說起了端午、中秋和過年這三大傳統節慶，我們不難發現「民以食為天」的道理充分彰顯在台灣民眾慶祝節日的活動當中，而在你我的飲食記憶裡，更是脫離不開扮演著畫龍點睛效果的關鍵要角：調味醬料。

愛之味（1217-TW）

想到吃粽子，相信大多數人都會馬上聯想到要在肉粽上搭配滿滿的甜辣醬，雖然目前市面已有不少品牌相繼推出甜辣醬產品，但絕大部分市場仍由穩坐冠軍寶座的愛之味甜辣醬所囊括。事實上，包括甜辣醬在內的傳統食品，乃是愛之味公司發展至今仍難逢敵手的成功商品，舉凡脆瓜、土豆麵筋等醬菜，不僅在台灣傳統飲食習慣中具有重要的地位，每年更可為愛之味帶來上看 15 億台幣的銷售金額。

只不過，在傳統食品市場漸趨成熟的趨勢下，身為市場龍頭的愛之味也必須經由不斷地創新且研發新產品，才能夠禁得起時代的考驗並保持成長，因此，愛之味近年來除了積極開發多款調味醬料、開味菜等產品，同時也透過生技中心研發具有創新健康概念的各類飲料和保健產品。

舉例來說，該公司目前已在主要飲料產品麥仔茶之外，陸續推出分解茶、紅豆水、純濃燕麥等帶有健康意識且具高附加價值的新產品；此外，自 2015 年起與 NESTEA 雀巢（Nestle, NESN-CH）茶品的結盟，則預期將有助於愛之味進一步開拓新市場，並在品牌授權的合作方式下持續推動更多創新。

愛之味的競爭對手

另一方面，早已被台灣民眾視為中秋過節習俗之一的烤肉活動，每年在中秋期間不但可創下上億新台幣的烤肉醬產值，那句「一家烤肉萬家香」的經典台詞更流傳至今，並成為你我共同擁有的飲食記憶。事實上，當年由萬家香和金蘭兩大醬油廠商相互競爭所推出的電視廣告，不僅因緣際會地帶動了全台烤肉風氣，使得烤肉從此成為台灣中秋時分最獨特的風景，同時也為這兩家本土醬油業者奠定了穩固的營收根基。

據了解，至今已走過 70幾個年頭的萬家香醬油，目前在純釀造醬油市場約擁有三成市占率，並於近期超越味王（1203-TW）、金蘭、統一（1216-TW）和味全（1201-TW）等品牌，在高度飽和的醬油市場中稱王；事實上，這家把醬油視為「黑金」的食品大廠，除了不斷因應現代人的飲食需求而發展出和風醬油、香菇素蠔油等以醬油為基底的醬料產品，同時也積極推動以非基因改造黃豆做為釀造原料，以提供民眾成份單純且安全的食品選擇。

而在年規模 25 至 30 億元的台灣醬油市場中始終名列前茅的金蘭醬油，近年來則同樣隨著少鹽、少油的飲食需求轉型，於傳統口味之外提供各式標榜薄鹽、無添加、日式風味等更具競爭力的產品；只不過，連年的家族內鬥似乎使得該公司無力專注於經營，進而讓其市占率在眾多對手的競爭下逐步衰退。

至於過年吃火鍋時必備的沙茶醬，長期以來則由牛頭牌席捲九成的零售市場和五成的餐飲市場，該品牌在台灣民眾心中所建立的不可動搖地位，不僅被認定為是食品界的一頁傳奇，更根深蒂固地讓人將牛頭牌當成沙茶醬的代名詞。目前，創造出牛頭牌的好帝一食品公司乃是交由專業經理人負責經營，而創辦人的家族成員則已從食品業跨足至工業領域，成為全球第三大的電池廠商。

其實，在上述的節慶美食以外，舉凡蚵仔煎、肉圓、乾麵等台灣本土飲食中，亦少不了調味醬料的參與，這些醬料不僅充分扮演著飲食文化中的最佳綠葉，更組成了你我永難忘懷的回憶。這些不斷試圖從傳統中尋時代新意義的醬料大廠們，未來還將帶給我們什麼樣的驚喜？不妨就讓我們持續觀察且期待。

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事實上，愛吃泡麵的台灣人每年不僅可以吃掉高達新台幣 90 億元的泡麵產值，就連當年發明泡麵這項產品的人也是來自於台灣；倘若，我們從 1967 年誕生的生力麵開始算起，那麼台灣泡麵產業發展至今已有將近 50 多年的歷史，而舉凡統一肉燥麵、維力炸醬麵、味丹 A 排骨雞麵等 70 年代推出的傳統口味泡麵，除了是許多人記憶中無法抹滅的美味，同時也是暢銷至今的天王級產品。

雖然說，泡麵如今已從單純加入調味粉的食用方式，演變到有肉塊調理包、非麵條系列、大小不一的容量，以及來自於各國風味等具有多樣變化的選擇，但是這些傳統泡麵大廠不僅仍然屹立不搖，更不斷推出符合市場趨勢的產品，甚至在泡麵之外的領域發展出更多的可能性。

統一以新廠迎接挑戰

以當年用肉燥麵影響生力麵獨霸地位的統一企業（1216-TW）來說，該公司在 80 年代陸續上市的當歸麵線、香菇肉羹麵、鮮蝦麵、蔥燒牛肉麵等產品，都曾經在市面上造成極大的迴響；隨後，為了推翻消費者認為吃泡麵不夠營養的印象，統一創新地推出了加入調理包的滿漢大餐系列，而為了符合男女性不同的飲食需求，該公司則分別提供來一客杯麵、阿 Q 桶麵等不同容量的泡麵。

這些因應顧客需求而推出的客製產品，不但讓統一企業的泡麵銷售長青不敗，迄今仍能每天賣出 100 多萬包泡麵商品，同時也使得傳統泡麵成為該公司獲利的重要來源之一。

據統計，統一麵長期以來皆在台灣泡麵市場擁有約五成市占率，雖說前兩年的食安風暴使得年產值百億元的泡麵市場驟減，連帶讓身處龍頭地位的統一受到不小影響，不過近期逐漸回溫的買氣已讓統一麵營收較 2015 年成長；同時，該集團更信心滿滿地宣佈斥資 180 億元的湖口園區已於 2016 年六月正式啟用，在一條龍的生產模式之下，未來每天都可生產 70 萬碗的泡麵以提供市場需求。

維力味丹 兄弟登山各自努力

另一方面，以乾麵形式一炮而紅、每年銷售都可超過 600 萬包的維力炸醬麵，則可謂是泡麵界的經典不敗商品，其受歡迎的程度不僅讓維力食品得以單獨推出醬料罐頭，更是讓公司能夠搶下近二成泡麵市占率的重要功臣之一。

據了解，擁有 46 年歷史的維力食品曾經因投資失利造成財務危機，進而使得該公司必須將旗下的油品事業轉賣；然而，以「張君雅小妹妹」重新開拓市場的維力，不僅在鮮明且具創意的廣告下再度創造事業高峰，同時也在 2007 年引進「富爸爸」統一入股，使得雙方得以在各自的通路優勢和製造優勢下創造綜效，並讓維力食品的營運開始擺脫負債並蒸蒸日上。

與維力食品同樣擁有二成左右市占率的味丹企業，其營運重心則大多在於味精事業；據了解，以味精產品起家的味丹，自 60 年代開始便從事於味精產品的生產及銷售，並於 70 年代陸續將銷售區域拓展越南、中國和東南亞等地，目前則躋身為全球三大味精廠商之一。

在 1973 年投入泡麵事業以來，味丹即以味味 A 排骨雞麵、味味一品、隨緣素魷魚羹麵等傳統泡麵抓住了不少台灣民眾的胃，近期則在民眾對於食品安全意識高漲的趨勢下，陸續開發出符合健康需求的非油炸麵系列。此外，在味精和泡麵之外，味丹也將經營觸角多元延伸至飲料、生技保健食品、酒類及飲料代理等方面，並在 2003 年以味丹國際（02317-HK）名稱在香港掛牌上市，將經營眼光放至東協乃至全球區域。

隨著泡麵市場漸趨成熟，再加上超商鮮食以及來自韓國、日本等世界各地泡麵的挑戰，使得台灣本土的泡麵似乎也不得不面臨轉型的需求，朝著食材豐富多元、調味儘量少油少鹽的方向邁進；然而，不論泡麵產品如何演變進化，本土泡麵在台灣民眾心中的地位似乎無法輕易被取代，市場上更有不少忠實消費者始終擁護老牌泡麵所帶來的飄香味和滿足感，或許，這其中或多或少也隱含著大家對於傳統飲食記憶的那份懷念和堅持。

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是不是也會跟我一樣，不由自地想起在夏季艷陽下喝著消暑的黑松（1234-TW）沙士（而且要加鹽）的時光、永遠不懂電視上「維大力、義大利…」的台詞和開喜婆婆不斷傻笑的鏡頭究竟有什麼意義，只知道能喝到廣告裡的飲料就是一種幸福的純真年代，還有每次喝仙草蜜時都要為了最後吸不完的碎仙草而感到懊惱不已的日子呢？

事實上，這些本土的飲料品牌和產品對於六、七年級生來說，就像是生活記憶的一部分，更陪伴著台灣社會走過蓬勃發展的經濟奇蹟年代；其中，被稱為「台灣可樂」的黑松沙士自 1950 年上市以來，即以台灣獨創飲品之姿佔據碳酸飲料市場三成以上的市占率，做為全台第一瓶包裝即飲茶的開喜烏龍茶在全盛時期曾創下年營業額 70 億元、至今無人能破的銷售紀錄，而舉凡蘋果（Apple, AAPL-US）西打、維大力汽水、仙草蜜…等產品目前在市場上則仍是保持屹立不搖的飲料長青樹。

然而，這些陪伴著你我長大、帶給我們甜美兒時回憶的好朋友們，現在都在做些什麼呢？

健康意識趨使老牌飲料廠轉型

據了解，近年來由於台灣民眾的健康意識抬頭，造成碳酸飲料的銷售量持續衰退，因而也使得這些老牌飲料廠紛紛藉由研發新品以迎合市場需求，舉例來說，以蘋果西打縱橫台灣飲料市場數十年的大西洋飲料公司，除了陸續推出以天然水果製造的果汁產品以及機能性飲料之外，亦結合碳酸飲料的口感及果汁飲料的健康需求進而研發出「果汁碳酸汽水」系列產品；而在 2009 年以「茶花綠茶」一舉席捲茶飲市場的黑松公司，今年初則再度推出茶花麥茶、黑松沙士以減糖、健康口味為訴求的飲品，企圖在年產值上看 500 億元的台灣飲料市場攻占一席之地。

其次，在食安問題日益受到民眾重視之際，泰山（1218-TW）公司不僅透過有計畫地降低飲料中的糖份比重、不使用代糖及果糖成份…等方式朝向天然且健康的飲品生產方向邁進，並且也積極將旗下重要產品如仙草蜜、仙草蜜茶…等所使用的仙草原料陸續轉由台灣在地契作生產，以期經由食品安全控管確保仙草來源及品質。

積極開創多元商業模式

另一方面，自 2005 年開始從信喜實業手中取得「開喜」商標權並接管該企業的德記（5902-TW）洋行，除了在產品端開發副牌「開喜嚴選」飲料和甜品系列、在生產端改採委外模式降低成本並避免淡季產能不足問題之外，更透過結合精品包裝的方式將開喜塑造為高端即飲茶品牌，並且企圖把開喜烏龍茶、開喜嚴選奶茶…等產品帶入菲律賓等東南亞市場以佈局南向商機。

無獨有偶地，積極開創新型商業模式、將營運觸角延伸至更多元化領域的老牌飲料廠還不只開喜這一家，舉例來說，黑松公司近年來便在代理和代工事業上表現得十分亮眼，繼前年取得 CHOYA 梅酒代理權並帶動整體銷售成長 63% 之後，去年度則重拾人頭馬君度及 50 度以上金門高粱酒的經銷權，並在今年初宣布與全球第一大茶葉品牌立頓結盟、展開 5 年的代工策略合作；而大西洋飲料公司則是在主力商品蘋果西打之外，透過經營國道服務區的業務讓公司得以藉助其他來源創造更多營收。

隨著年齡漸長，相信你我對於暢飲汽水的渴望已經不復以往、對於喝飲料的習慣也正逐漸地在轉變當中，然而，這些兒時記憶裡的飲料產品卻在我們心中留下了不可抹滅的痕跡，也因此讓人容易對老牌大廠們產生特殊情感、樂見他們維持著穩健的經營。只不過，飲料市場向來皆為競爭激烈的兵家必爭之地，這些大廠們未來將要如何各出絕招以迎接挑戰，或許值得我們期待…。

