場投資。

【延伸閱讀】

• EP07股東血淚交織而成的破產之路
• EP08特別股的特別之處

The post EP06IPO究竟是誰的蜜糖誰的毒藥 appeared first on StockFeel 股感.

馬斯克今日向美國主管機關申報，將溢價收購推特股票，進行敵意併購。馬斯克認為，他若買下推特，將能「解放」這個社群網站的許多潛能。根據今日向美國證管會（SEC）申報的文件，馬斯克將以每股 54.2美 元的現金價格收購推特股票！

上一篇文章所提到的併購，往往都是兩家公司十分樂意地結為親家，併購方和被併購方，都得到了自己想要的利益。但並非所有的併購都是這麼順利的。就像 2015 年引發軒然大波的日月光併購矽品案，從一開始矽品的不情不願、拉鴻海（ 2317-TW ）以及中國紫光結盟、修改公司章程；日月光在公開市場宣告收購矽品股份、試圖提出假處份，讓矽品無法召開臨時股東會，一年多後雙方坐下來談判，最後終於握手言和，一同組成控股公司。這類惡意併購 (Hostile takeover) 的案件，在各個國家，都是常見的公司突襲對手的方式。

惡意併購/敵意併購是什麼？

所謂的惡意併購與一般的併購，最大的不同點在於惡意併購的被併購方，並不是那麼地願意被併購，可能是因為雙方談判破裂，想保有自己的經營權，也可能是因為對方先採取了具敵意的行動。一般來說，併購方可以使用以下的幾兩種方式來迫使對方就範，包括公開收購 (Tender off) 或者是委託書徵奪戰 (Proxy fight)。

併購方：公開收購

併購方可以公開資訊，向目前持有併購標的公司股票的股東喊價，讓這些股東把股票賣給他們。通常價格都會高於目前的市價，股東才有意願將股票賣出。

併購方：委托書爭奪戰

在召開股東會之前，併購方會試圖說服現有的股東和他們站在同一邊，透過股東會多數決的方式，企圖取得被併購方的董事會席次，影響公司的重要決策，像是驅逐反對合併的經理人，進而達到併購的目的。

而被併購方也不是省油的燈。在察覺併購方的意圖之後，他們可以選擇許多的應對策略，來阻止公司被對方吃下來：

被併購方可以如何反擊？

被併購方：股票回購（Repurchase）

這跟我們在返還利益給股東的股票回購和股利當中所提到的股票回購是一樣的，只是兩者的目的有所不同。在這裡是希望透過從公開市場、持股數量較多的大股東手上買回自家公司的股票，來阻止對方拿到一定的投票權。從去年 11 月開始，全錄(Xerox)曾經和 HP 討論雙方合併的機會，但最後卻無法達到共識，HP 不願意接受全錄所開出的每股 24 美元，也就是 350 億美元的收購價碼，為了不讓全錄收購，HP 採行股票回購的方式，宣告將買回 150 億美元的自家股票。但最後因為新冠病毒的疫情，全錄公開表示將中止這項計劃。

被併購方：毒丸計劃（Poison pill）

顧名思義，毒丸計劃指的是在受到敵人的傷害之前，先自行服下毒藥丸，以毒攻毒，讓敵人知難而退。這個策略是 1982 年由併購律師馬汀・利普頓 (Martin Lipton) 所發明的，當初柏林頓北方鐵路公司 (Burlington Northern) 想要惡意併購埃爾帕索天然氣公司 (El Paso Natural Gas)，於是馬汀・利普頓為埃爾帕索設計了一項特殊的認股權計劃，只要有掠奪者持股超過一定的門檻，就能夠不經過股東會同意，發行無限的特別股來稀釋掠奪者的股份佔比。在惡意併購史上，這常被用來作為抵禦掠奪者的武器。隨著案件的新增，逐漸演變成以下幾種型式的毒丸計劃：

• 內翻式毒丸 (Flip-in poison pill)
  典型的傳統毒丸計劃，被併購公司制定出讓除了併購方之外的股東們都能夠以低廉的價格買進股票，讓併購公司的收購難度增加。近期因為冠狀病毒的影響，有許多公司的股價都大幅下跌。為了阻止公司的股權被有心人士收購，有許多的公司都制定了毒丸計劃，像是 Groupon 就制定了這樣一個計劃：只要有外部持有者的股份超過 10% ，那麼原始的股東，就能夠以市價的一半買進公司的股票。
• 外翻式毒丸 (Flip-over poison pill)
  外翻式毒丸則是讓原始股東在併購成立之後，能夠以相當低廉的價格來認購想併購的公司持有的股份，進而使該公司的股權遭到稀釋。
• 債務毒丸 (Poison debt)
  公司透過發行債券的方式，讓公司的負債增加，以喝阻想要掌握控制權的掠奪者。知名的「企業狙擊手」卡爾・伊坎 (Carl Icahn) 常透過買進公司的大量股票，取得投票權來操控公司，得到自己想要的結果，這往往讓公司的管理階層聞之色變。在 1985 年，伊坎對菲力浦石油公司 (Philips Petroleum Company) 發動狙擊。發明毒丸計劃的利普頓律師，便為公司設計了一個債務毒丸—只要外部持有者的股份超過 30% ，股東就可以把手頭上的股權換成高達 15% 的債權，如此一來，公司的短期債務會瞬間提高 70 億美元，就算買家狙擊成功，也只能操控一間滿是負債的殘破公司。

白衣侍從（White Squire）& 白衣騎士（White Knight）

白衣待從和白衣騎士兩者有些相似，都是將股份分給友好的第三人，只是白衣侍從是發生在還沒有惡意併購事件發生之前所先作的預備工作。而白衣騎士則是併購公司展現併購的意圖之後，被併購方攜手第三方來共同抵禦併購者的入侵。在日月光展現出想要併購矽品的意圖之後，矽品所作的，就是找來鴻海作為拯救矽品的白衣騎士，希望能夠透過股權交換的方式，讓鴻海成為公司的最大股東，透過這樣的聯手來抵抗日月光的併購。

反噬防禦（Pac-man defense）

指被併購的公司採取進攻策略，反過來買進併購公司的股份。在金融海嘯期間，就曾經發生這樣的一起收購案。主角是知名的汽車品牌保時捷 (Porsche) 以及福斯（Volkswagen, VOW-DE）(Volkswagen)。保時捷從 2007 年開始，陸續收購福斯的股份，在 2008 年持股甚至高達 75% ，眼看併購計劃已經走了四分之三，但卻在 2009 年因為不景氣，保時捷無力負擔所產生的高額債務，因此福斯和保時捷談判，以 39 億歐元買下保時捷 49.9% 的股份，並在 2012 年以 44.6 億收購剩下的 50.1% 。

商場上，講求的是利益。併購方與被併購方，為了維護自己的利益，而運用策略權謀來設法讓自己能夠得到最大的好處，甚至在受到威脅的時候，被併購方不惜祭出“七傷拳”，就算 傷敵三分，損己七分也在所不惜，這對於公司的財務結構以及後續的經營決策也將產生深遠的影響。

【延伸閱讀】

• EP05從拆分公司 尋找下一個投資機會
• EP06IPO究竟是誰的蜜糖誰的毒藥

The post EP04 惡意併購／敵意併購的攻與防 appeared first on StockFeel 股感.

併購方式大不同

現金交易

顧名思義，現金交易指的就是公司以帳上現有的現金等財產或者是舉債來併購公司。像是 AT&T，就是使用它所賺得的現金以及舉借長期借款的方式，來併購時代華納。

併購方從自己的口袋掏出錢來，以現金交易的方式進行併購，相當於有這項併購案的成敗全由併購方自行承擔，就像是公開說明書裡所強調的 “投資一定有風險，投資標得有賺有賠，申請前應詳閱公開說明書” 一樣。

股權交易

也有公司會選擇發行新股來交換被併購方的股票，像是亞馬遜（Amazon, AMZN-US）在 2010 年就曾發行新股來併購公司。

而若公司使用股權來作為併購支付工具，表示被併購方拿到的並非價值不會改變的現金，而是會有漲跌的股票。也就是說，併購之後，雙方變成同一家公司，如果併購公司的表現不甚理想，也會連帶地影響到原本持有被併購公司股份的股東，等於一部份的風險，也被轉嫁到了被併購公司的股東手中。

而這當然也有反例，如果併購方的股票賺錢，樂的就是這些股東們了。在 1993 年時，巴菲特 (Warren Buffett) 以約 4.33 億美元波克夏 (Berkshire Hathaway) 的股份，買進了 Dexter Shoe Co. 的股份，最終這間公司一文不值，但波克夏的股票在 2007 年時價值卻有 350 億美元。巴菲特曾在 2007 年給股東的信中表示，這是他一生中作過最愚蠢的投資決策。選擇使用股份交換股權，不管是併購方還是被併購方，都一樣有風險存在。

雖然整體來說，併購方所承擔的風險較大，但往往也是因為併購方認為有利可圖，才會進行這樣的投資行為。這樣的併購綜效，在財報上主要會反映在企業的營收和成本兩個層面：

營收綜效

營收綜效 (Revenue Synergy)，主要指的是企業透過這項併購案後，能夠讓公司的收入增加。就像迪士尼（Walt Disney, DIS-US）(Disney)在 2009 年斥資 40 億美元併購漫威 (Marvel) 之後所發行的英雄電影，像是鋼鐵人、美國隊長、復仇者聯盟等等膾炙人口的賣座電影，至少已經為迪士尼帶來了 182 億美元的票房收入。而近期將成為迪士尼未來動能的串流影音，也因為有漫威而能夠產生更豐富的片源，對於公司的營收也是另一個新的挹注。

成本綜效

成本綜效(Cost Synergy)，指的則是企業收購的主要原因，是為了節省公司的成本，這在水平整合或者是垂直整合都有機會發生。垂直整合，能夠使前端供應鍵的採購成本降低，加快效率，讓企業的存貨成本下降。而水平整合，能夠讓兩間公司共用行政資源，減少重複性的支出，這在企業生命周期逐漸成熟，需要節省開銷時，時有所聞。像是我們之前在 18. 併購讓公司產生新的動力引擎所提到的埃克森美孚（Exxon Mobil, XOM-US）(ExxonMobil) 合併案，也是基於這樣的原因而合併，管理當局預估併購後，每年能產生的成本節省效果平均高達 28 億美元。

雖然對於被併購公司的股東來說，通常都是歡笑迎接豐收一刻的時候，但是也要觀察公司拿到的究竟是現金還是股份。如果拿到的是股份，那麼就等於從投資被併購的公司轉為投資併購方了。這時仍需要判斷後續的併購效益，才能夠作出最好的投資決策。

【延伸閱讀】

• EP04惡意併購的攻與防
• EP05從拆分公司 尋找下一個投資機會

The post EP03良性併購產生未來綜效 appeared first on StockFeel 股感.

而公司要發放這些獎酬，當然是需要付出一點代價的，底下我們會慢慢告訴大家，代價究竟是什麼。

一般來說，用股票作為獎酬 (Stock-based compensation) 來發放給員工，主要有兩種方式，一種是發放選擇權(Option)，另一種則是發放限制性股票 (Restricted stock)。選擇權指的是員工在公司指定的期間之內，可以用很便宜的價格買進公司的股票；而限制性股票則是公司會規定在一段期間，例如兩年三年之後，它會發放給員工多少的股票。雖然發放的型式不同，但最終都會影響股東權益表中的股本以及資本公積 (Additional paid-in capital)。

從股東權益變動表當中，可以發現公司必須發行新的股份來發放給員工，因為發行的股份價值高於面額，這也會讓公司的資本公積增加，此外，公司也可以用買回的庫藏股票來發放，這就會讓股東權益中的庫藏股票減少。這兩種方式，都會讓股東權益增加，對股東來說，股東權益的增加似乎是一件好事，但其實並不然。因為它會讓公司流通在外的股數增加。這也會讓每一股股票能夠分到的每股盈餘減少。

Twitter 在 2018 年以及 2019 年就因為員工認股計劃而使得流通在外的股數大增，這也讓公司的每股盈餘分別下降了 2.5% 以及 1.6% 。雖然一股僅減少了 1.6 – 2.5% ，但對於張數多的股東來說，仍是一種損害。

有許多的公司，發放給員工的獎酬很高，也因此讓費用有著大幅度的提升。此時公司常常會採用一個不符合一般公認會計原則 (GAAP) 的調整後盈餘 (Adjusted earning)，或調整後的息稅折舊攤銷前利潤 (Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization profit, EBITDA) ，來告訴投資人，我們其實有賺錢，或者是說沒虧這麼多錢，只是一般公認會計原則不認而已。像是 Uber 的 CEO Dara Khosrowshahi，就在去年的 11 月上的季度電話會議就承諾，公司在 2021 年底，將會產生利潤，他所說的利潤指的是“調整後”的，而非使用一般公認會計原則所認列的數字。

從Uber的財報當中，可以看到在它 IPO 之後，發放員工的大量股票獎酬，對淨利造成了相當大的影響，這部份的費用金額約 46 億美元，將近公司淨損失的一半，在採用了調整後的 EBITDA 之後，公司的淨利潤瞬間從虧 85 億變成了虧 27 億。這也可看出 Uber 的 CEO “承諾”後年會賺錢，是用什麼方式達到。畢竟，調整後的 EBITDA，不用符合一般公認會計原則，只要符合公司自己的原則就行了。

而 Uber 的股票獎酬制度，最大的受惠人之一，也是公司的 CEO Dara Khosrowshahi。在公司的股東委託書 (Proxy statement) 裡有提到股票獎酬的部份，是根據時間跟績效來給，若績效有達到公司的標準，待的時間夠久，他總共可以拿到價值 1,250 萬美元的股票。

此外，最特別的部份在於股票選擇權的部份，根據股東委託書，董事會給 CEO 的選擇權績效標準是如果公司能夠在連續 90 天當中有超過 1,200 億美元的估值或者是某一個數字以上的估值，就能夠拿到 70% 的選擇權。據估計，這個選擇權的價值約在 1 億美元左右。但很可惜的是這個目標並沒有達到。據紐約時報 (New York Times) 的報導指出，Uber 在上市前的最後一輪估值為 760 億美元。原本公司內部希望 IPO 能夠達到市值 1,200 億美元，但是因為剛好遇上 Lyft 發佈財報等不利因素，最後估值一改再改，最後以每股 45 元的價格公開發行，使估值降至 824 億美元。不過這還是比未上市前的估值還要高，至少股東那時候把股票賣出也不會賠錢。

從董事會制定獎酬制度的辦法也可看出，Uber 似乎比較在意短期的利益、股價的高低。若公司的經營管理面來看，似乎不是一件好事，過去立意良善，讓員工為公司創造未來價值的工具，在這裡已經淪為了公司高層追求短期利益的手段。在決定是否該投資一間公司的時候，也可注意公司的獎酬制度是否真的能為股東帶來價值。

【延伸閱讀】

• EP03良性併購產生未來綜效
• EP04惡意併購的攻與防

The post EP02為公司創造價值的員工獎酬制度 appeared first on StockFeel 股感.

究竟股票回購和發放股利，有什麼樣的區別呢？對於股東來說，又有什麼樣的利弊呢？以下我們就分別介紹股票回購和股利發放的特色：

股票回購

股票回購，指的是公司運用手頭上多餘的資金或者是發行債務將自家股票買回。從股東權益變動表中，我們可以看到回購股票會減少公司股東權益當中的保留盈餘。這樣的改變，對於公司的兩張重要報表—資產負債表以及損益表，都會產生重要的影響。

• 從資產負債表來看，這讓最終能夠分給股東的股東權益帳面價值減少了。也因為如此，一些重要的指標也會因為股東權益的減少而有所變動，像是股東權益報酬率 (ROE)。
• 從損益表的角度來看，企業因為手頭上的現金減少了，會讓企業少賺了一些利息收入；如果是運用舉債來回購股票的話，則是讓利息費用增加，這兩者都會讓企業的本期利潤下降一些，進而能夠少繳一些稅，達到一些避稅的效果。雖然利潤減少了一些，但由於股票回購讓流通在外股數的減少，讓每一股能夠分到的利潤更多，如此一來公司每股盈餘就能夠提高。

對於管理當局來說，股票回購是較為彈性的方式，企業可以宣告在一定的期間之內，公司有多少的資金會用於股票回購的計劃，但宣告並不代表一定要執行完畢，而是企業在這段期間之內，認為股價合理、資金足夠充裕的時候，才會真的執行股票回購的計劃。

而企業宣告股票回購，連帶地也會有聲明的效果，表明了企業對於自家的股票很有信心，認為公司未來的前景不錯，股價還會再上漲，畢竟沒有人會願意買賠錢貨的，企業也是認為未來有利可圖，才會選擇便宜買進自家公司的股票。

股利發放

和股票回購一樣，股利發放在股東權益變動表以及資產負債表當中都會造成保留盈餘的減少。不一樣的地方在損益表。發放股利不會讓用來計算每股盈餘的流通在外股數減少。也就是說，投資人持有的股數不變，但他們能夠實際收到現金。

對於企業來說，股利相對於股票回購來說，比較沒有彈性。一但企業宣告今年度要發放多少的股利，發放日就會付出多少的現金。對於有發放股利習慣的企業來說，投資人所期待看到的是每年穩定發放、逐期成長的股利。也就是說，企業一旦開始發放股利，如果有一年突然暫停發放，或者是發放的股利數字沒有穩定增加甚至是減少，投資人就會認為企業是不是開始走下坡，這樣的悲觀想法也會直接反映在股價上。

除了對企業來說，看起來似乎不是一件好事之外，對股東來說也是有它的缺點。能夠看到現金直接進帳似乎很好，但是股利也是一種所得，因此股東們也需要支付股利收入的稅。對於美國的納稅居民來說，股息收入依照它的性質還有所得人的所得稅率不同，可能會被課徵約 10% 至 37% 不等的稅率。相較於長期資本利得稅的課徵上限最高 20% 來說，股票回購被認為是對股東較為有利的方式。巴菲特 (Warren Buffett) 所執掌的波克夏 (Berkshire Hathaway, BRK.A, BRK.B) 也從未發放股利給股東，而是採用股票回購的方式，來讓股東獲得利益。

的確，相較於發放股利來說，股票回購在各個方面看起來似乎都比發放現金股利還要好，即能夠表明管理階層對自家公司的信心，又能夠回饋股東，讓股價變得好看，但這樣的風潮，隨著低廉的利息，而逐漸成為了一種氾濫。過去的十年來，上市公司股票回購的金額一直持續地增加，一直到 2018 年達到最高峰的 8,060 億美元。

難道有這麼多的企業，都認為自家的股票這麼具有吸引力，願意砸這麼大筆的金額在自家股票上而都能夠收回成本？其實並不然。目前已經被 Verizon 收購的 Altaba，也就是以前的 Yahoo，也曾經在 2008 年至 2014 年之間，以 66 億美元回購自家公司的股票，據統計，這些股票回購平均讓 Yahoo 在這段期間的每股盈餘每年成長了約 16% 。但這並沒有阻止 Yahoo 隕落，在 2016 年，Verizon 宣佈將以 48.3 億美元買下 Yahoo，在 2017 年時，這項交易以 44.8 億美元成交，這個價格甚至還低於公司過去用於回購自家股票的金額。顯示這個股票回購似乎沒有把錢花在刀口上。這顯示了在股票回購如此氾濫的情況之下，並非所有的股票回購都是對股東有利的，有時只是為公司帶來了短期的宣告效果。

【延伸閱讀】

• EP02為公司創造價值的員工獎酬制度
• EP03良性併購產生未來綜效

The post EP01返還利益給股東的股票回購和股利 appeared first on StockFeel 股感.

企業的資產負債表右方，分為負債以及股東權益，這也是企業最主要的兩種不同資金來源。之前在融資活動現金流量-金援方式顯示企業未來想法當中，曾經提到，管理當局對於這兩種資金的運用，某種程度來說顯示出了他們對於公司未來的想法。
而在這篇文章當中，我們主要會將焦點放在企業財務結構的適當性。

對於企業來說，舉債雖然不用將自己的經營成果分給別人，但重要的是要每期支付利息費用並如期償還。這對於遇到經濟蕭條或者是產業走下坡，無法賺取能夠維持公司營運、足以償還負債的公司來說，是很危險的一件事情。尤其是在一年之內即將到期的短期借款，企業必須有足夠的短期資金來支應，否則就很容易走上破產一途。也因為如此，當企業的流動負債高時，我們必須注重一個衡量企業流動性的關鍵指標：流動比率（Current Ratio）。

流動比率=流動資產／流動負債

當這個數值小於 1 時，必須特別的注意。公司在破產前兆，常出現這個數值小於 1 的情況。

例如在 2009 年宣告破產的連鎖主題樂園品牌 Six Flag，在 2007 年以及 2008 年的流動比率，分別為 0.55 和 0.67 。其中可以觀察到在 2008 年，它的流動負債中即將到期的長期借款增加了 2.5 億美元。在 2009 年公司宣告進入破產程序，主要的原因就是因為在 8 月份到期的 3 億美元借款公司已無力償還，這些債權人又不願意將自己的債權轉為股權所致。雖然公司在 2008 年的營收已較 2007 年成長了 5% ，淨損失也減少了將近一半，但仍因為無法償還眼前的負債，而被迫走上破產一途。

流動比率，可以看出公司的燃眉之急。除了這個比例之外，也常拿負債權益比率（Debt-to-equity ratio，（D／E））來確保公司沒有舉債過當。

負債權益比率=負債總額／股東權益

如果這個比例低於 0.5 ，表示公司大部份是透過權益融資來取得資金；而如果是高於 0.5 ，則表示公司大多數的資金來自於借款。一般來說，大家會認為數字越高越好，如果數字太大，就會讓人擔心公司是否有舉債過度的情況。但光看數字的表面是不夠的，還需要看公司實際的情況。

例如以生產衛生紙聞名的 Kimberly-Clark，近 10 年來的負債權益比率除了那些股東權益己呈現負數的年份之外，其餘的年份都十分地高，乍看之下可能會讓人覺得對於公司的過度舉債感到害怕。但仔細觀察它的權益項目，可以發現因為公司回購庫藏股，因此讓股東權益的數字變少了，連帶也影響到公司的負債權益比率。

但如果觀察財報後面的附註，可以發現公司未來每年需要償還的長期負債相對於公司能夠創造的營業活動現金流量來說並沒有很高。

：

公司過去 10 年平均能夠創造的現金流量約為 28 億美元，在 2019 年至 2023 年，公司平均應支付的義務則約僅有每年營業活動能創造金流的一半。也因此我們可以看出公司是有能力償還這些債務的。那麼接下來要考量的，就是公司借款是否真的能夠為股東創造出應有的效率了。

短期缺乏流動性，的確會讓企業深陷於水深火熱之中，甚至走向破產一路。但如果企業的大部份資金都來自於負債，也不一定就真的很危險，在景氣好，借款寬鬆、利率低的情況之下，企業借款來擴張、發展本業或進行能為未來帶來效益的策略投資，能夠讓公司持續成長。但前提之下，是公司有計劃性的還款、且企業未來有辦法負擔的情況，較不會讓公司面臨還款不出來的窘境。

【延伸閱讀】

• EP14從ROE及ROIC觀察企業經營績效
• 產業全貌是企業佈局的藍圖

The post EP13負債、股東權益看企業償債能力 appeared first on StockFeel 股感.

現金循環天數，指的就是各個循環所需要的天數的相加。包括公司需要多久的時間付清供應商的貨款、企業的存貨，需要多久時間，能夠銷售出去以及貨品銷售出去變成應收帳款之後，需要多久時間公司能夠收到貨款，也就是應付帳款週轉天數、存貨週轉天數以及應收帳款週轉天數。

應付帳款週轉天數（Days payable outstanding， DPO）

對於企業來說，該付的貨款能夠越晚支付，對企業越有利。也因為如此，應付帳款週轉天數越長越好，因為這表示企業可以欠供應商錢欠久一點，把這些留在手頭上的資金拿來買進更多的存貨或因應短期的週轉等等，這對企業來說，是一筆免費的資金。

而要計算公司的應付帳款週轉天數，我們可以透過以下的公式來計算：

應付帳款週轉天數=平均應付帳款／存貨成本* 365

以亞馬遜（Amazon， AMZN-US）為例，它近十年來的應付帳款週轉天數平均為 81 天，也就是說它平均能夠跟供應商賖帳 2.7 個月再還款。

存貨週轉天數（Days Inventory outstanding， DIO）

存貨週轉天數，則是指公司所買進來或者是自己生產的貨品，要經過多久的時間能夠轉手出去。如果企業存貨轉手的越快，就表示存貨賣出去的速度越快，能夠更快變成應收帳款，進入收現循環。因此對於企業來說，週轉的天數越短越好，如果企業的存貨週轉天數突然拉長，而且沒有合理的原因，就要小心企業的存貨會不會有賣不出去的情況，滯銷的存貨有可能在未來只能賤價出售，特別是有時效性的存貨，像是食品、當季的衣服等等。公司的存貨週轉天數如下：

存貨週轉天數=平均存貨／存貨成本* 365

可以看到亞馬遜的存貨週轉天數在近 10 年來呈現持續下降的趨勢。表示它的存貨流動得越來越快了。而這也跟產品組合息息關係。像是在近年來亞馬遜的產品組合新增了新業務的亞馬遜音樂、比以前還要多的影片製作費用，也會讓存貨週轉天數有所改變。

應收帳款週轉天數（Days payable outstanding， DPO）

這指的是公司從賣出貨物之後多久可以收到錢。有些產業是客戶馬上會付現金或信用卡的，這些公司的應收帳款週轉天數相對來說就會比較低，像是速食業、沒有提供分期付款的零售業等等。要計算應收帳款週轉天數，可以使用以下的公式：

應收帳款週轉天數=平均應收帳款／銷貨收入* 365

而亞馬遜的應收帳款週轉天數則是呈現持續成長的趨勢。這跟它的營收組成項目也有所關連。以 B2B 為主的 AWS服務的持續成長，以及以年付或月付為主的 Prime 年費／月費的持續成長所帶來的營收／應收帳款組成項目的結構改變，也讓週轉天數和之前公司業務以網路購物為主，客戶以信用卡／簽帳金融卡下單付款的情況有所不同。

現金循環天數（Cash conversion cycle， CCC）

現金循環天數=存貨週轉天數+應收帳款週轉天數-應付帳款週轉天數

因此亞馬遜的現金循環天數如下：

亞馬遜的現金循環天數，一直以來都是負的。這也是它能夠迅速擴張的關鍵。在公司開始營運、正在成長的時候，亞馬遜的主要業務是電商，消費者在它的網站上購物時，用信用卡或簽帳金融卡付款，此時就已經變成了亞馬遜的應收帳款。而接到訂單後，向供應商訂貨，此時亞馬遜便有了應付帳款。對於這些供應商來說，它們必須得依靠著亞馬遜才能夠銷售更多的商品，因此就算亞馬遜要求較長的付款時間，它們也只能被迫接受。這讓亞馬遜具有較強的議價能力，能夠較晚將款項付給供應商。

這樣的模式，隨著亞馬遜的海外擴張，讓電商業務呈現指數型成長，這些晚付款的資金，也呈現大幅的成長，這讓亞馬遜即使一直以來都是處於虧損的狀態，還是能夠從這些免費的資金挹注當中再大舉投資，讓公司持續擴張。資金運用有效率，持續用錢滾錢的方式，也成為亞馬遜能夠成功的其中一個主因。

【延伸閱讀】

• EP13負債、股東權益看企業償債能力
• EP14從ROE及ROIC觀察企業經營績效

The post EP12從應收帳款、存貨和應付帳款看企業的經營效率 appeared first on StockFeel 股感.

對內投資核心事業

不管是要讓本業能夠持續成長，或者是比別人更具有規模經濟效益，都必須得靠不斷地投入，精進產品技術或者是擴大生產線，才能夠帶來更多的營收獲利。也因為如此，企業通常會每年投入廠房設備的擴張或翻新，確保營運的順利或讓生產效率提升，像是遊輪公司等資本密集的產業，往往會將絕大部份的資源，投入購買新船或者是舊船的大翻修。

對外進行擴張

近年在成長期、成熟期以及衰退期這些不同生命週期的公司，都在進行各式各樣的併購，我們可以觀察的是它背後對於公司的策略意義，來思考公司未來的發展。像是處於衰退期的公司，它或許會為了在新市場勝出而併購新興企業；處於成熟期的公司，它的營收成長己經無法再往上提升太多，為了榨出更多利潤，會採取向上垂直整合供應商或向下整併客戶的策略；也有處於成長期的公司，是靠著併購跨入不同的新市場，讓它從小蝦米變成了大鯨魚。思科（Cicso， CSCO-US）就是這樣的例子：

思科效法 GE ，只當該領域的第一或第二，在這樣的策略目標之下，不能靠自己或者是和其他人合作取得市場領先地位的，就靠併購其他公司或透過取得少數股權的方式來完成。這也讓併購成為公司成長新動能的一個重要策略，透過併購帶來好的成效也讓營業活動現金流量持續成長，而這些賺來的錢又能夠再收購其他公司，如此的循環推動公司持續成長。

變賣家產讓投資活動開始呈現正流入

而除了從現金的流出看企業如何運用資金，分配資源之外，投資活動如果有現金的流入，則很有可能是個警訊：或許本業已經賺不到錢了，營業活動現金流量出現了負流入，只好開始變賣家產來補貼不賺錢的本業。像是 Sears 在 2018 年申請破產。在它申請破產的前幾年，就可以看出它的營業活動現金流量已經多年呈現負數，顯示它的本業不足以支持公司的營業，為了讓公司持續經營，公司開始變賣帳上有的資產，隨著營業活動現金流量負成長的數目越來越大，帳上的賣出資產的變現 (Proceeds from sales of property and investments) 也越來越多。

生物學家達爾文在《進化論》當中，曾經說過在變遷的環境當中，生物必須發展出新的特性和能力，來適應新的環境，如果無法適應，就會慘遭淘汰，這對企業來說也是一樣的，公司必須隨著環境和消費者的喜好開發出新一代的產品服務，讓消費者持續上門。因此投資在增進公司的軟硬實力，都是十分重要的一件事情。如果有一天，你發現公司投資得越來越少，開始變賣家當，就可以推測很有可能它的大去之期已經不遠了。

【延伸閱讀】

• EP10融資活動現金流量-金援方式顯示企業未來想法
• EP11用資產負債表評估企業的三大能力

The post EP09投資活動現金流量-增進企業的硬實力 appeared first on StockFeel 股感.

而其實這些變現能力，是能夠透過經營策略創造出來的。這就不得不提到現金轉換循環了。企業的現金循環，主要指的是公司購買原料，賒帳成為應付帳款，之後付出現金給供應商，再經過存貨的生產製造，最後把存貨賣出，讓消費者賒帳，產生應收帳款，接著消費者付清這些應收帳款所經過的過程。對於企業來說，最有利的是晚點付錢給供應商、存貨銷得快一點、消費者快一點付錢，如此一來，就能夠加速企業的變現能力，也因為如此，營業活動現金流量當中的應付帳款、存貨以及應收帳款，都會對企業的變現能力產生影響。

想要了解企業的變現能力，我們可以觀察企業的營業活動現金流量的這幾個科目：

應付帳款

應付帳款的延遲支付，讓企業能把無息的資金拿來作為別的用途。Walmart 也是運用這項策略的佼佼者，它是全世界最大的零售商，也因為如此，能夠和各個供應商談到更為有利的付款條件，延遲付款讓它在過去的 10 年以來，應付帳款平均能夠讓它增加 22 億美元的無息現金能夠拿來投資未來。

存貨

存貨在倉庫堆得越久，企業就越晚能夠拿到錢。在一些產業，像是流行時尚業、生鮮業及科技業等，存貨放得越久，也越不值錢，收到的現金也會變少。也因為如此，對於這些產業來說，產品熱門時，存貨銷得很快；產品受人冷落時，就會有庫存堆積在倉庫無法變現的問題，這也會對公司的現金流量造成影響。Under Armour 在 2015 年所出現的存貨大幅度成長，不僅反映了當時公司的產品可能已經失去了光環，同時也對公司的現金流量，造成了一定的損傷。

應收帳款

應收帳款的增加，意味著這些貨物或服務已經確定銷售出去了，只是對方還沒有付現，因此會列在應收帳款這個科目裡。這個科目的增加，意味著相對應的銷貨收入也增加了，因此對於企業的損益表有著加分的作用；但對於現金流量表來說，會是減項，因為實際上這筆帳是還沒有收到錢的。也因為如此，想要讓收入、淨利變得好看，可以透過這個科目的認列時點來作一些手腳。如果這個科目有大增的情況，時常會引起專業人士的關注。

像是 Tesla 在 2018 年 Q3 的財報因為應收帳款的大增，而使得當期的現金流量大減。觀察它當期的損益表可以發現，如果沒有這一筆營收，或許當年度的淨利就會是赤字了。也因為發生得如此巧合，這也讓分析師以及新聞媒體對這大量增加的應收帳款充滿好奇—究竟這新產生的應收帳款來自於何處。

在電話會議時，公司的財務長解釋是因為那一個季度結束在周末，造成了付款的延遲。但發言人在一週後告訴媒體，當季季報新增的附註所寫的超過 10% 的應收帳款來自於同一個客戶，這個客戶是一個與 Tesla 合作，貸款給消費者的銀行機構。雖然說，應收帳款的增加，未必能夠直接指出公司的確是想要粉飾財報，但至少能夠讓我們心存警戒，不會等到真的有什麼事情發生之後，才覺得措手不及，沒有後悔的餘地。

除了現金循環會影響公司的變現能力之外，還有商業模式的改變，也有可能會讓公司的變現能力產生變化。近年來很流行的訂閱制，就讓一些公司的收現能力產生了變化，像是在 2012 年宣佈轉型的 Adobe（ADBE-US），它的營業活動現金流量就產生了很大的變化：

資料來源：Adobe 2012 annual report

資料來源：Adobe 2015 annual report P63

在 2012 年以前，公司的營業活動現金流量基本上來自於淨利。但在轉型之後，從 2013 年開始，消費者可以選擇按月付費，隨著訂閱人數的持續增加，讓公司的遞延收入 (Deferred revenue) 穩定成長，也成為了營業活動現金流量能夠穩定遞增的成長動能來源。

營業活動現金流量，能夠觀察企業在損益表當中所賺得的本期淨利，究竟只是紙上利潤，還是真的能夠產生真金白銀。這除了和企業的收現效率有關係之外，還有商業模式的改變也會產生一定的影響。

【延伸閱讀】

• EP09投資活動現金流量-增進企業的硬實力
• EP10融資活動現金流量-金援方式顯示企業未來想法

The post EP08營業活動現金流量-獲利的變現能力 appeared first on StockFeel 股感.

一般來說，企業的用錢賺錢循環是這樣子的：一開始，企業必須得先募得資金，有了足夠的資本，才能夠投資在應該投資的地方，經過一段時間的經營和市場的驗證，才有辦法銷售出商品或服務，創造出生生不息的現金。這是最常見的一條路徑。而接下來，就是看企業怎麼運用這筆賺來的資金，如果看到成長的機會，公司多半會把這些資金再投入，想辦法讓公司成長，才能夠從本業創造出更多的現金流；而除了再投入之外，原本欠人的該還的也是得還。必須作好還款的計劃，定時還款，如果有餘力，再回饋給和陪同公司一起成長的股東，這樣的循環，被簡化為現金流量表的三大活動：

這三大活動，對於公司的財務扮演了相當重要的角色，在這三大活動中，也有各自需要注意的地方：

融資活動

融資活動，可以說是企業的開端。一定要先有錢進來，才能夠有資源可以經營公司。它的融資對象，主要可以分為股東和債權人。企業要拿這兩方的錢，犧牲的東西有所不同。向股東借錢，等於要將未來實際能夠賺得的錢分給別人；而向債權人借錢，則是要定期支付利息，有按時還款的壓力。企業如何在這之中作選擇，其實也隱含了對公司未來前景的看法。

投資活動

投資活動，主要要觀察的，是企業大量投入資源，究竟有沒有用在對的地方，未來是否這些被投資的標的是否能夠真的為公司帶來效益，或者是反而變成了公司的拖油瓶。企業的投資，最主要的投入在於對內的核心業務，像是購置廠房或固定資產等等，對外則是透過併購不同的公司，來使公司成長，企業投資公司就像投資人選擇投資哪間公司一樣，唯一不同的地方在於它們是該領域的專業人士，可以運用它們專業的角度來評估究竟哪間公司能夠為公司帶來併購效益。若併購成功，未來能夠為公司產生很大的助益，但如果失敗了，也是有可能讓企業慘賠賣出或直接承認投資失誤。

除此之外，如果企業不是投入資金到投資活動裡，而是靠投資活動產生的現金流量來賴以維生，就得小心檢視企業是否已經失去了從本業當中賺得資金的能力。

營業活動

在營業活動，考驗的是企業能否變現的能力。企業如果無法透過投入資源，讓所賺得的營收或淨利順利轉化為現金，或者是轉化為現金的速度太慢，就必須得注入更多的資金，才能夠維持企業的正常營運，更不用說是能夠再投資或者是還款了。如果這樣的時間一長，企業就會一直處在需要到處找錢的階段，為了找尋資金耗盡心力。

而如果企業能夠透過營業活動產生源源不絕的金流，就能夠使用這些創造的資金再投入投資活動，讓企業能夠再度擴張，持續成長；並用來償還之前的負債或者是帶給股東回報，像是發放股利讓股東獲得實際的現金、回購股票讓公司的每股價值更好，能夠有豐厚的營業活動現金流量，是投資人所樂見的。

如果企業能夠讓這三大循環維持良性成長，不斷滾動，就能夠把錢越滾越多，創造出更美好的前景；但如果不能維持公司現金的良性成長，越經營反而錢越少，最後很有可能就會支持不下去，就連投資人和債權人的錢都得一起跟著陪葬。

【延伸閱讀】

• EP08營業活動現金流量-獲利的變現能力
• EP09投資活動現金流量-增進企業的硬實力

The post EP07用來觀察企業能否用錢滾錢的現金流量表 appeared first on StockFeel 股感.

處份資產利益（損失）

企業有可能因為買進來的資產，像是固定資產、投資等項目比當初的買價或者是公司帳面上所記載的價值還要高或低而產生相對應的利益或損失。

買進來的資產，除了企業自己憑藉著商業嗅覺或其他知識有辦法猜測到未來究竟是賺是賠之外，有許多時候，是很難知道買進來的資產究竟未來會變成價值連城的寶物或者是沒有價值的賠錢貨。但企業可以決定的是賣出的時點。例如想要讓這一期有漂亮的財務數據，或者是剛好這時候資產價格到達高點，企業就會選擇在這個時點賣出資產，認列利益。如果想要把這一期當作一個以後用來比較，以顯示出高成長率的基期，就會把所有能認列的損失等會減少利潤的項目都認列在這一期，讓下一期的財報比較數據變得好看。

例如像是 Aurora Cannabis 在 2018 年度的財務報表，可以看到它的淨利比去年同期成長了許多，一開始或許會以為是因為營收較去年度成長數倍的關係，但是觀察了它的毛利率才發現它的毛利反而還比去年度還要少，最主要的淨利來源其實是它賣出了同為大麻股的 The Green Organic Dutchman Holdings 所帶來的 14.4 億加幣的收入。如果沒有這筆收入，它最後的淨利甚至會是虧損的。

這是企業運氣好的部份，但如果是損失就不是這樣的結局了。像是接下來要介紹的減損，往往就像是企業的震憾彈，常讓公司當期的財報大失血。

減損—企業資產價值的測試

常常在公司發佈財報時，看到企業認列金額龐大的減損損失，讓本期淨利瞬間大減，究竟什麼是減損呢？在企業發佈各期財報時，都會針對公司帳上的資產科目價值作評估。如果發現這個資產的價值已經不像以前那麼值錢了，而且現在的價值和以前帳上的價值差異很大，就會認列所謂的減損損失。我們時常聽到的減損損失有固定資產減損損失以及商譽減損損失：

• 固定資產減損損失（Impairment of assets）

通常會發生高額的固定資產減損損失，表示公司帳上存在著大量的固定資產，當這些固定資產能夠產生的未來效益有大幅度的降低，就可能產生固定資產減損損失。

像是全球最大的採礦業者必和必拓（BHP Billiton， BHP）在 2016 年就曾經因為石油價格的大幅下跌而認列美國頁岩油部門的資產減損損失約 72 億美元，讓 2016 年公司認列了史上最大幅度的虧損。

• 商譽減損損失（Goodwill impairment loss）

會有這個損失，可能要從它的源頭開始說起—企業會認列商譽的原因。當企業以高於市價或者是以超出公平市價的價格併購一間公司時，這個高於市價或者是超出公平價值的部份，就會被列在商譽這個科目當中。前面曾經提到，公司每期都需針對資產科目的價值進行評估。當被併購的公司未來能夠產生的效益，相對於目前帳上的資產價值低很多時，就會被認為它已經不值這麼多錢了，能夠調整的方式就是把之前所認列的商譽打掉，在損益表裡認列商譽已經減少的減損損失。也因為如此，企業以越高的價值買進一間公司，越有可能會有機會產生商譽減損損失。

巴菲特所投資的卡夫-亨氏（Kraft Heinz），在 2018 年就曾認列過大額的商譽減損損失。管理當局表示，會認列商譽減損損失，主要的原因是加劇的競爭以及未來的營運計劃所能夠帶來的未來成長較低，讓公司認為 Kraft 和Oscar Mayer 的品牌價值已經降低。為了反映這項事實，公司認列了無形資產減損 70 億美元以及無形資產減損 89 億美元而讓淨利從 2017 年度的 109 億直接降至 2018 年度的負 101 億。

上面這些事件，其實都是反應過去管理當局所作出的決策，所導致的結果，公司先前因為買進資產過了一段時間，它的市價上漲了，在賣出時才能夠在這個時間點認列處份利益；之前在油價較高的情況之下，必和必拓認為開發頁岩油是有利可圖的，但也並沒有料到在 2016 年時油價會大幅下滑，讓頁岩油的開發變得不划算；卡夫亨氏（Kraft Heinz， KHC-US）認為旗下的 Kraft 等品牌還有很高的價值，但也沒有想到好事多的自有品牌 Kirkland 大獲好評，打擊了卡夫亨氏的營收和未來的成長，而讓管理當局作出應認列商譽減損的決定。

這些對於財報基本上都是屬於一次性的影響。也就是說，在未來不一定會再發生相同的事情，除非手上還有剩餘的股票，未來股價持續上漲，才能夠繼續認列處份資產利益。或者是石油價格持續下跌，逼得公司不得不再進一步地認列更多的資產減損；卡夫亨氏的營收持續下滑，讓品牌更顯得沒有價值，才會再讓公司再認列更多的商譽減損。在看到公司出現這樣大額的利益或者是損失時，不要開心得太早，也不要感到太過驚慌，要評估的仍是企業的前景和未來發展，別把它當作會一直持續發生的常態。

【延伸閱讀】

• EP07用來觀察企業能否用錢滾錢的現金流量表
• EP08營業活動現金流量-獲利的變現能力

The post EP06企業一時的幸與不幸盡在 其他收支 appeared first on StockFeel 股感.

究竟什麼是行銷費用呢？行銷費用指的就是企業為了推廣它的產品，所採用的廣告、促銷等手段所發生的相關費用，包括在各個媒體的廣告費、行銷人員的薪資以及各類宣傳活動所產生的費用等。一般來說，長期下來具有良好品牌形象的公司，在行銷策略上，都下了很大的一番苦功。

例如運動鞋王 Nike（NKE-US），從以前到現在都十分地重視行銷策略和品牌形象。它的「Just Do It」Slogan一直深植人性。要達到這樣的境界，其實它們下了許多的苦功：

在Nike的廣告裡，很難看到對於產品的過度特寫，而是強調一種情境，它以各式各樣的方式，讓訴說挑戰自己、讓自己活得更好、試圖在廣告當中，注入一些元素，告訴觀眾「Just Do It」的一貫核心理念，成功地創造出品牌的情感連結，激起觀眾的心中的熱情。再搭配上各個比賽當中能見度十分高的運動明星，情感和能見度，可謂是Nike品牌行銷的兩把利刃。

在各式各樣的運動比賽，你都能看到 Nike 砸下重金，贊助這些首屈一指的名人，包括以 1.3 億美元和 Michael Jordan 簽訂年度合約，和足球巨星C羅（Cristiano Ronaldo）以超過 10 億美元的價格簽訂終身代言合約；以一年 2 千萬美元的價碼，請老虎伍茲（Tiger Woods）代言。這些大手筆的支出看似舖張浪費，但事實上對於 Nike 來說，其實是相當划算的投資，像是 Nike 的 Jordan 品牌，光是在 2018 年財政年度，就為公司帶來了 28.6 億美元的營收。

▲資料來源：Nike／Addidas／Under Armour 各年年報

也因為如此，Nike 對於行銷費用的重視，也在財報中展露無疑。一般公司時常將銷售費用和管理費用合併成為銷售和管理費用（Selling， general and administrative）一個科目。但在 Nike 的財報裡，它把行銷相關的費用，稱之為“創造需求的費用”（Demand creation expense），這裡頭包含了代言費用、媒體廣告費用以及賽事宣傳的相關費用。

從 Nike 近三年的財報可以發現，它用於行銷的金額平均約為 33 億美元，而 Adidas（ADS-DE）所花費的行銷費用則和 Nike 差不多，平均為 30 億，但 Nike 所創造出來的營收，卻是 Adidas 的兩倍之多。而如果和 Under Armour 比較，Nike 所花費的行銷費用則為它的 1.6 倍，而它所創造出來的營收，則高達 Under Armour 的 6.9 倍。這顯示了雖然同業都在執行行銷策略，但 Nike 卻能夠創造更高的效益。此外，雖然 Nike 花費 33 億乍聽之下似乎很多，但其實對於 Nike 來說，僅約莫於它的營收的 10% ，相較於 Under Armour 的 43% 和 Addidas 的 13% 來說，仍是較低的。這也顯示了花大錢並不代表就能夠為企業帶來夠大的效益，仍需要搭配觀察企業的行銷策略是否真的能夠打動人心。

【延伸閱讀】

• EP06企業一時的幸與不幸盡在其他收支
• EP07用來觀察企業能否用錢滾錢的現金流量表

The post EP05讓品牌更有定價力的 銷售費用 appeared first on StockFeel 股感.

研發費用代表企業的創新野心

企業研發的方向，和它的發展重心息息相關。根據重心的不同，可以把研發方向分為三種不同的策略：

▲資料來源：https://www.slideshare.net/jdpuva/three-innovation-strategies

• 科技發展者（Technology driver）：科技導向指的是以發展尖端科技為核心，來發展公司未來的新產品或服務，像是 Google 就是屬於這一類的公司，一般來說它的研發費用會比一般公司還要高，而它所冒的風險也比較大，因為尖端科技有可能成功，也有可能失敗。
• 需求追尋者（Need seeker）：需求導向指的是在發展未來的產品或服務時，它依據的是對於公司消費者的認知和需求，像是蘋果（Apple， AAPL-US）。相對來說，它的研發費用是基於現有的需求來建構，也因為如此而運用得較有效率，
• 市場追隨者（Market reader）：市場導向的公司，不作研發的先鋒，而是觀察市場上的趨勢，像是競爭者的動態、消費者的反應，針對已經被市場接受的產品，進行改良，像是三星。相對於競爭者來說，它的研發費用會比較低，風險也比較低。

而如果把這三種不同的策略的代表公司研發費用佔營收的比重繪製成線圖，就會如圖下所示：

可以從圖中看到 Google 的研發費用一直都是最高的，約在 12 至 16% 左右。而身為產業追隨者的 Samsung 次之，但它的研發費用之所以會比較高，有一部份的原因也是因為它的營收來源橫跨不同的產品組合，包括手機、半導體、電視、冰箱、洗衣機、吸塵器等等。而作為追尋消費者需求的蘋果，則是研發費用佔比最少的公司。投入的研發費用多寡和未來能夠產生的收益不一定成正比，主要反映的是公司所選擇的策略。

例如蘋果，它在 1990 年代所支付的研發費用較為分散，用來開發許多不同的品項，包括 Newton 掌上型電腦、網路聊天室 Apple eWorld、遊戲機 Apple Pippin 等。這些項目都陸續的失敗了，無法對公司帶來營收上的貢獻。也讓蘋果陷入了危機，在當時，個人電腦的市場被 IBM（IBM-US）壟斷，Microsoft 的 Windows 95 幾乎攻佔了家家戶戶的電腦。Macintosh 的市佔率大約只有 5% ，已經快瀕臨破產邊緣。直到 1997 年賈伯斯回歸蘋果之後，將公司的核心重心聚焦在幾個主要的產品，包括桌機 iMac 和筆記型電腦 iBook 等產品之後，才開始慢慢挽救了蘋果的劣勢。

在 2001 年發表 iPod 之後，大受好評的產品，讓蘋果吃下一顆定心丸，也開始進行後續的相關研發，包括 2001 年發表的 iTune，以及 2007 年叱咤智慧型手機市場十多年的 iPhone。自從 iPhone 發表以來，一直到 2016 年蘋果的研發費用皆維持在營收的 2-3% 左右，一直到庫克在 2016 年開始表示服務收入對蘋果的重要性之後，研發費用的比重才上升至營收的 5% ，而在進軍影音串流產業的 Apple TV+ 發行之後，佔比更是達到了 8% 。一向以妥善資源配置出名的蘋果，在此時如此砸下重金，表示它真的十分地重視這個 “Next Big Thing“。究竟它能否為蘋果帶來令人滿意的研發成果，或許就得靜待未來的營收表現來證明了。

【延伸閱讀】

• EP05讓品牌更有定價力的銷售費用
• EP06企業一時的幸與不幸盡在其他收支

The post EP04從研發費用看企業未來的發展野心 appeared first on StockFeel 股感.

