上週，年僅 40 歲的黃崢在拼多多激流勇進之時宣布卸任CEO，一片嘩然。與此同時，他所持股份比例從 2020 年 4 月的 43.3% 降至 29.4% 。不到 3 個月，黃崢控制的拼多多股份比例下降了 13.9% ，身家縮水千億人民幣。

黃崢持股下降原因之一，是黃崢與天使投資人共同擁有的Pure Treasure Limited公司，持有拼多多 551,154 , 700 股普通股。其中， 180,382 , 480 股（占公司總股份 3.77% ）屬於該天使投資人，此次全部轉至該天使投資人名下，不再由黃崢控制。按照拼多多最新市值 1089.84 億美元計算，屬於這位天使投資人的回報為 41 億美元（超 280 億元人民幣）。一戰賺了至少 287 億元，這位神秘的天使投資人到底是誰？這是中國創投圈最受關注的未解之謎之一。

最神秘天使投資人：隱匿黃崢身後，一戰賺了超 280 億

如果說黃崢是中國最神秘的CEO，那他背後的天使投資人則更甚。剛成為中國第二大富豪，就突如其來地卸任，黃崢的舉動耐人尋味。不為人知的是，在黃崢卸任的背後，拼多多的那位天使投資人已經悄悄地將百億資金收入囊中。不過，在拼多多的招股書以及最新的股權圖譜上，除了騰訊（ 00700-HK ）、紅杉資本、高榕資本等，並沒有看到任何個人天使投資人的身影。

這位神秘的天使投資人是誰？國內VC/PE圈眾說紛紜。眾所周知，在拼多多的成長史，有四位至關重要的天使投資人。 2015 年 8 月，剛剛成立的拼多多完成了首輪數百萬美元融資，領投方是孫彤宇、段永平、丁磊、王衛，這四人分別被外界定義為是黃崢的神秘軍師、人生導師、領路人和契合的商業夥伴。

拼多多創立之初，丁磊是重要投資人之一。若不是 19 年前丁磊找上來，或許今天的黃崢就是另一番光景。 2001 年網易（NTES-US）正面臨生死危機，處於低潮的丁磊輾轉加上了黃崢的MSN，試圖請教相關技術問題。彼時，黃崢還只是一名平平無奇的大學生，而丁磊已經是人盡皆知的互聯網大咖。丁磊的出現，成為黃崢打開互聯網世界的絕佳窗口，也為後來結識段永平埋下了種子。

王衛投資拼多多不難理解。成立 20 多年，順豐（ 002352-CN ）已是中國快遞界巨無霸，但王衛不想只做“送快遞的”，電商是其一直想拿下的板塊。不過首次交談後，黃崢卻直接給王衛潑了一盆冷水，“你們做電商肯定做不成，你見過哪家快遞公司做電商做成的?”儘管如此，王衛依然對電商念念不忘，後來索性成了拼多多的天使投資人。

相較於前三位出資人，孫彤宇的出現倒是出乎眾人的意料。孫彤宇是阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）創辦人之一，也是淘寶網締造者之一， 2008 年突然辭任淘寶網CEO，離開了馬雲和阿里巴巴。對此，孫彤宇曾回應表示，離開淘寶不是被廢武功，而是武功過時了。

離開淘寶網後，孫彤宇的創業並不成功，幾乎處於退隱的狀態。他的動態也鮮有人知，直至以天使投資人的身份投資了拼多多。在外界看來，之於淘寶與拼多多的電商競爭，孫彤宇和黃崢的關系充滿著無數想象。在談及孫彤宇對拼多多的影響時，黃崢曾誇讚他說，“他對平台的理解確實不一樣，中國只有很少的人做過平台，這方面是有幫助的。比如他認為平台更應該考慮不同階段的生態演進，而品牌更多是單個細分人群標新立異的價值主張。”

毋庸置疑，拼多多能成長為今天的龐然大物離不開這四位天使投資人的引路和指點，這已經成為中國創投史上的一段佳話。那位天使投資人是誰？黃崢人生導師段永平，中國最隱秘的富豪

那麼，與黃崢共同擁有Pure Treasure Limited公司且持有相關股份的天使投資人到底是誰？目前來看，外界更多的指向是黃崢的人生導師——段永平。

這個曾經創造出“小霸王”和“步步高”，繼而又孵化了“OPPO”和“VIVO”的傳奇人物，被認為是黃崢創業路上最大的資本。黃崢也曾在此前的采訪中無意提到：“在我的天使投資人里面，對我影響最大的是段永平，他不停地在教育我首先要做正確的事，然後再把事情做正確。”

回顧黃崢成長的路上，無論是 2004 年畢業後進入Google，還是 2007 年通過歐酷網創業，以及後續的遊戲、電商創業，段永平都給予了不少的指導和幫助。其中，最為人津津樂道的是當年段永平斥巨資與巴菲特共進晚餐，帶上了黃崢。

2006 年，段永平花了 62 萬美元買下與股神巴菲特共進晚餐的機會。這次晚餐，段永平只能帶一個人，他選擇了黃崢。而當時的黃崢，僅僅是一名碩士畢業後在Google工作的小員工，可見他對黃崢的器重。 2015 年拼多多成立，段永平不但出謀劃策，甚至傾囊相助直接出資。

後來當黃崢隨著拼多多一同陷入輿論漩渦時，段永平也毫不猶豫發聲挺他：“投黃崢是因為個人原因，他是我朋友，我了解他、相信他。黃崢是我知道的少見的很有悟性的人，他關注事物本質。”

如今，段永平已經鮮少露臉，但有關他的傳說還一直在江湖里流傳著。 30 歲創立小霸王，將原本年虧損 200 萬的小廠做到年產值 10 億； 34 歲創辦步步高，曾以 8,000 萬價格拿下新聞聯播 5 秒播放時間，連續兩年成為央視《天氣預報》前的“標王”，坐穩了市場第一的寶座。 2001 年，段永平退居幕後，並把步步高一拆為三，自己各占 10% 的股份，也就有了後來的OPPO和VIVO。

歸隱後，段永平逐漸消失在大眾視野里，悶聲做起了投資。而他投資生涯的第一桶金則來自網易。 2002 年 4 月，段永平夫婦在公開市場以 200 萬美元買入 152 萬股網易股票，占網易總股本 5.05% 。這對當時徘徊在生死線的網易來說，無疑是雪中送炭。隨著無線業績的大幅成長，網易利潤迅速飆升，股價也開啟了第一輪上升攻勢，從 1 美元左右一路拉升至 15 美元以上。一年後，丁磊問鼎中國首富，也為段永平帶來了 1 億美元的巨額收益。

首戰告捷，段永平認為，能夠投資成功在於對巴菲特的理解，更在於堅持執行巴菲特的理念。“ 0.8 美元買網易股票的不單是我一個人，但堅持持有到 100 美元的就不多，所以發現價值有時候要靠運氣。”他特別提醒，投資不在乎失掉一個機會，而是千萬不要抓錯一個機會。這些年，段永平購買的蘋果（Apple, AAPL-US）等股票都大獲收益，締造了不少造富神話，甚至被稱為是中國的“段菲特”。即使如此，在各大財富榜上，依然看不到段永平的身影，誰也不知道他到底有多少錢。

但外界普遍認為，段永平才是真正的中國隱形首富。

40 歲退隱，黃崢覆制了段永平

如今 40 歲的黃崢，像極了當年的段永平。

每一個創辦人從創業的第一天起，無不幻想著自己登台敲鐘的時刻，但黃崢卻做了一個另類。拼多多上市當天，黃崢並未現身敲鐘，上市之後也幾乎不公開露面。在屈指可數的媒體采訪中，他甚至直言，如果不是拼多多的CEO，根本不願意接受媒體采訪，這讓黃崢也成為中國互聯網知名企業中，最神秘的創辦人之一。

奔跑五年，剛剛超越馬雲成為中國第二大富豪，後一步就卸任CEO，黃崢甚至不惜拿出個人名下 10.11% 的股票用於慈善和合夥人計劃，以便身家迅速縮水。很顯然，黃崢不願被外界過多關注。這樣的處事風格，與過去的段永平有異曲同工之處。 2001 年，在事業如日中天的時候，段永平突然宣布退休，隱居於美國。那一年，段永平剛好 40 歲。後來讓網易起死回生，段永平一度被封為股神，但他個人卻格外低調，極少談起。

這里有一段插曲： 2003 年，由於段永平持有的網易股票超過 5% ，根據美國證監會要求，必須予以報備，並且會在證監會網站公布。因此，段永平的個人財富價值得以被胡潤按照其持有的網易股票估算，將他以 10 億元的財富列入第 83 名。但這對段永平來說無比煎熬，被列入百富榜反而成了他的負擔，讓他無法再保持低調。所以從那以後，他買股票盡量不超過 5% ，刻意規避公開報備。

幾乎相似的人生節奏，背後是段永平對黃崢的深刻影響。段永平幾乎不接受媒體訪問，在少有的公開場合，他談論最多的是“本分”、“平常心”。在段永平留存的網易博客上，一篇題為《我們的秘訣》文章里有兩句話: “ 人們常說的那些：廣告、員工入股、經銷商入股、分點密布、線下銷售通路等等，都是不對的！我們的秘訣其實就是：本分+平常心。”

而黃崢曾不止一次地向外界表達拼多多的價值內核是“本分”。 2018 年 6 月 30 日上市前的致股東信中，黃崢首次提出拼多多的核心價值觀正是“本分”。他對這種“本分”的解釋是專注於為消費者創造價值，“我們可能不被理解，但我們總是出於善意，不作惡”。

有意思的是，在數日前卸任CEO的公開信中，黃崢再一次提及了“本分”：拼多多承載著獨特的社會價值，是一個大眾機構，不是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。我們將踐行承諾，努力完善它的組織結構、“本分”文化，讓拼多多因循它自身獨特的命運生生不息，不斷演化。

在拼多多飛速馳騁的關鍵時刻，正當壯年的黃崢卸任CEO留給外界一連串問號。但結合段永平的經歷來看，黃崢的做法似乎都可以得到解釋。如今回過頭來看，那個不願在拼多多公司股權圖譜里具名的天使投資人，會是誰呢？或許大家已經有了一個初步的答案。

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機器人並沒有取代你的工作，只是搶了你的薪水。

通常來說，藍領工人罷工的目的是主要為了提高工資和爭取更合適的工作時間。但是，2018 年末，將近 8,000 名萬豪國際員工在飯店外進行了為期兩個月的罷工遊行時，其中一項要求脫穎而出：保護他們免受來自當前正改造飯店業的自動化技術的挑戰。

萬豪員工的擔心並非毫無道理。在過去幾年中，服務產業開始通過將人的工作外包給機器的方式來化解員工日程安排的難題。這些自動化試驗包括在遊輪和機場接管調酒和製作沙拉的機器人，以及將食物送至飯店客房的機器人。

更多飯店正通過應用程式提供登機手續辦理自動化服務，甚至在中國，可通過面部識別進行辦理。飯店客房內的 Alexa 揚聲器使客人在不與工作人員交談的情況下便可獲取觀光建議以及訂購牙刷。萬豪飯店員工著眼的優先事項包括更新的醫療保健和買斷套餐語言，但他們也希望保證機器人不會承包他們的工作。

舊金山萬豪飯店的服務員和調酒師 Kirk Paganelli 說：“機器人取代人工的做法失去了人性。” Paganelli 加入了灣區數百名萬豪員工為期 61 天的罷工行列，此前，他在服務產業工作了 23 年。

在一份電子郵件聲明中，萬豪發言人表示，大部分已經在飯店中應用的新技術，例如 Alexa ，“是為了使客戶體驗個性化和延長住宿時間，並且不一定會對員工產生重大影響。 ” Paganelli 說：“人們去酒吧發洩、獲得某種體驗，或者解決困惑，但你打算如何讓機器人實現這些？”

員工的需求還包括應用他們認為會增加安全性的新技術，例如基於 GPS 的防騷擾緊急按鈕，和對女清潔工體力要求更低的電動清潔車。

與快餐連鎖店和咖啡店正在遭受自動化帶來的痛苦的員工不同，許多飯店工作人員都將這個產業視為他們的終生事業。例如， Paganelli 說，他希望自己能從萬豪退休，而不是下崗。這意味著他無法承擔忽視該產業五年甚至十年後產業變化的風險。

服務產業不是完全用 Jetsons 風格的機器人取代人工，而更有可能採用部分自動化的系統。將一些簡單的任務自動化，從而減少工人的工作時間，或者可以將一個兩人的工作，例如門衛工作或一整夜的前台服務，分配給一個工人並提供一個機器人加以輔助。

這種以技術為基礎的勞動力重組似乎可以“節約”有關產業的時間成本。但是，這部分被節約的時間也剝奪了員工的工作時間。這些變化難以大規模量化，因為它們可能不會反映在就業數量甚至小時工資中，而是每個員工每週的工作時間。布魯金斯學會（Brookings Institution）的 Brennan Hoban 曾於去年寫道：“機器人並沒有取代你的工作，只是搶了你的薪水。”

當然，自動化只是改造產業的一項技術。越來越多的飯店客人選擇通過送餐服務應用程式來點餐，如 Grubhub 或Postmates，而不是客房服務。通常來說它們更便宜，有時連鎖店還會為外送點單的客人提供優惠券代碼。但飯店工作人員卻抱怨道，當應用程式的使用遠超客房服務時，飯店的客房服務人員就會減少。

送餐應用程式並不是自動化的，但是客房服務和 Grubhub 之間的選擇代表了零工經濟工人和員工之間的交換。特別是對於小型的飯店，為客人提供優惠券代碼可能更具成本效益，而不是全天候的客房服務。這不論對飯店還是對客人來說，成本都更低，但工人卻喪失了工作的時間和獲得小費的機會。

節省時間的技術和其與剝削的關係有著歷史的相似之處，其中一些可以追溯到奴隸時代。在《The Automation Charade》一文中，作家 Astra Taylor 批評了湯瑪斯·傑佛遜基金會（Thomas Jefferson）的一段影片，其中突出了傑佛遜的個人送餐升降機（dumbwaiter），這是一種用於傑佛遜家中的小型機械升降機，將廚房裡的食物和葡萄酒直接送到餐廳。

這種設備使得用餐更便捷，而不需經過幾段樓梯運送食物，但影片的敘述者揭示了它的第二個功能：傑佛遜的僕人準備的飯菜可以在不被客人看到的情況下送達。 “看起來晚餐就好像是通過魔術召喚出來的，” Taylor 寫道。

這種送餐升降機的目的是提供快捷的食品服務，但其作用是隱瞞奴隸制，從而教唆奴隸制。在這種社會背景之下，避免人的因素使得隱藏勞動和束縛更加容易。

20 世紀 70 年代，底特律的黑人汽車製造商創造的一句話讓傑佛遜的送餐升降機變得怪異不已。在 1975 年的底特律流行著這樣一句話： I Do Mind Dying. 。

歷史學家 Marvin Surkin 和 Dan Georgakas 在該市的克萊斯勒（Chrysler）工廠採訪了黑人汽車工人，他們創造了這句 “黑話”，用於形容他們的雇主如何將工廠生產新車的極快速度歸功於自動化。這一過程掩蓋了克萊斯勒工廠對大多數黑人勞動力的剝削，而這些勞動力面臨著巨大的需求和惡劣的工作條件。

即使是應該歸功於動力自動化的人工智慧，這種隱藏效應也仍在持續：大部分來自低工資工作。例如，用於自動辦理飯店入住的面部識別技術有賴於由數百萬張人臉圖像提供的模式和模板。

這些數據庫通常由大學提供，而這可能會需要支付給學生一定的工資讓他們在互聯網上搜尋圖片或進行註冊；有朝一日，自動駕駛汽車可以將雜貨運送到家門口，工資按小時計費的人工測試駕駛員則坐在這些汽車的前排座位進行監控，並在緊急情況下採取控制。又一次，自動化技術剝奪了員工的工作時間。

萬豪罷工遊行結束後，工人們獲得了許多他們所訴求的保護措施。至關重要的一項是，在實施某項自動化技術之前，所有員工都將提前 165 天收到通知，如果他們的工作受到足夠的影響，他們的工作時間發生變化，也可以選擇再培訓。

如果最終他們的職位被撤銷，員工也會被解僱。這並不會使萬豪的工人從重塑服務業的大型科技趨勢中倖免於難，但它確實為他們爭取了更多時間來為不確定的未來做好準備。

大堂的 iPad 和廚房裡的沙拉準備機代表著工人與雇主之間關係的轉變。自動化可能並不是針對服務業的核武器打擊，也不會消滅服務業的所有工作機會。相反，它可能可以悄悄地減少員工在完成日益脆弱的工作時所給予的時間、薪酬和可見度。

《投資界》授權轉載

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2018 年 11 月 5 日，“6,000 多首歌將從 KTV 下架” 的新聞登上了微博（WB-US）熱搜。

一時間評論區崩潰，“苦苦練習好不容易才會唱陳奕迅的《十年》，你告訴我下架了？”、“KTV 裡沒有喜歡的歌了誰還去啊”、“金曲沒了，還不如在家 K 歌”、“下架 6,000 多首歌對我的影響好像也不是很大，因為真的很久沒去過 KTV 了”⋯⋯

目前 KTV 包廂裡，出現更多的現象是：麥霸們可以從開始唱到結束，而羞於開口的 “聽眾” 們則選擇滑手機來緩解尷尬。之前也有媒體對青年群體 “為什麼不愛去 KTV” 作出調查，得票最高的選項是 “KTV 給人的社交壓力太大了，只有會唱才有存在感，而不會唱的人會覺得索然無味”。

久而久之，麥霸們沒有了聽眾，自然會另闢蹊徑去其他的平台，於是麥霸們開始轉戰線上 K 歌 APP 了，因為那裡志同道合的伙伴更多，漸漸地去 KTV 唱歌的人變少了。而且據相關媒體報導，萬達、錢櫃等實體娛樂 KTV 門市在近幾年來處於萎縮的狀況。顯然，KTV 始於社交，最後也很可能終於社交。

KTV 失勢，背後澆冷水的是誰

做為提供影音設備與視唱空間的場所，KTV 承載了一代又一代人的青春。眾所周知 KTV 的前身是卡拉 OK，其興起於上世紀八、九十年代，是跨世紀風靡全場的娛樂方式。

可這把從上個世紀一直延續下來的 KTV 之火，如今又在被誰潑冷水？

第一盆水，受音樂版權限制。在過去很長一段時間裡，音樂產業對版權持有矛盾的態度。KTV 依靠廉價的盜版來加速音樂傳播的同時，又被冠上 “盜版” 的名義侵犯了音樂人的合法權益。

只不過，伴隨著數位音樂的興起，版權意識也越來越強烈。在 2018 年 11 月 5 日的歌曲下架回應聲明中，中國音像著作權集體管理協會（簡稱：音集協）表示，此次通知歌廳刪除版權音樂電視作品，就是清理和規範曲庫的第一步。

況且，從磁帶到 CD 光碟，再到線上音樂；從幾百塊的專輯，再到線上的免費收聽，音樂似乎越來越不值錢，這導致音樂原出處的公司賺不到錢，於是只好以維權的方式出售音樂版權，而曾被視為侵權 “重災區” 的 KTV 歷劫是無可避免的了。

第二盆水，替代品出現。線上 K 歌 App 的興起與商場迷你 KTV 的出現，將原本熱衷於去 KTV 狂歡的用戶分走了一部分，導致不少 KTV 門前開始出現 “冷清” 的狀況，而這種現象多出現在三、四線城市。

2012 年 5 月唱吧 App 上線，公開數據顯示唱吧上線的首日註冊用戶就突破了 10 萬。雖說這 10 萬用戶中不排除存在與 KTV 用戶重疊的部分，但是隨著 2014 年全民 K 歌的上線，帶有強社交性的全民 K 歌將熟人​​用戶連接起來，在家也能和好友共享 K 歌的功能著實造成 KTV 人流量逐漸減少的現象。

再到 2016 年年初，北京部分商場中出現了迷你 KTV，商家採用統一的配置，每個小玻璃透明房間中有一套相對完整的設備，包括一個大螢幕、選歌系統、兩個高腳椅和兩副耳機。新的玩法讓不少年輕人想嚐鮮，而迷你 KTV 恰好可以滿足消費者用零碎的時間 K 歌，故而花費在 KTV 上的時間自然而然也就減少了。

簡單來說就是，市場花樣越來越多了，碎片化娛樂也越來越盛行，用戶行動消費場景與傳統 KTV 進入了搶用戶、搶流量、搶時間的環節。

其中以唱吧、全民 K 歌為代表的 K 歌 App，來勢洶洶、步步緊逼 KTV 退場，因為以線上 K 歌帶起的社交生態以及一系列周邊是用戶嚮往的，也是較為青睞的，而這一切，讓傳統的 KTV 顯得有些勢單力薄。

全民 K 歌、唱吧與傳統 KTV 爭奪用戶是事實，而兩者之間愈演愈烈的競爭也是事實。

後起之秀全民 K 歌和唱吧的較量

行動 K 歌 App 中，最為熱門的就是全民 K 歌和唱吧，二位佔據榜首一、二，而且遠遠甩尾天籟 K 歌、K 米、酷我 K 歌等，而在戰略佈局還有與綜藝的聯動上，二者均有不一樣的體現。

在戰略佈局方面：全民 K 歌是社交類型的 K 歌 App，屬騰訊（00700-HK）系產品，偏重社群營運，比如可以用微信和 QQ 登入全民 K 歌，直接導入好友，此外還有官方家族、線上 K 歌房等，說到底，全民 K 歌打的還是社交牌。

唱吧則是打造生態鏈，其在線上營運線上商城，線下經營 KTV，而且唱吧更注重唱歌本身，曲庫比較豐富，音質也相對較好，不少媒體都曾報導唱吧的打分比全民 K 歌科學性更高。

以此來看，在戰略佈局上各有各的側重點，簡單來說全民 K 歌是注重社交，而唱吧是注重 K 歌本身。因此，用戶若是想要打造自己的熟人社區，選擇全民 K 歌無疑；但是若想專注音樂本身，唱吧是最佳選擇。

不過，綜觀目前行動 K 歌市場，全民 K 歌無疑是頭號玩家。做為一款由騰訊一手打造，集音樂、短影片、直播、社交於一體，以 K 歌為核心的泛娛樂平台，全民 K 歌利用了騰訊超級 IP 的社交屬性以及音樂版權基因的優勢，因此其 MAU（月活躍用戶數量）數據亮眼。

比達諮詢數據顯示，2018 年 6 月，全民 K 歌月活躍用戶數近 1.7 億，遙遙領先同領域的其他玩家，其中，唱吧排名第二，月活躍用戶數近 3,700 萬。

事實上，唱吧最早引領了行動 K 歌的時尚風潮，因為其比全民 K 歌早上線兩年。可是後來，隨著市場上同質化產品不斷湧現，以及全民 K 歌的強攻，唱吧不得不讓出行動音樂市場第一的寶座。

在去年上半年，唱吧已經完成了為期近兩年的上市輔導工作，並於 6 月 7 日向證監會遞交了 A 股創業版上市申請，但是等來的，卻是 12 月 12 日騰訊集團音樂在紐約上市，事態的反差似乎意味著資本家們認為全民 K 歌未來比唱吧更加 “吸金”。

在綜藝聯動方面：細細看來，全民 K 歌目前玩得不亦樂乎的，正是當年唱吧最開始玩，但最終沒有把握住的。其中，與湖南衛視《我想和你唱》綜藝的合作就是其中一例。

根據易觀 2016 年 3 月的數據，唱吧和全民 K 歌的用戶滲透率分別是 67.4% 和 37.4%，顯然當年唱吧的數據是佔足優勢的，而且綜藝的推廣看中的就是行動 K 歌 App 的普及度，所以 2016 年湖南衛視選擇與唱吧合作不無道理。

但，如果說 2016 年唱吧是以其熱度的優勢獲得了與綜藝合作的入場券，那麼成也熱度，敗也熱度。

2018 年全民 K 歌的數據反超了唱吧，根據極光大數據的 2018 年 Q2 行動互聯網產業報告顯示，全民 K 歌 6 月滲透率為 21.5%，DAU（日活躍用戶數量）均值達 1,940 萬；唱吧 6 月滲透率為 2.3%，DAU 均值達 110 萬。從數據中可見，全民 K 歌佔了上風，因此重利益的商道上，湖南衛視在 2018 年將手伸向全民 K 歌也不無道理。

只不過，在全民 K 歌的猛烈攻勢下，唱吧依舊存在自有它獨特的優勢，而它最大優勢就在於其早於全民 K 歌上線，最先獲得的用戶黏性相對較強，沉澱性較高。因為那些在唱吧上已經打下江山的元老級人物，自然是捨不得放下已有的粉絲，轉戰去其他平台的。

總之，以目前的態勢，全民 K 歌是佔足了風頭，唱吧還是稍微遜了色彩，但隨著人們對培養興趣愛好的意識愈來愈強烈，而以專注音樂定位的唱吧，再加上其高黏度的用戶，說不定還有翻身的機會。

全民 K 歌和唱吧誰是 “K 歌之王”？

K 歌 App 正處風口（註：風口指投資機會或趨勢），而全民 K 歌和唱吧兩位互聯網時代的寵兒也將迎來新一輪的變革。

首先，K 歌 App 們將不斷強化變現模式。前有傳統 KTV 受版權限制的前車之鑑，所以 K 歌 App 們未來應當重視版權，特別要維護好 K 歌紅人的版權。

因為隨著碎片化消費不斷升級，人們開始願意為好的內容、好的歌曲付費。碎片時間中，人們除了追求新鮮，還講究超前，因此，如果能抓住這部分人的心理，會員制度普及度無疑會越來越高，會員制度能夠獲取用戶的信任，提高用戶黏性的同時而且還能賺錢。

在線上，作為騰訊在行動 K 歌社區領域的重要戰略佈局，全民 K 歌的變現方式有付費會員、虛擬道具打賞、數字專輯及硬體周邊販售等等。用戶可以在 App 內購買虛擬貨幣 K 幣，用 K 幣購買禮物來讚賞主播或者其他用戶。

而唱吧的變現模式與全民 K 歌基本上沒有什麼不同，最大的增值也是通過會員收入。值得一提的是今年唱吧殺入線下 KTV 的戰略，這是一個大膽的動作，也是其商業變現模式的一次重量型升級。

其次，在內容上，“線上 K 歌＋社交＋短影片” 已成為主流模式，而且這種模式在短時間內不易被打破，所以在此基礎上，K 歌 App 們未來應該會深耕於內容。

在今年 11 月末，全民 K 歌舉辦的 2018 “全民星歌聲” 總決賽在深圳圓滿收官，而通過比賽成為全民 K 歌簽約的素人新星，將獲得個人專屬定製 EP。有趣的是，此前唱吧也有過類似的舉動，即為 2016 超女製作唱片，以及與《我想和你唱》一起製作了專輯。

而且二者在線下都有佈局，全民 K 歌佈局 “全民 K 歌自助店”，唱吧佈局 “唱吧麥頌”，在用戶的爭奪戰中線下市場競爭的激烈程度並不亞於線上。2018 年 5 月全民 K 歌自助店升級為 LIVEHOUSE 自助店，包含了開放式的舞台機、K 歌房以及觀眾休閒區三個功能區域，打造了更優越的用戶體驗。

而唱吧也沒有示弱，陳華表示，最近兩年加大了對麥頌 KTV 的投資，目前在全國已有 400 多家門市麥頌 KTV 的盈利情況不錯，平均一百家店有 95 家店以上是盈利的。線下迷你 KTV 也已經將 K 歌亭廣鋪全國各地的商場、機場等地，目前已有 2 萬多台，投入還在規劃中。

簡單來說，全民 K 歌和唱吧在內容上各有千秋，一個打造場景，一個全國圈地。不難想像，在各行都在強調內容優化的狀態下，下沉內容是市場的導向，也是市場的選擇。

從線上到線下，無論是在變現模式的規劃，還是在內容的佈局，全民 K 歌和唱吧都已經有了自己的主意。如果以 2018 年為時間背景選出 “K 歌之王”，那麼無論是從用戶上、流量上、還是行銷上，全民 K 歌無疑是 2018 年年度 “K 歌之王” 了。

但是在未來，逆襲成功的全民 K 歌是一戰到底，還是當年好漢唱吧將奪回第一寶座，目前還無法下定論。但是可以確定的是，未來 K 歌 App 的受熱程度只會繼續增加而不會退減，勝券還看 K 歌 App 玩家們如何出招了。

《投資界》授權轉載

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近日，擁有 154 年歷史的中國全聚德（集團）股份有限公司（以下簡稱 “全聚德”，002186-CN）發布 2018 年第三季度財務報告，數據顯示其第三季度營收淨利雙降。就連全年業績預計也可能繼續呈現下滑趨勢。報告還公佈，截至 2018 年 8 月 6 日 IDG 資本減持計劃期限已經屆滿。

而此前全聚德曾嘗試通過發展烤鴨外賣、收購湯城小廚等進行轉型，但是都沒有帶來實質性改變，業績也已連續 6 年停滯不前。業內人士認為，當品牌遭遇老化危機時，與其花精力和金錢在不熟悉的領域，倒不如好好研究如何重塑品牌形象。

造血功能待考

10 月 19 日，全聚德公開了 2018 年第三季度報告顯示，今年第三季度實現營業收入約為 4.87 億人民幣，同比下滑 6.33%；歸屬於上市公司股東淨利潤約為 0.51 億人民幣，較上年同期減少 10.70%。報告還顯示，前三季度全聚德總營收約為 13.63 億人民幣，同比下降 1.49%；整體淨利潤約為 1.29 億人民幣，同比減少 3.81%，財務指標全線下滑 。

同時，全聚德還對2018年整體年度經營業績做出預計，2018 年度歸屬於上市公司股東的淨利潤變動幅度 -15%～15%，且淨利潤為正值，不屬於扭虧為盈的情形；預計 2018 年度歸屬於上市公司股東的淨利潤變動區間約為人民幣 1.16 億～1.56 億，相較 2017 年的 1.36 億人民幣，預計不會有顯著提升，甚至可能繼續呈現下滑趨勢。

此外，該公司未來經營的資金周轉能力同樣面臨嚴峻的考驗，自我造血功能受到質疑。報告顯示，2018 年第三季度，全聚德經營活動產生的現金流量淨額約 0.72 億人民幣，同比減少 41.52%；年初至報告期末，經營活動產生的現金流量淨額約為 1.27 億人民幣，同比減少 39.70%。對此，企業方面聲稱主要是營業收入同比略有下降及支付員工薪酬資金流出所致。

藍鯨產經記者就全聚德業績持續降低的原因，以及未來是否有相關應對措施採訪全聚德方面。但是截止發稿前，並未收到回應。

對於業績變動的原因，全聚德方面在三季報中表示，2018 年公司圍繞多品牌集聚的現代生活方式餐飲品牌運營商新定位，持續聚焦品牌系列化、連鎖化的發展戰略，加快推進 “提質、複製、孵化和管理升級” 行動策略向縱深發展，產品升級、品牌複製孵化、管理提升等各項工作正在穩步推進。