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然而，不管商店形式如何改變、架上商品如何推陳出新，我們似乎總能在琳琅滿目的零食商品架上看到不少熟悉的身影；舉例來說，曾經隨包附贈小玩具或貼紙的乖乖、永遠穿著橘紅色外衣的七七乳加巧克力、以開朗球帽男孩做為招牌商標的王子麵、以及會被用來套在手指上的滿天星等，都可謂是你我生活中歷久不衰的「國民零食」。

零食業者勇於開發新產品及事業線

據統計，台灣的休閒零食市場每年約可創造出新台幣 110 至 130 億元的產值，其中餅乾產品約占 60 到 70 億元，零食產品則具有 50 到 60 億元之間的規模；有趣的是，向來皆以兒童及年輕族群為主要銷售對象的零食市場，其實也有著它傳統的一面，舉凡乖乖、可樂果、卡迪那等長青商品長期以來不僅占據將近八成的市場、具有穩定的銷售狀況，由這些金雞母所產生的效應更使得業者勇於朝向開發新產品、發展相關事業線等方向邁進。

以成立於 1968 年的零食大廠乖乖來說，該公司除了擁有熱賣的長銷產品乖乖之外，亦不斷將產品線擴大至捲心餅、孔雀餅乾、孔雀香酥脆、乖乖軟糖等諸多類別，以期進一步滿足更多消費者對於不同零食的需求，並且懂得透過能夠在包裝上寫字等創意行銷手法讓自己常保年輕、避免消費族群隨著時間而老化。

與乖乖同樣在零食界具有一定資歷，旗下擁有可樂果、滿天星和寶咔咔等明星商品的聯華食（1231-TW），近年來亦為了因應市場年輕化的轉型需求而積極開發可樂果 light 系列、海苔和起司等創新口味，以及北海道薯條等新產品線，並從 2001 年開始陸續在基隆、彰化和中壢設廠投入鮮食代工，將經營範圍拓展至提供超商客戶御飯糰、三明治等鮮食產品的領域當中。

據了解，由於台灣民眾對於鮮食的需求正隨著生活型態轉變而逐步增加，因此未來鮮食事業占聯華食的營收比重將慢慢提升至與休閒零食事業相當的五成，而這似乎也意謂這家零食大廠已從休閒食品之外發展出能夠鞏固經營的另一隻腳。

零食生產及銷售逐漸轉往海外

另一方面，每年賣出八千萬條 77 乳加、排列長度足以環繞台灣十圈的巧克力業者宏亞（1236-TW）食品，以及以王子麵而聞名的老字號食品廠味王（1203-TW），近年來的營運狀況又是如何呢？

據了解，目前主要以經營巧克力、禮餅和觀光工廠三大事業為主的零食大廠宏亞食品，除了在 77 乳加、新貴派等主力產品之外積極規劃新品牌系列及優化新產線，同時也正持續深耕大陸並拓展東南亞等海外市場，企圖進一步把屬於台灣的甜食品牌和商品從中國的主要城市推展至二、三線地區，並且加強開發菲律賓、新加坡和中東地區等市場。

在 80 年代面臨統一科學麵挑戰麵體零食霸主地位的味王，目前則將生產重心轉往其他產品並把經營市場逐漸外移至泰國、印尼和越南等地；舉例來說，該公司近期即與越南當地的京都公司合資設立廠房以生產速食麵、新式調味料等商品，同時預期將在越南市場以外進一步把產品銷售至美國和德國等地區。至於如今的乾吃麵體零食市場已轉而由銷售通路較多的統一科學麵和張君雅所主導，而王子麵昔日的龍頭地位則逐漸被上述兩者所取代。

那一年，我們一起吃的老牌零食，在歷經數十年的社會演變之後似乎仍堅守著它在貨架上的崗位、等待著長大後的你我青睞；然而，這些零食背後的生產廠商及業者卻早已各自發展出不同的故事。或許，下一次當我們一口接一口地咀嚼著這份台灣傳統味道的同時，不妨也多加留意這些陪伴我們長大的好朋友近況吧！

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然而，未能參與到歐冠賽事的足球迷們或許也無須覺得懊惱，因為被公認為當今全球最受歡迎、競爭程度最為激烈、商業價值和影響力甚至可與世足賽及奧運會匹敵的歐洲國家盃（簡稱歐洲盃）正準備在今年6月再度引爆球迷們的觀賽熱情。

「歐洲盃」所引爆的足球經濟

今年由法國擔任東道主的2016年歐洲盃，預計將在6月10日至7月10日期間內由24隊隊伍、51場比賽展開相互對抗並爭奪最終冠軍，包括甫幫助皇家馬德里拿下歐冠冠軍的葡萄牙名將C羅（Cristiano Ronaldo）、英格蘭隊足球先生Jamie Vardy…等球星都將列陣其中；事實上，正因為歐洲足球隊伍之間的實力相差微乎其微、頂級球員個個魅力四射，再加上賽事具有鉅額獎金…等原因，因而再再都為四年一度的歐洲盃增添不少可看性。

根據統計，2004年和2008年的歐洲盃分別吸引到79億人次和80億人次的全球收視觀眾，2012年的賽事在歐洲各參賽國創下高達70%的轉播收視率以及平均98.6%的現場滿座率，而今年的歐洲盃，則預期將帶來平均每場1.47億人次的直播觀眾；換句話說，當你熬夜看球賽時其實並不孤單，因為全世界隨時都有上億的群眾跟著你一同因進球而歡呼、因失球而扼腕。

當然，鎂光燈和球迷目光所聚焦的焦點自然也意謂龐大的經濟效益和商機；舉例來說，2012年的歐洲盃在歐債危機的籠罩下仍然寫下總收益13.91億歐元、獲利2億歐元的紀錄，其中，光是轉播收入和贊助收入便分別讓主辦單位進帳8.37億歐元和3.13億歐元，門票銷售則帶來1.36億歐元的收入，更別說是由觀光消費、周邊商品…等其他收入所創造的整體商業價值了。

台灣廠商沒缺席的足球商機

然而，說到了贊助收入以及周邊商機，那麼便讓人不免聯想到在歐洲盃中從不缺席、藉由贊助活動推升知名度和商品銷售的各大運動品牌。

據了解，在足球運動領域的範疇當中，長年以來都是由被形容為「歐洲貴族」、具有穩重形象且更富足球文化內涵的Adidas所稱霸，一直到1964年，Nike(藍帶)正式揮軍進入足球市場，隔兩年後簽下巴西和葡萄牙等多國國家隊贊助、找來明星代言並拍攝廣告…等一系列積極的行動之後，才使得足球運動市場進入雙強激戰的局面。

英國《金融時報》的報導指出，目前足球運動市場的整體銷售額約為40億歐元，其中由擁有一定品牌忠誠度的Adidas囊括38%的市占率、在後急起直追的Nike拿下35%的占比，而其餘市場則分別由Puma、Umbro、Fila…等品牌所瓜分。此外亦有數據顯示，像是歐洲盃如此具份量的足球賽事通常有助於足球商品的銷售往上推升至少5%；因此，無論是Adidas或者Nike，想必都已經早早便積極布局於本屆歐洲盃，並且力圖透過贊助和代言等活動讓自家商品的銷售額再創高峰、達到十數億歐元收入的目標。

有趣的是，足球風氣並不興盛的台灣，在以球衣、球鞋和足球三大品項為主的龐大的足球經濟中居然也絲毫沒有缺席！
根據媒體報導，在前年世足賽中巴西、荷蘭…等10隊球員身上所穿的球衣，便來自於台灣廠商為Nike和Adidas等運動品牌所代工生產的環保塑料布料；其中，舉凡遠東新世紀、儒鴻（1476-TW）企業、聚陽（1477-TW）實業、興采（4433-TW）實業…等紡織廠商皆可謂是藉由提供輕量、創新機能布料而揚名全球的隱形冠軍。

此外，由於Nike、Adidas和Puma三大品牌幾乎佔據了全球90%的足球鞋市場、而台灣廠商及相關企業又包辦了當中約70%的球鞋製造，因此，包括寶成（9904-TW）工業、志雄興業、清祿鞋業、慧春鞋業…等在內的足球鞋生產商，也都可謂在歐洲盃等足球賽事中扮演著不可或缺的角色；而比賽中最為核心的焦點：足球，則是由做為Adidas長期合作伙伴的龍偉實業所生產製造。

就在下個星期，法國隊與羅馬尼亞隊的對戰便將為歐洲盃揭開序幕；然而，不論是否有幸躋身於足球迷的隊伍當中、一同感受其澎派的熱情，由此所衍生出的驚人經濟效益和商機都值得你我多加留意…

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美國棒球文化凝聚龐大效應

做為美國本土最具代表性的運動項目，棒球文化不只與大多數美國民眾的生活息息相關、深植在各個社會階層和角落當中，同時也間接地推動著成立於1869年、由國家聯盟和美國聯盟的東、中、西三區共30支隊伍所組成的美國聯棒大聯盟發展為全世界最具水準的職業棒球殿堂。

想當然爾，越有娛樂價值的職棒球賽越能夠吸引全球球迷透過電視、網路或廣播…等各類方式收看，而越多人觀賞的球賽自然也凝聚了越高的商機和經濟效益。根據《富比士》雜誌2015年的調查顯示，全球當前最具價值的運動球隊品牌即以美國職棒大聯盟的紐約洋基隊居首，其高達4.3億英鎊（約台幣218億1,820萬）的身價除了歸功於27座世界大賽冠軍頭銜的加持，更是來自於收視率、周邊商品、廣告價值…等商機所共同創造出來的結果。另一方面，也由於美國是目前世界上運動經濟發展得較完整、運動市場亦較為成熟的國家，因此，行之多年的經紀制度不僅替擁有實力和明星特質的職棒球員創造出上千萬美元身價，專業的行銷策略也為大聯盟賽事和球團經營者帶來了驚人的收益數字。

球員魅力衍生無限商機

據了解，對於美國職棒大聯盟的球隊而言，其收入來源主要來自於動輒3、4億美金的轉播權利金以及由球賽所衍生的廣告效益，因此，要如何提升收視率、為球賽創造更多可看性和吸引力，便成了各大球團經營者時刻都在費心思考的問題；其中，積極延攬海外球員的策略即不失為是個拓展市場的方式之一。

從大聯盟各隊近年的陣容來看，或許不難發現有許多球隊正有意無意地企圖進一步耕耘亞洲市場，並且紛紛以豐厚的薪酬向日本、台灣和韓國等表現優異的球員們招手，以期藉由其魅力帶來後續的轉播效益及贊助收入。舉例來說，就在「台灣殷雄」陳偉殷宣布本球季將以6年總價值9,600萬美元的史上最高華人運動員合約金額轉戰至馬林魚隊之後，正新橡膠旗下的瑪吉斯（Maxxis）輪胎隨即表示將在今年成為該隊的贊助商、讓台灣的球員和品牌同時在球場上與全世界的球迷們見面；由此可見，對於球團經營者來說，球員實力所帶來的高水準賽事固然是其願意支付高薪的重要因素之一，倘若還能藉此同時吸引到收視群眾並衍生轉播需求、甚至帶來更多的企業贊助和廣告收入，想必更是其所亟欲達成的理想目標。

因此，如果我們打趣地說，美國職棒的球員們不只能夠在球場上有好表現、還可以透過其影響力在商場上也屢屢揮出漂亮的全壘打，這說法似乎一點兒也不為過。下一次，當你徹夜熱血地觀看球賽之際，不妨也仔細留意球員們背後那些有形與無形的種種商機吧！

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職業網球中的女子力量

事實上，除了法網公開賽之外，分別舉辦在不同月份的溫布頓網球公開賽、美國網球公開賽以及澳洲網球公開賽統一被稱之為網球大滿貫，由於四大賽事各自具有紅土、草地和快/慢速硬地…等球場特性，因此也讓網球選手們無不以在四大系列賽中均奪冠做為目標、以象徵自我堅強的實力以及至高無上的榮譽。然而，也因為大滿貫賽事具有其歷史淵源、獎金豐沛、規模龐大且舉辦頻率較為頻繁…等原因，所以往往會被認定為重要性和影響力都超乎奧運的網壇盛事，並且吸引全球各地無數的球迷為其歡呼喝采。