營業成本的變與不變

營業成本，指的是公司為了產生營業收入而能夠直接歸屬的成本。若我們深入探究營業成本的組成項目，可以將它分成兩個部份來看：

• 固定成本：固定成本指的是公司生產或製造產品，不管製造的數量是 0 還是 1 萬，都必須得支付的成本。例如像可口可樂（Coca-Cola， KO-US）如果向其他人租用廠房來裝填飲料，不管一個月裝填了多少瓶的飲料，它都一定得付固定的租金。裡頭所租用的機器，如果是依照使用的期間來攤提折舊，那不管機器的使用頻率多寡，每個月的折舊費用都不會因此而改變。
• 變動成本：變動成本指的是隨著產量投入越多，所需要投入的成本也會隨著增加的項目，包括可樂的原料，像是糖漿、咖啡因、水等等。還有把填充好的可樂送到各個分銷商的運費等等。

公司如果能夠將產量提高，那麼每個商品所分攤到的固定成本就會越低。除此之外，對於變動成本也會有影響。採購的數量增加，就能夠具備更高的議價能力，以較低的價格買進同樣的原物料或商品，讓變動成本降低。如此一來，就能產生所謂的規模經濟效應（Economies of scale）。

除了提高產量能夠節省成本之外，如果能夠採用新的技術和新的原料，也能夠為公司帶來大規模的成本優勢。像是在製造業這類人力密集的產業，如果能夠大量使用工業機器人，將能夠使公司的整體成本降低。據波士頓顧問公司（Boston Consulting Group， BCG）預估使用工業機器人可以使製造業平均勞動成本減少 16% 。

營業收入與成本在不同生命週期的變化

也因為企業在不同的生命週期階段會有不同的需求和產量，因此在不同階段，也會有不同的單位成本：

在快速成長期時，銷售量最少，因此平均每單位的成本也是在所有生命週期階段當中最高的，隨著客戶的需求增加，產量也隨之提升，公司生產產品的技術也會隨之提升，因此平均每單位成本也能夠隨之降低；而來到成長緩慢甚至停滯的成熟期之後，因為產量已經達到整個企業生命週期的最高峰，這也讓平均每單位成本來到最低點。在公司開始衰退之後，此時的需求量已經沒有成熟期時那麼多了，在議價能力減弱的情況之下，會使每單位平均成本開始上升。

代表競爭優勢和經營效率的毛利率

隨著企業生命週期的變化、企業營運的改變，銷貨收入和銷貨成本會產生不同的變化，而這也會影響另一個損益表中的重要的指標—毛利率。

企業的營業收入，扣除營業成本之後，就會產生銷貨毛利。若將銷貨毛利除以銷貨收入之後，就會化為具有可比性的毛利率，它可以用來和公司過去的表現作比較，看看公司是否有所進步，此外，也能跟相同產業、經營相似業務的其他公司進行比較，藉此觀察出企業相對來說是否較有競爭優勢和經營效率。

2015 年，Nike（NKE-US）的毛利率較前三年成長了約 1.2 至 2.5% ，主要來自於營業收入的提升和銷貨成本有效降低的助益。在 2015 年，它的品牌球鞋營收成長了 17% ，其中來自銷貨數量的成長為 9% ，有另外的 8% 則是來自於球鞋單價的提高。這表示 Nike 有一定的定價能力，雖然價格上漲了，但銷售量仍能持續成長。

除了有定價能力之外，它的生產效率也有所提升。Nike 在生產 Flyknit 這一系列的球鞋時，製程從原本的勞力密集改成採用自動化的高科技技術，德意志銀行（Deutsche Bank， DBK-DE）預估這種轉變，將能夠使該系列產品的勞力成本減少 50% ，所使用的材料量也能夠下降 20% ，公司也持續測試新的技術，像是 3D 列印等，來減少公司的銷貨成本。

在運用毛利率指標時，也必須得小心，因為每間公司的收入／成本組合項目和認列方式有所不同，因此在進行同產業的比較時，必須注意毛利率的差異是否是因為歸屬方式不同而產生的。例如同是屬於汽車製造業的 General Motor 和 Tesla，在收入和成本的認列上就有所不同。

General Motor 有一部份的收入來自於財務部門，如果要和同屬於汽車產業的特斯拉（Tesla， TSLA-US）進行比較，必須扣除這部份的營收以及相對應的成本。

除此之外，它的研發費用，是認列在營業成本裡頭的。而Tesla的研發費用則是放在營業費用當中。因此如果要和Tesla進行毛利率的比較，則必須把歸屬於汽車部門的研發費用加回營業成本，才具有可比性。

【延伸閱讀】

• EP04從研發費用看企業未來的發展野心
• EP05讓品牌更有定價力的銷售費用

The post EP03從銷貨成本看經營效率 appeared first on StockFeel 股感.

產品生命週期vs.營業收入

• 在快速成長期的階段，公司的新產品或服務才剛起步，因此還有很大的發展空間，快速掠奪市場佔有率，讓企業的營收往往能夠產生最大的增幅；
• 而來到穩定成長期之後，公司已經有了一定的知名度，能夠找到的新客戶較快速成長期來得少，讓這個階段的成長幅度稍微下降了一些，但還是能夠保有一定的營收成長；
• 來到成熟期之後，市場已經呈現飽和的狀態，主要的新成長來源，來自於隨著時間的成長會增加的消費，就如同GDP也會每年逐期增加，但是增幅不大。因此在這個階段，公司僅能依靠該產業的自然成長率。
• 如果到了衰退階段，表示公司的產品或服務，可能已經被市場所淘汰，人們不再青睞公司的產品，或許是因為新的趨勢而產生了新的喜好，像是無糖健康的汽泡水，取代了原本熱量較高的碳酸飲料，或者是智慧型手機的出現，取代了原本的陽春行動電話。這些跌落谷底的公司，究竟會繼續向下沉淪，還是靠著新產品、新技術邁向復甦，可以觀察的指標，也是營業收入究竟是持續衰退，還是有起死回生的跡象。

營業收入除了和企業的生命週期息息相關之外，深入剖析企業的營業收入組成，更能了解企業的競爭優勢所在：

營業收入=價格 * 數量

企業要能夠有能力定出比同業還要高的價格，表示它的具有一定的定價權。這個定價權可能來自於公司的無形資產，包括品牌溢價、專利技術或者是法規限制。

品牌溢價指的是公司過去的品牌經營，讓消費者對於該品牌有一定的信賴度，甚至自發性地成為最愛的品牌的宣傳大使，。就像是 iPhone、iMac 等產品的價格，就算比其他廠牌的手機和筆電還要貴出許多，但還是有許多的果粉衝著它是蘋果（Apple， AAPL-US）出廠而願意大手筆用一個多月的薪水買下最新的手機或最新的筆電，有了滿意的消費體驗後，又向身邊的親朋好友勸敗。

而專利技術，則是企業研發成果的保護傘，在專利保護的期間當中，只有研發出這項技術的公司，能夠銷售這樣的產品或服務，獨家銷售的生意，讓它即使訂定高價，還是有消費者願意買單。直覺手術（Intuitive Surgical Inc. ，ISRG）以達文西手術機器人聞名，雖然它的單價很高，要價 200 萬美元，但是還是在全球醫療用機器人當中，有 70% 的市佔率。

除了靠自己的努力之外，還有一種方式，可以讓企業受到保護，那就是政府法規的力量。在一些特許產業當中，因為業務的經營，需要符合一定的規範。一般的公司沒有那麼容易符合這樣的規定，因此也成為了寡佔市場，在競爭廠商家數稀少的情況之下，企業多半都能夠賺得超額利潤。就像是美國的廢棄物管理公司 Waste Management（WM），它和另一家垃圾處理公司 Republic Services 是垃圾處理產業當中的兩家寡佔公司，憑藉著在這個產業中的地位，只要大環境沒有太大的改變，它就能夠保有穩定而持續成長的獲利。

而能夠帶來營收的另一個關鍵因子 — 數量，也隱含著企業銷售商品給更多消費者的能力強弱。這和企業的對外的擴張策略息息相關。擴張策略，包括公司設立店面、通路或者是運用行銷策略網路來增加銷售數量，此外還有網路效應也能為企業帶來大量的銷售數量。

企業的擴張策略，影響著它的事業版圖，像是在全世界設立速食店分店的麥當勞（McDonald’s Co， MCD-US），在 2018 年底共有 37,855 間分店，在 2018 年這些分店為它帶來了百億美元的收入；而同樣是知名連鎖速食店的溫蒂漢堡，在 2018 年底則僅有 6,718 間店面，而在 2018 年的 6.5 億美元的營收，就比麥當勞要少了許多。

除了持續向外擴張之外，企業也能夠使用一些行銷上的手段，像是提供促銷優惠、以廣告的方式，提高產品的能見度來讓銷售產品的數量成長。例如 Uber 在一開始進入不同市場時，往往都會提供折扣給乘客或是補貼司機，讓更多人使用它們的服務，先吸引人潮，再從中獲取營收。但如果一直使用這種方式卻無法提升價格，很有可能賺不夠花，因此也需要搭配下一篇文章 從銷貨成本看經營效率當中會提到的毛利率以及利潤率等指標來觀察企業究竟是否能夠賺得到錢。

除了有形的擴張策略之外，還有無形的網路效應也能夠提升企業的營收。網路效應指的是產品越多人使用，能夠讓公司賺得越多的收入。像是信用卡公司 Visa、MasterCard（MA-US）等，有越多的店家願意接受它們發行的信用卡，就會有越多消費者願意使用它們家的卡來消費，這樣持續不斷的正向循環，讓公司的手續費收入能夠持續不斷地增加。

對於公司來說，最好的情況當然是價格和數量能夠同時提升，但這要公司的產品或服務夠有優勢才有辦法作得到；而最差的情況則是價格降低，數量也降低，這常常發生在衰退期。有時雖然企業的營收成長了，但卻不見得一定是好事，像是數量增加，價格降低所帶來的營收成長，仍需要觀察企業所採用的策略是否只是拉抬短期的利益但對於未來長期的發展卻是有害的。

【延伸閱讀】

• EP03從銷貨成本看經營效率
• EP04從研發費用看企業未來的發展野心

The post EP02損益表的重中之重—營業收入 appeared first on StockFeel 股感.

營業收入（Sales、Revenue），是企業獲利的源頭，也是公司的成長動力引擎。要能夠經營得下去，一定要有足夠的收入支持。因此不管在企業生命週期的哪個階段，營收都是很重要的參考指標。營業收入的多寡和內部的組成項目，反映了企業的競爭優勢以及公司的擴張策略。

營業收入，扣除了營業成本（Cost of Sales）之後，就是所謂的營業毛利（Gross Profit）。營業毛利，反映出企業在本業中的經營效率。營業成本，指的是公司為了產生營業收入而能夠直接歸屬的成本。像 Walmart 這類的零售商品買賣業，進貨的成本就會直接被放在營業成本當中；如果是像 Tyson Foods 這種肉品生產及供應商，家禽的飼養成本、肉品的加工成本，就會被算在營業成本當中。如果企業能夠以較低的價格作為成本，表示相較於其他公司來說，有著不錯的內部成本控管成效。

而如果企業能夠以較高的價格賣出商品，或者是以較低成本進貨，都能產生較高的營業毛利，因此營業毛利，能夠同時反映企業的定價權和經營效率。

而除了營業成本這項主要的支出之外，還有營業費用（Operating Expenses），也是公司的一大重要支出。營業費用分為銷售費用（Selling Expense）、管理費用（General and administrative）以及研發費用（Research and development）。

• 銷售費用，指的是公司為了讓自己的品牌以及產品曝光，所採用的行銷方式所產生的相關費用，在消費性產品相關的產業當中，公司往往會將一部份重要的資源，分配在這個項目裡。像是Nike（NKE-US）付給Micheal Jordan 、LeBron James及Kevin Durant等人的高額代言費。
• 而管理費用，則是付給公司的管理階層的薪資、公司營運的固定支出，像房租、水電等營業相關的費用。
• 最後的研發費用，則是指公司為了研發或改良產品，所聘請的研發工程師、相關的耗材購買或者製藥、生技產業開發新藥，研究新的治療方法，所需要的開銷。在科技產業和生技製藥產業，往往可以看到公司投入大量的研發費用，期待能夠研究或改良出更新穎的產品、技術或藥物等，為公司帶來美好的前景。

研發費用以及銷售費用，雖然都被列在費用當中，但是對於企業來說，產生的是未來的效益，透過研發費用的花費，企業能夠改良自己的產品，讓它更具競爭力，或者是研發新的產品，為公司帶來新的成長動能。而銷售費用，如果運用得宜，則能夠讓企業產生品牌溢價，幫助公司的產品更具定價能力。

營業毛利再扣除營業相關的費用，所得到的是營業利潤（Operating income），這反映的是企業在本業當中所賺得的錢究竟有多少。如果能夠具有比同業還要高的營業利潤，表示企業的效率，但如果顯得較高，也並非代表公司一定沒有效率，仍要觀察企業花費較多費用，是否能夠真正為未來帶來效益，還是只是一時的舖張浪費。

業外收支（Other （income） expense），指的則是和企業的本身經營相關性比較沒有那麼大的直接關係的收入或者是支出，依照發生的頻率來說，可以分為持續性的收入或支出，像是利息收入／費用（Interest （income） expense），也就是公司對外舉債要支付的利息或存在銀行存款或投資所產生的利息收入、股利收入（Dividend income）或者是公司把它的資產，像是廠房或機器出租所產生的租金收入（Rental income）、和一次性的收入或支出，例如處份資產（利益）損失（Gain（losses） on disposals），公司把它的一個部門或者是資產出售所賺來的錢，或者是商譽減損（Goodwill Impairment），公司花大錢所買來的品牌和公司現在不值錢了，所產生的損失，或者是資產的價值降低了，所認列的資產減損（Asset impairment）。

持續性的收支，可以預期的是企業每期都會有類似的項目，只是金額的多寡可能有所差異，也就是說，企業的淨利或股價，較不會因為這些項目的變化而受到太大的波動；而一次性的收入或支出就不一樣了。如果企業突然間認列一筆大規模的損失，就會影響到本期的淨利，讓股價下跌。也有可能因為大規模的利益，而讓投資人誤以為企業要賺大錢而上漲。在分析公司的一次性項目時，應注意它的內容是什麼，對公司未來是否還有影響，還是它只是一次性的損益，再也不會發生了，這類型的項目，通常對於股價的影響會是短暫的。

不同來源的收入扣除林林總總的費用或者是支出，就會得到稅前淨利（淨損）（Income（loss） before income taxes）。再扣除當期應該要支付的所得稅或者是加回可能產生的所得稅利益（Provision for（benefit from） income taxes）之後，才會是企業最後能夠分給股東的淨利或產生的淨損（Net income（loss））。最後再除以流通在外的股數，依照股數認列的寬鬆嚴謹程度，就會得到基本每股盈餘（損失）（Basic earnings（loss）及稀釋每股盈餘（Dliuted earnings（loss））。這也是投資人在計算本益比時，最重要的數據。

以上是損益表的主要構成項目，在接下來的文章當中，我們將分析各個項目和企業競爭策略的關聯性。

【延伸閱讀】

• EP02損益表的重中之重–營業收入
• EP03從銷貨成本看經營效率

The post EP01和股價漲跌息息相關的 損益表 appeared first on StockFeel 股感.

股價淨值比，指的是公司的股票價格是帳面價值的幾倍。

股價淨值比=公司股票市值 / 公司淨值

如果以每股為單位來看，就是股價淨值比= 每股股價 / 每股淨值

淨值指的是總資產減除總負債，也就是股東權益的價值。這背後的意涵指的是如果公司現在就停止營業，究竟有多少的剩餘的價值可以分配給股東。也就是從清算的角度來看，公司目前帳面上有多少的資產是值錢的，再扣除應該要歸還給債權人的債務之後，股東能夠分配到的剩餘權利。如果倍數越低，表示公司的價值愈被低估或受到投資人的冷落。

這個公式，特別受到傳統型價值投資人的喜愛。價值投資之父班傑明・葛拉漢（Benjamin Graham）在《智慧型股票投資人》當中，曾經將投資人劃分為兩種類型，一種是較為激進的積極型投資人；而另一種則為較保守的防禦型投資人。他認為對於保守的防禦型投資人來說，要注重的是下跌的風險，因此不宜買進股價淨值比過高的公司，最好公司的股價不要超過淨值的 1.5 倍。

雖然葛拉漢在書中推薦人們使用股價淨值比，並將資金配置至多個低股價淨值比的公司，來分散風險避免股價的下跌。但從葛拉漢的實務投資經驗來看，買得便宜固然重要，但更重要的還是公司的前景好壞。在葛拉漢的投資生涯當中，讓他賺最多錢的，是他以淨值折價 10% 的價格所買進的 GEICO。他在 1948 年以 712,000 美元買進了GEICO 50% 的股權，在 25 年之後，這筆投資價值已超過 4 億美元。

買進低股價淨值比的公司，只能說在公司一旦真的要面臨清算時，或許投資人還可以拿回這些錢。但前提是清算之前沒有把公司的財產都變賣一空。除了觀注企業的股價淨值比之外，再多加關注企業在衰退期的階段，是否有機會仰賴其他的產品或服務來讓公司回復正軌或再創造高峰，將能夠創造更高的報酬。就像是必和必拓（BHP Billiton）在 2016 年時一度因為石油天然氣價格大跌，在頁岩油的投資失敗，認列大額資產減損而使股價淨值比一度跌至 0.3 ，但這幾年來受惠於鐵礦價格成長以及銅產量的增加，也讓公司走出過去的陰霾，再創一波新成長。

【延伸閱讀】

• EP01評價應用 首重企業本質與市場情緒
• EP02概念比公式更重要-現金流量折現法

The post EP9衰退期的資產剩餘價值-股價淨值比-PB appeared first on StockFeel 股感.

究竟企業價值倍數有什麼樣的魔力，受到那麼多專業投資人的青睞呢？首先我們先來了解一下它的公式以及組成項目：

企業價值倍數=EV / EBITDA

• EV，指的是指的是企業價值（Enterprise Value），也就是企業的市值+負債+少數股權+特別股價值-現金以及約當現金。
• EBITDA，指的是息稅折舊攤銷前利潤（Earning Before Interest,  Taxes, Depreciation）。

從EBITDA的名字就可以看出它的計算方式，就是把淨利加上利息費用、所得稅支出以及折舊攤銷。投資人常使用企業價值倍數來跟同產業的公司作比較，越低代表越便宜；越高則代表越貴。

EBITDA，一開始是由約翰・馬龍（John Malone）在 1980 年代所率先使用的，他在遠距傳播公司（Tele-communication, Inc）擔任 CEO。這是一間有線電視公司。在當時還在成長的有線電視公司都具有相同的特色，舖設線路讓消費者能夠看得到電視，需要大量的資本支出，一旦這些線路舖設好了，家家戶戶開始看有線電視，就能夠有源源不絕的現金流量。也因為如此，在這個產業中，如果公司夠聰明的話，就能夠使用一個特殊的方式，讓公司賺得更多的獲利—那就是透過大量舉債換取成長並合理地避稅。

公司可以大量地舉債，將它用於擴張有線電視線路，這些支出，是可以被資本化的，這代表公司必須每年提列折舊費用，大量的折舊費用，會侵蝕公司的淨利，如果最後的結果是虧損，企業連一毛所得稅都不用付。因此雖然公司的損益表看起來很糟糕，似乎年年虧損，但事實上由於消費者每年都需繳交固定的有線電視費用，因此實際上現金流量十分地豐沛。也因為這樣的產業特性，約翰・馬龍認為傳統的 EPS 無法真正顯示公司的價值，因為利潤越高，表示要繳的稅也越多，對公司來說，這是一項無意義的支出。真正有利於公司成長的作法，反而是要大量舉債，支付大量的利息費用，讓公司產生帳面上的虧損，減少稅負。也因為如此，他發明了 EBITDA 這個指標，認為在這個產業裡，淨利再加回折舊攤銷、所得稅支出還有利息費用就能夠反映公司能夠產生現金流量的能力。

後來馬龍的這個公式，除了運用在有線電視產業之外，也被廣泛的使用在一些資本密集的產業當中，像是鋼鐵業或無線通訊產業等等。此外，大量舉債的公司也很喜歡使用這樣的算法。因為這個公式，從淨利中扣除了大量資本支出所產生的費用，以及舉債產生的大量利息費用，讓使用這個公式的公司，在 EBITDA 所計算之下的利潤，變得好看。

投資人若專注於這個數字，而非企業的淨利，可能會誤以為企業有賺錢，但事實上並沒有。馬龍之所以運用這個公式，背後還有穩定的營運現金流量足以支撐，但其他使用這個公式的企業，並不一定有這樣的條件。也因為如此，如果看到公司特別強調這個數字，就必須有所警覺，最好再去觀察公司的現金流量，是否跟 EBITDA 有很大的差異，它的現金流量，是否足以支撐公司。

華倫・巴菲特（Warren Buffett）、查理・蒙格（Charlie Munger）以及賽思・卡拉曼（Seth Klarman）等人，都對這個指標有所抨擊，主要的原因是，資本密集的公司，雖然一開始已經花了很大的一筆錢作為資本支出，後續所發生的折舊，的確不會對現金流量產生影響，但是實際營運最終這些設備還是有需要維修、替換的一天，不計入折舊費用，等於忽略了企業未來可能發生的相關現金支出。而大量舉債的公司，若實際上是有獲利的，仍必須繳交所得稅，這會讓企業的現金流量被吃掉很大一部份。也因為如此，巴菲特說，“ 那些使用 EBITDA 的人們，不是想要騙你，就是在騙他們自己 ”。也因為如此，在使用這個指標來衡量一間公司的時候，必須得小心會不會已經高估了企業的價值。

【延伸閱讀】

• EP9衰退期的資產剩餘價值-股價淨值比-PB

• EP01評價應用 首重企業本質與市場情緒

The post EP08排名第二多人使用的指標-企業價值倍數 appeared first on StockFeel 股感.

股利折現模型

股利折現模型，又叫作高登股利成長模型（Gordon Growth Model），是 1960 年代時，以美國的經濟學家高登Myron J. Gordon 的名字所命名而來的，它的原理其實是來自於現金流量折現，但差別在於它僅折現股息的部份，而且它假設股息會一直以某個比例，每年逐期成長，無限期發放，一直到永遠。在這樣子的假設之下，公司的價值會等於未來所有的股息現金流量折現。也就是以下所列的公式。

• P指的是公司的股價
• D0 指的是第一期的股利價格
• D1 指的是下一期的預期的股利價格
• r指的是投資人所要求的折現率；
• g指的則是股利的成長率。

上述的公式假設每一年股息會以成長率 g 持續無窮盡地增加，也就是說，明年度的股息折現，等於今年度的股息乘以（ 1 +g ）再除以折現率（ 1 +r ），同理第二年、第三年…的股息折現差異僅在成長率和折現率的次方會隨著年度的經過而增加。加總這些股息折現金額之後，就是公司現在的價值。經過數學運算之後，可以把公式簡化為 D1 ／r-g。

資本資產定價理論模型

而其中的折現率，則有點複雜。傳統的財務理論，是使用一個叫作資本資產定價理論模型（Capital Asset Pricing Model）的方法來決定折現率的。這個模型認為，投資人投資證券，要有的預期報酬率，應該等於不需承擔任何風險就能夠賺得的利息收益，再加上因為承擔證券風險所能夠賺得的額外收益。如果用公式來表達，就會是以下的形式：

R = Rf + β （Rm- Rf）

• Rf 指的是無風險資產所能夠產生的報酬率
• β 指的是股票價格隨著市場波動會有多大幅度的變化，通常被稱為貝它值，等於代表股票相對於市場報酬的共變異數（Covariance）除以市場相對於均值變化的變異數（Variance）
• Rm 則是證券市場的預期報酬率。

以下我們用可口可樂（Coca-Cola， KO-US）的例子，來示範一下這個股利折現模型該怎麼使用：

可口可樂也是股息君王中的一員，根據 Dividend.com 的資料顯示，它的股息連續成長的紀錄，已經有 57 年。在 2019 年，公司發放的股利為 1.6 美元；近三年的平均股息成長率為 5% ，也就是說，預期明年度的股利約為 1.68 。接下來要計算的就是折現率：

• Rf  無風險資產能產生的報酬率，通常都會用美國公債作指標，近期 10 年公債利息約為 2% 左右。
• β 值，我們可以透過Yahoo Finance的個股歷史資訊，查出股票和 S&P 500 每日的歷史價格來計算出代表股價波動大小的貝它值。可口可樂的貝它值約為 0.79 。
• 證券市場預期報酬：從過去的歷史資訊來看，我們預期股票市場未來的報酬率約為 10% 左右。
  運用這些數據，就可以算出股利模型中需要的折現率R= 2% + 0.79 （ 10% – 2% ）= 8.32%

（Ps.這是依照傳統資本資產定價模型所計算出來的折現率，而實務上為了方便起見，有許多的投資人則有自己主觀的標準，企業表現越出色，相對穩定的大公司，因為β值波動通常也較小，所以他們會使用較低的折現率；反之則使用較高的折現率。）

我們依照傳統的模型，根據上面的數據，我們可以算出預期價格P
P = 1.68 / (8 . 32% – 5%) = 50.6

也就是說，如果我們以永續投資，每年獲得可口可樂股利的角度出發，它目前的價值約為 50.6 美元。

雖然這個股利折現模型計算相對簡單，但仍有它的缺點所在：

• 這個模型的計算和現金流量折現法一樣，運用折現的概念來計算每年的股利現值，因此如果折現率有細微的變化，就會對最後的結果產生相當大的影響。
• 股利並不一定會如我們所預期的每年都能夠以成長率 g 逐期成長，這會讓以後年度計算出來的股利價值有大幅度的差異。
• 它也沒有考慮公司有可能舉債發股利的情況，有可能到了某一天，債台高築無法償還而發不出股利來。

也因為存在著這些侷限性，所以除了參考這個指標之外，仍需評估企業的財務狀況。

【延伸閱讀】

• EP08排名第二多人使用的指標-企業價值倍數
• EP09衰退期的資產剩餘價值-股價淨值比-PB

The post EP07投資人年年入袋的現金價值-股利折現DDM appeared first on StockFeel 股感.

首先要介紹的是股價自由現金流量比 （Price-to Free Cash Flow， P／FCF）。這個比值和先前提到的本益比和股價營收比，有異曲同工之妙，只是把分母的部份，換成自由現金流量。將每股股價除以每股自由現金流量，就能夠得到這個比值。也就是說，它的公式是：

股價自由現金流量比 = 公司股票市值 / 1 年的自由現金流量

如果以每股為單位來看，就是股價自由現金流量比 = 每股價格 / 每股自由現金流量

自由現金流量指的就是現金流量表中的營業活動現金流量扣除投資活動現金流量當中的必要資本支出。這相當於公司當期賺得的現金，能夠自由運用的部份。對於成熟期的公司來說，有足夠的現金流量，表示銀彈充足，有能力不靠舉債就能夠擴張、併購、回購股票或者是發放現金股利。擴張能夠讓公司進一步成長，如果公司所作出的併購判斷正確，以便宜的價格投資到好的標的，能夠讓公司的獲利增加，這兩者能夠強化公司的營運。而股票回購和股利，則是能夠讓股東受惠。回購股票讓公司的股份變得更有價值；現金股利則是直接讓股東賺取現金，這兩者都能夠讓投資的股東直接受惠。也因為如此，自由現金流量顯得十分地有價值。

股價自由現金流量比跟本益比還有股價營收比一樣，如果數字越大，表示投資人為了每一塊錢的自由現金流量所付出的價格越高，股票相對來說較為昂貴。反之，數字越小則越便宜。

近期走向訂閱制的微軟（Microsoft， MSFT-US）（Microsoft， MSFT），受惠於轉型訂閱制所帶來的穩定營業活動現金流量，也讓它在軟體業中，有著較低的股價自由現金流量比。

根據 CSIMarket 的資料顯示，軟體業的股價自由現金流量在 2019 年第四季比平均為 24.73 ，而微軟的股價自由現金流量比則僅有 15.6 。顯示若以所付出的每塊錢所能夠得到的自由現金流量來看，微軟的股票相對便宜。

而微軟也是截至 2019 年 5 月份，Epoch U.S Large-Cap Value Fund 的最大持股。

在 2012 年，被 TD Ameritrade（AMTD-US）以 6.68 億美元併購的 Epoch Investment Partner 的創辦人 Bill Priest 曾被《巴倫雜誌（Barron’s）》選為個人和機構投資者的選股典範）。身為長線投資人的 Bill Priest 的選股策略，是專注於低股價自由現金流量比的公司。他認為公司的獲利是以會計原則為基礎，可能會受到人為操控的影響，唯有現金才能真實反應出公司的價值。它的 Epoch U.S Large-Cap Value Fund 目前最大的持股就是握有許多現金的微軟。

對於投資人來說，如果能夠好好地運用這個公式，再搭配考量公司的競爭優勢以及未來策略，相信大家也能夠找到便宜的現金牛。

【延伸閱讀】

• EP07投資人年年入袋的現金價值-股利折現DDM
• EP08排名第二多人使用的指標-企業價值倍數

The post EP06金牛公司的賺錢能力-股價自由現金流量比-PCF appeared first on StockFeel 股感.

衡量價格與成長的本益成長比

彼得・林區根據他的經驗法則，認為一間公司的合理價格落在本益比和它未來的盈餘成長率相同的時候。因此我們可以把它簡化成以下的公式：

本益成長比 = 本益比 / 獲利成長率

在《彼得林區選股戰略》中，彼得・林區認為本益成長比等於 1 的公司，它的股價才算合理。舉例來說，如果一間公司的本益比是 15 倍，表示它接下來正常每年盈餘約成長 15% 。如果有一間公司，未來的盈餘預估成長 15% ，但本益比卻只有 12 倍，那麼相對來說，這可能是間估值便宜的公司。

在這個快速成長階段的公司，股價能夠持續上漲的動能，主要來自於未來的獲利成長性。也因為如此，分母的獲利成長率很重要。如果有兩間公司，一間公司的本益比是 20 ，盈餘成長率是 20 ；而另一間公司的本益比是 10 ，獲利成長率是 10 。雖然兩間的本益成長比都等於 1 ，但此時第一間公司會比第二間公司來得好。因為公司的成長是複利成長，每年 20% 的成長幅度，在加計複利之後的成長率，會比每年成長 10% 的公司要高上許多。這也是為什麼快速成長股總是會有相當驚人的漲幅，像是 Facebook，自從 2012 年 IPO 上市以來到2019年，這 7 年的時間產生了 426% 的報酬率。

有發放股利公司的 PEGY 比率

而針對有發放股利的公司，會把股利的收益也計算進來，計算公司的股價是否被高估或低估。加計股利之後，公式就會變成：

PEGY = 長期獲利成長率+股息殖利率 / 本益比

其中的股息殖利率，指的是公司每年發放的股利除以股價。因為對於投資人來說，股利能夠創造額外的報酬、加速回收投資成本的時間。舉例來說，如果一間公司的本益比是 15 倍，預估它長期的獲利成長率是 18% ，股息殖利率是 2% ，那麼它的本益成長比Y就是 1.33 。

這些指標，跟本益比一樣，都可以用在跟公司自己本身過去的歷史紀錄或者是跟競爭對手、同個產業作比較，來選出一個未來成長性較高，但估值又不會太誇張的公司。通常被過於關注的個股，它的本益成長比都會相當地高。雖然公司好，但在價值已經被高估的情況之下，投資人也很難從中獲利。這也是為什麼彼得・林區要大家不要追逐熱門股的其中一個原因。這些股票很容易大起大落。如果你搶先一步在這檔個股還沒成為眾人觀注的熱門股之前就發現了這個投資機會，或者是在遇到短暫的利空消息而使股價被錯殺時買進，才比較有機會買到合理股價的股票。

【延伸閱讀】

• EP06金牛公司的賺錢能力-股價自由現金流量比-PCF
• EP07投資人年年入袋的現金價值-股利折現DDM

The post EP05高速成長的未來價值合理性-本益成長比PEG appeared first on StockFeel 股感.

本益比法（Price／Earning， PE）指的是股價和盈餘的比值。

本益比=公司股票市值 1 年的獲利

如果以每股為單位來看，就是本益比= 每股股價每股盈餘

一般來說，本益比高表示市場給予公司較高的期待，認為公司未來的前景看好，因此願意付出較高的價格來買進這間企業；而本益比低則表示市場認為這間公司可能未來前景不佳或近期因為發生了特殊事件而使市場抱持悲觀看法。

要運用本益比，我們可以使用以下的三種方法

（ 1 ）和公司過去的歷史本益比作比較；

（ 2 ）和同業作比較；

（ 3 ）運用本益比來估算未來可能的股價。

以下我們就一一來講解這三種情況：

和公司過去的歷史本益比作比較

從過去的歷史本益比當中，我們可以大略知道公司目前的股價，究竟是貴還是便宜。以這個倍數作為參考的依據。例如從底下的圖中，可以看到 Ulta 過去五年以來的本益比：

Ulta是北美知名的美容沙龍公司，在許多的賣場都能夠見到它的身影。從歷史數據當中可以知道 Ulta 在 2017 年以前，它的平均本益比約落在 40 ，在短短的 4 個月之內本益比從 40 下跌至 20 多，來到相對低點的位置。主要的原因是在當年度，傳出亞馬遜（Amazon， AMZN-US）即將進軍美妝產業的消息，讓投資人感到害怕，縱使營收表現不錯，股價還是在 4 個月內，從 3 百出到下跌至 2 百出頭，約下跌了 30% 。此時投資人要思考的就是目前的本益比是否低估或者是高估了公司未來的營運狀況，再來作投資的決策。

在這裡要注意的事情是，若採用過去的平均本益比合理，能夠作為未來估算公司股價的基礎，隱含著假設公司的未來成長前景和風險沒有發生太大的變化，因此如果發現因為某一事件而改變了公司未來的成長動能，應該採用和目前情況類似那段時間的本益比作為估算的基礎。

和同業作比較

例如，O’Reilly Automotive , Inc.，目前的EPS為 17.88 美元，而且目前汽車零件零售業的本益比為 20.27 ，表示合理價格約為 734.26 。要注意的是，使用這樣的方式來計算，隱含著整個產業的本益比是合理的，這間公司相較於其他公司來說，風險和所處的生命週期及未來的成長性是差不多的。或者投資人也可以選擇採取同業當中，較為近似的公司的平均本益比來作為估算的基準。

此外，投資人也可以依據自己的投資期間，來估算公司未來一年、三年或五年的 EPS，計算可能的合理股價。

運用本益比來估算未來可能的股價

除了使用本益比和公司過去的歷史本益比作比較之外，還可以使用本益比和每股盈餘來預估公司未來可能的股價。通常我們僅能大略估計正常情況下的股價，因為公司有時候可能會因為訟訴、變賣資產或者是其他只有一次性的突發狀況而使盈餘有大幅度的變化。除非事先發佈新聞或相關的消息，否則的話，我們是無法知道公司的獲利將會被這些特殊情況所影響。

那麼要如何預估正常水位的股價是多少呢？我們可以使用以下的步驟：

(1) 預估營業收入可能的成長：未來的收入，可能會受到經濟環境、整體產業趨勢、競爭對手的策略和公司推出新產品而產生影響。如果對這個產業和公司夠了解，並觀察過去的歷史成長紀錄之後，或許可以估出下一年的營業收入數額。

(2) 預估毛利率未來年度可能會成長多少，有很多因素會影響毛利率，像是公司的競爭優勢、經營效率、成本控管以及產品組合結構的改變等。我們可以參考這些變化因子和歷史資料以及公司的策略，來推估未來一年的毛利是多少，再反推出應有的營業毛利。

(3) 預估營業費用未來的成長：可以使用過去的歷史資訊，來約略估算未來營業費用的預期數。

(4) 檢視公司業外的細項，並排除一次性的收入和支出：像是公司少見的處分資產利得或損失或訴訟等，再加上匯率的變化可能對公司的損益所產生的影響，就可以得到我們自已估算的未來年度盈餘了。

(5) 再檢視公司過去的平均本益比

例如我們使用 Visa 作為例子。

(1) 預估營業收入可能的成長：若以過去三年平均的情況來推算 2017 年，預估營業收入也將成長 9% ，則 2017 年的營收可能為 16,378。

(2) 預估毛利率的成長：因為 Visa 沒有毛利率，因此略過這一項。

(3) 預估營業費用的成長：以 2014 至 2016 年度營業費用佔營收的比例來作估算，在這裡要注意的是，在 2014 年和 2016 年分別因為訴訟和併購 Visa Europe 而有一次性的費用。因此我們將這兩項費用扣除之後再來計算三年平均費用佔營收的比率。得出來的數值為 35% ，因此我們預估 2017 年的營業費用將為 5,777 。

(4) 檢視營業外收支的部份：由於 2016 年 Visa 增加了一筆長期債務，因此使利息費用提高，假設明年度仍需支付這項利息，因此有利息費用 427 。此外，其他的部份，因為有包含併購 Visa Europe 所發生的一次性利益，因此將之排除。另外，計算所得稅時，以稅前利潤的 35% 再加些一些固有的所得稅調整項目，預估稅額為 3,217 。最後得到預期 2017 年的利潤為 7,168 。

(5) 以 2016 年的流通在外股數來計算 A 股的預估 EPS，計算後所得的金額為 2.97 。根據 ychart 的統計數據顯示，過去五年以來 Visa 的平均本益比為 32.51 ，若用平均本益比乘以 2.97 = 96.55 ，而在 2017 年 2 月 21 日 Visa的收盤價為 87.92

如果投資人對這個產業和這間公司了解得越深，就有可能估得越準確。因為這些計算涉及主觀的判斷。此外還有許多不可抗力的因為，像是未來不一定會真的依照我們預估的情況走，有可能會受到景氣的影響，或競爭情勢的轉變，而使公司的營運狀況有所改變，也有可能再度發生訴訟、處份資產等其他特殊情況而影響公司的獲利。但學習如何運用本益比來粗估股價，能夠產生“模糊的正確”，這還是能夠勝過 “精確的錯誤”，讓我們能夠避免買在高點，賣在低點。

【延伸閱讀】

• EP05高速成長的未來價值合理性-本益成長比PEG
• EP06金牛公司的賺錢能力-股價自由現金流量比-PCF

The post EP04最通用的指標-本益比PE appeared first on StockFeel 股感.

因為在這個階段，營收是公司最有價值的所在，雖然此時還沒有獲利，或者是獲利很少，但隨著未來公司規模逐漸擴大，產生規模經濟之後，就有機會開始獲利，和正常公司一樣賺取正利潤。但在這個階段之前，公司必須先衝剌營收，拿下市佔，才能夠有機會到達賺取正常利潤的那一天。也因為如此，這個估值方式，適合那些有著贏著全拿，但獲利並不多的產業，像是 Saas 產業等。一般來說，這些產業都有著營收成長幅度驚人的特性。

股價營收比

股價營收比的來源，最早可以追溯到菲力普・費雪的兒子–肯尼斯・費雪（Kenneth L. Fisher）。他是第一位提倡使用股價營收比的大師。在《超級強勢股》中，他認為要評估超級強勢股的價格，使用股價營收比會比傳統的本益比要來得好。主要的原因是企業的每股盈餘時常有大幅度的變化，有時可能因為當期的獲利較高因此是正數；有時也可能因為獲利較低而為負數。相較於獲利來說，營收會顯得比較穩定。

而股價營收比究竟該怎麼計算呢？它的公式如下：

• 股價營收比=公司股票市值 / 1 年的營收

• 如果以每股為單位來看，就是股價營收比= 每股股票價值 / 每股營收

這個公式所代表的涵意是公司的總市值，是一年營收的幾倍。就如同大家所熟知的本益比一樣，數字的高低，代表著這間公司的熱門程度，投資人願意用營收多少倍的價值來買進這間公司的股票。如果數字越低，表示人們願意付出的倍數越低，現階段的股價較為便宜；如果數字越高，表示人們願意付出的倍數越高，股價愈貴。我們可以將投資標的和同產業作比較，來觀察這些公司的乘數的高低。

例如因為武漢肺炎而受到許多關注眼神的 Zoom Video Communication，它從 2019 年 4 月 18 號開始，它的估值就相當地高，從上市的 49 倍，中間曾經短暫下滑至約 30 倍，一直到 3 月都有 45 倍左右。

以投資 Saas 產業為主的 Saas 資本（Saas Capital）的統計，在 Saas 產業當中，過去五年的股價營收比數字一直都沒有超過 10 。

可以發現 Zoom Technology 的數字高出這個產業許多。主要是因為在 Saas 產業當中，它是少數難得能在初期產生獲利的公司，而且它的淨收入留存率（dollar-based net expansion rate）也相當地高，在 IPO 時為 140% 。根據Cruchbase 在 2018 年所作的統計可以知道，Saas 平均淨收入留存率約為 106% 。這表示相較於其他同產業的公司來說，Zoom Technology 能夠留住及增加付費用戶營收的能力較為強勁。

雖然這個指標能夠衡量還未獲利或者是獲利很少的公司的表現，但它還是有一些侷限性存在。位於快速成長階段的企業，營運的時間不長，有些公司會為了快速拉高市佔而選擇舉債大灑行銷費用來換取營收和用戶的提升。這僅能夠為公司帶來短期的成長，對於長期營運來說，反而是一種傷害，由於股價營收比，僅有衡量公司的營收，未考慮公司的財務結構。這也是投資人在運用這個指標時，需要注意的地方。

【延伸閱讀】

• EP04最通用的指標-本益比PE
• EP05高速成長的未來價值合理性-本益成長比PEG

The post EP03高速成長首重營收的股價營收比-PSR appeared first on StockFeel 股感.

一般來說，投資這個階段的公司，風險最高，但如果成功了，獲利也最大。資深天使投資人 Bill Payne 表示，在 2018 年，天使投資人們所投資的公司在這個階段的估值約為 3 至 8 百萬美元，他們會投資約 10% 至 30% 的股權，希望在未來的 5 至 10 年能夠產生 10 至 30 倍的報酬率。

現在最重要的問題來了，這些天使投資人，該怎麼判斷這些公司值多少錢，究竟能不能為他們帶來合理的報酬呢？這個階段的新創公司，甚至連營收都沒有，也沒有任何過去的歷史財務數據來佐證他們的價值。其實天使投資人們自有他們的一套。從他們常使用的一些方法當中，我們也可以學習到處於這個階段的企業，投資人最在意的重點是什麼，以及這些天使投資人和創投對於投資這些公司的想法為何。

依照比較的基準不同，可以把估值方式大致分為兩種，一種是水平思考，在公司間作選擇的方法，包括由資深天使投資人 Dave Berkus 提出的 Dave Berkus 估值法（Dave Berkus method）和 Bill Payne 提出的計分卡估值法（Scorecard method）還有風險要素加總法（Risk factor summation method）。而另一種則是以時間軸作為考量，思考投資出場點的估值方法，這類的代表則為創投法（Venture capital method）。

(1) Dave Berkus估值法

資料來源：Approximations, Assumptions and Aspirations: Methods For Valuing Startups

這個方法，計算的是企業的五個面向能夠為公司帶來的價值，包括創意和想法、產品原型、團隊品質、董事會的品質以及產品銷售的價值。把這些因子的價值相加之後，就會得到整個公司的估值總計是多少錢。如果以上面的例子來看，公司的價值為 250 萬美元。這個方法雖然簡單，但有時無法反映公司當下的價值。也因為如此，Bill Payne用這個方法改良，發明了另一個方法叫計分卡估值法。

(2) 計分卡估值法

計分卡估值法是較多人採用的方法，因為它有一個比較的基準點，透過和類似公司的比較之後，決定出最後的估值。

要採用這個方法，首先要決定投資前的估值中位數（Median Pre-money valuation）。也就是尋找這個產業當中處於相近地理位置、公司規模、發展階段皆近似的公司來決定這個中位數究竟是多少。例如在 2019 年美國天使協會所作的調查指出種子輪前的估值，約落在 4 百萬美元；而種子輪的估值，則約為 5 百萬美元。或許投資人會以 450 萬美元作為投資前的估值中位數。

決定了中位數之後，接下來就是評估公司和其他近似公司的表現，可以依照所在的產業情況來選出最重要的 7 項比較因子，並依照重要的程度予以加權調整：

資料來源：Scorecard Valuation Methodology (Rev 2019): Establishing the Valuation of Pre-revenue, Start-up Companies

假設計算出來後最終的權重加總是 115.5% ，那麼公司最後的價值就會是約 520 萬美元。

(3) 風險要素加總法

風險要素加總法也是 Dave Berkus 估值法的變形，但它是站在風險的觀點來評估公司的價值。它和計分卡估值法一樣，會先決定一個中位數。再評估新創公司的 12 種風險，觀察每一種風險的大小，從低到高可以分為十分負面／負面／中立／正面／十分正面，依予的分數計算為- 2 ，- 1 ， 0 ，+ 1 ，+ 2 ，而每一分代表加或減 25 萬美元。
而這 12 種風險包括：

• 管理風險 + 1
• 經營階段風險 + 2
• 法令／政治風險 – 1
• 生產風險 – 2
• 銷售／行銷風險 + 2
• 增加募資風險 + 1
• 競爭風險 + 2
• 科技風險 + 1
• 訴訟風險 – 2
• 國際風險 + 1
• 口碑風險 + 2
• 退場風險 0

資料來源：http://goodfield.com/four-valuation-methods-angel-investors/

投資人們會觀察公司的這 12 種風險，並給予上面的風險計算分數，再來加總最後的數字（ 5287-TW ），如上面的例子，計算出來是 7 分。如果一開始的中位數是 450 萬美元，那麼公司的價值最後會等於 625 萬美元。

(4) 創投法

創投法，顧名思義，是創投界最常用的方法。創投最在乎的就是報酬率。也因為如此，這個估值是以他們所想要達到的出場報酬為出發點。

假設創投評估這個產業和這間公司的機會之後，認為企業終值（Terminal value）最終能夠達到 1.35 億美元，而他希望達到 30 倍的投資報酬（Return on investment），那就表示他認為現在這間公司的投資後的估值（Post-money valuation）為 450 萬美元。也就是

投資後的公司估值=企業終值創投要求的投資報酬

而 投資前的公司估值（Pre-money valuation）=投資後的公司估值-此次的投資金額

因此如果此次創投投資 90 萬美元，取得 20% 的股份，就代表公司投資前的估值為 360 萬美元。

企業在這個階段，還沒有辦法真正產出實蹟，因此能夠用來評估公司的，也就是公司的主要核心了，這包括創業的想法、經營團隊的好壞還有外在環境，像是競爭情事、所處產業的未來成長潛力等等，這些對於創投來說，都是很重要的一環。

除此之外，也由於處於這個階段的企業，是屬於高風險高報酬的投資標的，因此創投們也特別地注重風險的評估。雖然實務上可能一般的投資人能夠接觸到這類標的的情況不多，但如果想要投資新興的小型公司，也可以從這些創投所評估的主要重點著手，找到優異的投資標的。

【延伸閱讀】

• EP03高速成長首重營收的股價營收比-PSR
• EP04最通用的指標-本益比PE

The post EP02 沒收入也可以有價值-創投的估值心法 appeared first on StockFeel 股感.

而這是否意味著所有的百貨公司，都即將像 Sears 一樣，因為亞馬遜的侵襲，而慢慢地走向死亡之路呢？那倒也未必。現在還是有一些百貨公司，仍希望透過策略轉型的方式，來找到轉寰的餘地，而非什麼都不作地讓自己等死。俗話說得好，「危機就是轉機」，讓我們從波特的五力分析當中來看看，在這個困境產業當中，所出現的危機和可能的轉機究竟在哪裡：

新加入者的威脅

要加入這個產業，成為百貨連鎖王國，必須投入大量的資本，設立許多的分支店面。目前有許多的零售店面，紛紛面臨關店倒閉的情況，整個百貨產業，面臨嚴峻的情況。在產業大幅衰退下滑時，願意投入的投資人並不多，因此來自於新加入者的威脅較為疲弱。

客戶的議價力量

網路和行動電話的發達，讓消費者在店內消費時，就能夠直接比價，若店內的價格較高，除非是急需使用或者是在網路上取得不是那麼容易、需要支付額外運費等成本的東西，否則消費者多半會考慮價格的因素而直接選擇在網路上下訂，或者是等到有更多折扣時再來購買。因為客戶有多個管道可供選擇，而具有較高的議價能力。

供應商的議價力量

對於百貨公司來說，它的展場位置是有限的，但背後的供應商眾多。除了一些時下的人氣商品之外，供應商所供應的產品同質性較高，對於百貨公司來說，要更換供應商的轉換成本並不高，因此整體來說，供應商的議價能力是較弱的。

替代品或服務的威脅

1. 網路電商：除了亞馬遜之外，還有各式各樣的電商網站，包括Williams- Sonoma、Bed Bath & Beyond.Inc甚至傳統的量販店Walmart、Target（TGT-US）都有購物網站，百貨公司裡有銷售的品牌，在其他的網站都可以找得到。

2. 品牌通路：隨著網路的興起，架設網站、經營品牌、在網路上增加自己的能見度的方式，變得更簡單了，一定規模以上的公司，都有自己的購物網站、與消費者直接構通的社群管道。在各大品牌公司都自己成為了一個通路之後，對百貨業者造成了相當大的威脅。

現有公司的競爭

1. Macy’s

Macy百貨旗下除了同名百貨公司之外，還有高檔連鎖百貨 Bloomingdale、在 2016 年併購的高檔美妝百貨Bluemercury 以及最近轉型所新設立的 Backstage，截至 2018 年底，在美國總共有 867 間店。

面臨電商的威脅，使得 Macy’s 在 2016 年決定，在接下來的年度陸續關閉上百間店面，將心力放在表現排名前 150 名的店面當中，並發展公司的電商業務，在約 200 間的實體店面當中，增設折扣店概念的 Backstage。這些新設立的 Backstage，的確為該店面帶來了成長的同店銷售額，但目前所佔的比重在整個 Macy 百貨當中仍偏少。也因為如此，Macy 決定未來將在更多的百貨據點增設 Backstage。除此之外，它也選擇和二手時尚電商 thredUP 合作，在店內設立專賣店，展示名牌服飾以及包包等時尚產品。

2. Jc Penney

Jc Penney 面對電商的威脅，則是推出了一個革新計畫（Plan of Renewal），包括削減成本，清除過多的庫存存貨，提供更多較為吸引人的商品，減少了廣告支出及促銷的開銷、縮減其他成本，讓管理和銷售費用大幅下降。除了減少開支外，公司希望退出低獲利的市場，包括決定放棄在大部份的商店銷售電器和大型傢俱、關閉較不賺錢的店面，截至 2018 年底，Jc Penney 的店數和 Macy’s 差不多，有 864 間店。

和 Macy’s 一樣，Jc Penny 也選擇和 thredUP 合作，將在店內展示二手時尚服飾與配件。

3. Kohl’s（KSS-US）

面對電商的威脅，Kohl’s 採取比較積極的策略，「如果不能打敗它們，就加入它們吧」！在這樣的心態底下，在 2019 年，每間 Kohl’s 都能夠退亞馬遜的貨。希望透過這樣的方式，讓那些不會到 Kohl’s 消費的顧客，能夠有機會成為它的消費者。公司高層指出他們認為透過這樣的策略，在 2019 年將帶來正數的獲利。

除了和亞馬遜合作之外，Kohl’s 也尋求異業的結盟，包括和連鎖健身房 Planet Fitness 以及連鎖超市 Aldi 合作，Planet Fitness 預計未來將在 Kohl’s 附近設立 10 間 2 萬至 2 萬 5 千平方英呎的健身房；而 Aldi 則預計有 10 間店將進駐 Kohl’s 的賣場，公司希望透過這樣的方式，能夠讓前來 Kohl’s 消費的人變得更多。

4. Nordstrom

截至 2019 年 3 月 18 日，Nordstrom 共有 115 間一般的全價的百貨商店之外，還有 239 間 Nordstrom Rack 折扣店。它的折扣概念店，讓它免於遭受大幅的獲利下滑。此外，公司 2017 在洛衫磯也開始發展 Nordstrom Local 的概念店。在這些店面當中，看不到大量的存貨，而是給消費者用來領貨以及試穿他們在網路上所採購的商品的地方。公司對於 Nordstrom Local 的表現有不錯的評價，也因為如此，在 2018 年除了洛衫磯開了兩間新的Nordstrom Local 之外，在 2019 年，紐約也開了兩間這樣的概念店。預計未來將會把這種類型的店面，再向外擴展至其他的城市。

此外，公司也緊繞著以顧客為核心的方式，強化品牌優勢，為消費者提供高品質的服務以及商品，像是下單當天即取貨或隔日遞送到府服務；致力於發展電子商務科技，收集客戶過去的購物紀錄，運用這些數據據此推薦商品並發展顧客忠誠計劃 Nordy Club，將客戶以消費金額區分為 5 個不同級別的會員等級，依照會員級別的不同，提供不同的專屬優惠。

這個產業在電商趨勢的攻擊之下似乎無一倖免。也因為如此，投資人普遍不看好這個產業，也給予它們相對較低的估值。這是一個危機，也是轉機。如果公司沒什麼作為，或者是策略失敗，甚至是遇到經濟不景氣，都有可能讓原本已經搖搖欲墜的公司破產倒閉；但如果能夠轉型成功，或許能夠時來運轉，再創另一波好時光，甚至有可能成為成長股，尤其是當其他公司因為無法支持下去而紛紛倒閉的時候。對投資人來說，這個產業可能是個機會，也可能成為地獄，和快速成長股一樣，都是屬於高風險高報酬的產業。如果要投資這一類的產業，務必確認公司的財務安全性，等到策略奏效反映在財報數字上後再進場，可以避免一些風險。

【延伸閱讀】

The post EP07轉機期-搖搖欲墜的零售慘業 appeared first on StockFeel 股感.