然而，全聚德的餐飲品牌新定位以及品牌系列化發展之路顯然並不順暢。

藍鯨產經記者查詢資料獲悉，2014 年全聚德通過私募引入 IDG 資本和華住集團（Huazhu Hotels Group, HTHT-US），募集資金 3.5 億人民幣。交易完成後，IDG 成為全聚德二股東，不僅為這家老牌國企注入了資本的血液，更為其在適應互聯網新經濟上做出改變提供了更多的可能性。遺憾的是，IDG 資本不久後即宣布減持。

除此之外，全聚德還在 2017 年宣布，擬以現金收購集廣式靚湯和粵式料理為一體的中端休閒餐飲企業湯城小廚。一旦收購完成，湯城小廚將成為全聚德子公司。原本該收購被業內普遍看好，認為是全聚德發力休閒餐飲市場，打造新的利潤增長點，擺脫 “烤鴨” 單一業務模式標籤的一次重大突破。

然而僅一個月（2017 年 8 月）後，全聚德方面便宣布終止收購。對於終止收購的原因，全聚德方面歸咎於交易的複雜性和推進的不確定性。

但業內人士認為，市場普遍看好的收購事宜，最終失敗，很大一部分原因在於《關於簽訂股權收購意向書的公告》中提及的 “交易對價由公司以現金方式支付”，也就是說，全聚德收購湯城小廚必須全部使用現金，對於餐飲企業來講，現金流是非常重要的經營指標，如果全聚德強行收購，勢必會對企業正常經營造成重大影響。

面對全聚德的種種挫折，資本也逐漸萌生退意。 2018 年 1 月 31 日晚間，全聚德公告稱，IDG 資本計劃在 6 個月內減持所持公司全部股份，占公司總股本的比例為 5.87%。儘管全聚德聲稱，IDG 資本不屬於公司的控股股東和實際控制人，減持計劃不會對公司控制權及持續經營產生影響，但資本市場對此並不買單，2 月 1 日，全聚德股價大跌 8.79%，報收 16.08人民幣。

2018 年 8 月 8 日，全聚德披露了《關於持股 5 %以上股東股份減持計劃期限屆滿暨實施情況的公告》，減持計劃實施期間 IDG 資本共減持全聚德股份 73.3058 萬股，佔其總股本比例 0.24%。本次減持計劃期限屆滿後，IDG 資本持有全聚德股份 1736.9766 萬股，佔其總股本比例 5.63%，均為無限售條件流通股。

藍鯨產經記者查詢全聚德2018年第三季度報告獲悉，截至 2018 年 8 月 6 日 IDG 資本減持計劃期限已經屆滿。

“烤鴨第一股” 的隕落

藍鯨產經記者查詢全聚德業績發現，從 2007 年上市到 2012 年 5 年間，全聚德的業績都保持著較快的增長，尤其是 2011 年，營收由 13 億人民幣猛增 34% 至 18 億人民幣。

但是 2012 年，全聚德的發展駛入拐點。數據顯示，2012 年至今，全聚德業績已經連續 6 年停滯不前。作為國字頭老字號，全聚德正在被新興品牌赶超，“北京烤鴨=全聚德” 的時代成為過去。

據了解，2012年，受到三公消費影響，高端餐飲行業步入寒冬，全聚德也遭遇巨大的衝擊和挑戰。再加上 2013 年爆發的 “禽流感” 更是 “血洗” 整個餐飲行業，雙重重壓下，全聚德在這一年營收 19.02 億人民幣，同比下降 2.13 %；扣非淨利潤下跌 20%，虧損 3000 萬人民幣。當然，受衝擊的也並非全聚德一家，藍鯨產經記者查詢數據發現，湘鄂情（* ST 云網，002306-CN）、小南國（03666-HK）、唐宮中國（01181-HK）等中高端餐飲上市品牌均受到了不同程度的影響。

2014 年，全聚德營收再次下跌，跌破 19 億人民幣。此後的 3 年，其營收一直徘徊在人民幣 18億-19 億之間。 2017 年全聚德的歸股淨利、扣除非經常性損益後淨利、人均消費及上座率分別呈現 2.57%、5.68%、3.97%和 2.21% 的下降。

作為一個有 154 年歷史的老字號品牌，儘管上過奧運會、世博會、APEC 會議等國際活動的餐桌，卻漸漸被年輕消費者摒棄。大眾點評、餓了麼、微博甚至知乎上，都有不少消費者給全聚德留下了 “不好吃”、“貴”、“服務差” 的評價。

自然，為了跟上市場變遷的步伐，全聚德也曾嘗試過走年輕化路線。在引入 IDG 資本期間，全聚德在轉型方面做了包括發展外賣、休閒餐飲市場在內的多項嘗試，迎合新時代餐飲消費環境。

2015 年，全聚德與重慶狂草科技有限公司達成合作，打造 “互聯網+餐飲” 模式的 “小鴨哥” 烤鴨外賣品牌鴨哥科技。通過包製鴨卷、配送上門、自動加熱等方式，市場定位針對中高端白領及家庭用戶，在重慶本地外賣平台進行實驗性推廣。並於 2016 年 4 月在北京市場上線 “小鴨哥”，與百度（Baidu, BIDU-US）外賣簽訂戰略合作協議，試圖打造全聚德外賣生態系統。但是到 2017 年中期，鴨哥科技便已停業。其財報顯示，2016 年鴨哥科技虧損金額達 1,344 萬人民幣。

對於鴨哥科技停業的原因，全聚德解釋為，運營未能達到經營預期。

前宅食送 CEO、餐飲老闆內參副總裁穆楊告訴藍鯨產經記者，“從全聚德的鴨哥科技不難看出，出任鴨哥科技高層的人為國企的財務總監，一個新興業態的互聯網企業，怎麼能讓國企的老人去管控呢？” 他指出，“金百外也是做烤鴨，但是面對消費升級，採取了變通的方式，開始賣小份烤鴨，量小、便宜更加符合年輕人的消費水平。”

營銷專家路勝貞也對藍鯨產經記者表示，全聚德外賣的口感跟店內的口感差異很大，一個高端的產品成為了一個低端的外賣，不計後果的渠道擴張折損了品牌價值，這無異於品牌自殺。

除了轉型失利，全聚德的企業戰略也面臨調整。

“不到長城非好漢，不吃全聚德太遺憾。” 全聚德作為老字號品牌，已經成為外地遊客到京旅遊必達的目的地，已經成為一種文化符號。有業內人士表示，全聚德選擇異地擴張的成長方式，破壞了其在北京作為旅遊地標的定位。以至於加盟連鎖擴張的時候，效益也在逐步下滑。

2018 年半年報顯示，對全聚德淨利潤影響達 10% 以上的 34 家子公司中，有 16 家子公司為虧損狀態。其中，全聚德瀋陽店虧損最高，達 252 萬人民幣。且外地全聚德口味也飽受爭議，有消費者直指，外地的全聚德口味並不能每次都讓人滿意。

自然，加盟店的把控和監管也成為令全聚德頭疼的事情。 2017 年，全聚德無錫新區店突然 “停業整頓”，被曝出老闆欠薪跑路，以致員工集體投訴討薪。全聚德方面緊急發布聲明撇清關係稱，無錫新區店曾是該集團的加盟店，事發時已與該公司的運營方終止特許合同，該店 “自行投資、自負盈虧、自擔風險”。即便如此，還是對全聚德品牌造成了不小的衝擊。

穆楊指出，作為老牌國企，全聚德在營銷、口碑培養、品牌年輕化方面均有所欠缺。其次，上市早期，全聚德在創新方面有所體現，比如通過售賣袋裝烤鴨的形式做到 “餐飲+零售”，滲透二三線城市，佈局渠道下沉。但是隨著互聯網的蓬勃發展和餐飲消費不斷升級，國企背景的全聚德在嘗試創新方面有所停滯，呈現出一定的保守態度，這也導致了利潤點很難提升。

也有業內人士向藍鯨產經記者表示，縱觀全聚德近幾年的動作，可謂是大膽又創新：推出新產品，嘗試新模式。但是，當品牌遭遇老化的危機時，與其花精力和金錢在不熟悉的領域，倒不如好好研究如何重塑品牌形象，爭取消費客群的支持，好好調研市場，“改變”、“轉型” 或許不失為一條出路。

《投資界》授權轉載

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在文章中，作者用到的核心關鍵詞，是 “抄襲”。並稱即便將標準設置為，一字不差的抄襲，才算抄襲，但仍然發現了 7,454 個抄襲帳號，和相應的共計 1,793 萬條抄襲點評。

不久後，馬蜂窩一位市場經理出面回應，稱公司正在核實情況，他們同樣在等待結果：“暫時不知道什麼時候能出，不過今天應該是可以的。”

引發轟動的同時，邦哥在與一位從業者交流時，卻得到了不同的答案：“抄襲我覺得談不上吧，其實大家都是評論的搬運工，版權在用戶，用戶卻是最弱勢的群體。”

“互聯網公司，有幾個數據是真的？”

“其實平台是沒有所有權的。” 在評價 “馬蜂窩從競爭對手處抄襲評論” 一事時，業內人士給出了這樣的答案：這些評論並不屬於哪一個平台，真正的所有者是用戶，然而用戶在這件事情上的話語權卻是 0。

邦哥有一位朋友 2004 年去了雪鄉，那時雪鄉還默默無聞。一年後搜尋 “雪鄉遊記”，至少有 20 個不同的網站出現了他的原創遊記文章。似乎比起抄襲，這次的事件叫做 “搬運” 還更為貼切：平台不生產評論，平台只是評論的搬運工。而馬蜂窩，顯然不是唯一一個搬運者。

有業內人士表示，其他平台也多多少少有類似的情況，用技術手段抓取其他平台數據內容，是業內相當常見的一種做法，只是用得多和用得少的問題而已。

而另一位從業者則表示，即便馬蜂窩的數據量並沒有他們自己標榜得那麼大，但馬蜂窩已經是產業內的頭部公司了，“其他平台又能比它（馬蜂窩）的數據量大到哪去呢”？

複製貼上是很容易的工作，在業內很多人看來，互聯網就是這樣的：“這個時代，有幾家互聯網公司的數據是真的？”

我們誰也不知道答案。

價值導向，催生產業 “原罪”

“我們的 PGC（Professionally Generated Content，專業生產內容） 又有用又優秀，奈何你們只要數據說話”——這是邦哥朋友圈的一條評論動態。

某種程度上講，這代表了相當一部分人的看法和無奈：在流量至上的時代，有時不隨波逐流，太需要天時地利人和。

馬蜂窩由陳罡和呂剛創立於 2006 年，但卻是從 2010 年才正式開始公司化營運，那時公司的註冊用戶只有 15 萬。

直到 2012 年 6 月，馬蜂窩才開始商業化嘗試，那之前的 2011 年，公司進行了 500 萬美元 A 輪融資，並拿到了 200 萬美元的無息貸款來支撐日常營運。

2013 年 4 月，馬蜂窩獲得啟明創投領投的 1,500 萬美元 B 輪融資，次年 6 月，馬蜂窩的註冊會員突破 5,000 萬。

2015 年 2 月，馬蜂窩獲得了高瓴資本、Coatue、CoBuilder、啟明創投的 C 輪融資，累計融資逾億美金。

在質疑馬蜂窩的文章中，有這樣一段話：

但事實上，這一萬五千人，恐怕還真的不一定是殭屍。

據幾位馬蜂窩重度用戶的表述，2015 年到 2016 年，馬蜂窩點評部分的突然活躍，跟當時馬蜂窩的活動有關。那時馬蜂窩正需要 “數據說話”，於是開始用刷回答和點評獲得 “蜂蜜” 的手段，激勵用戶刷點評，寫遊記和評論。

從 2015 年初到年中，馬蜂窩的線上活動日漸瘋狂，一度每週都有活動且 “蜂蜜” 完全不限量，50,000 蜂蜜就可以換一個 Sony nex5 的套機，實物獎勵同樣極其豐厚。據老用戶回憶，重獎之下，大量用戶開始自發地手動刷點評，“抄襲”、“搬運” 之作，都相當常見：“沒去過的人只能通過去其他網站扒數據過來，而且就我知道的馬蜂窩對這個情況知情且默認的。”

截至發稿，邦哥仍未等到馬蜂窩的回應，因此對於數據和新聞的相關真實性，我們不做更多的評論。2015 年 9 月，馬蜂窩用戶數達 1 億，其中 80% 的用戶來自行動端（馬蜂窩自由行 APP）；月活用戶數達 8,000 萬。從開始公司化營運的 15 萬用戶，到達成 “1 億用戶” 成就，馬蜂窩用了五年時間。

然而，PGC 和 UGC（User Generated Content，用戶自產內容）內容的產生，顯然都需要更多的時間進行累積，恐怕很難與用戶數量的成長率保持完全的正比關係。有人說創業公司從第一天起就不要碰刷榜刷量，以及扒別人的數據據為己有。因為江湖這麼小，出來混遲早會還的。然而也有人懷著更加深重的無奈對邦哥說：去見投資人別人第一句就是你有多少用戶，我不刷量可能已經死了，你告訴我怎麼選擇？

資訊化時代，價值導向中對於數據的追逐，終於成為了很多互聯網企業一開始就背負的 “原罪”。

互聯網時代，到底還有什麼是真的？

我們無法得知馬蜂窩內部對於點評數是否有硬性的 KPI（Key Performance Indicator），這些 KPI 又如何被制定，最終被推行和實現。我們也無法單純地指責一家企業以實物獎勵激勵用戶進行點評的做法，因為也許這也並非是公司的初衷。

但對於從業者無意間那句 “互聯網企業有幾個數據是真的”，邦哥又無法真的放下：流量的紅利期正在過去，與之相矛盾的是，大數據時代的到來，讓整個互聯網產業對於數據的依賴日漸深重，無法回頭。

馬蜂窩不是唯一一個被質疑數據真實性的平台，旅遊業也不是唯一一個被質疑數據真實性的產業。

2018 年 9 月 3 日，一個半月之前，愛奇藝（iQIYI Inc, IQ-US）率先宣布了一項或許對整個中國網路影片產業都將影響深遠的決定：取消前台播放量顯示。和收視率之於電視台一樣，播放量，曾經是網路影片平台的 “信仰”。然而信仰們卻日漸崩塌。

很多年裡，播放量就是網路影片平台的 “收視率”。曾經 “收視率高”、“播放量大”，毫無疑問地意味著 “作品出色”：某種程度上講，電影、劇集、綜藝，這些影片產品的質量，在數據未造假之前，是與 “播放量” 指標毫無疑問呈現正相關的。

但隨著大數據時代的到來，產業和投資方、廣告商越來越依賴這些數據來進行商業決策，其背後代表的巨大利益，使得數據本身的安全性和純淨性，受到了巨大的威脅。

於是我們看到，一些電影明明質量平平，票房卻動輒十幾億；一些電視劇並未給觀眾留下深刻印象，點擊量卻超出全國人口總和；真正優質的作品被虛假數據反攻以至賠錢離場；製作敷衍的差評作品卻佔領渠道和流量，成為 “賺錢典範”……

信仰的崩塌，是因為數據本身逐漸從 “真實” 走向了 “虛假”。“大數據” 的可靠性，正在成為互聯網時代的 “通用焦慮”，許多人在馬蜂窩此次事件的相關評論裡寫下一句話：到底還有什麼是真的？

警鐘為誰而鳴

2012 年，一個叫做王建鋒的出品人，第一次把電視台、造假賣家的利益鏈公之於眾。收視率造假成本達到了 3,000～7,000 元一集。但那時候大家還能活下去，好多公司覺得還承擔得了。於是事件的結局是王建鋒損失 2 億，不再從事影視製作。

2016 年，王長田在一個論壇上說，我們看到的所有電視節目、電視劇，收視率 90％ 以上都是假的。光線傳媒在那之前因不堪忍受購買收視率的巨額費用，宣布退出電視節目市場。王長田在後來接受采訪時曾說，“幸好光線傳媒還有電影業務可以支撐，不然當時我們可能就死掉了。”

要知道，光線傳媒可是一家上市公司。

眾所周知，流量是越來越昂貴的。數據造假的成本在過去十年間，同樣水漲船高。而一旦成本高到了一定程度，產業鏈的某一環不堪重負的時候，必然會倒閉整個數據評價體系，甚至是生產關係的重構。

近一年來，影視產業對於播放量和收視率等指標造假的指責甚囂塵上，並不是因為產業突然找回了 “道德感”，本質上是因為商業利益在 “虛假數據” 裡的逐漸失衡，導致產業整體成本結構的畸形，最終將所有人推向了生死存亡的邊緣，倒逼了產業的變革。

於是我們看到，愛奇藝在 2018 年 9 月 3 日，宣布取消前台播放量顯示，代之以 “熱度值”。優酷雖然表示在找到合理有效評估方式前不會 “動播放量”，但言下之意，顯然也在尋找替代方案。10 月 20 日，則有報導稱騰訊（00700-HK）也在內部宣布，未來將以 “會員拉新” 為新的主要 KPI，淡化播放量的影響和權重。

影視產業鏈已經不堪重負之下，做出了不得不做出的變革。其他產業呢？

我們不知道馬蜂窩最終的回應會是什麼。但我們至少知道，警鐘為誰而鳴。

《投資界》授權轉載

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但事實是，在日本本土發展日漸遭遇天花板，Uniqlo 在近些年不斷地把目光投向了海外。 2016 年，Uniqlo 正式進軍加拿大；2017 年進軍西班牙；2019 年義大利將成為 Uniqlo 在歐洲進駐的第 7 個國家；此前一直被視為重點發展對象的中國和東南亞也將繼續發揮效果，Uniqlo 官方稱在 2020 年時，中國的 Uniqlo 店面將達到 1,000 家；Uniqlo 開始推動中韓以外的亞洲和大洋洲地區市場。在從 2017 到 2022 財年（截至 2022 年 8 月）的 5 年裡，Uniqlo 計劃將這一區域的店鋪數量增加至 2017 年的 2.5 倍，達到 400 家。

日本本土市場的 “焦慮”

誕生於 1953，如今已經 50 多歲的 Uniqlo，因為極高的 “性價比” 和質量保證，在日本國內一直有著很高的認可度。

日本人經常用這樣的玩笑來調侃 Uniqlo 的 “廉價”：“隨便吃碗麵都要 1,000 多日元，Uniqlo 一般的短袖差不多是 1,500 日元。” 但就是這樣一個在日本心中的國民品牌，卻在近些年面臨著持續的經營困難，在 2016 年，Uniqlo 的經營利潤曾一度暴跌 22.6%，日本國內業績更是慘淡，成長率僅為 2%，遠低於上一年度的 9%，店鋪數量也已經多年沒出現大規模的成長。

對於近年日本國內成長的乏力，Uniqlo 官方很多場合都在用天氣原因 “搪塞” 著外界（在解釋 2016 財年年報和此前的季度財報虧損時，Uniqlo 官方給出的解釋都是天氣原因影響了銷售）。但話說回來，作為服裝製造企業，因為季節性影響，日本 Uniqlo 對於天氣的敏感度本來就該很強，多次用 “天氣原因” 來迴避虧損現實，實在有點說不過去。

對此，有業內人士就指出，Uniqlo 這是在迴避問題，剔除天氣原因，近年來雖然 Uniqlo 花在設計和研發上的經費並無減少，但是其技術創新能力卻正在走著下坡路。

Uniqlo 在 2008 年上市的針對夏季的 “快乾系列”、2010 年分別針對男性與女性推出的 Silky Dry 與 Sarafine 系列（2013 年合併為 AIRism）等一系列新的產品都沒有在消費者中引起強烈的反響，而在 2015 年的兩次 “漲價” 舉動，也在日本國內引起巨大的 “反感”，以至於後來 Uniqlo 不得不調整策略。

“Uniqlo 技術商業化的路徑都是通過降低成本，從而最終降低價格，創造出一個新的大眾市場。” 資深服裝產業分析師馬崗表示，“但是，自輕羽絨之後，Uniqlo 已經很久沒有出現這種技術導向的 “爆紅產品” 了，Uniqlo 產品創新的能力在變弱，或者說在變慢。”

當然這樣的新品研發無法激起日本國民的興趣，或許也與日本總體的經濟環境以及消費態度有著不可分裂的關係。

據了解，2012 年 9 月到 2015 年 6 月期間，因為 “安倍經濟學” 的推行，日元出現了持續貶值，幅度超過三分之一。與此同時，貶值帶來的服務業成本卻在持續上升，而以 Uniqlo 為代表的服裝零售業同樣遭遇了巨大的壓力。

筆者查閱資料發現，日本內閣府在 2016 年 8 月份公佈的《2016 年經濟財政報告》（簡稱財政報告）顯示：“2015 年，日本員工工資連續第三年高水平成長，一些以小時計費的員工工資創歷史新高。日元貶值被認為是導致服務業工資上漲的原因。”

但在成本攀升的同時，年輕人的消費意願卻沒有增加。快時尚品牌主要針對年輕人，但《財政報告》顯示：即便收入有所增加，日本 39 歲以下的年輕人，消費開支四年未出現成長。這或許也能解釋為什麼 Uniqlo 在不斷進行面料和技術產品的升級，而消費者的購買力卻在持續下降，消費大環境在這其中起到了很重要的作用。

個性化的需求與 Uniqlo 基礎時尚、基本款的產品定位產生的矛盾正在催生 Uniqlo 的變革，2017 年 9 月 Uniqlo 開始走起了 “定制化” 路線，在東京銀座、仙台、名古屋、大阪及博多等中心城市的門市中首次推出專為非標準身材的消費者準備的的 “半定制商品”；而在母嬰領域 Uniqlo 也開始開拓市場，不知道這些新的嘗試會不會挽回 Uniqlo 在日本國內成長乏力的現實。

海外依賴症

或許是對於中國成長的乏力早有預期，Uniqlo 很早就開啟了自己的國際化征程，近年，Uniqlo 加劇了對於海外市場的依賴。

從 2001 年進駐英國開出第一家海外店開始，截止 2018 年 9 月底，Uniqlo 海外門市數量已經達到了 1,246 間，與去年同期相比增加了 139 間，比同期日本國內店鋪數量也多出了接近 300 家。過去五年間，Uniqlo 海外門市數量增加了 737 家，增幅高達 2.52 倍。

通過 Uniqlo 近 5 年來的國內外店鋪數量對比我們也能夠清晰的看出來，近年來 Uniqlo 店鋪數量的成長主要集中在海外，成長率每年幾乎都在 10% 以上，而在大中華區，這樣的情況則更加明顯。

在中國，Uniqlo 官方表示，“在 2020 年，他們的目標是在中國開出 1,000 家店鋪，從而成為擁有 Uniqlo 店鋪最多的國家，超過日本本土”，對於海外市場的押寶，成為了 Uniqlo 未來成長的新引擎，也越來越多地讓 Uniqlo 患上了 “海外依賴症”。

而在經營利潤上，這一點則表現得更加明顯，雖然目前在總營收上日本本土的 Uniqlo 依然領先於國外，但 Uniqlo 預測在 2018 年，這一狀況將可能發生扭轉，國外市場的總營收將首次超過中國。

除了中國市場，在前不久 Uniqlo 發布的 2017 年財報中，東南亞以及大洋洲市場也表現搶眼，營業利潤翻倍成長成為了僅次於中國市場的 Uniqlo 海外市場第二支柱，而此前一度關店頻繁業績虧損的美國市場也止住了頹勢，開始向好。

雖然得益於中國業績的良好表現，2017 財年 Uniqlo 的財報令人滿意，但在重點利用海外市場促進成長的策略下，迅銷集團（Uniqlo 母公司）也已經逐漸把擴張重點轉向歐洲市場，以減輕對成長逐漸降溫的最大海外市場——中國的依賴。

據 Uniqlo 中國區業務負責人對品途商業評論透露，“在未來三年內，Uniqlo 會把歐洲門市數量增加至 100 間，即擴大一倍的規模，品牌不僅將進軍義大利和西班牙等新市場，也會加速對法國、英國、德國和俄羅斯等 5 個既有市場的滲透，期望實體擴張的同時可助長線上銷售。”

對於國內外發展出現的不均衡現象，Uniqlo 內部也頗為焦慮，Uniqlo 創辦人柳井正在此前的業績電話會議上就強調：“海外市場固然重要，但Uniqlo是一家日本公司，必須在本土市場盈利。”

進軍印度，國際化不停歇

儘管在努力實現國內外發展的平衡，但 Uniqlo 國際化擴張的腳步卻從來沒有停過。

在覬覦印度市場多年後，Uniqlo 母公司迅銷集團在最近已經向印度相關部門提交 Uniqlo 作為單一品牌進駐該亞洲第三大經濟體的申請，熟悉 Uniqlo 印度發展計劃的知情人士透露，該品牌會在印度開設全資子公司，而目前 Uniqlo 方面正在等待印度政府的回復。

雖然身處亞洲，但與 Uniqlo 熟悉的東南亞市場相比，印度因為宗教和文化習俗的原因，在服飾搭配上有著很大的不同，看過印度歌舞片的朋友或許會對印度五顏六色的服裝搭配印象深刻。此前 Uniqlo 在美國市場的節節虧損很大部分也是由於服裝設計風格的原因，要知道，Uniqlo 可是一直以來都以自己極簡和基本款的設計來討好用戶，在特殊的印度市場 Uniqlo 能成功嗎？

對此 Uniqlo 中國區業務負責人表示，“在進入印度市場前，Uniqlo 已經進行了很大的市調研究，此前與女設計師 Hana Tajima 推出的帶有穆斯林特色的系列服飾，就在東南亞市場賣得不錯，這給 Uniqlo 進軍印度市場提供了很好的借鑒”，衣服設計風格的差異或許還不是 Uniqlo 最該考慮的，如何找到適合的店鋪選址以及面對競爭對手的壓力才是 Uniqlo 進軍印度面臨的最大難題。

印度的《經濟時報》曾引述消息稱由於 Uniqlo 租不到高質量的零售空間，因此不得不把進軍計劃推遲至明年，印度不太規範和健康的零售經濟環境，阻礙著 Uniqlo 業務的推進。

比租不到高質量的零售空間更嚴重的是，在 2015 年 Uniqlo 在快時尚領域的競爭對手 Gap（GPS-US）和 H&M（H＆M Hennes & Mauritz AB, HM-B-SE）在 2015 年就已經進軍了印度，據了解，H&M 還在印度開出了全世界最大的一家線下實體店。當年 9 月份，H&M 已經開始滲透二線城市，並號稱在 2018 年將引進電子商務。

對於 Uniqlo 進軍印度來說，這些都是巨大的挑戰。對此，資深服裝產業分析師馬崗表示，“Uniqlo 一定要吸取之前過於依靠實體門市的經驗教訓，要提前做好線上業務的開展”，近年，印度的電子商務業務發展迅速，很多電商網站迅速崛起，在行動支付領域也取得了長足的進步，“而在服裝設計上也必須根據印度消費者的偏好和體型校正款式、尺碼和顏色的供應。除此之外，採取正確的定價策略和找準定位也極為重要。”

相比較日本以及中國和歐美市場，印度的經濟發展還處於快速成長期，消費升級趨勢並不明顯，如何避免過於低階化的品牌定位極為重要。

就像柳井正此前說的那樣，“每個國家的喜好都不一樣，我們首先是要尊重它。但如何把 Uniqlo 的哲學和文化真正傳遞去，這是我們的一個挑戰。” 當整個印度社會處在經濟的快速成長期、政府也鼓勵並推動產業的轉型升級時，能夠準確抓住機遇的先行者，總會獲得意外的回報。

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“現在是最黑暗的時候。工業機器人產業本身很枯燥乏味，一直不受資本關注。直到 2016 年開始，產業集中湧入大量熱錢。兩年多時間過去了，現在越來越危險。” 一位長期關注工業機器人領域的投資人告訴投資界。

在這個圈子裡，很多投資人在 “博傻”。這些投資人之前可能根本就沒有看過工業機器人的項目，就是看產業有機會一股腦兒扎進來，用大量資本砸開企業大門。工業機器人產業投資週期較長，需要更多耐心，但這些資本則希望 “快進快出”，導致企業不惜採用低價策略自耗來搶占市場，吸引下一輪接盤者。這種資本亂象，對於正處於謀求技術累積重要階段的中國機器人產業，有百害而無一利。

很多人在用投互聯網的思維來投機器人

中國已經成為全球最大的工業機器人市場，成長快，且仍有巨大市場空間，2020 年工業機器人密度可能會從 2016 年的 68 台／萬人提升至 150 台／萬人。由於傳統製造業的屬性，原本這個產業可以一直平穩低調發展下去，不過從 2016 年開始這一現狀有所改變：國家把機器人作為戰略新興產業重點扶持，機器人產業迅速吸引了大量關注，資本對機器人產業的投資熱情開始不斷高漲。

“2015 年 ‘2025 中國製造’ 提出以後，整個市場就有點瘋狂了。” 上述投資人表示。特別是在過去的 2017 年，機器人概念展現了一場資本的狂歡。延續 2016 年機器人產業的併購熱潮，根據統計，2017 年中國有 158 個機器人項目獲得投資，獲得投資總金額超過 200 億元人民幣，融資規模在四年來成長了近 30 倍。

在政策東風和資本追捧之下，整個產業生態體係被顛覆。原本的工業機器產業自有一套發展邏輯，由於屬於基礎製造業範疇，公司成長緩慢，需要長時間的技術累積，在資本大量進入之前，這個產業一直在自我摸索不斷成長。通過市場競爭規律的淘汰，一些真正有實力的企業最終得以成長起來。

資本這把雙刃劍，它在推動機器人產業規模迅速擴張的同時，也帶來了一地雞毛。有些投資人看到了政策補貼和資本的紅利，不惜轉行從互聯網產業直接殺入機器人產業。在北極光創投合夥人黃河看來，某些資本帶有非常強的互聯網思維邏輯印記，他們更看重團隊是否光鮮、故事邏輯是否合理、公司能否爆發性成長。“最好是兩三年就能上市，估值高低是其次的。”

在這些投資人眼中，機器人產業成了一隻可能會下金蛋的 “母雞”，像他們之前投資的互聯網一樣，快速成長從而快速得到回報。但事實卻並非如此。

整個產業都在 “博傻”

從本質上來看，這種投資邏輯是和機器人產業本身發展規律相悖的，造成的結果就是這個產業的從業者都在 “博傻”。投資機構不斷加碼，在後續接盤者進入之後完成套利，把投資週期縮減至最短。

這會導致資本和企業嚴重錯配。在工業機器人領域，很多企業由於產業本身特性，對資本缺乏了解，更沒有和投資人打過交道。而那些善於講故事、熟悉資本市場門道的團隊，可能並不具備真正的技術勢力，只是善於把自己包裝成資本喜歡的樣子。