正如同其他職業運動賽事一般，在國際上具有一定地位的網球運動一振動翅膀亦能夠產生其蝴蝶效應，從球迷們的熱情中激發出需求、由需求連帶衍生出市場、再從市場演化至既有的商機與經濟模式，並且一環扣著一環地帶動整體上下游產業的發展。但是，有趣的是，網球運動乃是所有職業運動當中男女所得相差較小、在比賽獎金和代言收入等各方面男女都表現得較為平均的運動類別。

根據《富比士》雜誌的資料顯示，在一項包含運動員獎金、贊助收入、廣告代言費用…等在內的女子運動員年收入排行裡，網球選手在前十名當中便囊括了七席；其中，除了人稱「小威」的金滿貫得主Serena Williams和來自丹麥的年輕女將Caroline Wozniacki分別以2,460萬美元和1,460萬美元的年收入榮登排行榜二、三名之外，俄羅斯美女選手Maria Sharapova更以將近3,000萬美元（約合台幣9億7,300萬元）的金額繼續穩坐其蟬聯了11年的最高薪女運動員寶座；由此我們不難發現，網球場上女球員在每一次奮力揮動球拍、充份展現力與美的轉身和移動之際，被吸引的不只是電視機或網路收看球賽的觀眾們，更包括了不停轉動著商業頭腦的品牌廠商和業者。

高端精品偏好網壇球星代言

另一方面，也由於網球通常具有訓練費用高、球具和衣著講究、比賽過程中重視禮節…等特性，因此不僅使得該運動長期來被視為是與高爾夫、保齡球和撞球…等齊名的貴族運動，更間接地形成了喜愛收看網球賽事的觀眾往往在社會中屬於較高收入階層的趨勢。據了解，以法國公開賽的觀眾群為例，其中有90%的比例皆為大學畢業、70%家庭年收入超過10萬美元，而美國公開賽的觀眾平均收入則為15.6萬美元；因此，這樣的特性也使得國際精品及高端品牌特別偏好透過重金禮聘網壇球星為其進行代言。

以5度獲得大滿貫賽事冠軍的Maria Sharapova為例，她在2015年期間除了從球場上贏得670萬美元的獎金，其餘高達2,300萬美元的收入皆是從代言活動及廣告行銷所賺來的金額；而除了運動品牌Nike之外，捧上動輒數百萬美元邀請莎娃拍攝廣告的廠商則不脫頂級跑車保時捷（Porsche）、瑞士鐘錶豪雅（Tag Heuer）、珠寶精品蒂芬尼（Tiffany）以及天然礦泉水依雲（Evian）…等高端品牌，顯示職業網球運動雖然不像足球和籃球在全球擁有極為廣大的收視群，但是對於企圖進行商業操作的業者而言，網球球迷們的特性和輪廓似乎更加容易被具體描繪。

根據英國《每日郵報》報導，今年3月份所爆發的禁藥風波可能將使得Maria Sharapova因為合作廠商中止合約，進而損失掉後續幾年高達數億美元的代言收入；這讓人在感到惋惜之餘，也不由得再次驚嘆於每位運動球星背後所隱含的龐大運動商機。

事實上，在每一次的華麗轉身之間，這些球場上的優雅蝴蝶們都正舞動著全身、帶來一波又一波的網球效應，你是否也感受到了呢？

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在今天的西區冠軍賽中，金州勇士隊又寫下了新紀錄，成為了西區冠軍賽第一支在絕對逆勢中（1-3）逆轉成功的球隊，不斷在改寫歷史的勇士隊，也即將於台灣時間6月3日迎戰克里夫蘭騎士隊，這也正是兩隊連續兩年相互碰頭，勢必激發出更多的對戰話題！而籃球場上精采的戰況不僅讓球迷們血脈賁張，想必更緊緊地牽動著各大贊助廠商的神經。

天價代言背後的龐大商機

據了解，NBA目前乃以42種語言向212個國家提供轉播，並在全球擁有超過7.5億戶的家庭收視，如此龐大的市場除了衍生出高達百億美元的年產值、更讓NBA的周邊商機遍布各個產業；其中，又以不惜砸下重金邀請球星代言的運動行銷最為引人注目。

根據美國媒體Basketball Insiders的資料顯示，包括運動三巨頭Nike、Adidas和Under Armour在內的各大品牌皆不惜以動輒上億美元的價碼邀請NBA球星代言，而大手筆的簽約金額更成為球員們在年薪以外的最主要收入來源。以現役球員來說，騎士隊LeBron James在2015年底與Nike簽訂總值”據傳高達10億”美元的終身代言合約、雷霆隊Kevin Durant以10年3億美元的價碼加入Nike陣營，Adidas用13年2億和1.85億美元的代言合約分別將火箭隊的James Harden和公牛隊的Derrick Rose納入麾下，而據傳Under Armour則同樣也是以不斐的條件搶下與當紅炸子雞Stephen Curry至2024年的合作機會；這些積極的動作不僅讓人不由得驚嘆運動品牌過人的財力，同時更可隱約嗅出天價代言費用的背後其實存在著更龐大的商機。

運動品牌重視代言的關鍵因素

據了解，以籃球之神Michael Jordan為例，他所代言的球鞋品牌Jordan每年的銷售額高達25億美元，堪稱史上「最會賣球鞋的男人」；而在NBA現役球員中，小皇帝LeBron James所代言的球鞋在2014年和2015年分別寫下3.4億美元和4億美元的銷售紀錄，後起新秀Stephen Curry則在去年第1季為UA帶來1.53億美元的進帳、並讓該品牌的球鞋銷售在2015年大幅成長350%。倘若我們以品牌球鞋平均二至三成的利潤來估算，那麼稍微一按計算機、便能得知高額的球星代言費用對於運動品牌而言仍是樁值得的交易，更別說明星效應還可以再衍生至球衣、周邊商品…等眾多領域。

事實上，NBA前10大代言球星的收入遠比歐洲足球、美國職棒（MLB）和美式足球（NFL）…等其他運動聯盟分別的球星代言總收入來得多，其中的關鍵因素不僅在於籃球運動的普及度廣泛、NBA具有全球化市場的優勢，更因為籃球鞋比其他球類運動裝備更貼近生活所需；因而，讓各大品牌無不抓緊機會、企圖藉由代言創造更高的商業價值。另一方面，或許也因為運動品牌在籃球市場的消長可謂是「成也代言、敗也代言」，因此使得各大品牌絲毫不敢輕忽球星代言的重要性。舉例來說，在80年代原為美國運動市場領導者Adidas，就是在錯失了與Michael Jordan的合作機會後而漸趨沒落、使得接連簽下Michael Jordan、Kobe Bryant和LeBron James…等一代巨星的Nike在全球奠定了其霸業；而在2013年讓競爭對手簽下Stephen Curry代言合約的Nike，如今則面臨著Under Armour急起直追的威脅。

就在NBA賽場上的各支隊伍為了爭奪總冠軍榮譽而全力以赴的同時，賽場下的各大運動品牌對於商業操作、數字評估及球員觀察…等任務亦是馬不停蹄地進行著；而當全球NBA球迷目不轉睛地在螢幕前觀賞球賽之際，不知道台灣的寶成（9904-TW）、豐泰（9910-TW）…等籃球鞋代工大廠及利勤（4426-TW）、儒鴻（1476-TW）、銘旺實（4432-TW）…等紡織業者是否也感受到了由這股籃球熱潮席捲而來的龐大商機！

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事實上，這些由現代人生活習慣轉變而不斷衍生出的需求，正為餐飲市場開闢了另一塊全新的市場，根據研究機構 CB Insight 的調查指出，2014 年全球投入餐飲外送的電子商務資金已超過 10 億美元；雖說目前大部分的外送交易仍是透過傳統電話進行，而線上餐飲外送服務僅在全球餐飲市場中占有極小份額，但是兩者的比例卻逐漸在扭轉當中，再加上行動裝置與網路的快速普及化、以及民眾對於生活便利的需求遽增等因素，再再都使得線上外送的商機和規模漸趨龐大，而全球的外送餐點服務更如雨後春筍般蓬勃發展並進入百家爭鳴的戰國時代。

線上APP服務搶攻外送餐飲市場

據了解，由於目前大多數餐廳並沒有額外的設備和人力提供外送服務，因而看準此商機的外送餐點 APP 服務公司紛紛摩拳擦掌地趁機搶占餐飲產業中的這塊利基市場。在外送餐飲的 APP 上頭，除了能夠藉由數位化方式為餐廳省去因為使用傳統電話溝通訂單而耗費的時間和人力成本，更可提供完整清楚的菜單、評價系統…等透明化資訊，以協助民眾加快選擇餐點的速度並過濾掉品質較差的店家。

在實際流程上，外送餐點服務公司的客服人員一接到民眾透過網路所下的訂單便會立即通知餐廳，而外送人員這時則會騎著摩托車穿梭於大街小巷之間、以最短的時間抵達餐廳並收取客戶所訂購的餐點，再將美味的餐點熱騰騰地送到客戶的面前；其中，外送 APP 服務公司的營收來源大多是來自於向民眾、餐廳或者是向兩者同時收取服務費、上架費或佣金… 等費用。

研究機構統計，2015 年外送餐點的商機在美國至少上看 203 億美元、義大利和英國分別可能有 136 億和 105 億美元，而則台灣最少存在有 79 萬美元的相關商機。或許正因為歐美地區民眾對於外送餐點服務的接受度高且市場龐大，因而已有許多公司紛紛進入市場、並且具有令人驚艷的表現。

舉例來說，美國線上外送平台鼻祖 Grubhub 及 Seamless（兩者於 2013 年策略聯盟合併）去年第二季度即創造了 8,795.5 萬美元的營收、同比成長 47%，淨利達到 935 萬美元；而成立於丹麥、目前至少跨足 15 個國家的 Just eat 則在去年上半年寫下總營收 1.078 億英鎊、同比成長 54%，稅後利潤上看 940 萬英鎊的好成績；另一方面，除了前述兩者已分別在美國和英國公開上市且獲得超過 20 億美元以上的市值，舉凡英國 Deliveroo、德國 foodpanda 和美國 doordash…等也都陸續獲得了上億美元的鉅額資本融資，顯示投資者對於整體外送服務市場的發展極具信心。

全球外送餐飲服務方興未艾

事實上，這股外送餐點服務的風潮也正吹向亞洲市場，目前韓國最大的外送 APP 公司 Baedalui Minjok 已與 15 萬家餐廳合作、每月接單量高達 500 萬張，讓不少韓國民眾們都能夠透過手機吃到各類美食；而在中國，美團．大眾點評（兩者於 2015 年合併）則是具有總交易額超過 1,700 億人民幣、日訂單量突破 1,000 萬單的民眾生活良伴！

有趣的是，線上點餐外送美食的趨勢不僅從歐美吹向了全球各地、同時也使得不少原本不屬於餐飲產業的業者們企圖跨足此市場以分得一杯羹。例如，線上叫車系統 Uber 即於前年 8 月開始在洛杉磯和巴塞隆納實施餐飲外送服務 UberEATS，並打出保證在 10 分鐘之內將餐點送上門的口號，目前外送內容除了每日數量有限的午餐三明治之外、也逐漸擴及至高檔餐廳的晚餐料理；而全球物流龍頭 Amazon（AMZN-US）近期則宣佈將進軍餐廳外送服務市場，憑藉著其物流優勢進而將此概念應用至餐飲輸送上頭。

調查顯示，在選擇網路訂單的外送餐點服務時，多數民眾最為在意的乃是送餐的速度；然而，或許是因為模式仍稍嫌新穎而未趨成熟，因此各大外賣平台在部分國家往往都會因為準點率低而苦於無法提升滿意度。另一方面，像是中國的「美團．大眾點評」以大量補貼換取市場普及的方式，則使得該平台最終必須面臨是否能夠實現獲利的質疑。

或許，在消費模式不斷地轉變、新興服務隨著手機和網路而竄起的同時，外送服務平台仍然必須面對不少關卡和挑戰；在此同時，新一代的餐飲業和服務業也都應該思考著如何結合趨勢、順應民眾消費和生活習慣，以打造自我優勢並藉此獲得更高的消費者滿意度和黏著度。

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串起線上至線下的新興餐飲流程

從食品市場研究公司 Technomic 所進行的調查中可得知，消費者普遍期待著平日所隨身攜帶的手機或平板電腦等科技產品能夠與用餐經驗相互結合、進而有效提升點餐、上菜及結帳過程的速度；目前，台灣餐飲業雖然尚未全面科技化，但是已有不少網站或者 APP 已致力於提供消費者從搜尋餐廳資訊、觀看餐廳評論到購買數位優惠餐券、網路訂位以及透過行動支付結帳…等外出用餐流程的完整服務。