密西根大學的永續系統中心（University of Michigan Center for Sustainable Systems）在生命週期評估報告中將Beyond Meat 最熱門的素漢堡肉和真正的漢堡肉作比較，指出它的素漢堡肉能夠減少用水 99% ；所佔用的土地減少了 93% ；少了 90% 的溫室氣體排放量；所需要消耗的能量減少了 46% 。相較於傳統的肉類，素肉可以說是對環境友善許多。在加上倡導環境保育的影視名人李奧納多的加持之下，Beyond Meat 一上市，就成為萬眾矚目的股票，它的股價從一開始 IPO 的價格 25 美元，最高曾漲至 239.71 美元，但在 2020 年的股價僅剩 100 多美元。究竟素肉市場是炒作，還是真的有成長空間，或許我們可以看看未來預估的市場趨勢：

根據美國管理及顧問公司 A.T Kearney 所作的調查指出，從 2025 年至 2040 年，人造肉市場將有 41% 的年化成長率，預計到 2040 年全球產值將高達 6,300 億美元，而在 2018 年，人造肉的市場僅有 46 億美元，顯示在全球，仍有很大的成長空間。如此快速成長的產業，究竟它的競爭態勢是什麼樣的樣貌呢？讓我們從波特的五力分析來觀察一下：

新加入者的威脅

隨著未來消費者更加重視環境保育議題，多了動物性肉品以外的選擇，預估未來傳統肉品的市場佔有率將會日益縮小，也因為如此，目前以動物性肉品作為重要收入來源的主要傳統業者，也開始紛紛關注這個新興產業，並投資相關的新創公司，或計劃推出自己的植物性肉品來搶攻市場，預期在未來這個產業將呈現五花齊放、眾多公司的競爭局面。

這些巨頭們所採取的策略包括：

• JBS：全世界最大的肉品製造商，2019年在以 42 公斤成為全球每人年均肉類消費亞軍的巴西，提供以黃豆、大麥、大蒜、洋蔥和甜菜根製造的素食漢堡肉。
• Tyson Food：全美最大的肉品供應商，過去曾投資 Beyond Meat，但在該公司上市約一週時將 6.5% 的股份賣出；也投資了以色列的新創公司 Memphis Meats –在實驗室培養動物性細胞成為不需傳統餵養方式的肉製品以及 Myco Technology —以發酵香菇作為原料的蛋白質補充品。除了投資新創公司之外，未來 Tyson  Food也將開發新的產品線，銷售以碗豆取代雞肉的植物性雞塊、混合傳統肉製品和碗豆蛋白質的漢堡肉、香腸。
• 雀巢（Nestle， NESN-CH）：已在歐洲與麥當勞（McDonald’s Co， MCD-US）合作，推出素食漢堡肉，預計未來將進軍美國，依照當地口味推出 Awesome Burger。
• 除了漢堡肉之外，旗下的 Sweet Earth 產品線還將推出植物性的火雞、火腿以及美式臘腸等製品。除了這些知名品牌之外，還有許多的公司也紛紛計劃進軍植物性肉製品市場，包括以午餐肉 Spam 聞名的 Hormel、家樂氏（Kellogg Company， K-US）（Kelogg）等知名大廠。顯示大廠們相當地看重這一塊市場，希望能夠在這個新趨勢當中取得一些市場佔有率。

替代品或服務的威脅

根據 NPD Group 的調查指出，目前這些植物性肉製品的消費者當中，有 90% 的人並非素食者。也就是說，大部份的消費者能夠以傳統的肉製品或者是其他的海鮮食品來取代這些植物性肉製品，特別是在一開始植物性肉製品的價格相對較高的情況之下。對於消費者來說，肉製品是每天所需的重要食品原料，在有多種選擇的情況之下，轉換成本並不高，消費者可輕易地找到取代植物性肉品的替代原料。

現有公司的競爭

• Beyond Meat：為第一間上市，最具知名度的品牌。它不使用基因改造的食品以及大豆，主要的原料為碗豆蛋白、菜籽油、馬鈴薯澱粉以及其他的植物性成份。為了使口感更逼真，它使用甜菜汁充當漢堡肉的「血水」。它的商品目前在美國許多的連鎖超市都能夠買得到，包括 Whole Foods、Safeway、Sprouts Farmers Market、Target（TGT-US）、Costco（COST-US）等。而與它合作的知名連鎖餐飲業者，則包括 Friday’s、Carl’s Jr.、Dunkin、Veggiegrill、Del Taco 等。
• Impossible Foods：目前公司身價約在 30 至 50 億美元的 Impossible Foods，以小麥蛋白、大豆蛋白為主要的原料，並添加豆科紅血素來仿造紅肉的味道，讓「假肉」會流「肉汁」，味道更像真的牛肉。和 Beyond Meat 相較，它的零售通路商較少，僅有區域性的超市Gelson’s Markets、部份地區的 Wegmans 以及紐約的 Fairway Market 有販售 Impossible Foods。美國知名連鎖店漢堡王（母公司 Restaurant Brands， QSR-US）（Burger King）以它的招牌產品華堡為口號，推出了素食版的 Impossible Whopper，The Cheesecake Factory 也提供 Impossible burger；而平價比蕯店小凱蕯（Little Caesar），則採用它的香腸來作比蕯上的佐料。
• 除了目前枱面上最受矚目的 Beyond Meat 以及 Impossible Meat 之外，還有許多的新創公司也都在研發能夠取代肉類的製品，包括先前所提到的 Tyson Food 所投資的 Memphis Meats 以及 Myco Technology 等。這樣的趨勢遍及世界各地，不管是歐洲、美國、以色列等地區，都有這類新創公司的存在。隨著這股潮流的風行，現有公司的競爭，相必會越來越激烈。

供應商的議價力量

由於素食肉品，主要的原料皆來自於植物，像是大豆、馬鈴薯、碗豆等，這些原料的供應商家數很多，也因為如此，素肉公司可以選擇向不同的供應商進貨，供應商較無議價能力。

客戶的議價力量

目前提供植物性肉製品的公司，主要的客戶為連鎖超市中的一般大眾消費者以及連鎖餐飲業者。一般消費者的人數眾多，但購買的量不太，在這樣的情況之下，較沒有議價的空間。而對於連鎖餐飲業者來說，有許多的公司都是跨國連鎖企業，或者是在世界各地具有一定餐點銷售數量，在購買量大且初期植物性肉製品廠商也希望有一定曝光度的情況之下，較容易有議價的空間。隨著未來競爭者越來越多以及技術進步的情況之下，可以預見具一定規模的連鎖餐飲業者會有更強大的議價空間。

透過檢視植物性肉品產業的全貌後可以發現，該產業目前處於高速成長的狀態，但競爭者也十分地眾多。在面對未來的強力競爭態勢之下，目前現有的廠商是否能夠持續成長，成為市場龍頭抑或是會成為諸多廠商瓜分市場，進入激烈的紅海價格戰，這都是值得觀察是否有潛在投資機會的重要依據。

【延伸閱讀】

• EP03穩定成長期-刷越多賺越多的支付科技產業

• EP04穩定成長期-大者恆大的廣告平台

The post EP02 快速成長期-競爭者眾多的植物性肉製品產業 appeared first on StockFeel 股感.

這說明了就算企業陷入了危機之中，如果能夠有正確的方向與策略，公司還是能夠有機會扭轉乾坤，化危機為轉機，再造新一波成長。而在這個關鍵時刻，公司應該如何擬定策略再重新出發呢？高科技大師傑佛瑞・摩爾（Geoffrey A. Moore）所給出的答案是運用「新五力分析」架構出企業未來的藍圖，作出嶄新的規劃：

1. 執行力

當組織已經大到了一定程度，公司的日常營運已經變成了固定、僵化的模式時，應該重新檢視公司的組織，確保公司能夠注入新的創造力而不受制式、良好管理的大企業思維所拖累，打破克里斯汀生所說的「創新的兩難」裡的大公司困境。在大型企業當中，最重要的客戶往往是公司的重點發展所在，也因為如此，「永續性」的產品改良，成為了重中之重。但企業往往忽略了創新的重要性而有機會被小蝦米公司打敗。

也因為如此，企業應該尋求具有創造力特質的領導人，給予一定的資源，讓他能夠在未來為公司注入活水。微軟（Microsoft， MSFT-US）過去曾經極盛一時的個人電腦搭配 windows 作業系統的榮景，已不復存在。在手機戰中也徹底地敗給了 iOS 和Android 系統。陷入困境的電腦巨頭，隨著蕯蒂亞・納得拉（Satya Nadella）接任執行長之後，微軟開始經歷蛻變。將重心移至行動和雲端，靠著 office 365 的訂閱制和 Azure 雲端，將微軟推向歷史上的另一波高峰。

2. 品類力

盤點公司目前手頭上現有的產品，考量各種產品的生命週期，依照產品未來的成長力度、可能帶來的潛在價值、公司未來的獲利、成長目標來評估目前的產品項目是否應該增加或刪除，評估各個品項未來的發展潛質，據此分配資源至各品項，帶動未來產品的發展。

旗下多達 500 個品牌的可口可樂（Coca-Cola， KO-US），將它旗下的品牌，分成三種不同的等級：品牌知名度還不夠高、相當創新的探勘者類型的品牌、灌注一定資源，期待有天能成為市場領導者挑戰者品牌以及已經相當具能見度的品牌領導者品牌。針對這三種不同的品牌，可口可樂也運用不同的策略，從探勘者品牌之中尋找未來有機會大紅大紫的機會，並下重注；在挑戰者品牌持續不斷行銷，期待它成為王者；運用領導者品牌的知名度，開發高毛利的新興產品，讓品牌獲取更多的價值。這樣主動出擊的策略，讓可口可樂在健康意識抬頭、汽水衰退的市場當中，仍能走出自己的一片天，找到營收成長之道。

3. 產品或服務力

除了了解自己產品的品項，並投入相對應的資源之外，要能夠讓自己的產品更出色，企業必須著重產品或服務的創新，讓自己的產品比能夠追趕得到競爭對手，甚至別人要好，以更有效率的方式來生產。要作到這樣的事情，企業必須改善過去的生產流程，消除不必要的成本、快速地投資於重要的主流產品，讓自己的產品能夠具備消費者需要的夠好的功能、下重注在重點產品裡，讓這項秘密武器能夠比競爭對手的產品還要好 10 倍。

像是已經被迪士尼（Walt Disney， DIS-US）（Disney）收購的漫威（Marvel），雖然旗下擁有蜘蛛人、夜魔俠、X戰警、美國隊長等經典漫畫人物，但仍在 1980 年代因為漫畫市場萎靡不振的情況下一度宣告破產。新上任的電影部門總裁艾維拉（Avi Arad）就如同化身為漫威底下的英雄一般，解救了公司。他詳讀了公司所擁的有作品，並抓準了讓這些英雄人物能夠大紅大紫的電影趨勢，運用聲光效果，讓原本被埋沒在一堆泛濫作品裡的漫威英雄變成了家喻戶曉的美國全民英雄。透過新的技術、新的表達手法，漫威成功地將過去的產品活化，邁向另一波電影帶來的新成長。

4. 公司力

公司是否能透過大刀闊斧的改革，運用技術、專業知識、平台產品、熱情的顧客群、規模、品牌或商業模式，創造出獨到的競爭優勢，讓公司能夠在同級的競爭者當中脫穎而出。

當賈伯斯回歸蘋果後，大刀闊斧地創造了色彩繽紛的 iMac，在傳統的映像管電腦當中，成為最受人矚目的焦點；之後簡單而易於使用的iPod、iPhone，透過一場又一場引人注目的發表會，締造出一次又一次的銷售奇蹟，與眾不同的產品，也讓擁護蘋果的消費者們，自動成為了「果粉」，他們對於產品的熱情，成為了蘋果最好的免費宣傳管道。也因為作出了品牌，就算它的產品價格比其他的競爭者還要昂貴，消費者還是願意買單，而這樣的情況，不只反映在它的硬體上，連它的封閉系統上的 app，也有許多人願意付出較高的價格來購買。在賈伯斯的領導之下，所打造出能夠完美整合軟體與硬體，又兼具極致工藝的產品，成為拯救公司的重要關鍵。

5. 市場力

市場力指的是在特定的市場區隔當中，公司是否能夠取得舉足輕重的位置。也就是企業能否在特定的利基市場中，取得大部份的市場佔有率。雖然利基市場的規模較小，但對於公司來說，由於新市場能夠讓公司在市場轉型之際重新整裝再出發，透過取得一個勝利來安心內部員工的信心、前進另一個有利可圖的新藍海，將新市場作為自己的立足點，藉此向外擴展，且有機會聲東擊西，打敗市場領導者。

CPU 大廠英特爾（Intel， INTC-US）（Intel），正是透過轉型讓自己脫胎換骨，成為了微處理器的龍頭。創立於 1968 年的英特爾，憑藉著技術優勢，製造出記憶體容量更大、體積更小的記憶體晶片，也讓公司從第二年就開始獲利。但 1980 年代之後，由於日本廠商的競爭，讓英特爾開始接連虧損。在市場無利可圖的情況之下，當時的執行長葛洛夫（Andrew Stephen Grove）決定放棄記憶體市場，轉而將重心放在發展微處理器。投入這個新藍海，也讓英特爾成為了全球最大的半導體公司，成為 CPU 的代名詞。

企業發展到一定的階段，時常會陷入專注於舊有的營運、過度重視財報上的利潤、報酬率等表面數字而淪為缺乏新意的行屍走肉而不自知。透過這五股力量，企業可以重新修復已經失速的引擎，再度點燃成長的火花。

參考資料：

• 《換軌策略》

【延伸閱讀】

• 導讀1 產業全貌是企業佈局的藍圖

• EP01快速成長期-兵家必爭的影音串流產業

The post EP20重返榮耀的五大力量 appeared first on StockFeel 股感.

反觀同樣是零售業者的威名百貨（Walmart），在面臨電子商務的威脅時，立刻採取激進的動作，在 2016 年併購Jet.com，之後也先後併購了 Bonobos 以及 Modcloth 等公司，藉此進入電子商務領域，電商營收的快速成長，成為近年來股價成長的其中一個關鍵因素。

當企業的成長開始停滯不前，或者是本身過於龐大，無法快速因應外在環境的改變時，有許多的企業會在這個階段選擇採用併購的方式來加速自己的成長。

一般來說，企業要成長，可以採取以下幾個併購的方式：

• 垂直合併（Vertical Merger）：垂直合併指的是併購自己所屬產業供應鏈上的公司，包括上游的供應商或者是下游的銷售通路，如此一來，能夠讓供應鏈更有效率，也能夠讓公司的營收更多元。像是在 2016 年，美國最大的電信、傳統付費電視營運商 AT&T（T-US）以高達 1087 億美元（包括所承擔的債務）的價格，買下了旗下囊括 HBO（母公司 Time Warner， TWX-US）、華納兄弟、CNN 的內容製作商時代華納（Time Warner， TWX-US）（Time Warner），希望能夠藉由時代華納豐富的內容，讓 AT&T 在競爭激烈的影音串流產業奪得一席之地。
• 水平合併（Horizontal Merger）：水平合併指併購的對象為與自己類似的競爭對手，藉由水平整合，除了可以增加營收之外，也可以節省公司的營業費用，提高利潤。在 1997 年，亞洲金融風暴之後，使油價跌至新低點每桶 10 美元。埃克森（Exxon）與美孚（Mobil）為了在這個經濟不景氣大環境之下尋找節省成本之道，在 1998 年宣佈兩間公司合併為埃克森美孚（Exxon Mobil， XOM-US）（ExxonMobil），這也讓新合併的公司成為了當時全世界市值最大的石油公司。而兩家公司合併也的確發揮了節省成本的綜效，在合併後的數年成為歷史上年度獲利最高的公司之一，這也讓這筆交易被譽為是歷史上最佳的併購之一。
• 非關係企業集團合併（Pure Conglomerate Merger）：指的是公司與公司之類，所經營的業務全然不同，在策略上也沒有相關性。像是華倫・巴菲特（Warren Buffet）的波克夏（Berkshire Hathaway），由於旗下的保險公司 GEICO 有充足的浮存金可以用作投資之用。善於投資收購的巴菲特，便使用這些閒置的資金，來為公司的投資人尋找適合的投資標的，它旗下所擁有的公司以及股票涵蓋的業務範圍廣泛，包括北柏林頓鐵路公司（BNSF Railway）、糖果公司See’s Candy、餅乾、蕃茄醬巨頭卡夫亨氏（Kraft Heinz， KHC-US）（Kraft Heinz）、Dairy Queen 冰淇淋連鎖店、可口可樂（Coca-Cola， KO-US）（可口可樂）、蘋果（Apple， AAPL-US）（Apple）等，這些被併購或買進的股票，巴菲特很少干涉公司的營運，讓它們各自為政，並適時提供必要的投資挹注，這些公司皆為波克夏帶來可觀的報酬。
• 關係企業集團合併（Mixed Conglomerate Merger）：指的是公司依循著自己本身的未來規劃、產業策略，循序漸進地收購了許多新產品線的公司或者是新市場的公司。像是可口可樂的遠大目標，是維持飲料界第一巨頭的地位，隨著消費者日新月異的口味變化和健康的趨勢，讓可口可樂持續不斷地收購新興的品牌，像是機能水 SmartWater、茶飲 Honest Tea、椰子水 Zico、咖啡連鎖店 Costa 等，希望能夠透過公司的行銷長才，讓這些新興品牌能夠有更多的銷量，同時也透過已經十分成熟而廣泛的銷售管道，讓這些飲料能夠銷售到更多的國家。

併購對公司來說，有無限的可能性。運用得宜，能夠為公司帶來加分的效果，使公司更加壯大。但歷史上也有許多失敗的併購，讓公司欠下了大筆的負債，所花出去的大把銀子付諸收入，也讓公司的損益表變得難看。因此在觀察公司的併購案時，應該注意，這項併購案，是否切中公司的發展核心，為公司所帶來的營收成長、投資報酬是否能夠持續、是否真的能夠實現公司預期的成本節省效益、跨入公司不熟悉的產業，是否存在著一定的風險、公司的這項併購案，究竟是為了短期的營收成長所能夠帶來的股價增幅，還是真的有其必要性。要能夠達到原始的併購目標才能夠真的算是成功的併購，而非只是公司一昧追求數字成長而作出的併購決定。

參考資料：

• Types of Mergers

【延伸閱讀】

• EP19衰退5部曲 預示企業未日即將來臨？

• EP20重返榮耀的五大力量

The post EP18併購讓公司產生新的動力引擎 appeared first on StockFeel 股感.

隨著經濟的持續成長，人們所得的增加，讓想要從事遊輪旅遊的乘客也越來越多，從 2009 年到 2019 年來，乘客每年平均以約 5% 的速度在成長。

值得注意的是，由於遊輪旅遊對於消費者來說，算是非必須品，平均來說，每位乘客若搭乘 7 天的遊輪，需要將近 1,500 美元。也因為如此，一但景氣變得不好，往往消費者們都會先刪除這筆非必要的支出，這也讓遊輪產業受到景氣循環相當大的影響。這也是投資這一類產業，需要注意的地方。

了解了遊輪產業的前景和特色之後，讓我們再來運用波特的五力分析進一步細細剖析遊輪產業的情況：

新加入者的威脅

遊輪產業屬於高資本密集的產業，要建一艘船，需要投入重金。據 The Muster Station 調查約 200 艘遊輪的資料顯示，能載 500 人的遊輪，約需要花費 2.6 億美元；目前全世界最大的遊輪，則需要 13.5 億美元。對於一間新公司來說，要負擔如此龐大的成本，是十分不容易的一件事情。

而目前公司本身非屬遊輪產業但也有經營遊輪事業的，僅有迪士尼（Walt Disney， DIS-US），目前公司共有 4 艘遊輪，共有 4,250 個房間，公司預計到 2023 年還會再有三艘新船問世，屆時還會再多加 3,750 個房間。

客戶的議價能力

遊客多半為一般消費者，人數眾多。一般來說，大家都會透過網站或者是旅行社來訂購遊輪服務。雖然乘客可以透過比價來選擇較便宜的行程，但遊輪服務較為複雜，不同的船型可以提供許多不同組合的旅遊包套行程，消費者不見得會傾向選擇最便宜的行程。

供應商的議價能力

遊輪最主要的成本來源，包括船上的工作人員，像是提供服務的侍者、讓船隻運轉的船員以及表演的藝術工作者還有提供餐點、備品等必須每日更新的東西。提供服務的侍者，不太需要專業技術，因此可以從世界各地尋找薪資較低的員工來擔任這項職務，他們的議價能力較低；而船員則需要有一些專業的知識以及相關的航行經驗，因此具有較高的議價能力；而藝術工作者也必須有出色的表演能力，也是屬於有較高議價能力的一群人。提供餐點、備品這類的服務，因為世界各地有許多的供應商，因此他們的議價能力是較低的。整體來說，遊輪產業的供應商議價能力並不算高。

替代品的威脅

對於遊客來說，假期旅遊有許多的選擇，包括到陸地上的各個景點，像是主題樂園、國家公園等等。因此遊輪有許多的競爭對手，包括主題樂園、旅館、飛機等等。而遊輪的優勢在於乘客有很高的滿意度，在 2018 年指出，有 58% 的遊輪乘客認為遊輪是最好的假期旅遊方式，有 90% 的人說他們會再來搭乘遊輪，這些人對於遊輪的滿意度介於 73% – 81% 之間，而對於陸地上的景點和旅館則僅有 62% 。這顯示遊輪乘客的忠誠度相當地高。

現有公司間的競爭

遊輪產業屬於寡佔的局勢。全球最大的 5 間公司分別為嘉年華遊輪（Carnival Corporation），在 2018 年的市佔為 41.8% ；其次是皇家加勒比海遊輪（Royal Caribbean），佔比為 23.3% ；接下來則是挪威人遊輪（Norwegian Cruise Line），有 9.4% 的市佔；再來則是未上市的地中海遊輪（MSC Cruise），佔比為 8.0% ；最後則是在香港上市的雲頂香港（Genting Hong Kong），有 4.6% 的市佔。也就是說，美國前 3 家上市的遊輪公司，包辦了全球 73.1% 的遊輪業務。這些公司的特色和策略如下：

1. 嘉年華遊輪

嘉年華遊輪之所以會有那麼高的市佔，跟它的船數有很大的關係，截至 2018 財年止，它共有 104 艘船， 237,000 個下舖船位，預計到 2025 年公司還會再添購 21 艘。

嘉年華遊輪旗下有許多的品牌，依不同的消費客群和用戶喜好等作出品牌區隔，包括具熱鬧party氣氛的嘉年華遊輪、具浪漫情懷的公主遊輪、主打老人乘客的荷美遊輪、頂級服務的璽寶遊輪、強調義式風情的歌詩達遊輪、主打年輕人市場的德國遊輪 AIDA、專攻英澳市場的 P&O Curise 以及以遠航大西洋航線為主的 Cunard。

在科技行銷方面，公司未來將持續發展跨品牌的 App，強化用戶體驗，並增加品牌曝光的機會。在成本控管方面，除了節省成本之外，公主遊輪的 11 艘新船，也能夠比起舊船能夠節省約 25-35% 的燃油。

2. 皇家加勒比海遊輪

它是僅次於嘉年華遊輪的第二大遊輪公司，旗下共有 50 艘船， 135,520 個下舖船位，預計到 2024 年公司還會再新增 9 艘船。

皇家加勒比海遊輪的一大特色是它具十足的創意，求新求變的硬體設施，讓喜好冒險的消費者搭乘不同的船都能體驗到不同的樂趣，包括攀岩、各式各樣的水上設施，包括甲板沖浪、海上滑梯、升空氣球等具獨家特色的設備。旗下另外還有具設計感的歐洲風菁英遊輪（Celebrity Cruise）和走高階奢華、個性化服務路線的精鑽遊輪（Azamara Club Cruise）。

除了自有品牌之外，在 2018 年，公司投資了等級更高，船隻更小，主打高階客戶的銀海遊輪（Sliver Cruise） 66.7% 的股份。此外，公司也與其他公司共同持有了一些品牌，像是持股 50% 的 TUI Cruise，主打德國市場；持股 49% 的西班牙伯曼遊輪（Pullmantur），主打西班牙、拉丁美洲客群；持股 36% 的天海遊輪（SkySea Cruise）則在 2018 年 9 月宣告停業。

皇家加勒比海遊輪，除了在海上有新鮮刺激的設施之外，也重資打造海上島嶼渡假勝地。在 2019 年於巴哈馬可可島開幕的可可灣完美海島，就像是一座結合陸地和水上的樂園，有北美最高的滑水道、悠閒渡假的綠島瀉湖。這樣的極致享受，為皇家加勒比海遊輪帶來了許多國際觀光旅客，也刺激了獲利的成長。

3. 挪威人遊輪

挪威人遊輪在 2018 財年截止，共有 26 艘船和 54,400 的下舖船位，預計到 2027 年公司將再增添 11 艘新船。

挪威人遊輪的行程安排彈性、主打自由奔放的活力氣息。而旗下的大洋遊輪（Oceania Cruises）則有著溫暖的個人化服務以及精緻的船上佳餚。麗晶七海遊輪（Regent Seven Seas）則是船費涵蓋最廣的六星級頂級遊輪，讓遊客只要付了船費，就能無限享用船上各式各樣的特色餐廳、酒水以及指定的岸上觀光行程。

阿拉斯加旅遊將會成為挪威人遊輪的重點發展項目之一，它計劃在三個阿拉斯加的城市蓋新設施，包括在阿拉斯加的 Ketchikan 建造一個能夠容納 4,000 名乘客船隻的碼頭、在 Juneau 蓋第二個遊輪的碼頭，近期它也標到了一塊在 Juneau 海邊的土地，正在與當地政府討論這塊土地上可以蓋的設備。此外，在美國邁阿密能夠容納 5,000 人的港口也在建設當中，預計 2020 年初開始每年能夠接納超過一百萬名的遊客。

4. 地中海遊輪

根據 Wikipedia，目前現役的船總共有 17 艘，到 2026 年預計還會再增加 12 艘。

它是全球第二大航運公司，地中海航運集團的分公司，它也是全球最年輕的遊輪團隊，船齡皆不超過 10 年。總部位於義大利的地中海遊輪，充斥著義大利式的風情與服務。航線除了最主要的地中海之外，也有北歐、大西洋、加勒比海、南非、西非等地點。

5. 雲頂香港

根據 2018 年年報，公司共有 17 艘遊輪，預計至 2022 年將再增加 3 艘新船。

由麗星遊輪更名而來，旗下品牌包括主打現代化遊輪市場的星夢遊輪、主打亞洲豪華遊輪市場的麗星遊輪以及全球頂級旅遊市場的水晶遊輪。公司將未來的成長動能放在新崛起的中國上層消費者。希望能夠在遊輪熱在中國興起之前，早一步卡位。

主打頂級旅遊市場的水晶遊輪，將在 2020 年再添一枚新星，專門為極地探險所設計的 Crystal Endeavor，主攻頂級金字塔消費市場，首航門票已被熱烈搶購，預估這將會成為 2020 年公司的亮點。

遊輪產業，就像大海一樣廣闊而無邊際，除了比創意、運用各式各樣的設施、特色來吸引不同客群的消費者之外，還需要考量成本的控管、未來景氣榮枯可能帶來的影響。

【延伸閱讀】

• 導讀1 產業全貌是企業佈局的藍圖
• EP01快速成長期-兵家必爭的影音串流產業

The post EP08景氣循環期-海中綠州遊輪產業 appeared first on StockFeel 股感.

但一個產業發展到極致，勢必面臨成長停滯的問題。根據 IBIS World 的調查指出，未來速食產業的成長率，將僅有 1.2% 。

但這並不代表這個產業不具投資的機會。由於產業特性的關係，若能夠翻起足夠的石頭，投資人還是有機會可以從發展停滯的產業當中找到閃閃發光的寶石。

加入者的威脅

這個產業的進入障礙並不高，它不需要像投資飲料產業的瓶裝廠一樣，先斥資大筆資金，建置廠房，之後才能夠開始賺錢。初期可以先準備設立一家店面所需的機器設備、人力成本所需要的資金，等到確定店面能夠穩定獲利後，再到其他地點設立分店，測試是否能夠成功複製第一家店面的模式，可行之後，才會接連有第二、第三家分店甚至更多家的店面的出現。在美國，有許多為了品質或者是不缺乏資金而不願上市但獲利仍頗豐的速食店，包括以雞肉料理為主的 Chick-fil-A、以新鮮薯條聞名的 In-and-Out 以及美式中餐 Panda Express 等。

客戶的議價力量

對於消費者來說，食物是民生必需品，如果定價太高，無法留住顧客。消費者幾乎沒有轉換成本，一但漲價，隨時可以到其他的速食餐廳消費。也因為如此，為了吸引廣大的中產階級，速食業的定價多半不會太高，因此消費者具有較強的議價能力。

供應商的議價能力

這和公司的規模息息相關，相較於分店較少的連鎖餐廳來說，規模較龐大的麥當勞（McDonald’s Co， MCD-US）、漢堡王（母公司 Restaurant Brands， QSR-US）等，自然具備較高的議價能力。速食業者所需要的食材並不特殊，像是雞肉、蔬菜、牛肉等等有許多的供應商都能夠提供。他們也十分地希望能夠成為像麥當勞、漢堡王等大型速食業者的長期穩定供貨商，因此願意在價格上讓步。而那些較小型的連鎖速食餐廳等到它們有一定規模的需求之後，也能夠向供應商在價格上獲取比以前還要多的空間。

替代品或服務的威脅

除了速食餐廳之外，消費者還有其他許多的選擇，包括：

• 到超市選購食材，在家自行料理
• 向食材外送商，如Blue Apron、Hello Fresh等訂購食材送到家中，在家自行料理。
• 來自於當地小型餐廳的競爭。
• 選擇到消費較高的連鎖餐廳用餐。
• 外送服務的興起，讓消費者有更多的選擇，在家就能訂購想要吃的食物，不侷限於速食餐廳也一樣方便。

消費者有眾多的替代品可供選擇，讓維持顧客的忠誠度成為一件不容易的事情。

現有公司的競爭

雖然整個速食產業顯得似乎已經有些老態，但其實除了老牌的麥當勞（McDonald’s， MCD）、Restaurant Brands International（QSR） 旗下的漢堡王、Wendy’s Company（WEN）、Jack in the Box（JACK）、持有KFC、Taco Bell、Pizza Hut等知名連鎖速食餐廳的 Yum！ Brands （YUM）、達美樂（Domino’s， DPZ） 之外，仍有許多的新星出現，包括以墨西哥捲餅料理為主的Chipotle Mexican Grill 以及在紐約起家的美式漢堡店Shake Shack（SHAK-US）等等，皆以不同於老牌連鎖速食餐廳的新面貌，希望能夠以符合現代人的飲食趨勢潮流，在美國各起掀起新旋風。

各家上市公司的特色如下：

1. 麥當勞

大家最為熟悉的速食餐廳，它是美國和全世界最大的連鎖速食店，在 2018 年，它的收入來源主要為 47.6% 的直營店收入以及 52.4% 的加盟店收入，加盟店收入能夠帶來比直營店收入還要多的利潤，直營店僅產生了 17.4% 的利潤，而收取加盟金以及租金的加盟店則貢獻了 85% 的利潤。目前美國市場仍為它最大的市場，它在美國的市佔約為 3.5% 。但對於麥當勞的營收來說，它所佔的比重只有 36.5% ，近年來主要的營收成長動能，均來自於國外。

2. Restaurant Brands International

它旗下有三個連鎖餐飲品牌，包括主要市場位於加拿大的Tim Hortons以及主要市場位於美國的漢堡王、Popeyes。而這兩家連鎖速食店在美國的市佔約為 0.4% ，它們主要的經營方式都是加盟店

3. 漢堡王

永遠位居連鎖速食餐廳第二的漢堡王，可沒有浪費這個老二寶座，從以前到現在，麥當勞和漢堡王的廣告大戰，一直是讓人津津樂道的經典廣告範例，包括邀請麥當勞在兩間公司所在地的中間點亞特蘭大銷售雙方經典漢堡合體的大麥克華堡，但最終麥當勞卻沒有答應。近期則是推出如果使用它們的App在麥當勞附近或是店內點餐，就能夠用 0.1 美元購買華堡。這樣的漢堡大戰也成為了讓人津津樂道的有趣行銷案例。

不止是行銷方式和麥當勞有關，它的商業模式和麥當勞一樣，越來越偏加盟方式。在 2018 年底，漢堡王全球所有分店 17,796 間當中，只有 50 間是直營店，這也讓漢堡王的利潤率有 56% 。近期它與Impossible Foods 所合作推出的不可能華堡（Impossible Burger）成為了近期推動營收成長的新動能。

4. Popeyes

來自於美國南方路易安那州傳統口味的連鎖炸雞速食店，是僅次於肯德基（母公司 Yum Brands， YUM-US）的第二大炸雞速食店。它的直營店數也不多，在 2018 年底 3,102 間店當中，只有 41 家是直營店。在 2019 年所推出的辣味雞肉漢堡也造成了消費者的排隊搶購，甚至在馬里蘭的Popeyes因為搶購的糾紛，造成了一名消費者的死亡。這項人人瘋搶的商品，和不可能華堡，成為了Restaurant Brands International近幾季來營收成長的亮點所在。

5. Wendy’s Company

在台灣已經消失匿跡的溫蒂漢堡，仍是世界第三大的漢堡速食店，但它在美國本土，僅有 0.3% 的市佔率。截至 2018 年底，溫蒂漢堡共有 6,178 間店面，其中有 353 間是直營店。雖然同樣以加盟為主，但溫蒂漢堡的利潤率，就不像麥當勞、漢堡王那麼高了，只有 15.7% 。公司所推出的辣雞塊成為近期的成長動能推手。近期的投資者大會當中，公司指出，為了讓美國的同店銷售額成長，將推出早餐產品，並在未來有計劃性地在全球擴張，推動未來營收成長。

6. Yum！ Brand

旗下包括三大知名連鎖速食品牌，包括以炸雞為主的肯德基、以墨西哥速食餐廳Taco Bell以及披蕯專賣店必勝客，這三間速食店，在美國的市佔率為 1.3% 。

7. 肯德基

以符合當地人口味的炸雞等產品征服世界的肯德基，是全球第一大炸雞專賣店，在 2018 年底，共有 22,621 間分店，其中 99% 的分店，都是屬於加盟店，美國以外的其他市場，是它主要的收入來源，有 82% 的收入，都來自於美國海外。它的利潤率約為 36% 。

8. Taco Bell

美國營名的墨西哥菜速食餐廳，在 2018 年底，有 7,072 間分店，其中有 93% 為加盟店。和其他兩間速食餐廳比較不一樣的地方在於它的主要市場仍以美國為主，有 93% 的收入是來自於美國本土。它的利潤率較低，為 30.7% 。

9. 必勝客

披蕯專賣店必勝客在 2018 年底約有 18,431 間店面，和肯德基一樣，有 99% 的分店都是加盟店，美國海外的收益佔比 59% ，已超過一半。它的利潤率則為 35% 。近期必勝客的的營收不佳，讓公司決定將美國本土近百家不賺錢的內用店面進行重建，改為較有效率，規模較小，僅提供外帶以及外送的店面，以提升營運效率。

10.達美樂

和必勝客的際遇不同，達美樂近年來的亮眼表現，也為投資人帶來了頗為豐厚的報酬。可以說是外送先行者的達美樂，率先將外送科技和體驗變得更好，這征服了美國人的胃，為它帶來了持續成長的同店銷售額。在 2018 年底，達美樂共有 15,914 間分店，以加盟模式為主，直營店只有 390 間，其中美國的分店佔 36% ，在美國的市佔率為 0.2% 。

11. Chipotle Mexican Grill

2015 年陷入大腸桿菌危機的Chiptole，如今已脫胎換骨，擺脫了過去的陰霾。最近一兩年致力於改良菜單、發展自己的顧客忠誠計劃以及數位點餐的Chiptole，營收有著雙位數的成長，據Ibis World的調查，它在美國的市佔率已經高達了 1.9% ，比Yum！ Brands底下的肯德基、必勝客以及Taco Bell都還要多。

截至 2018 年底，Chiptole共有 2,491 間分店，只有 37 間店面設立於美國境外。和其他速食商店大不相同的是，Chiptole所有的分店都是公司直營。也就是說，所有的資本支出、員工薪資等等，都是由公司自己支出。也因為如此，它的利潤率較低，僅有 5% 。

12. Shake shack

在 2004 年才成立的Shake shack，與上述的速食業前輩相較之下，可說是最新的新人。發跡紐約的Shake Shack 以新鮮和永續環保的概念，讓年輕人們為之瘋狂，也帶來近 5 年來平均 40% 的營收成長。截至 2018 年底，Shake Shack共有 208 間分店，其中有 136 間位於美國；加盟店共計有 84 間。直營店都是在美國境內。加盟店佔比約為 40% ，但相比於Chiptole的全直營店模式，它的淨利潤僅高出 1% 。

雖然美國境內速食業產市場的成長已經面臨趨緩停滯的現象。但消費者的味蕾一直是求新求變的，推出新的變化或者是有新的速食餐廳出現，如果能夠符合消費者的喜好，都能夠讓舊有的公司有新的成長，新的速食餐廳能夠快速成長。這也代表著可能有著潛在的成長股投資機會。至於這些成長股們究竟是否真的值得投資，還是要觀察公司的策略以及各項財務指標，才能夠作出最後的投資決策。

【延伸閱讀】

• EP07轉機期-搖搖欲墜的零售慘業
• EP08景氣循環期-海中綠州遊輪產業

The post EP06緩慢成長期-停滯餐飲產業也有成長投資機會 appeared first on StockFeel 股感.

根據 2018 年 IBISWORLD 的調查指出，全世界非酒精性飲料目前的佔比主要仍以汽水和功能性飲料比重最高，再來分別是瓶裝水、果汁、茶飲。而在非酒精性飲料稱王的可口可樂以及百事可樂，市佔分別為 16.4% （包括瓶裝廠可口可樂 FEMSA 和可口可樂 Hellenic Bottling Company）以及 14.7% 。其他相對規模較小的公司，包括雀巢（Nestle， NESN-CH）和 Dr Pepper 則僅有 3.4% 和 2.2% 的市佔。

不管公司的市佔多寡，它們都面臨著相同的問題：飲料產業的成長趨緩。

IBISWorld 預估未來截至 2023 年的營收成長率，約僅有 1% 。也就是說，整個產業是沒有順風車可搭的，僅能從現有的市場當中，掠奪更多的市場佔有率來讓自己成長。

雖然整個產業的前景似乎普普，但究竟在這個產業當中是否仍有利可圖呢，我們可以從波特的五力分析來縱觀整個產業目前的情況：

新加入者的威脅

要成為世界級的飲料大廠，是相當不容易的一件事情。這個產業是高度資本密集的產業，資本主要會投入在瓶裝廠和生產線的建立。這個固定成本，如果無法攤提到一定的生產數量，將成為新品牌的硬傷，讓飲料的成本就是降不下來，無法與現存的大廠競爭。先前以色彩繽紛的各種口味汽泡水在美國各大社群網站異軍突起的 National Beverage 就遇到了這樣的問題。

而飲料產業中的巨頭，為了讓自己持續成長，也時常收購新興品牌，豐富自己的產品線，運用已經十分成熟的銷售管道來讓這些新品牌達到更高的銷售量。

客戶的議價能力

販售給速食業者，像是麥當勞（McDonald’s Co， MCD-US）、肯德基（母公司 Yum Brands， YUM-US）等的飲料機，因為數量較為龐大，議價空間也較高，而若是在賣場當中銷售給消費者的飲料，相較於連鎖業者來說，較無議價空間。但消費者可以選擇的品牌很多，當產品價格過高，消費者可以選擇其他品牌，轉換成本不高，因此即使較無議價空間，還是有一定的價格範圍。

供應商的議價能力

飲料最主要的原料不外乎水、糖、果汁等。其中水資源幾乎是無限供應。而其他的原料，像是糖、果汁等業者可以向不同國家的供應商進口，選擇較多，也因為如此，供應商的議價空間較低。

替代品的威脅

對於某些飲料，像是可口可樂，消費者或許會存在一些品牌忠誠度。但就所有的飲料品項來說，消費者有許多的選擇，包括咖啡、一般家庭的飲用水、其他熱飲、新鮮的果汁甚至是手搖飲料等。在飲料推陳出新、消費者口味多變的情況之下，其他的替代品很容易對舊有的飲料商造成威脅。而這也是飲料巨頭們積極收購新品牌的其中一個原因。

現有公司間的競爭

1. 可口可樂

想成為全方位冷飲公司的可口可樂，擁有最豐富的冷飲品項，它的旗下約有 500 個非酒精類的飲料品牌。其中最具知名度的就是同名品牌可口可樂。雖然前一陣子受到健康風潮而影響可口可樂的銷售，但它仍透過品牌活化的方式，成功讓可樂再度受到消費者的青睞。像是為健康導向的消費者推出包裝更小的可口可樂、推出可樂咖啡、可樂能量飲料等等。

除了活化舊有品牌之外，公司也對外收購新品牌，評估各個品牌的成功機會，適切地配置投入的資金及資源，來行銷及拓展品牌，希望能夠捧出更多的明星品牌。

可口可樂也積極地拓展新市場，在 2019 年初可口可樂收購了連鎖咖啡廳 costa，盼能籍由跨入新的市場為公司帶來新的成長動能。

2. 百事可樂

百事可樂並非單純的飲料公司。在 2018 年，它的營收僅有 46% 來自於飲料，其餘的營收來自於食物及零食。也因為如此，相較於可口可樂來說，百事可樂的飲料品牌並沒有那麼多。

因應飲料產業的健康趨勢，百事可樂也將觸角伸向汽泡水產業。包括在 2018 年併購能夠在家裡自製汽泡水的汽泡水機銷售商 Sodastream，因應來勢洶洶的 National Beverage，百事可樂也不甘示弱地推出更便宜的無糖汽泡水Bubly，有著繽紛色彩外包裝和多樣化的口味，在北美也大獲好評，百事可樂認為，這個品牌很有可能在未來成為身價超過 10 億美元的飲料品牌。

3. Dr Pepper

在北美除了可口可樂和百事可樂之外，最為人所知的碳酸飲料，就是 Dr Pepper 了。它最具知名度的，就是同品的沙士（Root Beer）品牌 Dr Pepper。在 2018 年時這個品牌已經被 JAB 集團底下的綠山咖啡（Keurig）併購，成為新的公司 Keurig Dr Pepper。在這個新公司當中，軟性飲料的營收約佔整個公司的 60% 。

公司的軟性飲料除了 Dr Pepper 之外，還有七喜、香吉士汽水、薑汁汽水 Canada Dry 等，它們在各類品項，都是名列前矛的熱賣商品。

在飲料市場未來成長率已經不高的情況之下，各家大廠紛紛併購新品牌、扶植未來可能成為明星商品的潛力品牌來讓自己的營收、獲利成長。在各家公司原本的營收和獲利就已經很龐大的情況之下，憑藉著幾個新的品牌很難使成長率有大幅度的提升。若想要有大幅度的躍升，最有可能的就是透過併購跨入新市場，這也是為什麼常常會看到在這個時期的企業進行併購的主要原因。

【延伸閱讀】

• EP06緩慢成長期-停滯餐飲產業也有成長投資機會
• EP07轉機期-搖搖欲墜的零售慘業

The post EP05緩慢成長期-成長趨緩的飲料產業 appeared first on StockFeel 股感.

的確，隨著網路的發達和智慧型手機的興起，現代人已經無法忍受活在沒有網路的世界裡了。人多的地方就會有商機，線上廣告商乘著這樣的風口（註：風口指投資機會或趨勢）浪頭，順勢而起，甚至最多人使用的Google、Facebook還成為了全球市值最大的公司。而這股趨勢，目前仍在穩定成長之中。

根據eMarketer的調查指出，數位廣告佔整體廣告花費的比重將會持續增高，而未來四年的成長率，平均約為 11.7% ，顯示數位廣告仍有穩定的成長空間。

而這個產業的全貌究竟如何呢？讓我們透過波特的五力分析來了解一下大致的情況：

現有公司的競爭

在這個產業當中，因為網路效應的關係，常常會出現大者恆大的情況，不管是在搜尋引擎、社群媒體，甚至是網路電商都有同樣的情況。有越多人使用搜尋引擎，就能夠讓公司收集到更多的數據，讓公司能夠藉此優化網站的功能，進而吸引更多的用戶，而這些用戶又能吸引更多的廣告商。社群媒體也是一樣，人們使用社群網站，也把朋友帶進來和他們一起互動，藉此吸引了更多的用戶，而這些朋友，也會吸引自己的朋友群，使社群網站的使用者呈現指數化的成長。網路電商，則是供應商和消費者雙邊的網路效應。一旦有更多的供應商加入，就能夠吸引更多的消費者；有了更多的消費者，就能夠吸引更多的供應商，如此持續不斷的正循環，也讓網路電商有著大者恆大的局勢。

根據eMarketer的調查指出，排除約佔全世界廣告收入的 16% ，以中國內需消費為主的阿里巴巴（Alibaba， BABA-US）、百度（Baidu， BIDU-US）、騰訊（ 00700-HK ）之外，目前全世界最大的廣告平台分別為搜尋巨頭 Google、社群巨頭 Facebook 以及電商巨頭亞馬遜（Amazon， AMZN-US），這三間公司的廣告收入，約佔全世界的 55% 。

1. Google

Google 是全球最大的廣告巨頭，在 2019 年，它的廣告收入為 1,341 億美元，約佔全球 31.6% 的市佔。消費者只要點擊 Google 旗下的眾多產品，包括 Google Map、Gmail、Google Play 裡的廣告，或者是在全世界最大的影音網站 Youtube 中觀看影片裡的廣告，都能讓 Google 賺取廣告收入，而這也是 Google 最主要的收入來源。

近年來，消費者使用手機搜尋、購物的比重上升，使得手機廣告成為數位廣告收入成長動能的新來源，這對於在手機上廣告體驗較為不佳的 Google 也產生了一些不利的影響，Google 是否能夠在行動時代能保持廣告收入的成長，將是未來的關鍵。也因為對於手機體驗的重視，Google 在近期也將推出了一些新的手機廣告展示功能，包括在手機上的搜尋能夠以圖片集的方式顯示廣告，讓使用者能夠透過滑動的方式，觀看多張的圖片；在一些 Android 手機的主畫面或者是 Google 的 app 之中放置一些廣告。這是否能夠吸引消費者的目光，達到點擊甚至購買的廣告目的，還有待觀察。

2. Facebook

Facebook 以 24 億每月活躍使用人數，稱霸了全球的社交媒體網站，而以 10 億名列第二的 Instagram 也是Facebook 旗下的網站；相較於位於第三位 Twitter 的 3.3 億，可以看出大者恆大的產業當中的差異（未計入中國部份）。

社群網站從過去到現在，最怕的就是被新的網站取代，就連 Facbook 自己的興起，也使得 MySpace 從此消聲匿跡，因此新的網站興起，Facebook 都很小心，也因為怕被取代，Facebook 買下了 Instagram；當 Snap（SNAP-US）Chat 興起時，Facebook 原本也想循著同樣的路線，買下 SnapChat，但最後以失敗收場。雖然收購最後失敗了，但 Facebook 靠著模仿 ShapChat 的核心功能而推出的 Stories 功能也扳回了一程。可以預見的是，如果未來有新的社群網站推出，Facebook 應該也會採取同樣的策略。

3. Amazon

原本由 Google 和 Facebook 兩大巨頭所把持的數位廣告市場，如今有了第三個強敵入侵，亞馬遜運用它最大的電商平台優勢，成功地吸引許多商家到電商網站上打廣告。對於已經有消費意願、會上購物網站查詢商品的消費者來說，的確會比在 Google 搜尋、Facebook 社群瀏覽時看到商品的情境要容易促成交易。

除此之外，數據也是亞馬遜的一個重要競爭優勢。作為交易下單最後一哩路網站的亞馬遜擁有消費者過去的歷史消費紀錄，可以推薦其他購買過相同產品消費者所購買的品項，或者是根據個人的購買頻率、習慣來推薦產品。

新加入者的威脅

先前曾經提到，網路平台最重要的特色便是大者恆大，也因此要取代這三大領域的巨頭，並不是一件容易的事情，要先能吸引使用者加入及使用，經歷夠長的時間，才能夠達到一樣的規模。目前還沒有看到能夠與它們匹敵的競爭者。

供應商的議價力量

對於網路公司來說，上游的供應商，最主要的就是相關的網路、硬體設備等以及人力資源。全球有許多廠商都能提供它們相關的產品設備，而它們的數量對於供應商們來說，也會是重要的大單，也因為如此，供應商的議價能力並不強。人力資源主要則是工程師，對於像 Facebook、Google 以及 Amazon 這樣的全球知名公司來說，他們有能力到全世界招攬適合的人才的。

客戶的議價力量

店家為了增加曝光度，行銷的花費是絕對必要的。對於客戶來說，要轉換平台的成本並不高，除了網路行銷之外，店家也可以選擇電視、廣播、或者是平面廣告等方式。但相較於其他的廣告方式來說，網路行銷能夠觸及的人數要比這些方式還要多上許多，特別是網路時代，消費者們願意捨棄電視、捨棄其他娛樂，就是不能夠沒有網路。也因為這樣的原因，讓店家不得不在這些網站上灑上大把的鈔票，換取網路上的曝光率。

替代品或服務的威脅

如上所說，雖然店家的確有其他的選擇，但是隨著看電視的人越來越少，消費者的注意力時常被網路吸引的情況之下，雖然存在著替代品，但是目前還沒有出現一個殺手級的產品，讓消費者被吸引、店家願意捧著大把銀子在上面作廣告。也因為如此，使得少數公司能夠掌控主要的市場佔有率。

在目前仍沒有其他威脅出現的情況之下，預計線上廣告市場當中的幾間科技巨頭，仍將維持穩定成長的局勢。但仍需要小心是否有機會出現新的科技，取代舊有的網路時代，而對線上廣告平台造成影響。

【延伸閱讀】

• EP05緩慢成長期-成長趨緩的飲料產業
• EP06緩慢成長期-停滯餐飲產業也有成長投資機會

The post EP04穩定成長期-大者恆大的廣告平台 appeared first on StockFeel 股感.