資本可能更喜歡後者，甚至一些所謂的 “網紅” 企業在既沒技術也沒市場的情況下依然可以拿到巨額融資。拿到錢之後，這些企業為了追求快速發展，不惜通過低價惡性競爭來搶奪市場。

有機器人零組件廠商透露了一個很經典的例子，“最狠的一家賣 1 台虧 1 萬 8 ”。這種殺敵一千自傷八百的做法，最終導致全產業的惡性競爭不斷蔓延。“沒有底線的採取低價策略搶占市場，這種做法最後可能會毀滅整個產業。” 黃河認為。

機器人產業降價從去年開始就初見端倪，只不過今年降價幅度格外大。德聯資本高級副總裁樊雪松認為，現在很多勞動密集型產業都需要機器人來降低人工成本，一般製造業場景對機器人技術要求不高，主要是這些場景在不斷降價；而在一些高端領域，機器人的價格還是非常高的。

這種低價策略在資本的推波助瀾導致產業出現劣幣驅逐良幣的現象，一些優秀的公司在惡性競爭中只能無奈出局。

由於工業機器人產業本身屬於資本密集型產業，對資本需求巨大，所以資本產生的影響無論好的壞的都會被放大。如今這個產業已經出現了大量資本泡沫，有產業人士預測表示，一旦泡沫破裂，產業將大面積受損，整個產業的發展至少會滯後 3 到 5 年。

今年機器人產業已經相繼爆發了公司倒閉、高層離職時期，其中影響最大的是棠寶機器人倒閉事件。棠寶機器人是中國第一個獲得 “中國機器人認證” 的機器人產品，但是在 2018 年 7 月，棠寶機器人公司被傳出由於資金鏈斷裂深陷倒閉風波，創辦人王明高債台高築，現已出走美國。

根據消息表示，棠寶的倒閉一方面是由於產品剛需不足，另一方面則是資金全部依託於投資方，過於受制於資本，資本變動對其影響過大。在資本收縮之後，棠寶機器人抵禦不住外來風險，公司迅速走向滅亡。

明年產業成長率會趨近於 0

雖然資本燒的很旺，但是中國供應機器人仍然存在頑疾難治：核心零組件的缺失始終是橫在工業機器人國產化道路上的一塊大石。在核心零組件領域，以 ABB 集團為首的工業機器人 “四大家族” 佔據了 60% 的市場佔有率，而中國自主品牌佔比不到 10%，產品還主要集中在價值鏈的中低階。

以最為關鍵的減速機、伺服電機、控制器三大零組件為例，中國掌握核心技術的企業寥寥無幾。有人說，如今的工業機器人就像 2005 年的手機產業，山寨機一片一片的，而機器人不屬於消費品，未來幾年將會倒閉 70～80% 的企業。

單從數據上來看，中國機器人產業發展似乎一片大好。 2017 年，中國工業機器人生產超過 13 萬台，較上年成長 68.1%，但是在上述投資人看來，2018 年和 2019 年成長率可能會趨近於 0。樊雪松認為，這種觀點有點過於悲觀，他表示 2019 年工業機器人發展速度可能會和 2018 年持平。

但有一個殘酷的現實卻無法迴避。由於缺乏關鍵零組件技術，中國工業機器人本體生產廠商需要向國外機器人企業採購，導致其成本遠遠高於四大家族自產自用模式。以 2016 年 165 kg 機器人生產成本為例，中國企業的生產成本就要比國外企業高出 2.5 萬，約佔國外企業總生產成本的 15%。

晶片的前車之鑑已經告訴國人工業製造領域缺乏核心技術的危害有多大。樊雪松認為，機器人是企業提高生產效率降低成本的有效手段，目前機器人的發展有兩大發展趨勢，一個是在技術層面做的更流暢，盡可能的減少損耗；一個則是通過智能化促進機器人可以做一些基礎決策，比如通過視覺來獨立判斷如何堆放搬運物品。

事實上，在噴塗、碼垛、搬運、包裝、焊接、裝配等工業機器人應用場景中，依靠二維視覺、立體 3D 視覺，以及利用廣域感測器技術的 3D 視覺等技術，工業機器人已經可以識別出物體的位置、大小、顏色，包括在空間存放的位置，機器人也具備了對環境的感知能力。

據媒體報導，近日在重慶舉行的智博會是由一隊跳舞機器人拉開序幕，自動機器人在會場內游走，大眾可以向它們諮詢資訊。

中國發展研究基金會和紅杉資本中國基金聯合發布的最新報告《投資人力資本，擁抱人工智慧：中國未來就業的挑戰與應對》發現，在江蘇、浙江和廣東等省份，機器人已經在逐步取代人類勞動力。工業機器人市場空間巨大，雖然市場已經出現泡沫，但未來恐怕會有更多的資本聚攏湧入，產業發展充滿變數。

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中國在互聯網產業已經取得了舉世矚目的進步，中國互聯網發展過程中的傳奇故事，引起了市場競爭者的紛紛效仿。

但是這並不代表單一的複製就可以將我們的先進理念和經驗直接移植到其它國家，每個國家都有自己的文化和用戶習慣。

在東南亞市場面臨的，並不是一帆風順的維度縮減打擊，我們需要移植這些在中國獲得的寶貴經驗，並把他們融入到當地市場的獨特文化之中。

東南亞有哪些產業是借鑑了中國互聯網的發展模式？

1. 互聯網巨頭的東南亞電商之戰

從當前中國企業出海領頭羊的動向便能得知，如今最大的移植“中國模式”的行業是電子商務。

這要追溯到“中國模式崛起”的最初期階段，就是馬雲的淘寶崛起的時代。

2003 年淘寶建立，在馬雲的帶領下打敗了 eBay（EBAY-US），從此淘寶和支付寶相輔相成，齊頭並進，對整個中國的消費模式、物流模式、交易模式都產生了深遠的影響。

所以在這一場金融發展中，東南亞重新複製當年中國電商崛起的模式，是基於實實在在的傳奇歷史。

從“電商複製”這一點上，其實可以引出不少值得深思的問題，比如，是淘寶模式，還是京東模式？

京東選擇東南亞的 Tiki，便是因為 Tiki 一貫延續了京東所主張的 B2C 的模式。

Lazada 是阿里投資的東南亞最大的電商平台，他們的經營模式在一開始是 B2C，在阿里入駐之後也逐漸的轉變成了 C2C 的模式。

Shopee 是騰訊入駐的 Sea 旗下的電商平台，走的是 C2C 模式。

Tokopedia 是阿里在印尼投資的 C2C 模式電商平台。

所以，這一場東南亞電商之戰，已經成為了阿里巴巴、京東、騰訊的大戰。

同樣是複製和移植中國模式，哪一種更適合東南亞的市場？

從當下中國的電商模式來看，中國人日益富裕，更喜歡高品質的產品、更最佳化的服務，所以更加青睞 B2C 的電商模式，B2C 可能會慢慢會取代 C2C。

但在東南亞的市場中，C2C 的模式如今仍然具有比 B2C 更大的活力。

首先，是基於整個東南亞市場的人均收入水平。

泰國，印尼、菲律賓，越南、緬甸、柬埔寨都與中國有很大的差距。在這樣較為落後的收入水平侷限下，東南亞的電商消費心理仍然處於“便宜就是好”層面。 C2C 雖然造成了質量參差不齊的缺陷，卻滿足了這些國家熱衷的“廉價”需求。

其次，東南亞社交媒體的普及程度卻遠遠超過了同時期的中國。

2003 年的時候，我們使用的社交軟體仍然是左右搖擺、發出滴滴聲的企鵝，而今遍布在東南亞市場已經是 Facebook（FB-US）和 Youtube。

因此，已經普及且快速傳播的社交媒體，加上 C2C 輕規模而活躍的交易模式，更能給 C2C 帶來有力而廣泛的傳播力量，從而在前期給予 C2C 超越 B2C 的能力。

2. Grab Pay 或打開東南亞無現金支付局面

另一個“複製中國模式”的領域是無現金支付。

中國的無現金支付程度令世界讚歎，無現金支付大幅提高了生產效率，降低了國家對於發行紙幣的成本，特別是小額面值硬幣的發行成本，提高了現金使用和攜帶的安全性，也通過第三方支付軟體的電子記錄，給整個社會建立了個人信用體系，從而保障使用者的權益。

在 2017 年 8 月 20 日的新加坡國慶群眾大會上，新加坡總理李顯龍表示：新加坡應該學習中國推進行動支付和無現金社會的進程。

於是不少企業都紛紛投入推進微信和支付寶與當地商家合作的大軍之中，但是，如今除了機場和遊客光顧的景點餐館外，在新加坡當地的使用場景仍舊是寥寥無幾。

為什麼與中國的發展有這麼大的差別呢？

追究其原因，是因為，無現金消費的場景還不夠硬。

如果問及第一次使用支付寶的情景，相信大部分都是從“淘寶購物”開始，如此“硬氣”的剛性場景令支付寶成（9904-TW）為了我們當年唯一的選擇。

微信支付的場景是從 2014 年的紅包大戰開始的，這順應了中國人拜年發紅包的需求，微信支付從此成為了發紅包的第一選擇。

東南亞的市場再無一家獨大的“淘寶”，更沒有掀起“發紅包”的熱潮，因此，找不到痛點又撓不到癢點的支付寶，在東南亞市場一直處於游離的邊緣。

但是，Grab Pay 的業務有可能會打開東南亞市場的這一局面。

東南亞叫車市場的剛性需求和高頻使用頻率，讓這個消費場景的性質更加“硬氣”，大幅度的支付優惠也足以沖破現金支付的壁壘，轉而綁定無現金支付。

因此，東南亞的第一個現象級支付工具很有可能是 Grab Pay。

在東南亞市場，叫車是一個非常大的痛點，因為這些國家公路設計差，公共交通落後，車輛負擔能力低。

印尼是亞洲人均車輛保有量最少的國家之一，僅有千人均 80 輛，遠低於美國的千人均 797 輛，和中國的千人均 140 輛。同時，印尼的大眾運輸系統極其落後，雅加達的第一條地鐵至今尚未開通，這就產生了旺盛的叫車需求。

很多時候，叫車是除了走路的唯一出行方法。

叫車作為支付入口具有得天獨厚的優勢，而且擁有極大的延展性。

除了出租車和私家車，東南亞特色的摩的叫車業務也風生水起，在大街小巷中有靈活穿行的“突突”。這些司機成為了支付渠道的“推廣員”，在沒有被銀行研究的大多數地區，司機就是行動的 ATM，幫助用戶儲值，串聯起整個支付體系。

同時，行車數據也尤為關鍵。通過經常出現的地方，叫車的習慣，可以判斷用戶的大概工作、收入、消費習慣，從而判斷還款能力和可持續性，創造未來金融服務發展的基礎。

叫車還可以迅速拓展到其它用戶場景中，同樣使用點對點物流最佳化機制的外賣就非常適合與叫車整合，而東南亞的低人工成本更加助推了這樣的整合，拓寬了叫車軟體的涵蓋面。

如果在金融科技領域，得支付者得天下，

那麼在東南亞，得叫車者必能得支付。

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正在 “去碳酸化” 轉型的可口可樂近日與 Costa 達成協議，以 51 億美元的價格收購咖啡企業 Costa。

在猜測可口可樂此舉深意之外，業內也不免將此次收購，與前不久雀巢（Nestle, NESN-CH）以 71.5 億美元收購星巴克零售業務相提並論。巨頭們的不斷加入，對於不斷擴張的中國咖啡市場格局，究竟會演變成一場什麼樣的對陣局面，也是充滿了看點。

347 億，可口可樂喝 Costa “提神”

8月31日，可口可樂宣布，以 39 億英鎊（約合 51 億美元、347 億人民幣）的價格，收購咖世家有限公司（以下簡稱：Costa）。該收購預計將在 2019 年上半年完成。

藍鯨產經記者了解到，通過此次交易，可口可樂將獲得韋博得集團（Whitbread）全資子公司 Costa 的所有已發行和流通的股票，其中包括了 Costa 目前所有營運業務，即品牌、近 4,000 家門市以及咖啡師、咖啡自販機業務、家用咖啡業務和咖啡烘焙業務。

可口可樂公司總裁兼執行長詹姆斯·昆西（James Quincey）此次收購表示，Costa 為可口可樂提供了咖啡的新能力和專業知識，而可口可樂系統將為咖世家在全球範圍內發展創造更多機會。

事實上，由於傳統主營碳酸業務的不斷萎縮，可口可樂近幾年在不斷地尋求新的利潤成長點。為了迎合消費者對於健康飲品的需求，可口可樂試圖轉型 “去碳酸化”。據悉，僅過去三年便在亞太地區發布了 500 多個新品。

詹姆斯·昆西曾坦誠，該公司正在加速轉型為一家擁有廣泛、以消費者為中心的品牌組合和輕資產商業模式的飲料公司。

知名行銷專家李志起對藍鯨產經記者表示，可口可樂一直在尋找碳飲料之外的新的利潤成長點，而咖啡業務正符合了可口可樂對於未來業務板塊的健康和成長性方面的考量，尤其是 Costa 從門市到快速消費性產品的多領域成長勢頭，能夠為可口可樂帶來飲料產業的新機會，補充和完善業務板塊格局。

此外，數據顯示，2017 – 2018 財年 Costa 全球營業收入達 12.92 億英鎊（折合 16.81 億美元），與上期相比成長 7.5%，息稅前利潤為 2.38 億英鎊（折合 3.1 億美元），資本報酬率為 46.0 %。顯然，Costa 的業績表現樂觀。對此可口可樂也坦誠，在不考慮收購會計處理影響的情況下，上述交易在首年即將為公司帶來小幅成長。

中國品牌研究院食品飲料產業研究員朱丹蓬在接受藍鯨產經記者採訪時指出，可口可樂目前業績成長乏力，而咖啡市場在不斷擴容發展前景廣闊，可口可樂通過此次收購可以快速借助 Costa 的品牌和供應鏈優勢發揮效果，分享產業發展紅利。

從零售渠道向餐飲渠道輻射，增加渠道複合能力；而可口可樂也可以在提供資金和行銷創新方面為 Costa 提供支持，因此此次交易對於雙方是雙贏的選擇。

收割咖啡門市外的咖啡市場

公開資料顯示，Costa 在英國擁有店鋪 2,422 家，在全球其餘 31 個海外市場擁有店鋪 1,399 家，其中中國店鋪數為 449 家。

相較於 Costa，可口可樂作為全球零售巨頭，其渠道優勢極為明顯。這也意味著，如果僅從門市價值來看，Costa 對於可口可樂的意義並不大。

李志起表示，Costa 與星巴克一樣，擁有完整的咖啡供應鏈的營運管理能力，包括從咖啡的種植、加工、物流及門市營運。因此對於可口可樂而言，一個成熟的咖啡產業供應鏈，能夠節省大量的時間和資金成本。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東告訴藍鯨產經記者，除了進一步 “去碳酸化”，此次交易對於可口可樂最大的價值可能在於，可以通過 Costa 的品牌影響力和供應鏈去研發新的產品線，即熱飲的飲料機業務，對現有的產品進行補充和延伸。

值得注意的是，詹姆斯·昆西在官方聲明中指出，在可口可樂的全品類飲料戰略中，熱飲是為數不多的一個尚未有全球品牌的部分。 Costa 將讓該公司可以擁有強大的咖啡平台，以深入熱飲市場。 Costa 快捷（Costa Express）的業務模式使得 Costa 能夠進一步迅速拓展市場，在各種行動場所，包括加油站、電影院和旅遊中心，為消費者提供咖啡師級品質的外帶咖啡。

從中不難看出，可口可樂此次 “舞劍”，意不僅在於咖啡門市市場，而是在於進一步收割咖啡門市以外的咖啡飲料和咖啡零售市場。

行銷專家路勝貞對藍鯨產經記者進一步指出，可口可樂絕對不是以經營現磨咖啡為戰略目的，因為 Costa 全球 4,000 家門市在很長一段時間內的業績成長並不會為可口可樂帶來巨大的空間。除了進入咖啡市場能夠彌補在碳酸飲料方面的成長不足外，可口可樂公司還可以利用 Costa 的品牌在全球推出類似星巴克的液體咖啡和速溶咖啡產品，因此它的意義在於產品上可以進一步延伸到可口可樂擅長的商超零售渠道，建立起新的產品競爭勢力範圍。

Costa＋可口可樂 PK 星巴克＋雀巢

2018 年以來，中國咖啡市場動作不斷。 6 月，星巴克宣佈在華發展提速，由此前計劃在 2021 年前的門市數量增加到 5,000 家，改為計劃 2022 年末大陸市場門市數量增至 6,000 家。 8 月，星巴克與餓了麼宣布攜手推出咖啡外賣業務，將於 9 月在上海、北京上線，隨後逐步延伸至全國。

就在可口可樂宣布上述交易幾天前，雀巢以 71.5 億美元拿下星巴克零售業務（主要是包裝咖啡和茶飲品牌）和餐飲產品在星巴克門市以外的永久性全球行銷權。據悉，這也是雀巢到目前為止第三大收購項目。

路勝貞指出，可口可樂未來的方向應該是發展更多適合渠道的咖啡產品，咖啡飲料。因此它會與雀巢經營的產品存在重疊和競爭。但兩家都想在咖啡市場有所作為是毋庸置疑的。

“短期內不會對中國現磨咖啡市場造成影響，在中國 Costa 的門市數量不多，影響有限。而且可口可樂是看中的全球佈局和對產品的延伸。未來可口可樂如果在咖啡飲料與咖啡速溶產品發揮效果，那會對中國的咖啡市場影響比較大。它會對所有現磨咖啡之外的渠道產品構成競爭威脅。”

王振東則提出另一種看法，近年咖啡市場熱門，主要原因是食品飲料產業內在的消費升級需求推動，如可口可樂、雀巢等食品飲料龍頭企業的業績成長不振，亟需尋求新的利潤成長點，而咖啡市場的消費升級方向已經較為清晰，因此各大品牌、資本、公司迎合產業發展趨勢紛紛進入，助推咖啡市場發展。

但從目前來看，可口可樂最想突破的是熱飲機市場，而 Costa 的咖啡門市數量有限，贏利模式與星巴克高度重合，經營缺乏亮點，預計可口可樂再投入巨額資金的可能性不大。因此即便是有可口可樂的支持，Costa 也很難對抗星巴克，對現有咖啡市場格局造成大的影響。

除了外資巨頭不斷在咖啡產業增加比重，網紅咖啡品牌瑞幸咖啡以 10 億美元的估值殺入咖啡市場，並明火執仗地挑戰星巴克。加上此番可口可樂的大手筆收購，令中國咖啡市場的競爭格局更加撲朔迷離。

朱丹蓬認為，可口可樂的此次收購，將整個中國咖啡市場的戰火進一步點燃，由此形成星巴克、Costa 和瑞幸咖啡三足鼎立的格局，這對於促進中國咖啡產業的發展以及消費者而言，都是利多消息。

李志起則表示，中國的咖啡市場已經處於從成長期到成熟期的關鍵轉折點，因此巨頭紛紛介入，甚至聯手做大產業，體現了改變產業格局的雄心。星巴克和 Costa 進行了多年的 “德比戰”，此次星巴克擇了擁抱雀巢，雙方的資源進行優勢互補、強強聯合，直接影響了其它競爭對手的戰略選擇。

Costa 下決定擁抱可口可樂，可能也是在一定程度上不得已而為之的戰略選擇。從中國的咖啡競爭格局來看，雖然瑞幸咖啡的行銷手法創新，但其跟星巴克和可口可樂的差距懸殊，因為最終是進行整個產業鏈的比拼，而不是單一的門市業務。

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走別人不走的路，主導自己的戰場

5 月 16 日，據環球網報導，深圳傳音控股股份有限公司（前身為傳音科技，以下簡稱傳音）超越三星（Samsung, 005930-KR），成為名副其實的 “非洲之王”。市場市調研究公司 Canalys 季報顯示：今年第一季，三星銷售額與上期相比成長 42%，佔據非洲市場 23% 的市佔，但傳音旗下的手機品牌 Tecno、iTel 和 Infinix 以 38% 的市場總份額超越三星，成為非洲手機市場最大的贏家。

另據 Counterpoint 的最新報告顯示，今年第一季，傳音旗下的 iTel 在孟加拉銷量也超越了三星、華為（002502-CN），排名第三。

從波導主導的功能型手機時代到 “中華酷聯” 主導的智慧型手機時代，再到智慧型手機時代後期 “華米 OV” 崛起，熱鬧非凡的中國手機產業幾次換新天，年出貨量超過 1.2 億台、已有十多年歷史的傳音卻一直默默無名。直到 2016 年，這家被稱為 “非洲傳奇” 的手機企業才進入人們的視野，此時，傳音已在非洲大陸耕耘了七、八年。

2018 年，傳音終於超越三星，拿下非洲市場最大的市佔，距離其進入非洲市場已經十年。從拓荒者到最大玩家，傳音的創辦人竺兆江怎樣找到自己的戰場？傳音又如何走過十年 “封王” 之路？

拓荒與留守

“波導手機，手機中的戰鬥機。” 2006 年，這句廣告詞響遍大江南北，當時波導手機連續第六年成為國產手機銷售冠軍。那是波導最輝煌的時候，正值智慧型手機興起，功能型手機的春天已經過去，且中國手機市場已經成為一片紅海。

當時，竺兆江從波導銷售公司常務副總經理的位置上離開，在香港成立傳音科技，專業從事行動通信產品研發、生產、銷售和服務。當年，由於中國手機廠商殘酷廝殺，他為開拓波導的國際業務走遍了 90 多個國家和地區，經常看到日韓手機品牌的廣告，但幾乎難以看到中國手機的廣告，於是他立志做一款讓全世界矚目的手機，希望有朝一日中國人自己的品牌也能在國際上受到關注。

雖然功能型手機時代即將結束，但傳音並未選擇和中國其他手機廠商一樣進軍智慧型手機，而是留守功能型手機陣地。據公開報導，早期傳音依靠給一些印度和東南亞（1303-TW）的手機品牌做貼牌（ODM）維持生存。

“非洲是僅次於中國、印度的全球人口第三多的市場，人口數達到 10 億。” 竺兆江當時判斷，“非洲市場的發展又比中國大陸慢，如果能夠運用大陸的技術與資源，推出適合當地市場的產品，應該會有不錯的機會。” 成立兩年多後，在激烈拼殺的中國市場難以找到立足之地的傳音，選擇去非洲拓荒。

2007 年，傳音帶著旗下的 TECNO 和 itel 試水非洲。 2008 年 7 月，傳音鎖定非洲市場。彼時非洲手機市場競爭者寥寥，僅有三星、諾基亞（Nokia, NOK-US）等少數幾個品牌，競爭遠沒有中國市場那麼激烈。而且，手機對於那時的非洲消費者而言，就像早年中國人使用 “大哥大” 一樣，逐漸被中國等市場淘汰的功能機，在非洲擁有廣闊的市場。所以，在中國手機廠商用智慧型手機打響肉搏戰時，傳音選擇用功能型手機撬開非洲市場，以相對較少的投入獲取更多的銷量和利潤。

傳音所選的這個荒涼賽道，不僅參賽者少，而且成長速度極高。據市場市調研究機構 IDC 統計，伴隨著非洲通訊基礎建設日趨成熟、用戶對行動通訊的需求日益強勁，非洲已經成為全球成長最快的手機市場之一，2014 年其智慧型手機成長率達 108%。

在這片肥沃土地上拓荒的傳音，同樣佈局神速。 2008 年 6 月，傳音在非洲第一人口大國尼日利亞設立第一個非洲分支機構——尼日利亞辦事處；當年 10 月，傳音已在7個非洲國家成立分公司和辦事處。迄今，在迦納、馬達加斯加等 10 多個國家都有傳音的辦事處。 2010 年，傳音的手機年產能從 2007 年的 300 萬台躍升至 2,000 萬台；2012 年，傳音全年銷量近 2,000 萬台，2014 年這一數字變成了 4,600 萬台，一躍成為 “非洲之王”。

IDC 報告透露，未來 5 年，包括衣索比亞、剛果及馬達加斯加等國家在內的中非和東非地區將是成長最快的手機市場，在這些市場，傳音已經擁有顯著的優勢。從代工廠到自建品牌、從白手起家到紮根非洲，傳音征服非洲的秘密武器是什麼？

洞察與創新

無限接近消費者，這是傳音一直在做的事情。

2014 年巴西世界杯期間，在超級體育（SuperSport）非洲頻道的轉播畫面中，白底藍字的 Tecno（傳音旗下手機品牌）標識出現在螢幕左下角。

早期，為了接近非洲消費者，傳音選擇鋪天蓋地做廣告，無論是電視廣告，還是路邊電線桿上的牛皮廣告，都浮現著傳音旗下 TECNO、itel、Infinix 等品牌的身影，傳音甚至直接用油漆在牆上刷廣告。迄今，傳音仍沿用著這一廣告轟炸方式，讓旗下品牌深入每一個非洲消費者心中。

“從內羅畢的機場道路到坎帕拉的貧民窟，從肯尼亞的邊境小城 Kisii 到盧旺達的旅遊城市 Rubevu，只要有牆的地方，就少不了傳音旗下手機品牌 Tecno 的塗牆廣告。” 一位旅非人士回憶道。

洞察非洲消費者的特點與需求，力求在地化和差異化，是傳音在當地站得越來越穩的關鍵。

“我們針對當地市場做了非常深度的調查研究，產品研發更是高度重視當地的特色，包括當地語言、當地聲音、當地審美觀在內，畢竟台灣人喜歡的辣，與湖南人喜歡的辣一定有所不同。”傳音實控人竺兆江在接受媒體採訪時透露。

圈內流傳甚廣的是，傳音針對黑人拍照難題，發明黑皮膚美肌模式。由於非洲人膚色的原因，在光線不佳的情況下，自拍出來的照片效果很差，經常畫面是周圍一團漆黑，只看得到一口白牙。 “ 我們為了發展出黑膚色用戶的美肌模式，特別成立工作小組，大量蒐集當地人的照片，進行臉部輪廓、曝光補償、成像效果的分析調教。” 竺兆江表示，最終通過眼睛和牙齒定位，在此基礎加強曝光，解決了非洲消費者的自拍困擾。

考慮到非洲人對音樂的熱愛，傳音旗下的手機有著顯著的特點：開機的音樂鈴聲似乎永遠不結束，來電時的鈴聲大得似乎全世界都能聽到。

幫助傳音虜獲非洲消費者的，還有一件利器——雙卡手機。

“我們一萬多項專利只授權高通（Qualcomm, QCOM-US）使用，並不許可第三方使用，特別與雙卡雙待相關的幾百項專利連高通都不能使用。” 1 月 31 日，酷派 CEO 蔣超回應控告小米（01810-HK）侵權一事時，重點提及其雙卡雙待技術，當年酷派的技術讓雙卡手機在中國市場尋常可見。而這項中國人司空見慣的技術，對傳音征服非洲消費者卻功不可沒。

非洲用戶大多有兩張以上的 SIM 卡，但大多受消費能力所限只有一部手機，且非洲不同營運商之間通話很貴，但 2007 年的非洲市場只有單卡手機出售。傳音抓住這一機會，將中國尋常的雙卡雙待手機推向非洲市場，甚至一度推出四卡手機，深受非洲消費者歡迎。

《經濟學人》雜誌曾報導過 Tecno 等中國手機風靡尼日利亞，稱配有兩個 SIM 卡槽的手機方便用戶使用兩個不同的網路，“對一個信號不好的國家來說很實用。”

“當多數品牌還在進行硬體規格的競爭時，我們早已把焦點放在消費者體驗上。有些技術的難度並不是非常高，但是很多企業可能沒有為用戶考慮到細節問題，我們為用戶想到了，也鑽研了這個技術。” 傳音控股 CMO 劉俊傑在接受《南方日報》採訪時表示，傳音在消費者洞察、產品研發方面花了很多力氣，無孔不入地關注細節，所以在與三星等在非洲只做 “國際標準” 產品的競爭中，以巧取勝。

如今，當華為等企業大舉進軍非洲市場時，傳音已邁步走向印度、孟加拉等南亞市場，華為、小米、OV 同樣在這片土地上激烈廝殺。在全新的戰場，小米、華為等勁敵環伺，傳音的非洲秘笈能幫他再次封王嗎？

《投資界》授權轉載

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對用戶的爭奪，已經瞄準了相機市場。在移動互聯網時代，「得用戶者得天下」；到了人工智能時代，「得數據者得天下」，而這些歸根結底都繞不開「用戶」二字，在互聯網紅利逐漸消失的下半場，對於用戶的爭奪已經蔓延到拍照類 App 上。

讓創業者們前仆後繼瞄準相機拍照工具 App 的原因並不複雜：
工具類產品門檻不高：這似乎是所有工具型產品的宿命，只要是工具就難免容易被抄襲、或者是被「中國式創新」。這種易複製性和低門檻性使得市場中即便已經有了名列前茅的巨無霸公司，也依然有創業團隊不斷殺入，偶爾可以掀起不小的波瀾。

用戶新鮮感變化快：不同於安全、天氣、WiFi 等功能性工具，用戶對相機類產品的訴求和要求更多，而以年輕用戶為主的年齡結構則加劇了用戶因為新鮮感轉變而產生的遷移。

相機為入口級產品：在互聯網世界中，入口的意義有如船票。因為其本質是一個流量遊戲，誰能夠掌握入口，誰就可以站在流量生態的上游佔據更多的主動權。

但需注意的是，普遍性剛需所帶來的龐大用戶並不意味著一定能夠成為入口。移動互聯網上很難產生像 PC 時代「三級火箭」模式的捆綁式流量導入現象，用戶使用時長、使用頻率及用戶本身使用產品的需求是否契合入口背後的生態…等諸多因素疊加在一起，才能夠有機會成為入口。

在這場關於用戶手機鏡頭的爭奪戰中，雖然幾乎每年都會有幾個爆款產品出現，但卻也有一家公司一直屹立在這一領域、不斷地拓展圍繞圖像與美的生態版圖—美圖（01357-HK）。

從 PC 端的美圖秀秀開始，美圖在如何讓圖片變美、如何讓用戶對美的需求得以釋放這條路上深耕了 10 年，並逐漸形成了一個以「美」為核心的軟硬件產品矩陣。美圖秀秀、BeautyCam 美顏相機、美妝相機、潮自拍、美拍……這一系列美圖產品囊括了大量愛美女性的鏡頭。從 2011 年美圖推出移動端美圖秀秀至今，美圖的應用矩陣在全球已經覆蓋超過 15 億台獨立設備。

一方面，美圖的產品矩陣為美圖帶來了數據、技術的積累，由於一直深耕讓用戶變美這一件事情，美圖所擁有的數據能力也更加「專精」，使得其能夠在深度學習模型的訓練時提供更多有效的樣本。在人工智能等新技術應用越來越深、尤其是深度學習在圖像領域應用漸趨成熟的情況下，美圖系產品在技術門檻也越來越高。