舉例來說，全台線上訂位龍頭「易訂網（EZTABLE）」即以提供優質餐廳訂位服務及優惠券銷售的一站式服務為主，消費者不僅可藉由該網站找尋各類美食餐廳、確認店家所獲評論並輕鬆完成訂位流程，還可透過行動裝置在 APP 上預先購買優惠餐券並直接扣抵消費、或者是運用手機定位功能優先顯示所在地附近的訂位資訊，讓外出用餐變得便利省時並進而創造出更佳的餐飲體驗。對此，易訂網執行長陳翰林表示，該公司的服務不僅為餐飲產業帶來了新興的訂位與行銷模式，並能夠協助餐廳業者得以在不需投入額外人力的方式下達成更有效率的經營管理，同時更可藉此深入了解消費者對於餐廳的實際感受和想法，真正完成從線上將消費者引導至線下的服務流程。

透過簡化付款模式提升餐飲體驗

據了解，由於有部分消費者在出外用餐時，對於必須將信用卡交到服務生手上、甚至讓它離開視線一段時間的結帳流程感到些許不安且冗長；因此，國外已陸續有業者開發出自助結帳的解決方案，進而在提升顧客體驗之餘、也縮短消費者在餐廳中的停留時間，以期為店家增加翻桌率並有助於營收成長。

看準此一商機，國內團購網站夠麻吉（8472-TW）（GOMAJI）近來也在主攻優惠券銷售的團購業務之外，自 2014 年底開始布局行動支付業務、並且開發出能夠透過行動支付為餐廳店家建立會員系統、經營熟客機制的「GOMAJI Pay」。夠麻吉副總陳麗蓉表示，該網站不只提供快速找餐廳、找優惠的功能，目前也企圖為消費者找尋更加簡便的付款模式；因此，目前全台已有 1,500 家餐廳已與夠麻吉完成串連，只要透過該 APP 挑選餐廳、完成消費後即可藉由 QR Code 掃描並以信用卡進行支付，而此項服務預期也將在餐飲市場刮起一股行動支付的新浪潮。

事實上，餐飲服務所注入的新創 DNA 還可見於諸多面向，舉凡提供餐廳新式 POS 系統的 iCHEF，便是藉由行動管理系統讓商家得以輕鬆完成點餐、結帳、輸出商業報表、並結合前後台作業流程…等，進而讓餐飲業得以真正落實因資訊化而提升工作效率、降低人事成本的目標。另一方面，國際餐飲品牌麥當勞（McDonald’s, MCD-US）、星巴克（Starbucks, SBUX-US）和肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）…等也曾自行開發專屬的 APP 產品，在行動裝置上利用推播優惠券等方式吸引消費者注意，同時也提供鬧鐘、生活資訊等管道拉近與消費者之間的距離。

在今日這個資訊快速傳遞的網路世代裡，消費者已習於在外出用餐前先上網搜尋各家餐廳的評價及相關資料；因此，現今的餐飲業者不只要身懷烹調美食的好功夫、更必須懂得如何藉由數位化、資訊化的行銷方式以提升餐廳的效率和營收。隨著新興餐飲服務正夯，受惠的除了餐飲業者、想必也包括了那一群又一群重視美食服務享受的饕客們吧！

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餐飲業逐漸邁向大型連鎖化

根據財政部統計資料顯示，台灣的餐飲產業長期以來皆以中西式餐館、自助餐、牛排館 … 等中小型規模的餐館業者為主，同時也由於規模過小、議價能力低等原因，使得相關業者不僅採購上缺乏競爭優勢、在經營管理和品牌塑造方面亦屬不易，進而造成規模難以成長的經營困境。然而，台灣餐飲產業目前已逐步朝向大型化、連鎖化的趨勢邁進；由中華徵信所的調查裡可看出，餐飲產業中前十大業者占整體產業營收的比重成長迅速，並已在 2011 年翻倍至佔據餐飲業近一成江山的比重。另一方面，餐飲業者們在大型化之餘也開始進入了細緻分工的連鎖模式，並形成了前二十大餐飲業者中有高達八成皆採用連鎖經營的產業態勢。

舉例來說，旗下擁有瓦城、非常泰、1010 湘、大心、十食湘等五大品牌、共超過 70 多家營業據點的瓦城集團即以連鎖方式經營東方特色餐飲，進而因大量採購而取得降低進貨成本、攤銷廣告及開發費用，以及降低單位營運成本等所產生的優勢。此外，在兩岸共計擁有 12 個集團品牌、432 家門市的餐飲龍頭王品則更是以服務標準化、快速展店等策略不斷地複製成功模式，同時藉由多品牌的經營策略維繫著需求各異的分眾市場、透過連鎖策略建立市場進入障礙且提升長期競爭優勢，而得以在 2014 年寫下高達新台幣 169.17 億元營業額的紀錄，成為台灣數一數二的餐飲小巨人。

透過國際化提升競爭力及優勢

然而，就在餐飲產業逐漸朝向大者恆大的趨勢邁進之餘，不少業者對於積極擴張版圖並布局全球的野心也未曾停歇。

據了解，近年來由於國際餐飲持續帶來刺激、本地飲食文化與市場規模不斷擴張，再加上品牌紛紛朝向大型集團化經營的轉變下，讓台灣的餐飲業者非但不再以固守原有市場為足、更企圖把來自台灣的各類美食陸續傳遞至全球饕客的嘴裡，同時也力圖將風格特色各異的國際餐飲引進台灣；研究資料即顯示，目前台灣已有約 18% 的連鎖餐飲業者跨足海外市場，其中尤以大陸市場為甚。

舉例來說，旗下擁有日出茶太、銀座杏子日式、La Kaffa 咖啡輕食等品牌的六角（2732-TW）國際即可謂是在全球布局最廣泛的台灣餐飲集團，除了深耕台灣、東南亞等市場之外、更將觸角延伸至美加、澳洲、歐日等 20 多國及 90 多座城市；其主力品牌「Chatime 日出茶太」除了已在全球設有 800 多家分店，未來更預期將以每年 100 至 150 家的展店速度於海外拓展。

另一方面，去年底甫掛牌上櫃、擁有 Mr. Onion 與 Grand Mr. Onion 的老字號西餐品牌天蔥（2740-TW）則透露，在順利跨足資本市場後的下一個目標之一，即為積極找尋與原有業態稍有區隔的國際品牌並與之結合，進而為集團創造新一波成長動能並與國際接軌；例如，該集團日前已與來自澳洲的餐飲集團天同（Tian Ton）簽訂備忘錄，未來雙方將把包括「米太太 Mrs. Mi」等在內的餐飲品牌引入台灣市場，以期相互合作且將集團推上國際化舞台。

展望未來，這群餐飲小巨人們還將端出什麼樣的菜色、又將會如何一一出擊？相信愛好美食的你我都很期待！

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由於受到各種文化激盪的影響，台灣的飲食風情向來皆以多元兼容著稱。在台灣，除了琳琅滿目的各式在地小吃，舉凡西式洋食、日韓料理、東南亞菜餚…等來自全球各地的眾多美食更是共同為台灣成就了「美食天堂」的美譽；另一方面，民眾們愛啖美食的習性不僅帶來了台灣飲食文化的蓬勃發展，同時更留下了「民以食為天」的生活信仰，而從報章媒體上比例日漸升高的美食資訊，更可一覽無遺地看出「吃」已成為台灣民眾生活中最為重視的一部分。

餐飲產業持續成長，外食文化貢獻大

根據經濟部統計處所公布的最新資料，台灣餐飲業的營業額已由 2010 年的新台幣 3,809 億元提升至 2015 年的 4,241 億元，與營業家數、從業人數同樣呈現連續五年成長的趨勢；其中，餐館業者近兩年的成長速度雖然稍微趨緩、但是仍為整體餐飲業貢獻了 84.6% 的產值，居次的飲料店業則因咖啡的飲用人口漸增、連鎖手搖飲料店家數擴張…等原因而不斷成長，並且在產業中占有約 11.1% 的比例，而唯一家數衰退、營業額成長緩慢的餐飲攤販業以及其他餐飲業則合計共占整體產值約 4.3%。

倘若我們進一步深究餐飲產業持續成長的原因，則可發現此乃由於近年來台灣單身人口、頂客族以及婦女就業人數的攀升，使得習慣於外食的人口比例逐年增加、進而形成強勁的餐飲需求，並且促使餐飲產業穩定發展。根據行政院主計處所進行的調查顯示，目前有高達 93% 的台灣民眾有外食的習慣，其中甚至有 33.74% 的民眾每週有超過 4 天會在外用餐，尤其以年輕族群居多；另一方面，從食品所 ITIS 所整理的資料中，則可發現有七成的民眾每月的餐飲支出金額約落在新台幣 6,001 元至 12,000 元間，而餐飲支出占家庭消費性支出的比重也呈現逐年升高的趨勢，再再都顯示著外食需求似乎正是推動台灣餐飲產業所不可或缺的因素之一。

健康、安全和便利成為餐飲業者發展重心

調查顯示，目前台灣的餐飲營業據點以北部最多、約占七成，其次則分別為南部的 17.28% 和中部的 14.91%，而主要的餐飲營業型態則以中式料理餐廳所占比例最高、約 38%，其次則依序為異國料理餐廳、連鎖速食和披薩店、咖啡館以及小吃店。據了解，大多數民眾表示在挑選餐廳時最為在意的餐飲特質即為「美味可口」、「營養豐富」和「天然無添加」，其中 50 歲以上的民眾更格外重視餐廳所提供的美食是否符合「低熱量」及「營養豐富」的條件；因此，營收占餐飲業大宗的餐館業者們除了必須兼顧菜色的口味以及服務品質之外，近年來亦紛紛轉而強調健康、營養和安全等訴求，並且盡可能地透過創新型態的主題式餐廳，如貓咪餐廳、親子餐廳…等，以符合民眾外出用餐時在滿足口腹之慾外的另一層需求。

另一方面，從餐飲的發展趨勢來看，便利商店也是外食人口增加的受惠者之一，其多樣化的餐點種類選擇、偏向於平易近人的鮮食價格、快速且衛生的購買流程和用餐環境…等特性，都是成功吸引外食人口、讓民眾願意從傳統攤販小吃轉而進入超商解決三餐的因素之一，而這同時也提升了便利商店在餐飲市場的重要程度。此外，由於台灣民眾外食的比例以早餐最高，因此早餐市場也成為了大如連鎖速食店家、小若餐飲攤販等業者共同欲搶占的商機；例如，麥當勞（McDonald’s, MCD-US）和肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）便相繼推出各式平價早餐，而不少連鎖早餐店業者則以延長營業時間、增加提供早午餐的策略以期吸納更多客源。

歷經一連串的食安風暴後，台灣民眾對於食品安全的意識已逐漸提高、同時在餐飲上的消費行為也悄然地發生了變化，例如，民眾出外用餐時不僅會注重食材的產地來源和商品標示等，同時也更加在意店家是否講究環境的衛生安全、食品的健康無添加…等標準；只不過，在食品所 ITIS 的調查也發現，僅有 5% 的民眾會因為食品安全事件而選擇不再出外用餐，這顯示外食消費的需求著實強勁、而餐飲市場為民眾所帶來的便利性在短期內則無法馬上被取代。

展望未來，對於民眾而言，出外用餐時除了餐點的美味程度之外，如何吃得健康、吃得安全亦是日漸受到重視的議題，而台灣餐飲產業雖然受益於外食文化的興盛而持續成長，卻也不得不面對因食安危機所衍生的產業衝擊。然而，換個角度思考，倘若餐飲業者們由此重新出發、嚴格把關食品的每道製作過程、進而提升餐點和食材的資訊透明程度，以期讓民眾在用餐時產生更高的信賴感，或許，危機也可能成為轉型的最佳契機！

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強調簡單、自然的Uniqlo「減法原則」

據了解，由出身服飾世家的柳井正所帶領的Uniqlo，創立迄今光是在日本就已售出至少5億多件服飾，這意謂平均每位日本人的衣櫃裡都擁有3到4件來自該品牌的服裝。

然而，總是被用來與H&M、Zara…等快速時尚品牌相提並論的Uniqlo卻始終認為自己與追求時髦、強調流行的同業有著極大的差異。相較於競爭對手將流行重於品牌、訴求天天都有新衣穿的核心理念，堅持「衣服是配角、人才是主角」的Uniqlo反而較重視布料的材質及服裝原本該有的樣貌，同時更期望出自於Uniqlo的商品能夠因為簡單、耐穿和舒適等特色，而成為消費者天天都能穿、任何時刻想到就可以穿的百搭服飾。