這些支付科技公司，就像是發卡機構（Issuer）和收單機構（Acquirer）之間的橋樑。消費者必須向發卡機構提出申請，才能取得信用卡。而一般的商店，必須透過收單機構來裝設能夠刷卡的機器。消費者到商店裡消費的時候，商店會透過發卡機構向發卡銀行提出授權交易的申請，發卡銀行確認消費者的身份和額度都沒有問題之後，才會進行交易。

而產生金錢上的交易的時候，就是信用卡公司賺錢的時機了。此時收單機構會向商店收取一筆手續費，而信用卡發行公司則負責結算這筆交易，並將部份的手續費交給發卡公司，自己則從中收取交易處理費。這個交易處理費，會因為消費的金額不同，還有是否為跨境交易而有不同的比例。也就是說，越多人消費、消費的金額越大，信用卡公司能夠賺的錢越多。也因此信用卡交易是否能夠持續成長，也成為了這個產業的動能來源。

近年來隨著各式各樣的支付方式的興起，以及電子商務的發達，讓全世界的非現金交易，每年都有約 10% 的穩定成長率。

而預估在未來新興市場的快速成長，也將會再進一步推動對於非現金交易的需求。這也將成為這個產業未來能夠保持穩定成長成長的動能來源。

了解了這個產業的前景，確認它的成長動能能夠持續之後，接下來我們就以波特的五力分析，來深入剖析這個產業，尋找潛在的投資機會吧：

新加入者的威脅

如果要進入這個產業，必須構建一個強大的支付網路，和世界各地的發卡機構以及收單機構合作，在網路效應的加持之下，要作到這件事情並不容易，除了網路基礎的穩固之外，還很看重公司的品牌和信用，像是在歐美國家，中國的銀聯會比較難打入這個市場，僅能服務中國客戶；而 JCB 也面臨著一樣的問題，使它僅能在日本相關的市場中有用武之地，目前尚未看到它們會對原有美國的支付科技商造成太大的威脅。

客戶的議價能力

目前這個產業被少數幾家支付科技公司獨占，發卡機構的選擇並不多，而且使用信用卡的消費者眾多，很難有議價的空間。

供應商的議價能力

相對於客戶方的消費者來說，收單機構是較為集中的，因此能夠比客戶具備較多的議價能力，但收單機構也必須考慮到如果拒收這些特定的支付公司，會面臨消費者流失的問題，因此也很難有大幅度的議價空間。

替代品的威脅

雖然現在已經越來越多替代信用卡的支付工具，像是 Google Pay、Apple Pay、Paypal（PYPL-US）等手機支付工具，但如果能夠綁定信用卡，人們還是會選擇綁定信用卡來支付，因為信用卡可以月結還能夠分期付款，有些信用卡甚至還有現金回饋或點數回饋吸引人們持續使用信用卡作為背後付款的工具，新科技的出現，反而促使信用卡更廣泛流通，推進了交易的數量與金額。

現有公司間的競爭

目前在支付科技產業當中，最主要的競爭者就是銀聯卡、Visa、MasterCard、American Express、JCB 和Discover。

其中Visa（V）、MasterCard（MA）、American Express（AXP）和 Discover（DFS）都已在美國公開上市，而發行卡片流通量最高、交易金額最多的銀聯卡則主要以中國人民的國內外消費為主，主要仰賴的是中國 14 億人口的消費能力；JCB 則是主打日本旅遊，較侷限於亞洲、日當地區以及其他地區的日本相關商店等。而其他支付科技大廠的優缺點如下：

1. Visa

• 在這幾間公司當中，不管是交易量或者是發行卡數，Visa都是冠軍，在網路效應的加持之下，很容易產生贏者全拿、大者恒大的局面。
• Visa 也有自己的行動支付工具，稱為 Visa Direct，功能有點像 Paypal 和 Venmo，消費者登錄資料之後，就可以使用 Visa Direct 結帳，或者是用來轉帳給親朋好友。公司最近併購了 earthport 也是為了強化 Visa Direct 的功能，使跨境交易變得更簡單而安全。
• 而在 B2B 的支付方面，Visa 則是推出了 Visa Ready program for Business Solution 來協助公司解決 B2B 付款的問題。

2. MasterCard

• MasterCard 的商業模式和 Visa 十分地相似，在 2019 年 9 月所召開的 Investment Community Meeting 所提出的遠景是為消費者和企業用戶打造一個一站滿足的付款方式，致力於為各種不同的用戶，打造適合的應用程式、服務以及所需的基礎建設。
• 公司特別將心力放在 B2B 的付款服務當中，他們認為未來很有機會透過 MasterCard Track 來攻下 B2B 付款市場這塊大餅。

3. American Express

• American Express不像 Visa 和 MasterCard，是發單行與收單行之間的橋樑，而是讓所有的交易都在American Express完成，作為商家和消費者中間的媒介。也因為如此，需承受倒帳的風險。
• 一般來說，店家需要支付給 American Express 的手續費會比 Visa 和 MasterCard 還要高，也因為如此，有許多的店家是不收 AE 的信用卡的。也因為如此，AE 的通行範圍比 Visa／MasterCard 還要小很多。
• 收入較高的客戶，是 AE 的目標客群，最具代表性的黑卡，象徵著尊爵不凡的社會地位。除此之外，也發行了許多高額年費的卡片，這也讓它的信用卡年費以及平均每張信用卡的消費額較 Visa 和 MasterCard 高出許多。
• 未來策略採用以用戶為核心的概念，希望能夠提供持卡人生活中方方面面會需要用到的服務和優惠。

4. Discover

• Discover 和 American Express 一樣，也是讓所有的交易在 Discover 裡完成，自己即是清算組織，也是收單行和發單行。也因為如此，Discover 和 AE 一樣需承受倒帳的風險。但和 AE 不一樣的地方在於 Discover 的持卡人主要以中產階級為主，所以倒帳風險相對於AE來說，會比較高。
• 和Visa／MasterCard最大的不同在於Discover主要仍以美國市場為主，也因為如此，除了信用卡業務之外，也發展了許多其他的信貸，像是學生貸款、個人信貸等業務，這些也需要承擔倒帳風險。
• Discover 運用高額的信用卡回饋，來盡可能地吸引更多的人辦卡消費，讓公司能夠賺取高額的利息收入。也因為這樣的策略，公司的信用卡利息收入，約佔整體收入的 80% ，這部份的營收，比店家使用 Discover 支付網路所帶來的營收還要重要許多。

支付科技，因為有高度的進入障礙以及不易取代競爭優勢而在持續不斷成長的信用卡交易量下持續受惠。目前在還沒有看到新科技可能對這個產業造成威脅的情況之下，未來將呈現持續隨著人們的消費成長而穩定成長的趨勢。

【延伸閱讀】

• EP04穩定成長期-大者恆大的廣告平台

•  EP05緩慢成長期-成長趨緩的飲料產業

The post EP03穩定成長期-刷越多賺越多的支付科技產業 appeared first on StockFeel 股感.

在複雜的商場當中，也是如此。公司應該要對於整個產業有一定程度的了解，包括競爭對手目前的狀態、它的競爭優勢以及未來有可能會採取的策略。還有在產業中上下游的關係以及消費者的選擇。產業的競爭狀態十分地複雜，要逐一釐清是一大工程。好在麥可・波特（Michael Porter） 提出了十分重要的決定競爭的五大作用力，讓我們能夠運用這個框架來分析一個產業的競爭動態：

新加入者的威脅

要判斷是否會有新加入者造成威脅，要先考量的是整個產業的進入障礙大不大。這可以從幾個方面來評估：

• 規模經濟：當企業大到一個規模，就能夠受到規模經濟的保護。就像是一般的小型超市所能夠取得的產品價格，很難比威名百貨（Walmart）還要低，因為他們所訂購的產品數量遠低於這間世界第一大的零售商。
• 產品差異化：已經在這個產業多年的公司，可能已經建立了一定的品牌、信譽，或者是因為先行者優勢，吸引了眾人的目光。就像是可口可樂（Coca-Cola， KO-US）的獨家配方，已經成為了人們心中可樂的正字標記。
• 資本需求：有些產業需要龐大的資本投入，才能夠產生後續的獲利。像是美國的鐵路產業，由於幅員遼闊，蓋鐵路需要粍費大量的資本，因此被少數的鐵路營運商像是 BNSF、聯合太平洋公司等獨占。
• 移轉成本：在消費者很難採用另一家公司的產品或服務時，也會提高該產業的進入障礙。像是醫療產業的藥廠，大多都會採用 Veeva 的 Saas 軟體，因為醫療產業有許多特殊法規、以及專業知識，目前只有 Veeva 專門為醫療產業設計相對應的軟體，這些藥廠們很難脫離 Veeva，採用其他 CRM 公司的軟體。
• 取得配銷通路：如果新加入的公司，不容易取得銷售通路的管道來販售自家的產品，也會成為一種障礙。像是好市多（Costco Wholesale Co， COST-US）相較於其他賣場的 4 萬項商品來說，它只有區區的 4 千項商品，能夠擠進這 4 千項商品，通常都是深受大家喜愛的熱賣產品，這也讓新公司較難進入好事多通路。
• 與規模無關的成本劣勢：

1. 原有公司具備獨家產品技術：公司申請專利方式來自己的產品或服務具有獨特性。達文西手術機器人的技術擁有者直覺手術（Intuitive Surgical Inc.）就因為有 20 年的專利保護，讓它在微創手術領域能夠發光發熱，靠機台與耗材為公司賺進大把鈔票。
2. 原有公司在取得原料上有優勢：像是 De Beer 在 19 世紀時，因為在南非發掘了大量的鑽石，掌握了原料的源頭，讓它在當時能夠有 80% 的市佔率，成為了鑽石產業的獨占廠商。

• 政府政策：有部份的產業，政府法規會有限制唯有符合特殊的規定才能夠經營這項事業，像是近期興起開純網銀的風潮，台灣的金管會要求要有 100 億的資本額才能夠設立純網銀，大額的資本讓資金不夠的小型公司，無法入場競爭。

客戶的議價力量

客戶是否能夠脅迫公司降價，或者是對於產品或服務具有一定的主導權，端視消費者與公司兩方的角力，看看誰的力量比較強大。如果買方一次都是買進大量的產品，或者是它是公司不能失去的大客戶、隨時有人能夠取代公司的位置，就會處於弱勢。像是蘋果（Apple， AAPL-US）對它的供應商來說，因為採購的數量很大，供應商不得不就範，盡力壓低成本、滿足蘋果的需求。而如果買方數量龐大，或公司具有其他人無法取代的技術、產品的品質優劣對買方會有相當大的影響，往往就很難有價格上的談判空間，市場很容易就變成賣方市場。

供應商的議價力量

除了剛剛提供的無法取代的技術、產品品質優劣為關鍵之外，還有一些原因會強化供應商的議價能力，包括供應商橫跨多個產業，它可以選擇要銷售給哪些客戶、掌握特定資源的所有公司聯合起來決定價格等情況，都會造成供應商的強大力量。簡而言之，可以觀察究竟是哪一方“沒對方不行“，就可以知道處於劣勢的會是哪間公司。

替代品或服務的威脅

隨著產業趨勢的變化、消費者意識的改變，往往會出現一些新的產品，讓消費者多了一個選擇，而可能轉向新商品的懷抱。例如近年來健康意識的抬頭，讓消費者傾向於飲用相較於傳統的碳酸飲料來說，較為健康的氣泡水，這讓傳統的汽水業者不得不因應這樣的風潮，來調整自己的策略，發展其他基於健康意識的飲品，來滿足這個世代消費者的需求。

現有公司的競爭

打仗時，人們總說，知己知彼，百戰百勝。要先了解競爭對手的基本狀況、它的強項以及弱項，才能夠決定要怎麼發揮自己的優勢，擬定出一個最好的策略。因此最好能從各個面向來了解競爭者的情況：

• 競爭者的未來目標
  隨著時間的經過，企業的經營目標也會有所不同，當企業改變它的目標時，就得要小心是否自己的經營的業務也在對方的狙擊範圍當中。就像是紐可（Nucor）鋼鐵一開始原本將營運重心，放在低階的鋼筋市場當中，此時原本的產業龍頭很高興，因為他們能夠擺脫這個低毛利的產品，專注於生產高階的結構鋼。但隨著時間過去，紐可慢慢發展出能夠以較低成本的方式來生產結構鋼的技術後，便取代了將舊有的產業龍頭，將它們一個一個逐出市場。
• 競爭者的現行策略
  可以觀察競爭者過去到現在的歷史策略軌跡，財務數據以及目前佔上風的領域究竟是哪些。這些資訊反映了企業過去到現在的種種努力成果，這些成果，是企業的基石，也是未來可能延伸發展的方向。蘋果雖然在硬體方面的銷售，已經無法產生高速成長了，但它仍能夠藉由這些硬體基礎來多榨出一些服務所產生的油水，這憑藉的，就是它所銷售出去的大量硬體設備。
• 競爭者對產業的認定
  一般來說，每間公司都會對於自己所處的產業有一些既定的認知，依循著這些認知來制定決策和公司的方向。但這些認知不一定是正確的。例如在傳統手機稱王，據此賺取龐大利潤的 Nokia，在蘋果發明智慧型手機之後，仍死守著手機的硬體，忽視了軟體的重要性，而使公司太晚加入智慧型手機的戰局。缺乏生態系統的概念，讓他們進軍智慧型手機市場宣告失敗，就此成為了舊日傳統手機的代名詞。
• 競爭者的長處和弱點
  在經營的各個層面，每間公司都有自己擅長的地方以及能力較弱的地方。如果能夠發掘競爭者的弱點，避開它們所擅長的事情與對方競爭，如此一來就可以先在其他的市場先站穩腳步，再找機會伺機進攻。小蝦米之所以能夠擊敗大鯨魚，常常都是因為如此。像是 Google 就是憑藉著簡潔簡單的界面，持續優化它的搜尋引擎，一步一步從目錄式的 Yahoo 首頁手中奪走瀏覽量，成為搜尋引擎的王者。
• 競爭者可能採取的措施
  就跟打仗一樣，應該要事先模擬敵人可能行軍的路線、紮營的地點以及設立埋伏的位置而作出相對應的防範措施。透過收集上面的那些資料來評估競爭對手未來的措施並考量自身的情況來擬定出相對應的策略，才能夠在對手發動戰爭時不至於感到措手不及。

在戰爭當中，想要提高作戰的勝率，要先看清週遭環境和敵人的動作再來擬定策略。在商場也是一樣，要先對產業的大局有一個全面性的了解，再依據企業的生命週期制定出一個最適合自己的戰略，作好充足的準備，才能夠有出奇制勝的機會。

參考資料：

• 《競爭策略》

【延伸閱讀】

• EP01快速成長期-兵家必爭的影音串流產業

• EP02 快速成長期-競爭者眾多的植物性肉製品產業

The post 導讀2 產業全貌是企業佈局的藍圖 appeared first on StockFeel 股感.

對於投資人來說，也會擔心投資的企業是否會有一天從極盛時期掉入衰退地獄。了解過去的大企業究竟作了什麼樣的策略，讓自己陷入泥沼，或許能夠讓人提高警覺。查理・蒙格（Charlie Munger）曾經說過，「我只想知道我將來會死在什麼地方，這樣我就可以永遠不去那裡」。當企業如果陷入吉姆・柯林斯（Jim Collins）透過研究所歸納出來的「衰退五部曲」時，投資人們千萬要小心：

第一階段：成功之後的傲慢自負

在飛輪效應 推進公司持續成長當中，我們曾經提到，企業要持續成長，仰賴的是推動企業持續往前、不斷成長茁壯的飛輪效應。一旦飛輪因為企業因為已經取得了一定的地位，而產生了傲慢自大的心理，忽視了公司的核心目標，將新科技、新技術視為無物，不願意面對新挑戰，就很容易會讓公司走下神壇。

曾經的手機神話諾基亞（Nokia）在 1998 年成為了全世界銷售最好的手機品牌，也讓它成為了行動電話的代名詞。就連 iPhone 剛問世的 2007 年，它的市佔仍有 50% ，而新發表的 iPhone 不過也才 5% 的市佔。但公司行動電話高額的獲利和銷售量，蒙閉了企業的最高層，處處以手機的硬體為優先，無視生態系統的重要性。雖然底下的管理階層知道 iOS 系統的重要性，但卻因為要打造出能夠與之競爭的系統還需要數年的時間，害怕因為說出這樣的事實而丟失飯；他們也擔心一旦承認了公司技不如人，可能會把投資人、客戶給嚇跑；也因為外在環境的改變，管理者擔心達不到公司的短期績效目標，整個公司的組織圍繞著一股恐懼的氣氛之中。公司的核心價值：尊重、挑戰、成就、革新在這個階段，早就已經不復存在。太晚捨棄舊有的 Symbian 系統、在 iOS 和 Andriod 系統已經成形之後才開始推出自己的 MeeGo 系統，成為了諾基亞最大的致命傷，讓曾經咜叱全世界的手機王者兵敗如山倒。

第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大

在這個階段的企業，因為傲慢自負的心態，讓他們十分有自信，也毫無節制地追求短期的成長與利益，忽略了公司的長期目標與願景。快速的獲利增加，讓公司的野心更大，想要再更快速的擴張。雖然短期表現看來似乎出色，但過度的追求短期目標，也讓員工後繼無力，無法長期持續。

Under Armour 也曾陷入這樣的泥沼之中。以吸濕排汗衣起家，希望能夠讓運動員也能有穿得舒服的運動機能衣而掀起一陣旋風的 Under Armour 所推出的緊身運動服曾經一度蔚為風潮，成為時尚穿搭的一環。也因為如此，公司就認為應該要多開新的產品線，搶攻運動快時尚市場。但在運動時尚市場消費者有許多其他的選擇、產品特色不足，沒有明確的價值主張，且還沒有累積足夠品牌忠誠度的情況之下，新的產品線反而成為了 Under Armour 的絆腳石，最後造成服飾營收衰退，庫存大幅積壓，讓Under Armour 的營收和股價都遭到重擊。繳出了這樣的成績單，Under Armour 的 CEO 凱文・普朗克（Kevin Plunk）承認，公司慶祝快速成長慶祝得太早，存有過於自滿的心態，才會造成這樣的局面。在經歷過大幅的營收下滑，運動界的明日之星光環失色的階段，Under Armour 決定整裝再出發，將重心放回在建立公司的長期品牌實力。

第三階段：輕忽風險，罔顧危險

而追求更多、更快、更大的心理，讓公司邁向更危險的一步。在頭已經洗一半的情況之下，就算已經有了更加明朗的情勢發展，較貼近市場的執行團隊向管理階層們表示意見，但高層們還是會選擇性地忽視不利於公司的壞消息，持續下重注，堅持原先的目標，讓公司承受巨大的風險。

GE 公司在傳奇 CEO 傑克・威爾許（Jack Welch）在任的時期，選擇在 1990 年代進軍非自己公司核心業務的金融業。而他的繼任者傑夫・伊梅爾特（Jeff Immelt）在 2001 年上任之後不久，馬上就發生了 911 的攻擊事件，對公司的金融業務造成了很大的危機，也因為如此，伊梅爾特選擇拋售保險業務，但卻未對放款業務加以控管，在 2007 年，GE Capital 的獲利約佔整間公司的 55% ，成為集團最主要的收入來源，忽略重要金雞母可能產生的風險，採用高槓桿的方式運作，讓公司在金融危機發生時，瀕臨破產邊緣。最後聯準會出手相救，才避免了公司破產的命運。至今 GE Capital 所帶來的傷害，GE 公司仍在修補。

第四階段：病急亂投醫

在下重注的計畫遭遇失敗的情況之下，企業內部以及外部的關係人，像是投資者們會開始出現浮燥與不安。為了安撫員工以及外部人士，公司會開始向外尋找能夠穩定軍心的新領導人、漫無章法地炒作新的計畫、新的願景或者是收購新的對象，先求一個能夠寄托未來的華麗希望，無視過去辛苦建立起來的價值觀，讓希望最終淪為空話，無法真的實際兌現。

曾經紅極一時的目錄型網站雅虎（母公司 Verizon，VZ-US）首頁，隨著 Google 推出簡潔明白的搜尋引擎之後，開始慢慢地走下坡。在創辦人楊致遠回鍋當執行長也無法挽回劣勢，接下來的幾位執行長也後繼無力的情況之下，雅虎以高薪從 Google 請來梅麗莎・梅爾（Marissa Mayer），希望她能夠為雅虎帶來新氣象。而梅麗莎挽救雅虎的方式，就是大膽地運用大量的資金大量地收購 Flickr 等新創公司，目的只為了吸納對方的使用者，並未考慮如何好好地運用這些收購項目，發揮它們應有的價值，這也讓花大錢併購來的資產無法達到預期的報酬，價值大幅縮水。最終雅虎最有價值的資產所剩不多，只能將自己賣給行動通訊商 Verizon，結束了曾經輝煌的紫色王朝。

第五階段：放棄掙扎，變得無足輕重或走向死亡

在試了一個又一個的新計畫、新方針之後，員工開始疲憊不堪，而高層也已經想不出新的方法來提振士氣和挽回局勢了，在公司上下沒有士氣再繼續打拚的情況之下，最後也只好守著僅存無幾的業務，再也無法產出任何讓人眼睛為之一亮的作為了。而有些彈盡援絕的公司，不是以十分廉價的價格被收購，就是自行宣告破產，結束營業而消失在世界上。

許多的公司，都曾陷入所謂的衰退 5 部曲之中。最終有些公司一步一步走向死亡，消失在世界上，而也有一些公司，重新改造再出發，最後終於挽回劣勢。下一篇文章，我們將帶領大家來看看遭遇挫敗的公司，能夠運用什麼樣的策略再重新出發，開啟嶄新的一頁。

參考資料：

• Why did Nokia fail and what can you learn from it？
• 一個流量企業的沒落：從市值破千億美元到被收購的命運
• UA到底做錯了什麼？
• 《為什麼A+巨人也會倒下：企業從卓越走向衰敗的五個階段，以及如何谷底翻身、反敗為勝》

【延伸閱讀】

• EP20重返榮耀的五大力量

• 導讀1 產業全貌是企業佈局的藍圖

The post EP19衰退5部曲 預示企業未日即將來臨？ appeared first on StockFeel 股感.

但結盟合作，並不是一件容易的事，即需要顧及自己的利益又必須得讓對方有好處拿。為了幫助想要透過策略結盟與其他企業合作的公司能夠有一個判斷情勢的思考模式，紐約大學 Stern 商學院的教授亞當・布蘭登柏格（Adam M. Brandenburger）以及耶魯大學的教授貝利・奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）提出了一個價值網，讓管理階層在思考與其他參與者時，能從整體的局勢來判斷自己的進退和策略，讓企業能夠在環環相扣的緊密網路之中，找到即能利己，也能維持戰局平衡的攻略。

每個企業，都有它的供應商以及顧客，這對公司來說，比較像是上下游的關係，公司向供應商進貨，將進來的貨加以加工、提供額外的服務賣給下游的消費者。而在水平的兩端，則是公司的敵人—競爭者，以及可以說是公司朋友的互補者。位於中心點的公司，跟這四個角色都是有機會合作的：

公司與顧客合作

像是樂高與它的積木迷們合作，讓消費者可以在網路上提出想法，如果有一萬個人支持，這個想法就能夠商業化，提案者還能夠得到該商品營收的 1% 回饋，這樣的方式催生了許多的賣座產品，像是在 2008 年推出的經典建築系列。

公司與供應商合作

威名百貨（Walmart）和寶僑（Procter & Gamble， PG-US）（P&G）的合作模式，一直是零售商和供應商合作的典範之一。透過與威名百貨合作，寶僑得到了一個重要的銷售管道，威名百貨近三年的銷售額，約佔寶僑全年營收 15% 。沒有其他的公司，能夠帶給他這麼強而有力的銷售量；而對於威名百貨來說，跟寶僑合作，則是能夠節省物流上的時間，如果它的產品庫存低於威名百貨設立的安全水位，庫存管理系統會自動將訂單送給寶僑，它就會自動安排出貨事宜，這樣的強強聯手，讓雙方互利互惠。

公司與競爭者合作

默克（Merck）和輝瑞（Pfizer， PFE-US）（Pfizer）過去曾合作過共同開發癌症免疫療法的藥物以及臨床試驗，這不僅能夠集中兩家公司的資源和力量來加速醫學的發展，造福病患，也能夠大大地節省雙方的研發成本。

公司與互補者合作

去年度蘋果和高盛合作推出 Apple Card，對於蘋果來說，它能夠透過推出信用卡提供給消費者更多的服務；而對於高盛來說，它能夠透過蘋果的大量用戶，快速在個人金融領域當中累積大量的消費者。

企業在選擇和決定與特定角色合作時，除了考慮自己和對方之間的關係之外，也需要考量其他競爭者、或互補者。像是威名百貨，除了選擇和寶僑合作之外，也可以選擇和聯合利華合作，或者是他也可以選擇和兩家公司都合作。

商場上的合作，最高境界是為自己和合作方創造最大的利益，創造雙贏。因此自己也必須具備一定的籌碼說服對方跟自己合作，並預防其他的參與者出現之後，改變整體的局勢。所以企業必須先從幾個角度觀察這個價值網當中的整體局勢還有各個參與者之間的關係：

附加價值

附加價值指的是每個個別參與者若參與其中時，所能夠帶來的價值。也就是參與者參加時整體的利益，扣除參與者沒有參加時的整體利益。就像剛剛所舉的例子，威名百貨和寶僑以及聯合利華（Unilever， UN-US），如果威名百貨沒有參與其中，那麼剩下的人也不用玩了；而如果聯合利華要加入，它必須得為威名百貨帶來一定的貢獻，才能夠拿到一些報酬，如果它無法帶來令威名百貨滿意的貢獻，其實威名可以選擇和寶僑合作就好。

規則

在協商的過程當中，如果有一些規則存在，往往會改變整個局勢，讓參與者的優勢變劣勢，或者是劣勢變優勢，因此在談判時，必須要思考規則的後續影響。例如公司為了預防客戶總是到折扣季才買進商品，希望能夠趕快清完庫存而推出一個看似對消費者十分有利的條件—買貴退差價。消費者自然很樂意地接受，但此時對於公司來說，庫存已經清得差不多了，不用到折扣季降價出清，那麼消費者自然也沒有機會能有買貴退差價的機會。而公司則是大獲全勝，能夠以非折扣價把商品出清。

認知

這場局的參與者，如何看待這整件事情，還有他們如何看待其他的參與者，都會對這整個情勢產生重要的變化。因此事先了解參與者的認知，才能夠先預測究竟他們會作出什麼樣的回應。例如在串流產業裡，所有的新進入者，包括迪士尼（Walt Disney， DIS-US）、蘋果等串流服務，都將 Netflix 視為競爭對手，也將它的訂價視為標竿，推出低於 Netflix 的價格希望能夠搶奪它的訂閱用戶。而 Netflix 面對這個低價，目前則沒有削價競爭的打算，因為 Netflix 的 CEO 認為，串流市場是可以容納不只一家影音串流公司的。對於看待市場的角度不同，所作出來的決策也會有所不同。

範圍

這與參與者的眼界有關，這指的是參與者究竟認為參與這場局所能夠影響的界限大小究竟在哪裡。就像是小鋼鐵廠紐可（Nucor），一開始進軍鋼鐵產業時，瞄準的是鋼鐵的低階市場產品結構鋼，它的毛利十分地低；因此在產業當中的龍頭公司，像是美國鋼鐵（US Steel）以及伯利恆（Bethlehem Steel），並不將它視為威脅，而是樂得擺脫低毛利的產品，專注於生產高毛利的板鋼。但這兩家龍頭廠商沒有意料到的事情是隨著紐可的技術進步，它能以更低成本來生產板鋼，最終侵蝕了美國鋼鐵以及伯利恆的重要市場，成為鋼鐵業的新龍頭。

商場情勢詭譎多變，透過合作能夠創造雙贏，也有可能下一秒合作對象轉身一變，就變成了自己的敵人。唯一的辦法，就是看清楚自己和參與者在整個局勢當中，相對的位階、能夠相互帶來的利益、受到關鍵規則的影響、兩方對事情的看法以及對於局勢範圍的理解，才能夠決定出對自己最有利的策略。

參考資料：

《競合策略–商業運作的真實力量》

【延伸閱讀】

EP18併購讓公司產生新的動力引擎

EP19衰退5部曲 預示企業未日即將來臨？

The post EP17合作結盟創造雙贏 appeared first on StockFeel 股感.

也因為如此，企業要能成功行銷，已經不能再用以前的那一套了。在行銷之前，應該要先了解這一代的消費者，是如何作出品牌產品購買的決策流程。行銷大師菲利浦・科特勒（Philip Kotler）因應了網路世代，而提出了一套 5A 顧客體驗路徑，說明消費者是如何決策及採取措施的：

5A 顧客體驗路徑

• 認知：一開始，消費者從各式各樣的管道，包括廣告、過去對這個品牌的印象以及來自親朋好友、網路上的資訊，對一個品牌，有著初步的接觸與認識。這也是跨入 5A 顧客體驗路徑的第一步。
• 訴求：在認知階段，來自於四面八方的資訊十分地眾多且分歧。在這個階段當中，消費者會進一步地再深入了解各個品牌，對自己較有興趣的牌子產生較為深刻的印象。在這個階段當中，如果產品有特別讓人驚艷之處，就會更容易讓消費者產生記憶。像是 Nike（NKE-US）在 30 週年時，曾經找前美式足球明星卡佩尼克（Colin Kaepernick）來代言，他曾經因為支持黑人運動而拒唱國歌，受到美國保守派的抵制。Nike 的這個舉動，相當於宣告品牌的政治傾向。這也讓這個廣告公開之後，一股抵制 Nike、燒 Nike 球鞋、球衣的瘋狂措施開始蔓延。但這也襯脫出了 Nike 的核心理念：為了重要的事情，犧牲一切也再所不惜。這個吸晴的宣傳方式，也讓消費者留下深刻的印象，Nike 在這支廣告推出後的勞工節銷售額成長了 31% 。
• 詢問：當已經鎖定一些特定的品牌之後，消費者就會開始運用自己可得的資訊來作功課，包括詢問親朋好友對該品牌的印象、使用經驗，或者是參考網路上曾經購買過的網友對該產品的意見評論，甚至是實際到店裡體驗試用產品等等。在這個階段當中，消費者尋求的是產品是否有得到其他人的認同或好評。如果得到的都是負面的評價，那麼就很難讓品牌能夠進到決策流程的下一個階段了。
• 行動：如果產品能夠讓消費者心動，或者是消費者已經有了使用的需求，他們就會作出購買的決策。但購買，並不代表是體驗路徑的最後一步。消費者如果對產品有不好的體驗，除了會讓品牌流失一個客戶之外，在這個資訊透明的網路世代裡，也很容易將壞消息散播出去。大家常說「好事不出門，壞事傳千里」，抱怨和發洩更容易留下足跡。也因為如此，品牌必須要好好處理客戶的抱怨和不滿。
• 倡導：如果消費者對於品牌相當地滿意，除了會得到一個忠實、重複購買的顧客之外，還有可能成為自願性的品牌大使，向週邊的親朋好友，甚至是在網路上分享好評，幫公司帶來更多的客戶。像喜歡使用蘋果（Apple， AAPL-US）電腦產品的用戶，最後成為果粉，不僅把自己所有的東西，換成蘋果相關的產品，還會化身成為狂熱的傳教士，向他人傳播蘋果的福音，這也讓蘋果似乎成為了一個能夠讓人狂熱的宗教，愛好者們一聽到有新產品發表，就會迫不及待地想買來使用。

在這五個階段當中，最容易影響消費者的決策的，就是詢問以及行動階段。這兩個階段有一個和過去行銷差異最大的轉折點，那就是品牌不像是過去的世代，靠大筆資金砸廣告、塑造神話就有用了。在資訊全面的網路世代當中，它僅是消費者認識一個產品的入門磚，要讓消費者真正買單，仰賴的是親朋好友、查找資訊時其他消費者所作的評論以及自己本身親身體驗所得到的感受。而身為投資人的我們，除了自己親身對產品的體驗之外，還能夠透過這些對象，得到其他人對於公司產品的看法，更了解公司的產品和它的競爭對手之間的優劣。

參考資料：

• 《行銷 4.0 》

【延伸閱讀】

• EP17合作結盟創造雙贏

• EP18併購讓公司產生新的動力引擎

The post EP16網路世代行銷最重要的體驗 appeared first on StockFeel 股感.

時至今日，可口可樂在北美仍是可樂界的王者，近十年來可口可樂在汽水品項當中的市佔從 17.3% 成長至 17.8% ；而百事可樂卻從 10.3% 降至 8.4% 。當你想到可樂的時候，首先會想到的，究竟是紅色的瓶裝、讓人感到快樂的聖誕老人、北極熊還是藍色包裝的百事可樂呢？答案似乎已經顯而易見。這就是品牌的魅力所在。

品牌究竟對一間公司來說，有著多重要的價值呢？看看底下的這幾個公司就知道了。在這幾個世界知名品牌當中，公司的品牌價值，佔整間公司的總價值都超過了 20% 。可以知道建立品牌對於一間公司來說是十分重要的一件事情。

以四個步驟打造出強勢品牌

建立品牌，並不是一件容易的事情，需要了解消費者的需要和需求，與消費者建立深度的關係，來塑造出品牌的價值所在。品牌大師凱文・凱勒（Kevin Lane Keller）在他的著作《策略品牌管理》當中，曾提到如何以四個步驟打造出一個強勢的品牌：

1. 品牌識別：打造品牌的第一步，是品牌必須要有它的特徵存在，像是品牌的名稱、圖像、符號等等，並與它的產品功能作出連結，讓大多數的消費者知道這個特定的品牌能夠滿足它。像是可口可樂旗下的美粒果飲料，就是在消費者想要喝健康、有果粒的果汁時，會想到的一個品牌。

2. 品牌含義：品牌含義強調的是消費者過去和這個品牌互動，所感受到的產品功效和它過去所展現出來的形象凸顯出來該品牌和其他品牌的不同之處。

• 產品功效可以從幾個方面來衡量，包括產品的原料、可信賴的程度、耐久度、效率、產品的滿意度、設計以及價格。消費者的親身經驗，往往會對該品牌產生一個既定的印象，成為作出購買決策的重要考量點。像是In-and-Out 就以新鮮現炸的薯條、便宜的套餐價格而叱咤美國加州。
• 品牌形象，指的是消費者在心理層面、社會觀感上對於這個品牌所存在的即定印象，如口碑、其他人對於該品牌的經驗、孩童時對於這個品牌的記憶等等。例如一般人會認為日本製的品牌意味著嚴格的品管，品質的保證。

3. 品牌響應：品牌響應，指的是消費者對於這個品牌的想法和感受，包括理性的判斷以及情感上的感受。

• 判斷：指消費者從這個品牌的品質、對它的信賴程度、獨到的優勢、以及是否有列入考慮的名單當中作出的個人喜好評估。像是無遠弗界的 Visa 信用卡，因為它的通行範圍廣、能防止盜刷而成為許多人出國消費必帶的信用卡。排除有自己一套系統的中國地區之外，Visa 是全球用戶最多的信用卡。
• 感受：消費者對於這個品牌所產生的情緒上的反應和心理上的感受。這往往會跟品牌的社交行情（Social Currency—在使用這個品牌的當下，別人如何看待自己）有關。像是最近很流行的企業社會責任（Corporate Social Responsibility， CSR）概念，有許多的消費者也開始紛紛支持具有這種概念的企業，像是倡導咖啡豆公平交易的星巴克（Starbucks， SBUX-US）、宣佈從 2018 年開始，採用 98% 植物材料來製造新零件的樂高。

4. 品牌關係：這指的是消費者和品牌的關係的緊密程度以及對於品牌的認同程度，若能和消費者建立緊密的關係，將能夠提升顧客的忠誠度，甚至可能產生情感上的依賴，從中找到自己的歸屬感還可能自動自發地成為品牌大使，主動宣揚品牌、與其他消費者互動而樂在其中。像是在好事多買到好貨的人們，常常會在網路上分享，成為了好事多的免費口碑廣告宣傳大使，且這些消費者也是相當地樂在其中。

由此可見，一個能夠受到消費者青睞的優良品牌，必須要經過長久的累積、兼顧理性與感性、產品品質與消費者的情感共鳴。這也是為什麼一旦將品牌建立起來之後，就能夠成為公司重要的無形資產，能夠為公司帶來定價權。

參考資料：

• 《策略品牌管理》

【延伸閱讀】

• EP16網路世代行銷最重要的體驗

• EP17合作結盟創造雙贏

The post EP15以理性與感性 打造品牌價值 appeared first on StockFeel 股感.

為了突破這樣的困境，「藍海策略」應孕而生。相對於紅海來說，藍海策略著重的地方在於開新創的市場、新的需求，並為消費者創造新的價值。如此一來，對於廠商和消費者來說，能夠呈現雙贏的局面。廠商能夠透過進入新的市場，在沒有人或者是競爭的廠商家數少的情況之下，賺取更多的利潤；而消費者也能夠從購買這些新開發的商品或服務當中，得到新的價值。

藍海策略如何幫助企業揮別紅海

• 消除產業內的競爭因子
  在紅海時期，企業的矛頭往往指向競爭對手，隨著競爭對手的策略來改變自己的節奏，但卻忘了，消費者才是最重要的人，不應該把自己的策略重心放在競爭、從對方手上掠奪份額，而是試圖找到另一個風口（註：風口指投資機會或趨勢），找到一個新的產業品項，開發新的市場。
• 簡化產品中的過度設計
  在和競爭對手一較高下的時候，有時公司會為了提升產品的功能，而讓產品變得越來越複雜，添加了許多不需要的功能。這不僅會讓企業的成本增加、也會讓商品變得越來越不直覺，影響消費者的使用體驗，此時就是化繁為簡的最好時機。
• 解決顧客所面臨的盲點
  一個產業發展久了，有許多的事情都會變成成規，讓大家認為這是相當理所當然的一件事情，而沒有人認為需要去改變。但其實如果能夠運用不同的角度來思考，或許就能夠找到新的突破點，改變整個產業生態。
• 創造帶來新價值的產品
  如果在一個即有產業當中，能夠基於買方的立場，創造出一個能為消費者帶來更高價值的東西，就能夠突破當下的紅海競爭，前進到一個無人開發的新藍海。

運用iTune改變音樂產業的iPod

「把 10,000 首歌放在我的口袋裡」。這是賈伯斯在 2001 年首次介紹 iPod 所說的一句話，如此簡短有力的口號，在 18 年後的現在聽來，仍讓人感受到它的魅力。簡潔、乾淨的設計，讓人無法不愛上這個小小的播放器。再加上 2003 年所推出的殺手級產品 iTune，更是徹底地改變了整個音樂產業。當時的歌手，主要是以銷售光碟、販賣整張專輯來獲利，這聽起來在當時是再也正常不過的事情了，但由於專輯一次都發行數首歌曲，人們不一定個個都願意花一整張專輯的錢，來購買其中幾首自己喜歡聽的歌曲，這也讓音樂產業的盜版猖狂，出版業者防不勝防。

iTune 的出現，不止幫音樂業者解決了盜版的問題，也讓消費者更願意付費下載自己喜歡聽的歌曲，硬體結合軟體的方式，讓消費者只要按一下下載付款的按鍵，這首歌就會出現在 iPod 裡面，馬上收聽。這樣劃時代的產品，不只讓蘋果（Apple， AAPL-US）跨入了電腦以外的新藍海市場，也讓整個音樂產業步入了新時代。

以滿足顧客需求的立基點來開創一個嶄新的市場，讓公司成為新市場的先發，就能在這個市場裡頭，具備一定的先行者優勢，不必和競爭對手爭得你死我活就能夠得到大幅的獲利，而對於消費者來說，這個新產品或新服務比舊產品還要能夠滿足他們的需求，這樣的新局面，對於公司和消費者來說，可謂是雙贏。

【延伸閱讀】

• EP15以理性與感性 打造品牌價值

• EP16網路世代行銷最重要的體驗

The post EP14運用藍海策略 開創全新價值 appeared first on StockFeel 股感.

對於企業來說也是一樣的，要成就一個偉大的企業，必須經過長時間的不斷練習改正，才能夠達到基業長青，競爭對手望塵莫及的境界。只有一開始有優勢，卻沒有加以持續發展是不夠的，競爭對手很容易隨著時間的經過，就追上來了。能夠一直穩坐企業龍頭寶座的長青企業，都明白必須想盡辦法，讓自己持續保持領先的重要性。

在上一篇文章：拆解企業內部活動 尋找自己的競爭優勢當中，我們曾經提到，企業可以從主要活動發展自己的競爭優勢。而如果要讓這些競爭優勢成為可持續性的活動，則必須深入再深入，精進主要活動當中的各個環節，增加效率，減少摩擦成本。

而成本優勢就是一種在成熟期的企業，能夠透過放大細節持續精進的重要競爭優勢。想取得這樣的競爭優勢，首要之務就是辨別成本驅動的要素以及它們在價值鏈內部的關聯性。找到成本驅動的要素所在，就能夠從細部著手，以量化分析的方式來想辦法讓成本降得更低；而釐清價值鏈內部的關聯性之後，則能夠以鏈狀的方式考慮各個流程當中環環相扣的要素，改變其中一個活動的成本，可能會產生協調作用，而使這些成本活動發生關聯性的影響，進而使總成本降低。

重要的成本驅動要素

以下列舉幾個重要的成本驅動要素：

• 下單規模：企業所下訂的數量會影響對供應商的議價能力，進而影響採購的總成本。
• 供應商關聯：除了數量之外的規格要求、交付條件也會對企業的所需支付的運費、倉儲費用產生影響，而造成總購買成本的差異。
• 共享購買活動：考慮其他業務單位的需求，一同下訂，也會使議價能力提高，降低購買成本。
• 供應商供貨週期：須考慮過去供應商的供貨歷史狀況，來估算可能發生的短缺或無法交貨的情況而決定需要供應商的數量和下單的組合，避免因為交貨不及而使企業為維持供應而必須支付額外的成本。
• 倉儲成本：若大量下訂雖然能夠取得較低折扣，但也會產生一定的倉儲成本，影響存貨的週轉速度。
• 供應商位置：需考量供應商的地理位置對交通運輸成本以及溝通成本所造成的影響。
  購買策略：綜合考量供需以及可能造成的成本差異來決定應該採年度購買或者是分批購買。

這些成本驅動因素，在價值鍵當中，都是環環相扣的，要能夠使成本最適化，最好的方式就是收集過去的歷史資訊，透過大量的計算，來取得一個最佳解。而透過過去的經驗，企業也能夠將整體價值鏈加以改良精進，打造出具有維持性的成本競爭優勢。

威名百貨以出色的供應鏈取勝

威名百貨（Walmart）就是成本優勢方面的佼佼者。根據美銀美林（Bank of America Merrill Lynch）加總 54 項能夠在威名百貨、Target（TGT-US）、Kroger（KR-US）、Publix、Sprouts Farmers Market 以及 Whole Foods 當中所能買得到的產品價格，發現威名百貨的總價格是最低廉的。這和它的成本活動細節息息相關：

為了達到公司的核心目標：每天都便宜（Everyday Low Price），Walmart 在成本流程的管理上，下了許多的苦功，這些經年累月在細節上的累積，成為了它至今仍穩坐零售業龍頭寶座的關鍵。

首先，最重要的是向供應商採購以及下單。為了使成本降低，威名百貨選擇直接向各家供應商進貨，在下單之前，透過與供應商議價的過程當中，來猜測對方的成本結構以及底限，思考並預估如何能夠取得最低的成本。

此外，為了提升效率和節省成本，在 1987 年，威名百貨斥資 2,400 萬美元，打造了當時全世界最大的私人衛星系統，除了在公司的內部能夠讓貨物的相關資訊在總部、物流中心以及店內傳遞之外，有許多重要的供應商，也在這個衛星傳遞系統之內。當商品達到了需要重新下訂的臨界值，系統就會自動送出訂單給最近的供應商，並自動產生貨物運送的要求。

接下來則是物流中心的控管，威名百貨在全美共有 156 個物流據點，公司根據產品的數量不同，將物流據點劃分為不同的區塊，要求一定的存貨週轉率並在送到各個商店之前，先累積大量的商品。透過數據的控管，讓物流中心能夠更有效率又能夠讓貨物的運送保持暢通。

再來則是貨物的運送。根據威名百貨的資料指出，公司共有 6 千台卡車，在物流中心和商店之間遞送貨物。威名百貨採取了一種先進的物流策略：越庫作業（Cross-docking），也就是料品經過收料之後，跳過了驗收入庫以及揀貨的作業，直接裝車出貨，這能夠有效地降低存貨以及營運的成本並使貨物運送的速度加快。

最後則是存貨的管理。威名百貨之所以能夠作到上述所有的這些事情，最根本的基礎，就是它們的存貨管理系統。在 2005 年，威名百貨斥資 2.5 億美元，首度開始使用 RFID（Radio Frequency I.D， 無線射頻識別）技術，每秒掃描 250 個商品的速度，是使用條碼的 10 倍。再加上威名百貨的基礎建設，包括 POS 系統和衛星網路，讓威名百貨的員工能夠即時掌握商品的資訊狀況，進而執行後續的訂貨以及運送等動作。

有了這些穩固的基礎，讓威名百貨得以用低價來吸引消費者，而這些被低價吸引而來的消費者，也為威名百貨帶來了大量的採購數量，讓威名百貨得以以量制價，如此生生不息的飛輪，讓威名百貨得以將競爭者拋在後頭，持續保持業界最低價和最大零售業者的寶座。

參考資料：

• Wal-Mart Satellite Communication System
• 《競爭優勢》

【延伸閱讀】

• EP14運用藍海策略 開創全新價值

• EP15以理性與感性 打造品牌價值

The post EP13放大檢視價值鏈 持續精進成本優勢 appeared first on StockFeel 股感.