另一方面，矩陣間的協同作用也讓美圖系產品自身形成了一個有著穩定用戶群的流量池，當每一個與用戶鏡頭相關的新趨勢出現時，美圖總能夠利用流量優勢快速推起另一個新產品，並使其佔據有利位置。

用戶群體本身在需求上的相似性，讓美圖產品矩陣內的流量導入不會造成很高的流失率，進而在這個流量價格飛漲的時代保證了高效的流量利用。

此外，產品矩陣強大的協同效應也可為美圖的廣告客戶提供豐富的曝光資源，成為美圖有別於其他移動互聯網公司的優勢資源。在美圖上市後，商業化成為美圖最重要的戰略之一，廣告變現成為美圖互聯網業務快速成長的有力支撐。

根據美圖的 2017 年中報顯示，期間內總收入同比成長 272.3% 至 21.798 億元人民幣，遠超 2016 年全年總收入；互聯網服務及其他部分收入則同比大增 762%。

相比之下，今日頭條重金收購 FaceU，也同樣是希望能夠讓自己原有的西瓜視頻、火山小視頻、抖音等短視頻產品矩陣更容易接觸到用戶，因為攝影鏡頭是 UGC（編註：用戶原創內容，User Generated Content）生產短視頻內容的源頭，唯有搶佔用戶的鏡頭才能夠更早截流住用戶。

對於在資訊分發領域仍然受到騰訊（00700-HK）、百度（Baidu, BIDU-US）以及三大門戶壓力的今日頭條而言，內涵段子＋今日頭條的組合顯然仍過於單薄，因此其不斷通過內部研發及圖文內容、影片內容及短影片社群…等對外收購加強用戶的黏著度。

如果說，美圖是以愛美的（000333-CN）用戶為核心建立起生態，那麼今日頭條所希望建立的生態核心便是從內容生產工具到通路和社群。

不同的是，今日頭條從圖文內容到短視頻內容，所面對的對手是仍為創業公司的秒拍、快手，而這一次在美與影像領域所遭遇到的則是實力更強、佈局更全面的對手美圖。

互聯網競爭最終還是一個由馬太效應（編註：即強者恆強）所主導的市場，意即人們常說的「7-2-1」市場份額格局。今日頭條的入局讓市場競爭第一次從單一產品挑戰美圖的產品矩陣生態升級為兩個生態之間的戰爭。

在此之前，雖然 FaceU、甚至是 FaceU 團隊的上一個爆款產品臉萌，和百度魔圖、魔漫相機、無他相機、B612，以及騰訊的天天P圖…等產品，都曾以個體產品的角色試圖挑戰過美圖在圖像工具類產品領域的統治力，但結果卻都慘遭滑鐵盧。

以 FaceU 為例，目前多方資訊都表示最終的收購價格是 3 億美元，這一估值與其一年前上輪融資時超過 2 億美元的估值並沒有太大成長，資本市場的定價邏輯也很清晰：100 美元一個 DAU（編註：日活躍用戶，Daily Active User）。

由此可見，單一產品在相機工具領域顯然很難謀求到更高的市場估值，當 FaceU 的社交化故事走向失敗，其在熱度尚未大幅減弱前被收購已然是最佳出路。

在這場對用戶鏡頭的爭奪戰中，美圖似乎仍占有主動權，因為它已經形成了自有生態、而不僅是一個或幾個工具的疊加。從前端工具產品獲取流量、到中段社群化的流量沈澱，再到後端的廣告、電商、硬體變現，美圖已經建立起一個圍繞美的完整生態，這也是資本市場能夠接受美圖上市並給予其高估值的重要原因。

當然，面對虎視眈眈的對手們，美圖接下來的路也必然會走得更加小心。橫向的國際化與縱向的進一步社群化，甚至是社交化或許是美圖最現實和有利的選擇。

關於前者，美圖在海外市場的成功已經證明了對於讓自己照片變美這件事情並非東方文化的特殊需求、而是一種全球性的必然需求。在國內市場尚且無人能夠挑戰成功的美圖，在海外市場自然也在產品層面占有著更大的優勢，而海外市場則為美圖業務在橫向層面的擴展提供了更多可能性。

根據美圖2017期中業績報告披露，美圖在全球的月活躍用戶總數已達 4.813 億，其中海外活躍用戶總數達到 9,374.3 萬。

其次，每個以工具為基礎的公司都希望能夠社群化、甚至是社交化，FaceU 即曾上過類似 Tinder 或 Azar 的模式，但並不算成功，而美圖則在美拍上取得了成功，而且美拍的社群化程度仍在不斷深耕。

曾經因為多樣化的濾鏡和電影化的編輯工具而吸引了大批用戶的美拍，現在已經將用戶與用戶、用戶與內容間的互動成功轉化成為社群。2018 年，美拍在將近 80% 的女性用戶基礎上衍生出美妝、舞蹈、寶寶…等 16 個垂直內容板塊，基於興趣而形成的子社群在美拍不斷出現，而其內容的消費頻率和時長則可望持續提高，並且讓用戶更願意留在美拍的社群之中。

對美的追求是大多數年輕女性用戶的需求，而這一群體也同樣是最熱衷於分享、最具消費能力的用戶群，因此，這場關於攝影鏡頭的戰爭似乎在未來短期間內都不會停止，而對於在市場上已打滾十年的美圖而言，只要在牌桌上就意謂著自己永遠有牌可出。

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2017 年底，在一部講述獵頭產業的職場商戰片《獵場》中，戴科彬與演員胡歌、陳龍同台飆戲，賦予了 “中國式獵頭” 新的定義。電視劇播出後，他在自己的公號上發感慨，分享自己的小緊張，以及胡歌是怎麼教他演戲的，文章有近萬閱讀，上百個讚。

這個帥氣的 CEO 在劇中扮演自己，在微博（WB-US）上有近 25 萬粉絲，做的是 “撮合” 人才的交易。

今天，獵聘網赴港上市的鐘聲敲響，股票代碼 06100。獵聘網今日開盤價 31.6 港元，較 33 港元的發行價下跌 4.2%。若以開盤價計算，獵聘網市值 163.29 億港元。

這一刻，戴科彬和全體獵聘人等待了七年。也意味著，搶在拉勾網之前，獵聘成為港股科技人力資源第一股。

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虧損收窄，七年首次盈利

獵聘網於 2011 年上線，是一家企業、獵頭和職業經理人三方互動的職業發展平台。目前，獵聘網主要的服務對象來自中國，針對企業客戶與個人用戶。

當所有招聘平台還在以一邊對 2B（企業），一邊對 2C（個人求職者）的模式在招聘市場裡廝殺時，獵聘另闢蹊徑將獵頭這一環引入了人才招聘市場，改變了以往招聘網站只是充當一個資訊仲介的作用，打通了企業、用戶、職業獵頭三者之間的關係。

獵聘網 CEO 戴科彬透露，獵聘網的收入主要來自企業付費和增值業務收入，來自用戶的個性化服務收入也是主要發展方向。根據招股書，這兩部分業績都成長迅速。

截至 2017 年 12 月 31 日，獵聘網擁有 3,890 萬個人註冊用戶，24.8 萬企業用戶和 10.1 萬獵頭。個人註冊用戶從 2015 年 2,500 萬名增至 2017 年的 3,890 萬名，年化成長率 24.8%；企業用戶從 2015 年的 75,088 名增加至 2017 年 24.8 萬名，年化成長率為 82%；獵頭從 2015 年的 62,392 名增加至 2017 年的 10.18 萬名，年化成長率為 27.8%。

營收方面，獵聘網 2017 年總收入為 8.25 億元，其中來自企業的收入為 7.96 億元，來自個人用戶的收入 2,724 萬元。2016 年總收入為 5.87 億元，2015 年總收入為 3.46 億元，年化成長率達 54.5%，淨利潤由 2015 年的大幅虧損逐漸縮窄。

值得一提的是，2017 年獵聘網首次實現扭虧為盈，盈利為 755 萬元。2015 年和 2016 年的虧損分別為 2.31 億元、1.40 億元。

截止 2018 年 5 月底，獵聘為超過 24 萬驗證企業用戶提供崗位招聘管理服務，其中，通過大數據和人工智慧技術，獵聘能迅速、準確地讀懂用戶的招聘需求，助力提升人才招聘的效率。目前獵聘業務已研究北上廣深等 15 個全國重點城市。此外，獵聘還在積極佈局全球業務， 2015 年，獵聘在美國波士頓成立了北美分公司，為全球企業招才引智。

招聘服務中，不一樣的 “撮合經濟”

“獵聘的商業模式已經得到驗證，就是可以通過效率最佳化去得到一個可持續發展的動力。”戴科彬將能夠盈利歸因於目前諸多互聯網公司所不具備的這一 “超能力”。

目前中國的招聘市場大概分為四大模式：以前程無憂（JOBS-US）和智聯招聘為代表的大而全的傳統模式；以獵聘（6100-HK）、拉勾為代表的定位中高端招聘平台；以脈脈、大街網等為代表的社交模式；以 58 同城為代表的分類資訊招聘。它們的基本盈利模式都是以廣告和人力資源服務作為主要盈利點。

但是，這種脆弱的平衡很可能在獵聘上市之後發生改變。有業內人士認為，這可能是下一輪招聘網站洗牌的前兆，早期僅憑充當求職者和企業的 “撮合者” 就能賺錢的時代，早已一去不復返了。

引入獵頭、提供深度服務，這是獵聘和傳統招聘網站最大的不同之一。

戴科彬介紹，獵聘採用的是 “BHC” 的模式，分別代表了企業、獵頭、求職者。簡單來說，就是公司負責建立平台，邀請這三者來共建生態。在他看來，獵聘的本質是，搭建了一個幫助企業、獵頭與個人求職者進行全面互動的平台，一個推動人與人間連接的社交平台。

撮合交易中的對象是人與職位，但是在這一過程中是通過撮合人與企業、人與獵頭來完成的。在撮合過程中，對於主動求職者而言，撮合資訊互通是容易的，但是匹配效率很低，因為求職者的投遞行為是不可控的。對於中高端人才職業發展平台，更多存在的是被動求職，這就使得撮合資訊互通更複雜。

而對於中高端人才來說，撮合中信任關係的建立尤為重要。因此，獵聘除了依賴社區以外，更依賴科技的力量。獵聘從 2014 年就開始佈局 AI，推出基於大數據的產業分析，來提高企業、獵頭、求職者在效率、服務質量方面的滿意度。

戴科彬認為，撮合交易終將逐漸實現閉環，而招聘網站將通過三個方面實現閉環。第一，定位數據公司而非廣告流量公司，結果導向，以合適人選為結果，而不是僅僅幫助企業發布招聘廣告。第二，結合人工服務團隊，將撮合的階段由資訊展示推進到撮合對的人選，即面試階段。第三，尋找高質量的獵頭，與其合作促進線下招聘求職過程管理，真正提昇平台的效率。

他補充道：“這個模型讓獵聘人最驕傲的一點，它是中國人首創的。很多年以來，學習和複製美國模式是中國互聯網企業快速成功的捷徑，但我們現在已經可以創造並輸出模式了，這是時代的偉大進步。”

5 輪融資成獨角獸，經緯中國 “一投到底”

獵聘網 2011 年上線，當年獲得了經緯中國主導的 A 輪融資，2013 年再次獲得經緯中國主導的 B 輪融資，2014 年又獲得了由華平領投、經緯中國跟投的 7,000 萬美元 C 輪融資。經緯和華平成為其兩大主要投資方。

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根據招股書，IPO 前，CEO 戴科彬自己持有 8%左右的股份，通過其全資擁有的 MayFlower 持有 24.91%的股份，共持有 32.95%股份，為第一大股東。經緯中國占股 24.49%，華平投資佔股 23.89%，三啟未來佔股 8.04%，邵亦波的 Tenzing 佔股 7.47%。

經緯中國從天使、A 輪、B 輪開始，華平投資之前，作為唯一資方，主導了獵聘網三輪融資。此後，又參與了獵聘網 C、D 輪融資，可謂 “一投到底”。眾所周知，經緯最喜歡投的是平台性的公司，而獵聘網正在提供了三方職場社交的成熟平台。這在某種程度上證明了經緯對這家公司的信心。

戴科彬曾回憶自己最艱難的時候，對他來說 “2008 ~ 2010 年是我很迷茫的三年，今天可以說了，以前不太好意思講。” 他想幹互聯網，但沒幹成，為了活下去只好讓公司先幹 “自己即使幹得好也不想幹” 的事兒。

2010 年，他接到了經緯的電話。那時候的經緯遠不是今天的樣子，所以戴科彬的第一反應是 “經緯是誰？” 戴科彬隨後見到了邵亦波、左凌燁和肖敏，這被他形容為終於有機會去做 “渴望了很久的互聯網”。

這個 “一心想做互聯網但沒有錢去幹，對互聯網也不了解” 的年輕人，拿到了第一筆啟動資金。戴科彬將彼時的獵聘形容為 “在那個時候，（經緯也許會覺得）這個公司大部分人都在幹獵頭，只有創辦人跟 CTO 兩個人在幹互聯網的事不可靠。”

後來的戴科彬可以說是破釜沉舟了，他砍掉了當時最賺錢的線下獵頭業務 —— 這個業務的利潤能達到 300 萬/年，足夠他安逸地做一個小老闆。事後來看，這個決定成了他高速發展的開始。

僅次於經緯，獵聘網第二大股東華（1418-TW）平投資早在 2012 年就接觸了這一項目。華平投資合夥人丁毅發現，“從 2013 年到最近幾年，互聯網已經從 1.0 時代的純資訊廣告，過渡到 2.0 時代，而在招聘領域，交易是獵頭，獵頭到最後成交了，但決策環節還是比較長。所以這中間需要一種基於互聯網的方法資訊加服務的模式，因為並不是所有環節都可以用資訊解決的。”

人才的重要性人盡皆知，尤其是中高端人才。但遺憾的是，在長期的發展過程中，中國招聘網站都只是野蠻生長，為了省時、省力、省錢，更願意向企業輸送中低階人才。而隨著中國經濟日益轉向外向型，中高端人才或定制人才需求緊俏。

丁毅認為，在此背景下，獵聘網獨特的業務模式切中市場痛點，脫穎而出。獵聘網透過獵頭網路將人才與企業大規模連接，打破傳統線下獵頭招聘、線上招聘網站及職業社交網路的模式。尤其是，利用數據及科技能力向個人及企業用戶提供精準的匹配結果，大幅減少傳統線下招聘公司與其客戶之間的資訊錯配。

“現在的招聘產業不管是企業還是求職者對於對方要求都需要更加全面化和個性化，而現在互聯網招聘平台則缺乏這種全面的生態系統。” 他補充。

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「IPO 只是一個新的開始，重要的是我們下一步做什麼。」虎牙直播（HUYA-US）CEO 董榮傑在紐交所用英文如此說道。

2018 年 5 月 11 日虎牙直播在紐交所敲鐘上市，站在演講台上的董榮傑激動中帶有緊張，從 2014 年脫胎於歡聚時代（YY-US）至今，虎牙直播用了近 4 年時間走到了紐交所，這對於遊戲直播產業來說是個振奮人心的消息，尤其是在 2017 年第四季虎牙轉虧為盈，也為這個「遊戲直播第一股」的未來做了良好的鋪墊。

而在接下來的發展中，虎牙也會利用資本展開對遊戲產業上下游的探索，建構以遊戲直播為核心的生態佈局，並且透過自身在內容和技術上的優勢，保持在產業中足夠的競爭力，甚至引發產業格局的重新洗牌。當遊戲產業鏈條各環節逐漸完善後，手握流量與內容的虎牙能做的也許還有很多。

扭虧為盈後的大生態建構，產業正式進入規模盈利階段

作為虎牙的新開始，市場給出了一個積極的響應，虎牙直播開盤價 15.50 美元，較發行價上漲 29%，盤中最高達到 17.07 美元，上市首日以 16.06 美元收盤，較開盤價上漲 33.83%，市值達到 32 億 3,700 萬美元，遠高於此前騰訊（0700-HK）投資虎牙時期 13 億 3,000 萬美元的估值。

市場這樣的良好反饋，也來自於此前虎牙招股書顯示的亮眼成績：截至 2018 年 3 月 31 日，虎牙第一季總營收為 8 億 4,400 萬人民幣，與去年同期 3 億 9,900 萬人民幣相比，成長速度達到 111%。按照美國會計准則，虎牙一季淨利達到 3,140 萬人民幣，淨利環比成長達 531%。同時，2017 年第四季虎牙淨收入總額為 7 億 4100 萬人民幣，淨利達 498 萬人民幣，成功轉虧為盈。

並且，截至 2017 年底，虎牙註冊用戶近 2 億，與 2016 年的 8,000 萬用戶數相比成長 130%，活躍用戶每天在虎牙上花費的時間約 99 分鐘，而 2018 年第一季其付費用戶達 340 萬人，較去年同期的 250 萬成長 34.9%，虎牙月活躍直播主數量也超過 66 萬 6,000 人。這一系列數字都說明虎牙在直播領域的營收能力及用戶吸引力。

雖然目前來看，虎牙的營收主要還是依賴於直播打賞（2017 年營收 95% 來自於直播，剩下的為廣告和遊戲銷售通路等其他收入），但在上市後接受媒體的採訪中董榮傑也表示，此次融資更多投在遊戲直播、電子競技周邊的上下游，「透過資本的方式，加強跟產業上下游合作夥伴的聯繫，我們也會尋找合適的其他品項直播，如果有合適的機會，我們也不排斥進行各種的投資業務」。

換句話說，未來虎牙的身影將可能出現在遊戲開發、發行亦或者是遊戲 IP 拓展、周邊等遊戲產業的上下游中，這將大大改善其過度依賴於直播打賞的營收結構，更利於其長遠的發展。畢竟直播收入很容易受到當紅直播主情況的影響，而不斷爭搶當紅直播主肯定無益於產業的健康發展。

同時，在 2018 年 3 月獲得了騰訊的投資之後，虎牙在邁向產業上游的步伐也會更堅定，比如透過騰訊使遊戲直播與遊戲企劃、遊戲研發商的融合與合作更深入，探索出更多的商業模式。而這也預告著虎牙從遊戲直播將會衍生出更豐富的遊戲直播生態。

虎牙憑什麼脫穎而出？

如果說虎牙能得到投資人們的認可，是因為展示出了良好的營收趨勢，那麼能有如此漂亮的成績，則來自於其在內容和技術上的優勢。

作為直播平台，虎牙最重要的就是在產出內容上有足夠的能力，目前其擁有網遊競技、單機熱遊、手遊休閒、娛樂綜藝在內的近 300 個特色頻道，甚至也自制了《誰是臥底》、《God Lie》這樣的泛遊戲娛樂內容，這為其成為綜合性娛樂平台的發展鋪墊了可能性。

而更重要的是，虎牙有發現潛在優質內容的眼光。

在回顧虎牙發展的時候，不難發現其近兩年用戶的成長與收益的轉虧為盈，與《王者榮耀》和《絕地求生》兩款遊戲相關。2016 年 4 月，虎牙啓動了手遊的戰略，這比不少直播平台要早了半年，因為更早地意識到了《王者榮耀》的能量，其在 2016 年 10 月手遊市場爆發之時，才成為引領潮流的玩家。而後來在《絕地求生》火爆之前，虎牙也開始尋找優質的遊戲直播主，促進了這款遊戲的如日中天。

可以說在這兩個時間節點上，虎牙的每次選擇都精準抓住市場的脈搏，這樣的經驗也為其未來在挖掘優質直播主、潛力遊戲上做好了準備。再加上前面所說，虎牙對遊戲研發領域涉足的可能性，這將會為其在產業競爭的內容部分打好基礎。

當然，除此之外，虎牙在內容營運上也擁有遠超同行的巨大優勢。因為脫胎於歡聚時代，虎牙從母公司繼承了獨特的公會體系，這極大降低了虎牙在直播主管理以及內容營運上的壓力。虎牙上擁有超過 66 萬個活躍直播主，因為公會體系的存在，虎牙才能完成對頂層、中層不同定位直播主的細緻化管理，而這個細緻化極為重要。

舉個例子，一些發展成熟的公會，定期會對旗下直播主進行數據分析與指導，如果是以平台直接簽約直播主的模式，將很難實現對大部分直播主的指導與運作，勢必會形成流量與資源都傾斜於少數當紅直播主的情況，但這樣就難以保障整個平台的活力。小象互娛公會的竇雨瀟就表示，虎牙對待直播主上相較其他平台更為公平，會讓不同細分領域的直播主都能夠得到平台的支持。

公會在虎牙中既是幫助其營運內容的角色，同時也有一定督促平台的作用，這使直播主與公會的小生態與虎牙的大生態形成互動，甚至是共振，這也是虎牙能在購買之外不斷孵化出當紅直播主的原因。

而在技術上，虎牙也透過與英特爾（Intel, INTC-US）的長期戰略合作，成為首個推出高畫質藍光 8M 直播的遊戲直播平台，並且透過業內領先的影片壓縮技術，使其平台上的直播主在內容呈現上更優質，用戶的觀看體驗也更舒服。

同時，虎牙也透過技術手段對平台內容進行了更有效的監管，利用 AI 支持系統即時監控數據庫敏感內容，認證直播主或用戶黑名單，來保證平台內容的健康性，這也是平台主動承擔社會責任的一種表現。

綜合以上來看，虎牙以內容 + 技術的優勢建構了自身的「護城河」，使其在遊戲直播乃至泛娛樂綜合平台中，都有了足夠的競爭力，再加上其在遊戲直播上下游探索的生態，在成為「遊戲直播第一股」後虎牙將會引發直播產業格局的新一輪洗牌。

遊戲直播的泛娛樂化未來

隨著中國遊戲玩家技術的擴大，以及手遊時代的到來，遊戲已經成為了更大眾的娛樂形式，直播與遊戲的關係也在逐漸發生改變，而如果把眼光放得更長遠一些，遊戲直播對整個娛樂產業的影響也將越來越顯著。

最初遊戲直播是依附於遊戲的，透過遊戲的走紅為直播吸引來更多的觀眾，但就像前文所說，目前的遊戲直播平台已經擁有了宣傳推廣遊戲的能力，不少遊戲發行商都透過與直播平台、直播主的合作，來擴大新遊戲的影響力。富途證券 CEO 鄔必偉表示，「遊戲產業鏈的價值正在從遊戲本身向遊戲的傳播、廣告、通路等方面遷移，直播對於遊戲的價值將越發凸顯，不是直播離不開遊戲，而是遊戲離不開直播。」

遊戲直播除了對遊戲產業越來越重要，其也促進了電競產業的發展。早期虎牙對《英雄聯盟》賽事的直播，就逐漸培養了遊戲用戶觀看電競賽事的習慣，現如今電競選手們都有了自己的粉絲，退役選手也多了直播這一條出路，電競領域也因此吸引到了更多資本的關注，這些都無疑是有利於電競產業的未來。

截至 2017 年，中國擁有 6 億 4,600 億遊戲玩家，預計到 2022 年這一數字將成長至 9 億 1,700 萬人，這樣的用戶數字直接意味著其泛娛樂開發的可能性。現在有越來越多的明星都顯示出了對遊戲的喜愛，甚至有一些明星也確實在直播平台上進行遊戲直播，僅從這一個角度來看，遊戲直播向娛樂產業前進的大門就已經成型了。

而從另外的角度來看，像《Faded》（點此試聽）這首音樂的流行就來自於遊戲直播，當初該歌曲宣傳團隊就是與遊戲直播主們合作，在他們激情戰鬥時將《Faded》作為 BGM，從而再沿著遊戲直播的脈絡席捲全球。

可以說遊戲直播在未來將可能不僅僅停留於遊戲、直播領域，其娛樂的屬性加上廣大的用戶群體，都直指遊戲直播的泛娛樂之路，而再說回虎牙直播這個「遊戲直播第一股」，以其在內容挖掘及生態佈局上的優勢，極有可能成為率先邁出關鍵一步的角色。

就像董榮傑所說，IPO 只是虎牙一個新的開始，而它的未來值得我們期待。

《投資界》授權轉載

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51 信用卡募資資金的用途 40% 用於發展和獲得用戶，30% 用於提昇科技實力，20% 用於選擇性投資和業務互補機會，10% 用於營運資金和一般企業用途。

招商證券和花旗（Citigroup, C-US）是發行的聯席保薦人和聯席全球協調人和聯席帳薄管理人。

51 信用卡 CEO 孫海濤今日在致詞時表示，今天是自己創業第 14 個年頭，6 年前和 4 個同事在杭州城西一間小飯店住一個月沒回家，開發出 51 信用卡管家 APP。

“今天公司有 1,000 多人，激活用戶過億，而這 4 位創始同事裡的兩位，今天也來到現場，一會將由他們來給 51 信用卡掛牌敲鑼。”

“感謝這個時代，給我們這些愛拼的人犒賞。” 孫海濤說，去年 7 月 15 日，孫海濤在杭州召開 100 多人和仲介機構的動員大會，決定來香港資本市場不去美國。

天圖投資管理合夥人鄒雲麗表示，“恭喜 51 信用卡成功 IPO，把中國最大信用卡管理工具作為新起點，實現構建中國最大個人信用生態理想，祝福 51 信用卡。”

嘉實投資 CEO 仇小川表示，今天嘉實投資非常榮幸能夠見證 51 信用卡發展的又一里程碑，在如此嚴峻的市場與產業環境下獲得超額認購上市成功的積極意義已經遠超發行價高低的影響。

“因為真金不怕火煉，市場與時間一定會擁抱像 51 信用卡這樣能夠給投資者帶來長期持續回報的具有真正價值的企業。”

相比昨天映客等 8 家中國公司同一天 IPO，港交所擺出 4 面鑼，供 8 位上市公司 CEO 共同敲響的擁擠情況，今天好不少，現場擺放 3 個鑼，共 3 家公司敲鐘。

2017 年經調整淨利潤 7.44 億人民幣

招股書顯示，51 信用卡 2015 年、2016 年、2017 年營收（Revenue）分別為 8,973 萬人民幣、5.71 億人民幣、22.69億人民幣。

51 信用卡營收分為信貸撮合及服務費、信用卡科技服務費、信貸介紹服務費及其他收入。其中，51 信用卡營收最核心來源是信貸撮合及服務費。

51 信用卡 2015 年、2016 年、2017 年的經營利潤分別為 -1.65 億人民幣、5,967 萬人民幣、7.05 億人民幣。

51 信用卡 2015 年、2016 年、2017 年的年內虧損分別為 -6.93 億人民幣、-22.31 億人民幣、-13.78 億人民幣。造成 51 信用卡年內虧損最大原因是特別股公允價值虧損。

51 信用卡於 2015 年、2016 年、2017 年的特別股公允價值虧損分別為 5.75 億人民幣、7.44 億人民幣、22.61 億人民幣。

所謂特別股公允價值虧損，其實是 A 輪、B 輪、C 輪等投資人進行投資後獲得的特別股，按照國際會計準則的特別要求，記錄為 “負債” 而不是公司資本。

特別股的公允價值將隨著公司估值上升而增加，“負債”金額也對應增加，並把增加的金額記錄為虧損。

小米（01810-HK）在香港上市時也曾出現過特別股公允價值虧損情況，其與公司的經營結果沒有直接關係，並等 IPO 完成後也將自動轉換成普通股，該虧損也會自然消失。

51 信用卡 2015 年、2016 年、2017 年經調整淨利潤分別為 -1.01 億人民幣、0.53 億人民幣、7.44 億人民幣。

51 信用卡用戶基礎有三大特徵

在此前的路演中，孫海濤介紹，去年底，51 信用卡管家 APP 註冊的用戶超過了 6,200 萬，活躍用戶是 700 萬。51 信用卡的用戶基礎有三個大的特徵：

第一是有獨特用戶獲取和轉化模式，用戶用 51 信用卡的 APP 是為管理信用卡的帳單，下載 APP 動機是管好信用卡，提示及時的還款。

後面發生的的辦卡的、信貸、投資的業務都是基於這樣的基礎工具做自然轉化，所以是一個長期的轉化變現過程。這是 51 信用卡獨特獲取轉化的模式，可以做到每個管理帳單平均一個獲客成本 19.2 元。

第二個特徵，用戶集聚價值，51 信用卡用戶以多卡用戶為主，平台中有 68.8% 的人有多張信用卡，而使用 51 信用卡的 APP 管理信用卡時，77.6% 人有支付銀行、利息、分期手續費。

51 信用卡管理的用戶特徵之一是信用卡數量比較多​​，需要管理，管理的時候發現帳單裡面的支付利息的意願比較強。

51 信用卡前幾年推行信貸業務的時候，響應度非常高，這說明用戶的價值非常高，信用卡用戶裡面高價值貢獻的用戶。

第三個特徵 51 信用卡具有比較高的信用數據的價值，信用卡的整個帳單記錄裡記錄用戶每個月的還款能力和還款意願表現情況，包括支付銀行的利息、手續費，滯納金有數據的記錄。

51 信用卡用數據的角度分析滯納金可能是背後的帳單導致的利息，對用戶用卡生命週期裡面的各個階段信用的狀態數據非常的全面，這個是 51 信用卡具有非常高的數據特徵。

由此延展出 51 信用卡的商業模式特徵，有一個自我強化且不斷演變的生態系統，用戶的入口是其有想管理自己的帳單，因為他不想逾期，他是想讓自己的信用變好，所以下載 51 信用卡的軟體去管理和提醒，在管理的過程中他會發現某一個銀行推出的信用卡非常好。

所以他可能會使用 51 信用卡的科技服務，他可能多辦一張信用卡，如果信用卡辦理的數量增加，又增加了用 51 信用卡的 APP 管理帳單和信用的強度。

孫海濤說，用戶管理帳單是每個月、每個卡，每個用戶都有一個帳單，因此在使用時間非常長的周期裡會產生今天我的錢比較充裕，可以投資，下個月錢透支嚴重，會做信貸的業務。

在這樣的三個週期裡循環發生業務，有信用卡還款，有辦卡，還有投資和借貸，循環產生的自我生態的力量非常強大。

51 信用卡資金來源比較綜合

51 信用卡董秘及資本市場副總裁魏建鵬介紹說，51 信用卡 2017 年 77% 的資金來源是線上的個人投資者，就是 51 人品貸的產品的投資者。

另外 20.3%是由機構，包括銀行、信託、消費金融公司這些金融機構提供的資金，還有 2.7% 是 51 信用卡自有的小貸子公司。

“我們可以看到我們的資金來源是比較綜合的，也是可以持續穩定的。這其中 51 信用卡 2017 年個人的平均投資者的餘額是 20,614.3 塊錢。”

魏建鵬指出，51 信用卡通過替換交易使得投資者在 51 信用卡可以獲得不錯的回報，使得資金的來源持續穩定。

除此之外，51 信用卡在 2018 年 4 月份獲得了融資擔保的子公司，這樣使得 51 信用卡跟金融公司的合作更穩定，是深度綁定的關係。

孫海濤為公司控股股東沈國軍持股 5.5%

創立以來，51 信用卡獲多輪融資。時間上看，2012 年 11 月，其獲得由華映資本領投的天使輪融資；2013 年獲得由華映資本、SIG、清流資本領投的 A 輪融資；