對Uniqlo來說，讓服飾變得更加簡約自然、不帶有過多贅飾也沒有太大變化的「減法原則」，不僅能夠讓該品牌的商品因為適合被用來自由組合及搭配，而同時被各年齡層的消費者所接受，各家門市也只需針對顏色和尺寸進行較深度且細膩的管理，進而讓店面呈現色彩繽紛但卻又整齊乾淨的品牌風格；更重要的是，由於商品不過於花俏、款式不會隨流行而不斷變動、商品種類較其他品牌少…等因素，進而可使該品牌透過集中採購、大量生產創造出降低製造成本的效益，並在品質穩定之餘更進一步滿足消費者對於價格合理的期待。

為加強品質所進行之製程調整

然而，重視品質的Uniqlo並非從成立開始便發展得如此順利且成功；1995年，Uniqlo在直營門市已達百家的同時赫然發現，外包給中國工廠所生產的服飾品質開始出現極大問題，不僅衣物上的鈕扣經常掉落、甚至還曾發生衣物內襯被車縫在外的錯誤。為了徹底了解狀況以便對症下藥提升品質，創辦人柳井正甘願冒著家醜不外揚的風險、大肆地在報章雜誌上刊登廣告並懸賞100萬日圓以徵求對於Uniqlo的不滿意見；豈料，此舉竟引來上萬封顧客抱怨信件如雪片般地飛來，當然，絕大多數內容皆是對於該品牌低落的商品品質感到忿忿不平。

這一記當頭棒喝，讓Uniqlo意識到雖然公司營收不斷成長、但商品品質卻出現了極大危機，因此，該品牌陸續在上海和廣州成立生產管理事務所，並派遣經驗充足、技術純熟的專業人員至中國工廠駐點監督，以便在品質上執行更加嚴格的把關。

另一方面，也藉由「匠計畫」在日本各地網羅具有30年以上資歷且精通染色、紡織或者縫紉的師傅遠赴中國擔任技術指導，藉此力求提升整體產品的品質。在生產端部分，Uniqlo則將製造工序逐一細分並分別外包給專業單位，以充分達到專業分工的效益，例如人力密集的部分會委由中國及東南亞廠商進行，而企劃及採購等關鍵性業務則會留在日本，以藉此降低成本且創造價格競爭力。

Uniqlo所欲傳達的品牌特色，從該品牌以Unique（獨特）和Clothing（服裝）兩字的縮寫做為命名即可看出端倪，它們的獨特不僅表現於品質及價格，同時也可從商品上幾乎沒有Logo、也從不追求流行的另類時尚態度中窺見一二。然而，一直把成為世界第一連鎖休閒服飾做為目標的Uniqlo，在發展的過程當中也不乏些許看似「獨特」的爭議，例如，該品牌先前曾因勞工的工作環境問題被冠上血汗工廠的名號，而人事管理制度欠佳也曾使其被視為「黑色企業」；看來，Uniqlo倘若不希望在從平價創造首富的神話故事裡留下污點，那麼應該在賺進大把鈔票的同時多加關心員工福利及企業社會責任才是！

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想必，一定有人已經很快地聯想到這所指的是在全球極受歡迎的平價時尚品牌Forever 21；然而，鮮為人所知的是，這家躋身為全美規模最大服飾企業之一、散發著濃濃美式前衛風格的公司，其背後的推手其實是位來自韓國的移民。

以便宜、流行吸引年輕消費者

早年生活在洛杉磯服裝街的Forever 21創辦人張道元，年輕時曾因為羨慕服裝店老闆大多都有好車可以開、再加上鄰近區域所賣的衣服價格皆不親民…等因素，因而在心中種下了「未來我一定要做生意，而且要賣的是讓一般大眾都買得起又好看的衣服」的念頭，而這也促使他與妻子選擇在1984年開設了一家小型的服飾商店。

剛開始，他們想做的是將當時韓國的流行服飾引進美國、並且賣給洛杉磯當地的韓裔青少年；漸漸地，有許多非韓裔的少男少女們也開始注意到這家商店所販售的服飾不但好看、好穿，重點是還十分便宜。因此，就在口耳相傳的效應之下，使得Forever 21逐步累積出穩定且回購頻率高的客源。

對於年輕族群而言，Forever 21便宜且流行的服飾商品正好迎合了他們期望自己走在時尚最前端的需求，也正因為商品價格便宜，所以這群容易喜新厭舊、總是在追求新鮮時髦感的年輕消費者能夠不斷為自己添購最新最炫的服飾或者配件；舉例來說，有些年輕消費者會因為價格便宜而將不同款式、不同顏色的同類型商品全都打包帶走，此外，喜歡追求時尚者更認為一退流行就可以丟掉而不心疼的衣服，對他們而言才是最為合適的選擇。

緊盯競爭對手的經營策略

相較於其他快時尚品牌，Forever21所塑造的品牌風格更加偏向於散發甜美氣息和陽光朝氣的青春路線，同時更藉由從下單到上架平均只需四週時間的快速製程打造出「天天都有新衣穿」的競爭優勢。此外，旗下多樣化的子品牌策略則有助於滿足不同需求和不同年齡層的消費需求、同時也讓消費者不知不覺地越買越多；舉例來說，主品牌Forever 21的目標客群主要為20多歲的年輕女性、Love 21較適合10多歲的族群，而Forever 21Twist則會在固定時間為消費者推出限量的主題式服飾。

除了緊盯競爭對手周轉期短、流行性強的策略之外，Forever21在時髦青春的外表下也有著它的小小心機。據了解，面對產品及客群同質性皆極高的競爭對手，Forever21所採取的是緊鄰對手門市設立據點的方式，不僅如此，Forever21還會仔細地觀察消費者的日常行經路線，盡可能將門市開在比對手更最有利的位置；舉例來說，Forever21在東京銀座的分店即選擇開在地鐵站和H&M之間，除了可藉由同類型品牌的群聚效應吸引更多消費者上門，其心中所打的算盤更是要利用消費者在地鐵和H&M之間往返時兩次經過Forever21的機會，進而提升自家品牌被注意到的可能性，最後再透過氣派且帶點奢華的大面積門市為商品提升價值。

然而，Forever21即使再受歡迎，卻始終都擺脫不掉人們對其降低成本方式所產生的種種質疑，例如，有消息即傳出Forever21的多數產品皆是產自於亞洲國家的血汗工廠、透過壓低勞動成本的方式謀取更大的利潤，而該公司位在美國的工廠則曾上演工人因為工作環境及薪資問題而一狀告上法院的戲碼；此外，關於Forever21涉嫌模仿或抄襲其他品牌的指控更是時有所聞。

或許，每件事情皆有一體兩面，在流行、快速和低價背後有著的是另一群人的故事，而對Forever21來說，擄獲消費者的心（和鈔票）才是當前最該重視的一件事！

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事實上，目前由職業電競賽事所引爆的熱潮並不亞於運動比賽，不僅競賽現場的數萬個座位場場爆滿，針對賽況所進行的線上直播更是讓全球數千萬名粉絲們屏息以待。舉例來說，前年九月份在韓國首爾所舉行的「2014年英雄聯盟（League of Legends，簡稱 LOL）世界大賽」即在全球16支頂尖隊伍、累計總獎金高達200萬美元的相互競技中，吸引到超過2,700萬名民眾收看，而做為全球最高額獎金競賽的《Dota 2》，今年則拿出1,800萬美元（約新台幣5億4千萬）做為聯賽總獎金；這些龐大且驚人的數字，似乎都正在提醒著我們讓人不容忽視的電競趨勢。

「魚幫水、水幫魚」的遊戲與電競

遊戲開發龍頭暴雪（Activision, ATVI-US）娛樂（Blizzard Entertainment）的共同創辦人暨研發長Frank Pearce曾表示，電子競技實是延續遊戲生命週期的方式之一，正如同許多運動競賽一般，有越多民眾參與、越多人觀看便代表著該項遊戲將帶動產業邁向更龐大的商機；然而，說來有趣的是，電競雖是由遊戲所衍生，但是其發展速度卻比遊戲軟體來得更加迅速。

事實上，在《天堂》、《星海爭霸》等大型多人遊戲於2000年前後發行以來，隨後才有《仙境傳說》、《魔獸世界》等線上遊戲紛紛進入市場，而目前當紅的《英雄聯盟》則是在其開發商Riot成立後3年的2009年才正式上線。然而，電子競技雖同樣是在世界電子競技大賽（World Cyber Games）創立的2000年後開始萌芽，但是一直到暴雪娛樂在2005年首次舉辦暴雪嘉年華、帶動IEM（太平洋遊戲網）和MLG（聯業遊戲大聯盟）等第三方賽事單位陸續興起，再加上近年來Riot、Wargaming、Valve等來自世界各地的開發商以及軟硬體廠商的支援，才真正使得電子競技產業發展得蓬勃且如日中天；不僅競賽場館一年比一年高級豪華、各聯賽所祭出的獎金不斷提高，就連美國ESPN電視台也開始要求進行合作性的轉播，顯見電競的規模和觀賽人數已在全球快速地形成熱潮、而這同時也連帶使得遊戲產業更加受到重視。

電子競技所衍生的商機範圍廣大

這些職業等級的電競聯賽，不僅讓高手級玩家們能夠透過彼此的切磋而不斷精進、並從中獲得更多成就和樂趣，同時也使得遊戲愛好者得以藉由觀看賽事的體驗而與遊戲產生更多連結。根據統計資料顯示，目前全球的電競玩家有高達15.5億人，而全球電競產值更預期將在2016年達到860億美元；此外，市調機構也表示在台灣13到65歲的人口當中，有將近200萬人是與電競相關的遊戲玩家；由此可見，電競市場的產值不僅規模龐大，舉凡《英雄聯盟》、《DOTA2》…等偏向電競類型的線上遊戲更是讓10名台灣民眾中就有將近1人為之嚮往。再進一步觀察，自從台灣隊伍TPA於2012年勇奪《英雄聯盟》世界冠軍、進而再度創造另一波電競高潮以來，目前台灣在全球最大遊戲直播平台Twitch上的每月不重複造訪人數高達450萬人、觀看時間為10億分鐘，同時此數字也使得台灣成為該平台的全球前五大市場，而台北則為全球使用率最高的城市。

其次，電競產業除了本身的核心賽事之外，其影響程度還可以向上延伸至遊戲軟體的設計開發、電腦硬體及周邊配備，同時往下為直播轉播、網路通訊…等相關產業創造成長機會。舉例來說，目前台灣即有不少電子業者，如華碩（2357-TW）、宏碁（2353-TW）、技嘉（2376-TW）、曜越（3540-TW）…等皆相繼投入電競相關領域之產品開發；以微星科技為例，該公司近期即積極推出以電競為訴求的筆電、桌機等各款商品，同時也藉由贊助電競隊伍以期進一步貼近使用者需求並且提升能見度。

只不過，由電競所引發的經濟效應固然不容忽視，但是近年來台灣卻也由此衍生出些許爭議；例如，有部分軟硬體廠商只為圖一時之利而掛上「電競」之名、所提供的商品和服務卻無「電競」之實，如此一來不僅無助於產業整體發展，還可能使得電子競技流於被過度消費的困境。其次，針對電競是否該被「正名」為正式運動項目、應該給予參賽選手何種規劃和支援…等討論，更是關心電競產業的民眾所不陌生的議題。

做為新興且熱門的領域，想必全球的遊戲產業和電競產業在未來都仍將持續發展，而台灣政府和產業能不能（或者願不願意）抓住此機會搭上成長的順風車，或許我們很快就會知道！

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然而，就在全球平價時尚品牌紛紛進駐台灣市場的同時，或許已有不少人感到疑惑「曾經身為紡織王國的台灣，難怪沒有屬於自己的本土平價時尚品牌嗎？」答案是：有的！其中，又以經營腳步已深入全台各大商圈的NET最為人所熟悉。

化危機為轉機下所催生的NET

總是被人誤認為是進口服飾的NET（主富服裝），實際上是家早在1991年即已問世的台灣本土品牌，其前身則是以經營庫存外銷成衣為主、並與6、70年代的台灣成衣業歷史背景有著密不可分關係的主婦商場。

據了解，當時全球有許多知名品牌的服飾皆在台灣加工生產，而紡織業產值甚至高居於台灣出口首位；只不過，隨著成衣產量不斷的增加擴大，不符合外國原廠對於規格或者數量的要求、成品上頭帶有些許瑕疪或者是因為船期延誤而遭到退貨的比例也隨之升高，這使得台灣代工廠商必須不時面臨存貨堆積的庫存壓力。