要想要了解企業內部究竟有什麼樣的優勢或還能夠如何地改善企業內部的流程，首先要作的，就是拆解企業內部的活動。在麥可・波特（Michael Porter）的《競爭優勢》當中，運用了價值鏈這個基礎工具，來透視流程的細項。

對於消費者來說，他們所願意支付給公司的產品或服務的價格，就是價值，這也就是企業的收入。再扣除中間活動流程中的花費，就會成為企業最後的利潤。也就是說企業為消費者創造的價值，高於實際花費的成本，讓企業有利可圖。而若企業想要再提高獲利，則可以檢視內部活動的細項，使流程更有效率，讓成本降低。透過持續改善、優化這些內部活動的細項差異，將成為企業勝出的關鍵競爭優勢，在財報上也能夠展現出較同業優異的利潤率。

價值活動分為兩大類：主要活動以及支援活動。

主要活動

主要活動指的是企業從取得原料到銷售給顧客以及後續的售後服務，這一連串的過程。主要可以分為以下的五種活動，而這些活動，都有機會成為企業的競爭優勢所在。

• 進料後勤：包括原料進貨、倉儲管理、存貨控管等項目。威名百貨（Walmart）選擇直接向工廠進料，避開中盤商，並運用訂購大量商品的數量優勢，讓公司能夠取得最低廉的進貨價格。除此之外，威名百貨也對整個價值鏈進行改良及優化，所產生的成本優勢，讓它至今仍穩坐零售商龍頭的寶座。深入剖析請參考放大檢視價值鏈 持續精進成本優勢。
• 生產作業：將原料轉為最終產品所需經過的過程。福特（FORD， F-US）在生產T型車時，將生產線改良為自動化的收入生產線，使生產成本降得更低，在售價也隨著降低的情況之下，讓T型車成為當時最熱賣的國民車。
• 出貨物流：將成品送到買方手上的流程，包括訂單處理、發貨安排等等。亞馬遜（Amazon， AMZN-US）就成功地在美國透過提供 prime 會員兩日到貨的服務，而讓消費者心甘情願地支付會費，並願意在亞馬遜上購買更多的商品。
• 市場行銷：推廣、曝光行為，讓消費者願意下單，包括廣告、促銷、銷售管道的選擇等等。在各個運動賽事佈局的Nike（NKE-US），讓所有看運動比賽的人們，在購買運動用品、運動鞋時，往往會列入優先考慮的對象。雖然每年以天價和運動明星們簽約，但仍獲利滿滿，是最賺錢的運動用品公司。
• 售後服務：在商品銷售之後所提供能夠維持產品價值的服務，包括維修、安裝、退貨服務等等。像是樂高，就提供缺件補件的服務。如果消費者在購買樂高的產品之後發現商品有缺件的情況，可以直接向樂高申請補件，公司會直接將缺的零件寄給消費者。這不僅能夠讓消費者買得安心，也賺得了公司的信譽。

支援活動

支援活動，是整個價值鏈的基石，具備這些穩固的根基，企業才能夠向上紮根，使主要活動進行得更順暢，因此也是企業能夠具備競爭優勢最根本的基礎所在。

• 購買活動：購買活動聽起來似乎簡單，但卻是影響營運和成本的關鍵所在。像是遊輪業的燃料成本，約佔成本的 10% ，若原油價格有大幅度的活動，就會大大影響該期的獲利率，因此企業需要選擇該採取什麼樣的避險策略。而添購新的遊輪，也需要長期的計劃，以免發生資本支出過於龐大而產生週轉不靈的現象。
• 技術發展：技術發展除了研發活動之外，還有其他能夠提升產品品質方法以及企業內部間接的技術和服務改善的程式等等。像是蘋果（Apple， AAPL-US）電腦在各類商品上所展現的工藝技術，也成為了它能夠獲得比其他同業還要高的毛利率的主因之一。
• 人力資源管理：人才是公司最重要的資產之一，人員的聘用、訓練都是無形的成本。若員工不適任，可能還需要花費額外的資遣費用以及重新訓練員工的成本。也因為如此，有許多的企業十分重視招募適合的人才，並以相對於業界較好的條件來留住優秀的員工。像是好事多（Costco，COST-US）就以優於同業的薪資來雇用員工，相對較好的福利也讓人才存留率高達 94% 。
• 企業基礎設施：這包括其他的管理、規劃、財務、法律等工作。根據各個產業的不同，它的重要程度也會略有不同。像是與人們健康息息相關的醫療保健產業，就必須面對各國政府法規的監管以及時有所聞的訴訟問題。此時企業內部的法務部門就相當地重要。

了解這些內部活動之後，我們可以對於同一產業的公司進行分析比較，找出產業裡的關鍵活動因子，再來觀察究竟哪間公司在這些關鍵項目當中有較高的執行效率、較傑出的競爭優勢，來猜測未來能夠基業長青的企業。

參考資料

• 《競爭策略》

【延伸閱讀】

• EP13放大檢視價值鏈 持續精進成本優勢

• EP14運用藍海策略 開創全新價值

The post EP12拆解企業內部活動 尋找自己的競爭優勢 appeared first on StockFeel 股感.

究竟為什麼有些企業能夠與時俱進、在時間的催殘之下還是屹立不搖，而有些之前表現不錯的企業，卻是一打就趴，成為人們心中的舊日情懷呢？從《A到A+》的作者吉姆・柯林斯（Jim Collins）給出了一個很好的答案，那就是企業是否能夠具備持續成長的飛輪效應。

柯林斯透過研究那些能夠持續成長，最後成為優異企業的公司們，似乎都有著類似的既定流程，而形成了基業長青的企業。

對的人最重要

對的人是一切基礎的核心，而公司最重要的舵手—執行長，更是核心中的核心。之前我們在 企業核心人物 帶領公司走向長青 這篇文章曾經特別強調，企業的執行長，對於公司的重要性有多大。
企業要能夠永續經營，不能單靠執行長一人之力。有力的經營團隊也是很重要的一件事情。如果能夠找到能力優秀的人才來組合成一支強狀的團隊，將會對企業的未來發展帶來很大的助益。就像是組建一支籃球隊一樣，想要贏得比賽，除了教練能夠指導技巧之外，還需要靠整個團隊的每一份子，運用自己特有的能力，互助合作，讓團隊能夠贏得比賽。

有紀律的思考

對的人就定位之後，接下來重要的事情就是公司未來的發展原則。企業必須思考公司的競爭優勢和驅動公司員工熱情的大方向，能夠幫助員工在作決策時能夠選擇正確的道路，發展有益於公司的策略。像是先鋒基金（Vanguard）的四大原則就很明確地落實在它們的服務當中：訂定一個明確的目標、選擇多元化資產讓風險和報酬能夠取得一個平衡點、將成本最小化、長期保持紀律。憑藉著這樣的原則，先鋒基金吸引了越來越多具有相同理念的客戶，也讓它能夠再進一步降低客戶投資的成本。

有紀律的行為

公司應該依循著它們的基本原則，建立起一套制度和清楚明確的限制，讓這些優秀的員工們能夠在這個即定的框架之下，保有一定的自由度和負擔起應承擔的責任的基礎之下，來發揮他們的能力。這樣才能夠讓這個原則持續運作而不離根本，遇到了環境或市場的改變，有一定的自由度，才能夠跟得上市場的變化，掌握未來的商機。就像是早期只賣實體書的亞馬遜（Amazon， AMZN-US），在實體書市場大有斬獲時，仍不惜革自己的命，發展電子書市場，縱使他們知道這會對實體書的營收產生很大的影響，仍然想辦法讓電子書市場實現。因為他們的最終目標，是成為線上最大零售商。若將這個方向視為企業的遠景，電子書市場也是其中很重要的一部份。

建立讓基業長青的永續飛輪

要能夠達到基業長青，絕非是一個有力的執行長或一個能夠一時熱賣的點子就夠了。而是需要持續不斷地讓具有熱情的優秀員工，願意為了實現理想和抱負，在既定的框架底下，持續地推進公司，讓企業不斷地成長茁壯。
能夠辨別出讓公司不斷前進而環環相扣的關鍵點，並持續不斷地推進這些關鍵點，就能夠讓公司的飛輪生生不息而不會停止轉動，這也成為了企業是否能夠長青的關鍵所在。就像是亞馬遜，因為打造了以下的飛輪而生生不息，成為當代電子商務屹立不搖的巨人。

對於平台方的亞馬遜來說，要先有人氣，才能夠促成買賣，一開始亞馬遜透過網頁的優化，包括建立評價機制、方便好用的購物下單選項讓客戶到亞馬遜上來購物。它所聚集的人氣，也讓越來越多廠商願意到亞馬遜陳列他們的商品，支付平台費用。在商品越來越多的情況之下，亞馬遜在更多的據點，建立倉儲系統、打造機器人團隊，讓物流變得更順暢。因為物流系統的成本是固定的，如果能夠運送越多的商品，就能夠降低每一件貨物的遞送成本，如果能夠再進一步調降價格，就能夠吸引更多的消費者到亞馬遜上來消費。透過推動關鍵點的前進，持續強化它的飛輪效應，讓亞馬遜吃下全美電子商務的半壁江山。

參考資料：

• 《從A到A+》
• 《Turning the flywheel》

【延伸閱讀】

• EP12拆解企業內部活動 尋找自己的競爭優勢

• EP13放大檢視價值鏈 持續精進成本優勢

The post EP11飛輪效應 推進公司持續成長 appeared first on StockFeel 股感.

因為此時企業所著重的重點已經跟以前不一樣。過去企業還小的時候，只有有限的資源，因此最重要的重點在於將所有的資源集中，全力發展最重要的產品，來極大化公司的價值。而現在企業有的是較為充裕的資金，有許多的方向策略可供選擇，此時應該要如何將資源妥善配置在各個選擇發展的方向、作出策略上的取捨以及供應鍊、成本的控管更顯得格外地重要。

這就如同戰亂時期所需要的領導者，必須能夠帶領底下的兵，全心一致地以打倒敵人為目標；而在太平盛世，最重要的是運用充足的資源，妥善分配造橋舖路、各種便民的公共設施，讓老百姓能夠安居樂業，上繳稅款，讓政府能夠持續壯大，分配更多的錢在公共設施上，持續產生正循環而讓國家越來越強大。

企業也是一樣的。它所賺來的每一分錢，要如何投資，來賺進更多的錢，是企業能否讓自己的市值再往上成長的重要關鍵。此時最重要的，就是掌握資源運用的關鍵人物究竟決定將多餘的資金運用在哪裡，所擬定的策略，究竟著眼在短期的利益還是長期的目標。說穿了，就是他們所作的事情，都是「為了公司好」，而不帶有個人利益。我們從《A到A+》以及《非典型經營者的成功法則》可以看出能夠帶領公司走向長期不衰的執行長，的確具備著一定的特質。

低調沒有明星光環，以打造永續企業為重

從《A到A+》的作者吉姆・柯林斯（Jim Collins）發現，他們調查從 1965 年到 1995 年當中表現最為卓越的企業，執行長都有一個特徵—無我。他們的目的，都是為了打造一間能夠永續經營的公司，而非透過豐功偉業讓自己出名。謙卑為懷的個性，讓他們接受訪問時，所著重的重點不會放在自己的功勞，而是放在整個公司的成就和其他人的貢獻。這些執行長們也清楚明白地知道自己的任務在於打造一個就算自己不在了，也能夠再創高峰的公司，因此在內部的管理，會將重點放在達成高標準和形成永續的文化。

具備強烈的企圖心，不計代價達到應有成果

在制定決策時，這些領導者所考量的是公司整體的利益。他們能夠化繁為簡，從公司繁雜的業務當中精挑細選出幾個對公司未來發展最關鍵的指標，將重點放在這些關鍵指標的成長、最後的結果是否達標。就像是亞馬遜（Amazon， AMZN-US）的執行長貝佐斯，曾指出，“我們想要極大化的，不是利潤率而是每股自由現金流量。如果能夠透過降低利潤率來達到這個目的，我們是會去作這件事的。投資人可以運用的是自由現金流量而非利潤，最重要的還是實際手上賺得了多少錢。公司的價值是用賺得的錢並乘以一定的乘數而得的，並非基於利潤率”。也因為亞馬遜能夠運用所賺得的錢來投資許多項目，因此有了現在的 AWS，為亞馬遜帶來源源不絕的金流，讓它能夠再投資其他的項目。透過這樣的正向循環，讓亞馬遜能夠持續成長、生生不息。

仔細思考資本配置，讓報酬率大幅增加

在美國的商業歷史當中，你會發現有許多的傑出經營公司，它們的執行長最擅長的本事，其實是資本的配置。如果資源運用得宜，不僅能夠提高股東的報酬率，也能夠使公司的市值提升。像是史上最傑出的投資家華倫・巴菲特（Warren Buffett），他不僅是企業家，也是投資者。他所管理的波克夏之所以能夠達到目前的規模，是因為他能夠妥善使用手頭上的資金，從它底下的子公司或者是外部的投資，尋找能夠極大化獲利的最佳機會，也讓波克夏發展到現在的規模。

分權管理，讓經理人有一定自主權

執行長一個人的能力有限，不可能樣樣精通。如果一個企業裡面有許多的事業體，能夠下放權利，讓擅長該領域的經理人來負責營運，才能夠讓事業成長。波克夏旗下無數的事業體，包括鐵路、保險、傢俱業、糖果生產商、製造業等等。巴菲特也從不會去干涉它們的營運，而是讓原本被併購方的管理者繼續負責營運。經理人有充足的權利才有辦法伸展手腳作出對於這個事業體最有利的決策。

一個企業體的執行長，擁有至高無上的權利，掌握著企業未來的方向、資源的配置以及企業的文化。也因為如此，執行長的心心念念，牽動的是公司未來的整體發展，唯有執行長的所作所為，考量的是如何讓企業長久經營下去、能夠妥善分配資源，讓企業的報酬能夠極大化、並能夠帶動其他高層，讓大家一起為了公司的未來而非私利而努力，才能夠讓公司走在正確的道路上。

參考資料：

• 《A到A+》
• 《非典型經營者的成功法則》

【延伸閱讀】

• EP11飛輪效應 推進公司持續成長

• EP12拆解企業內部活動 尋找自己的競爭優勢

The post EP10企業核心人物 帶領公司走向長青 appeared first on StockFeel 股感.

《隱形冠軍》的作者赫曼・西蒙（Hermann Simon）花費了 20 多年的時間，收集了世界各地兩千多家企業的資訊，分析企業究竟是如何從無名小卒，成長為在各個領域具有舉足輕重地位的領導企業，他發現了這些企業在發展的過程中，有諸多的相似的模式。

領導遠大目標

企業要能夠從小企業成長茁壯，最重要的，就是公司的願景。許多的公司創辦人，都有著宏遠的志向，像是Discovery的創辦人約翰・亨德瑞（John Hendricks）一開始的願景，是希望有一個電視台，能夠全天候的播放自然科學相關的紀錄片。公司的遠大目標就像是是一座燈塔，在遇到大風大浪時給予一盞明燈，指引著他們前進的方向。

深度聚焦核心

由於中小型企業相較於大公司來說，資源更為稀少。在資源有限的情況之下，企業能夠選擇的策略有限，因此大多企業都會集中火力，把資源放在最重要的地方。YKK 拉鍊，從美國進口先進的拉鍊製作機器，並致力於拉鍊產業鍊的垂直深度整合，讓工廠能夠從頭到尾自力生產拉鍊，有效掌控整個產業鍊，提升公司的獲利。

打開全球市場

核心聚焦，如果僅侷限於自己國家，就會有把市場作小了的顧慮。但如果將觸角擴及到全世界，複製成功的商業模式，就能夠讓企業有相當大幅度的成長空間。例如之前所提到的 YKK 拉鍊，在整合垂直產業鍊之後，也到其他世界各地設廠，建立生產以及銷售的渠道，成功將拉鍊銷往全世界，在 2017 年 YKK 拉鍊在全球已經有將近 40% 的市佔率。

深耕客戶關係

在美國，小型連鎖超市 Trader Joe’s 一直是很熱門的購物地點。約有 10.5% 的成年人，都是它的客戶。它之所以能夠成功，有一個重要的關鍵就是客戶的滿意度。在 Trader Joe’s，公司將員工能夠創造快樂的氣氛和以微笑來服務顧客，視為很重要的一個訓練。客戶能夠在輕鬆歡樂的氣氛之下購物，再加上品質好和低廉的價格，也讓它在零售商偏好指數（Retailer Preference Index）當中奪冠。

持續投資創新

因為對於單一市場的依賴度比較高，因此這些中小企業們為了迎合重要客戶們的需求，而選擇不斷持續開發新技術、新產品以及新的專利。根據赫曼・西蒙所作的調查指出，這些中小企業人均持有的專利數量，是大企業的 5 倍。透過這些持續不斷的創新，也強化了他們與客戶之間的關係。像是被 Google 收購的 Nest，早在 2010 年公司剛成立時，就開始智慧家電的專利佈局，包括硬體部份的結構、數據處理的無線操作、雲端管理以及後台演算法的溫度最適化專利。透過在專利方面的層層佈局，讓後進者無可避免地一定會遇到 Nest 所設下的障礙，這也成為 Google 以大幅溢價收購 Nest 的主因。

員工高效運作

員工是一間公司的主體，時常也是企業花費最多資源的所在。一但員工的離職率高，表示企業必須用更多的資源來訓練員工，增加企業的成本。這也會影響到員工的向心力。離職率高的公司，員工的士氣也會較為低落，執行的效率也會變差。也因為如此，照顧好員工的心理，是相當重要的一件事情。Airbnb 也明白這樣的道理，它將歸屬感作為公司一個重要的使命。員工的工作，不僅是為全球的旅行者，創造一個賓至如歸的感受，也讓它的員工，在公司工作，能夠感受到強烈的歸屬感，這樣的感受，也讓 Airbnb 成為最受歡迎的雇主。員工的高效，也為它們帶來高速的成長。

企業的文化是公司的基石，確立了公司遠大的目標，才能夠持續往正確的方向邁進，對內發展出深厚的經營實力並創造出外部的競爭優勢，才能夠讓企業持續壯大，永續成長成為產業的不敗龍頭。

參考資料：

• 《隱形冠軍》

【延伸閱讀】

• EP10企業核心人物 帶領公司走向長青

• EP11飛輪效應 推進公司持續成長

The post EP09厚植實力讓企業從無名小卒到領導企業 appeared first on StockFeel 股感.

它們改變了人們的生活

有許多的零售店或餐飲店，除了帶來大量的消費之外，也使人們的行為模式改變了。自從麥當勞（McDonald’s Co， MCD-US）兄弟將產品生產線運用到速食的製作流程之後，人們不需要等待太久的時間，就能夠吃到一餐正餐，這造福了當時的勞工階級，也造福了更多沒有太多時間等待的消費者們。這樣的生產線模式，讓整個速食業變得更快速、方便。也成為了各地預期能夠獲得標準化餐點的旅客出門在外的首選。現在麥當勞已經將它的模式，複製到全球的 100 多個國家裡，讓各地的消費者都能夠快速地享用差異不大的美式速食。

它們其實也是抄襲者

這些知名企業的經營模式，並非是憑空而來的，通常都是連點成線，所形成的絕妙點子。就像賈伯斯在史丹佛大學所說的，他也是連點成線，將過去的經歷串連起來，才造就了有美麗字體的麥金塔電腦。而餐飲業有很多的點子也是這樣形成的。就像是霍華德・舒茨（Howard Schultz），會將星巴克（Starbucks， SBUX-US）打造成介於工作和家中之間的「第三空間」，並非自己憑空而來的點子，而是到米蘭參加貿易展，從路旁的義大利濃縮咖啡餐廳得到的點子。

它們能夠複製成功模式

連鎖店能夠持續成長的夢，就是未來的版圖擴張。像是威名百貨（Walmart），也因為在全美國以及其他 26 個國家設立分店，透過更多的分店加入，讓威名百貨能夠以更強大的成本優勢，來提供更便宜的產品。成功的模式一但能夠複製到其他地區，將能夠讓公司在更多的地方能夠產生獲利的來源，也不會影響到原當地方店面的生意。但可別認為只要能夠持續開店就好，就連星巴克也曾經面臨擴張過快而必須在全美國關閉 150 間分店的時候，因此仍要謹慎評估公司的擴張策略。

同業的競爭認證它們的成功

它們本身是抄襲者，而這些抄襲成功，成為該產業典範的優異企業，往往也會成為後進者的抄襲範本。繼麥當勞兄弟將生產線概念運用在漢堡業當中之後，有許多的速食業者，包括漢堡王（母公司 Restaurant Brands， QSR-US）、肯德基、Tacobell 等速食連鎖業者，都以相似的生產線概念，來生產不同的速食產品，希望能夠以不同的菜單、不同的口味來從麥當勞手中奪走速食的市場佔有率。

它們具有傑出的經營管理和執行能力

產業中的先行者，雖然一定會具備一些先行者的品牌優勢，但這並不是未來能夠成功擴張的保證。要能夠在這個產業當中長久生存，仍需要在該產業裡面有足夠的成長空間，公司的管理階層必須具備優異的管理能力、有計劃地擴張節奏以及足夠的資金才能夠確保公司的成長節奏。因此必須持續注意公司未來究竟還有多少空間能夠展店，擴張計劃是否合理，若一心一意地急於擴張，可能會因為倉促行事而選擇錯誤的分店地點、提供品質低劣的服務或者甚至可能因為過快擴張而讓公司陷入財務危機之中。印度的每日咖啡就是這樣的一個例子。每日咖啡是印度最大的咖啡連鎖店，公司運用借款融資來進行大幅度的擴張，由於借款的數目太過龐大，人稱印度咖啡大王的創辦人 V.G Siddhartha 因為無法承受債務的壓力而在 7 月份選擇結束自己的生命。

出色的餐飲業和零售業，能夠找到吸引人的切入點，改變人們的生活、成為源源不絕的賺錢機器、吸引投資人的超級成長股。但並非每一間公司透過擴張都能夠成功地成為出色的企業，產業是否仍有成長空間、後續的營運、擴張策略是未來相當重要的關鍵，企業應該追求的是穩健、有計劃性的成長，不能夠過度地快速的擴張而讓自己陷入危險之中。

參考資料：

• 《尋找股價飆漲前的下一個星巴克、麥當勞、沃爾瑪（Walmart， WMT-US）與全食超市（Whole Foods， WFM-US）》

【延伸閱讀】

• EP09厚植實力讓企業從無名小卒到領導企業

• EP10企業核心人物 帶領公司走向長青

The post EP08餐飲零售的快速成長旋風 appeared first on StockFeel 股感.

針對那些即有的客戶們，應該採行的是消費者親密的策略。也就是為舊客戶提供更高的附加價值，讓他們離不開，也願意為這些更高的附加價值付費。如此一來，企業就能夠從這群早期採用者身上賺取更高的利潤，而消費者也會對產品的滿意度提升。

對於晚期大眾，由於他們不是那麼願意對一個新科技付出那麼高的價格，他們寧願使用老一派的方法，也不願意改變使用的工具，除非他們確定這個新的工具，能夠和他們仍在繼續使用的舊工具契合。針對這個群體，則需要把產品設計得和舊有的工具相容，讓他們可以透過這個新產品來無縫使用舊工具，最好還有大力的折扣，這會讓他們更容易接受。

蘋果以生態系統維持與客戶的親密關係

這就像是蘋果（Apple， AAPL-US）近幾年來一直採行的策略。生產高階的手機和低階的手機。它憑藉著強大的iOS 生態圈，據此來吸引所有的消費者。如果在意功能提升的早期大眾，就會隨著時間經過，逐步淘汰舊有手機，換新手機。除此之外，蘋果一直在推出新的 iOS 版本，逐漸強化 iOS 系統裡的功能，讓消費者越來越離不開 iOS。蘋果十分地注重同步功能。像是在使用手機時，能夠把手機裡的內容直接剪貼到其他的設備當中，在一台設備瀏覽網頁到一半，可以在另一台設備直接開啟相同的網頁連結。透過這樣的方式，蘋果希望能夠讓有買手機的人，也會買進它家的 Mac 或 iPad；有買它家 Mac 的人，也會想要買進 iPhone 或者是 iPad。而近期推出的許多訂閱項目，像是Apple Music、Apple News、Apple TV 等等，也是希望提供更多的服務給使用 iOS 系統的用戶，看看是否有機會從他們身上賺取更多的獲利。

這樣的策略似乎產生了作用。據《華爾街日報》指出，Apple Music 在美國的付費訂閱用戶已經超越了Spotify（SPOT-US）。根據對這個產業相當熟悉的業內人士表示，在 2019 年初，Apple Music 在美國的付費用戶為 2800 萬人；而Spotify的美國付費用戶則約為 2600 萬人。也因為如此，Apple 近期特別強調訂閱，願意在影音串流砸大錢製作高成本的影片來和 Netflix 一較高下。

而對於價格較為敏感的晚期大眾，Apple 也推出了 SE 系列，希望能夠透過較低的價格，吸引人們來使用 iOS 系統。在今年度推出的新手機 iPhone 11 也比以往的價格還要低，甚至還比同是今年度發表的 Google Pixel 還要低。這個破天荒的低價，也引起了一波搶購熱潮。

龍捲風暴的熱潮褪去，企業要作的，就是針對不同的客戶需求，來推出相對應的產品，如此一來，才能夠在康莊大道上持續保有自己的王者地位，不至於陷入價格廝殺的窘境。

參考資料：

• 《企業達爾文》
• 《龍捲風暴》

【延伸閱讀】

• EP07平台風暴 襲捲各大場域

• EP08餐飲零售的快速成長旋風

The post EP06以客為尊 在康莊大道穩如泰山 appeared first on StockFeel 股感.

這些科技巨頭們，乘著科技的進步與產業的變化的順風車趁勢而起，搖身一變成為全世界市值最高的公司。如果能夠在企業剛進入龍捲風暴，即將進入快速成長階段之前先行佈局，想必能夠有十分豐厚的收穫。究竟這些即將成為產業王者的企業有什麼樣的特色呢？他們在這個階段該採行的策略會是什麼呢？而我們又該如何補獲這些大金剛呢？或許我們可以看看高科技策略大師傑佛瑞・摩爾的看法。

當實用主義者的需求在各個特定利基市場持續加溫，再加上利基市場與利基市場間互相碰撞所帶來的交互作用，帶動了一大群實用主義者的大規模行動。這些大量的需求一旦發酵，就成為了帶動整個產業風向的龍捲風暴。在這個階段，小心翼翼的實用主義者，會比較願意購買領導廠商的產品，因為它有口碑的保證，讓人感到放心。而這些被大部份人選中的公司，就會變成產業中的大金剛，拿下一半的市占並稱王了。

如果能夠觀察到風暴即將展開，就可以開始準備進場，進行策略佈局，挑選可能掀起龍捲風暴的幾間公司，等到狀況明朗，大金剛現身之後，再將其他公司的股票賣出，專注於大金剛。如果擔心風險，或許也可以在風暴形成的初期，等到財報表現出來，能夠證實自己的看法之後再進場，也還是能夠有很長一段的獲利。

因為被大多數人選中的關係，大金剛是有話語權和定價能力的，甚至它在供應鏈端也能夠呼風喚雨。就像是 iPhone 一剛開始出來的時候，雖然定價很高，但還是很多人願意買單。而也因為它的銷售量十分地龐大，因此也能夠讓蘋概股的供應商就範、壓低成本，創造更高的利潤。挾帶著快速成長的銷售量、能夠創造高額利潤的優勢，這樣的股票，常常能夠成為數壘安打。

龍捲風暴有一個特色，就是大量的需求而且席捲的速度很快。也因為如此，位於這個階段的大金剛角色，應該作的事情是產品盡量變得簡單，讓大多數人都能夠簡便地使用，並以最快的速度盡可能地生產越多越好，在市場供不應求的情況之下，能夠生產越多的產品，就能夠吃下越多的市場佔有率。

大疆創新以龍捲風暴席捲消費型無人機市場

知名的中國品牌大疆創新（DJI）也是依循這樣的模式一步一步席捲消費型無人機市場的。一開始的時候，大疆創新只有作無人機，還沒有嵌入攝影機機的功能。此時他們選擇和當時紅極一時的美國 GoPro（GPRO-US）合作，當時 GoPro 是極限運動者的最愛，他們可以戴著 GoPro 的運動相機，拍攝自己玩衝浪、滑雪、跳傘等等的模樣，並與他人分享，因此在這個特定的利基市場當中，具有十足的人氣。但 GoPro 的缺點是它一定要綁在身上，所以拍攝的距離是有所限制的。此時大疆認為，如果能夠和 GoPro 合作，運用相機+無人機的搭配組合，一定會有商機，於是和 GoPro 談妥合作之後，和它共同推出了大疆精靈加上 GoPro 相機的組合，受到該領域好評的產品，讓 DJI 這個名字，在美國的極限運動圈裡開始具有能見度。

但雙方的合作並沒有維持太長的時間，在 2013 年 1 月公司與 GoPro 在北美聯合發表產品組合後的不久，大疆和 GoPro 之間的合作不愉快，讓兩人拆伙，大疆發展自己的相機；GoPro 發展自己的無人機。在 2015 年 10 月，GoPro 發表手持雲台相機靈眸，將它家著名的禪思三軸穩定雲台和 4K 高畫質相機結合，成功地幫助那些極限運動者們解決了高速運動之下短距離拍攝的痛點。而不甘示弱的   GoPro，也在 2016 年推出自己的空拍機 Karma，原本是個讓人眾所矚目、認為能夠與大疆抗衡的鎂光燈焦點，卻因為會飛到一半斷電而使產品聲望重挫。GoPro 的重傷，也推進了大疆在極限運動玩家心目中的地位。

除了搶攻極限運動市場之外，大疆也積極佈局影視業，直攻好萊塢，在它的大本營 Santa Monica 大道，周遭都是製作工作室的地方設立辦公室，運用它的無人機技術，提供劇組們放空的服務，這樣的服務，不僅因為低廉的成本、能夠依照不同劇組需求而提供不同功能產品受到劇組的青睞，就連劇中的大明星，也成為了空拍機的愛用者。有了明星的加持，讓大疆推廣消費型無人機市場，顯得更得心應手。

另一個對於無人機市場有需求的則是戶外旅遊的愛好者。為了得到這群特定群眾的喜愛，大疆運用拍攝影片的方式，強調了空拍機的無所不能，這個影片也在 2016 年 4 月的微信上被瘋傳。在多個領域的分眾擬定不同策略、提供不同產品服務以及強而有力行銷的加持之下，將大疆一步一步向主流市場推進。而在 2016 年 9 月份，大疆所發行的御Mavic pro小型無人摺疊機更是吸引了眾人的目光。被譽為自拍神器的它的體積只有一個寶特瓶那麼大，但卻有著比 Phantom 4 還要進階的功能，這讓前幾個月才買進 Phantom 4 的人，紛紛加入換機潮。 2016 年在 Phantom 4 和 Mavic Pro 的強力助攻之下，大疆在無人機市場拿下了 50% 的市佔率。
憑藉著先占據分眾市場，順利擊倒一個個保齡球道並在主流市場發揮綜效的大疆，吃下了 7 成消費型無人機市場，儼然成為了這個產業中的大金剛。

參考資料：

• 《企業達爾文》
• 《龍捲風暴》
• 《大金剛法則》

【延伸閱讀】

• EP06以客為尊 在康莊大道穩如泰山

• EP07平台風暴 襲捲各大場域

The post EP05兵貴神速 大量需求掀起龍捲風暴 appeared first on StockFeel 股感.

保齡球道最特別的地方，在於個別市場之間能夠產生的連鎖效應。利基市場就像是一個一個的保齡球瓶，是獨立存在的，但如果擊倒了第一個球瓶，連帶的第二支、第三支球瓶也會很容易地就輕鬆倒下了，隨著第四支、第五支…的倒下，很容易就獲得全面勝利的“火雞”。而在保齡球道當中的市場也是一樣，如果能夠在第一個特定市場提供完整的關鍵服務，並創造出好的口碑，就能夠順勢地將技術服務依照相鄰市場客戶的需求加以改良，往新市場邁進，而第一個市場所累積的口碑，就能夠成為最佳的宣傳利器，吸引相鄰市場當中的實用主義者。這些在細分市場所累積的技術、經驗以及口碑，就能夠成為未來可以拿下整個主流市場的最佳利器。這也是為什麼這個階段特別重視產品以及與消費者之間的關係。

Square讓小型企業買單的進攻策略

Square（SQ-US）就是這樣一步一步，逐步發展而因此壯大的。Square 的兩位創辦人 Jim McKelvey 和 Jack Dorsey 是多年好友，Jim McKelvey 是位玻璃藝術品創作家，創立了自己的工作室。有一天向 Jack Dorsey 抱怨自己剛損失了 3000 美元的訂單，因為自己的工作室無法接受刷卡。他們兩位都用iPhone，因此他們認為或許能夠透過一些方法來解決這樣的問題。因此他們發明了在 iPhone 上加裝刷卡機的支付系統。這個支付系統主要瞄準的是像 Jim Mckelvey 這樣的小企業家，讓他們可以使用相當方便、簡單的方式，來收取客戶的信用卡，不需要考慮背後複雜的金流法規和支付流程。他們的商品，成功地吸引了小型企業家，在 2011 年開始營運的前 3 個月的交易金額就高達 6600 萬美元。在象徵成功的第一個要塞堡壘他們拿下了勝利的一仗。

之後 Square 也開發了另一個相關的市場-POS 系統。讓 POS 系統能夠與 Square 的支付系統作結合，並提供收據管理、數據分析等功能。並讓客戶甚至能夠不用刷卡就可以進行交易。在當時 POS 機仍相當昂貴的情況之下， Square 憑藉著簡易的設備，讓中小企業能夠不用花費過高的支出，就能夠擁用簡易方便的 POS 系統。

此外 Square 還針對有資金需求的店家開發了 Square Capital，如果店家有資金相關的需求，向 Square 申請之後，就可以拿到一筆資金，再從每日的營收當中扣除應償還的債務以及費用。不用跑到銀行，作定期還款的動作，對於有資金需求的店家來說，可謂是相當地方便。

除了針對店家的需求持續優化產品之外，針對不同的產業，Square 也針對它們提供了不同的服務。像是零售業，Square 推出了 Square for Retail，特別加強了庫存管理的功能。而針對提供外送服務的商家，Square 也提供了外送服務平台 Caviar 讓店家使用。甚至針對需要預約的商家，Square 也有預約的系統能讓它們使用。

透過在不同市場的技術優化、能量累積，Square 越來越能夠提供店家完整的服務，這也成為了它的一大優勢：形成了自己的生態系。產品越來越完整的 Square，如今不僅能夠服務中小型企業，連年營收超過 50 萬的大型店家也更願意採用 Square 的系統。

參考資料：

• 《企業達爾文》

【延伸閱讀】

• EP05兵貴神速 大量需求掀起龍捲風暴

• EP06以客為尊 在康莊大道穩如泰山

The post EP04個別市場取勝 稱霸保齡球道 appeared first on StockFeel 股感.

會有這樣的情況，主要是因為早期市場和主流市場的消費者存在很大的差異。如果沒有針對相對應的消費者來設定相關的策略和行銷方式，就無法順利地將產品銷售給這些目標客群，進入下一個階段。

創新者所代表的，是那些科技迷，他們自己本身具有一定的相關知識，因此如果在他們了解的領域當中有新鮮的產品發表，不管產品的價格高低，他們都會想要買回來嚐鮮，並透過自己的技術來把產品改良為他們想要的樣子。在這個階段，只要產品夠新夠好，雖然價格較高、功能不夠齊全都不會影響到他們的購買慾望。公司還是能夠順利地爭取到這些消費者。

早期採用者，則是一群勇於冒險，希望能夠實現夢想的實業家。就像是特斯拉（Tesla， TSLA-US）的 CEO Elon Musk。他們本身就想創造出一種劃時代的商品，如果能夠有新產品讓他們能夠提升新產品的效能，他們是會願意一試的。特斯拉先前採用的是 Mobileye 的晶片。但 Nivida 所研發出來的晶片能夠運用類神經網路讓汽車自動駕駛的能力快速提升，於是特斯拉便決定捨棄 Mobileye。對於他們來說，購買先進科技的重點在於是否能夠讓性能提升、讓自己的產品更有優勢，價格這個因素不在他們的考量之內。也因為如此，訂單較大量、價格可拉高的早期顧客，通常都會成為新創公司財力支援上的大補丸。

但早期大眾則是完全不一樣的客群。他們比較傾向於實用主義。也就是說，這群消費者比較重視的是產品是否實用而非這項科技有多新穎或多麼具有突破性。如果產品品質夠好、能夠滿足他們的需求，他們是願意付出比較高的價格的；反之，如果產品普普，賣太高的價格他們也不會接受。就像是 Google Glass，雖然看起來很酷炫，但因為缺乏實際應用的軟體，定價 1 ,500 ，比手機還要高出許多，但能作的事情卻不是那麼地多，因此無法受到消費者的青睞。也因為如此，公司若想跨越鴻溝，搶攻主流市場，必須擬定作戰策略。

選定利基市場 全速衝刺進攻

此時的產品，已經征服了創新者和早期採用者。儼然已經取得了早期市場的成功，帶來了不錯的成果。如果想要讓這樣的成功延續下去，最好的方式就是選定目標市場，一鼓作氣，延續這樣的戰鬥氛圍，拿下該市場的大部份的份額。就像是二次世界大戰時，同盟國，包括美英加等國家集中火力，讓 15 萬 6 千名大軍在諾曼第搶灘成功，占有一個立足之地之後，即向外延伸勢力版圖，歷經兩個半月的時間，就將納粹擊潰。

像是 Saas 公司 Veeva，跟 Salesforce（CRM-US）一樣都是提供 CRM（客戶關係管理）軟體的服務，但 Veeva 僅將目標鎖定在醫藥產業，提供這個領域所需要的完整關鍵服務，包括各國政府的最新法規，以及臨床實驗數據等，這些重要的東西都能夠在Veeva所提供的雲端平台中得到即時的資料。這樣的服務深深地受到世界各大藥廠的青睞，也讓它在醫藥界的市佔率高達 70% 。

如果要觀察一間企業是否已經真的跨越鴻溝，在主流市場當中搶灘成功，我們可以觀察它是否已經在一個特定的利基市場的客戶提供了完整所需的產品服務，是否已經被絕大多數的粉絲圈粉，讓客戶一點也離不開它，接下來才能夠在各市場當中各別擊破，取得主流市場的勝利全倒。

參考資料：

• 《企業達爾文》

【延伸閱讀】

• EP04個別市場取勝 稱霸保齡球道

• EP05兵貴神速 大量需求掀起龍捲風暴

The post EP03集中火力衝剌 迅速跨鴻溝 appeared first on StockFeel 股感.

但並非所有的新創事業都如此地順遂。根據統計，約有 44% 的新創公司，都熬不過第五年。這並不代表公司的技術不夠新穎、不夠好。而是在發展這些新技術的過程當中，是否能夠形成自己獨一無二的護城河，能夠保護自己對抗敵人的攻擊。也因為如此，在技術生命週期的開端，最重要的是識別公司的產品、技術優勢是否能夠讓企業能夠穩健成長。Paypal（PYPL-US）的創辦人，同時也是成功投資臉書（Facebook， FB-US）和 SpaceX 的創投彼得・泰勒（Peter Thiel）在《從 0 到 1 》中曾表示，新創企業是否能夠成功，主要在於長遠的未來，像是十年之後，是否能夠繼續存在。要能夠繼續生存下去，最重要的就是不能夠失去能夠確保活命的命脈–是否能夠產生源源不絕的現金流。就他投資新創公司的經驗來說，他認為新創企業，應該要想辦法讓自己具備以下的特色，如此一來，才能夠在自己的領域裡立於不敗之地。

• 專利技術：如果企業能夠取得專利技術，這表示自己公司的產品要被複製是很難的一件事情。但要注意的是，這項專利技術相對於其他市面上的產品來說，是不是好上很多，或者是其他人稍一改良，就能夠奪下市場。像是 2010 年才成立的  Nest，它有上百件的專利，這也是 Google 願意花 32 億美元買下它的其中一個重要原因。
• 網路外部性：網路外部性指的是如果越多人用的話這個產品就越有價值。就像是臉書，一但有人使用它的平台，就會吸引朋友加入使用，而這些朋友的朋友們也會加入使用。臉書就可以針對這些人推播廣告，降低業者的廣告成本。
• 經濟規模：如果企業的規模逐漸擴大，銷售越多的產品或服務，但由於固定成本不變的關係，就能夠產生越多的獲利。像是 Netflix 的拍片成本是固定的，如果越多人訂閱，就能夠產生越多的訂閱收入。
• 品牌：如果企業的品牌識別度越高，人們就會更願意用這間公司的產品。像是在舊金山如果要共乘，大家會優先選擇 Uber 或 Lyft 而較不會選擇 Carma。

在這個階段的企業，是否能夠真正跨越鴻溝還很難說，也因為如此通常會有較高的風險，若一旦成功，也能夠帶來較高的報酬。這也是創投高風險高報酬的原因。如果能夠成功投資像臉書這樣的企業，可以帶來數十倍甚至數百倍的報酬，就能夠瞬間抵消投資其他數十家新創公司所帶來的損失。但可惜的是，因為企業仍處於早期階段，要能夠有先見之明，判別出未來的明日之星，需要慧眼獨具，也需要一點運氣。

參考資料：

• 《從 0 到 1 》

【延伸閱讀】

• EP03集中火力衝剌 迅速跨鴻溝

• EP04個別市場取勝 稱霸保齡球道

The post EP02早期市場點燃技術生命的火花 appeared first on StockFeel 股感.

高科技大師傑佛瑞・摩爾（Geoffrey A. Moore）在《企業達爾文》當中，依照企業的生命週期以及各個階段的策略特性，將企業的創新策略分成四大類：

產品領導區

從想法產生、產品或技術的出現一直到企業持續成長的階段，都屬於產品領導區的範疇。其中包括純科技公司的技術採用生命週期。這些科技公司，因為掌握了當下的破壞式創新科技，而快速的成長，卻又因為新的破壞式創新而被人們遺棄而隕落，就像是稱霸 1G 及 2G 通訊的摩托羅拉（Motorola Solutions， MSI-US）和Nokia，因為新技術的興起終被時代所淘汰。但如今有許多的科技公司能夠因應時代的潮流，推出符合新科技的產品，像是蘋果稱霸了 3G 、 4G 時代，這樣的情勢很有可能會持續下去，這讓它們不像一般科技公司的技術採用生命週期，在短時間內快速隕落，而是持續成長，走向一般非高科技的產品生命周期，坐擁更長的成長期、成熟期。在這個區間的企業，從創辦人的腦袋之中的創業想法開始，到創立公司，召集具有共同理念的夥伴，一起打拚出一間已有一定規模的企業。這樣從 0 到 1 的過程，是風險最高，同時也是報酬最大的階段。在這個階段，最重要的還是企業所生產的產品或服務，究竟能不能被市場所接受，在資源有限的情況之下，應該如何設定產品優化的先後次序以及如何針對消費者的喜好，發展出最有利於公司的策略，盡量讓產品的市場擴張。

顧客親密區

在這個階段，公司已經發展到一定的規模了，甚至已經是產業的龍頭。此時正是收穫最豐碩的時候，能夠產生源源不絕的現金流。相對來說，也是具有最豐沛資源的時候，但越是這個時候，越不能自豪鬆懈。孫子兵法所說的驕兵必敗就是這個道理。此時企業應再更加強化自己原有的競爭優勢，設法保住產業龍頭的寶座，持續靠著名聲響亮的品牌榨出更多的錢，投資在未來有前景的產品線當中，避免被破壞式創新的小蝦米擊敗大鯨魚。在這個階段，可以往兩個不同的方向發展，包括讓產品更具吸引力，與顧客變得更緊密或者是流程優化，讓經營變得更有效率。

衰退市場

當企業大到一定的規模，組織內部會因為重重的層級或者是官僚制度顯得僵化。往往會因為一陳不變的管理方式而一昧地注重利潤等數據的優化而忽略新商機。等到消費者移往新的市場後，企業就會開始以來失速衰退。此時也是備受投資人冷落的時期，因為大家會認為在這個階段的企業，很有可能會走向滅亡之路。走到這個階段，的確有些公司因為撐不下去了而宣告破產。但也有一些懂得變通、致力轉型，發展新的商品和商機的公司，能夠東山再起，再創另一波成長，像是星巴克（Starbucks， SBUX-US）先前也曾陷入盲目追求獲利，擴張過快，涉獵過多營業項目而造成業績慘淡，營運不佳的困境。

企業在生命週期當中的不同階段，需要面對不同的外部的環境條件還有競爭。了解這些階段當中，企業所面臨的不同課題以及它們所能夠運用的工具，再來判斷公司採行這些策略未來可能的發展，能夠幫助投資人作出公司基本面當中重要的質化判斷。

參考資料：

• 《企業達爾文》
• 《龍捲風暴》

【延伸閱讀】

• 導讀1 產業全貌是企業佈局的藍圖
• EP01快速成長期-兵家必爭的影音串流產業

The post 導讀1 判斷企業所屬位階 推估公司未來前景 appeared first on StockFeel 股感.

技術採用生命週期的各個階段

公司的技術採用生命週期，跟它所屬的使用者環環相扣。不同階段它們所吸引的用戶群和用戶數量也有所不同，依照技術的發展，可以分為以下幾個脈絡：

• 早期市場：這時候的創新才剛孕育而生，只是一個新興的點子、新穎的產品，還沒有太多人知道，會對這個產品有興趣的，包括創新者以及早期採用者。對於新科技十分熱衷的創新者，他們對新技術相當地狂熱，即使產品不夠完整、技術不夠成熟，他們仍然願意花許多的時間來研究、甚至想辦法改良。而早期採用者相較於創新者則較為實際一些，他們是一群具有遠見的夢想家，能夠看到產品背後的商機所在。
• 鴻溝：鴻溝指的是商品要進入大眾市場，必須跨越一個相當深的關卡，有許多的公司雖然發展了相當前衛、創新的產品或技術，但最終卻無法跨越鴻溝，進入主流市場，從發光發亮的昨日之星，成為跌入深淵、無人聞問的科技垃圾。像是 GoPro（GPRO-US）的無人機 Karma 就因為飛行到一半會斷電而無法打入主流市場，最後 GoPro 只能黯然退出無人機市場。
• 保齡球道：早期大眾在意的事情跟早期市場之中的早期採用者所在乎的事情大不相同。早期大眾在意的是實用性，他們不喜歡跟風險打交道。也因為如此，他們會等到經過無數的測試，或其他人的良好經驗，才會真的下手購買。在保齡球道當中，公司需要先在各個市場單點擊破，取得立足之地，才能夠透過保齡球瓶的碰撞進到市場整合的龍捲風暴階段。
• 龍捲風暴：如果能夠進入龍捲風暴階段，表示產品將進入大量商品化的階段，產品必須要能簡單、易於使用、能夠提供完整的解決方案，才能夠讓早期的大眾能夠廣泛接受，成為在一般民眾之間掀起一陣旋風的殺手型產品。
• 康莊大道：由於產品的熱賣，讓許多的供應商紛紛加入戰局，試圖以規格化、標準化的方式來製造更便宜的商品，此時的戰局，已經儼然成為了價格戰。而此時，也是在意價格的晚期採用者開始進場購買商品的時候了。這些消費者是較為固守傳統的一群，要求產品的相容性要高，才能夠讓他們也能夠透過這個新產品、新技術來使用他們舊有的設備、產品。
• 生命終止期：新技術進入了即將消失的最後一個階段。此時的消費者，僅剩下所謂的落伍者，他們總是晚別人一步加入這個市場，甚至還有可能成為嫌東嫌西、阻礙其他人購買產品的一大阻力。要能夠在這個階段再走更長久一些，最好的方法是想辦法改進落伍者口中產品的缺點，化阻力為助力。

在不同的技術採用生命週期當中，所面對的消費者是不同的一群人。能夠滿足當下消費者的需求，逐步擴展到不同的群體，才能夠成為立於不敗之地的大金剛。在不同的時期，應該採用不同的策略，才能夠打動當下的消費者，觸發關鍵的下單時刻。不管是 AT&T、亞馬遜或者是蘋果，都是因為一路上的策略佈局，讓它們得以成為各自領域當中的大金剛。現在也有許多的新科技，正走在這個生命週期的軌道上。究竟這些企業究竟能否成長茁壯，端視它所採行的策略為何。接下來我們將一一詳述在各別市場當中，所需要著重的行銷策略、產品策略以及未來方向，幫助大家找到新技術的贏家。

參考資料：

• 《企業達爾文》
• 《龍捲風暴》

【延伸閱讀】

• EP02早期市場點燃技術生命的火花

• EP03集中火力衝剌 迅速跨鴻溝

The post EP01 新科技的興盛衰敗盡在技術採用生命週期 appeared first on StockFeel 股感.

可口可樂的管理階層，將銷售件數（unit case volume）視為一個重要的指標。Unit case volume 指的是公司銷售出去的飲料量究竟有多少。一個 unit case 相當於 192 盎司，也就是 29.57ml））。我們從過去 10 年的數據可以看出汽泡水的營收佔比一直在下降，在 2009 年，汽泡水的銷量是所有飲料的 77%，也就是說，其他的飲料，在 10 年前僅佔整間公司銷售數量不到四分之一。到了 2018 年時，汽泡水的佔比已經下降至 69% 了。這幾年來汽泡水的成長率節節敗退，一直到 2018 年汽泡水的成長才轉正。迎合健康導向的新口味健怡可樂以及無糖可樂（zero sugar）是主要的大功臣。

而其他類飲料的成長率則與汽泡水呈反向成長，可口可樂微轉型致力於讓自己成為全品項的飲料公司終於在近年來讓大家看到了它的轉變。在 2017 年，運動飲料、瓶裝水、茶類和咖啡的銷售成長。

可口可樂的營收來源，主要分為北美、拉丁美洲、歐州、中東和非洲以及泛太平洋地區以及投資各地瓶裝廠合併計算的營收。自從 2012 年公司的營收達到高峰後，就開始逐年下滑。在營收持續疲軟 4 年之後，James Quincey 上任，採取較為激進的手段，甩掉毛利較低的瓶裝廠，將重心放在品牌的併購及發展。在 2019 年靠著新口味的推出，包括無糖汽水、果汁口味的可樂以及併購 Costa，也讓公司今年度第一季和第二季的營收成長終於由負轉正，第一季較去年同期成長了 5%；第二季則成長了 12%。

透過積極的組織改造，也使得 2018 年的毛利率、營業利潤率以及淨利率皆獲得提升。其中 2017 年的淨利率之所以會如此的低，主要是因為公司收到 IRS 查核 2007 至 2009 年的稅務之後，認為應該需多繳納 33 億美元的聯邦稅而使淨利率有滑落的現象。若排除此因素，在 2017 以及 2018 年這三率應該都會是持續成長的。

可口可樂的營業活動現金流量和自由現金流量幾乎呈現相同的變化，顯示它是自由現金流量最穩健的主要來源，投資活動現金流量主要的波動來自於瓶裝廠的出售、買入以及併購其他品牌所花費的資金。它的資本支出波動並不大，近 10 年來約維持在 20 億美元左右，近 3 年有減少的趨勢，表示公司花費在維持廠房、設備等正常營運的固定資金已慢慢減少。而公司賺來的錢，有很大的一部份都是用在支付股利以及股票回購，這也讓融資活動的支出逐期增加。

可口可樂一直以來，每年的股利的確是持續成長的。但要注意的是它的每股盈餘也在逐期下滑，在 2018 年已經發生了每股盈餘的數字低於每股股利的情況。而在 2017 年，它的每股股利比每股自由現金流量還要高。這表示它發給股東的股利，比它當年度所賺得的現金還要多。也就是說，它必須透過其他的資金來源，像是舉債，才有辦法支付股利。目前可口可樂的資本雄厚，還不需要擔心，但是如果一直入不敷出，想要像存股一樣一直放著不動，可能還是得多考慮。

在現今的社會，消費者們越來越重視健康的訴求，這也讓以同名產品作為主要業務的可口可樂拉起了警報。也因為如此，可口可樂一直在進行策略性併購以及投資其他公司。在 2007 年至 2014 年，可口可樂買下了茶飲品牌 Fuze、Honest tea、添加維他命的功能性飲品 Vitamin Water、椰子水品牌 Zico，也先後買進了能量飲料商 Monster 的股份。但近期可口可樂也意識到了，光靠冷飲是不夠的。公司預估在 2019 年各品項的所能夠帶來的成長率，除了能量飲料及瓶裝水最高有機會達到到 8% 的成長率之外，其他的品項成長速度不高。

也因為如此，可口可樂在 2019 年初買進了咖啡連鎖商 Costa。希望能夠透過進入一個新市場而帶來新的成長動能。複製在可口可樂其他品牌的成功經驗，

這也是它的長期發展中一個重要的市場。可口可樂的 CEO 表示，收購的原因是可口可樂在許多的領域都有全球性的品牌，而熱咖啡市場則沒有。
也因為如此，未來可口可樂希望能夠運用 Costa，將它的販賣機擴展至更多國家，並研發新的咖啡產品。究竟可口可樂是否能夠運用過去的經驗，成功活化 Costa 品牌，創造出殺手級的熱賣產品呢？就讓我們拭目以待吧。

參考資料：
2009-2018可口可樂年報
Coca Cola CAGNY Presentation

【延伸閱讀】

• The Coca-Cola Company(KO) 行銷功力一流的飲料之王
• Keurig Dr Pepper Inc (KDP) 財務分析

The post The Coca-Cola Company(KO) 財務分析 appeared first on StockFeel 股感.