2014 年完成由 GGV 領投，京東（JD-US）、小米跟投的 B 輪融資；2015 年完成新湖中寶投資的 B1 輪融資；2016 年完成由新湖中寶、天圖投資、華蓋資本、前海股權投資基金（有限合夥）等領投的 C 輪系列融資。

Rising Sun Limited 由 Wukong Ltd. 全資擁有，而 Wukong Ltd. 則由 Wukong Trust.（由孫海濤作為財產授予人設立）實益擁有。

TMF （Cayman） Ltd. 為 Wukong Trust 的受託人，而孫海濤為 Wukong Trust 的受益人。孫海濤也是 Rising Sun Limited 的唯一董事。

截止遞交招股書之日，Wukong Trust. 透過 Wukong Ltd. 及 Rising Sun Limited 持有公司已發行股本最多。

因此，孫海濤（作為 Wukong Trust. 的財產授予人）、Wukong Ltd. 及 Rising Sun Limited 為公司控股股東。此外，銀泰商業創辦人沈國軍持有 51  信用卡 5.5%的股權。

51 信用卡董事會執行董事為主席兼行政總裁孫海濤、副總裁楊宇智（6470-TW）、財務長趙軻，非執行董事鄒雲麗，獨立非執行董事汪棣、王朝成、葉翔。

51 信用卡審核委員會成員包括鄒雲麗、汪棣（主席）、王朝成，提名委員會成員包括孫海濤（主席）、王朝成、葉翔。

51 信用卡薪酬委員會成員包括孫海濤、王朝成（主席）、葉翔。

***以下是 51 信用卡 CEO 孫海濤致辭內容：

各位朋友：

大家早上好，今天是我創業的第 14 個年頭，6 年前，我和 4 個同事在杭州城西一間小飯店住了一個月沒回家，開發出 51 信用卡管家 APP。

今天公司有 1,000 多人，激活用戶過億，而這 4 位創始同事裡的兩位，今天也來到現場，一會將由他們來給 51 信用卡掛牌敲鑼。

感謝這個時代，給我們這些愛拼的人犒賞。去年 7 月 15 日，我們在杭州召開 100 多人和仲介機構的動員大會，決定來香港資本市場不去美國。

4 個月前我們在港交所對面環球大廈的 printer 辦公室準備好 A1，雖然這裡走到環球大廈只要 10 分鐘，但是我們花了 100 多天才走到這裡。

記得我們券商是一個晚上的 11 點 21 分收到交易所關於聆訊委員會的最後書面回饋意見的郵件。

沒想到香港聯交所也這麼愛拼。最後我們拿到的股票代碼是 2051，希望我能為這家公司打拼到 2051，那年我 71 歲。

再次由衷感謝每位愛拼的伙伴和朋友，我們一起加油。

《投資界》授權轉載

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6 月 25 日，全球首個基於區塊鏈的電子錢包跨境匯款服務在香港上線，香港支付寶 AlipayHK 的用戶可以通過區塊鏈技術向菲律賓錢包 Gcash 匯款。

第一筆匯款由在港工作 22 年的菲律賓人格蕾絲（Grace）完成，耗時僅 3 秒，而在以前需要 10 分鐘到幾天不等。

在區塊鏈技術的支持下，跨境匯款從此能做到像當地轉帳一樣，即時到帳、省錢、省事、安全、透明。這也是繼公益捐款、食品溯源、租房管理之後，螞蟻金服在區塊鏈應用場景的又一次創新探索。

區塊鏈技術加持，重新定義 “跨境匯款”

在發布會現場，馬雲回憶起多年前收到的一個來自菲律賓的求助：“我們什麼時候可以用支付寶把錢匯回家？現在匯款太貴。”他說，過去一年他至少問了螞蟻金服董事長井賢棟十次什麼時候能夠解決這個問題，“今天我特別高興能見證這個了不起的時刻。”

傳統的跨境匯款業務存在不少痛點：因為涉及更多的參與機構、法律法規及匯率等問題，過程很複雜，到帳通常要 10 分鐘到幾天不等；晚上 7 點後匯款最早次日到帳；去櫃檯還要留意下班時間；中間出現狀況退錢要更久，還可能轉丟。

為解決這些痛點，AlipayHK 和菲律賓的電子錢包 GCash 一直在尋找辦法，直到他們遇到螞蟻金服的區塊鏈團隊。2017 年螞蟻金服是全球申請區塊鏈專利最多的公司，也在一直不斷探索區塊鏈應用的邊界。

據介紹，此前有銀行實現內部區塊鏈跨境匯款，但並未跨機構，且用戶與銀行間的轉帳還是傳統模式；也有基於加密貨幣的跨境匯款，但因為幣的供需和幣值都可能會短時間劇烈波動，難以大規模商用。

而此次，AlipayHK 與 Gcash 合作，成為全球首個在跨境匯款全鏈路使用區塊鏈的電子錢包，並由渣打銀行負責每日的資金清算以及外匯兌換。Gcash 用戶在到帳後能即刻消費。跨境匯款也能像境內轉帳一樣即時入帳，24 小時 365 天不間斷、省錢省事、安全透明，可謂重新定義了 “跨境匯款”。

從香港至菲律賓，區塊鏈跨境匯款邁出了第一步，未來將有可能造福更多國家和地區的用戶。

解決問題不做 “空氣幣”

“區塊鏈” 堪稱過去一年互聯網行業最熱的技術，但不少人由此想到的是 “發幣”、“一夜暴富”、 “割韭菜” (賺散戶的錢) …… 井賢棟曾表示，這些泡沫將會破滅，區塊鏈的真實價值會開始顯現：創造多方信任機制，解決數據、物、資產、合約和人的可信問題，促進跨機構、跨個體的高效協作。

在現場，他首次提出螞蟻區塊鏈有 “三做三不做”：要解決有社會價值的實際問題；要不斷攻克區塊鏈通向大規模實際應用的技術障礙；要與合作夥伴一起共建開放的區塊鏈生態。不做 “空氣幣”；不做違反法律法規的技術應用；不做任何傷害用戶數據安全和隱私的行為。

而跨境匯款的痛點正是有社會價值的實際問題。因為涉及多個參與方，傳統的串聯模式需要匯款資訊一步一步傳遞確認，耗時耗力，但區塊鏈通過分佈式共享帳本與智能合約將其升級為並行，實現了交易資訊的即時共享，節省了大量的傳遞時間和對帳結算成本，使得即時入帳、低成本、匯率佳成為可能。

此外，因為區塊鏈具有帳本不可篡改和智能合約等技術特點，使得跨境匯款的各參與方有了即時、可信的訊息驗證管道，匯款有跡可循，更加安全。同時，因為在聯盟鏈採用隱私保護模型，用戶的資訊能得到更全面的保障。區塊鏈技術還能降低風險，使跨境匯款能實現更透明的監管和更高效的風控。香港和菲律賓的監管機構可以對個人跨境匯款鏈路進行實時、全程監測，極大地提高了時效性和有效性。

發布會上，井賢棟稱很高興看到區塊鏈技術能用於改善普通人的生活。發布會名為 “天涯若比鄰、千里共嬋娟”，是寓意技術創新的力量能將信任和美好帶給每個人。他說，作為一家科技企業，螞蟻金服堅信改變世界的不僅是技術，而是技術背後的使命、夢想和價值觀。

井賢棟歸納，螞蟻金服的技術價值觀可以用 “暖科技” 三個字來概括，通過技術讓金融變得更普遍、透明、簡單、安全、可信，用金融的善意去真正溫暖每一個普通大眾、每一個小型企業。

《投資界》授權轉載

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劃重點：

1、2017 年總營收 339 億人民幣，比去年同期成長 161.2%，餐飲外賣占比 62%，到店、酒店及旅遊 2017 年的毛利率高達 88.3%；

2、美團 2017 年到底虧損 28 億人民幣還是 190 億人民幣？

3、股東架構：最大股東騰訊 (0700-HK) 持股 20.14%，王興持股 11.44%，阿里 (Alibaba, BABA-US) 仍持股 1.48%；

4、四面出擊的美團，都有哪些敵人？

美團點評向港交所遞交的招股書揭露，聯合保薦人為高盛（Goldman Sachs Group, GS-US） (Goldman Sachs, GS-US)、摩根史坦利（Morgan Stanley, MS-US）  和美林美銀，華興（6164-TW）資本擔任獨家財務顧問。美團點評 2017 年總收入 339 億人民幣，比去年同期成長 161.2%；2017 年美團交易筆數超過 58 億筆，交易金額為人民幣 3,570 億人民幣。

2017 年，美團點評為全國超過 2,800 個市縣的 3.1 億年度交易用戶和約 440 萬家年度活躍商家提供了服務，截至 2017 年 12 月 31 日，美團點評月度活躍用戶數達 2.89 億戶。自 2015 年至 2016 年，交易用戶人均每年交易筆數從 10.4 筆提升至 12.9 筆，在 2017 年進一步提升至 18.8 筆，其中，按交易筆數排名前 10% 的頭部用戶人均每年交易筆數達到 98 筆。

美團點評的業務規模

招股書顯示，美團點評 2017 年財報調整後的淨利潤為 -28.5 億人民幣，調整前數字為 -189.9 億人民幣。和此前港股上市的小米、美圖等公司一樣，美團也是由於過往融資發給股東的 “可轉換可贖回特別股” 公允價值增加而帶來的 “業外虧損”。因此在排除以上相關的特殊會計處理後，“經調整虧損淨額” 更具有價值。據招股書顯示，美團經調整虧損淨額持續收窄，從 2015 年的 -59 億人民幣收窄至 2016 年的 -54 億人民幣，2017 年進一步收窄至 -28.5 億人民幣，三年內虧損減半。

與此同時，美團一直擁有穩健的現金儲備。招股書顯示，截至 2017 年 12 月 31 日，美團現金及約當現金及短期投資共計 452 億人民幣，為美團各項業務及新業務的發展奠定了堅實的基礎。

2017 年總營收 339 億人民幣，餐飲外賣占比 62%

招股書顯示，通過佣金、網路行銷服務以及其他服務和銷售收入，美團 2015 年、2016 年、2017 年營收分別為 40 億人民幣、130 億人民幣、339 億人民幣，毛利率分別為 69.2%、45.7%、36%。

美團點評目前擁有三個業務部分，分別為餐飲外賣，到店、酒店及旅遊，新業務及其他。就收入貢獻而言，餐飲外賣是美團點評的最大業務部分，2017 年餐飲外賣業務的毛利率僅為 8.1%，主要由於美團點評就提供配送服務產生大量銷售成本；第二大業務部分為到店、酒店及旅遊，這也是為三個業務中最成熟的部分，2017 年的毛利率高達 88.3%。

美團點評各業務收入占比，餐飲外賣營收占比 62%

在 2017 年中，美團點評的餐飲外賣業務營收占比 62%，是美團點評 2016 年及 2017 年收入成長的主要貢獻者。餐飲外賣的收入主要來源於三部分：一是商家就來自平台訂單支付的佣金；二是以各種形式提供給商家的網路行銷服務；三是美團點評完成配送服務而向交易用戶及商家收取的配送費。

另一方面，到店、酒店及旅遊營收占比 32%，收入主要來源於商家在美團點評平台上售出的代金券、優惠券、訂票及預訂票支付的佣金，以及美團點評提供給商家的網路行銷服務以及根據年度套餐提供的行銷服務。

新業務及其他部分的收入占比較少，僅為 6%，其收入主要來源於基於雲計算的 ERP 系統、整合支付服務、供商家使用的供應鏈方案、中小商家融資服務、本地交通服務等。

而在 2017 年美團交易金額為 3,570 億人民幣，其中餐飲外賣的年度交易金額為 1,710 億人民幣，占比 47.9%；到店、酒店及旅遊業務的年度交易金額為 1,580 億人民幣，占比 44.26%。

美團點評的僱員訊息

截至 2018 年 4 月 30 日，美團點評共有 46,662 名全職僱員，主要集中在北京、上海以及廈門、石家莊、揚州、成都等城市，值得注意的是，這裡的僱員人數不包括美團外賣配送騎手，截至 2017 年第四季度，美團點評日均活躍配送騎手數為 53.1 萬。

2015 年、2016 年及 2017 年，美團點評分別產生研發開支 12 億人民幣、24 億人民幣及 36 億人民幣，研發投入比去年同期成長 100%。美團點評表示，將繼續對研發及技術，尤其是研發人員進行重大投資，目前美團點評將大量資源投向研發工作，專注開發創新應用、產品及服務，旨在向消費者提供更多便利、支持商家提高其服務質量及營運效率以及改善大數據及人工智能等技術。

美團到底虧損 28 億人民幣，還是 190 億人民幣？

2016 年下半年，王興曾宣佈美團點評除了外賣，其他業務已經實現了 “整體盈利”，王慧文曾在 40 億美元人民幣融資的媒體溝通會上強調，“很多時候，虧損業務不一定是因為競爭而虧損，而是因為業務增速太快，決定了需要投入更多的資源。”

招股書顯示，美團點評 2017 財年總營收 339 億人民幣，調整後的淨利為 -28.5 億人民幣，調整前數字為 -189.9 億人民幣；與之可類比的是，小米 2017 年總收入 1,146 億人民幣，淨利 -439 億人民幣，經調整後的營業淨利為 53.6 億人民幣。

美團點評的主要財務訊息

為什麼調整前後的淨利存在如此大的差異？主要原因在於 “可轉換可贖回特別股產生大額公允價值虧損”。

具體來說，可轉換可贖回特別股對於合併資產負債表指定為負債，而公允價值增加對於合併損益表會被確認為公允價值虧損。因此，過往融資發給股東的 “可轉換可贖回特別股” 公允價值的增加，將會帶來大額的 “業外虧損”。

從小米到美團，這些互聯網公司此前通常會有多輪融資發行了可轉換可贖回特別股，在國際會計準則下，這種特別股會體現為 “對股東的負債”，其公允價值的上升會記錄於公司帳面的虧損，但實際上公司並沒有這樣的虧損發生，對公司實際營運也沒有影響，這筆所謂的 “負債” 數字在上市那一刻就會消失。

真格基金創始人徐小平曾介紹：“這類特別股帶來的虧損不必擔心，反而是越大越好，越大說明企業發展得越好，股份價值提升得越多。”

同時，美團在招股書中提示，其未來可能會繼續錄得虧損，美團強調其盈利能力很大程度上取決於增加交易用戶的數目及參與度、增加活躍商家的數目及加強變現、管理不同服務產品組合毛利以及利用經營槓桿節約成本的能力。美團計劃在可預見的未來大力投資擴大消費者及商家基礎，以及技術創新及研發能力以支持此類擴張。

股東架構：最大股東騰訊持股 20.14% 阿里仍持股 1.48%

招股書揭露，騰訊為美團最大股東，總持股比例為 20.1363%；紅杉資本持股比例為 11.4368%；創始團隊方面，王興的持股比例為 11.4386%，穆榮均持股比例為 2.5141%，王慧文持股比例為 0.7264%。

[編按]前美團點評簡化的公司及股權架構圖，部分

值得注意的是，阿里在美團點評依然持有 74,352,299 股 A 類特別股，持股比例為 1.48%。此前在接受《財經》專訪時，王興表示阿里在美團的股票還剩一點，他直言，“如果你不看好這家公司，那乾脆賣光好了，我們已經幫他們找好了買家。但他卻不肯賣光，他一定要留一點，或許是為了將來能繼續給我們製造點麻煩。”

美團點評的執行董事包括王興、穆榮均、王慧文，非執行董事包括劉熾平、沈南鵬，獨立非執行董事包括冷雪松、沈向洋等。

美團經歷過數次大型的組織架構調整。2014 年 7 月，美團首次設立事業部，此前酒旅、貓眼和外賣都是鬆散的組織；2015 年 7 月第二次組織升級，成立外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、到店事業群及貓眼公司；2015 年底美團和點評合併後的整合期，公司以餐飲和綜合為主，貓眼、酒旅和外賣小部分涉及；2017 年 1 月，成立餐飲平台 (王慧文負責)、美團平台及酒旅事業群 (陳亮負責)、點評平台及綜合事業群 (張川負責)。

最近的一次調整在 2017 年 12 月 1 日，美團點評構建了新到店事業群 (張川負責)、大零售事業群 (王慧文任總裁，由王慧文、姜躍平、郭萬懷、王莆中、楊錦方組成大零售事業群班委)、酒店旅遊事業群 (陳亮負責) 以及出行事業部 (王慧文負責) 四大業務體系。

這一次的調整同時新成立戰略與投資平台，統籌公司戰略規劃與管理、戰略投資、產業基金及資本運作等工作，戰略與投資平台由陳少暉負責。陳少暉於 2014 年 11 月加入美團點評，此前陳少暉曾先後擔任科爾尼管理諮詢公司分析師、美國中經合集團投資經理，2011 年 1 月至 2014 年 10 月擔任騰訊投資執行董事。

進擊的美團都有哪些敵人？

美團是一家特殊的公司，它進入了太多的領域，對手既包括中國最有實力的互聯網巨頭、老牌上市互聯網企業，也包括最具狼性的創業公司、新興的明星項目。它四面出擊，以至於四面樹敵。

美團招股書裡的秘密

美團點評服務種類的擴展

新零售（3085-TW）方面，今年 4 月 2 日，阿里宣佈聯合螞蟻金服以 95 億美元的對價全資收購餓了麼，6 月 22 日，餓了麼宣佈旗下蜂鳥即時配送智能調度系統 “方舟” 已拓展至全國 2,000 市縣，計劃向阿里各路新零售縱隊輸出運力；而 5 月 25 日美團旗下生鮮超市小像生鮮正式開業，而被阿里內部在商超新零售領域視為 “一號工程” 的盒馬鮮生今年初宣佈 2018 年將在北京再開出 30 家門店，新零售領域阿里系與美團點評幾乎針鋒相對。

外賣方面，今年 4 月 9 日滴滴在無錫正式上線外賣業務，滴滴方面表示當日外賣訂單 33.4 萬單，9 天內成為無錫市場份額第一的外賣平台，美團外賣則回應自己穩居無錫市場第一，並喊話滴滴 “你又不是個演員，別設計那些 ‘第一’ 的情節”。爭奪市佔率第一的背後，美團外賣、滴滴外賣、餓了麼等都迅速開展起了高補貼，而後被相關主管部門叫停補貼。6 月 25 日滴滴外賣又在成都正式上線。

在打車領域，2017 年 2 月，美團點評在南京上線打車業務，並於當年 12 月高調宣佈將打車業務擴張到北京、上海、杭州、成都、廈門、福州、溫州七個城市，同月美團新成立出行事業部，由高級副總裁王慧文負責。

今年 3 月 21 日，美團打車業務進入第二城，在上海推出出租車和快車業務，一週後，王興宣佈已經拿下上海三分之一的網約車市場份額，日訂單量達 30 萬單，美團打車和滴滴都迅速開展了乘客和司機兩端的高額補貼，隨後上海市交通委提出了停止補貼大戰的要求。

美團目前已經拿到了杭州、成都和溫州的網約車經營許可證，但截至目前，美團打車仍只是在南京和上海兩地營運。

2018 年 4 月 3 日晚間，美團拿下摩拜單車，入局共享單車領域，隨後摩拜宣佈在全國百城開啟新老用戶無門檻免押。目前共享單車領域主要有三大派系，包括以哈囉單車和 ofo 小黃車在內的阿里系、小藍單車和青桔單車在內的滴滴系，以及全資收購摩拜的美團系。

美團招股書顯示，美團流動資產淨額由截至 2017 年 12 月 31 日的 339 億人民幣減少至 2018 年 4 月 30 日的 198 億人民幣，共減少 141 億人民幣，主要歸因於向 Mobike 股東就收購作出的現金付款以及因業務營運而導致的營業資金變動。同時美團在招股書風險提示中表示，在 2018 年 4 月收購的摩拜單車自成立以來已產生虧損，“我們無法保證摩拜或我們的整體業務在未來能獲得盈利。”

酒店旅遊方面，雖然美團點評的酒店預訂間數在 2018 年 3 月超過攜程（Ctrip.Com, CTRP-US）和藝龍，但客單價較低，此外機票預訂方面弱於攜程，今年 4 月美團點評上線民宿業務。

同時美團點評也開始佈局海外，率先進入東南亞市場，2018 年美團點評先後投資了印尼最大的生活服務平台 Go-Jek 和印度最大外賣平台 Swiggy。

在相繼試點包括打車、民宿、新零售、共享充電寶等新業務之後，美團依然不會停止拓展新業務的步伐，而一項新業務是否值得美團進行試點，王慧文曾向鳳凰網科技給出了兩個宏觀評判標準：一是這個行業在未來一段時間裡會不會發生巨大的變化；二是這個行業的消費者和商家是否滿意現狀。“如果第一個是 YES 第二個是 NO 的話，美團一定會進入這個市場。”

附：以下為美團點評發展里程碑

2003年，大眾點評網創立；

2010年，美團網創立；

2012年，美團推齣電影票線上預訂服務；

2013年，美團推出酒店預訂及餐飲外賣服務；

2014年，美團推出旅遊門票預訂服務；

2015年，美團與大眾點評合併。

2016年，美團點評推出面向商家的服務，如聚合支付系統及供應鏈解決方案。

2017 年，美團點評的平台交易筆數超過 58 億筆，年度交易金額達 3,570 億人民幣，為 3.1 億名交易用戶及 440 萬名活躍商家提供服務，通過美團點評平台預訂的國內酒店間夜量超過 2 億；

2017 年 10 月 19 日，美團點評宣佈完成新一輪 40 億美元融資，投後估值 300 億美元。此次融資由騰訊領投，引入了新的戰略投資方 The Priceline Group，其他主要投資人包括：紅杉資本、新加坡政府投資公司 (GIC) 、加拿大養老金投資公司、摯信資本、老虎基金、Coatue Management 和中國-阿聯酋投資合作基金等國內外知名機構。此輪融資後，美團點評將在人工智能、無人配送等前沿技術研發上加大投入；

2018 年，美團點評首次推出《黑珍珠餐廳指南》，包含位於中國 22 個城市及 5 個外國城市 330 間頂級餐廳的名單；單日外賣交易筆數超過 2,100 萬筆。

《投資界》授權轉載

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首先這 20 年裡，中國網路人口從零開始激增到了近 8 億人。特別行動網路的到來，大幅降低使用門檻，拿起智慧型手機滑一滑、戳一戳，誰都會用。除了抱在懷裡的小孩和遲暮的老人，可以說大部分國人都網路化了。

面對網路人口激增帶來的巨大流量紅利，企業最核心競爭力是什麼？就是如何收割流量和如何變現流量，技術發揮的作用並沒有那麼關鍵。這是第一個原因，巨大的流量紅利，利好追逐規模效應的模式創新，這個時期是 “一快遮百醜”。

第二個原因就是資本紅利。我幾乎沒聽說過一家成功的網路公司，從來沒有做過融資。為什麼過去資本偏愛這些模式創新的網路公司？原因很簡單：第一，這事兒容易看懂，甚至很多在美國都有對標的公司。第二，資本回報率高、回報週期短。就像滴滴出行，僅用 3 年時間就幹到了 100 多億美元估值。這種依靠網絡效應和平台效應，發展呈指數級增長，在技術創新項目上是不可能的，只有模式創新才可能辦到。

相對來講，技術創新研發週期長，投入大，特別像晶片這樣的業務還要面臨全球競爭。回想起前些日子沸沸揚揚的中興事件，經常有人問為什麼創投很少投資晶片？一是看不懂，二是要求資金量大，三是回報週期很長。對大多市場化的資本來說，這個門檻其實是很高的。

其實有不少創投過去都投資過晶片，但後來都沒賺到什麼大錢，大家自然就更願意去投資網路了。從世界範圍看其實也一樣。現在全球市值最高公司的前 10 名裡，有 7 家公司是網路公司，市值都超過了 4,000 億美元。

而全球第一大手機晶片供應商高通（Qualcomm, QCOM-US），目前的市值只有不足 900 億美元。當然 NVIDIA (NVDA-US) 因為押中了人工智慧這波浪潮，股價兩年翻了8倍，才有了1,500多億美元的市值。但比起網路公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信從美國資本市場來看，投入到晶片的基金，也遠遠少於投入到網路或者模式創新公司的基金，這是由市場規律決定的。

PayPal (PYPL-US) 創始人彼得·蒂爾曾在《從 0 到 1》中舉了一個經典的例子，他說 “我們想要飛行的汽車，結果卻得到了 140 個字符。” 大家知道這句話是什麼意思嗎？指的就是 Twitter，相當於中國的微博。其實也是在影射矽谷的硬科技創新也比較匱乏。

那麼談了這麼多技術創新面臨的壓力挑戰。為什麼我們遠望資本仍堅信下一個 10 年，中國技術創新的時代已經到來？

核心也是兩點原因：第一，隨著人口和流量紅利消失，模式創新的一個重要前提被削弱了。

第二，我們必須要思考，傳統網路最大的價值是什麼？網路本質上是解決資訊不對稱，並提供連接。但國內很多行業，資訊不對稱和連接並不是痛點。例如醫療，我們把全中國的老百姓和三甲醫院的大夫都連接了也沒什麼用，因為一個大夫一天還是只能看這麼多病人。出行也是，網路解決了叫車難的問題，但沒解決叫車價格的問題，因為還是得由一個司機提供服務。

在這些領域，核心問題是生產效率，如何提高生產效率？只有靠技術創新。

那麼對於技術從業者，如何把握住未來中國技術創新這波大潮，我認為必須要克服一些技術人慣有的思維錯誤，在這裡我總結了 7 條規律：

創業的賽道要建立在大勢和紅利之上

要創業，不管誰選賽道，首先都要建立在一波大勢、一波紅利之上。我過去的經歷告訴我，這樣做絕對事半功倍，否則選錯了只會事倍功半，你會發現做的特別累，而且特別慢。舉個簡單例子，早期在開放平台上發展起來的公眾號、微博大（8109-TW） V (編輯：大量粉絲關注的對象) 等，都是藉助了平台早期紅利，現在再做微信公眾號，粉絲增加是非常困難的，因為紅利已經過去了。

BAT 為什麼能成功？中國網路人口爆發的流量紅利。迅雷（Xunlei, XNET-US）為什麼能發展起來？寬頻迅速普及帶來的紅利。TMD（頭條、美團、滴滴），是得益行動流量爆發的紅利。

大家有沒有發現一個很明顯的規律，就是特別強大的公司，他們成立的時間都是比較接近的，就像是一波波浪潮的感覺。像 BAT 全是在 1998 – 2000 年創立，TMD 大概是在 2010 – 2012 年。這些公司成立的時間，正是流量紅利剛剛開始的時候，所以大家成立時間都差不多，這是一個很有趣的現象。

簡言之，不管技術創業，還是模式創新的創業，最重要的是找到一波大勢，找到一波紅利。這不是機會主義，而是歷史經驗的總結。我覺得這才是性價比最高的創業。

那麼在我看來，現在創業的核心賽道之一是人工智慧，這也是遠望資本關注的重點，我們高度關注人工智慧在汽車、機器人、零售、金融等領域的應用。二是現下正熱的微信小程序。要記住所有開放平台，都有它的早期紅利。微信小程序是 To C 的又一波社交流量紅利。但創業者動作一定得快。因為早期紅利的實效性是很短的，前期不抓住，這波就沒了。

賽道選擇不糾結技術主導，也不要有必須當老大的心態

技術人創業，一定不要執著於技術主導，否則可能會選中一些發展很慢，很不性感的行業。所以這個順序很重要，先選高速發展的行業才是第一位的。然後再看這個事到底是不是技術主導。如果是技術主導，完美；如果不是技術主導，也不要緊，你可以找合夥人嘛，甚至可以找 CEO，順序一定不能亂。

為什麼要找合夥人，因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因：

• 如果這個行業是營運驅動的，那 CEO 必須是擅長營運的。所有內容型的項目幾乎都是營運驅動的，例如電商、社群、入口（影音、新聞、頭條）、電商。另外 O2O 也基本上都是營運驅動。這就是為什麼 O2O 這波一來，阿里的人創業的比較多，因為基因是比較接近的。營運驅動的項目，特點是產品變化頻率沒那麼高，但是非常數據導向。我作為投資人，遇到營運驅動的項目，會問很多細節的業務指標，例如哪些是最重要的，哪些指標是正相關，哪些負相關，大的業務指標如何分解，等等。一個最簡單的方法就是直接看數據後台。

• 如果這個行業是產品主導的，那麼產品經理應該是 CEO。幾乎所有的工具型產品都是產品主導，例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類項目的特點就需要不斷迭代版本，不斷研發增加新的功能，來滿足用戶的需求。我作為投資人，看產品驅動的項目，我首先會把產品仔細用一遍，然後和 CEO 討論各種產品細節，了解他對用戶需求的敏銳度，以及對產品細節的把控。

• 如果這個事是技術驅動，那麼懂技術者做 CEO 最合適。例如深科技的項目，CEO 必須有經得起考驗的技術背景。作為 創投，看這類項目也是比較累，我們雖然是技術背景，但也不可能對每個技術領域都了解的那麼深入，有時候也會請教一些外部顧問和專家。

當然一個項目的基因有時候也不是那麼絕對的。不是說一個營運類的項目，我營運很擅長其他就無所謂了。摩拜營運做的好，首先得產品過關，沒產品就談不上營運。遊戲也是類似，遊戲需要的也是產品和營運基因。迅雷這個事需要的是產品和技術基因。總之一個事能做多大，取決於最短的那塊板，說白了就是 “木桶原理”。

但是，總體而言，我們認為 CEO 的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話說，如果是純技術背景的人，想做外賣，你會發現技術再牛，你用在外賣上也使不出多少勁兒。那怎麼辦？找個強營運背景的人做 CEO。

所以技術人創業，不能捨本逐末，不要為了追求技術主導或者一定要當老大，而選擇一個很不性感、或者天花板很低的賽道，那這事就沒價值了。正確的姿勢，首先選一個高速發展的行業，然後缺什麼補什麼樣的合夥人。如果這個行業的基因和你個人的不相符，那就找一個 CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術導向的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個最正確的決定。

這個說起來容易，但其實做到很難，為什麼？首先要求對自己有明確的認知，知道自己擅長什麼，不擅長什麼；其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。

To C 的 CEO 是產品經理長， To B 的 CEO 是銷售長

To C 創業公司的 CEO，通常都是首席產品經理。為什麼？首先中國網路 20 年發展裡，以模式創新為主導。即使是營運驅動的項目，也得先有產品，才有營運，所以 CEO 必須要有很好的產品思維。

當然這不代表我是一個技術創業者，我是一個碼農，就不能成為首席產品經理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是，馬化騰也是技術出身，但他絕對是騰訊的首席產品經理。