在這樣的背景下，比較有生意頭腦的人便開始到全台各地的成衣廠或者紡織廠收購庫存品，並以簡單裝潢的店面搭配成本極低的宣傳廣告方式，開始經營起「外銷成衣」的買賣交易；其中，經營得最為成功且最具規模的便是主婦商場。

營運的過程當中，主婦商場雖然已經將銷售的商品由剛成立時的庫存成衣，陸續提升為品質較佳的代工商品和當季新品，但是仍不敵成衣訂單逐漸流向工資更低的國家而造成的貨源銳減危機；或許是為了擺脫貨源的限制、也可能是要提升自營產品的比例，因而主婦商場決定開始投入為以自行開發產品和設計服飾為重心的經營模式，並在1996年正式更名為「NET」；此次成功化危機為轉機的企業轉型，不僅讓主婦商場擺脫掉傳統且不具特色的形象，同時更催生了讓「主婦」變時尚的品牌NET。

力求實踐平價時尚的經營理念

開始成為品牌服飾之後的NET，除了將大筆資源投入電視廣告、並請來當紅明星金城武做為代言人以打響知名度，銷售據點也從原本的主婦商場賣場、百貨公司專櫃…等逐步轉變為中小規模的連鎖專賣店形式；在門市拓展上，NET初期積極地以幾乎每月開設1.7家店面的速度快速拓展，也因而奠定了今日在全台擁有約143家門市以及包括上海和新加坡等海外據點在內的企業版圖。

就品牌定位而言，以歐美休閒風格為基調的NET乃是透過提供多樣化商品的方式盡可能地擴大消費層面，藉由推出各個年齡層顧客所需的商品，以期讓一家人都能夠找到適合自己的NET服飾；舉例來說，該品牌自1997年起便在男女裝服飾之外陸續增加了童裝、居家服飾及飾品等系列，用「全家人的品牌」做為訴求以與一般平價服飾品牌產生市場區隔。

此外，由NET力求用平實價格提供兼具品質及設計感商品的經營理念，似乎則說明了該品牌雖然從來不曾將「平價時尚」用來當為行銷口號，但卻早在多年前便已開始形成實踐平價時尚理念的雛形。

近年來，為了迎戰國際快時尚品牌相繼來台搶食平價服飾商機，NET除了在各國派駐市調人員以即時接收全球流行資訊、並在台灣總部聚集具有快速且高度流行感的設計人員，力圖以少量多樣和快速上架的節奏保持競爭力之外，同時也藉由多家門市的改裝企圖傳遞出簡單、實用而又合乎時尚的品牌精神。

就台灣市場而言，NET是一家消費者熟悉度和購買頻率皆名列前茅的本土服飾品牌；只不過，不像競爭對手一般擅長以敘說品牌故事、創造熱門議題…等方式展開行銷攻勢，同時也尚未深耕網路通路的NET，目前看來似乎在這場激烈的競爭中略顯弱勢，它的下一步會怎麼走，相信也將會是不少支持台灣品牌的消費者所關注的動態。

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根據數據研究機構New Zoo Games Marketing所進行的調查發現，全球遊戲產業的產值在2015年將達到915億美元（約新台幣2.97兆元）、並於2018年攀升至1,135億美元，而從資策會所公布的資料則可得知，2014年台灣遊戲的產值約為新台幣506億元、較前年成長11.7%，行動遊戲的產值則為新台幣88億元、並且較2013年大幅成長226%，顯見台灣對於行動遊戲具有極高程度的需求。而這一點，或許從來自於台灣的遊戲營收在iPhone App Store和Google Play上分占全球第十、全球第五的成績，也能夠窺得一二。

然而，倘若我們再進一步觀察，則會赫然發現雖然台灣人愛玩遊戲，但是真正由台灣所自創的遊戲下載量卻無法在上述兩大平台上擠進全球前十，而多款當紅的線上遊戲，如《英雄聯盟》、《神魔之塔》、《暗黑破壞神》…等，也多為從國外代理、非由台灣所自行開發設計，這究竟是怎麼回事呢？

「輕研發、重代理」的遊戲業現實與危機

提到了台灣與遊戲產業的淵源，或許就必須從90年代盛極一時的台灣遊戲產業開始說起。當年，由於台灣是全球個人電腦的製造中心，因而進一步帶動起軟體業的發展並藉此開啟了遊戲產業的風光榮景，甚至還曾在1996年至1998年間創下產值僅次於美國和日本、位居全球第三大遊戲生產國的成績；舉凡《仙劍奇俠傳》、《金庸群俠傳》…等遊戲不僅是當年膾炙人口的經典作品，後續更衍生出一系列相關作品及豐富的周邊商品。

然而，隨著寬頻網路在2000年前後迅速地發展，遊戲產業的型態也跟著進入了下一個里程碑，從原本的單機遊戲轉變為可讓多人多機同時進行的線上遊戲，而廠商的營利模式則從店面銷售變為以包月加額外付費為主的線上經營模式；這時候，相較於美國、日本和韓國等地的線上遊戲產業紛紛崛起，台灣業者則轉為以「代理」模式經營、甚至藉由代理刮起另一波遊戲旋風，並且有不少公司在此時陸續上市上櫃。

舉例來說，當年以《仙劍奇俠傳》開拓角色扮演市場的大宇資訊，除了將部分遊戲開發工作授權給大陸廠商、同時也藉由代理方式大量引進來自日韓及中國大陸的遊戲，而智冠（5478-TW）集團旗下的多家遊戲子公司，則同樣透過代理帶來包含《魔獸世界》在內等多款爆紅遊戲。當然，遊戲業者們為了快速提升營收，進而走上了透過省下大量研發工作而降低成本、藉由先確保遊戲已受國外玩家歡迎而提升獲利可能性且避免風險的代理模式這條路，這一點在商業經營上乃是無可避免的現實；只不過，過度依賴代理的結果，卻也讓人不免擔心台灣遊戲廠商極可能受制於原始開發商的一舉一動、甚至最終逐漸失去核心競爭力和自我優勢，而讓龐大的遊戲產值盡落入他人手中。

手遊趨勢能否逆轉台灣遊戲產業生態？

繼線上遊戲之後，遊戲產業的另一次轉型則來自於2008年迄今所興起的網頁遊戲及行動遊戲趨勢。由《開心農場》等社群互動遊戲所帶動網頁遊戲風潮，讓民眾漸漸習慣於透過低門檻、易入手的途徑進入遊戲領域，使得台灣遊戲人口自2009年以來幾乎每年都呈現將近30%的成長趨勢；另一方面，智慧型手機、平板電腦等行動裝置的崛起，則將快速地將民眾玩遊戲的地點延伸到了任何場所，同時也有助於遊戲人口的普及。

根據資策會的統計，目前台灣的行動遊戲人口即有將近1,000萬人；其次，這群玩家雖然大多是利用等公車、坐捷運…等零碎的時間玩遊戲，屬於輕度的休閒型玩家，但是他們願意為了遊戲而花費的金錢卻絲毫不遜於重度玩家，可見得台灣的行動遊戲實為一個值得耕耘的潛力市場。

可惜的是，遊戲產業的消費型態雖然隨著手機APP的興起而變得不同，市場上也逐漸提升了對於手機遊戲重視程度，並將擁有較短生命周期、較低開發成本…等特性的該類型產品視為一大趨勢；但是，市場的結構卻似乎未因此改變，仍然是以大量代理做為主要的經營方式，而遊戲研發的速度和產量則依舊比不上其他競爭對手。

事實上，根據產業資深人士表示，由於台灣遊戲產業具有自由多元、注重創新等優勢，因此相當適合專注於小規模的創新開發，如上述的手機遊戲和網頁遊戲等，同時也可以透過彈性且快速反應的優勢，進一步化解對手龐大資金所帶來的壓力；只不過，這些事雖說來容易，但是對於遊戲開發業者而言卻可能是極難跨出的一小步。

究竟要如何才能夠重回台灣遊戲產業昔日的榮光？有人說，關鍵是政府是否大力扶植、社會觀感是否認同且支持，有人則認為，重點在於遊戲人才的培育以及企業的經營模式；然而，對於千萬名台灣的線上遊戲和手機遊戲玩家而言，或許都在等著有一天能夠玩到台灣自創的當紅遊戲，也都殷殷期盼遊戲產業成為下一個「台灣之光」！

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電競遊戲帶動線上直播潮流

事實上，遊戲直播平台目前已成為最受歡迎的網路娛樂之一，藉由結合電競遊戲和網路分享的社群概念，不但為許多全球民眾帶來全新的影音體驗、同時也使得不少新興的商業模式應運而生。

根據研究機構IHS估計，觀看電競遊戲的族群預計將在2018年從現在的不到兩億人成長2.3倍至6.6億人；倘若從今年十月份所舉行的《英雄聯盟》（League of Legends）世界大賽來看，鎖定觀賞該場總決賽線上直播的收視人口更是超越了美國聯棒大聯盟決賽和NBA職籃冠軍賽，而目前全球最大的遊戲直播平台Twitch正是推動此潮流的一大助力。

由統計數據可得知，目前在Twitch上已有超過1億名用戶、5,000萬名以上的活躍觀眾以及100多萬名的活躍直播主，而美國研究機構DeepField則表示，民眾熱衷於觀看線上遊戲實況直播的風氣，已經使得Twitch成為網路流量僅次於科技巨頭Netfix、Apple及Google等公司的全球最大直播平台。倘若進一步將範圍縮小至台灣市場，那麼則可發現由於台灣愛玩遊戲的人口比例極高、看遊戲的人也多，因而也間接促使觀看遊戲直播的網路流量在Twitch平台上高居全球第五大、每個月不重複上線用戶超過450萬人次、累計每月觀看時數達10億分鐘，而台北更是全世界流量最高的城市。

直播平台所衍生的商機與趨勢

在遊戲直播的平台上，玩家可透過軟體將自己在遊戲中的直播畫面上傳，提供平台用戶們在電腦、手機或者Xbox上隨意觀看有興趣的遊戲實況，而平台端（3432-TW）則從中獲取訂閱費和廣告收入、並將一部分的利潤拆分給直播內容提供者；舉例來說，Twitch平台上即提供了每月4.99美元的粉絲訂閱頻道服務，而擁有足夠人氣和魅力的實況主（意指個人直播頻道的主持人）倘若與該平台簽約成為Twitch Partner，則可獲得訂閱收入和廣告營收的利潤拆分。有趣的是，因為遊戲直播平台上的觀眾大多是實況主的粉絲、也知道把廣告看完能夠為其增加收入，因此在相關平台上的廣告觀看完成度高達89%，而這也讓Twitch等遊戲直播平台成為遊戲開發商、電腦周邊設備業者…等眾多品牌在投放廣告時的第一選擇。

根據調研機構SuperData Research估計，在2015年由遊戲影音所創造的廣告、訂閱與贊助營收中，Twitch平台與其旗下的實況主即囊括其中43%、合計將近16.3億美元的金額，而如此龐大的商機更誘使亞馬遜（Amazon, AMZN-US）在2014年8月份以9.7億美元的價格將Twitch收至麾下；另一方面，在直播領域上慢了一步的全球最大網路串流平台YouTube，2015年中則正式宣佈將以獨立於主站外的YouTube Gaming跨足遊戲直播服務，而這項消息看來也將使得這塊新崛起的影音娛樂市場逐漸步向日益激烈的戰局。

除了遊戲影音內容之外，Twitch和YouTube Gaming也都致力於透過各項服務讓實況主們能夠一邊打怪、一邊和觀眾們互動聊天；事實上，目前在Twitch平台上的熱門實況主們大多擅長於藉由線上線下的互動與粉絲維繫感情，而平台上所聚集的這群遊戲愛好者平日不但會相互討論遊戲、電影、音樂，有時甚至也會分享生活中的瑣事。

對此，做為Twitch創辦人之一的Kevin Lin表示，該平台之所以成功的關鍵因素即在於專注經營遊戲社群，並透過實況主與粉絲的緊密互動為彼此創造出共同的體驗與娛樂感、進而將遊戲昇華為數位內容產業。或許，這也正是遊戲直播平台能夠在短時間內成為最大的小眾市場所不可或缺的要素之一！

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根據交通部觀光局統計，2015年春節期間（2月19日至2月23日）的全台觀光遊樂地區總旅遊人次為876萬9,127人次、觀光總產值約達113.8億元；其中，民眾在春節期間的出遊主要集中在年初三和初四兩天、並以年初三的233萬人次為假期出遊的最高峰，而出遊地點則以北部地區的313萬人次佔最大宗，其次則依序是南部地區的240萬人次、中部的236萬人次以及東部的88萬人次。