Dr. John S. Pemberton 在 1886 年發明了可口可樂之後，這個配方一直是個秘密，只有非常少數的人知道，在 1891 年，可口可樂公司的創辦人 Asa Candler 買下了配方的所有權。接著 Ask Candler 把可口可樂公司賣給了 Ernest Woodruff 所屬的集團。為了借款買下可口可樂公司，Ernest Woodruff 把可口可樂的配方寫在紙上作為擔保品，這張紙一直被放在紐約的 Guaranty Bank 裡，一直到 1925 年借款還清的時候。從 1925 年到 2011 年，這張配方，一直被存放在亞特蘭大的 Trust Company Bank，也就是現在的 SunTrust。在 2011 年，這個長達 125 年的品牌最重要機密，才被移至可口可樂世界博物館，被放置在一個嚴密控管的保險櫃裡面。

據維基百科指出，它之所以能夠保密，還能在世界各地銷售的原因是公司將標識 1-9 的原料銷售至世界各地的裝瓶廠，其中的 1 到 4 沒什麼問題，分別是糖、焦糖色素、咖啡因以及磷酸。但 5-9 原料究竟是什麼，大家眾說紛云。

這些在可口可樂品牌底下默默耕耘的瓶裝廠們，是幫助可口可樂銷售全世界的大功臣。在 2018 年，可口可樂銷售了 296 億 unit case（一unit case 相當於 192 盎司，也就是 29.57 ml），相當於八千七百多億 ml 的飲料。其中約有 85% 是從裝瓶廠銷售出去的，可口可樂與世界各地的裝瓶廠合作，簽訂授權合約。這些裝瓶廠須向可口可樂公司或它所指定的供應商買進原料，並在該地完成製作、裝填之後再銷售給當地的通路商。裝瓶廠們建立自己的廠房、購置機器，花費龐大的資本支出來生產可口可樂。在過去追求成長的過程當中，可口可樂大多透過外包的方式，將這個毛利較低的業務讓裝瓶廠來執行，自己的主力則放在品牌行銷上來擴展品牌在世界上的知名度以及影響力。

可口可樂之所以能夠讓產品賣到全世界的各個角落，成為飲料之王，最功不可沒的，就是它的行銷功力。它銷售的不是糖水，而是一種氛圍，把可樂和快樂、美好的生活以及正向能量作結合，讓人們認為喝可樂能夠帶來的不只是生理上的享受，更是一種心靈上的慰藉。這種心理的認知，讓人們把可樂與快樂畫上等號，享受生活當中每一個喜悅的時光時，需要可口可樂來助興，心情苦悶煩燥時，更是需要可口可樂來讓自己放鬆心情。

除了運用廣告來塑造品牌與情感上的連結之外，可口可樂也大力讓自己在許多的賽事之中增加能見度。自從 1928 年以來，可口可樂在奧運中從不缺席，它每年都是贊助商。而從 1994 年至 2015 年，可口可樂也是 NBA 的贊助商。透過瓶裝廠在世界各地的通路銷售、能夠打動人心的行銷手法以及提升自己知名度的賽事贊助，讓可口可樂在《Forbes》2019 年最具知名度的品牌當中排名第六，前五名都是科技公司，它在食品產業當中，是排名第一的知名品牌。

除了可口可樂同名飲料之外，其實它的產品相當地多，所有品項加總約有 500 種，大致可以分為氣泡水、果汁、茶和咖啡、補水飲料（Hydration）以及能量飲料。在台灣大家常聽到的則包括雪碧、芬達、爽健美茶、美粒果、Qoo（酷兒）果汁等等。

其中大家最耳熟能詳的可口可樂，是公司一直以來的現金牛，雖然近年來因為消費者越來越重視健康而使汽水的營收有下降的趨勢，但它每年仍能帶來源源不絕的獲利和現金流量，這讓公司得以用它來支持其他品牌的研發。

在公司的品牌有500多種的情況之下，資源配置仍是很重要的一件事情，必須要辨別各種品牌所投入的資源究竟有沒有效率。因此可口可樂將它的品牌分為三類：

• 探勘者（Explorer）：指的是品牌知名度還不夠高、相當創新的品牌，必須下重注在那些具有某些明顯特質是有機會能受到消費者青睞、可能帶來雙位數成長的品牌，讓它們能夠提升市值，或許在未來能夠進級，成為 Challenger，而一些扶不起的阿斗，就別再留戀了，不要花資源在它們身上。
• 挑戰者（Challenger）：透過持續不斷的行銷，讓挑戰者們能夠奪取更多的市場佔有率，期待有一天能夠創造出像可口可樂這類的市場領導者。
• 領導者（Leader）：這指的是像可口可樂這種已經相當具能見度的品牌，公司希望能夠採用的策略，就是運用即有的品牌知名度，透過包裝、行銷手法等方式，讓品牌高級化，獲取更多的價值。

透過這樣的策略配置，可口可樂複製了在碳酸飲料品牌的成功行銷模式，讓公司在非碳酸飲料市場的品牌能見度提升，市佔從 2006 年的第六名上升至 2018 年的第一名，這也讓公司非碳酸飲料的營收成長了3倍之多。

除了持續投資新品牌之外，可口可樂也將它最廣為人知的品牌作了許多的變化，推出各種更符合現代人需求的飲料，包括可口可樂咖啡、標榜無糖無熱量具有膳食纖維的「可口可樂纖維+」、低卡路里版本的「Coca-cola Life」。此外，它也推出了 mini can 版本的可口可樂，平均每盎司單價較高的 mini can，容量只有易開罐包裝的 62.5%，除了能夠滿足不想喝太多可樂的消費者需求之外，它的淨利也是傳統包裝的兩倍。這些新口味和新包裝，也讓可口可樂近期的財報亮眼，推動股價的成長。

求新求變的可口可樂巨人，開發了讓人耳目一新的新品項，也打造了許多的新品牌。究竟它在財報數據上的表現如何呢？讓我們從之後的文章來一探究竟。

資料來源：
Coca-Cola Moves Its Secret Formula to The World of Coca-Cola
CAGNY Presentation 2017
Marketing strategy of Coca cola – Coca cola marketing strategy

【延伸閱讀】

• The Coca-Cola Company(KO) 財務分析
• PepsiCo Inc (PEP) 飲料與零食的巨擘

The post The Coca-Cola Company（KO）行銷功力一流的飲料之王 appeared first on StockFeel 股感.

【延伸閱讀】

• 這個男人奪走了麥當勞（McDonald’s, MCD） 但世界卻欣然買單
• 好吃的漢堡 Shake Shack 卻是無味的投資？

The post 美國人愛不釋手的連鎖餐廳 Top 10 appeared first on StockFeel 股感.

勞氏的營運介紹

成立於1946年的勞氏(Lowe’s)，它的前身僅是北加州一個小鎮裡的傳統小型五金行，為鎮上販售工作靴、水桶等五金雜貨。由於當時第二次世界大戰剛結束，合夥人之一的Carl Buchan認為營建將會大發利市，於是從他的姐夫James Lowe手中把這間公司買下來，並選擇販售與營建相關的建築材料、硬體、電器設備等等。透過和供應商直接進行交易，而使勞氏長期以來能夠以較低的價格販售商品給客戶，並也因此建立了良好的信譽。隨著它的業績蒸蒸日上，在北加州的鄰近城鎮也逐漸擴展，因此在1961年它們展開了上市計劃，最後終於在1976年勞氏於紐約交易所公開發行。

勞氏目前是世界上第二大的居家修繕零售商，而排名第一的則為家得寶（Home Depot, HD-US）。截至2016年1月29日為止，勞氏共計有1,857間分店，分佈在美國、加拿大和墨西哥。

它主要的營業內容是為一般家庭用戶及專業建商提供範圍相當廣泛的居家、修繕、裝飾相關產品，包括木材、建築用料、五金工具、傢俱、電器、廚具、居家管線、花園草坪的相關器材及設備、油漆、地板、戶外的電力設備以及相關的安裝及維修服務。

除了為消費者在實體商店提供極佳的顧客體驗以及超值的產品和服務之外。在去年的第二季它也建置了自己的網站lowesforpros.com為消費者提供商品以及專業的服務。

公司的客戶可以分為下列三種類型：

• 自己動手作(Do-It-Yourself, DIY)的客戶：

通常這一類的客戶會自行購買產品和所需的工具，自行完成安裝。在消費時，可能會詢問店家有關安裝和特定產品相關的問題。隨著Youtube和各式的影片興起，美國有越來越多的一般家庭消費者更傾向自己動手作來節省高昂的人力成本。

• 替我動手作(Do-It-For-Me, DIFM)的客戶：

這一類的客戶則傾向於購買產品，並雇用專人來替他完成安裝等相關的所需服務。對於這一類的客戶，公司也提供了各式各樣的安裝及組裝服務。

• 專業客戶：

專業客戶主要分成兩類，一種是從事營建業的客戶，另一種則是從事日常維修的客戶。勞氏官方網站的Strategy slide指出，這類型的客戶在房屋修繕市場當中約佔一半的市場份額。因此它也積極地想要開發這樣的客戶。先前所說的網站，主要就是針對這一類用戶而架設的。目前專業客戶的營收約占整體營收的30%。

而它近年來的財務表現簡單說明如下：

• 營收：它的營收成長率在2011~2012年僅為1~3%，在2013年，則因為店數和同店銷售額的成長而使營收成長了6%。在2014和2015年的營收都維持著5%的成長，根據2014年的年報指出，它在當年度建立了一個消費者體驗的設計團隊，根據消費者的購物喜好，針對目標客戶打造出他們喜愛的體驗，也因為如此使得營收增加。
• 同店銷售成長率店數成長率：2013年後，它的同店銷售成長率約落在4.3~4.8%，而店數成長率在2014~2015年間則為0.44%~0.92%。新開的店數並不多，營收的成長動能，主要來自於同店銷售成長率的增加。
• 淨利EPS：該公司的淨利也逐年提升，僅有2015年因為投資澳洲的Woolworths Limited損失認列了遞延所得稅資產而使淨利減少。雖然淨利減少，但是EPS卻成長了0.02美元，主要是因為公司有回購股票的關係。
• 自由現金流量：好的公司，能夠從營業活動持續創造源源不絕的現金流量，觀察它的自由現金流量和淨利呈現同方向的成長，表示它除了淨利提高之外，所帶來的現金流量也提高了。

公司護城河

現代化的配送網路

根據Investopedia指出，Lowe在美國總共有15個區域型的配送中心，加拿大和墨西哥也各有一個配送中心。它在很早之前就已經開始採用集中式的配送網路。利用自有的高度自動化的物流中心來運送貨物。目前公司約有80%的貨物是透過公司的配送系統來運送，而約有20%的貨物仍是供應商直接送到各家商店。由於貨物集中管理而創造出規模優勢，因為這樣的有效規模，讓新進入該產業的競爭者很難望其項背。

除了15個主要的區域型的配送中心之外，還有一些其他特殊的配送中心，它主要負責運送的是尺寸或包裝特殊的產品，像是木材或是建築材料。這些配送中心能夠讓貨物盡速到達它們的目的地。大部份的商品在訂購之後，在兩個工作天之內，就能夠送到客戶手中。

專業的形象

勞氏能夠提供各式各樣專業的服務。像是針對DIY客戶，自行安裝產品如果有相關的問題，可以詢問服務人員得到解答。此外針對DIFM客戶，也提供安裝、家居改裝修繕的相關服務。勞氏已成為了居家修繕服務市場當中，一站式的賣場。公司專業的形象深植人心，成為了它們品牌的重要基石。

除了消費者市場之外，針對專業人士的市場，它也提供了具備專業知識的服務人員，稱之為專業服務專員(Account Executives ProServices, AEP)，透過這些銷售員能夠推動並增加與大型客戶和區域性公司客戶潛在的銷售機會。

而在產品銷售方向，它也慢慢地擴大產品的品項以及品牌來吸引專業人士的目光。

去年度，它為專業人士架設了一個網站lowesforpros.com在這個網站當中，能夠讓專業人士便於管理他們的訂單和採購清單。

勞氏專業的客戶服務及它所具備的專業知識技能也讓它產生了競爭優勢。當新的競爭者進入該市場時，也因為該公司的專業形象深植人心，使得消費者較不容易採用其他新公司的服務，使它具有轉換成本的優勢。

吸引女性的目光

它的競爭對手家得寶，一直被認為是專屬於男性顧客的零售商店。而Lowe’s則全然不同。它的空間更為明亮寬敞，排列上也更加地整潔。加大的購物動線能夠讓女性顧客在賣場中輕鬆地推著購物車前進。一應俱全的家電品牌和時尚家居，也擄獲了女性消費者的心。這樣的差異，使得公司的品牌有它的獨特價值存在。

護城河威脅

勞氏的競爭者相當地多，一般的商品零售商、電子商務型的零售商以及當地的商店，都是它的競爭對手。但是由於業務性質的不同，居家修繕、家電安裝等服務，都需要專業人士提供。因此一般的商品零售商對它造成的影響有限，在實體零售產業當中，它最主要的競爭對手目前仍為家得寶。

家得寶的主要特色如下：

根據Trefis的資料顯示，在美國的房屋修繕市場當中龍頭家得寶的市場份額為24%；而勞氏則約為17%；至2015年財政年度結束日截止時，家得寶約有2,274間分店，相較於勞氏的1,857間分店來說，家得寶更具有成本的優勢。

除了成本的優勢之外，家得寶在產品方面，採用了權威產品(product authority)的策略，也就是為它的顧客挑選品質優良、創新和超值的產品。透過推出吸引客戶的創新、獨家商品來獲取顧客的青睞。

而針對電子商務的部份，家得寶也下了許多的苦工。希望能夠將這些銷售管道和運送貨物的方式無縫整合，將原本屬於實體商店的流量，引導至它們的網站當中。在實體店面，員工可使用手持裝置來協助客戶線上訂貨。而在網站上訂貨，消費者除了選擇傳統的貨物遞送方式之外，也可以選擇到店取貨，將線上的人潮再導回商店之中。

而這兩家公司的財務表現如何呢？讓我們檢視以下的兩個數據：

• 毛利率：

過去五年以來，勞氏的毛利率約落在34.3%至34.8%之間；而家得寶的毛利率則約落在34.1%至34.57%之間，兩者的毛利率差異幅度並不大。根據2015年的年報指出，家得寶從2013年毛利率會下滑，主要是因為有一些項目原本是列在營業費用當中的，但是調整後，移至銷貨成本之中了。

• ROIC：

而兩家公司的ROIC都在持續成長。家得寶的ROIC較勞氏來得高。主要是因為淨利率的不同。近五年勞氏的淨利率約落在4%至5%之間；而家得寶則為6%至7%之間。主要是因為勞氏的營業費用支出較高所致。

從毛利率和ROIC來看，兩家公司都有不錯的表現，皆能夠維持穩定的毛利率，而ROIC也能夠逐年成長。

此外，亞馬遜（Amazon, AMZN-US）的興起，巔覆了幾乎所有的零售產業，也對居家修繕市場造成了一些影響。根據華爾街日報(Wall Street Journal)的報導，在UBS的調查當中顯示，有居家修繕計劃的消費者，約有11%的人會選擇在亞馬遜上購物；而約有36%的人會選擇到家得寶採買，21%的人則表示他們會到勞氏選購。可以看出雖然電子商務目前對家得寶和勞氏的影響雖然不大，但隨著科技的日新月異，也可能會為這個市場帶來舉足輕重的影響。因此觀注電子商務未來的發展，也是必要的課題。

未來展望

持續增加實體店數

公司在2016年第二季的電話會議中指出，未來仍會持續擴張，在2016年下半年預計將新設45間分店，而在2017年則計畫每年設立30間新店面。除了成立新店面之外，在今年度的5月20日，公司也以24億美元取得了RONA Inc。也顯示出了勞氏希望能夠向加拿大擴展的成長策略。RONA在加拿大的分店約為539間分店，併購之後，勞氏將成為加拿大家居裝修市場當中的領頭羊。根據家得寶2015年的年報指出，截至2015年家得寶在加拿大的分店僅有182間。

積極發展專業市場

公司在2016年的電話會議當中表示，未來將新增更多的AEP來服務專業客戶。透過新增的AEP，讓專業客戶能夠從多個銷售管道中取得產品以及服務。除此之外，也會持續強化產品及服務，來滿足專業客戶的特殊需求。

持續強化數位體驗

隨著電子商務的興起，全通路(omnichannel)的零售時代來臨。電子商務的表現也顯得更加地重要。如果能夠具備良好的數位客戶體驗，將可和亞馬遜等線上零售商作出區隔。勞氏的數位IT部門透過真實使用者監控系統(Real user monitoring, RUM)來確保一般客戶和專業客戶都能夠達到不同需求的數位消費體驗。

結論

市佔率約為17%的勞氏，由於它的規模相對於其他的小型廠商來說，相對較大，而使它具有規模上的優勢。而它在居家修繕市場當中的專業形象也讓客戶較不容易尋求其他小型零售商的協助，而產生了轉換成本。較為時尚、明亮整潔的空間，也使它和家得寶產生了些許的差異，增添了它的品牌價值。這些競爭優勢讓它能夠在居家修繕市場當中，佔據一席之地。而它未來持續擴展和聚焦專業領域的發展方向，也讓它有機會營收能夠持續成長。

除此之外，經濟環境的情勢，也對它有所助益。景氣逐漸的復甦，使得消費者的可支配所得逐期增加，而勞工失業率也逐期下降，達到了近年來的新低點， 這使得消費者更有意願修理或添購居家相關的設備。而房價的持續成長以及房屋的週轉率上升，也使得專業市場當中的建商建造房屋的意願上升，舊屋整修的支出增加，使專業市場的營收得以成長。勞氏的表現，和景氣循環息息相關。因此如果要投資房屋修繕市場，應該要注意可支配所得、失業率、房價和房屋週轉率的走勢。

此外，隨著科技的發展，電子商務市場也成為了兵家必爭之地。不管是家得寶、勞氏或其他的零售商，都將網站視為下一個重點目標。除了持續觀察營收動能是否能夠持續之外，電子商務的發展，也是一個相當重要的課題。

參考資料：

• http://www.linkup.com/job/ee3edc4d7006ea26d8fe5d2118d2aa8826ad/account-exec-proservices-job-in-west-sacramento-ca
• http://homerenovations.about.com/od/planningtorenovate/a/Lowes-Or-Home-Depot.htm
• https://www.stockfeel.com.tw/%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E4%BA%94%E9%87%91%E8%A1%8Clowes%E5%A6%82%E4%BD%95%E7%8D%B2%E5%88%A9-%E5%B0%88%E6%A5%AD%E5%B8%82%E5%A0%B4%E4%B9%9F%E8%83%BD%E5%BE%88%E6%9C%89%E5%95%86%E6%A9%9F/
• http://www.wsj.com/articles/retail-results-will-show-amazons-effect-1471099314
• http://www.fool.com/investing/2016/10/05/what-is-home-depot-incs-competitive-advantage.aspx
• http://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2016/11/01/how-lowes-battles-amazon-with-omnichannel-digital-performance/#54154341503a
• 封面圖片來源：https://newsroom.lowes.com/photo-galleries/lowes-stores/

The post 居家修繕界的股息君王-Lowe’s appeared first on StockFeel 股感.

Salesforce營運介紹

Salesforce是由Marc Benioff所創立。他過去曾在甲骨文（Oracle, ORCL-US）任職長達13年的時間。在1990年代，隨著亞馬遜（Amazon, AMZN-US）和雅虎（母公司 Verizon, VZ-US）(Yahoo!)的興起，網路帶給了顧客一種全新的生活方式。Marc Benioff也認為網路將會是未來相當重要的一環。但在傳統的軟體公司工作，要發展新的方向並不容易，因此他選擇離開甲骨文，自立門戶。在1999年，他在出租公寓成立了Salesforce.com。

Salesforce的核心理念是要讓“企業軟體能夠像亞馬遜一樣地易於使用”。他們深信，未來將是雲端服務的天下，而舊有的套裝軟體最後將走向滅亡之路。用戶只要每個月付出訂閱費用，就能夠在雲端使用所需的服務，如此，企業不僅可以節省購買軟體的費用，還能夠減少人力成本的支出。憑藉著全新雲端應用的概念，公司在不到十年的時間之內，成為了每年營業額高達10億美元的公開發行公司。

Salesforce主要的發展領域是顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)，它的相關產品如下：

• Sales Cloud：讓客戶可以在雲端儲存銷售數據，並透過過去的銷售流程預估未來的銷售額。銷售團隊能夠使用手機或電腦來協力合作，並即時了解最新的情況。此外，還能取得潛在商機的最新動態，它將複雜的程序化繁為簡，能夠幫助提高生產力。
• Service Cloud：讓客戶能夠提供他們的顧客更聰明、更快速的服務。透過和前端各部門的連結，讓整間公司的員工都可以針對同一個個案進行協同合作，如此一來，就能夠給顧客一個滿意的答案。
• Marketing Cloud：透過Marketing Cloud，公司能夠和客戶進行一對一的互動。收集email、行動裝置、網站和社群媒體的資料後，公司就能夠更了解客戶，並以此作為下廣告的依據。
• Community Cloud：在Community Cloud當中，可以及時從各個管道得到顧客的回饋反應，並及時提供他們相關的回覆，有助於建立公司的品牌形象。
• Analytics Cloud：客戶能夠經由Analytics Cloud在不同的裝置上，以視覺化的方式快速地分析、搜尋資料，探索商機所在，並盡速地採取行動。
• IoT Cloud：能夠幫助客戶從裝置、感測器或應用程式等地，擷取相關的資訊，作為企業決策的參考，讓企業的行為能夠更貼近消費者。
• App Cloud：在App的應用程式製作平台當中，客戶能夠針對公司各個部門的需求，以任何的語言快速建造出各式各樣的App，並以相當簡易的方式管理這些App。

而公司近五年來的財務表現如下：

• 營收

公司的營收主要來源如下：

・Sales Cloud，在2016年佔整體營收的比重為43%；

・Service Cloud則為29%；

・Appcloud and Other為17%；

・Marketing Cloud為5%。

在2016年，營收成長最快的部門是Service Cloud和App Cloud以及其他雜項，分別成長了38%以及39%，而營收佔比最高的Sales Cloud則成長了10%。

• 淨利和EPS

公司近年來的淨利和EPS都是負數，主要的原因為公司的行銷費用佔比太高。從財報中可以發現，公司的行銷費用佔營收的比例相當地高，約為60%~68%。這表示公司除了靠併購研發來改良整合產品之外，還需要靠大量的行銷費用，像是佣金、廣告等費用來提高營收。

• 自由現金流量

而公司的自由現金流量，則是逐期攀升，根據晨星（Morningstar, MORN-US）的數據顯示，在2012年它的自由現金流量為4.02億美元；而在2016年，已經成長至9.02億美元了。公司雖然淨利和EPS的表現不佳，但是它仍能從營業活動獲得源源不絕的現金流量，對於Salesforce來說，自由現金流量是相當重要的，因為如果它要併購其他的公司，必須要有充足的資金。

Salesforce的護城河

為企業減少成本，提升效率

以雲端作為平台的Salesforce，能夠快速建構出即簡單又能滿足客戶需求的應用程式。它和過去的套裝軟體大不相同，如果企業使用套裝軟體，必須要安裝在電腦之中，因此公司內部必須要設置伺服器。此外，也需要有IT人員協助員工操作使用軟體，並定期進行更新。但若改為以雲端作為平台，由於所有的數據和軟體都放置在雲端之中，只需要連上網路，就可使用，不需再專門架設伺服器存放資料。也因為步驟變得簡單，所需要的IT人力較先前有了大幅地減少。在雲端上即時作業，透過網路連結各部門，能夠即時從其他部門得到相關的協助，縮短處理時間，使公司的品牌形象更為良好。

數據的連結除了能夠有效節省時間之外，企業透過快速地分析這些可以作出即時的判斷或預測，使這些數據具有網路效應的價值。

提供一應俱全的產品

Salesforce透過公司的併購，取得其他公司的長處，積極地擴展並強化自己的產品線。例如：過去它曾併購最大的電子郵件行銷平台ExactTarget、近期則併購了電子商務平台Demandware和專攻商業智慧和分析的BeyondCore。這些被併購的公司，為Salesforce增加了許多不同的產品，也讓它能夠提供各式各樣的服務。從客戶關係管理、數位行銷、客戶服務、分析和應用程式的開發，一應俱全，滿足了客戶在銷售方面的所有需求。

除了自家的軟體之外，在Salesforce的App Exchange平台當中，還有超過1,000個以上和銷售相關的第三方應用軟體，對於那些想要使用新的銷售功能，卻又不想要花太多時間部署的客戶來說，相當地方便完善。

打造商業軟體的生態系統

Salesforce從SaaS核心服務開始向外延伸，構建出一個基礎架構平台，包括軟體開發平台force.com、軟體開發工具Apex Code以及交易平台App Exchange。它以這些基礎架構平台和核心服務為根基，成功地整合各式各樣的軟體服務，形成了一個獨特的生態系統。若客戶想要轉為使用其他公司的產品，可能需要付出一定的轉換成本，也因此它的顧客流失率(attrition rate)並不高，在2016年約落在9%左右。

 護城河威脅 – 各具特色的軟體大廠

 Gartner的資料指出，在2015年Salesforce在CRM產業中的市場份額約為20%，在CRM市場當中，有四大主要領導廠商，除了Salesforce之外，還有微軟（Microsoft, MSFT-US）、SAP、甲骨文都是它的競爭對手。雖然它目前仍是CRM市場的龍頭，但在這個市場當中，競爭仍然相當地激烈。

根據研調機構Snyergy Research Group的資料顯示，在今年的第二季，微軟已經取代了Salesforce成為了企業軟體即服務(Software-as-a-Service, SaaS)市場當中的領導者。但其中的CRM領域，仍是Salesforce的天下。

微軟的Microsoft Dynamics CRM和office相關的軟體有高度的整合性。熟悉的介面讓公司的員工能夠快速上手。為了補足社群平台的不足，微軟在6月13日併購了Linkedin。很有可能會對Salesforce造成威脅。Linkined專業的社交平台，能夠轉化為精準的行銷管道。若能夠和微軟的商用軟體結合，所創造出來的優勢，可能會讓Salesforce受到影響。

除了微軟之外，SAP和甲骨文也不容小覷。

甲骨文所提供的雲端產品，也具備著易於安裝的特質。它的CRM on Demand的數據分析功能在該產業中位居首位。此外，它的資料安全性也相當可靠。所提供的部份解決方案和Salesforce.com相似，但是它的價格僅有Salesforce的三分之一。

而SAP專門提供中型、大型企業的雲端ERP ByDesign，也是Salesforce的一大競爭者。SAP過去在ERP系統的經驗相當地豐富。它所提供的CRM軟體也相當的齊全。基於40多年來在應用軟體的深耕，它能夠充份地整合ERP系統和CRM系統。

分析Salesforce的毛利率和ROIC也可以看出，Salesforce仍面臨著競爭激烈的環境。

• 毛利率

在2012年至2016年間，雖然Salesforce的營收有著持續的成長，但它的毛利率卻持續的下跌，表示銷售成本持續攀升。2016年的年報指出，銷售成本主要包括提供服務所需要的一切費用。包括數據中心的成本、折舊、電腦設備及軟體的營業租賃等等。這表示客戶需求的不斷成長反而使它的成本增加了，包括數據中心的擴展以及必要設備的增加都會使銷售成本成長。其中必要設備的增加除了直接使銷貨成本增加之外，也使得折舊擴張，而間接地造成了銷貨成本的上升。

• ROIC

雖然公司的營收逐漸攀升，但銷售費用所佔的比重也相當地重，在2012年至2016年，銷售費用佔營收比重約為60%至67%，這也使得近年來的獲利皆為負數，ROIC也因此都是負數。表示公司所投入的資本，在2012年至2016年未能替公司帶來正數的回報。

未來展望

• 愛因斯坦人工智慧

過去Salesforce陸續收購了大數據分析公司RelateIQ、機器學習軟體公司PredictionIO、人工智慧公司MetaMind、數據自動化公司Implisit和智慧日曆應用公司Tempo AI等，來發展愛因斯坦人工智慧(Salesforce Einstein)。透過愛因斯坦人工智慧，能夠提高銷售團隊的預測和分析能力，進而使行銷策略更加地準確。若能夠發展得宜，或許能夠使Salesforce在競爭激烈的CRM戰場當中，作出差異化，拉開和其他競爭對手的差距。

• 持續增添新的產品

公司將自己定位為高成長型的公司。為了讓公司持續成長，未來仍會透過內部研發或者是向外併購的模式，來為公司增加新的產品項目。根據2016年年報，公司未來將聚焦於分析、社群以及物聯網。新增加的Analytics Cloud和IoT Cloud有望在未來成為公司營收成長的動能之一。

結論

Salesforce以方便、操作容易的介面打造出公司的核心產品。從這些核心產品出發，向外延伸，持續不斷地併購使公司增加了許多的產品組合，透過完善地整合至原有的產品線後，能夠提供客戶各式各樣的需求，形成獨立的生態系統。除此之外，Salesforce也計劃透過添加人工智慧功能，拉開與競爭者之間的差距。挾帶著這樣獨特的優勢，它未來仍有成長的空間。但也要關注它的競爭對手的相關策略。

微軟、甲骨文、SAP都是它的競爭對手。這些競爭對手各有所長，無不卯足全力，盡其所能的想要在成長中的SaaS市場當中，奪得更多的市場份額。近期剛取得Linkedin的微軟，未來會推出什麼樣的策略，也讓人拭目以待。

參考資料：

• https://www.srgresearch.com/articles/saas-growth-driven-erp-collaboration-microsoft-now-overall-leader
• http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/08/11/heres-the-reason-behind-salesforces-declining-gross-margin/#47bb4a552e0e
• https://www.linkedin.com/pulse/review-salesforcecom-vs-competitors-grant-pattison
• http://www.crmsearch.com/salesforce-competitors.php
• https://www.ciscoknowledgenetwork.com/files/477_11-11-2014-CiscoGCIDraftDeck2013-2018_CKN.pdf?PRIORITY_CODE=%3FTB_iframe=true
• https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-3EFQLXT&ct=160810&st=sb

The post 軟體市場的新變革 從Salesforce開始 appeared first on StockFeel 股感.

 星巴克營運介紹

星巴克是世界上最具知名度的連鎖咖啡品牌。它的品牌，幾乎已經和咖啡劃上等號。一開始，星巴克只是一間市場旁邊的小店舖，在短短的三十年之內，迅速地成為跨國企業。這一切，都得歸功於現任的執行長霍華德・舒茲(Howard Schultz)。

他憑藉著一股對優質咖啡的熱情，辭去了原本高薪的工作，到星巴克擔任行銷的工作。後來因為和星巴克的股東理念不合而離職，創辦了每日咖啡。幾年後將星巴克併購，而公司也改名為名氣比較響亮的星巴克。霍華德・舒茲以高品質的咖啡和教導消費者專業的咖啡知識改變了美國人喝咖啡牛飲的習慣， 讓喝咖啡成為了生活當中的一種品味，成為了一種人人都能夠負擔得起的一份小小奢華享受。

成立於1985年的星巴克，主要販售的是手工調製的咖啡、茶類、其他飲品還有新鮮的食物點心。除此之外，在超市、量販店也有販售相關的品牌產品。除了同名品牌Starbucks之外，還有Teavana、Tazo、Seattle’s Best Coffee、Evolution Fresh、La Boulange和Ethos都是它們旗下的品牌。

截至2015年9月27日為止，在世界各地的68個國家當中，直營店的店數已經達到了12,235間，而加盟店的店數則為10,808間，合計店數達到了23,043間。而公司主要的重心仍在美國。在美國，直營店和加盟店就有14,803間。

2015年的銷售額，若按照地區別來看，北美地區的銷售額約占整體營收的69%；而中國以及亞洲地區的佔比則為13%；歐洲、中東和非洲則為6%；上述其他品牌的佔比則為9%；其他為3%。

而其他的重要數據簡單介紹如下：

• 營收：在2011年，因為財報當中並沒有將歐洲和亞洲分開列示，因此統一用海外代替。觀察個別區域可以看出，美國有穩定的成長。而在2015年亞洲地區的營收是成長最快的一個地區，當年度它的營收較2014年成長了112%，主要是因為它在亞洲地區的店數成長了18%，同店銷售成長率也高達9%。
• 店數成長率vs同店銷售成長率：在2012年至2015年，它每年的平均同店銷售成長率約為6~7%，店數成長率則約為6~9%。這表示它除了持續擴張之外，舊的店面也有持續的營收成長。
• 淨利和EPS：除了在2013年因為支付Kraft提前解約的賠償金78億美元造成大幅減少之外，其餘年度都是呈現逐期成長的趨勢。
• 自由現金流量：在2014年，因為受到上述事件，也使現金支出增加，因此自由現金流量為負。在2012年因為店數的成長率從2011年的1%提高至6%，因此廠房購置支出增加而使自由現金流量減少。

星巴克的公司護城河

星巴克的無形資產-品牌，為它帶來了定價能力。

高品質的咖啡

星巴克在創立的一開始，除了提供優質的咖啡之外，也分享了許多的咖啡專業知識給消費者，這吸引了許多喜歡品嚐咖啡的愛好者。它也得以在這個利基市場當中，紮穩腳步，奠定了深厚的基礎。一直到今天，它們的核心價值沒有改變過，它們永遠販賣的是高品質新鮮烘焙的咖啡。

溫馨的環境

除了咖啡豆的優良品質之外，星巴克悠然自得的環境，也是它的一大賣點。霍華德・霍茲將義式咖啡館的氣氛，引進了星巴克，將咖啡館搖身一變，成為了一個適合交際的好去處。透過咖啡因的催化，拉近了人與人之間的距離，而這也成為了在人們的日常生活中，除了家庭和公司之外的“第三空間”。

熱情的員工

能夠持續讓顧客回流，基層員工也是功不可沒的。如果員工能夠在咖啡廳之中開心的工作，給予客人熱情地回應，想必消費者會更願意下次再來光顧。1989年加入星巴克的北美區總裁霍華・畢哈(Howard Beha)將員工視為是星巴克最重要的資產，他曾說過：“我們不是要填飽員工的肚皮，而是要餵飽他們的心靈”。重視員工的星巴克在1998年開始作出了一項創舉，為兼職員工提供醫療保險。此外，公司在1991年也推出了員工配股的計劃。兼職員工也享有這項福利。從那天起，員工躋身為股東。這樣的轉變，換來了員工的正面態度，他們將公司的利益，視為自己的利益。除了能夠為公司提出更好的建議之外，服務的態度也變得更加的友善。

持續的回饋計劃結合方便的付款機制

此外，要推廣以及維持顧客的忠誠度也是一門學問。星巴克的My Starbucks Rewards計劃，讓顧客來店消費依照不同的會員級別，得到不同的回饋(星星的數量)，集滿一定的顆數的星星，就能夠免費換取一杯咖啡。如果要維持會員的優惠，必須持續消費，因此這能夠剌激顧客來店消費。這項回饋計劃也整合到星巴克的App當中。透過星巴克的App，消費者除了能夠累積點數之外，還能夠透過手機來點餐、付款。集多功能於一身的App，為星巴克帶來了相當高的收益。在第四季的電話會議當中，公司表示目前所有的交易有25%是使用行動支付完成的。

透過高品質的產品、溫馨的環境、熱情的員工、持續不斷地回饋以及方便的付款機制，塑造出了星巴克極具魅力的咖啡品牌，也造就了它如今寬闊的護城河。

我們可以從兩個簡單的財務數據，來觀察星巴克是否具有寬闊的護城河：

• 星巴克的毛利率近五年皆維持在56%以上， 且每年的毛利率都逐期地增加。走高價路線的星巴克咖啡在同業之中的定價是比較高的，如同先前在護城河系列的第一篇文章所說的，它具有一些定價能力。
• 資本報酬率(Return On Invested Capital, ROIC)則能夠衡量公司投入資本，會獲得多少的報酬，晨星認為能夠維持在15%以上，就很有可能存在競爭優勢。從上面的圖可以看到，從2011年至2015年，除了2013之外，星巴克的ROIC都維持在26%以上，也呈現上升的趨勢。

 護城河威脅

連鎖店是星巴克的主要市場，根據2015年的年報指出，公司的連鎖店營收約佔整體營收的92%(即飲料和食品的營收總計)，它在這個市場的競爭者相當地多。

以下的連鎖店，是它主要的競爭對手：

• Dunkin Donuts(DNKN)

以甜甜圈聞名的Dunkin Dounts也積極地想搶攻咖啡市場，因此它的策略也聚焦在持續研發新型的飲品，並積極地建立咖啡文化。目前在世界各地共有11,750間Dunkin Dounts的分店，目前正在持續擴展當中。

• 麥當勞（McDonald’s, MCD-US）(McDonald’s, MCD)的McCafe

延申原本的麥當勞品牌，販售價格較星巴克低廉的咖啡。希望能夠提供大眾平價的咖啡選擇。

• 新創公司藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)

憑藉著對咖啡豆原料的堅持，以及對製作過程的講究，近年來它在美國掀起了一陣旋風。被稱為“咖啡界的蘋果（Apple, AAPL-US）”的藍瓶咖啡目前在美國共計有22間分店，在日本東京則有4間分店。除了實體店之外，藍瓶咖啡也提供咖啡豆郵寄的服務。和星巴克一樣走高價精品咖啡路線的藍瓶咖啡，若未來快速展店，勢必會為星巴克帶來相當大的威脅。

未來展望

• 持續的展店計劃

在最近一期的電話會議當中，公司宣佈將在2017年在美國展店800家。而在2019預計亞洲地區的分店將達到10,000間以上(截至2015年9月27日為止，中國的分店數為1,026間；整個亞洲地區的分店數則為2,452間)。

• 加強客制化

在公司的App以及其他數位銷售管道當中，加強客製化。目前公司僅開放透過e-mail接受客製化訂單，執行長Kevin R. Johnson表示這項策略有相當良好的成效。未來將在數位平台強化客製化的能力，這將能夠為消費者帶來不同的體驗。

• 推出全新的飲品

星巴克以2012年併購的美國茶飲品牌Teavana相關茶飲產品，進軍亞太地區。包括印度，中國都是它的目標。它的策略是將茶飲和星巴克的體驗結合，讓中產階層能夠有新的感受。除了在茶飲這個新開發的領域發展之外，在舊有的咖啡領域，它也持續地創新，在剛結束的2016Q4電話會議當中，星巴克的營運長Kevin R. Johnson表示，新開發的飲料，像是椰奶瑪其朵、拿鐵瑪其朵、Vanilla Sweet Cream Cold Brew等飲品，使這一季美國的同店銷售額成長了1%(共計成長5%)。

• 更改Starbucks Reward的計劃內容

舊的計劃內容是每消費一次，就會獲得1顆星星，集滿12顆星星，就能夠換得一杯免費的咖啡。要升級到金卡會員，則需要30顆星星。而目前的新方案是每花1美元，能夠獲得2顆星星，但是升級到金卡會員的門檻提到到了300顆星星；要兌換一杯免費的飲料，則必須要用125顆星星。星巴克表示，會這麼作的原因是想要減少排隊的人潮。因為在實行舊制計劃的時候，常常會有客戶為了多獲得星星的數量而分開結帳。但這項新計劃執行之後，也掀起了許多反對聲浪。但星巴克的高層，仍對此項新的計劃極具信心，他們認為過去的獎勵計劃，只能使顧客來店裡消費頻率提高，但是透過新的獎勵計劃，能夠帶動銷售額的成長。

• 發展全新的概念店-Reserve Roastery & Tasting Room

為了使顧客的體驗更上一層樓，因此星巴克打造了全新的概念店。首家新型的概念店開在西雅圖，佔地15,000平方英呎。在這間外觀看來富麗堂皇，不同於一般星巴克的概念店當中，可以看到從咖啡豆的烘培、研磨、沖泡…等一系列的過程。也可以品嚐不同的烹煮方式，所帶來的不同咖啡味覺。公司預計將會在世界各地的主要市場建立約500間像這樣結合咖啡文化、知識、上等口感於一身的全新概念店。這將有助於鞏固星巴克高級咖啡的品牌形象；而單價較高的咖啡，也能夠提高它的毛利。

結論

星巴克憑藉著高品質的產品、舒適的環境、熱情的員工和忠誠計劃，成就了它的品牌。它至今仍是連鎖咖啡店當中的龍頭。但它並不因此而停滯，除了設立新的概念店來鞏固它的高級咖啡形象之外，也透過客製化飲品、推出新的茶飲品牌試圖滿足消費者的多變的需求。此外，它也向新市場–中國進軍，這可能會成為它的下一波成長動能。

但也有一些要注意的事項是需要持續觀察的，像是：

• 大舉擴張的Dunkin Dounts和McCafe是否會威脅星巴克的地位？新起之秀藍瓶咖啡是否有機會大舉擴張，奪走星巴克的市場份額？
• 近期的同店銷售成長率的減緩，是否會成為常態？
• 咖啡豆的價格上漲，可能會對星巴克的毛利造成影響。
• 未來經濟情況若有轉變，消費者可能會不願意負擔從星巴克得來的小小奢華享受。

參考資料：

• http://www.books.com.tw/products/0010064462
• https://www.stockfeel.com.tw/%E6%98%9F%E5%B7%B4%E5%85%8B%E4%BB%A5%E6%BF%80%E5%8B%B5%E5%88%B6%E5%BA%A6%E5%B8%B6%E4%BE%86%E5%93%A1%E5%B7%A5%E5%BE%AE%E7%AC%91/
• http://www.investopedia.com/articles/markets/101315/who-are-starbucks-main-competitors.asp
• 晨星報告
• https://bluebottlecoffee.com/cafes
• http://fortune.com/2016/02/23/starbucks-rewards-program-changes/
• http://myvanlife.com/2015/04/06/%E8%A5%BF%E9%9B%85%E5%9C%96%E5%92%96%E5%95%A1%E9%A4%A8-%E5%9C%B0%E7%90%83%E8%A1%A8%E9%9D%A2%E6%9C%80%E5%A4%A7%E7%9A%84%E5%92%96%E5%95%A1%E9%A4%A8%EF%BC%8C%E6%98%9F%E5%B7%B4%E5%85%8B%E5%85%A8/

The post 尋找美股護城河—咖啡的最佳代言人–星巴克 appeared first on StockFeel 股感.

財報資訊─損益表

• 營業收入

旗下的兩個品牌：NIKE在這一季達到了77億美元，成長了4%，排除匯率因素約成長了12%；Converse銷售額則為398百萬美元，排除匯率因素下降約5%，營收減少的主要地區為歐洲。

若以地區別來看，成長最高的是中國市場，營收約成長28%，佔總營收約12%；佔營收比重最高的仍是美國，約為總營收的46%。若以項目來看，成長力道最大的仍然為鞋子，較去年同期約成長16%，鞋子銷售量的增加，也帶動了營業毛利的上升。

• 營業毛利

較上期增加了50個百分點，來到了45.6%。雖然生產成本以及匯率造成了營業成本增加，但是較高的訂價仍帶動了毛利率的上升。，顯示透過明星代言球鞋的確能夠達到效果，能帶動毛利率的推升。

• 銷售及管理費用

本期銷管費用為26億美元，較上期增加5%，主要是因為固定的營運成本增加了。因為Direct To Consumer(DTC)部門的持續成長，因此投入較多的資源在營運的基礎建設。這些基礎建設是為了未來的營收成長做準備，也屬於對未來的一種投資。

• 其他收入/支出

約為34百萬美元(支出)，主要是在西歐有利的法律判決所產生的利益和匯兌損失相抵消。這些則是屬於短期對淨利的影響。

• 淨利

綜合上述因素而使得本期淨利上升約20%，為785百萬美元。而稀釋的每股盈餘本季為0.9，增加了22%。可以看到主要推升淨利的是營業收入以及毛利率的成長。

資產負債表

• 存貨

截至本季末的期末存貨為46億美元，較去年期末增加了11%，8%來自於NIKE存貨批發量的增加，較高的存貨生產成本以及DTC部門的營業額成長。

• 現金及短期投資

本期期末現金為61億美元，較去年同期成長14億美元。主要因為負債的增加、從第三方收到外匯避險工具的抵押品以及淨利的成長，抵消了股票購回、投資於營運資金以及發放股利的影響。

未來訂單

從2015年12月至2016年4月份的未來訂單較去年同期增加15%，若排除匯率影響的話，約成長20%。顯示未來5個月，Nike的營收能夠保持持續成長的動能。

股票分割

在11月19日宣告的股票分割，將A股以及B股由一股分割成兩股。預計在2015年12月24日使用分割後的金額開始交易。

※ 更詳細的Nike介紹：
● 經營策略篇─為Nike創造價值的核心秘訣
● 經營策略篇─站在科技平台上的Nike將跑得比你更快
● 更詳細的財報介紹─NIKE財報分析

參考資料：
http://s1.q4cdn.com/806093406/files/doc_financials/2016/q2/NIKE-Inc-Q216-Press-Release_FINAL.pdf

The post 財報動態─NIKE Q2 2016 appeared first on StockFeel 股感.

損益表相關數據 

• 本期營收較去年同期成長14%，從419.4萬美元成長至479.7萬美元，主要增加來自於網站銷售的增加，當季網站銷售為89.3百萬美元，約成長16%，而店面銷售約成長6%。
• 本期的毛利率有下滑的情況，從去年同期的50.33%下滑至46.86%
• 也因為毛利率下滑以及營業費用增加，而導致本期的淨利減少，減少的百分比約為12%
• 本期淨利減少連帶影響每股盈餘的變動，從去年同期的0.42降至0.38。

現流表

本期的現金及約當現金較去年同期少了約230.2百萬美元，從現流表當中可以看出主要是因為存貨增加約106.7百萬美元，今年的存貨與去年相比，約成長了71%，但今年的營收較去年營收僅成長了14%，宜注意是否有存貨滯銷的情況產生。

未來展望

公司預期第四季營業收入將落在670~685百萬美元之間，和去年同期相較，預計成長11%~14%。每股盈餘則約落在0.75~0.78之間。

而2015年整年的營收預估則為20.25至20.4億美元，預計整年度成長率約落在13%~14%之間，每股盈餘則約落在1.81至1.84之間，若再加上稅及利息調整項目，約為1.78至1.81。

※ 更詳細的lululemon介紹：Lululemon財報分析

資料來源：http://investor.lululemon.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=946223

The post 財報動態─Lululemon Q3 2015 appeared first on StockFeel 股感.

損益表相關數據

今年度Q1的EPS為1.09，低於去年度的1.12，主要原因如下：

營業收入

匯率：第一季因為海外某些國家，特別是加拿大、墨西哥以及南韓的貨幣較弱勢的關係，對財務報表產生約4千2百萬的影響，每股盈餘影響約0.1元。若以地區別來看，第一季較去年同期相比的成長比率如下：

第一季的銷售金額較上年度減少百分比依地區別來看如上，減少主要是受到油價以及匯率的影響，若排除上述原因，實際成長百分比如下：

管理費用

• 員工股票獎酬費用：員工股票獎酬費用多了3千6百萬，每股盈餘影響約0.05。獎酬發放主要是針對年資滿25, 30和35年的員工。在這一季受到員工年資達到標準的人數增加，以及股票價格上漲的因素影響，而使得獎酬費用提高。因此在今年度的第二季、第三季以及第四季，也將會因為獎酬費用的增加而使每股盈餘減少0.01至0.02元。
• 法令相關費用：第一季認列了不常發生的，約2千2百萬法令相關費，約影響當季保留盈餘0.04元。
• IT現代化：IT現代化的費用，像是使用新的系統以及相關的折舊費用估計約使管理費用增加了2千萬元，約影響保留盈餘0.03元。
• 去年法律協議：去年度第一季認列了法律協議利益約1千7百萬，約影響保留盈餘0.03元。
• 聯名卡的轉移：美國的Costco將在未來改成與花旗及Visa銀行合作聯名卡。和美國運通（American Express, AXP-US）的合作在11月22日中止，原本從美國運通所獲得的新辦卡獎金減少也連帶使Q1盈餘約減少1千5百萬，每股約0.02元。

上述六點原因約影響每股盈餘0.27元。

今年度已完成及未來展望

開店計劃

第一季：已完成，在13個新地點開始營業，包含2個重新遷址、11個新的倉儲地點，其中有7個在美國，1個在加拿大，1個在澳洲，1個在日本，1個在西班牙。

第二季：預計將有2個商業中心將在加洲以及紐澤西開始營業。

整年度預計會有32個新地點開始營業，22個會在美國，3個在加拿大，日本和澳州分別會有2個，英國、台灣、西班牙各會有1個。預計今年度如果這些新據點都開張的話，Costco的總面積將會成長5%，截至第一季結束，約為1,547,000平方英尺。

會員年費收入，較去年的582增加了1千1百萬，約為2%，扣除匯率影響約為6%。舊有會員再續約的比率在美國約為91%，在全世界約為88%。

電子商務

目前在5個國家：美國、加拿大、英國、墨西哥以及韓國已經推出。第一季的線上購物銷量約成長了15%，若扣除匯率的影響，約成長19%。

未來將會持續改善行動App並致力於增加網站購物品項，像是衣服、硬體設備類以及自有品牌相關產品。預計未來在其他國家也會推出電子商務服務。

物流和其他平台上，也和Google Shopping Express、Instacart、Boxt、Jet.com合作。在阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）的天貓上也提供了約200項商品，主要是自有品牌Kirkland的部份。在舊金山以及洛杉磯也開始測試新鮮食物的配送。

股利及股票回購

股利：每季發放0.4元，即一年發放1.6元的股利。
股票回購：在第一季已用1億3千萬購回898,000股的股票，每股價格約為144.88。

※ 更詳細的好市多（Costco, COST-US）財報介紹：以低價高品質成為新寵兒的好事多(COST)財報分析

資料來源：
● COSTCO WHOLESALE CORPORATION REPORTS FIRST QUARTER FISCAL YEAR 2016 OPERATING RESULTS

The post 財報動態─Costco Q1 2016 appeared first on StockFeel 股感.