我聽說馬化騰把騰訊 (0700-HK) 所有產品都用過了。大家知道騰訊有多少個產品嗎？我覺得至少有上千個，活的死的，見光死的和沒見光就死的。如果說創業公司的 CEO 是首席產品經理，這個相對容易做到，因為創業公司就一個產品你還不天天用？但是做得像騰訊這麼大了，公司有各種管理各種人事，CEO 還能如此 Focus 在產品上，這個是相當難得的。受此影響，整個騰訊都 Carry 了馬化騰的產品基因。

所以我整體的感覺是，CEO 的基因就是公司的基因。馬化騰是產品基因，騰訊就是產品基因。李彥宏是技術基因，百度（Baidu, BIDU-US） 就是技術基因。我非常相信 “基因決定論”，一個公司能做什麼不能做什麼，不是由他的主觀意願，而是由他的基因決定的。所以 BAT 中每一個都把其他兩家的事做了一遍（騰訊做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和來往），但沒有一個成功的。

說完了 To C，To B 這塊更容易理解，To B 業務的 CEO 通常來講都是首席銷售長。很簡單，因為公司很小的時候，第一單肯定是老闆自己賣出去的，朋友也好，關係也好。特別一些大單，大單必須老闆出馬，如果只派一位銷售總監，對方客戶會覺得你不重視我。所以投資 To B 企業我們要求 CEO 具有銷售基因。萬一沒有怎麼辦？那必須有一個強銷售的合夥人。大家記住，要求是合夥人，必須有股份的那種，而不是隨便找個人來負責銷售就好了。

要用戶／客戶導向，永遠不能純技術導向

對於技術創業者，永遠要記住：技術是手段，不是目的。目的是滿足用戶／客戶的需求，這個順序是很清晰的。所以在技術團隊的考核上，如果是 To C 就必須得是用戶導向， To B 就必須得是客戶導向，記住永遠都不能純技術導向。

我舉個簡單的例子，我們之前做迅雷看看的時候，就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的串流媒體業務，對標優酷、愛奇藝（iQIYI Inc, IQ-US）。迅雷自身是個非常技術型的公司，我們當時定的 KPI 就完全是技術導向的，也就是看傳輸的總數據量上 P2P 所佔的比例。放到今天，大家都會覺得這個 KPI 定的是很荒謬的，但當時一點都沒覺得有什麼問題，因為 P2P 就是迅雷最擅長的。

如果我們以用戶體驗為導向，應該要求緩衝時長要盡可能的短，中斷率要盡可能的少。儘管 P2P 的比例越高，頻寬佔用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶想要的。用戶不 care 你的成本，不在乎串流媒體的傳輸是來自 P2P 還是服務器，他們只關心看影片流不流暢。而反觀我們的競爭對手，他們非常簡單粗暴——直接用伺服器扛，雖然成本很高，但是比我們流暢。而且我們當時為了追求 P2P 的比例，強制要求用戶必須裝插件，這簡直就是把用戶活生生的逼給對手。

所以不以用戶需求為導向的 KPI，一定是錯誤的。後面我們把 KPI 調成了兩點：一個是首緩衝時長，就是點視頻播放按鈕，到視頻開始播放花多長時間，這個要盡量的短；一個是每百小時播放過程的中斷次數，這個要盡量的少。這兩個 KPI 才是保障用戶流暢體驗所需要的。

因此一定要記住，技術很重要，但最終的目的是服務用戶。大家不要為了秀技術而使用技術，而是要讓你的技術為商業服務。

技術領先 ≠ 商業成功

一味的追求技術領先，可能會給你帶來很多其他問題，例如成本過高，或者可靠性不夠，或者你的產品只能停留在實驗室，無法大規模商業化等等。

我做創投經常遇到這樣的問題。技術給我講的非常酷，一談到成本，說賣給客戶三年回不了本，這個就屬於典型的太超前了。除非能明顯的看到未來有一個顯著的降價空間。否則的話，說明你這個事情做的太早了。這樣就很容易成為前浪被拍死在沙灘上的那一波。

事實上，很多技術領先的東西最後都死掉了，例如協和式飛機，比現在的波音（Boeing, BA-US）客機速度快 2 倍多，猛吧？但就因為成本高導致價格太貴（一個經濟艙的票價和波音的商務艙差不多），同時可靠性不夠，發生了一次空難以後，就沒有航空公司再給他下訂單了，最終破產。

還有 1980 年代末，摩托羅拉（Motorola Solutions, MSI-US）耗資 34 億美元（注意是上個世紀的 34 億美元）打造的銥星計劃，這些星群的信號可以覆蓋地球的任意一個角落，無論你在地球的哪裡，都可以通過星群向世界各地傳遞資訊。但問題是什麼呢？太貴，一分鐘十幾美金的那種貴，最終也失敗了。

這些都是很典型的例子，說明技術領先不一定代表商業成功。

第六、技術創業要做 “全棧”，不只做 “技術提供商”

這個話題我之前在《人工智慧只做技術服務商死路一條》中講過，就不具體展開了，簡單提幾點：

• 技術型創業公司如果不直接面向用戶 / 客戶提供整體解決方案，則非常容易被上下游碾壓。
• 因為客戶是別人的，你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你競爭對手的，也可以自己搞。如果你的技術壁壘不夠高，下游很可能直接把你的事做了，這樣的例子比比皆是。
• 即使在技術門檻很高的行業，技術提供商的日子也不好過，高通 和 聯發科 (2454-TW) 這幾年日子都不好過，因為蘋果 (Apple, AAPL-US)、華為 (002502-CN)、三星 (Samsung, 005930-KR)、小米有了規模效益都在做自己的晶片。做技術提供商最怕下游太集中，下游有了規模效益一定會自己搞。
• 如果一個產業鏈有很多環節，在某一個環節有一個壟斷者，那麼這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力，即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤吃掉。例如 PC 產業鏈，做整機的不賺錢，做螢幕的不賺錢，做硬盤的不賺錢，賺錢的只有微軟 (Microsoft, MSFT-US) 和 Intel (INTC-US)。
• 正確的姿勢是不能單純停留在技術服務商層面，而是要把你的技術產品化、然後搞定用戶 / 客戶實現商業變現、然後獲得更多的數據，這樣才能再把技術做扎實。一句話講，要做技術、產品、商業和數據的 “全棧”，形成閉環！

“關鍵性應用” 技術創業要耐住寂寞

“關鍵性應用” 就是要追求 99% 後面的很多個 9，一丁點不能犯錯的領域，比如自動駕駛和手術機器人。關鍵性應用創新有一個普遍特點，就是研發投入巨大，週期極長，而且離錢遠。

像以色列有一家公司 Mobileye，堅持了 8 年時間才等到產品正式商用。包括谷歌（Alphabet, GOOGL-US）無人車從 2009 年開始研發，到現在一直沒有商業化；達文西手術機器人從啟動研發到 2000 年拿到美國食品藥品管理局（FDA）的認證，花了十年時間。

這些在網路創業裡簡直不可想像。所以在 “關鍵性應用” 領域裡創業，首先必須是 “高富帥”（大夥看看自己是不是，如果不是就別選這個領域了），因為只有高富帥才能持續融資。

更重要的是必須要有韜光養晦的心態。千萬別幻想說這個公司我們做三年，就多少收入，多少估值就去納斯達克敲鐘了，這種說法完全不可信。如果你選擇了關鍵性應用作為你的賽道，記住，前三年你可能一分錢收入都沒有，所以大家必須得做好 8 年抗戰的準備，再做這個事。

《投資界》授權轉載

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螞蟻金服 2018 年 6 月 8 日宣佈，完成了最新一筆總金額高達 140 億美元的融資，其中包括了人民幣資金以及螞蟻金服旗下全資子公司螞蟻國際籌集的美元資金。除原有股東繼續跟投外，新加坡政府投資公司 (GIC)、馬來西亞國庫控股、華平投資、加拿大養老基金投資公司、銀湖投資、淡馬錫、泛大西洋資本集團、T. Rowe Price 旗下基金、凱雷投資集團、Janchor Partners、Discovery Capital Management 以及 Baillie Gifford 等全球頂尖資本成為新增的戰略投資者。

一邊是中國市值最大公司阿里 的加持，一邊是全世界頂級資本的熱捧，螞蟻金服正在成為一隻金融科技的超級獨角鯨。從本輪融資規模和相關機構的估算來看，螞蟻金服估值已超過 1,500 億美元，與阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）和騰訊 (0700-HK) 一起成為 “ATM” 網際網路新三巨頭。從當前發展來看，螞蟻金服未來走向公開資本市場也將創造一個 IPO 的新記錄。

有望打破阿里 IPO 紀錄

用 “超級獨角獸” 來形容螞蟻金服已不夠貼切，因為它的規模已經比三大超級獨角獸 TMD (今日頭條、美團和滴滴) 的估值大了一圈，因此我才稱之為 “超級獨角鯨”。

140 億美元的融資額度，打破了科技公司的單筆融資記錄，超出了絶大多數獨角獸公司的估值，比大多數上市網際網路公司的市值還高，也碾壓了許多公司上市時的融資規模，比如目前正在港交所衝刺 IPO 的小米，作為一隻超級獨角獸，其募集資金規模也不過才 70 億美元左右。

有自媒體認為小米有機會取代阿里巴巴創造最大規模 IPO 記錄，他們用小米在港交所上市的可能估值與阿里巴巴當年融資額度 250 億美元對比，估值與融資額相比顯然是謬誤。

從各種數據來看，真正有機會打破阿里巴巴當年 IPO 記錄的，只可能是螞蟻金服。

伴隨著本輪融資傳言，有多個消息稱螞蟻金服即將在 A/H 兩地上市，結合相關傳言來看，140 億美元的 “天價” 融資，很有可能是螞蟻金服上市前最後一輪融資，即 Pre-IPO 融資——螞蟻金服估值的水漲船高，它如果進行下一輪融資，資金規模恐怕只有公開資本市場才能承擔。

從前幾輪融資額度的成長來看，螞蟻金服下一輪融資——很可能是 IPO，應該會在 200 億美元以上。2015 年 7 月，螞蟻金服完成 A 輪融資，總額接近 18.5 億美元；2016 年 4 月，螞蟻金服完成 B 輪融資，總額超過 45 億美元。三年不到的時間裡，融資額從 18.5 億美元、45 億美元再到 140 億美元，螞蟻金服融資額度成長速度迅猛。

與此同時，螞蟻金服的估值水漲船高。它此次公佈融資消息時依然沒有公佈估值，當然，此前國內外不少機構已根據不同的估值模型進行了測算，估值也是本文想要討論的重點。

目前從各家彙總的測算來看，螞蟻金服當前估值最保守的水準是 1,500 億美元，它上市還有一段時間，相較於本輪融資自然會有新的成長，2014 年阿里巴巴 IPO 時融資 250 億美元，發行市值 1,676 億美元，可見螞蟻金服屆時 IPO 估值和融資額度超越其母公司阿里巴巴都是很有可能會發生的事。正是因為此，我認為會打破阿里巴巴IPO記錄的不會是小米，而是螞蟻金服。

1,500 億美元的保守估值

此前螞蟻金服的估值都相對清晰，2015 年 A 輪融資時，通過 “國開金融與四家保險公司 (人壽、人保、太保與新華（5481-TW）人壽) 各投資約 9 億人民幣，每家約占股 0.5%” 這個細節得到的整體估值在 300 億美元；2016 年 B 輪融資時估值為 600 億美元。而目前關於螞蟻金服的估值，有四個版本：

1、彭博社 (bloomberg) 版。

彭博社在 4 月10日報導，螞蟻金服將進行最少 100 億美元的融資，估值 1,500 億元美金，這個估值由融資金額倒推——如今螞蟻金服融資額度達到 140 億美元，按照這個模型其估值自然遠超 1,500 億美元。

2、巴克萊（Barclays PLC, BCS-US）銀行 (Barclays PLC, BARC-UK) 版。

這個版本預測的是 2019 年螞蟻金服的估值。

4 月巴克萊銀行經實地考察並重新進行業務分析和估值計算後，決定對螞蟻金服的估值由 1,060 億美元上調至 1,550 億美元，上調幅度達 46.23%。其估值模型有許多面向，基礎邏輯是先預測其 2019 年的收入，再根據利潤率預測利潤，乘以騰訊等公司的本益比 (28倍) 得到 1,550 億美元的估值。

巴克萊銀行的估值在筆者看來不大可靠，利潤用的是 2019 年的預測數據，時間不對，而且從此前阿里巴巴財報透露的數據來看利潤預測有偏差——螞蟻金服 2017 財報的稅前利潤為 55.62 億元，2018 財年的稅前利潤為 91.84 億元 (約 14.64 億美元)，比上年同期成長 65.12%，比巴克萊銀行預測的成長率高；本益比用的是成熟公司騰訊，兩者業務架構模型截然不同，對比意義不大。

3、安信證券版。

這個版本預測的是當前估值。

安信證券通過平均用戶市值法計算和本益比兩種方法分析。與 PayPal 和騰訊等公司對標來分析用戶價值，結果分別為 1,597 億美金和 1,645 億美金，不過這個估值有兩個問題。

一個是用戶數錯了，阿里一季度財報中揭露的數據是，在全球支付寶和合作夥伴們已服務約 8.7 億活躍用戶。被媒體揭露的螞蟻金服本輪融資文件中用戶量已增加至 6.22 億，其中有 5.2 億用戶來自支付寶，安信證券用的是 5.2 億即支付寶用戶數——但螞蟻金服絶對不只是支付寶。

另一個是對標公司不對，PayPal 只是一家支付公司，沒有類似於二維碼支付這樣的業務，可以對標銀聯，不能對標到支付寶，更別提螞蟻金服了。騰訊是社交+泛娛樂企業，螞蟻與其對標沒道理。

4、興業研究 (601377-CN) 版。

興業研究的估值方法最特別，它規避了安信證券聚焦到支付寶業務的問題，而是將螞蟻金服的主要業務進行拆分，包括支付、理財、融資、多元金融和徵信業務，然後分別各自領域的上市公司進行估值，再將各個業務估值加總。結論是，預計螞蟻金服在 2018 / 2019 / 2020 年的淨利潤分別為 128 / 193 / 279 億元，總估值 4,917 / 7,246 / 10,340 億人民幣，即 780 / 1,150 / 1,641 億美元。

問題同樣很明顯，因為科技巨頭不同業務間發生的不是物理反應，而是化學反應，不能用加法處理。當然，興業也承認他們對螞蟻金服的估值顯得保守：

“當前我們對其估值持保守態度。未來隨著信用體系的重構，多元金融業務將具備估值溢價。在未來 5 年之內，隨著生活場景及外部數據接入，徵信評估體系效率顯著提升。此外，平台屬性將助力新業務發展，1,641 億元的估值只是一個起點。”

從上述四種估值方法我們都能看到，1,500 億美元估值應該是各個版本的最低水準，前段時間網際網路女皇 Mary Meeker 發佈的 2018 年網際網路趨勢報告中螞蟻金服的估值也採取了 1,500 億美元這個數據。

就算是 1,500 億美元的估值也意味著螞蟻金服已甩開各家超級獨角獸，已是最大的金融科技公司，其市值將超過高盛（Goldman Sachs Group, GS-US） (Goldman Sachs, GS-US)、Paypal (Paypal Holdings, PYPL-US) 和黑石集團 (Blackstone Group, BX-US) 等金融服務公司，在金融領域僅次於巴菲特的波克夏（Berkshire Hathaway, BRK.A-US）·海瑟威 公司 (4,828.26 億美元)，在科技領域僅次於 Apple (AAPL-US)、亞馬遜（Amazon, AMZN-US） (AMZN-US)、微軟（Microsoft, MSFT-US） (MSFT-US)、谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (GOOGL-US)、Facebook (FB-US)、阿里巴巴、騰訊，與 Netflix (NFLX-US) 相當，並列全球第八——網際網路女皇報告中螞蟻金服是全球第九大科技公司，因為其 1,500 億美元低於 Netflix 的 1,570.98 億美元，現在看來兩者不分伯仲。

在螞蟻估值完成巨額融資之際，在其當前估值範圍已大致確定的情況下，我認為更有意義的是討論它未來的成長空間。

阿里巴巴現任 CEO 張勇在剛加入阿里巴巴時，馬雲問他為什麼要加入阿里——此前他已是盛大互娛 CFO，張勇的回答 “我已經做過一家 30 億美元的公司，現在想做一家 300 億美元的公司”，在當時 (2007 年) 300 億美元就是一個夢想值，今天阿里巴巴市值已高達 5,229 億美元，比四年前上市時的 1,676 億美元翻了三倍多，事實上，阿里上市時很多人都認為其被高估了，阿里巴巴的成長超出所有人預期，看到這裡或許你將更能體會到馬雲說的 “因為相信而看見” 的真意。

不只是阿里，在騰訊等公司上市後都曾發生這樣的成長現象。

那麼螞蟻金服未來進一步成長空間在哪裡呢？

看清螞蟻金服未來的三個關鍵

在宣佈本輪融資時，螞蟻金服透露，本輪融資 “將主要用於支付寶的全球化拓展，自主科研投入和全球頂尖人才的招募，從而提升支付寶及其合作夥伴向全球消費者和小微企業提供普惠金融服務的能力。同時也將用於培育新興市場的本地科技人才，助力當地的數位化轉型，讓普通民眾也能享受數位經濟帶來的紅利。” 簡單地說，就是全球化、技術和普惠上。

衡量一個處於高速成長期的科技公司成長能力的一個指標，是花錢能力；判斷一個處於高速成長的科技公司未來潛力的一個要素，是花錢方向。而從螞蟻金服本輪巨額融資的花錢方向，就可以看到螞蟻金服要進一步成長的關鍵。

1、螞蟻金服不是金融公司，不是金融科技公司，而是金融技術服務公司。

前面提到，興業證券將螞蟻金服各種金融業務拆開再各自對標傳統金融公司的估值方法，是不合邏輯的，因為螞蟻金服不是一家金融公司，而是一家金融科技公司。

金融公司重點是資產，金融科技公司重點是網際網路用戶經營理念、技術和數據。更重要的是，螞蟻金服是一家開放的金融科技公司，這讓它具有技術服務公司的屬性，因而可以對標微軟、Amazon (AWS) 等公司，兩者本益比分別是 67 和 207 倍，遠遠高於巴克萊銀行對螞蟻金服估值的 28 倍。

螞蟻金服在本次融資時也特別強調技術服務能力，希望 “以科技助力合作夥伴，在生態體系中分享創造價值。” 螞蟻金服在去年雲棲大會上公佈了 BASIC 戰略，即圍繞 Blockchain (區塊鏈)、Aritificial intelligence (人工智慧)、Security (安全)、 IoT (物聯網)和 Cloud computing (雲端運算) 五大領域佈局基礎技術，延伸出風控、信用和連接的三大能力，再將所有技術和能力開放給行業，並形成營收。

目前金融行業正在積極擁抱新技術，主動改變，但他們缺乏技術能力，金融科技巨頭的開放如同雪中送炭。金融科技巨頭通過開放，可以讓更多合作夥伴進入生態，即有利於業務推廣，還有望形成類似於雲端運算這樣的商業模式，京東金融和百度（Baidu, BIDU-US）金融也在走科技開放的路線。

螞蟻金服已從技術服務獲得了真金白銀。融資材料顯示，螞蟻金服在 2015 年收入絶對依賴支付相關收入，但 2017 年技術服務的收入占比已大幅上升至 34%，預計到 2021 年螞蟻金服的技術服務收入將上升至總收入的 65%，超過支付收入成為第一大收入項。就是說，三年後的螞蟻金服，會是一家技術服務公司，而不只是一家支付公司或者金融公司。金融科技開放的戰略，讓螞蟻金服的營收突破金融科技公司的商業模式，將會獲得更大的成長空間。

2、與所有前輩不同，螞蟻金服不是一家本土公司，而是一家全球化公司。

在人口紅利消失後，中國網際網路公司這幾年都在出海，如果不算獵豹移動（Cheetah Mobile Inc, CMCM-US） (Cheetah Mobile, CMCM-US) 等少數專注於海外市場的玩家，在全球化程度上做得最好的應該是阿里巴巴，不過各家網際網路巨頭都還沒有真正意義上成為全球化公司——來自海外的收入占比超過 50% 是一個衡量標誌。

螞蟻金服與前輩不同，它在上市前就已將全球化當成重點。相對於社交、娛樂、電商等業務來說，金融全球化相對更容易——沒有文化這樣的障礙，也不需要在物流這樣的重資產上投入。正是因為此，目前中國也有不少具有國際屬性的金融服務類公司，如花旗，螞蟻金服的全球化進展也可謂異常順利。

螞蟻金服採取了三部曲策略：先讓中國用戶在海外能用支付寶，再給當地用戶提供電子錢包服務，最後在從支付延展到金融服務——當然，可預見未來螞蟻金服在海外也會走向開放，技術服務業務全球化，整個步驟跟它在中國的策略如出一轍。

螞蟻金服出海與阿里系業務協同，同時也通過投資的方式與 “地頭蛇” 結盟，已投資韓國網際網路銀行 K-Bank，並在東南亞九國扶持本地支付寶錢包 (印度 Paytm、印尼 Emtek、菲律賓 GCash、泰國 AscendMoney、新加坡 Hellopay、馬來西亞 TNG、巴基斯坦 TMB、孟加拉 Bkash)，同時與日本最大電商平台樂天、美國在線支付公司 Stripe、歐洲退稅機構瑞士環球藍聯、韓國網際網路領軍企業 Kakao 戰略合作。

正是因為螞蟻金服是一家面向全球市場的網際網路公司，所以它的成長空間非常大，特別是在欠發達地區，它可以將中國成功的模式複製出去，進而複製更多大小不同的自己。

3、螞蟻金服不是一家獨立公司，通過投資與阿里生態形成強烈的綜效效應。

2014 年到 2018 年螞蟻金服在國內進行了超過 66 筆投資，投資對象涉及到文化娛樂、企業服務、金融、本地生活、汽車交通、教育和房產服務等領域，不論是 case 數量、覆蓋行業、標的規模，螞蟻金服的生態版圖都已僅次於阿里和騰訊。

投資版圖讓螞蟻金服擁有了一個完善的不僅限於金融科技的商業生態，強化了它的護城河，進而很難被複製，同時形成了很高的溢價，被投資公司有成長的可能性，最終會帶來豐盛的報酬，而這一點，在前面提到的幾個估值版本中，並沒有得到任何體現。

更重要的是，螞蟻金服的生態與阿里生態已經形成一種 “綜效效應”。

螞蟻金服在阿里整個投資體系中是鐵三角之一——與阿里投資和 eWTP 生態基金並列。其投資也是有的放矢，最初圍繞 “金融” 二字，此後延伸到衣食住行等消費場景、公共基礎設施和企業服務領域，一邊給金融業務找場景，一邊給開放戰略找夥伴，給主戰略服務。

同時，螞蟻金服也是阿里規劃將容納 20 億人的新經濟體中的重要基礎設施，不論是在本土市場還是出海，螞蟻金服都與阿里生態形成一種綜效效應，進而會產生許多化學反應，比如菜鳥賦能物流行業的過程就會給後者在對應行業的金融服務上帶來機會。

最後：

螞蟻金服不是一家金融或者金融科技公司，沒有任何實質的對標對象，因為它在網際網路公司中與眾不同，他有如下屬性：1、技術服務公司；2、全球化公司；3、擁有完善的商業生態並與阿里綜效。正是因為此，它的估值應該有更高的溢價，不論是 P/E 財務估值法、用戶價值估值法、業務拆分對標估值法，都未能體現出這樣的溢價。更重要的是，這三重屬性會決定螞蟻金服的未來成長空間，1,500 億美元還是更高的當前估值，都只是一個開始。

寫到這裡筆者想到一個問題：從規模來看，螞蟻金服未來會超過阿里巴巴嗎？現在看來，很多人不假思索都會認為這是天荒夜談，不過三五年後或許你會認真思考一下這個問題——當然，幾乎可以確定的是，阿里巴巴到時會比今天大很多就是。到時候正在一路狂飆的螞蟻金服距離阿里巴巴距離會有多遠？這是一個很有意思的問題，商業也正是因為充滿不確定性所以才有意思。

《投資界》授權轉載

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今年 3 月份，鴻海 (2317-TW) 集團旗下子公司以 10 億人民幣投資，僅獲 1.19% 的股份，市場估值高達 840 億人民幣的消息，同樣讓寧德時代登上諸多媒體的「頭條」。而在去年底的新一輪融資中，它的估值是 800 億人民幣。

寧德時代成立於 2011 年，至今發展也不過 6 年時間。作為一家本土電池供應商，為何市場估值能迅速超過 800 億人民幣？並且，這個估值已經遠遠超過了中國一些整車企業。比如長安汽車 (000625-CN)，接近於巴菲特 (Warren Buffett) 投資的中國電動車領軍企業比亞迪 (BYD, 002594-CN)。寧德時代計劃在近兩年中上市，那時候它可能成為資本市場的一個巨無霸。(編輯註：寧德時代已在 2018 年 6 月上市)

840 億人民幣高估值背後：除了 BMW，寧德時代的神助攻還有誰？

不管你是否注意到，寧德時代的崛起已經是新能源汽車行業的一個獨特現象。它和比亞迪走了兩條完全不同的商業道路，就像是谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google, GOOGL-US) 的安卓和蘋果 (Apple, AAPL-US) 的 iOS，他們已經到了巔峰對決的時候。面臨著寧德時代咄咄逼人的商業圈地，曾封閉多年的比亞迪電池也做出了開放的決定，一切都在改變之中。

商業競爭在繼續，而此時的寧德時代是否具備和老大哥較勁的力量？在寧德時代快速崛起的背後有何原因，出貨量已經超過比亞迪的它，又能否帶領中國新能源汽車或者民族電池行業走向強大，甚至打敗日韓電池企業，實現國際化？

而另一方面，它的高估值從何而來，僅僅是站在了新能源汽車發展的趨勢上？在政策保護傘退掉後，它又將何去何從？

BMW 的神助攻

提起寧德時代，行業裡普遍的評價是：「它的創辦人很可靠。」

作為寧德時代創始人之一，其公司總裁黃世霖對動力電池的興趣始於十多年前。2004 年，黃世霖參與一項粵港招標項目「汽車用動力型鋰離子電池系統的研發和產業化」並取得圓滿成功。2008 年，他帶領團隊成功開發出擁有自主知識產權的動力電池管理系統 (BMS)，並應用於公司的所有電動車及儲能項目。這些經歷，讓業內認為寧德時代是一家注重技術的公司。

此前接受媒體採訪時，黃世霖也曾坦露創業歷程，2010 年回到老家福建寧德創辦寧德時代，「剛開始時心裡很矛盾，這個東西該不該做、怎麼做，需要有自己的想法。」為此，他幾乎跑遍全國所有有新能源汽車項目的整車企業，瞭解整車企業的需求。

經過一番考察，黃世霖發現新能源汽車有市場空間，動力電池的研究刻不容緩，2011 年底下定決心做動力電池的研發、設計和生產。並且姿態放得非常低，只要整車企業願意合作，就給他們提供樣品、設計。

但令寧德時代名聲大噪的是與 BMW (Bavarian Motor Works, BMW-DE) 公司的合作。在此之前，寧德時代並沒有在動力電池領域有所突破，而 BMW 把它領進了門。

寧德時代為何能得到 BMW 的合作機會？黃世霖曾這樣對媒體解釋：「BMW 當時也在全國大範圍篩選合作夥伴。CATL 的團隊是來自於 ATL (新能源科技有限公司)，從事鋰電池行業，尤其是做高端電池行業已經有 16 年的歷史，累積了豐厚的經驗。在做消費電子的鋰電池時，我們一直都是和世界最頂級的消費電子品牌合作，他們的要求也是最高的。從技術以及和高端客戶合作的經驗上，我們比中國的同行領先一點，所以當時他們就選中了我們。」

寧德時代與 BMW 的合作始於 2012 年，華晨 BMW 的首款高端純電動車「之諾 1E」的動力電池系統由寧德時代和 BMW 共同開發，由寧德時代製造。儘管作為試水之作、只租不賣的「之諾 1E」實際銷量寥寥，但這次合作還是對寧德時代意義重大。

通過這次合作，寧德時代獲得了 BMW 的認可，成為 BMW 集團在大中華地區唯一一家電池供應商。也由此成為中國首家成功進入國際車企供應商體系的動力電池企業。其次，寧德時代也因此大大提升了技術水準。

陳全世透露，寧德時代和 BMW 敲定合作後，德方發過來的技術要求，是厚厚一沓的 A4 紙，技術標準要求之高、之細，令人咋舌。但通過這次合作，寧德時代就像是經過「魔鬼訓練」的參賽選手，技術水平得到質的提升。「據我所知，與 BMW 合作要做電池模擬整車狀態下的測試，而中國並沒有這樣的測試設備，只能花高價從國外購買，寧德時代最開始也不確定是否需要採購這樣的設備，找汽車行業的專家咨詢後決定和 BMW 一同出資，購入這樣的設備。到目前為止，他們這台動力電池的台架測試設備依然是中國少有的。」陳全世說。

與 BMW 合作後，寧德時代聲名大噪，市場也被迅速打開。短短幾年內，上海汽車、北京汽車 (1958-HK)、長安汽車、吉利汽車 (00175-HK)、長城汽車 (601633-CN)、東南汽車、宇通客車 (600066-CN)、海格客車、金龍汽車 (600686-CN)、中國重汽 (3808-HK)、東風汽車 (0489-HK) 等多家中國車企都與之建立了合作關係。在國際市場，寧德時代還成為寶獅 (PSA, UG-FR) 的動力電池合作夥伴。雪片式的訂單和較高的市場聲譽成為寧德時代 840 億人民幣高估值的助推器。

受爭議的 840 億人民幣估值

儘管聲譽不俗，但 840 億人民幣的高估值還是讓業內對寧德時代投去了質疑的目光，因為排在這個數字之前的汽車企業，只有上海汽車、廣州汽車 (2238-HK)、比亞迪和長城汽車。有市場人士統計，這樣的估值在非上市公司的「獨角獸」群體中也屬於很高，只有螞蟻金服、小米、滴滴出行等為數不多的公司能超越。

特別是比亞迪，它擁有整車和包括電池在內的完整的新能源汽車零組件配套，但它的市值目前也不過 880 億人民幣。一旦寧德時代啓動上市，其市值將超越比亞迪，甚至可能是上海汽車。

所以，寧德時代的估值數字一出，業內嘩然一片。但是，比寧德時代更大膽的企業大有人在。今年 3 月，珠海銀隆董事長魏銀倉表示：「什麼都沒有的同行就是正級、負級、隔膜、設備都是買的，現在都在中國和行業估值 800 億人民幣 – 1000 億人民幣。如果按照這個企業來對比，銀隆的估值應該在 8 兆人民幣、80 兆人民幣。」