而由Lifewin市調公司於2014年所進行的調查結果則顯示，民眾在春節旅遊的遊伴有高達75.9%皆為家人或親戚、預計花費的金額大多落在1萬~3萬間，而景色優美、品嚐美食和交通便利則是最吸引人前往旅遊的主要三大因素。

面對即將來臨的春節連續假期，你，準備好要怎麼過了嗎？

國道服務區以差異化經營吸客

據了解，2015年春節由於遇上228連假以致使假期天數長達10天，因而也帶動了民眾出外旅遊的意願和頻率、使得期間內的高速公路平均車流量達到260萬輛，進而也讓國道服務區的經營業者因此大幅提升業績營收。其中，又以坐擁國道服務區市場半壁江山的南仁湖（5905-TW）為最直接的受惠者，其旗下的中壢、湖口、西螺、東山…等七處服務區據點，在去年春節便創下超過新台幣9,000萬元、年增約20%的營收成績，同時並在該月份寫下合併營收1.8億元的紀錄。

值得一提的是，作為國道龍頭的南仁湖近年來在服務區合約陸續確定、旗下據點紛紛改裝到位之際也逐漸致力於提升其產品及服務內容，並且期望透過差異化的特色讓旅客在過客休息的同時也能夠感受到更好的體驗。例如，連續4年獲得國道服務區評比第一的古坑服務區，在去年改裝後便與公益關懷主題結合、提供弱勢族群表演和工作的機會，並藉此活絡空間氛圍且讓原本單調的服務區變得生動有朝氣。

此外，南仁湖也在新接手的關廟服務區中引進日本「道之驛」概念，同時結合當地的農特產、以觀光工廠的模式推出自創品牌的鳳梨酥及芒果吐司等伴手禮，不僅充分地突顯出當地的在地特色、甚至更有不少用路人會特別前來參觀；而位在北部的泰安服務區，則是藉由「道農綠市集」塑造出小農直銷平台的特點、並在假日吸引來絡繹不絕的人潮。由此可見，過去主要提供用路人休息、飲食等功能的國道服務區在創新的特色主題經營之下，如今似乎已轉變為旅途中的另一道美麗風景；當然，這想必也十分有助於提升了來訪旅客的人數及消費金額。

春節長假使得主題樂園遊客倍增

根據觀光局統計，2015年春節期間全台24家主題樂園共創下逾62.4萬人次的入園紀錄；事實上，台灣的主題樂園不僅資源豐富、設施多元且充滿樂趣，近年來也不斷透過強化服務品質及設施以帶給遊客更多幸福的感受，因而是不少人在春節假期出遊的首選。

以老牌遊樂園六福（2705-TW）村為例，其自創立至今的三十多年來已吸引超過4,000萬名遊客入園遊玩，不僅是不少民眾成長過程中的回憶、也在台灣觀光產業中創造了無數的紀錄；目前，六福村已從開放式野生動物園的型態，轉型為融合多重遊樂設施和生態休閒旅遊的主題式樂園，不僅可擴大對於家庭、青少年等不同族群的吸引力，同時優異的業績表現更使其成為占六福集團營收約三~四成的金雞母。

其次，看準動漫卡通熱潮的劍湖山（5701-TW）世界則在樂園中打造「小威的海盜村」等主題式區域、並在2014年春節期間推出「超大來福」等巨型玩偶，以藉此創造話題性、吸引民眾入園遊玩並進而帶來錢潮。另一方面，六福集團和劍湖山集團旗下所擁有的關西六福莊旅館及耐斯王子大飯店，則同樣屬於可受惠於過年節慶經濟、並可望讓集團營收在春節前後再上一層樓的一大助力。

然而，還是有許多人不喜歡在假期、尤其是像春節這樣的長假期間安排外出，Lifewin市調公司所調查的結果顯示，民眾不願意在春節安排旅遊的原因依序是「在家休息」（59.6%）、「各地景點人潮擁擠」（45.4%）和「交通壅塞」（33.1%）。的確，塞車、擁擠、到處人擠人確實是件在春節出遊時最為惱人的事情；倘若，你也不打算成為外出集體自虐的一分子，那麼，或許可以趁著長假時間留心觀察民眾在春節出遊的情況以及受惠股的動態，以做為未來投資上的參考！

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相較於歐美及東南亞航空市場往往由低成本航空擁有高達3至4成市占率的狀況而言，台灣廉價航空的發展相對起步得較晚；從2004年捷星亞洲航空首度進駐台灣、開啟台北至新加坡的往來航線以來，才陸續有新加坡虎航、菲律賓宿霧航空、馬來西亞的亞航及全亞洲航空、韓國的Eastar Jet及釜山航空、日本的樂桃航空…等公司來台開拓市場。

而看好此一商機的國內航空龍頭「中華航（2610-TW）空」及近年來營運績效表現優異的「復興航空」則分別在2014年以「台灣虎航」及「威航」的名義開展低成本航空的營運，除了透過遍及東北亞、東南亞和港澳大陸…等重要城市的航點提供民眾更多選擇，同時也象徵著台灣航空業已正式加入低成本航空的激戰時代。

就英文字義上來看，不難了解「低成本航空」之所以有此稱號，乃是來自其相較一般傳統航空公司以低成本經營方式進而達到降低票價目的的特色；舉例來說，航空公司會刪減掉許多不必要的人事成本、或者餐點和行李拖運等旅客不一定需要的服務，進而將省下來的開銷轉移至票價上、讓民眾能夠因此而享受到更為便宜的飛航價格。然而，低成本航空的這些特點又會為民眾及航空產業帶來什麼樣的影響呢？

對於民眾的影響

事實上，由於低成本航空多數具有不提供餐飲及免費托運服務、無法在購買後退票及轉讓、起飛時間通常過早或過晚以及起降機場大多位於交通較不便利的二三線城市…等特性，因而比較適合計劃中短程旅行、行李輕便以及勇於挑戰自助旅行的旅客。

舉例來說，目前已有不少消費者的旅遊自主意識開始抬頭，願意為了省荷包或者新鮮感而嘗試需要仔細規劃行程的自助或者半自助旅行；同時，選擇低成本航空的消費者，大多也會為了避免被加收任何額外服務的收費而開始讓自己在航程前後的行李及餐飲等變得更加有計畫且獨立。

再者，由於低成本航空為了增加起降次數、並且更有效率地運用飛機及機組員，因此所開通的航線多為航程在3到4小時以內的航班，如東京、首爾、大阪和新加坡…等地皆是最具經濟規模的航程範圍，這也使得原本就已經相當熱門的日本、韓國及東南亞等地區在旅行中最主要花費的交通費用下降後，更加成為台灣民眾趨之若鶩的旅遊聖地。

此外，由於往往過早或過晚的航行時間以年輕人的接受度較高、再加上票價便宜使出國門檻降低等因素，進而也讓海外旅遊的年齡層有逐年下降的趨勢。

對於產業的影響

另一方面，低成本航空進駐台灣及相關航點的開放皆代表著航空及旅遊業者有機會開拓更多區域市場、促進雙方航點在文化及經濟上的交流，並進而提升民眾旅遊意願且創造商機。目前，台灣已確定進軍低成本航空的中華航空和復興航空，分別是由華航與新加坡虎航合作成立「台灣虎航（Tigerair　Taiwan）」，以華航集團持股90%（約新台幣18億元）、虎航出資10%（約新台幣2億元）的方式於2014年底正式投入營運；而復興航空則是以投入新台幣約20億元、100%全資持有的方式打造出全新的低成本航空品牌「威航（V air）」，並且成為台灣首家全本土的低成本航空。

然而，市場上對於另一航空巨頭長榮航空將規劃成立低成本航空的傳聞不斷，只不過眾說紛紜的消息從未獲得該公司證實；而國泰航空在這場戰爭中所選擇的做法，則是利用彈性調整的方式讓部分時段或航線不定期推出與低成本航空相去不遠的價格，藉此解決機位調配問題、同時也間接以此迎戰低成本航空的衝擊。

事實上，低成本航空之所以發展得如此迅速，有一部分原因乃來自於它極具創新性的營運模式；與其把它認定為降價促銷、廉價，更為貼切的詮釋應該為「它是種提供透明化價格、讓旅客能夠視自身需求或行程調整服務內容，進而在航程中將資源效率極大化並避免浪費的客製化模式」。

的確，航程中並非人人都需要用餐、也不是每位旅客會帶著被塞滿的大行李箱旅行；或許，有天當航空回歸於運輸的本質、變得像高鐵、客運等交通工具般只著重於交通並且相對便宜時，人們反而能夠獲得更多與區域內鄰近國家交流及互動的機會。

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了解上述場景之後，倘若再對照網路零售巨擘亞馬遜（Amazon, AMZN-US）在10月22日晚間公布財報後股價一舉飆升10%並創下歷史新高的走勢，似乎也就顯得理所當然許多了！《Business Insider》形容，亞馬遜如今的營收表現不僅正處於巔峰狀態、更可望取代實體零售龍頭沃爾瑪（Walmart, WMT-US）的地位，而成為觀察評估美國經濟表現及消費支出的風向球。

讓亞馬遜形成競爭優勢的Prime

的確，網路購物讓人只需動動手指便可輕鬆在家等著貨品送上門來，如果再加上商家提供免運費的服務，那麼誰還想大老遠開著車去實體店面費力地把商品扛回家呢？事實上，這也正是亞馬遜所推出的Prime會員服務最為吸引人之處。

問世至今已十年的Prime，起初僅是亞馬遜為了提升購買頻率而設立的簡單快遞服務，消費者只需繳交79美元年費加入會員即可享受購物免運費的優惠。雖說這項服務在一開始推出時便遭到不少質疑，有許多人認為該公司不可能靠著微薄的年費收入支撐起龐大的物流支出；然而，Prime會員服務卻反倒讓亞馬遜的擴張步伐自此加快速度，而該服務所涵蓋的商品數量不僅從100萬種爆增至2,000萬種，服務範圍更陸續被拓展日本、英國及德國…等全球各地。

隨著應用範圍逐步增加，Prime服務所收取的會員費用雖然被調漲至99美元，但是其服務內容也變得越加豐富且多元。在起初的6年間，Prime制度單純僅提供會員們快遞運送等相關服務；自2011年2月起，亞馬遜開始將Prime Instant Video添加至內容當中，提供會員們觀看約4萬部的電影和電視影集、以及將近50萬本Kindle電子書的數位服務。到了2014年，Prime Music和Prime Photos則分別讓會員們得以免費享用線上音樂以及無限量上傳相片的網路空間；而近期的Prime Now更是以兩小時即可送貨到府的突破性服務，讓亞馬遜徹底地拉開與其他競爭對手之間的距離。

Prime的內容服務有效提升用戶消費

據估計，2014年亞馬遜花費在Prime上頭的快遞成本即達數十億美元，同時更斥資近13億美元購買影視版權以增添Prime Instant Video的內容豐富性；這不禁讓人懷疑，收費不到百元的Prime真的能夠為亞馬遜創造利潤嗎？

從表面上看來肯定是不行！因為，倘若每件快遞的運輸成本以5美元計算，那麼Prime會員每年只要購買超過20次以上便會使亞馬遜必須額外自負運費，更別說還有其他必須投資於周邊服務的費用了。但是，若從整體經營的角度而言，Prime的免運費服務卻可有效提升用戶的購買量，舉例來說，市調公司RBC Markets即在調查中發現Prime會員的消費金額比非會員高出68%；此外，也有數據證明影音、電子書…等周邊服務雖非用戶加入Prime的首要動機，但是卻會讓會員們更傾向於願意繼續留在亞馬遜以享受免運費之外的數位內容服務。因此，長期下來亞馬遜不僅鞏固了用戶的忠誠度，同時也能因為訂購數量提升進而拉低平均的運輸成本。

除了銷售實質商品，亞馬遜也懂得透過Prime服務為自己創造額外價值，在藉由超值服務提升用戶黏著度之餘、更讓企業獲利不斷向上攀升；不被看好但是卻發展得極成功的商業模式，相信亞馬遜的Prime已做出最好的詮釋！

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IBM隨環境調整工作方式

事實上，隨著大環境和工作形態的轉變，IBM已經在過去數十年間陸續調整了穿著方式和工時…等制度，允許員工以商務休閒服飾取代套裝領帶、並且將上下班固定打卡改為責任制，而全球40萬員工中甚至有高達40%的比例是採用遠距方式上班。近十多年來，由於IBM接連在市場併購了許多企業，造成該公司裡有一半以上業務部門加入IBM的時間不滿5年、更有高達65%的單位並非設立於美國；因此，為了保持企業的團結、以及員工的生產力和忠誠度，IBM特別擬定了四大工作方向。