產業現況

電子商務
根據eMarketer的報導指出，電子商務的營收在2015年預估為1萬6千億美元，每年可能成長13.3%~至21%，預估至2018年，將成長至2萬5千億美元。

雲端運算
根據Global Industry Analysts 的研究報告指出，在2020年，雲端運算服務將會達到3360億，其中以全球基礎架構雲端服務(I-a-a-S)的成長會最快速約為年增23.2%。而Gartner的研究則指出，Iaas的市場成長率，預估從2014年至2015年將會有32.8%的成長，在2015年將會達到165億。而從2014年至2019年的年複合成長率則約為29.1%。

Amazon的優勢
在近來的年報，可以看到除了今年最新的給股東的信之外，還附上了1997年給股東的信。或許Amazon是想要表達，從1997年到現在，企業經營的理念一直沒有改變，也是因為這三個重要的理念，能夠讓Amazon完成它的鴻圖大業。

• “長期”的重要性
  Amazon認為，惟有長期投資以及擴張，才能夠長期位居市場的領導地位，因此它重視的指標，並不是每期成長的營收成長率而是自由現金流量。主要的原因是因為要大幅度的投資，需要有充裕的資金。持續大幅度地擴張，讓Amazon不管是在物流或者是網站基礎建設當中，都取得領先的地位，因為在這些領域的深耕，也讓它成為了今日電子商務以及雲端服務的一方霸主。

• 聚焦於消費者
  帶給消費者比實體商店更多的選擇，並不斷改善消費者的購物體驗，像是推出Prime會員以及一鍵購買服務，這些服務不僅讓消費者有好的購物經驗，也讓他們更願意回流，並進一步成為Prime會員，除了購物外，會費也成為了另一筆重要的收入來源。

• 基礎建設
  Amazon大舉擴張人力、資料中心。而AWS原本是協助零售商的一個平台，後來開放給一般企業使用後，也成為了Amazon其中一項強勁收入的來源。

從這些重要的理念當中，我們可以知道Amazon的成功，並非偶然。它的「動機」是打造高度成長並處於領導地位的企業。抱持著長遠的投資比每年成長的獲利更重要的經營理念，才能夠在這20年間，打造出無人能及的領導地位。從Statistic的資料當中顯示了在2015年第二季各個國家上網的人口當中，曾經使用網頁以及App造訪Amazon的比例如下：

我們可以看到在這些重要的國家當中的比例都滿高的，在上述這些國家當中，只有Canada，Amazon的網站流量排名是第6名，其他國家都在前五名之內。

主要業務內容

電子商務平台
目前在Amazon平台上販售的商品分成三種：

• Ships from and sold by Amazon.com：Amazon的自營商品，表示這項產品的賣方就是Amazon。
• FBA(Fulfillment by Amazon)：表示商品來自於第三方賣家，但由Amazon負責配送代銷，因此也適用於Prime的優惠。
• Ships from and sold by 第三方賣家：第三方賣家僅在Amazon刊登商品，出貨仍由原賣家負責。

其中以FBA成長得最快速，據Amazon發佈的新聞顯示，在2014年Amazon全球所賣出的東西中，約有40%為FBA，第三方賣家約有2百萬人，在2014年內銷售出約20億件的物品。Amazon所佈局的物流系統，再加上Prime的威力，讓賣家以及買家在Amazon有高度的黏著度。

Amazon Prime
Prime指的是消費者如果繳交一年99元的年費(美國)，有數百萬件的商品可享免運費兩天內送達，甚至有部份地區可以做到一天內到貨。在美國以及特定地區的Prime會員能夠觀看免費的串流電影以及影集、聽音樂……等。Amazon所採用的策略是增加消費者申請Prime的誘因，如果能使更多人申請Prime，則消費者越有機會在網站上買東西，這樣就能夠帶動Amazon的營收成長。根據Consumer Intelligence Research Partners顯示，在美國約有4千萬名Prime會員，平均每人消費金額為1500美元，較非Prime會員的625美元足足高了一倍之多。

AWS
今年開始揭露的AWS營收，是它股價推升的主因，根據德意志銀行的預估，在2017年AWS的營收將會達到160億美元，目前AWS和它的競爭對手差距甚遠，營收約是它的主要競爭者Microsoft的Azure的6倍之多，公有雲的使用率也較Azure高出一倍，這也顯示出了Amazon的遠見，長遠的投資在未來將能夠獲得回報。

Amazon財報

用基本面來投資，可能無法抓住Amazon的漲勢，因為Amazon現在價格能夠達到那麼高的主因，是投資人對未來的期待大過於過去的財報結果，但我們也能夠藉由Amazon的財報資料當中，看看它在企業當中重要的三大活動所採用的策略為何。

營業活動

從近年來的損益表以及資產負債表當中的流動資產以及流動負債我們可以看到營業活動的情況如何：

從它的營收成長率來看，可以看到它每年的成長率約落在20%至40%，平均落在30%左右。它的毛利率也在2012年開始有較大幅的成長，根據2013年的年報顯示，主要成長的原因是因為服務收入的增加，像是對第三方賣家所收取的服務費用，以及來自AWS的營收，因為這些收入的毛利較高，佔總營收的比例提高了，而推升毛利率。過去的大幅投資，開始發揮經濟規模的效益。

從近年來每季的營收可以看到2015的營收成長力道仍然十分強勁。

而從它的營收組合來看，可以看到主要的營收還是來自於美國，相較於其他國外，成長率最高的也仍然在美國，從2014年Q3至2015年Q3美國的營收成長約為26%；其他地區則僅3%的成長。而AWS則是成長了70%。

接下來看到的是營業費用的部份：

營業費用的支出主要分為三項，代銷費用、行銷費用、科技與內容。代銷費用指的是幫第三方賣家銷售商品所發生的費用，行銷費用指的則是各種行銷方式所產生的費用，像是在其他線上頻道播放廣告、搜尋引擎等等。而科技與內容指的則是平台的維護、AWS相關的費用。從營業費用當中可以看出Amazon賺得多，也選擇花得更多，擴張fufillment center、AWS都帶來更高支出的營業費用，因此它的營業利潤率非常地微薄。

如果再加上利息費用的話，可以看到2013年以及2014年的淨利率近乎為0，大幅擴張所舉債的利息費用，更使利息保障倍數成為負值。

但看到它的營業活動淨現金流量還是呈現逐期成長的趨勢，主要造成虧損的原因其實是因為大舉擴張資本支出產生折舊費用的影響。

投資活動

從投資活動現金流量可以看到支出最高的仍然是資本支出：

而從資產負債表當中，可以發現主要的增加項目仍為固定資產，像是建設物流中心、雲端基礎建設，都屬於固定資產項目之下，持續不斷的投資在這些設備上，也讓它能夠有越來越大的規模。雖然過去也有買回自家股票，但是金額並不高。

融資活動

從融資活動可以看出它的主要現金流量來源並不是借款，主要還是來自於營業活動所產生的現金流量。

結論

不斷進行資本擴張，將重點放在長遠將來的Amazon，雖然每年的淨利並不高，甚至，但是股價卻一直不斷地創新高，也代表Amazon採用這樣策略得到市場的認同。這樣的投資是否能在未來能夠收回豐碩的成果，讓Amazon能夠創造高額的利潤？或許只有等待Amazon所謂的長期才能證明了。

參考資料：

1. 《Retail Sales Worldwide Will Top $22 Trillion This Year》
2. 《CLOUD COMPUTING SERVICES – A GLOBAL STRATEGIC BUSINESS REPORT》
3. 《Gartner Says Worldwide Cloud Infrastructure-as-a-Service Spending to Grow 32.8 Percent in 2015》
4. 《Cloud Computing Trends: 2015 State of the Cloud Survey》
5. 《Amazon Sellers Sold Record-Setting More Than 2 Billion Items Worldwide in 2014》
6. 《Wall Street believes Amazon has a $160 billion business under its roof》
7. 《Amazon Prime Hits New Highs》
8. MIC研究報告

The post 電子商務與雲端運算霸主─Amazon appeared first on StockFeel 股感.

在2015年10月22日，Alphabet公佈了第三季的營收後，因為這期強勁的營收成長了13%，因此讓當日的股價上升了10%。主要的營收成長來自於行動裝置廣告以及Youtube平台的廣告成長。巨額的瀏覽量成為了Google的無形資產，並轉化為收益，讓Google能夠持續不斷地成長。接下來我們來介紹這兩個產業的未來趨勢各會是如何：

行動裝置廣告市場

根據eMarketer的資料顯示，在美國，未來使用在行動裝置上的廣告將會越來越多，預估到2019年，會成長至65.87億美元，約為2015年的2.3倍，約佔整個數位廣告市場的72%。

影音廣告市場

根據Business Intelligence的資料顯示，到2020年，影音廣告的收益將會從2015年的4.9億美元成長至13.3億美元，約成長2.7倍，未來還有相當大的成長空間。

Google的優勢

Google在搜尋引擎上和影音平台上主要的優勢是大者恆大，Google先將搜尋引擎建立地十分完善，能夠讓所有的使用者都能夠找到它想找的東西之後，消費者就再也離不開它了，因為心中已經有一個想法形成，想找什麼，Google就對了。另外，也透過自製方便快速的瀏覽器Google chrome，讓消費者易於使用。在行動裝置上，Andriod平台也因為非蘋果（Apple, AAPL-US）以及windows的智慧型手機普及而讓許多人必須要綁定Google的作業系統，因此讓Google的平台更為普及。

在Youtube上也是一樣的概念，如果想要找什麼影片，Youtube上面有那麼多的影片，應該可以找到自己想要的，這種概念，讓Google改變了瀏覽網站的路徑，成為所有網站的入口網站；而Youtube則成為所有影片的入口網站。因此也讓他們得到非常高的市佔率：

• 搜尋引擎的市佔率

根據netmarketshare的資料顯示，以全世界來看，Google的市場佔有率是最高的，在全世界約有69.24%的市佔率。而根據eMarketer的資料顯示，總收益約佔55%，在搜尋廣告收益上得到了超過全球一半的收益。

• Youtube的市佔率

根據dreamgrow的資料顯示，在2015年9月，美國的社交網站中，Youtube排名第二，僅次於Facebook，約有21.86%的市佔率，從瀏覽量來看，也排在Facebook之後，是全世界的第3名。

Google的組織劃分

詳細的各個單位在作什麼，可以參考一夜之間，Google怎麼突然變成了“大賭投資-Alphabet”？

對於新公司Alphabet來說，Google就像金牛，供應著充足的現金流，以讓其他的事業個體能夠成長茁壯。而其他的事業體，就像明日之星，有可能在未來也會變成金牛，為Google帶來爆發性的成長。在Google變alphabet，背後的10個野心這篇文章當中，也提到了這些事業體目前正在發展當中的先進科技。從這些先進科技當中可以看出Google具有多元且先進的思維，要成為世界科技的領頭羊，這些研發能夠帶領Google往未來的世界邁進。

Google的財報表現

本業：

營業收入

可以看到Google的年營收成長率約落在19%~29%之間，成長率有下降的趨勢。而毛利率約落在60%至65%之間。

而從最近的每季營收以及季營收成長率來看，可以看出2015年的成長已經較先前趨緩，三季的成長率約落在11%至13%之間。

從營收組合當中可以看到，Google主要的收入來源是自己的網站，像是Google搜尋當中的adword、Youtube等等從自己網站得到的收入，都列在這裡。在2015年第三季發佈最後財報後，受惠於行動裝置搜尋以及Youtube的廣告收益增加，也使得當期的股價上漲10%。因此在未來，如果要投資Google，可以多注意行動搜尋市場的變化以及Youtube後續的表現。

而Network主要指的則是Adsense—在其他的網站上掛Google廣告所得到的收益。可以看到這個部份每年成長的幅度並不大。

可以看到主要的營收來源是美國以及英國以外的其他國家，可以看到2015年Q3主要營業收入增加主要的來源仍為美國。

營業費用

研發費用約佔營業收入的12%~15%，而2014年有大幅的增加，根據2014年年報可以看出主要是員工和設備相關的費用。

from Google 2014 annual report

像Google這種前瞻科技的公司，通常不太會公開自己最新的研發項目，所以在財報當中看不太出來研發費用到底多花是花在哪裡，除了看財報之外，也可以收集相關的新聞或者是觀察它新申請的專利來看看它將資源花在哪些重要項目，像是在freshpatents就有列出Google的專利。而從銷管費用每年佔營業收入的比率來看，有逐期增加的趨勢：

from Google 2014 annual report

顯示Google仍持續增加花費在打廣告並持續擴張，增添人力。也因為研發費用以及銷管費用的持續增加，而使得營業利潤率從2009年的35%持續減少至2014年的25%。對於競爭激烈的科技公司來說，持續投資於研發以及品牌的認同，對於未來的發展，未嘗不是一件好事。

雖然在營業費用上的花費升高了，但是營收的成長，仍帶動本期淨利逐期上升。

從營業活動淨利金流量和稅後淨利來看，Google不僅僅年年收益逐期成長，營業活動得來的現金流量也是逐年增加，賺得了利潤，也賺到了現金。

不過值得注意的是應收帳款週轉天數有上升的趨勢，在2013年應收帳款週轉天數達到高峰，為68天，而2014年則開始下降，後續仍要觀察週轉天數的走勢。

投資活動

投資活動可觀察企業資源分配的情況，可以看到在2014年資本支出有大幅度的增加，

from Google 2014 annual report

配合2014年的年報說明以及資產負債表當中固定資產的變化，可以看出主要花費仍在持續擴張本業當中，像是生產所需的固定資產、數據中心，還有因為購併取得的商譽，都有顯著地成長。

除了本業內的投資之外，也投資在公司債以及RMBS(不動產抵押貸款證券)當中。

from Google 2014 annual report

融資活動

從融資活動來看，Google已經可以不用透過舉債就可支應現金的需求，並開始償還債務，甚至開始買回自家公司的股票，表示從營業活動賺取的現金流量十分充裕，因此近年來手頭上的現金也較先前充裕許多。

從歷年來的每股自由現金流量以及每股盈餘也可看出呈現年年持續上升的趨勢。

結論

從Google歷年來的財報數字成長，可以看出它的成長力道強勁，而在網路產業高度競爭、變化速度快的狀況之下，Google是否能夠抵擋其他強勁的對手，如Facebook的競爭，是需要考量的，未來的世代，將會走向行動世代，究竟誰能持續在手機上獲得消費者的青睞，就讓我們從新聞當中，持續觀察下去。

參考資料：

• 《Google is Now Part of a New Company Alphabet》
• 《Mobile Will Account for 72% of US Digital Ad Spend by 2019》
• 《Google Will Take 55% of Search Ad Dollars Globally in 2015》
• 《Top 10 Social Networking Sites by Market Share of Visits》
• netmarketshare.com

The post 大者恆大的搜尋引擎─Google Alphabet(GOOG) appeared first on StockFeel 股感.

根據《Ad Age》的報導指出，在美國2016年廣告主花費在數位廣告上的金額，將會超過花費在電視廣告上的金額，並在2019年將會達到103億，約佔所有廣告費用的36%，年成長率約為12%。

在這樣的趨勢下，勢必能夠提高社群媒體的廣告收入，讓我們來看看目前各家社群媒體的競爭情況如何：

根據《DreamGrow》的報導指出，從2008年至現在，最多人用的仍是Facebook，在2015年7月份，Facebook在社群媒體的市佔率當中約為45.6%，接下來是YouTube，約佔21.5%, 可以看出目前Facebook仍穩居社群媒體的龍頭。

以下是在2015年11/4，FB的CEO Mark Zuckerberg更新最近的社群數據如下：

究竟Facebook有什麼樣的優勢呢？

• 用戶的黏著度
  目前Facebook是最多人使用的平台，透過朋友、客觀媒體或其他認識的人分享，能夠藉由用戶的黏著度，將資訊散播得更快。
• 目標族群明確
  在Facebook裡有許多的社團以及粉絲專頁，用戶可以選擇自己有興趣的主題，透過這種方式，可以將產品賣給最需要的人，而不像一般的傳統廣告，無法針對特定的目標族群。

Facebook 的業務內容

• Facebook
  目前世界上最大的社群平台，用戶持續成長中，從底下的圖可以看到使用者持續增加中。

截至第三季為止，DAU的年成長率約為17%；MAU則約成長27%。因為市場已逐漸飽合，因此Facebook也積極開發新市場，像是印度以及中國，希望能夠再有高度的用戶成長。

而聚集了這麼多人之後，就是開始做生意的時候了，Facebook主要提供的廣告有在個人的塗鴉牆上的贊助，版面固定式的廣告，還有在影片最後加上購買選項，和店家的購物車系統。

• Instagram
  根據statista的資料顯示，在2015年8月份，Instagram的活躍用戶約有3億人，提供多種濾鏡以及方便上傳的特性，吸引了許多年輕人的目光。
• What’s App
  在2014年Facebook用190億(40億現金，120億股票)買下What’s App後，用戶仍持續攀升中，從收購後到2015年的九月，每月活躍用戶成長了一倍，從4.5億人成長至9億人。

• Oculus
  主要開發產品為虛擬實境VR頭盔，虛擬實境被FB的CEO Mark Zuckerberg認為是未來的平台，雖然目前公司仍未開始販售產品，但一但開發成功，商機不容小覷。
• Parse
  是一個雲端開發平台，經由這個平台，能夠讓程式開發者輕鬆地跨平台開發程式，並在2015年3月25日的F8開發者會議當中釋出Parse for IoT，提供物聯網的軟體開發套件給開發者進行使用，顯示Facebook有意想要進軍物聯網市場。
• Onavo
  主要的業務有兩項：一項是最佳化iOS系統以及Andriod系統的電量以及app的效能，還有提供行動應用程式開發者有關開發程式的數據分析，運用這項數據能力分析，應該能夠幫助FB在行動廣告上提高收入。

本業—營收

可以看到不管是每年的營收或都是每季的營收都逐期地在上升，每年的成長率也是相當地高。

而它的營收來源，主要包含兩個部份：

• 廣告：主要指的是在FB應用程式當中的廣告，有兩種計價方式，一種是採點擊次數(CPC)，另一種則是瀏覽次數(CPM)。點閱收費是依照消費者點擊的次數來收取，而瀏覽次數的廣告成本是固定的，每曝光千次的費用是多少。而FB則是用競標的方式，用出價的高低來決定它要刊登哪一則廣告，以及最後需要收取多少廣告費用。
• 付款以及其他：當消費者向開發者買東西的時候，FB會向開發者收取一些手續費。

從地區別來看，主要的收入來源仍是美國，接下來是歐洲，再來是亞洲。

可以從平均每人收益看到美國的平均每人收益是最高的，幾乎是其他國家的好幾倍。

這些營收的主要來源還是來自於FB應用程式當中，根據eMarket資料顯示，在2015年Instagram的行動廣告營收，只佔總營收的3.7%，但預計至2017年會成長至10.6%。

銷貨成本：FB的銷貨成本主要指的是數據中心的相關營運費用，像是折舊、租金、寬頻費用以及營運人員的薪資等等。

本業—研發費用

從研發費用當中可以看得出來，在2014年增加了許多，據年報指出主要是因為股份基礎獎勵的增加而使得當年度的研發費用增加。

而在2015年的第一季以及第二季也增加地相當多，在2014年的年報當中有提到，從2015年開始會增加雇用軟體工程師。像這種資源的投入對一個軟體公司來說是必要的，不僅能夠使軟體更好，同時也能夠開發新功能創造營收。

from 2014 FB annual report

從業外的部份可以看到主要是利息費用，但是佔的比重也不高，淨利率除了2012年研發費用因為補認列了2011年股權基礎獎勵而使得淨利率只有1%之外，剩下的年份約落在18%~23%間。

除了損益表之外，現金流量表當中的營業活動以及資產負債表當中的流動資產以及流動負債，可以看出企業的經營狀況：

從營業活動現金淨流入與淨利的比較可以看到每年的現金淨流入都有逐期地增加，主要差異比較大的是因為應收帳款的增加。此時可以用應收帳款週轉天數來評估公司的應收帳款，究竟是因為營收增加，還是應收帳款有收不回的現象：

從週轉天數來看，可以知道從2012年後收款效率已逐漸提升。因此我們可以知道公司的營業活動狀況方面十分良好。

投資活動

投資活動可以顯示出企業的資源分配，把賺到的錢或者是借來的錢花在哪裡。

從投資活動現金流量當中可以看到，最主要的是花在投資，而它的投資項目，並不是股權投資，而是政府公債以及公司債的投資。

在2014年，則花了許多的錢在併購，像是對Oculus VR以及what’s app的併購，約有48億美元是以現金的形式，這也對Facebook的未來有相當大的助益。

融資活動

可以看到還處於成長期的FB，主要的籌資方式，仍使用股權籌資，而在2014年籌資的幅度就大幅地減少了。

結論：

從產業的數據以及財報的數據來看，FB仍處於成長期，目前在社群媒體有許多公司百家爭嗚，但FB無疑是該產業的龍頭。但要小心的是目前的本益比約為105倍，PEG約為1.34的情況下，勢必要有高度的成長才有辦法帶動股價的上升，因此持續追蹤每季的營收是必要的，另外雖然短期之內還沒有看到能夠擊敗它的競爭對手，但是還是要持續注意用戶的活躍性，會不會被新崛起的社群擊敗。

資料來源：
1. 《Digital to Overtake TV Ad Spending in Two Years, Says Forrester》 http://adage.com/
2. 《Top 10 Social Networking Sites by Market Share of Visits》http://www.dreamgrow.com/
3. 《Facebook Buys Mobile Data Analytics Company Onavo, Reportedly For Up To $200M…》http://techcrunch.com/

The post 15億人每月會閱讀的書—Facebook appeared first on StockFeel 股感.

提到雅詩蘭黛這個品牌，就不得不了解公司的創辦人—Estee Lauder夫人。她緊抓每次機會所創造的雅詩蘭黛傳奇，使雅詩蘭黛的聲名遠播。

而在1946年創立的雅詩蘭黛集團，距今已有69年的歷史，如何以老字號在時尚彩妝界仍佔有一席之地？雅詩蘭黛為自已注入年輕DNA，品牌年輕化，使雅詩蘭黛能夠再走下一個69年！

接下來讓我們從財務報表中回顧這十年來它的表現如何。

首先看到的是損益表：

可以看到從2009年至2010年這段期間從負成長轉正，並在2010年5月因為取得了smashbox這個品牌，而使2011年的成長率達到最高峰，而從2013年後成長率則開始趨緩，甚至在2015年成長率轉變為負的。

而如果以產品類別來看，佔總銷貨收入最高的是保養品，再來是美妝，接下來是香氛、髮品以及其他。其中保養品在2015年呈現衰退的趨勢。

以地區別來看，最主要的市場是美國，接下來是歐洲，最後則是亞洲。在2015年這三個地區都有下降的趨勢。

從L’oreal annual report當中可以看出最大的五間美妝保養公司為L’oreal、Unilever、Procter & Gamble、Estee Lauder和Shiseido。

From 2014 L’oreal annual report

接下來讓我們來看看世界上最大的5間個人美妝保養品公司在毛利率上的表現如何：

其中的Unilever從2012年至2014年因為財報未揭露銷貨成本或營業毛利，因此無法得出它的毛利率，排除這個因素外，在2010年至2014年，雅詩蘭黛的毛利率都高於其他的公司。

接下來看到的是營業費用的部份：

可以看到因為毛利率的提升以及營業費用的控管得宜，帶動營業利潤率的增加，從2009年的10%，至2015年已提升至15%。

再來是營業外收支的部份：

可以看到主要的營業外支出是利息費用，但相較於稅前息前的淨利來說，利息費用所佔的比重並不大，只有在2009年以及2010年利息保障倍數小於10倍，但其他年度則介於12倍至30倍之間。在2013年至2015年淨利率則提高到了有10%以上的水準。

再來是現金流量表的部份，首先看到的是營業活動現金流量：

從營業活動現金流量佔淨利的比率來看，公司的淨利的確是有為它帶來對等的現金流入，其中減項佔最高的是存貨和應收帳款這兩項。是否代表存貨和應收帳款周轉無效率？讓我們由存貨周轉天數與應收帳款周轉天數來看看效率如何：

可以看到存貨週轉天數從2010年開始持續走揚，表示一批存貨要賣掉需要更長的時間，在時尚彩妝產業這個情形是需要關注的，因為過季了之後存貨的價值就顯得沒那麼高了。而應收帳款週轉天數則比較穩定，約在35至47天間徘徊。

接下來看到的是投資活動現金流量：

可以看到公司每年較大額的投入是資本支出的部份。而2011年其他投資活動較高，主要是取得smashbox所支出的現金；在2015年的投資活動較高，則是因為取得了GlamGlow，另外從2015年為了資產配置，公司也開始進行投資活動：

主要的投資項目如下：

最後看到的是融資活動現金流量：

可以從融資活動現金流量看出公司每年幾乎都的支付現金股利以及購回自家股票。

而每股自由現金流量、每股盈餘以及每股股利的關係如下：

可以看到近年的每股盈餘以及每股自由現金流量都有顯著的提升，而每股股利則是持續穩定地增加。

另外從公司的現金及約當現金來看，也可看出穩定的獲利為公司帶來穩定的現金成長，2015年現金餘額較少的部份是因為公司將部份現金作為投資之用。

接下來我們來看資產負債表，了解它的財務結構。首先看到的是負債比率：

雅詩蘭黛的負債比率在2007年最高，超過了70%，從2008年後就開始逐期下降，而2015年則稍微升高了一些，讓我們來看看它的負債構成項目為何：

可以看到主要的構成項目是應付帳款，接下來是長期負債，最後才是短期負債。

因此我們來進一步觀察應付帳款的週轉天數：

source:guru.com

可以看到應付帳款週轉天數逐期上升，表示欠供應商的錢不用急著還，有更多無息的資金可供利用。

而這麼多的短期負債公司是否有辦法以短期資金支應週轉呢？來看它的短期償債能力：

可以看到不管是流動比率或者是速動比率，都在1以上，表示當下的所有的短期負債都能馬上用公司現有的短期資金來償還。

最後來看看從2009年至2014年它的績效如何？

from 2014 Estee Lauder annual report

可以看到它的表現較s&p500還有同業都要來得好。這裡所指的同業包含了Avon, Beiersdorf AG, L’oreal SA, LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton S.A, P&G和Shiseido。

結論：雅詩蘭黛近年來的成長，主要靠取得其他品牌以獲得高成長率，在2015年開始出現負成長，僅管如此，公司的現金流量還是穩定地增加當中。因為有足夠的現金，因此能夠作投資以及在未來取得其他小品牌來增加營收。究竟會帶來多大的效果，就只能從未來發佈的財務數字來觀察了。

The post 高毛利的彩妝保養大師-雅詩蘭黛(EL)財報分析 appeared first on StockFeel 股感.

而騎重機最重要的一件事情，莫過於有志同道合的夥伴能夠一起行動，一同體驗。善於行銷的哈雷，也知道這件事的重要性，Harley-Davidson的社群行銷術，凝聚了顧客對品牌的向心力，一直到現在，哈雷的精神仍然不滅，這就是它品牌最有價值的所在!

接下來讓我們由財務報表當中的數字來一窺哈雷近十年來的發展：

首先由損益表開始看起

由損益表中可以看出在2006至2009年的營收都呈現負成長，尤其是在2009年受到金融海嘯的影響最大。而從2010年後則開始逐漸回升，約有2%至9%的成長率。

而從2014年的營收比重可以看出主要的銷售額大多來自於機車的銷售。

From 2014 HOG 10-k

而主要的收入來源仍為美國，約佔64%。

From 2014 HOG 10-k

而在美國601cc以上的機車市場近三年的市佔率約為53.3%~54.9%。

毛利率的部份，2009年金融海嘯曾經跌到只有30%，但從2010年後開始有大幅回升，近2年的毛利率皆為39%。

接下來看到的是營業費用的部份：

可以看到2008年雖然營業收入下降了，但是營業費用卻不增反減，主要是因為當年度取得了一間私人摩托車製造商—MV 使得研發費用增加，以及當年度因為組織結構的調整，營業費用增加了工廠停工，人力減少計畫的相關費用。

from 2008 HOG 10-k

接下來看到的是業外的部份：

可以看到主要的項目是利息費用，但是對於淨利來說，佔的比率不算太高。

而淨利率的部份從2009至2014年有逐漸回復，但仍未達到金融海嘯前的水準。

再來看到的是現金流量表

先從營業活動現金流量表開始看起：

從上圖中可以看到，在2008年至2010年這段期間的營業活動現金流量和淨利呈現較不一致的變動。讓我們來看看是什麼樣的原因造成這樣的差異：

From HOG 10-K

從財報中可得知差異主要是因為應收帳款證券化交易型態改變而調整分類，有一部份移至投資活動現金流量因此造成現金流量的異動。

接下來看到的是投資活動現金流量：

從上圖可以看出投資活動中的investment受到證券化交易分類的影響從2009年後也開始有大幅度的變化。

接下來看到的是融資活動現金流量：

可以看到公司每年都會支付股利以及買回自家公司股票。每股股利與每股盈餘的關係如下：

再來我們從資產負債表來看看它的財務結構：

從圖中可看到從2005年至2008年負債比率急速上升，2009年高達77%，而從2010年開始緩慢地下降。像汽機車這些重工業的特性就是負債比率會比較高，因為要建造汽機車需要大額資本投入。

從上圖的負債結構也可以看出它最大的負債是長期負債。雖然它的長期負債比率很高，但從損益表當中的利息費用和稅前息前淨利比率看來，不至於有太大的問題。

最後來看看它的績效如何：

從圖中可看出mz 2010年至2014年哈雷的績效是較S&P500以及S&P MidCap 400來得高。

結論：

哈雷近年來一直維持著小幅度的成長，主要市場以美國為主，但是2014年在美國601cc以上機車市場的市佔有下降的趨勢，因為重機並不是必需品，未來是否能持續有成長的動能，主要仍會受到景氣的影響，以及對此品牌喜好是否持續。如果要擴展其他國家市場，強烈的美式風格，能否打動其他國家消費者的心，也是一個需要觀察的地方。

The post 美國重機文化的代表-哈雷機車 財報分析HOG appeared first on StockFeel 股感.

Costco與其他量販店最大的區別在於它的會員制度。Costco打造量販俱樂部，集結會員制度的力量來創造更大的效益！

首先先從損益表來看它的獲利能力：

營業收入的部份如下

Costco的營收收入主要分成2項，一項是銷售商品的收入，另一項是會費收入，從上面的圖中可以看出除了2009年受到金融海嘯的影響外，其餘年度成長率維持在5%以上。

而從店數的成長率和營收的成長率來看，營收除了因為店數成長而成長外，銷售額也是的確有提升的。

如果扣除會員費用收入的部份，毛利率每年都維持在13%，顯示公司政策一直沒有改變，持續用低毛利、便宜的價格來吸引顧客，而這樣子的方式的確能夠吸引顧客，會費收入以及會員人數都有顯著的成長。

接下來看到的是營業費用的部份：

營業費用和營業收入呈現正向的關係，可以看到公司對於營業利潤率有嚴格的掌控，只有2007和2009是2%，其他年度都是3%。

再來是業外的部份：

從圖中可以看出營業外收支的金額佔的比重並不高。可以看到對於淨利率Costco也有嚴格的控管，每年都固定在2%。

接下來從現金流量來看它的賺錢能力：

從營業活動現金流量可以看出Costco不僅有穩定的淨利，也從營業活動中獲得了許多現金流量。但其中存貨有逐期遞增，讓我們由存貨週轉天數來看看是否有滯銷的情況：

從存貨周轉天數中可以看出周轉天數約在30-34天徘徊，波動並不算太大。而應收帳款變動的部份，或許是因為金額不高，因此被併入其他。也因為賣場多半收現或收信用卡的關係，應收帳款週轉通常不會有太大的問題。

接下來看到的是投資活動的部份：

可以看到公司主要的投資活動花費是購置營業活動所需之固定資產，而公司主要的投資支出則是購買政府以及其他機構的證券：

from Costco 2014 annual report

最後是融資活動的部份：

可以看到Costco每年都有穩定地發放現金股利，並且逐期上升。也會買回自家的股票，但每年金額不一。

而在2013年支付較多的股利，主要是特別股利，在當年度使用借款約35億美元來發放股利。

接下來我們由資產負債表來看它的體質健全程度：

從負債比率當中可以看到它的負債和股東權益相較起來，佔的比重滿高的，我們進一步來了解它的負債成份是什麼：

從負債的結構來看，主要是應付帳款，表示Costco因為營業收入增加，需購買的商品越來越多，因此應付帳款也逐期地增加了。

從應付帳款週轉天數可看出公司可能一直都是採月結的方式，更能確定是因為進貨增加，而非與供應商談條件而累積帳款未付。

而如果短期負債所佔的比重較高，就表示公司需要有足夠的短期償債能力，才不至於發生週轉不靈的現象，因此我們從短期償債能力來看看它的表現如何：

從流動比率與速動比率來看，流動比率都有超過100%，表示短期的償債能力是ok的，而速動比率則介於40%-50%，速動性有稍差一些。接下來看它的績效如何：

從圖中可以看出，從2009年至2014年，Costco的獲利能力較其他同業高，也比S&P 500的報酬率要好。

結論：Costco在過去這十年來的獲利表現不錯，公司也有積極在控管毛利率、淨利率，並每年都有發放現金股利，也有買回自家的股票。而在財務結構上，雖然負債比率稍微高了一點，但是主要都是應付帳款，短期的償債能力不至於有太大危險。展望未來，是否能有進一步成長，端視開店的速度，還有能否吸引更多消費者成為會員，並進一步消費。

The post 以低價高品質成為新寵兒的好事多(COST)財報分析 appeared first on StockFeel 股感.

在《Fortune》雜誌當中財富500排名第262名的Limited Brands，和其他的公司不同，崇尚少就是好的L Brands集團，將公司發展聚焦於重點品牌，並將之發揚光大，造就了不可一世的Victoria’s Secret。

因為公司的重點聚焦，因此能夠全神貫注，並將大部份資源放在Victoria’s Secret身上。讓我們由維多莉亞沒告訴你的成功秘密來了解，Limited Brands究竟是怎麼集中火力，讓Victoria’s Secret搖身一變，成為全球內衣的焦點。

接下來讓我們由過去的歷史財報數據來看看Limited Brands過去的表現如何

首先看到的是損益表：

從營收的趨勢看來，從金融海嘯後的2年成長率較高，主要來自於Victoria’s Secret，而2014年的成長，則來自於Bath & Body Works，在2014年Bath & Body Works的營收約較2013年成長了20%。以下為2014年各品牌的營收比重：

而毛利率從2006年至2011年都有持續的成長，從2012年至2014年則都維持在36%。

最近在美國的服飾業，主要的幾家毛利如下：

扣除零售通路商Ross與TJX後，在A&F、GAP以及Urban這些競爭者當中，L Brands的毛利率排名第二。

接下來我們來看營業費用：

可以看到營業費用的趨勢和營收的走勢大致相同，在2007年有一個非經常項目是因為在當年度L Brands將它的Express賣給了Golden Gate Capital，也把旗下的Limited Brands 賣給了Sun Capital 。

而在2008年以及2011年有其他項目則是因為認列La Senza的無形資產減損損失：

from L Brands 2008 annual report

主要是因為公司評估後認為La Senza的無形資產以及相關的商標的公平市價已經降低，因此認列了商譽以及商標的減損損失。

from L Brands 2011 annual report

在2011年再度認列了La Senza的減損損失，看來La Senza算是L Brands當中表現較不好的一個品牌。而從上圖可以看到營業利潤率從2008年開始上升，表示扣除營業相關成本後，L Brands能夠賺得的錢越來越多了。

再來看到的是營業外收支的部份：

可以看到營業外收支絕大部份是利息費用，因此我們計算了一下它的利息保障倍數，早期因為利息費用較低的關係，因此前三年計算出來的利息保障倍數較高，後來因為利息費用的增加，因此利息保障倍數也降低了，但不至於有被利息壓垮的風險。

最後看到的是淨利率，從2008年後開始逐期地增加了，在2014年達到高峰，為9%，表示企業能夠獲取的利潤越來越高。

接下來我們由現金流量表來看看L Brands的賺錢能力：

從圖中可以看出除了2007年因為存貨的增加而造成現金的減少之外，其餘年度的營業活動淨現金流量都是高於淨利的。而自2011年至2014年的營業活動現金流量來看，並沒有隨著淨利的增加而呈現同等的上升幅度，主要是因為應收帳款和存貨在部份年度有較大的增加，讓我們從應收帳款週轉天數及存貨週轉天數來看看L Brands的效率有沒有變好：

從存貨週轉天數來看，週轉的天數越來越短了，表示企業能夠更快將貨賣出去。另外從應收帳款週轉天數來看，它的天數都在10天左右排徊，主要是因為它的銷售額以2014年為例，約有76%都來自店面的銷售，因此應收帳款週轉的天數較低。

接下來看到的是投資活動現金流量：

可以看到除了2007年因為將品牌賣出有正的現金流入之外，其餘年度的投資活動都是呈現淨流出，從2009年開始流出的資本支出有逐期增加的趨勢。

再來來看資產負債表：

資產負債表可以用來檢視企業的體質狀況。

從上圖來看，它的財務結構比較不好，因為自有資金太少，L Brands的負債比率相當地高，甚至到了2012年及2013年負債比率甚至超過100%，因為公司購回庫藏股，使股東權益變成負的。

而負債的組成項目主要如下：

可以看到L Brands的負債主要購成項目是長期負債，而應付帳款則呈現下降的趨勢。

接下來看看它近年來的表現如何：

從上圖可以看到L Brands的表現較S&P500以及同產業的公司表現都還好。

總結：

從營收的成長來看，Victoria’s Secret的成長率在金融海嘯後已經趨緩，2014年的營收成長主要來自於Bath & BodyWorks，但未來的成長是否能夠持續，是值得注意的地方。另外值得注意的是財務結構未來是否會有惡化的情況。

The post Limited Brands 財報分析 appeared first on StockFeel 股感.

圖片來源：Coty 官網

迄今，Coty已躍升全球香水領導廠商之一，旗下最有名的10個牌子分別是大家耳熟能詳的 adidas, Calvin Klein, Chloé, Davidoff, Marc Jacobs, OPI, philosophy, Playboy, Rimmel 和 Sally Hansen。Coty不只香，還很美，它使用併購的方式，迅速擴大自己的版圖，打造出一個充滿香味的國度。並在2015年7月，用了125億美元收購了P&G底下的Gucci, Hugo Boss和Dolce & Gabbana等香水品牌以及彩妝品牌Cover Girl和Max Factor，使Coty躍升全球第一大香水製造商以及全球第三大彩妝品牌。據Reuters的報導顯示，併購後的COTY，年營收將可達到100億美元的規模。

接下來，讓我們由過去的財報來看看，近年來Coty的成長狀況如何：(以下數字沒有註明者，皆來自NYSE)

首先看到的是損益表：

可以看到從2013年後，Coty的成長率就開始下降，甚至2014年呈現負的走勢。或許是為了挽救成長率，因此選擇在2015年大手筆收購，如果照Reuters的說法，2015年的營收成長將會超過100%。

而根據經濟日報的資料顯示，合併後的Coty，銷售佔比將會從香水55%、彩妝30%以及保養15%調整成以下的比例：

從各地區的比重來看，可以看出，目前歐洲市場是最大，接下來是美國，再來則是亞洲地區。為了進軍大陸市場，Coty也在2011年作出購併TJoy(丁家宜)的決策。其中一個重要的目的是為了靠TJoy的經銷管道來進攻大陸市場的通路。

from Coty 2014 annual report

而Coty的毛利率約在59%~60%，和其他公司同性質的公司相較，毛利率排名約落在中間。但每間公司部門銷售比例不同會影響到毛利率的高低，如果以後有寫到其他公司的話再來補充。

from CSImarket

接下來看到的是營業費用：

可以看到銷管費用從2012年開始，也開始走下坡，或許是因為營收成長開始停滯了而對費用作控管所致。

其中2012年，根據財報顯示因為TJoy和Philosophy的商譽帳面價值有減損的情況，因此當年度的費用相對較高，也使得淨利由正轉負。

而也是因為丁家宜這個品牌，讓Coty在2014年認列高額的商譽損失，其實在Coty收購這個品牌時，丁家宜的營業額已出現走下坡的情況，甚至在2012年的收入已比2011年少了一半。而在2014年6月也暫停銷售丁家宜。

接下來看到的是業外部份：

公司主要的業外費用是利息費用，可以看到從2011年開始利息費用已逐期地減少。再來是現金流量的部份：

可以看到雖然淨利雖然不高，但是加了調整數還有折舊後變高了，主要是因為商譽的減損和折舊因為不影響現金流量，因此將它加回了而造成現金流量的提升。

接下來還可以看到的是因為應收帳款的增加，使現金流量減少了，因此我們來看看應收帳款週轉天數是否有顯著地下降：

可以看到從2012年至2014年，應收帳款週轉天數的確有下降的情形，未來需要觀察是否有持續惡化的情況。而存貨週轉天數則是上升，表示存貨的週轉變快了，效率提升了。

接下來看到的是投資活動的部份：

可以看到資本支出逐年增加當中，其中2011年其他投資活動較高，是因為當年度為取得丁家宜因此而付出大把鈔票。

再來是屬於融資活動的部份：

從融資活動可以看出Coty的主要現金流入來源為借款，在2011年因為品牌併購而借入資金，而在2014年借款也有增加的趨勢。而在2015年時Coty購入P&G旗下的大品牌花費了125億美元，也需要再進一步了解對公司是否會造成沉重的負擔。

另外在2014年的現金流量可以看出，公司從營業活動取得的現金只有537(million)，但是卻舉債買回公司自家股票以及發放現金股利，這對公司來說，並不是一件好事。

接下來我們從負債比率來看看公司的穩健度如何：

從上圖的長期負債與總負債比率以及長期負債與總負債加總股東權益的比率看來，長期負債的比重越來越高，尤其是2014年因為買回了庫藏股之後，負債比率提升了。而從財務槓桿的角度來看，ROE在2014年後已低於ROA，此時舉債較不好是因為需要考慮利息費用的問題，而因為在2015年併購後，收入和業外的組合會與併購前有差異，因此應該要就合併後之ROE以及ROA進行評估。

from Guru

接下來看的是最近公司的報酬率如何？

From Coty 2014 annual report

從上圖中可以看出，從2013年上市到現在，Coty因為營收停滯不前，因此股價與S&P500相較並未隨著大盤成長，績效相較於其他競爭者而者也較差。為了擴大版圖收購了P&G旗下品牌的消息一傳出後，當日股價應聲大漲了19.3%，當日創上了Coty歷史上股價的新高點，以31.08收盤。

from yahoo finance

結論：

雖然公司收購品牌能夠為公司帶來豐碩的營收，但也仍要考慮公司所付出的資金對它來說會不會是一種「沉重的負擔」？

The post Coty 財報分析 appeared first on StockFeel 股感.

The post Apple 帝國的崛起 appeared first on StockFeel 股感.

圖片來源 By kennejima

在前執行長太過優秀的情況下，剛上任的Tim Cook總是生活在Steve Jobs的陰影下，外界總是認為蘋果（Apple, AAPL-US）的創新精神已經和Steve Jobs一同被埋葬，在Cook的帶領之下Apple不再像以前一樣的創新，也無法在回到Steve時代般讓人瘋狂。

而由供應鍵管理出身的Tim Cook則和Steve Jobs的管理風格大不相同，2011年接任營運長到現在，總是被拿來和Steve Jobs做比較，但Cook一直堅持著Steve Jobs臨終前告訴他的：做你自己。因為這一句話，Tim Cook走出自己的路，領導出屬於Cook的Apple。從2011年8月Cook接任到現在，Apple的股價從53美元上升至125美元。

究竟Cook是如何讓Apple這個大企業的股價能夠翻倍的呢？讓我們來看看Cook與眾不同的地方：

Cook的產品哲學

Cook創造新產品的原則是將產品做到最好而非最早。根據《The Wall Street Journal》的報導指出，曾經在Apple待過的員工這麼形容Steve和Tim Cook的差異：”Steve was a wartime CEO, while Tim is a peacetime CEO,”。的確，當Apple在危危欲墜時，最需要的就是殺手級的產品，因此Steve Jobs在當時的創新產品適時的挽救了Apple，並將Apple旗下的商品和其他競爭者拉開差距。而現在Apple已經成為了一方的霸主，iOS平台對Apple來說十分地重要，除了創新和吸引Andriod顧客進入Apple之外，重要的是仍需靠著產品及系統的穩定性來維持既有的客源，並在穩定中求創新。據《The Wall Street Journal》在2015年7月份的報導指出，Apple雖然在智慧型手機的市佔率只有不到20%，但卻在這個市場有92%的利潤。

除此之外Tim Cook還打破了許多Steve Jobs的原則—Steve Jobs認為3.5吋的螢幕是適合單手操作最恰當的比例；而他也認為10吋的iPad是最適中的大小，如果小於10吋，消費者將無法達到最佳的體驗。但現在的iPhone 6卻有4.7吋，甚至iPhone6 plus更大，有5.5吋。而在Steve Jobs逝世的一年後，Apple也推出了7.9吋大小的iPad mini。相對便宜的iPad mini不僅成為Apple的熱賣商品，而因為Apple推出的iPhone 6/iPhone 6 Plus，在2015年的第一季賣出了7,450萬台，也使Apple 創下單季營收最高的紀錄—單季營收為746億美元。在2014年11月25日，Apple的市值突破7,000億美元，已成為了市值最大的科技公司，居然還能夠較前一年度成長22%，讓人感到不可思議也超乎分析師的預期。

Cook的管理風格

《The Wall Street Journal》中提到Apple的前員工指出Steve Jobs和Tim Cook所關心的事情差異點是：”The only thing that Steve cared about was creating great products. The company, the employees were only there to facilitate that goal,” said another former employee. “Tim is much more worried about everything at the company.” Steve Jobs最關心的事情是產品的好壞，公司和員工只是使產品達到要求的其中一項手段；而Tim Cook則是關心公司上下的所有事情。

在員工方面，比Jobs更具親和力的Cook，更加重視多元化，Tim Cook認為有多元化背景的員工能夠帶來不同的經驗，激發出更多元的創意，為公司創造更高的價值。另外Tim Cook也很重視權利的下放，給予部屬更多的空間，讓他們能夠發揮自己的所長。讓高層團隊能夠相互協調，達成互補的效果。

Cook認為採開放透明的態度是一件非常重要的事，像是大家批評對Apple員工勞動標準時，Cook選擇敞開大門讓大家來檢視公司的營運，並至中國參訪富士康，讓全世界能夠了解到實際的情況，他的這項作為，不只為公司帶來良好的品牌形象，同時也使業界水準提升。

而除了公司的營運有大幅度的變化外，Cook也做了一些Apple之前不曾注重的事情—企業的社會責任。Cook認為，Apple應該要為社會盡點心力，像是環境保護、教育、氣候變遷這些議題，Apple應該都要關心，雖然投資於這些公益事項可能會使Apple的利潤下降一些，但Apple不應該只關心利潤的成長。像是在2015年5月11日，Apple宣佈將擴大在中國的環境保護政策，像是與World Wildlife Fund進行樹林保育計劃、並在各地的公司採用再生能源。Cook並希望Apple能夠盡一份心力在減少全球暖化。

在2015年Cook在George Washington University當中給畢業生的演講中，我們更能進一步的了解Cook的價值觀，Cook對畢業生說：

圖片來源 By The Climate Group

這句話也是他現在用以治理Apple當中的主要理念：做對的事。管理者的價值觀的確會對公司有深遠的影響。Cook秉持著把產品以及服務做好，以開放透明的態度接受挑戰，並為世界盡一份心力，Apple正走在對的路上！

The post Cook 開創蘋果的新紀元 appeared first on StockFeel 股感.