也有整車企業人士私下議論，一家成立不過 6 年的電池企業，市場估值竟然遠超年產銷幾百萬輛、品牌歷史幾十年的整車企業，就算市場前景廣闊，估值也高得有點離譜。

但市場人士並不這麼看，長期關注新能源產業的賽迪顧問投資部總經理吳輝表示，去年寧德時代的收入大約是 140 億人民幣，其中利潤 30 億人民幣左右，而投資行業對於好企業的普遍做法都是按利潤 30 – 50 倍來估值，以這一方法計算，840 億人民幣估值並不算高。

中關村新型電池技術創新聯盟、電池百人會理事長于清教同樣認為，840 億人民幣的估值並不離譜。「對於新興科技企業，市場的估值都偏高，比如特斯拉（Tesla, TSLA-US）的市值已經超越百年歷史的通用 (GM-US)、福特（FORD, F-US） (F-US)。投資圈給予寧德時代這麼高的估值，一是看好其企業實力，二是看好動力電池行業的發展前景。」

但不管怎樣，一家成立不過 6 年多的企業，從背景上看，既沒有天津力神、中航（2612-TW）鋰電這樣多年國家 863 重大專案計畫承擔者的「根正苗紅」，也沒有比亞迪「電池大王」這樣的稱號。何以贏得諸多肯定和青睞？

對此，寧德時代在回復經濟觀察報記者的採訪時簡單表示，「這主要源於自身技術的領先優勢」。與此同時，也有投資人士認為，寧德時代是踩在了一個正確的時間點上。「第一是國家對電池採購有限制，日韓電池無法用。其次是 BMW 背書，為它打開了國際市場。這兩點十分重要。」分析人士指出。

將失去的保護傘

現在，寧德時代最大的競爭對手來自比亞迪。2016 年，以動力鋰離子電池銷量衡量，寧德時代依然位於比亞迪之後，但以收入衡量，寧德時代 2016 年的銷售收入則超越了比亞迪排名第一。今年一季度，寧德時代供貨量超越了比亞迪，達到 328,245kWh，佔市場份額的 26%；而比亞迪的供貨量則達 217,003kWh，佔市場的 17%。

但不可否認的是，中國動力電池企業目前的市場優勢，離不開政策的強力支持。2016 年，政府要求電池企業必須滿足《汽車動力蓄電池行業規範條件》並進入相關企業目錄，而採用目錄外電池的新能源汽車無法獲得補貼。外資電池企業被排除在外，導致寧德時代等中國有優勢的電池企業供不應求。

但政策不可能一直保護下去，已經有信號表明，最晚在 2020 年，中國政府會放開電池市場的保護。屆時，寧德時代等中國電池企業，又是否有能力與日韓同行一較高下？

對於這一問題寧德時代並不擔心。「從專利申請、出貨量、項目定點等指標來看，CATL 的科技實力不亞於任何一家國際同行。」寧德時代對經濟觀察報記者回覆。

但在行業專家眼中，即便是寧德時代這樣的實力企業，依然有需要注意的短處或問題。「製造工藝、生產一致性方面，和日韓同行相比還有差距，比如韓國的電池企業，整個生產過程中有 1000 多項檢測，來保證產品品質，中國做到 500 多項的都不多。同時，電池是中間工業品，動力電池企業應該和上下游企業建立更為緊密的合作關係，共同進退；再次，作為電池企業，不能只做整車企業的幕後英雄，也要效仿博世 (Bosch, BOSCHLTD-US) 等零組件巨頭，打造自己的品牌和影響力，與整車企業一同影響客戶。」于清教認為。

陳全世也認為，在技術研發上寧德時代已經不亞於韓國企業，但在工藝的精密程度和生產一致性上，和日韓電池企業還是有差距。

據瞭解，寧德時代計劃在 2020 年前再次融資 300 億人民幣，將公司的電池產能增加 5 倍，達到 50 億瓦時，將超過特斯拉汽車 在內華達州的超級工廠。如果研發、產能提升的目標如期實現，寧德時代將實現不少投資機構與業內人士對其的期盼。但在此之前，它首先要盡快縮短與日韓同行的工藝與品質差距，與上下游企業建立更為緊密的紐帶，共同應對新能源汽車市場起步期的種種挑戰。

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如果沒有上市計劃，寧德時代可能還只是鋰電池這個產業裡的黑馬角色，默默耕耘，孵化著 “鋰電池安全做到世界第一” 的夢想。

而今，寧德時代的影響力已經超出鋰電池圈子，這隻披著金甲聖衣的獨角獸光彩照人。

作為一家鋰電池企業，寧德時代有些不可思議：對下游汽車企業客戶挑三揀四，惹得同行羡慕嫉妒恨；創立僅 7 年，便一躍成為全球鋰電池出貨量老大；它 24 天火速過會，刷新 IPO 過會紀錄，寧德時代似乎是不可複製的神話。

發展初期，有BMW (BMW-DE) 汽車做品牌背書，寧德時代贏得很多汽車企業的青睞，並吸納一線汽車企業入股，進行利益綁定。而面對新能源汽車補貼取消、電池技術要求日漸增加、競爭對手發起猛攻等現實問題，寧德時代的高毛利還能維持多久？其可觀的盈利能力可持續嗎？

分析人士認為，寧德時代的盈利能力是存在一定隱憂的，而這就是處於資本狂歡派對中的寧德時代所不為人知的另一面。

政策收緊，動力電池行業進入微利時代

在幾代汽車人艱辛的努力下，中國燃油汽車的發展仍然未能趕上西方的步伐，“換道先行” 發展新能源汽車則提供了打響 “翻身仗” 的契機。

在這場追趕中，中國對符合要求的新能源汽車給予可觀補貼，新能源汽車產業在政策驅動下走在了世界前列。

然而，補貼減少直至完全取消是大勢所趨，在呵護中成長的新能源汽車及動力電池企業，受益於補貼的同時，也受累於補貼。動力電池是新能源汽車的核心部件，成本占整車的 30%~50%，減少補貼意味著動力電池企業要承擔相應的降價壓力。

很多人應該都有印象，2017 年 11 月 15 日，受 “新能源汽車補貼大幅減少 40% ” 傳聞的影響，A 股鋰電池板塊遭受跌幅逾 3% 的重挫，2017 年當紅的概念股鹽湖股份 (000792-CN) (主要從事化學原料及化學製品製造，鹽湖提鋰是其重要業務) 、 先導智能 (300450-CN) (鋰電池設備企業) 等鋰電池相關板塊紛紛跌停。

前幾年，數千億人民幣的資金潮水般湧入新能源汽車及動力電池領域。2018 年 2 月 13 日，《關於調整完善新能源汽車推廣應用財政補貼政策的通知》頒布，更加細分的補貼標準與傳聞大致上一樣，投資者逐漸恢復理性並冷靜下來。

中國化學與物理電源行業協會秘書長劉彥龍表示，減少補貼和新補貼政策的發佈，擊碎了政策的溫床，動力電池產業進入市場轉型期，行業競爭的殘酷態勢開始顯露。

“動力電池能量密度的不斷攀升，提高了產品進入市場門檻，加速了對落後企業的淘汰”，劉彥龍直言，“降價壓力逐漸向上游影響，動力電池逐漸從暴利產業轉變為微利行業。”

寧德時代也未能擺脫行業的發展規律。由於受到動力電池產能快速提升和新能源汽車補貼政策取消影響，寧德時代的動力電池系統售價大幅下調，由 2015 年的 2.28 元人民幣/Wh 降至 2017 年的 1.41 元人民幣/Wh，累計降幅達 38.26%。

寧德時代將其持有的普萊德（6263-TW） 23% 股權轉讓給東方精工 (002611-CN)。受此影響，它在更能客觀、公允反映企業經營狀況的扣非後淨利潤方面表現並不樂觀。數據顯示，寧德時代扣除非經常性損益後的利潤從 2016 年的 29.6 億人民幣跌至 2017 年的 24.7 億人民幣，有些不可思議。隨著補貼取消，能否保持當前的盈利能力對寧德時代是一個考驗。

在下游新能源汽車和動力電池的帶動下，上游電池所使用的鈷等原材料價格瘋漲。一邊是客戶對電池降價進行施壓，一邊是上游供應商瘋狂漲價，電池企業的處境自可體會。

原材料漲價，動力電池企業難除心病

目前，新能源乘用車電池的主流技術路線為三元電池， (三元電池也是寧德時代的主要技術路線) 即以鎳鈷錳酸鋰或鎳鈷鋁酸鋰為正極材料的鋰電池，其前驅體材料以鎳、鈷、錳或鎳、鈷、鋁為原料，鈷作為穩定劑在其中不可或缺。

業內人士認為，就原材料來看，鈷其實比原油要稀缺得多，中國本身也缺乏這種資源，因此，新能源汽車發展起來後，動力電池無法擺脫對國外的資源依賴，而且可能依賴會更多。

此外，地球上鋰資源並不稀缺，稀缺的是把鋰資源應用於鋰電池的能力。正因如此，在新能源汽車發展大潮中，看似離得有些遠的電池原材料企業著實熱門了起來，天齊鋰業 (002466-CN)、贛鋒鋰業 (002460-CN)、華友鈷業 (603799-CN)、洛陽鉬業 (603993-CN)等，因下游新能源產業的拉動而規模大增。

最近幾年，鈷原料的供應持續吃緊，妖 “鈷” 頻現。據相關機構統計，2015 年底以來，國內金屬鈷價格整體呈現震盪上行走勢，漲幅已超過 230%。截至 2018 年 2 月底，鈷平均價已達 58.78 萬元人民幣 / 噸，價格突破近 10 年高點。

鈷價暴漲的背後是中國鈷資源短缺的現實。2017 年，中國鈷需求占到全球約 45%。2018 年的需求將達 12.76 萬噸。懸殊的供需缺口使中國 90% 以上的鈷依賴進口，其中 84% 進口自剛果 (金) 。產能高度集中導致全球鈷資源基本被剛果 (金) 壟斷。

2018 年 3 月 9 日，剛果 (金) 正式簽署新礦業法，其中針對大礦山鈷的礦業稅稅率從 2% 上升至 3.5%，同時增加了徵收 50% 暴利稅 (Super Tax) 的條款。受此影響，鈷價上漲較多，據瞭解，當前國內 99.8% 的鈷金屬價格已經達到 64 萬人民幣/噸。

分析人士認為，考慮到中國新能源汽車高速增長對需求的拉動，以及剛果 (金) 鈷新增項目持續低於預期，中期來看，需求增速仍將高於供給增速，鈷市場有望維持高景氣。

為了解決原材料成本高昂的問題，寧德時代與上游企業簽署長期供應協議，以確保原材料的穩定供應。

比如，2017 年 7 月，寧德時代與海外礦業巨頭 Glencore (GLEN-UK) 簽署了 2 萬噸鈷的供貨協議。為佈局上游鋰資源，寧德時代孫公司 Contemporary Amperex Technology Canada Limited 擬出資 2.45 億人民幣對北美鋰業進行增資。

然而，隨著下游需求的大幅成長，上游企業為實現利益最大化，更傾向於簽訂短期供貨協議。寧德時代相關負責人表示，公司在與上下游企業談合作事宜，與下游相比，上游原材料領域更難搞定。

從一組數據中我們可以看到一些跡象。2015 – 2017 年，寧德時代的主要產品動力電池系統，其毛利率分別為 41.40%、44.84% 和 35.25%，可見 2017 年動力電池系統的毛利率明顯下降，電池的降成本壓力依然不小。

俗話說，打江山容易，坐江山難。寧德時代鋰電池出貨量全球居首，這並不意味著它對競爭對手實現了電池技術研發、生產工藝等領域的全面超越。反之，比亞迪 (BYD,002594-CN)、松下、LG 等鋰電池巨頭已對寧德時代發起了猛烈圍攻。

況且，在動力電池產能過剩的大背景下，寧德時代很難獨善其身。

競爭白熱化，寧德時代維持市場佔有率或被蠶食

貪婪是資本的本性，大量資本湧入電池行業，市場對電池的需求趕不上資本的推波助瀾，電池產能嚴重過剩。

中國化學與物理電源行業協會動力電池應用分會統計數據顯示，2017 年，中國新能源汽車動力電池裝機量為 36.27Gwh，與 2016 年相比增幅約為 20%，動力電池裝機量與 2017 年年初業內所預估的 50~60GWh 相去甚遠。

而新能源汽車的產銷量在 2017 年均接近 80 萬輛，與 2016 年相比增幅達 50%。很顯然，動力電池裝機量的成長速度趕不上新能源汽車產銷量的成長速度，原因很大一部分在於新能源汽車產銷結構發生了改變，乘用車和專用車的占比迅速上升。

然而，真正的問題在於動力電池產能已經嚴重過剩。據劉彥龍介紹，2017 年，中國整個動力電池行業的產能已超過 200GWh，而動力電池裝機量預計到 2020 年才有可能達到 100GWh。

中國北方車輛研究所 863 檢測中心主任王子冬難掩悲觀：

“未來三年恐怕也會是這個樣子 (指產能嚴重過剩局面) ，現在動力電池 200GWh 的產能，我很擔心，未來都賣給誰去？”

劉彥龍坦言，雖然目前動力電池整體產能很高，但很難滿足國家政策調整後對產品的要求。劉彥龍對動力電池產線的不斷更新升級充滿感慨，他認為，企業建設的均為當下最先進的產線，但設備不斷更新的速度加快，因產能過剩而閒置的裝備，幾年後就會被淘汰。

從凡事必有兩面，贏得資本歡心的寧德時代也無力拒絶資本的貪婪，在資本的助推之下，產能已遠超實際的擴產需求。

據媒體報導，寧德時代江蘇溧陽基地其一期項目並未按計劃在 2017 年底前投產，二期建成後尚無生產計劃，三期尚為一片荒地。

從寧德時代招股書可以看到，2017 年寧德時代鋰離子電池產能 17.09GWh，產量 12.91GWh，產能利用率為 75.54%。而 2015 年和 2016 年分別為 96.92%、92.37%，產能利用率連續兩年下滑，下滑幅度達 20%。

在中國，比亞迪是寧德時代最有力也是最具威脅性的競爭者，這個曾經的電池霸主，在出貨規模上被寧德時代反超之後，一度有些落寞。

為了奪回電池龍頭寶座，比亞迪董事長王傳福在發展戰略上做出兩項重要調整：

一是調整電池技術路線。從 2017 年開始，比亞迪就在其乘用車業務上開始使用三人民幣鋰電池，2018 年及以後生產的純電動車型也都將使用三人民幣鋰電池。

二是將動力電池業務分拆獨立營運，向其他新能源汽車企業供貨。比亞迪封閉的全產業上下游發展戰略使其失去大量客戶，動力電池業務拆分之後，其乘用車市場上潛在客戶將是原來的數倍。

比亞迪鋰電池事業部副總經理沈晞表示，動力電池業務將在 2018 年底或 2019 年初拆分完畢，預計五年內上市。可以預見，比亞迪的動力電池拆分措施將對寧德時代的市場佔有率造成不小衝擊。

近幾年，由於新能源汽車補貼政策和推薦目錄對外資電池企業的某種 “約束”，降低了松下 (6752-JP)、三星 (Samsung,005930-KR)、LG (003550-KR) 等日韓電池巨頭對國內市場的衝擊，從而在某種程度上給寧德時代這類企業提供了良好的成長環境。

清華大學汽車工程系教授、電動汽車研究室主任陳全世認為，在技術研發上寧德時代已經不弱於日韓企業，但在工藝的精密程度和生產一致性上與日韓電池企業仍有差距。2020 年之後補貼將會取消，屆時日韓電池巨頭將會發起新一輪市場爭奪戰，寧德時代還能保住自己的市場佔有率嗎？

此外，2017 年國家工信部、發改委、科技部聯合印發的《汽車產業中長期發展規劃》規定，國家將放開動力電池合資企業股比限制，用市場來磨礪、淘汰落後電池企業。寧德時代並非落後企業，但松下、LG 也非等閒之輩，寧德時代不能過於樂觀。

綜合考量補貼政策變動、電池生產成本以及市場競爭的變數等各項因素，寧德時代目前的盈利能力恐難以維持。加入寧德時代這場狂歡的資本，其本質依然是逐利的，在投資對象盈利能力下降時，資本會用腳投票。

對於寧德時代，有投資者看重其發展的迅猛勢頭，對其趨之若鶩；

也有投資者看透了產業發展的根本規律，對其敬而遠之。

獵雲網瞭解到，不少創投機構在接觸寧德時代之後最終選擇了放棄，主要原因是對減少補貼之後，寧德時代能否競爭過三星、LG、松下的不確定性表示擔憂。也有投資者認為，目前投資寧德時代為時已晚，因為在高昂的估值下，很難有更上一層的空間，無法獲得較高的報酬率。

《投資界》授權轉載

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據招股書披露，此次發行募集資金總額約為 8.03 億人民幣；扣除發行費用後，募集資金淨額約為 7.51 億人民幣。募集資金擬主要用於年產 400 萬台家庭服務機器人項目、機器人網路生態圈項目以及國際市場行銷項目。

截至 2018 年 5 月 28 日收盤，科沃斯每股 28.83 人民幣，總市值 115.3 億人民幣。

科沃斯實際控制人為創辦人錢東奇。錢東奇通過創領投資間接持有本公司 46.80% 的股權，同時，通過創袖投資間接持有 11.70% 股權，合計共持有公司 58.50% 的股權。上市後，錢東奇和其子錢程（100% 控股 Ever Group 和 Sky Sure）合計共持有 67.94% 股權，按 115.3 億人民幣總市值計算，錢東奇父子身價已超 78 億人民幣。

第一支掃地機器人股票上市

科沃斯成立於 1998 年，專業從事各類家庭服務機器人等智能家用設備及相關零部件的研發、設計、生產與銷售。經過多年的發展，科沃斯已形成了包括掃地機器人、擦窗機器人、空氣淨化機器人、管家機器人在內的較為完整的家庭服務機器人產品線。

科沃斯的產品包括服務機器人以及清潔類小家電，服務機器人 2017 年收入佔比 63.06%，有掃地機器人地寶系列，擦窗機器人窗寶系列， 其中地寶系列營收佔比 59%，是公司的核心產品。清潔類小家電收入佔比 32.97%，模式是代工生產。

據招股書披露，2015 年至 2017 年，科沃斯實現營業收入 26.95 億人民幣、32.77 億人民幣、45.51 億人民幣；同期母公司歸屬淨利潤 1.79 億人民幣、0.51 億人民幣、3.76 億人民幣；同期扣非淨利潤 1.70 億人民幣、2.25 億人民幣、3.48 億人民幣；同期經營現金流淨額 4.93 億人民幣、2.92 億人民幣、4.85 億人民幣。2018 年 1 – 3 月，實現營業收入為 12.10 億人民幣，同比增長 27.92%；歸母淨利潤 0.92 億人民幣，同比增長 30.04%；扣非歸母淨利潤為 0.81 億人民幣，同比增長 33.63%。

據市場監測數據，2015 – 2017年，“Ecovacs 科沃斯”品牌家庭服務機器人在掃地機器人細分產品市場佔有率約 50%，在亞太地區市佔率第一，在歐洲地區市佔率第二。在電商領域，2014年、2015年、2016年、2017年 “雙十一” 期間，科沃斯在天貓平台的單日全網成交額蟬聯生活電器類產品的銷售冠軍。

在海外，科沃斯已形成了以中國為根據地，以美國、德國、日本子公司為核心的協同研發銷售體系，並成功開拓了西班牙、瑞士、法國、加拿大等多個國外市場，建立了覆蓋多達 30 個國家和地區的分銷商體系。

科沃斯技術來源於自主研發，2014 – 2017年，科沃斯的研發費用為 6,851.56 萬人民幣、8.417.35 萬人民幣、9.818.21萬人民幣，占主營業務收入的比例為3.19%、3.22%、3.07%。數據顯示，科沃斯每年投入科技創新經費超過 5,000 萬人民幣。

“上市之後，公司將堅持層次分明、定位明確的立體化發展戰略佈局，繼續強化家庭服務機器人在公司層面的業務重心地位，堅持佈局和投入人工智慧等前沿技術領域，大力提升公司的核心競爭力、技術先進性和可持續發展能力。以國際化的視野，加快中國創造的步伐，推動中國製造向中國智造崛起。”科沃斯機器人董事長錢東奇在上市儀式上說道。

曾放棄海外上市，IDG 資本回報超過 7 倍

最初，科沃斯計劃在海外上市。但隨後，在 2016 年，取消了 VIE（Variable Interest Entities，可變利益實體）架構。

2013 年，錢東奇擬以 Ecovacs Robotics 為主體並以股權控制發行人的結構籌劃境外上市。當年 12 月，錢東奇股權控制境外上市主體及發行人，並完成普通股拆分、回購、股份結構調整等一系列動作，同時引入 IDG 資本 2000 萬美元投資。

2016 年 6 月，Ecovacs Robotics、錢東奇、CVL、David Cheng Qian 及 IDG1、IDG2 簽署《終止協議》，同意原簽署《股份購買協議》及《股東協議》終止，確認各方不存在爭議。

2016 年 6 月29 日，Ecovacs Robotics 與 Ecovacs Group、錢東奇、CVL、David ChengQian 及 IDG1、IDG2 簽署《股份回購協議》，約定由 Ecovacs Robotics 回購並取消 Ecovacs Group 及 CVL 分別持有 Ecovacs Robotics 的全部股權。

回購和取消完成後，Ecovacs Group 及 CVL 不再持有 Ecovacs Robotics 任何股權，IDG1 和 IDG2 合計持有 Ecovacs Robotics 100% 的股權。上市後，IDG 資本通過 TEK Electrical 持有科沃斯 8.21% 股份。以 2018 / 5 / 28 總市值計算（2013 年 6 月美元人民幣匯率約 6.2），IDG 帳面回報超過 7 倍。

科沃斯成功登陸 A 股，也是 IDG 資本 2018 年以來第六家 IPO 被投企業。IDG 表示，上市後，將繼續支持科沃斯，幫助其在海外拓展、技術獲取、併購等多方面獲得長足發展。

下一步，商業服務機器人

自科沃斯 2009 年推出地寶系列掃地機器以來，一直橫掃國內掃地機器人半壁江山。數據顯示，在國內市場佔有率上，科沃斯連續 3 年穩居第一，遠超競爭對手。2017 年線上市場佔有率 46.4%，線下市場佔有率 48.6%，排名第二的 iRobot (iRobot Corporation, IRBT-US) 市場佔有率僅 12%。

掃地機器人是目前家務機器人中的主導品類。中怡康預計，2017 – 2020 年我國機器人吸塵器市場的零售額有望保持 20% 的複合增長率。除了科沃斯、iRobot、浦桑尼克外，海爾 (600690-CN)、飛利浦 (Phillips, LIGHT-NL)、美的 (000333-CN)、松下 (6752-JP) 等家電巨頭也在入局爭奪。

受益於人工智慧與物聯網等領域的發展，長期來看，服務機器人有望成為繼電腦、智慧型手機之後的新一代智慧終端。

據 IFR 官網公佈的信息，2015 年度全球服務機器人銷售額已達 68 億美元，預計 2015 – 2018 年全球服務機器人市場總規模約 394 億美元，四年年化增長率 21.07%。在專用服務機器人、家庭服務機器人、商用服務機器人三大領域中，家庭服務機器人是服務機器人行業中發展最為迅速的領域之一。

2015 年全球家庭服務機器人總銷售額為 22 億美元。根據麥肯錫全球研究院預測，到 2025 年，全球機器人應用每年將產生 1.7 至 4.5 兆美元的經濟影響，其中服務機器人每年將產生 1.1 至 3.3 兆美元的經濟影響，佔比 70% 左右。

從最初為國外廠家代工生產小家電，到自主研發做到市場第一，科沃斯的野心並不在掃地機器人。在錢東奇看來，機器人是 AI 應用的最佳場景。而在家用機器人領域佔據一席之地後，科沃斯下一步要進軍的領域，是商業服務機器人。

此次募資資金還將用於建設機器人互聯網生態圈項目，包含 APP 開發、大數據中心建設、室內三維環境識別、智慧語音辨識、人臉識別、機器學習等六個研發方向。

《投資界》授權轉載

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歷史不能假設，但偏偏有人熱衷於假設，幾年前有一本很紅的書叫《虛擬的歷史》，作者是哈佛大學歷史系的教授，這位老先生從查理一世 (Charles I) 假設到戈巴契夫 (Mikhail Gorbachev)，給每個不可能發生的歷史事件都算了一卦。

其實網路也是一樣，我們稍微假設一下，如果當年飯否沒有停止營運，王興應該也不會換創業項目，那麼接下來也不會出現美團；同樣的，當年飯否的實習生張一鳴也不會離職出來創業做今日頭條，今天的網路格局恐怕就要改寫。

時間再往前推 20 年，如果當年從寧波電信局出走的丁磊拿到了廣州電信局網域名稱註冊和建站系統的業務，那麼丁磊恐怕也不會轉而做 e-mail 信箱，遊戲，電商，中國的網路史上只會多一個萬網中國，丁磊變成了網域教父 (說不定現在往區塊鏈去了)，而就不會有網易了。

所以說我們可以得出兩個結論：

昨天晚上我就在想一個問題，一個很有趣的現象：誕生於 2012 年的今日頭條如今成了 BAT 的公敵，另外一個沒朋友的公司是 “一半網路公司都是敵人” 的美團，業務比較單一的滴滴早早抱了大腿，當然還有同樣投入騰訊懷抱的京東 (JD-US)。

所以我們可以總結出兩點規律：

任何一個估值到 10 億美金以上的業務，都會觸碰 BAT 的利益；凡是沒有選邊的，活的都比較艱難。

但網易是一個例外，歷史超過 20 年的網易，就像一個老司機，開車就是穩，從過去的三大門戶時代，到全民 SP 時代，再到行動網路，以及 BAT 三極格局。網易既沒顛覆也沒被到後面，趨勢一直變化，從遊戲直播，到 O2O，再到 VR，再到區塊鏈，追趨勢的創業公司換了一茬又一茬，網易就是憋著不出手，就像一個正在開山路的老司機，能夠憑藉本能躲避落石和深坑， 走出一條別人無法複製的曲線軌跡。

換句話說，在所有公司都活在 DAU，留存，流量，為如何高速增長焦慮的時候，網易有點像跳出三界外，不在五行中的道士，輕輕一拂扇，早已換了人間。

悶聲發大財的典範

網易是典型的悶聲發大財的公司。

網易最早是靠 e-mail 信箱和無線訊息業務作為基本盤，在這個基礎之上發展遊戲，從此走上快車道。網易的遊戲業務在過去幾年極其賺錢，夢幻西遊和大話西遊在 PC 時代就已經是網易的招牌產品，14 年移植到行動端後，又成為行動端的霸主，長期霸佔 App Store 排行榜榜首。

有一個細節能夠反映出網易的低調務實。那就是夢幻西遊手遊版是 15 年才上線的，那個時候手遊已經打了好幾輪了，網易遲遲沒有推出手遊產品，讓人懷疑網易是不是已經掉隊了——當時的輿論充斥著這樣的論調。

結果在網易在 15 年一口氣發佈了幾十款手遊產品，一下子扭轉了整個局面——最多的時候，網易的遊戲在 App Store 排行榜前 3 佔據了兩個位置。

事實上丁磊怎麼可能不懂行動網路的趨勢呢？當年 iPhone 4 發佈的時候，丁磊就給每一個高層配了一台 iPhone 手機，讓他們每個人都好好研究行動網路。丁磊也是最早一批行動網路用戶。

但網易就是這樣，不追趨勢，不折騰，總是在它覺得最恰當的時候出手。

現在整個遊戲市場也只有網易能和騰訊分庭抗禮了，打了這麼多年，在騰訊如此強硬，全方面的攻勢下，一直被壓著打的網易硬是憑藉《陰陽師》和《決戰平安京》殺出一片市場。背後原因在於其原創能力及精品策略，而這部分是擅長衝高流量的騰訊所不具備的。

舉個例子，14 年是網易遊戲巨變的一年，丁磊一下子召集了幾十個項目組開工，每個項目組預算 2000 萬，要求只有一個，只做精品，就這魄力和眼界，就是很多公司所不具備的。

漢尼拔 (Hannibal Barca) 說：「凡是殺不死我的，都會使我更強。」這句話放到網易身上同樣受用。

網易這種在兵家上屬於以小敵大，以弱勝強的案例還有很多，比如音樂和電商也是一樣。

音樂市場，版權是核心，但網易雲音樂硬是憑藉社交殺出了一塊天地。就在騰訊用高價買下獨家版權，不斷投入一步步蠶食網易市場佔有率的時候，網易雲音樂除了積極購買版權、溝通轉授權外，也將眼光放在其他增長點上，比如，之前網易雲音樂就弄了一個短視頻現金激勵計劃，什麼意思呢，個人發佈原創音樂、翻唱、舞蹈、ACG、遊戲等。

無論是基於音樂作品的原創音樂和翻唱內容，都可以視為計劃的一部分，個人也能在網易雲上發佈原創影片掙錢了。可以理解成，網易將重心放在了它的長項，社交和營運上。

如果換做別的公司，肯定要在版權這件事上和騰訊死磕，但又有幾家公司能和騰訊比燒錢呢？而且網易的企業文化裡，向來沒有燒錢這一說，既然你打版權牌，那我就換一套打法，出其不意，這種靈活的思路，恐怕沒有幾個網路公司有。

電商就跟不用說了，嚴選和考拉已經成為網易遊戲之外第二大增長點了，並且還在不斷持續增長。2017  年網易年度財報顯示，電商業務淨收入為 116.70 億元人民幣 ( 17.94 億美元) ，比去年同期增長 156.9%，成為遊戲業務之後的第二大業務版塊。

這還是在阿里京東聚美優品（Jumei, JMEI-US） (JMEI-US) 等一串已經上市的電商公司夾擊下的成功。

網易似乎從來不擔心慢一拍或者被人捷足先登這種事情，他總是能捕捉到一個最恰當的時機然後出手。

包括之前大紅大紫的網路彩票，都是網易的代表作。在商業嗅覺靈敏度這件事上，網易應該是所有網路公司中，最靈敏的。

核心競爭力是什麼？

知乎上有一個提問，如何看待網易總是能不斷做出令人眼前一亮的產品？

這個問題其實可以和去年商業周刊記者採訪丁磊時拋出的一個問題一樣：

“如何用一句話或一個字來形容網易？”

丁磊不假思索地回答：“網易是一家有品味的、創新的科技企業。”

網易跟貼、網易雲音樂地鐵刷屏、丁磊跑路、睡姿大作戰、網易娛樂年度盤點、網易戲精公開課……在別的公司還在發愁如何做十萬加的時候，網易已經做出了一個又一個爆款。

本質上來說，網易的傳播能力比市面上任何一家行銷公司都強，原因是網易做的產品都非常精品化，也就是產品打磨的足夠好，細節挖掘的足夠深，但最核心的，是有品位。

京東總是喜歡宣揚劉強東的鄉土情結和窮孩子出身，但出身中產家庭的丁磊則更能把握中產階級的消費品味，在創辦網易雲音樂之前，他的電腦裡儲存了幾千首歌，因為買不到市面上合適的毛巾所以創辦了網易嚴選，他本人就像一個站在科技和人文十字路口中間的網路教父，一步步引導正升級消費習慣的中產階級們的品味。

所以你說你是騰訊用戶，京東用戶，淘寶用戶，都不會有特別的標籤和印象，但唯獨你說你是網易的用戶，會讓人覺得你有品位，有思考，不盲從。

品味能有多大的影響？會影響一個人對於事物的基本判斷，比如丁磊認為食堂是一個讓人有歸屬感的地方，所以網易杭研的食堂裡從食材到品類都要比別的食堂高級很多，口味比很多餐廳都要好，再比如音質這件事，丁磊認為音樂作品本身是個美學的、有細節的作品。你讓用戶聽 128K，很多細節聽不到。本身就對音樂作品不尊重。

回到最初的問題，為什麼 BAT 殺不死網易，因為網易是一家低調務實的公司，他總是能出其不意把握機會，而他又不瞎折騰，不燒錢，從百團大戰，O2O 大戰，再到共享經濟大戰，網易全部缺席，但這並不影響網易的行業地位。

如果把丁磊比作船長，那麼他追求的首先是安全，其次才是速度，網路世界硝煙瀰漫，過幾年老大就換人做，非要和 BAT 一較高下，那就成了美團和今日頭條，不如退一步風輕雲淡，像網易一樣做一個觀棋不語的掃地僧。

《投資界》授權轉載

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那只像吹風機一樣的粉紅豬小妹有多賺錢？背後 5 兆人民幣的兒童消費市場，半年銷售收入成長 700%。

無論這是惡搞還是所謂的追風，粉紅豬小妹已經成為了當下“宇宙第一網紅”。而粉紅豬小妹 IP 所屬的英國 Entertainment One (簡稱e One) 公司 (ETO-UK) 也很驕傲地公佈了 2017 年上半年在中國的授權和商品銷售收入，比同期成長了超過 700%！

從 2015 年才登陸中國的動畫片《粉紅豬小妹》在上線一年的時間裡播放量就超過 100 億次，豆瓣口碑更是高達 9.2。豬蹄上只有三隻手、兔子的耳朵吹風機的臉、眼睛長在腦門上的一隻豬憑什麼讓銷售收入成長 700%？

《粉紅豬小妹》的形象授權方 Entertainment One Ltd. (以下簡稱eOne集團) 亞洲區負責人陳婉玲在接受媒體採訪時曾表示，她從來沒有看到過一部動畫片能夠取得 1 年播放 100 億次的優異成績。

不得不說，因為《粉紅豬小妹》eOne 集團確實賺了。僅 2016 年，《粉紅豬小妹》在全球範圍內為公司帶來了 11 億美元的零售額，而這距離 eOne 集團收購《粉紅豬小妹》僅僅一年的時間。

2015 年 9 月 eOne 集團收購了英國動畫工作室 Astley Baker Davies 70%的股份，通過這次收購，將旗下的《粉紅豬小妹》擺上了家庭娛樂業務最重要的戰略地位，計劃將這個品牌資產擴大兩倍。

eOne 集團的實力從來未曾令市場懷疑。作為一家 1973 年成立的老牌發行公司，包含了五塊主要業務：eOne 電影，電視，家庭娛樂，音樂，和 eOne 發行。從而提供電影發行、電視和音樂製作、家庭節目編排、銷售和授權及數位內容等服務。而最近幾年大熱的《樂來樂愛你 (La La Land)》、史蒂芬·史匹柏 (Steven Spielberg) 的《吹夢巨人 (The BFG)》以及《天眼行動 (Eye in the Sky)》《神奇大隊長 (Captain Fantastic)》，都是通過 eOne 在全球進行發行。

值得注意的是，eOne 當下著名的家庭娛樂業務包括粉紅豬小妹、花園小精靈、遠在天邊、小毛怪以及最近在迪士尼（Walt Disney, DIS-US）頻道播出的小小蒙面俠。家庭娛樂業務成為了 eOne 集團的殺手鐧。

在 eOne 2016 年全年收入 8 億英鎊中，家庭娛樂業務上一年成長了10%，撐起了這個財年的持續營收。eOne 良好的表現令英國巨頭商業電視網路公司 ITV PLC 分外眼紅，藉著擴大內容庫的名義而提出約 13 億美元的收購邀請，被 eOne 拒絶。

之後，eOne 集團往內容供應商的方向轉變，有報導稱 eOne 將開發新的《粉紅豬小妹》劇集，並於 2019 年春季發佈 117 集《粉紅豬小妹》新一季，同時 eOne 也將與好萊塢製作人Brad Weston 成立電影合資公司，向內容製作發力。

粉紅豬小妹背後 5 兆人民幣的兒童消費市場

粉紅豬小妹在中國的成績令人矚目，豆瓣評分 9.2 分，國內年播放量 100 億次，持續的生命力，良好的前景讓 eOne 公司將目光鎖定了中國。2018 年 3 月宣佈奧飛娛樂股份有限公司 (002292-CN) 成為了粉紅豬小妹在中國的 IP 合作方，助力粉紅豬小妹 IP 在中國市場的發展。

那只像吹風機一樣的粉紅豬小妹有多賺錢？背後 5 兆人民幣的兒童消費市場，半年銷售收入成 700%。

據瞭解，雙方對於粉紅豬小妹展開一系列產業合作包括玩具組合、角色公仔和角色扮演玩具等，並將在 2018 年第四季度全面推向市場。面對 2019 年中國的豬年，全新的 IP 沉浸式體驗將會亮相。更加值得注意的是，全球第二家、中國首家粉紅豬小妹室外主題樂園即將落地上海。

中國 IP 合作方奧飛娛樂自 2003 年切入動漫製作成為了中國動漫第一股，旗下擁有超級飛俠、萌雞小隊、喜羊羊與灰太狼等一系列精品 IP。隨後奧飛娛樂逐漸淡化“玩具製造商”的形象，持續培育和發展主要 IP 內容，涉及多個衍生領域，開啟 IP 全產鏈上的佈局。

由此看出，與 eOne 公司合作粉紅豬小妹，可謂強強聯手。

據國家統計局及諮詢公司的數據顯示，我國兒童室內樂園市場規模呈現不斷成長趨勢，平均每年比同期成長 30%。2020 年中國兒童消費市場規模將突破 5 兆人民幣，其中兒童娛樂消費市場將達到 1.5 兆人民幣，兒童市場發展前景廣闊。

如果一個 IP 能夠做到用戶體驗佳、用戶規模大、商業模式成熟、持續生命力強、口碑傳播廣，那麼在中國當下消費升級、人口紅利的環境下，必將“名利雙收”。

而這也會成為一個良性循環：從炙手可熱到擁有充分的市場話語權；再到各方資源自動向其聚攏，均希望借其光環來照亮自己；之後媒體爭先報導，口碑傳播，佔據心智……

總而言之，大環境＋資本的推動，都讓這頭粉色的豬鍍了一層厚厚的黃金。

值得一提的是，短影音也為粉紅豬小妹提供了良好的傳播環境，這一點絶對是功不可沒的。

《投資界授權轉載》

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分拆的直接原因說起來名目頗多，企業和投資人給出的答案也是冠冕堂皇，比如釋放子業務的活力、比如分散經營風險、比如緊跟時代潮流，雖說這些也是事實，但根本原因還是對資本的趨之若鶩。

原因一：釋放異質業務活力

如今，所謂的巨頭公司不可能是單一垂直業務的無限縱深發展，這樣雖可稱霸一方也難以避免新型商業模式出現後對企業的顛覆性衝擊，所以將觸角橫向延伸是有錢有人的巨頭公司一貫伎倆，馬省長的阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）以電商起家，卻逐漸在移動支付、貨幣基金、影視傳媒、移動交通等領域封疆拓土，李廠長的百度（Baidu, BIDU-US）在遭遇移動端浪潮的衝擊後也在LBS、 O2O等戰場加大馬力，而當異質業務已經形成一定規模足以獨立，且受困於龐大臃腫的集團體制又難以釋放自身活力，分拆也就隨之而來。

新浪的鋪子舖得很大，門戶新浪網、新浪微博、新浪游戲，可惜除了紅極一時卻也在走下坡路的微博，其它業務早就不溫不火地煎熬著，新浪高層對於這一點還蠻有自知之明，為避免有潛力的子業務發展得拖泥帶水，分拆大計劃轟轟烈烈地進行著。

08年2月，新浪分拆房產及家居頻道，與易居中國成立新浪控股的合資公司；其經營得最有聲色的新浪微博也早於2010年10月就註冊成立獨立公司；2013年6月，複製房產家居頻道分拆模式，將讀書頻道分拆，與另外一科技公司成立合資公司，新浪佔大股東地位；2014年11月，新浪游戲從母公司分拆出來，獨立運營自負盈虧。

母公司對這些子公司的要求就是釋放活力，提升業績，如在宣布新浪游戲獨立時就曾設下目標，力爭其銷售額從當時的3000萬提升至7000萬。新浪微博在脫離體制之後​​也一度生機無限，並被阿里盯上，於2013年4月以5.86億美元入股新浪微博，時隔一年，登那斯達克。

從新浪的這一路分拆看下來，它分拆的業務都是當時的藍海，歸根結底是為了在資本和大眾視線都聚焦的領域撈金。

除了​新浪，阿里巴巴在2011年6月將淘寶分拆為經營Ｃ２Ｃ業務的淘寶網、提供Ｂ２Ｃ電子商務服務的淘寶商城和一站式購物搜索引擎一淘網，使其更加專注垂直領域的業務，也能獲取更多資源；近來，李彥宏在第二季財報的分析師電話會議上也確認百度將分拆百度外賣，在O2O市場燒錢鞏固地盤；而一向在分拆中獲利頗豐的搜狐早在2009年就將搜狐遊戲分拆為暢遊並在美上市，搜狗（搜狗, SOGO-US）在2010年從母體中分拆出來，業務急速增長，而近日搜狐發布的Q2財報也顯示，搜狗收入同期增長62%，較上一季度增長27%，分析稱，搜狗或將分拆上市，此外，無論張朝陽如何闢謠，關於搜狐將分拆搜狐視頻的傳言自2013年就未曾斷絕，一方面是搜狐視頻近年來走勢良好，另一方面則是影音行業爭鬥進入了白熱化階段，而困於母體又被束縛了活力。

原因二：在上市前將優質資本與劣質資本剝離

投資人對企業的期待是估值的火箭式躥升，在企業上市前讓劣質資本跟著優質資本的狐假虎威其實是強買強賣，雖說是否投資整塊蛋糕是投資人的意志，但其中哪怕是一小點的發霉都會讓整塊蛋糕喪失魅力，將優質資本與劣質資本剝離一方面是對市場的公平，此外也會讓估值更加簡單。

近期，Paypal終於恢復自由身，幾經挫折，終不負投資者之望，市值達到了500億美金。98年成立的Paypal在成立四年後便被以15億美金的身價賣給Ebay。這樁生意堪稱矽谷最成功的交易，委身Ebay十三年，Paypal的用戶數從2300增至1.69億。然而風光不再的Ebay小廟早已容不下Paypal，Ebay的業績增長仰仗Paypal的快速​​發展，而Paypal早已自謀生路，其大半交易都是Ebay之外的平台。

雖然這次分拆是迎合大勢，但也絕對少不了激進投資者伊坎的推波助瀾，這個華爾街之狼一向的愛好就是執導資本大戰，堪稱拆企專家，最終結局也是遂了他的願，其實遂的是所有投資人或者說資本的願。

而如此強硬或者說激進的投資者也不在少數，2013年，對沖基金Third Point LLC創始人、億萬富翁丹尼爾·羅布（Daniel Loeb）就呼籲向索尼公司施壓，迫使其將旗下的娛樂業務分拆出去。其官方的說法是釋放索尼娛樂的品牌價值，管理層也可以騰出手來把重點放在帶領消費電子業務走出困境上。然而實質上，盈利良好的索尼娛樂被其它業務拖累始終實現不了增長，控股資本手裡的股票常年貶值逼得他們不得不如此強硬而又道貌岸然。

原因之三：逃避反壟斷法的追擊

如今，各國對於反壟斷法的運用越來越嫻熟，以此來應對巨頭對於本土企業的衝擊，高通（Qualcomm, QCOM-US）就是受害者之一，或者說是曾經賺的太多。

高通的商業模式被譽為“完美”，它將晶片銷售和專利授權捆綁在一起，將公司利潤的很大一部分投入前瞻技術研發，再通過晶片業務將想法變成現實。然而這種完美卻不得不面臨著全球的反壟斷調查。7月歐洲委員會正式啟動兩項針對高通的反壟斷調查，國家發展和改革委員會也在今年2月發出針對高通的壟斷調查結果。而為了應對反壟斷危機，高通打算採取的對策是分拆。

高通的一位合作夥伴表示，“分拆這一資本化的運作手段對於提升業績和股價表現或有幫助，但在應對反壟斷調查的問題方面效果可能並不明顯。”所以事實上，高通的分拆是在拉攏股東，分拆一方面可以減少企業在罰金方面的支出，另一方面負面新聞的銷聲匿跡自然也可護股價周全。

除了這三點，像股東失和導致的企業分拆其中很大一部分上是股權上的糾紛，而分拆之後又會帶來諸多好處，如便於以期權獎勵留住核心人員，能夠發行新股認購又不會打壓舊股的股價等等……分拆的幕後推手只有一個—資本。(文/譚宵寒)

《投資界授權轉載》

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雖然從目前來看，中國一系列措施已經讓水深火熱的中國股民得以微微喘息，但市場是否買帳還有待時間考量，一計不成需再出一計連環狙擊，而歷史上其它國家曾經動用過哪些救市良藥，是怎樣地妙手回春或是力挽狂瀾？

香港：邊救市邊賺錢

1997年，趁著熱錢從東南亞國家流向美國，以及東南亞各國外匯儲備薄弱，索羅斯等國際炒家大肆將其做空，緊接著又將觸角伸向香港。本來憑著充足的外匯儲備香港可以自保，但金管局的市場操作及相應的加息直接導致了港股的大跌。98年8月13日，恒生指數已經從去年8月7日的16673點跌至6600點。香港政府和金管局也為此打響了港元保衛戰。

一是直接進入股市，大力購買8月股指期貨，再賣出9月期指，增加金融炒家成本；二是用外匯基金買入港元，再把買到的港元存到香港銀行穩定匯率和利率；三是頒佈賣空、外匯以及證券交易和結算的新規定，限制炒家的投資行為。

此次行動香港政府消耗近13%的外匯基金，動用超過150億美元的資金，擊退了國際炒家，恒生指數到1999年7月也重上了140000點。而神奇的是，打贏保衛戰之後，平准基金通過合理的退出機制還淨賺了983億港元，救了市也賺了錢。

臺灣：主動刺破泡沫的救市

從1985到1990，臺灣股市經歷了大起大落。80年代後期，由於巨額貿易順差以及臺灣當局緩慢升值的策略，新臺幣升值的預期不斷提高導致大量熱錢流入，而投資管道的缺乏致使民眾紛紛投資股市和房市，再加上國民黨為達政治目的為股市背書，股市一時大漲，26個月瘋漲了6倍多。此後受美國股災影響，又在三個月內暴跌52%，此後又在高值低值之間搖擺不定，最終波斯灣戰爭將臺灣股市的泡沫刺破，股指從12495點跌至2560點。

為維持經濟穩定，臺灣當局從80年代末就開始採取一系列金融措施，如開放外匯管制，鼓勵對外投資，實現利率市場化，抑制島內過剩流動性，嚴控地下金融等，雖然這並沒有遏制臺灣股市的大起大落，但也促進了臺灣經濟的轉型，避免了更大泡沫的產生。

美國：先說再做雙管齊下

1987年，隨著日德等國國內通脹的上升，美國為抑制美元持續走低的“羅浮宮協定”難以維繫，美元再次被看跌，再加上上市公司併購稅收優惠的取消、戰爭傳言以及財長宣佈美元或主動貶值等諸多消息，美股受到嚴重衝擊。10月19日，美國股市在一天之內下跌超過20%，僅當天一個交易日內，標普500指數暴跌20.5%；而道瓊工業平均指數更是暴跌22.6%，創下史上單日最大跌幅。

面對早有準備但仍覺突然的“黑色星期一”，美聯儲首先在週二高調發佈了一則表明其流動性意圖的聲明給市場信心，而接下來，就在不斷注入儲備資金以保證流動性，此外，還採取一系列措施保證金融系統的穩定性。由於吸取了1929年股災的經驗教訓，此次救市應對得力，股市在週二就開始震盪反彈，並在兩年後就回到了1987年的高點，避免了歷史悲劇的重演。

日本：對危機反應遲鈍，失去了十年

1989年，日本經濟繁榮，股市瘋漲，然而其推行的金融自由化及超低利率政策也給瘋狂的股市埋下了巨大隱患，當年日本政府五次提高官方利率致使股市開始出現高位大幅波動，次年的波斯灣戰爭又讓完全依賴石油進口的日本股價大跌，從1989年12月19日的38915點高位一路跌至1992年8月18日的14304點。

然而，在股市危機開始的幾年內，日本政府都未能採取有效措施，直到1997年東南亞金融危機引發了金融系統崩盤，他們才採取強有力的手段開始救市。包括成立新的金融監管機構金融監督廳，通過入股方式進行暫時性融資，進行銀行間的橫向合併等方式恢復金融機構的職能。市場對這波遲到了十年的救市很是買帳，反應積極，但失去的十年已經難再挽回，本次大規模救市整體花費占總體經濟GDP的13%，居歷次金融危機之冠。

德國：五大措施緊急救援

2008年，受美國次貸危機的影響，歐盟各國都被捲入金融危機的漩渦中，股市狂瀉不止，作為歐洲第一大經濟體的德國自然是首當其衝。

此時的德國聯邦金管局推出了五大救市措施，一是勒令危機的導火索雷曼兄弟在德國子公司停止一切賬款往來；二是頒佈臨時禁空令；三是對陷入困境的地產融資抵押銀行，提供信貸擔保；四是推出5000億歐元的救市方案；五是限制過度股市交易。

在各項措施實施後，股市趨向穩定，DAX指數緩慢回升，股市逐漸回暖，特別是地產融資抵押銀行的股票從頭一天大跌74%到第二天回升17.9%。

俄羅斯：動用國家福利基金救市

同是受08年金融海嘯的影響，俄羅斯股市連受重創，10月6日俄羅斯證券市場創下跌幅新紀錄，俄證券交易系統指數下跌19.1%。俄羅斯政府動用了國家福利基金來拯救股市和銀行系統，向其注資以重振金融系統。同時和其他獨聯體國家在互聯條件下就客服金融危機展開合作，如向白俄羅斯提供20億美元的穩定貸款。

而這次救市不僅讓股市逐漸回暖，也留下了成立反危機委員會跟蹤、監督反危機計畫實施情況這一寶貴經驗，對俄羅斯未來經濟發展有重要意義。

巴基斯坦：漲可以，跌不行！

卡拉奇證券交易所在2002年被評選為“世界表現最好的證交所”，但金融風暴的肆虐也讓它難以獨善其身，在兩個月內，卡拉奇股指累計跌幅就已達29%。

面對股市的飛轉直下，巴基斯坦的手法是“赤裸裸”。首先，巴基斯坦證券交易所修改了漲跌幅限制，將股市跌停板最高限幅從5％改為1％，漲停板則從5％改為10％。此外，還建立了規模達300億盧比的股市穩定基金，在現貨和期貨市場禁止賣空股票。這一套救市組合拳的襲來對於挽救巴基斯坦股市具有關鍵的作用。

英國：救市得力帶動全球股市兩天上漲

當2008年次貸危機剛從美國爆炸後，英國曾被預言為第二個受累及的國家。因此在美國政府出臺7000億美元救市計畫後，英國政府也聲明動用2000億英鎊挽救經濟。

在危機席捲後，英國注資三百七十億英鎊，對三大銀行部分國有化。這一政策帶動了全球股市連續兩天地上漲，也吸引了美國等國家的模仿。

除了這些國家外，在2008年金融海嘯中難逃厄運卻力挽狂瀾的還有很多，韓國曾實施大規模金融救援計畫，為國內銀行外債提供擔保、向銀行和出口商提供資金；法國簽訂中小企業融資協定，將220億歐元的專項基金撥到各銀行；越南設置1%的跌停底線等等。

從歷史上的各次股災來看，無論是投入大量資金、推行強硬的法規限制暴跌還是嚴格監管賣空做空，都是為了恢復市場和股民的信心。而如今，中國的股民等的是本金回復之後立刻走人，救市還是要救人心。(譚宵寒)

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2015年是小米成立5周年，大到各種媒體，小到朋友圈，雷軍和小米一直在不停歇的洗版，估值從100億到1000億，雷軍帶領的小米功過是非都暫且不提（米粉太多，小編不敢得罪）。今天小編只關注作為天使投資人的雷軍，不得不提的雷軍投資三原則：1. 不熟不投：不是熟悉的人或者不熟悉的人推薦的人不投資，不是熟悉的領域不投資。2. 只投資人：業務方向或者商業模式都有可能變化，一個優秀的創業者一次不成，第二次的成算非常大。3. 投資後幫忙不添亂：最好的投資人是儘量不管理的投資人。

雷軍投資方向偏多元化佈局，從電商到房地產，從互聯網社區到移動互聯網，多方跨界的結果必然是有失有得。YY、迅雷（Xunlei, XNET-US）、獵豹移動（Cheetah Mobile Inc, CMCM-US）等都是“雷軍系”裡賺的盆滿缽滿、功成名就的投資，錦上添花之文太多不贅述。本文就來爬一爬“雷軍系”中最慘烈的電商投資，其中卓越網7500萬美元賣給亞馬遜（Amazon, AMZN-US），已算是雷軍在電商投資領域最成功的典範，其他幾筆投資基本上是血本無歸，即使對有錢任性如“雷布斯”而言，也是無比心疼的事情。

凡客誠品：從“最成功的投資”到“人生最倒楣的事”

曾經的凡客輝煌一時，在垂直電商領域自稱第二，那肯定沒人敢稱第一，創始人陳年野心勃勃。要說錢，在雷軍和陳年的努力運作下，凡客經過7輪融資總額超5.3億美元，投資方包括聯創策源、IDG資本、賽富投資基金、啟明創投、中信產業基金、淡馬錫等，最高估值達50億美元，只可惜盲目擴張、庫存危機、資金鏈斷裂、上市折戟等等挫折之後，從此一蹶不振；要說產品影響力，“凡客體”也曾上過各大媒體頭條、於街頭巷尾氾濫，甚至還曾去偏遠的城市與農村刷牆，巨額行銷費用也曾堆砌出凡客的虛假繁榮，但最終產品的保鮮期已過，凡客依然還是一件T恤，就是昨日黃花；要說人，凡客在過度膨脹發展的頂峰，員工數以萬計，董事會陣容豪華而強大（雷軍、馮波、林棟樑、童士豪、羊東、陳小紅等，彼時差不多是這個TMT投資的半壁江山），隨著高層離職、公司內鬥消耗，如今剩下300餘人， “所投非人”也許是此時投資人的心情最好寫照。這麼粗粗的捋順一下，凡客似乎萬事俱備，但是上市的東風遲遲未到，種種負面傳言之下，昔日“不成功天理難容”的凡客似乎已病入膏肓。

凡客創始人陳年（真名王瑋），和雷軍是患難與共15年的好友，他們亦師亦友。從2000年創辦卓越網開始，彼時陳年其實只能算是給雷軍打工，但合作和信任基礎已在；2005年4月，在完成亞馬遜對卓越網的併購交割後，陳年和雷軍一起創業我有網（一個類似5173的遊戲道具交易平臺），因為陳年對遊戲產業並不熱衷，最終我有網也沒有做下去；2007年10月，VANCL開張，凡客誠品就此行走江湖，作為天使的雷軍為凡客和陳年找錢，作為凡客掌門人的陳年，為雷軍樹立了電商大有作為的信心，彼時一起都是美好的。從2008到2014年，凡客經歷商業轉型、燒錢擴張、庫存危機、資金斷裂、電商血戰、斷臂求生等重重劫難，資本撐起來的美麗泡沫已破滅，從品牌到平臺再到品牌，凡客走過的彎路太多了。如今的凡客大夢初醒，惟利是圖的資本放棄了對凡客的追捧，即使有雷軍的出手相助，“重塑凡客”的翻身仗也難打，陳年想“重新做人”還要看用戶給不給機會。

樂淘網：五年四次轉型難逃賤賣命運，雷軍萬般無奈下的“棄子”

樂淘網成立於2008年6月，平臺上線之初就獲得雷軍等200萬美元的天使投資。在雷軍建議賣玩具的情況下，樂淘網最初的定位是銷售玩具，彼時畢勝不懂電商也不懂零售，樂淘發展的也不順利，於是畢勝和團隊開始研究賣別的東西；2009年9月，樂淘開始了第一次兇險的轉型，從賣玩具改為賣鞋，從虛庫代銷到實庫代銷，畢勝一手建立了樂淘鞋類電商供應鏈體系；一切發展都是順風順水，樂淘也獲得了資本市場認可和青睞，先後獲得3筆共7000萬美元融資，投資方包括聯創策源、老虎基金、德同資本、晨興創投等，此時畢勝開始將樂淘帶上了“狂飆突進”的擴張道路，在當時電商燒錢砸流量的大環境下，樂淘也狂砸廣告費、成立子公司積極擴張，銷售額增長的背後是越做越虧。2011年底，畢勝拋出“垂直購銷電子商務是騙局”論， 2012年樂淘開始轉型做鞋類自有品牌，當年推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌，砍掉了原來的代銷業務，不過幾個月就出現了數千萬元的庫存危機，此時凡客也處於庫存危機中，最終的結局是雷軍幫了凡客，棄了樂淘。2013年，樂淘新的發展方向是“定制平臺”，這也意味著此前確定的自有品牌之路已難以為繼。2014年5月，樂淘賣掉了（傳說賣價1000萬元），接盤俠是廣東冠鵬鞋業連鎖經營有限公司，包括畢勝在內的樂淘原有股東全部退出。

樂淘網創始人畢勝，今年41歲，曾在慧聰國際和百度（Baidu, BIDU-US）工作過，在2014年樂淘出售後加盟了C2M定制平臺必要商城。畢勝在互聯網圈中良師益友頗多，和李彥宏、雷軍、陳年等都是可以稱兄道弟的朋友，曾在媒體採訪中透露：「最初出來創業樂淘完全是一種衝動，只因為李彥宏說人不能閑廢了，雷軍說應該學習充滿激情的陳年。而在我的職業生涯裡，對我影響最大的人是李彥宏，雷軍是樂淘的啟蒙老師，陳年不是競爭對手是兄弟，曾想當他的投資人。」就在2011年樂淘最頂峰的時候，網站訪問量和銷售額等方面均排在國內鞋類電商第一名，當時沒人相信樂淘會死；如果樂淘沒有成本失控，並一直堅持自己的垂直代銷戰略，也許就不會落得被迫賤賣的慘澹結局，但人生沒有如果可言。其實幾億人民幣的投資打了水漂，最倒楣不僅是創始人，還有投資人。

尚品網：奢侈品電商寒冬中糾錯轉型，雷軍的電商投資想回本就靠這個

尚品網，成立於2010年7月，最初也是走奢侈品電商“閃購”路線，專注於國際一流奢侈品和時尚精品的售賣和服務。發展初期成長迅速，平均客單價超過2000元，每一季都保持200%的增長速度；2011年，尚品網營業收入突破2億元人民幣，註冊用戶超過200萬，雷軍曾微博評價：「 尚品網一年來的業績超越了我的期望。」可惜好景不長，2012年奢侈品電商進入寒冬，購物網站倒閉兼併潮隨之而來，雖然尚品網成為倖存者之一，但作為最早的一批奢侈品電商，也經歷了不斷嘗試和糾錯的痛苦過程。如今，尚品網定位是一家線上多品牌零售商，銷售各種設計師和現代時尚輕奢品牌。截至目前為止，尚品網共獲得3輪融資，總規模超6000萬美元，投資方來自天使投資人雷軍、晨興創投、思偉投資、成為資本等。

尚品網創始人趙世誠，曾赴美深造，在知名上市公司惠普、IBM等擔任高管多年；在美期間，領導及推動了多個大型電子商務平臺的創新及實施；2005年回國創業，以電子商務為公司主營業務，承接國內多家大型銀行的電子商務營運，是真正具有實操經驗的電子商務產業的資深人士。不知道這樣的履歷是不是雷軍投資尚品網的原因之一，反正這還是比較符合雷軍的選人原則，據悉趙世誠並非雷軍的老友，是通過熟人介紹的。雷軍教給了趙世誠兩個原則：搞定原則和不關門原則，其實最終可以解釋為變相的為創業者減壓，趙世誠確實也沒有辜負雷軍的期望。目前，尚品網雖然也有裁員風波、融資不到位等負面消息，但能夠成功將TOPSHOP引入中國，還是給投資人吃了一顆定心丸，至於未來如何也只有時間能證明。

太美：曾經也是互聯網鞋業明星，無奈幾億元投資都打了水漂

太美，是一家鞋類電商，名不見經傳，但是它的來頭與實力卻不容小覷：創始人閆丹為投資互聯網的資深人士，投資人則有雷軍、劉芹、徐小平等，前後融資接近3億元（投資方包括：順為資本、晨興創投、SIG等），它還差點引領一場新的“鞋業革命”……太美創始人閆丹，1967年出生，曾是投資人，主投IT、互聯網、電子商務等領域，曾經投過8848、17173、卓越網等專案，與雷軍關係密切。在投過多家電商公司之後，閆丹轉換了自己的身份，由投資人變成了直接創業者，2007年，閆丹與盧亮、陸朋一起，開始了創業之路。在發現創業購物搜尋引擎這條路走不通之後，就有了後來的“太美”鞋業，旗下品牌先有“Shoooes”、 UFO（全球鞋業定制），後者曾讓太美在天貓商城上聲名鵲起。

2009年1月，UFO天貓旗艦店開業，試水營運的Shoooes停止運作；UFO以圖片預售形式打開市場，讓用戶可以在最短的時間穿上最流行的設計，短期內就有了大量擁躉，並入選了當年的百強網商。前段跑的太快，致使後端供給跟不上，所以在2010年1月-2011年3月間，太美與一線代工的老牌製造企業博勵圖開始了漫長的合作談判，最後因為控制權問題合作未成，太美也因此錯失了一筆5000萬美元融資。2010年8月，UFO天貓店停止了營運，獨立B2C網站也不再更新。在後端供應鏈的打造和前端的營運部署都比較成熟的情況，2012年6月，太美涅槃重生而啟用的新品牌TITAI 在天貓正式亮相，營運3個月，TITAI表現平平，2012年11月，太美再次終止營運TITAI，一代互聯網鞋業明星就此隕落，此後再無音信。（李紅雙）

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§封面圖片來源：https://www.flickr.com

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