究竟Apple使用了什麼樣的神奇魔力，讓每次舉辦的發表會都能夠引起世界各地的注意呢？

前置作業的準備

在每一次的發表會當中，看似輕鬆自然、水到渠成的簡報介紹背後，其實每一張投影片都是經過仔細的編排，反覆的修改，裡面所有的橋段，也都是精心安排，希望能夠達到戲劇化的效果，讓觀眾留下深刻的印象。全球觀眾看到的那1~2小時的發表盛會，是花了數週的時間反覆演練得來的。在發表會的前幾週開始，所有和發表會相關的員工，不管是Steve Jobs和其他會在台上發言的人，甚至是不會上台，但是他們的產品會被提到的員工，都必須要參與。這些一而再、再而三的練習，只為了在發表會當天能夠將最完美的部份表現出來，留給觀眾最美好的一面。

在<< Becoming Steve Jobs>>這本書當中，作者曾經提到，“Steve would rehearse endlessly and fastidiously.”  Steve Jobs 總是不停地在排演，並且十分地吹毛求疵。對於Apple來說，事先的排演是一件非常重要的事，讓所有的參與者繃緊神經，只為了達到最好的效果。也因為這樣的要求完美，讓每一次的發表會就像是一部巧妙安排的舞台劇，讓全球的觀眾為之瘋狂。

小道消息的流傳

眾所皆知，Apple對於發表會的內容保密到家，希望能夠在發表會上給消費者驚喜，甚至連自己的員工也是一樣，要到發表會才能一窺產品的全貌。在發表會進行之前，甚至連展場的外面、內部甚至連產品本身，都被刻意的用布幕蓋著，並由保全嚴密看守，防止在發表會之前讓大家知道產品的全貌。人性就是如此，愈是想要保密，就愈引起大家的好奇心。因此在發表會之前，不管是科技迷還是各大媒體，大家總是會猜測這次發表會的重點產品會是什麼，又會有什樣的新技術。一有小道消息就會被大肆報導，有時候也會發生不同來源的小道消息說的正好相反，就會更引起大家的注意，想要知道到底哪一個人說的才是真的，這些新聞更加加深了觀眾想要一探究竟的欲望。對Apple來說，也成為了一種免費的宣傳廣告。

產品字句的斟酌

不管是在1984年Macintosh的發表會，或者是從2007年開始讓Apple顛峰造極的iPhone、MacBook Air或Apple Watch發表會，都會有特定的形容詞來形容這項產品。像是Macintosh搭配的就是“insanely great”、iphone則是“Revolutionary“，MacBook Air搭配的是“ incredibly thin and light”，而Apple Watch 則是“most personal“。這些字句不僅簡單明瞭，易於記憶，用最短的話來顯示出產品最大的特色，使大家一提到Apple 的這項產品，就可以聯想到它的特點。

除了用同樣的形容詞來形容一項產品外，在Apple的發表會當中，最常使用的單詞就是十分有強烈語氣的“most”、“ever”等字句，這些強烈的語助詞，暗示著這項產品是Apple的嘔心瀝血之作。文字如果能夠運用得宜，會產生加乘的力量，能夠讓產品更能錦上添花。

One More Thing

看似主持人不小心忘了說的One more thing，其實不是刻意忘記的。反而在主持人說出這句話時，表示的是發表會的壓軸好戲即將登場，不管是壓箱寶產品或者是先進的技術，都會在這個時候出爐，使觀眾的情緒high到最高點，並留下完美的Ending。

美輪美奐的邀請函

在每一次的發表會之前，Apple都會向特定人士發出邀請函，像是Apple自已部份的員工，以及主要的新聞媒體，像是Bloomberg News, The New York Times, Retuers和The Wall Street Journal還有正面支持Apple的部落客，像是Daring Fireball的John Gruber和The Loop的Jim Dalrymple。

Apple發出的邀請函，多半都是會和這次的主題有關聯性，並用一句話來給大家提示。因此在邀請函發出後，大家就會由這次邀請函的訊息來揣測這次發表會的內容究竟會是什麼。激發出大家的想像力。以下列出了從2007年到最近的邀請函以及發表精華摘要，包括最重要的one more thing：

2007/01/09 Macworld San Francisco 2007 Keynote Address

在這個發表會，就如同邀請函所說的，只是一個開始，因為這一天，Apple“重新發明了手機”，首次發表的iPhone，結合iPod、網路和行動電話，開啟了行動裝置的一股風潮，智慧型手機從這一刻開始，影響了許多人的生活。

2007/06/11 WWDC 2007 Keynotes Address

這張邀請函的概念是從Time Machine備份的概念來的，有了Time Machine，要回到電腦過去的日子就變得輕鬆許多，Save the date要大家記住WWDC的日子，同時也是這次發表會的重點：用Time Machine存下重要日期的資料，這次的發表會主要的重點如下：

• Time Machine 資料備份。
• 展示Mac OS X 10.5 Leopard的新功能。
• One more thing：Safari 推出windows版本。

2007/09/05 Apple Special Events

這個畫面就是iTune當中專輯圖片陳列的樣子，在這次的發表會當中，推出相關的音樂產品如下：

• iPod：
  • iPod nano第3代：較上一代多了播放影片的功能。
  • iPod(iPod Classic)第6代：較上一代增大容量以及延長音樂播發的時間。
  • iPod Touch第1代：像是簡化的iPhone。

• One more thing: iTune Wifi music store

2008/01/16 Macworld San Francisco 2008 Keynote Address

到底是什麼在空中呢？答案就是首次登場的Macbook Air(Early 2008)，當Steve Jobs從牛皮紙袋拿出Macbook Air時，讓大家驚呼連連。

而除了MacBook Air外，在這次的發表會當中也宣佈iTune Store即將開始有電影租借服務，在Apple TV上也可使用相同的功能。

2008/03/06 iPhone Software Roadmap

在這個發表會當中主要向大家說明iPhone軟體iPhone 2.0，從圖中可看出軟體主要想強調的功能為：

• 企業支援：和Microsoft Exchange的合作，可以有郵件、日曆的推播通知等等。
• SDK(軟體開發套件)：iPhone的軟體開發工具，開放讓程式設計者使用。
• One more thing：iFund–KPCB提供10億美元作為發展軟體基金。

2008/06/09 WWDC 2008 Keynote Address

圖上不只一座的金門大橋，代表“more ways”，表示重點不只一個，在這次的發表會中，主要的重點是：

• iPhone 3G版：多了衛星定位功能，並改用塑膠外殼來提升訊號強度。
• 作業系統iPhone 2.0，新增App Store平台。
• 發表Mac OS X 10.6 Snow Leopard。

2008/09/09 Apple Special Event

利用iPod播放器來當作這次的邀請函圖示，表示重點主要落在iPod身上，這次發表會的重點是：

• iPod：
  • iPod Nano第4代，加入了Genius功能，顏色從6種變為9種。
  • iPod Touch 第2代，將Nike +功能整合進iPod當中。
  • iPod Classic(iPod 第6代) 1st revision：統一容量為120GB。
• iTune升級為iTune 8，新增Genius功能，並支援64位元。

2008/10/14 Apple Special Event

看到邀請函就知道這次的發表會應該都和Apple旗下的筆記型電腦有關，這次的發表會主要精進了MacBook Pro(Late 2008)以及MacBook Air (Late 2008)採用一體成型的鋁製外殼、LED背光螢幕、圖像處理速度的提升。

• One more thing：MacBook(Late 2008)。

2009/06/09 Apple WWDC 2009 Keynote Address

看到這張邀請函，就知道這次主要的焦點是在iPhone身上了，這次主要的重點就是iPhone 3GS和它的作業系統：

• iPhone 3GS，加入自動對焦相機、錄影和語音控制功能，並內建電子羅盤。
• iPhone OS 3.0，可供電腦上網、透過藍芽連線傳輸。
• 介紹Mac OS 10.6 Snow Leopard(雪豹)作業系統，Grand Central Dispatch(GCD)能夠加速運算、QuickTime升級為QuickTime X，支援Exchange 2007。
• 推出Safari 4，在iOS以及windows上皆可使用。
• MacBook Pro第2代以及MacBook Air第2代做了小幅升級。

2009/09/09 Apple Special Event

從邀請函中就可知道這次的發表會應該主要焦點就是iPod了，主要的產品發表如下：

• iPod：
  • iPod touch第3代：提高了50%的速度並新增語言控制及備忘功能。
  • iPod classic(iPod第6代) 2nd revision：容量加大了，且支援Genius Mixes功能。
  • iPod Suffle第3代：較前一代的Suffle有著較小的體積。
  • iPod nano第5代：螢幕加大為2.2吋並內建計步器功能。
• 發表iTune 9：iTune Store介面的大幅設計更新，增加電腦和裝置同步、家庭共享功能。
• One more thing：新版的 iPod Nano 新增錄影相機功能。

2010/01/27 Apple Announces iPad

Latest creation指的就是iPad，在這個發表會當中首次展示了採用A4晶片的iPad。而其他的介紹都是iPad的週邊，像是iBook Store、在iPad 上使用的iWork應用程式。

2010/04/08 Apple Special Event

「一窺iPhone OS的未來」，其中的4指的就是iPhone OS4，在這個發表會當中介紹了許多OS4的新功能，主要的功能有：在不同程式間切換的多工，並能夠建立資料夾，還有企業支援功能、使用iBook程式以及遊戲中心。

2010/06/07 Apple WWDC 2010 Keynote Address

邀請函上面的眾多App主要想表達的是透過App Store，大家能夠下載各式各樣的App，讓生活變得更精彩。

而在這次的WWDC當中，也發表了新一代的手機：

• iPhone 4，採用A4晶片，升級為Retina螢幕，畫素是原本的4倍，有FaceTime、多工，支援720p HD影片錄影，為金屬邊框，背面使用玻璃材質。
• One more thing：faceTime 視訊通話功能。

2010/09/01 Apple Special Event

用木吉他代表這次的主題是音樂，在這次的發表會中，發表了許多iPod產品，重點如下：

• iPod：
  • iPod Nano第6代：加入多點式觸控螢幕，取消影片播放功能。
  • iPod Touch第4代：採用Retina螢幕，並增加前後攝影機鏡頭，也可使用FaceTime功能，作業系統則與iPhone相同，為iOS 4.1。
  • iPod Shuffle第4代：擁有播放清單、Genius mixes功能以及多增加了VoiceOver按鍵。
• iOS更新
  • iOS 4.1：有更好的HD照片畫質，可用WiFi上傳HD影片、並可租借電視節目，還增加了遊戲中心。
  • iOS 4.2：新增無線列印功能、Air Play。
• 發表iTune 10：新增Ping功能。
• One more thing：Apple TV第二代，可租影片，透過串流來存取影片。

2010/10/20 Apple Special Event

看到邀請函就知道這次要說的就是Mac，在這場發表會中，將iPhone、iPad的優勢帶回Mac，圖中的獅子指的則是新發表作業系統-Lion，發表會的主要重點有：

• 新增Mac App Store：將iPhone和iPad App Store的概念帶回Mac。
• FaceTime for Mac：Mac可以打電話給Mac、iPhone或iPod。
• iLife’ 11的發表：包括：iPhoto、iMovie和GarageBand。
• MAC OS X 10.7 Lion 登場
• One more thing：MacBook Air(Late 2010)，提升了解析度，並增加FaceTime功能。

2011/03/02 Apple Special Event

看到邀請函就知道這次的發表會將會和iPad有關，圖中的2除了代表3月2號，也是指iPad 2，採用A5晶片的iPad 2，速度是前一代的2倍，搭配雙鏡頭以及FaceTime，讓視訊通話更方便。

2011/06/06 Apple WWDC 2011 Keynote Address

“Join us for a preview of the future of Ios and Mac OS X”，表示主要的重點放在作業系統上，包含iOS系統以及Mac OS X，重點內容如下：

• OS X Lion：有新的多點觸控手勢、全螢幕功能、Mission Control、Launchpad、自動儲存以及AirDrop功能。
• iOS 5：新增通知中心、iMessage、書報攤、提醒事項以及內建Twitter。
• iCloud：可備份音樂、App以及照片。
• One more thing：iTune Match。

2011/10/04 Apple Special Event

利用iPhone App的日曆、時間、地圖，來告訴大家發表會的日期、時間以及地點，再利用電話的icon來代表電話的更新，底下的“Let’s talk”，暗示了語音助理Siri的出現，因此在這次的發表會當中，重頭戲就是新款手機的發表：

• iPhone 4S：改善了iPhone 4為人詬病的天線位置，並採用800萬畫素背光式感光元件以及新增Air Play功能。
• One more thing：Siri，iPhone 4S加入語音助理功能。

2012/01/19 Apple Education Event

這次的發表會，主要是想宣佈Apple積極想要打入教育市場的理念，基於這個理念推出了以下的產品：

• iBooks 2：將教科書放入iBook當中。
• iBooks Author：使用iBooks Author來建立iBooks。
• iTunes U：大學可在此平台發送內容，平台的未來目標為提供完整線上課程。

2012/03/07 Apple Special Event

使用iPad上的日曆功能來表示發表會的時間，並將螢幕放得很近，清晰的iPad螢幕再加上“really have to see”，或許是在強調解析度的提升。

• The New iPad：是iPad系列的第三次改版，採用A5晶片的The New iPad也添加了Retina 視網膜螢幕使解析度約為第1代以及第2代的4倍，支援4G LTE，相機為500萬畫素，可錄製1080p影片。
• Apple TV第3代：支援1080p高畫質影片，並增加Air Play功能。

2012/06/11 Apple WWDC 2012 Keynote Address

在2012年的WWDC當中，主要分成三個重點：Mac Book Pro、iOS6以及OSX。

• MacBook Pro：
  • MacBook Pro (Unibody)改版(Mid 2012)：CPU改採Ivy Bridge處理器，支援USB 3.0，採四核Intel Core i7晶片。
  • MacBook Pro(Retina Display)改版(Mid 2012)：使用Retina顯示器，有2,880×1,800的高像素，變薄的MagSafe。
• iOS6：採用Apple地圖，立體導航功能，新增passport app、Siri功能強化，支援多國語言，包含中文。
• OS X Mountain Lion：iCloud、語音輸入、增進Safari功能、Power Nap、Air Play Mirroring、遊戲中心。
• MacBook Air(Mid 2012)：CPU改採Ivy Bridge處理器，支援USB 3.0，FaceTime相機解析度提高至720p。

2012/09/12 Apple Special Event

邀請函中的12的倒影卻是5，表示這次發表會的重點，就是iPhone5：

• iPhone 5：螢幕由5英吋增加為4英吋，採用A6晶片，速度提升了2倍，並支援LTE，可錄製1080p HD畫質影片。
• iOS 6：地圖的更新。
• iTune 11：有著全新的介面，並整合iCloud，添加迷你播放器。
• iPod
  • iPod Touch第 5代：採A5晶片，搭載500萬畫素相機，支援Siri、AirPlay。
  • iPod Nano第7代：螢幕加大為2.5吋的觸控螢幕，加入影片播放功能以及Home鍵。

2012/10/23 Apple Special Event

邀請函上的a “little” more當中的little，指的是iPad mini，在這次的發表會當中第一次發表小尺寸的iPad。這次的主要重點如下：

• iPad
  • iPad mini：採用A5處理晶片，是iPad系列當中第一部有7.9吋螢幕的機型。
  • iPad 配備Retina 顯示器(第4代iPad)：採用A6晶片，圖像處理以及效能都是上一代的2倍。
• 搭配Retina的MacBook Pro：發表13吋版本，解析度為2,560×1,600。
• Mac
  • Mac mini：主要為硬體規格的提升，採用Intel Ivy Bridge處理器，可選配Fusion Drive。
  • iMac(Late 2012)：主要特色為厚度僅有5mm，處理器也升級到了Intel Ivy Bridge，並加入Fusion Drive技術。

2013/06/10 Apple WWDC 2013 Keynote Address

邀請函上的多彩、扁平圖案似乎暗示了iOS 7的新長相—平面化設計，發表會上的主要重點如下：

• MacBook Air (Mid 2013)：圖形處理速度增加40%，電力可支撐全天(9~12小時)。
• MacBook Pro(Mid 2013)：使用12核 Intel Xeon處理器、採1,866MHz DDR3 ECC快取記憶體，支援4k顯示輸出。
• iOS7：UI改版，採平面化設計、控制中心、支援AirDrop。
• Mac OS X 10.9 Mavericks

2013/09/10 Apple Special Event

邀請函中的多彩顏色，暗示了這次新出的iPhone 5C的顏色，而銀色的圓環也隱涵Touch ID的意義。

• iPhone
  • iPhone 5S：採用A7晶片、搭配Touch ID，並新增金色。
  • iPhone5C：採用塑膠外殼、A6晶片，目前為顏色最多的一款iPhone。

2013/10/22 Apple Special Event

• iPad Air：採用A7處理晶片，較上一代iPad減少約28%的重量。
• 配備Retina的iPad mini(iPad mini的第2代)：採用A7處理晶片，效能較前一代約提高5倍，配載Retina，因此螢幕解析也較上一代提升。
• MacBook Pro(Retina Display)更新(Late 2013)：處理器採Core i5 Haswell處理器/Core i7 Crystalwell 處理器。
• iWork新增iCloud共同編輯功能。

2014/06/02 Apple WWDC 2014 Keynote Address

• iOS 8：通知中心功能增強，並加入widget、新增健康App、家庭分享功能以及第三方鍵盤，而App間也可協同合作，Touch ID可在第三方App使用。
• Mac OS X 10.10 Yosemite：新增通知中心、加強Spotlight功能、增加iCloud Drive、OS X和iOS的整合(AirDrop、Hand-off、Instand Hotspot)。
• 開發相關：發表Metal、HomeKit、CloudKit、Metal、SpriteKit、SceneKit以及程式語言Swift。

2014/09/09 Apple Special Event

• iPhone
  • iPhone 6：採用A8晶片，螢幕加大為4.7吋，新增Apple Pay功能。
  • iPhone 6 plus：採用A8晶片、5.5吋螢幕，加入光學防手震功能、Apple Pay。
• One more thing：Apple Watch：分為Apple Watch Sport、Apple Watch以及Apple Watch Edition。採藍寶石玻璃錶面、錶面有Force Touch功能，內含心跳感測器。

2014/10/16 Apple Special Event

• OSX 10.10 Yosemite ：增進Spotlight功能，新增iOS與Mac間的AirDrop及Continuity協作功能。
• iPad：
  • iPad Air2：採用A8晶片，較上一代新增Touch ID、Apple Pay功能以及金色版本。
  • iPad mini3：採用A7晶片，配備Touch ID，並推出金色版本。
• iMac搭配Retina 5K：解析度提高。
• Mac mini硬體小更新。

2015/03/09 Apple Special Event

• 發表New MacBook：12吋螢幕，採Force Touch鍵盤，蝶式鍵盤，沒有風扇，採USB-C接孔，用以取代電源以及USB孔。
• Apple TV加入HBO頻道。
• 推出ResearchKit API：利用iPhone上的數據進行醫療研究。

2015/06/08 Apple WWDC 2015 Keynote Address

• Mac OS X 10.11 El Capitan：加強了sportlight的功能、Split View(螢幕同時顯示2個App的畫面)以及Metal的效能加快。
• iOS9：Siri優化，包括UI，支援第三方App、Wallet(以前的passbook)加入Apple Pay的功能，Note支援塗鴉功能、Maps加入大眾運輸工具查詢功能，News可閱讀新聞、iPad加入新的多工處理，加入Home Kit。
• Watch OS：可使用第三方App製作桌面、可使用Apple Pay、加入FaceTime、麥克風錄音功能、可在第三方應用程式使用語音回覆。
• One more thing：Apple Music，包括音樂串流服務Beats 1電台以及Connect功能。

2015/09/09 Apple Special Event

這次的主題是Siri，邀請函上要Siri給我們暗示，表示這次的亮點應該在Siri，功能有大幅的進步。此次的主要重點如下：

• Apple TV推出第四代：遙控器上新增Siri，用戶可用Siri來尋找影片、重複播放字幕，也新增了觸控面板，強化遊戲功能，並多了tv OS平台。
• iPad Pro首次亮相：12.9吋大螢幕，也是Apple首次搭配觸控筆的機種，並可選擇鍵盤配件。
• iPhone 6s/iPhone 6s Plus：3D Touch功能、畫素為1200 的isight鏡頭、新增Live Photo功能。
• Apple Watch：推出Watch OS2、並強調其醫療領域的功能。

The post 獨領風騷的科技盛宴-Apple 發表會 appeared first on StockFeel 股感.

根據2014年Apple年報資料顯示，在全球的437間直營店銷售額約為215億美元，約佔整體銷售額的12%，對於Apple有舉足輕重的影響。漂亮寬敞的Apple 直營店似乎有些魔力，吸引大家一而再、再而三的回流。，有人說是因為它帶給人乾淨、明亮以及整齊的的感覺讓人印象深刻，還有特殊造型的直營店，在人們心目中留下鮮明的圖像。像是紐約第五大道的Apple 直營店就讓人眼睛為之一亮。巨大透明的立方體，中間是鮮明的Apple Logo。消費者可經由漂亮的透明樓梯通往寬敞的開放空間來體驗Apple的產品。

的確，漂亮吸晴的裝潢能夠吸引消費者的目光，讓消費者會想要走進去一探究竟。但最後要讓消費者買單，還是得靠良好的產品以及到味的服務。Apple的品質無庸置疑已建立起了它的品牌形象，而它又是怎麼靠著到味的服務，來讓消費者願意成為它的忠實主顧的呢？

答案就是Apple直營店，用來衡量營運的指標和其他零售業者大不相同。Apple衡量每一間直營店所使用的標準並不是使用每一間店的營業額有多少，而是每一間店的淨推薦分數(Net Promoter Score,NPS)有多高。Apple認為客戶的忠誠度才是最重要的，一但有了品牌的忠誠度，就能夠有永續的客流，不僅僅是顧客自己本身能夠與品牌建立起關係，也會將這個品牌推薦給朋友，如此生生不息的循環，讓Apple成為了最有價值的品牌。

而這個推廣的重責大任，最重要的就是第一線的員工。在挑選員工方面，Apple並不需要招募進來的員工對於自身的產品非常了解。對他們來說，只要給予員工一定的訓練，人人都可以對產品相當的熟悉，但是個性是無法訓練來的。一個能夠將快樂分享給顧客的員工，才是他們所需要的。建立與消費者緊密的關係，是Apple直營店的首要任務。因此Apple教導給員工的行銷策略，並不是怎麼讓他們銷售出自家的產品，而是一個親切的待人之道。這個道理十分地簡單，就是APPLE：

由於行銷策略的不同，顧客到達Apple直營店也會有不同的體驗。因為員工被給予的重要工作是和顧客建立良好的關係，因此當消費者到達了Apple直營店，不會感到壓力，取而代之的則是親切誠懇的店員在向你打招呼。也因為員工不需要對業績負責，因此不會有店員向你不停的行銷，而是在與你閒話家常般地，了解你來到Apple直營店的主要目的是什麼，或者是有什麼想解決的問題。了解了之後，才開始對症下藥，給予最誠懇的產品建議或者是其他相關的解決方案。就算你沒有買任何產品，他們也不在意。在最後結束時，則會用溫馨輕鬆的語氣向你道別，並送你到門口。他們在意的不是今天你買了什麼東西，而是今天是否有讓你心滿意足。

就是這種心滿意足的感受，讓顧客更願意到Apple直營店來，在詳細的解說以及溫馨的攻勢之下也有更大的機率考慮使用Apple的產品。Apple直營店的產品主角，並不是iPhone、iPad或Mac而是與客戶的緊密關係。

The post Apple直營店賣的東西比產品更重要 appeared first on StockFeel 股感.

色彩繽紛的iBook，有著iMac的影子，糖果般鮮艷的色澤，還有貝殼造型的掀蓋，是它的標準象徵。就像iMac一樣，企圖用美麗的顏色以及討喜的外形來吸引一般的消費者。方便手提的握把，讓消費者能夠方便攜帶，就如同它的slogan「iMac to go」一樣，把電腦行動化了。

圖片來源 By Carl Berkeley

這台在1999年7月21日公開亮相的iBook，不只外表亮眼，也和iMac一樣，強調它的網路功能。第一代的iBook能夠讓消費者選購AirPort擴充卡來使用當時尚未普及的無線網路功能。

引起白色風暴的iBook G3-snow和iBook G4-snow

圖片來源 By ByBaku13

相隔兩年之後在2001年的5月1日，下一代的iBook G3-snow出現了，這次的外型，一改先前的色彩繽紛，白色一體成型的筆電，比iBook G3更像藝術品，純白的外型從iBook、iPod開始蔓延，成為Apple的標準記號。這個獨樹一格的風格，也讓其他競爭對手爭相模仿，Apple成功的帶領了一股白色潮流。

圖片來源 By Cristian Labarca

在2004年的iBook再度升級，在這次升級當中，iBook同樣採用白色外型，採用PowerPC G4處理器加快了電腦的處理速度。同時這台機器也是iBook系列的未代機器，在2006年的6月8日Apple發表了採用Intel 處理器的MacBook，並沒有新的iBook，同時也宣告著iBook已走入歷史。

Steve Jobs使用帶著走的iMac成功地找回了Apple的粉絲，並也藉由iBook系列，成功地挽回了市佔率。Apple能有今天的這番成就，其中一個原因就是iBook所打下的基礎。

The post 帶著走的iMac—iBook appeared first on StockFeel 股感.

當時的Apple岌岌可危。甚至連Dell的CEO—Michael Dell都出來對Apple的營運大計表示意見。記者詢問他，如果是他，他會怎麼做呢？他的回答是：”What would I do? I’d shut it down and give the money back to the shareholders” 把Apple結束營業並把錢退還給股東。但時至今日，Apple已經成為了全世界市值最高的科技公司，而Dell卻仍在原地踏步，賣著一成不變的電腦。

究竟Steve Jobs是如何做到的呢？那就要從他回歸Apple之後的第一個主打消費者市場的產品開始說起了：

拯救Apple的iMac

圖片來源 By Carl Berkeley

在1998年Apple的WWDC，Steve Jobs發表了第一項主打消費者市場的產品—iMac。色彩繽紛的iMac，讓大家的熱烈掌聲不絕於耳。半透明的外殼再加上個性化的顏色，一推出就深受大家的喜愛。這台電腦，顛覆了大家對傳統電腦的想法，在當時，絕大部份的電腦都是傳統方正的形狀，還有老掉牙的配色。iMac讓大家了解到，電腦不僅僅是一個用來工作的工具，同時也能夠展現個人化的一面。

屢創佳績的iMac

這台主打網路功能的電腦，不僅僅只是外表看起來美觀，同時也有許多創新的地方，像是當時的電腦，基本上一定會配有軟碟機，用來讀取3.5吋的磁片，從1981年Sony發明軟碟機到1998年，軟碟機已經盛行了十多年，但Jobs卻選擇將它拿掉，主要原因是因為他認為未來的趨勢，會走向網路分享還有USB介面分享。雖然當時引起消費者的反彈還有輿論，但現在看起來，Jobs的決定是對的，3.5磁片也慢慢的被淘汰了。

吸睛的設計再加上前衛的科技，使iMac在上市12個月後就賣出了200萬台，在三年之內，共計賣出了500萬台iMac。Steve Jobs順利的拯救了汲汲可危的Apple，為公司帶來豐沛的金流。

「i」的出現

這次iMac的發表，也是第一次Apple在產品前面加上「i」，之後的產品，像是iPod、iBook、iPhone、iPad都是採用產品的名稱前面再加上i這種方式。在1998年的WWDC當中，Steve Jobs曾經提到i所代表的意義：

圖片來源 By coDesign

iMac系列

因為第一代iMac的熱賣，Steve Jobs 運用「What’s not a computer」 的概念，陸續推出iMac的進化版本，像是長得像檯燈的iMac G4、長得像相框的iMac G5、iMac Core Duo還有最新一代的iMac，讓iMac系列成為Apple的搖錢樹。

圖片來源 By Benjamin Thompson

圖片來源 By Catalarem-commonswiki

            iMac的出現，讓Apple塑造出獨樹一格的品牌形象，讓消費者感覺到，使用Apple的產品就是和別人不一樣。也因為品牌塑造的成功，使消費大眾趨之若騖，願意為了它的設計而付出較高的代價來擁有一台個人電腦。

The post 拯救Apple的iMac appeared first on StockFeel 股感.

I didn’t see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me.

I’m pretty sure none of this would have happened if I hadn’t been fired from Apple.

從1985年被董事會反對而沒有實權的Jobs，當時的他傷心欲絕，一度使去生活的重心，甚至想要逃離矽谷，但是他並沒有選擇放棄。雖然被Apple否定，但是他仍然熱愛自己喜歡做的事情，於是他決定重新來過。在1985年，Jobs設立了NeXT。

NeXT Computer

一開始NeXT的市場瞄準了供教育及商業使用的工作站電腦，專門為學生以及學者們開發高階的電腦。在1988年，NeXT開發出的NeXT Computer，裡面的系統使用的是Nextstep這個公開的系統。Jobs希望它能夠像Macintosh以使用者界面來吸引消費者，因此花了許多時間及精力來設計，雖然NeXT Computer有超越當代科技五年的技術水準，但是因為它高額的價格：6,500美元(約為2015年的12,962美元)讓它成為了叫好不叫座的產品。儘管使用者界面十分直覺友善，但是學校寧願花較少的錢來購買其他廠商開發的比較便宜的工作站。因為價格的關係讓NeXT Computer出師不利，原本公司預計每個月能夠銷售10,000台，但是實際上每個月僅僅銷售了400台。

NeXT station

之後NeXT又開發了新的機型—NeXTstation, 和NeXT Computer最大的不同點在於NeXTstation有彩色的版本，彩色顯示對於多媒體的工作站來說，是非常重要的一個部份。當時的彩色顯示技術尚未普及，因此價格仍十分昂貴，NeXTstation彩色的版本當時的價格是7,995美元，如果是非彩色的版本則是4,995美元。雖然價格比NeXT Computer還低，但是仍然沒有引起廣大的迴響，平均每個月僅賣出幾百台根本無法獲利，開發完NeXT Computer 和NeXT station後，NeXT的銀彈已經所剩無幾了，幾乎快把所有股東的錢約2億4千7百萬美元花光了。

讓NeXT邁向NeXT step

也因為電腦的銷售不佳，讓Jobs在1993年2月將全方位的電腦公司轉型成為只有生產軟體的軟體公司。因此Jobs裁撤了硬體部門的工作人員，約330位，裁撤後從原本的530名員工，只剩200名。這時的狀況已經慘到不能再慘了，沒有多少收入的情況下，辦公室的租金變成最高的費用，因此公司開始尋找新的辦公室，剩下多餘的電腦、辦公傢俱，也淪落被拍賣的下場。可以說是NeXT最暗淡的時期了。在當時，NeXT的失敗，讓媒體對Jobs的評價跌到谷底，而矽谷人也嘲諷他為“Mr, Revolution“，認為他只會空口說白話。

NeXTstep for Intel的出現

就在這個時候，能夠拯救公司的產品出現了—定價995美元的NeXT for Intel Processors，和前一個版本最大的差別是在系統能夠在Windows和NeXTstep for Intel之間切換。也因為這套軟體，1994年NeXT終於開始轉虧為盈，獲取了約1百萬美元的收益。開始有了收入之後，NeXT也馬不停蹄地開始研發新的版本。

1990年TimBerners Lee使用NeXT在CERN(歐洲核子研究中心)建立了世界上第一個Web服務器後，且在1993年開放給全世界的人使用後，他們意識到網站的概念已逐漸重要，因此他們設計出了帶有WebObjects網路架構軟體的NeXT。這個版本取代了先前的NeXT版本，並為NeXT帶來更高的獲利。

用NeXT重返Apple

這時的Apple，正在愁雲慘霧的狀況之中。因為公司已經花費許多金錢與時間在開發Copland這個新的操作系統，準備做為新一代的作業系統，但是這個系統因為不支援網路，且相當地不穩定，因此被Apple放棄。但是由於當時的CEO-Gil Amelio已經宣佈將會在1997年的MacExpo上說明下一代的操作系統，因此開始尋找一個操作系統上的合作夥伴，原本Apple屬意BeOS作為新的系統，因為BeOS的創辦人也是Apple之前的高階主管Jean Louis Gassée，而且BeOS也是基於PowerPC處理器的架構，並有Apple想要的功能—內存保護、多媒體處理功能等等。因此Apple與Jean Louis Gassée開始討論併購相關的事宜，但Apple認為BeOS還少了一些重要的功能因此不願意答應Jean Louis Gassée所開出的價碼，因此這個併購案停滯不前。

另一方面，Steve Jobs也積極地向Apple聯絡，談論有關作業系統的問題，並將自家的NeXT Step介紹給Apple，在會議當中，Steve Jobs 運用個人魅力極力推薦自家的系統以獲取Apple的認同。並強調NeXT Step當中的網路功能以及多媒體都是未來Apple想走的路。在這次簡報機會當中讓高層認為NeXT Step是目前Apple的唯一解。這樣的方式果然奏效了，在1996年的12月20日，Apple正式對外宣佈將收購NeXT，最後Apple支付NeXT4億美元以及1千5百萬Apple的股票給Jobs。

因為Apple併購了NeXT，使得Jobs又再度回到Apple，而Steve Jobs也從這次併購後，變成了Apple的顧問。在1997年的7月份，Apple的董事會將當時的CEO—Gil Amelio驅逐了，Steve Jobs從那一刻開始，變成了“interim CEO“。

經歷過12年的流浪在外，Steve Jobs在NeXT中有了自由，可以作自己想作的事、發展自己的創意。同時經歷了許多挫折，豐富了他的經歷，也讓他有足夠的能力能夠擔任Apple的CEO。如果沒有這12年的洗禮，或許現在的Apple會和我們認知的Apple有所不同。

也因為NeXT step，讓Apple有了新的作業系統—Mac OS和iOS，Steve Jobs將NeXT step 的重要元素，注入Mac OS和iOS當中，也因為這兩個作業系統，讓Apple邁向新的紀元。

§封面圖片來源 By Wilhelminenzwerg

The post Apple的NeXTstep appeared first on StockFeel 股感.

圖片來源 By Ralf

這台PDA主要的特色是Apple已經將Macintosh聞名的圖形界面運用在小小的一台PDA上，使用者可以使用這台PDA來上網、繪圖等等。其中最重要的功能就是手寫辨識。在Sculley說到即將發表的Newton messagePad時，對這項產品給予高度的肯定，認為Newton messagePad將會是未來的新星，會像之前Apple的明星產品–Apple Ⅱ般的熱銷。因此大家對Newton messagePad有深深的期待。因為Apple總是走在科技的尖端，每次所發表的產品總是領先其他大廠一步。因此大家都引頸期盼它的發表。

但是在Apple首次提出新產品的計劃後，許多大廠紛紛投入生產相似的PDA產品，為了搶得市場先機，Apple不得不將Newton messagePad發表的日期提前，因此發表當時並沒有達到Sculley當時所說那麼完整的功能。

像是Sculley所強調的手寫辨識功能並沒有一開始所說的那麼好。這個功能甚至變成笑柄，最有名的就是四格漫畫Doonesbury：

一開始，他想要寫 I am writing a test sentence (我在寫一句測試的句子)，卻被辨識為 Siam fighting atomic sentry (Siam戰原子哨兵)，再寫一樣的句子，結果變成 Ian is riding a taste sensation( Ian 正騎著味覺)。最後寫了catching on，結果被Newton messagePad辨識成 Egg freckles (蛋的雀斑)。昔日開發計劃的亮點變成報章雜誌的笑點，真是讓人不勝唏噓。也因為產品設計得不夠完美，因而影響它的銷售，在前4個月只有賣出50,000台。不理想的銷售量，也成為Sculley離開Apple的其中一個原因。

雖然Newton messagePad當時被人譏笑而且也賣得不好，但終於在2013年有人為它平反—Walt Mossberg，寫了《The Wall Street Journal》科技產品評測專欄22年之久，他被稱為最有影響力的科技評論家。在2013年在《The Wall Street Journal》最後的Personal Technology專欄當中，介紹這22年來他認為最有影響力的科技產品，而Newton messagePad在他心目中可是第一位。以下是Walt Mossberg的原文：

This hand-held computer from Apple was a failure, even a joke, mainly because the company promised it could flawlessly recognize handwriting. It didn’t. But it had one feature that foreshadowed some of today’s most cutting-edge technology: an early form of artificial intelligence. You could scrawl “lunch with Linda Jones on Thursday” and it would create a calendar entry for the right time with the right person.

他認為雖然Newton messagePad因為手寫辨識的不準確，曾經被人當作笑話，是一項失敗的產品，但是它卻預見了現今最先進的技術—人工智慧，如果你輸入和“Linda Jones在星期四吃午餐“，那麼Newton messagePad就會建立一個日曆中正確的時間以及正確的對象的事件。雖然從銷售數字上以及人們的反應來看，Newton messagePad是個不折不扣的失敗品，但是當中所使用的技術不得不讓人承認，都是當時最先進的技術，對於未來的科技，有十分深遠的影響，因此獲得科技專家的認同。

除了人工智慧之外，從Apple後續推出的產品，也可微微看出Newton messagePad的影子，像是iPhone、iPad和它一樣，都是採用圖型界面、便於攜帶的小型裝置，並可採用手寫辨識。作為這些產品的鼻祖，雖然功能不夠完善，但是卻是科技創新的開端。

The post Apple 的第一台觸控裝置 appeared first on StockFeel 股感.

1991年在電腦經銷博覽會(COMDEX)上所展示的Powerbook 100，雖然不是Apple第一台筆記型電腦，但是卻獲得廣大的迴響，著名的<<Mobile PC>>雜誌，在2005年時，將它列為“ #1 Gadget of All Time”最有用的小工具中的第一名，Mobile PC認為，Powerbook將筆記型電腦轉變為主流產品，Powerbook誕生之後，其他廠商也都進而仿效，開始生產筆記型電腦，筆記型電腦就這樣開始盛行，現今的社會，幾乎是人手一台筆電。它除了功能性強，易於攜帶外，在設計方面也頗受青睞。在2001年，也獲得了工業設計獎(Industrial Design Excellence Awards)的金獎。

其實Powerbook 100，並不是Apple的第一項筆記型電腦產品，早在1989年9月20日，Apple就推出了Macintosh Portable，但是因為它的重量約有7.2公斤，要作為筆記型電腦實在是太過笨重，還有高昂的價格6,500美元，很難讓一般大眾接受，因此產品推出的時候，並沒有亮眼的銷售佳績。

圖片來源 By Cole Camplese

而Powerbook則改善了Macintosh Portable過於笨重的缺點，雖然只有2.31公斤的重量，但是CPU和電腦整體的運算速度和Macintosh Portable差異不大，最大的特色是將原本Macintosh Portable位於右方的軌跡球置於鍵盤下方。

在1991年的10月21日推出的Powerbook 100、Powerbook 140以及Powerbook 170，分別主打低、中、高價市場，售價分別是2,300、3,199以及4,599美元。這項訂價策略以及Powerbook的廣告都相當地成功，雖然廣告預算只有1百萬美元，但是卻在推出的第一年，賣出了約200,000台Powerbook，約為Apple帶來10億美元的收益，而在第二年的1月，賣出了100,000台，甚至有供不應求的情況發生。

也因為Powerbook的買氣旺盛，因此Apple也推出了許多Powerbook的系列產品，總計約有34項，而後來也推出進階版的Powerbook G3/G4系列。

圖片來源 By Danamania

1997年11月發行的Powerbook G3系列共有五種不同的型號，第一代的Kanga被稱為是當時最快的筆記型電腦，而其中的第3代機型Bronze Keyboard成為1999年WWDC上的亮點，因為它是當時最輕、最快、最薄的筆電。

除了產品的功能吸引人之外，當時有許多電影都是使用Powerbook G3作為道具使用，像是家喻戶曉的電子情書、紅極一時的慾望城市，Carrie所使用的筆電、不可能的任務2還有博物館驚魂夜……等。有了好萊塢電影明星的加持，對於筆電的銷售，有推波助瀾的效果。

圖片來源 By Grm wnr

Powerbook G4第一次亮相的時間，則是在2001年的1月9日，由Steve Jobs在Mac World Expo Keynote所發表。這部電腦是由Apple的設計首席– Joanthan Ive所帶領的團隊設計而成，用色跳脫了以往Powerbook黑色單調的外型，採用鈦金屬製造而成的亮眼銀色金屬外殼，展現了Apple的工藝設計能力。從Powerbook G4開始所發表的筆電，風格都很類似，Apple不僅僅採用最先進的技術來製造筆電，也要求高水準的工藝設計，高科技與藝術的結合，讓筆電不只是生活以及工作的必須品，同時也是一項藝術品。

Powerbook剛開始只有推出12吋和17吋，在廣告中為了襯托它的大小，找來了身高有229公分的籃球明星姚明使用12吋的Powerbook；並找來身高87公分的侏儒男星來使用17吋Powerbook，畫面中的不協調性令人莞薾一笑，且讓人印象深刻。

Powerbook系列，除了展現出Apple卓越的技術，能將電腦做得比同業更輕更薄更快之外，也看到了Apple所展現出精湛的工藝技術。雖然價格總是高於競爭對手，但對於蘋果（Apple, AAPL-US）迷來說，購買Apple的產品，已經不只是一樣工作的器具，而是科技藝術精品。

The post Power十足的Powerbook appeared first on StockFeel 股感.

這個組織，最主要的目的是基於PowerPC的架構底下，進行RISC處理器的研發，用以打擊對手Wintel(Microsoft Windows和Intel CPU)所使用的CSIC處理器以及Windows作業系統。在這個聯盟當中，CPU主要由IBM和Motorola負責研發；而所使用的軟體平台，則由IBM和Apple負責，另外IBM還負責上下游的系統整合，而組裝銷售則是由Apple負責。Apple和IBM甚至為了這個聯盟成立了2間新公司：Taligent和Kaleida Labs。Taligent主要由Apple的軟體工程師組成，主要任務是創造一個新的平台供未來的個人電腦使用；Kaleida Labs的目的主要是在這個新平台內，以物件導向技術來開發多樣的多媒體應用以期能夠使個人PC增添更多特色。

在當時Apple和IBM共同發表此項宣言的時候，使業界一片嘩然。因為當時Wintel在個人電腦的市佔率約佔90%，AIM聯盟當中，各家公司都有它厲害的一面，像是Apple，以Macintosh的圖形界面著稱；IBM則從大型工業電腦研發到個人電腦，硬體研發能力不容小覷；而Motorola則專注於晶片的研發。如果這三家大廠能夠發揮所長，或許能夠聯合三者的力量，打敗Intel和Microsoft，重新建立起新的一套電腦制度。

而除了想要打敗Wintel之外，對於三間公司來說，也是分別有好處的，像是Apple希望研發RISC處理器，但是因為過高的研發費用使它無法負荷，如果要發展新機型，持續更新CPU的效能對它來說是十分重要的；而IBM雖然已經有了自己的平台OS/2，但仍醉心於Macintosh的圖示界面，而它也希望借助Motorola晶元設計中的無線傳輸技術；Motorola則是與Intel有強烈的競爭關係，如果能夠取得來自IBM晶元製程的技術移轉，想必可以使它下一代的晶元開發技術更進步，這個對三方都有好處的結盟，使得他們很有信心，能夠改寫電腦樣貌。

結盟夢碎

這個結盟並沒有完全實現他們的夢想。唯一有照著當初的計劃走的，是晶片的研發部份，Apple從1994年開始，就使用 PowerPC晶片。但終究仍是不敵Interl的處理器。隨著Mocrosoft在1995年推出了Windows 95，Wintel的PC銷售量不斷地升高，進而擠壓到其他PC的銷售量。到了2004年，IBM已經無意再製造Power PC晶片，因此將Power PC晶片部門獨立出去，成為Applied Micro Circuits Corporation，就是現在的APM。而Motorola也同樣跟進，在2004年它的半導體部門也獨立成為Freescale。也因為如此，Apple從2006年開始，就選擇使用Intel的晶片不再採用PowerPC。

而由於Apple和IBM在設計軟體上有不同的意見，導致Taligent和Kaleida Labs的進度落後。

Taligent

到了1995年7月，Taligent才發佈第一項新產品：CommonPoint for AIX，雖然IBM發佈了OS/2的版本，但是並沒有太多迴響，而Apple原本也想將它用在Macintosh，但是卻仍在使用Copland(Apple自已研發的平台)，可見它對這個新產品興趣缺缺。最後Taligent變成IBM底下的子公司，為IBM發展新技術，在這段期間內，IBM和Apple在Taligent投資的研發費用，約有4億之多。

Kaleida Labs

而1994年12月，Kaleida Labs則是發佈了ScriptX語言，但是當時因為Java語言的興起，ScriptX並沒有受到太多的重視，因此在1995年底，Apple與IBM宣告Kaleida結束營運，截至1995年底，這間公司共計花費了約1.5~2億美元。

這一次的合作，並沒有如他們所願，能夠打敗Wintel，重新定義電腦規範，畢竟聯盟由利益而起，在合作時，多半也希望先鞏固自己的利益，再來談合作。在團體當中，如果只堅持自己利益的話，是沒有辦法走得長久的，總是需要有些退步，讓整個團體往前進。而在2014年的7月15日，Apple與IBM又再度攜手合作，要將IBM的巨量資料分析能力運用在iPhone與iPad上。究竟這次的合作是否會成功？就讓我們繼續看下去。

§封面圖片來源 By Konstantin Lanzet

The post Apple與IBM的結盟 appeared first on StockFeel 股感.

但是接手Steve Jobs在Lisa和Macintosh職務的Jean-Louis Gassee表示反對。他認為Macintosh的技術領先當時其他的電腦許多，沒有電腦可以與之匹敵，並且Apple也不需要販賣軟體來賺錢。同時他也懷疑Bill Gates的意圖，畢竟Microsoft的軟體是IBM PC的標準配備，並且Microsoft也控制著大部份的軟體市場。

而Sculley卻抱持著不同的想法，他認為如果將Macintosh的軟體授權出去，將可以取代其他的軟體，在軟體上佔有一席之地，就像是Microsoft的DOS系統，進而成為軟體的領導廠商。

有了這個想法之後，Sculley立刻調查市面上公司的意願，像是電腦公司Apollo、DEC甚至連AT&T都對這個授權很有興趣。如果成功授權的話，Apple勢必能夠獲得大額的收入。而且當時Macintosh的銷售量正值十分低落的時候，原本預估每月應該會賣出5萬台，但是實際的銷售量卻只有2萬台。因為Macintosh的銷售狀況不理想，讓Sculley把心力都放在授權上，想利用別的管道來增加公司的獲利。但是在1985年的下半年，Apple的高層還是放棄了這項計畫。

Gassee擔心的事終於發生了，在1985年的11月15日，Gates在國際計算機博覽會(COMDEX)當中展示了Windows 1.0。在Windows 1.0當中的視窗與選單，和Macintosh如出一轍，就連Write和Paint都是模仿Macintosh的MacPaint和MacWrite。

Sculley為此感到非常地憤怒，在Gates和Sculley談論這件事時，說如果Apple決定要控告Microsoft的話，他就停止研發所有和Mac相關的產品，因此Sculley還是簽下了這一個合約：合約中決定Apple授權Microsoft可以使用Macintosh的視覺界面，另外Microsoft也答應兩年之內不將Excel用於除了Macintosh外的平台。在1985年的11月22日所簽下的這份合約，讓Apple和Microsoft在司法上纏鬥了十分長的時間。

在1987年11月1日，Microsoft發行了Windows 2.0之後，Sculley認為Windows 2.0和Macintosh太相像了，已經違反了合約，因為合約當中只有授權Microsoft使用在Windows 1.0，並沒有同意他們可以使用在進階的版本。於是Apple在1988年的3月17號向法院提起訴訟，Apple和Microsoft間的訴訟就從這一刻開始的。

在這個訴訟案當中，Apple列了微軟（Microsoft, MSFT-US）侵權的清單共計189項，但在法院的審判下，認為179項是在Windows 1.0的時候Apple就已經授權給Microsoft；而剩下的10項，法官認為是屬於著作權法當中的合併原則(merger Doctrine)，即一些事物只能用有限的幾種方法表述。在1993年的8月24日，最後判決Microsoft並沒有侵權。

如果當初Apple沒有簽下這份合約，或許Microsoft就無法再繼續研發Windows 95，如果沒有Windows95，Apple就可以輕而易舉的贏得這場官司了，而且也不會失去個人電腦大半的江山了吧。因此Sculley所簽下的這份合約，被稱為是最不利於Apple的合約，只為了讓Microsoft繼續研發Mac的相關軟體，Apple所付出的代價實在太高了。

The post 蘋果與微軟之間的戰爭 appeared first on StockFeel 股感.

John Sculley 在百事可樂的事業如日中天的時候，Steve Jobs問他說：”Do you want to sell sugared water for the rest of your life? Or do you want to come with me and change the world?” 你想要終其一身販賣糖水呢？還是你想要跟著我一起改變世界呢？

Joch Sculley被Steve Jobs的這一番話說服了。在1984年的4月擔任了Apple的CEO。一開始的時候，Sculley負責Apple市場行銷的部份而Jobs負責產品技術的部份，兩個人形影不離，私底下也是很好的朋友。

圖片來源 by Ed Kashi:CORBIS

但好景不常，Jobs當時應該怎麼也沒有想到，自己會因為自己找來的CEO而被逐出自己一手創造的公司吧。

銷售不佳的Macintosh

問題是從1985年初開始發生的：當時Mac二代的銷售狀況並不好，就連在購物旺季的聖誕節也一樣。Apple在1985年的3月份發佈了史上第一次有虧損的第一季的財報。實際的銷售數字和當初預期的銷售數字比，差異實在太大，Macintosh的銷售數字，只有預估數的百分之十幾，也因為如此，預計解雇15%的員工。因為Macintosh的銷售數字實在太差，讓Steve Jobs十分沮喪。

對市場策略的不同認知

因此Jobs希望能降低Macintosh的售價，並且針對Macintosh作高額的廣告行銷，但是這個行銷策略卻遭到Sculley的反對。Sculley原先的任務是行銷1977年誕生的，已經持續銷售好一陣子的AppleⅡ，盡量在產品到達生命週期的尾端前從中多賺些錢，並將所賺來的錢花費在Macintosh的研發上。他認為花費大額的廣告費用又調低Macintosh的價格，在收入不高的情況又有高額的支出的情況下，會讓公司陷入財務危機，因為另外一個收入來源—AppleⅡ已經推出一陣子了，較舊的機型沒有辦法一直為公司帶來持續穩定的收入。

Sculley並認為從1977年到1985年，已經過了很久，在這段期間內研發推出的Macintosh，從銷售數字上看來，並沒有像Jobs認為的一樣，能夠滿足消費者的使用者體驗，他並舉了1985年1月份所發行的Macintosh Office當作例子，他認為這個是不實際的，Macintosh還沒有成熟到能夠像Jobs想的一樣，能夠熱賣。再加上當時的PC市場中，許多人只將Macintosh視為玩具，因為它所支援的軟體相較於IBM來說，實在是太少了。

因為銷售數字的疲軟以及Sculley認為Jobs的管理風格無效率，會傷害到整個Macintosh團隊，因此Sculley希望Jobs能夠離開Macintosh以及Lisa團隊。

而Jobs則是認為Apple的問題出在Sculley身上，Sculley沒有辦法做好成本的管控，並且將資源放在老機型-Apple Ⅱ中。

董事會的決定

因為以上種種的因素，他們各自在董事會當中提出自己的意見，最後董事會決定支持Sculley的意見—持續聚焦在Apple Ⅱ上，直到Macintosh成熟了之後，再發表產品。並請Jobs不要干涉Sculley，讓Sculley來做決定。在董事會的允許之下，Sculley將Jobs調離Macintosh團隊，雖然他仍是形式上的主席，但實質上他已經沒有任何權力可以行使。雖然如此，但他仍積極地在尋找能夠讓他發揮的舞台。

建立NeXT

已經沒有實質權力的Jobs，到了西伯利亞、歐洲銷售Apple Ⅱ，回來後與諾貝爾化學獎得主Paul Berg見面後，Paul Berg告訴Jobs，目前市面上的電腦，不管是PC或者是Mac，都沒有辦法滿足研究的需求，就算是大型主機也一樣，因此Jobs想到了一個可以被開創的新事業—教育市場的工作站。所以他決定辭去在Apple的職務，並在1985年的9月13日，將他的辭職信交給了當時的CEO—Mike Markkula。

過了幾天，Jobs宣佈他建立了一間新公司—NeXT。並將所有Apple的股份全部賣掉，僅保留一股—用來獲取Apple的財報。雖然最後被自己所引薦的CEO去除了權力大位，但他仍持續關心著Apple。

Steve Jobs的出走，當時帶給他的衝擊必定相當的大，但他並受有放棄，仍然做著自己想做的事，或許就像他在Standford的演講所說的“ It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it.”或許這帖藥正是他所需要的，也因為有了這帖藥，締造出後來重回Apple打造蘋果（Apple, AAPL-US）帝國的Steve Jobs！

§封面圖片來源 By Judae1

The post 從賣糖水到改變世界 appeared first on StockFeel 股感.