首先，IBM強調全球所有員工不論國家、種族、宗教或者性別…等，皆必須一視同仁且享有公平福利；第二，鼓勵員工針對工作環境及居住社區條件提出相關的建議及回饋，以期照顧到公司員工的工作和生活；第三，讓所有員工都具有可因績效表現而獲得獎金的資格；最後，則是在每位員工身上投資大筆培訓費用，以訓練其掌握各種知識和技能、同時也更加了解工作的目標和方向。其中，IBM尤其致力於推行員工的各類培訓以及學習方案。

鼓勵員工學習，進而帶動企業成長

每一年，IBM皆會將營業額的1%~2%、約高達10億美元以上的金額投入於提升員工知識和專業技能的方案上，而每名員工每年則至少會有15至20天的時間用於參與培訓課程。舉例來說，新進員工必須分別依照各自的職位參加行政端或業務端的培育課程；其中，行政管理人員(Back-Office)的培訓主要在於了解IBM文化、政策…等，回到崗位後則會由指定的指導人員帶領著邊工作邊學習，而銷售、市場和服務人員(Front- Office)在3個月的集中強化訓練之後，則需額外再接受6到9個月的業務學習。此外，針對內部優秀或者具潛力的員工，IBM則規劃了管理階層培訓課程(Manager development)；一方面，是針對員工在被升任為管理階層之前所進行的培訓，例如外派主管可學習派駐當地語言…等，而另一方面，則是員工在升任為管理階層後，可透過電子線上學習的方式參與全球統一的完整年度培訓。

此外，IBM鼓勵員工學習的立場不僅顯見於上述的課程當中，該企業更透過設立全球性的網路學校Global Campus，提供世界各地的員工藉此進行2,000多種課程的計劃性學習。同時，企業內部網路上亦設有技能開發系統以協助員工進行自我評估和提升；舉例來說，員工可在系統上與公司整體平均值或優秀值進行對照、以找出自己的落點，而當發現需要提升自我技能時，還可透過系統根據個人所欠缺的部分量身打造出個人的發展規劃方案。

或許有人會質疑，將大筆資金用於培育員工、倒不如直接投資於有益企業營收的方案上；然而，IBM卻堅定地認為，企業最需要的正是這些學習能力強、且不斷充滿著求知慾望的人才，因為這樣的員工才是幫助企業快速成長的重要推手。透過新人、專業人員到領導者的人才成長管道，讓IBM員工得以在企業中不斷茁壯成長；也由於對於員工培訓的重視，因而讓IBM曾經多次在「美國培訓百強企業」中名列前茅，成為全球精英人才所嚮往的理想企業之一。在知識經濟的時代，卓越技術和出色商品已經是企業所必備的基本要項，倘若想要比其他對手更加成功，那麼或許「人才」才是具有關鍵決定性的要素！

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在英吉利海峽的另一端，全球奢侈龍頭LVMH集團也正遭遇成長停滯不前的困境，雖說該集團目前酒類部門的表現相對較佳，但是做為主要營收及利潤來源的時裝皮具部門銷售卻明顯趨緩；其中，旗艦品牌Louis Vuitton表現欠佳的消息更使得該集團股價顯得欲振乏力。

中國消費趨勢丕變帶來奢侈產業寒冬

Burberry及Louis Vuitton的例子，正好突顯出全球奢侈產業目前所面臨的嚴峻挑戰，Burberry執行長Christopher Bailey即表示「今年前半年的外在環境變得越來越難以掌握」。

就如同許多高端奢侈品牌般，Burberry和LV的營收有不小比例來自亞洲市場，其中又以中國占絕大部分，因此，該國的經濟情勢、消費景氣等不無牽動著相關品牌的銷售表現。舉例來說，Burberry即表示目前所面臨的銷售窘境主要是受到中國顧客的影響；因為，隨著中國整體經濟放緩、政府積極打擊貪腐、股市走勢崩跌、幣別大幅貶值…等因素影響，願意一擲千金購買奢侈品的中國消費者明顯減少，而這當中又以銷售慘遭雙位數衰退的香港地區為甚。研究機構Accendo Markets進一步說明，雖然Burberry在日本繳出原有店面營收成長超越50%的優異成績，但是僅占該公司全球銷售額2%的日本市場仍然無法彌補占營收近35%的中國、10%的香港市場衰退所帶來的傷害。

Louis Vuitton母公司LVMH集團財務長Jean-Jacques Guiony則表示，該公司已見到中國的消費動能明顯不足，並認為其關鍵因素來自於中國經濟趨緩以及七、八月股災使得民眾財富瞬間縮水所造成的影響，此外，打擊貪腐的政策則在近年來讓整個奢侈產業遭受池魚之殃。例如研究調查顯示，近期出國旅遊的中國消費者僅有10.7%在旅行中購買LV商品、相較於2014年下滑15.5%。此外，英國《金融時報》則認為，越來越多中國的富人消費者開始追求個人化品味及獨特性、排斥在身上穿戴過於高調的品牌LOGO也是LV銷售下滑的主要原因之一；由問卷結果可見，來自北上廣深等一線城市的受訪者中，僅有18%表示LV是他們最想擁有的奢侈品牌。由此可知，中國市場對於高端品牌的認知已逐漸產生質變，而這也正是奢侈產業所不容忽視的趨勢。

事實上，瑞士鐘錶產業也正面臨因中國銷售下滑而提早到來的嚴冬，據了解，該產業的出口較去年同期大幅減少9.3%、為2009年以來的最大單月跌幅；其中，出口至亞洲市場的衰退達21.4%、七月份的中國銷售數字則重挫40%；另一方面，價格高於3,000法郎（約合美金3,115元）的錶款衰退幅度為12.3%、價格介於200至500法郎（約合美金208~520元）的錶款則為14.5%，而其中又以金錶以及由貴重金屬所打造的錶款下跌情況最為慘重。然而，除了相對於瑞士法郎而言較為疲弱的人民幣值、股市崩跌後被重新調整的中國消費習慣…等之外，智慧手錶的競爭也是影響著Rolex、TAG Heuer及Swatch…等鐘錶品牌銷售的重要因素之一。

奢侈品牌各施招式以求突圍

近日來，受到業績下跌所苦的Burberry已在小股東的壓力下決定調降包括執行長在內等多位高級管理階層的薪酬，以求共度時艱；據了解，Burberry將在本財政年度削減3,000萬英鎊的獎金及股票激勵、2,000萬英鎊的旅遊及乘車等福利，以避免企業獲利進一步下滑。另一方面，LVMH集團正開始著手針對Louis Vuitton進行品牌形象及定位改造，包括開發新產品線、降低品牌LOGO出現頻率、增加其他子品牌如Celine和Fendi的開發強度…等，同時也將適當調控LV在中國市場的拓點及擴張節奏。然而，大部分的設計製造流程皆在瑞士進行、並且因為法郎升值而使得製造成本大幅攀升的鐘錶業者，目前看來則沒有特別規劃、似乎是打算咬緊牙關先撐過這段低迷的景氣再說。

除了上述品牌之外，銷售狀況不佳是今年奢侈產業所必須共同面臨的考驗，舉凡Dior、Hugo Boss、Salvatore Ferragamo…等品牌皆已紛紛調降營收預期，而相關企業的股價更是呈現疲態；究竟，寒冬後春天何時才會來臨？相信這是全球奢侈品牌都想知道答案的一個問題！

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時至今日，這家電商龍頭上市已超過一年一個月；然而，它的股價走勢卻戲劇性地從最初兩個月內暴漲近75%、市值一度達到2,800多億美元並超越臉書（Facebook, FB-US）、通用（GM）、沃爾瑪（Walmart, WMT-US）…等巨型企業之後開始走跌，股票更在今年8月底跌破發行價68美元。然而，或許是因為雙11購物節所帶來的激勵，讓阿里巴巴的股價自10月份至今呈現近30%的漲幅、更在10月23日當天一舉繳出上漲6.52%的好成績、收在75.62美元。

受惠於雙11的中國產業及概念股

事實上，由阿里巴巴所帶動的雙11購物節不僅為民眾帶來盡情消費的購物狂潮，其所創造的龐大商機更牽動著許多產業及企業的股市動態。

就產業結構而言，同屬電子商務產業的電商及跨境電商企業，便很容易可瓜分到由雙11效應所帶來的商機；舉例來說，除了透過淘寶全球購及天貓國際建構全球化購物平台的「阿里巴巴」之外，一樣積極拓展全球業務、同時也是阿里巴巴最大競爭對手的「京東商城」和「蘇寧雲商」、以銷售服飾及美妝保養…等女性市場為主的「聚美優品（Jumei, JMEI-US）」和「唯品會」…等，皆已隨著中產階級針對提升生活品質所產生的跨境購物需求、中國政府近期政策的大力支持、再加上雙11話題所引發的效應…等因素，而頗頗上演激勵投資人信心的上漲橋段。

其次，雙11期間業務量倍增的物流系統，則可望隨著數以億計在中國、甚至全球進行大遷徒的包裹而水漲船高；據了解，中國物流類股自10月8日起已有超過20%的漲幅，其中又以在中國6個跨境電商試點城市均有物流布局的「外運發展」、從事國際貨運代理的「長江投資」、擁有國際快遞專營牌照的「華貿物流」、主要經營保稅倉庫業務的「新寧物流」…等企業格外引人注目，而諸如「順豐速遞」及「圓通速運」等以境內快遞為核心業務的公司則同屬預期將受惠於雙11的物流概念股。另外，與行動支付、第三方支付…等支付端相關的個股，如「航天通信」、「騰邦國際」、和「兆日科技」…等，亦是雙11相關產業鏈中所不可或缺的一環。

從銷售面來說，在去年雙11天貓十大熱銷品牌當中，手機品牌即占有三名席次：分別為銷售冠軍「小米」、亞軍「華為」及位居第八的「魅族」，而以銷售家用電器為主的「海爾」則站上季軍的位置；顯見消費者傾向於藉由雙11的折扣檔期購買手機、電器等消費性電子產品，而其能否帶動相關產業的產能提升則亦為值得關注的焦點之一。

台灣可能受惠之產業及概念股

雖說雙11購物節看似與台灣產業並無直接相關，但是由上述所衍生的需求仍可能對相關產業鏈造成影響；舉例來說，可能會搭著雙11順風車而加大促銷強度的台灣電商企業，如「網家（8044-TW）」、「商店街」、「富邦媒（8454-TW）」便是近期值得觀察的個股，而透過策略結盟積極開拓兩岸物流服務的「宅配通（2642-TW）」、做為小米概念股的「鴻海（2317-TW）」、「聯發科（2454-TW）」…等則與受惠於購物旺季所帶來的貨物運輸及消費電子需求有著相同概念。此外，擁有第三方支付平台的相關類股，如「網家」的支付連及「歐買尬（3687-TW）」的歐付寶則可望在雙11所引發的話題下再度受到關注。

儘管阿里巴巴在過去的一年內歷經風波，先是頻頻被指控涉及侵權、更有不少偽劣品魚目混珠地在該網站平台上進行銷售，緊接著又因中國經濟低迷、成長放緩引發消費下降，進而讓人開始對其能否持續維持良好的營收表現而存疑，再加上後進對手逐漸瓜分電商市場大餅、使得產業競爭日益激烈…等因素，都讓阿里巴巴在雙11之際卻似乎蒙上了層陰影。

然而，倘若換個角度思考，去年的雙11購物節在24小時內便創下人民幣571億元交易金額、光是天貓的單日銷售表現便已輕鬆超越美國從感恩節至Cyber Monday（11/28～12/2）期間所締造紀錄，顯見阿里巴巴及雙11所創造的威力及影響力仍不容小覷！

愛血拼的你，在雙11期間不妨也將比價、挖寶的購物精神及功力發揮至股票市場，或許會發現在阿里巴巴之外仍有其他值得購入的好標的！

註：以上個股僅提供觀察，非推薦購入之股票。

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事實上，農耕栽種向來皆被認定為不確定性高、必須看天吃飯的行業，然而，隨著物聯網、雲端運算以及感測技術…等科技的應用與發展日漸成熟，現今的農業在其加持之下已經不可同日而語！

農業與科技的有效結合

在研華（2395-TW）科技（ADVANTECH）所舉辦的智慧農業論壇上，該公司透露目前農業科技已經在全球各地如火如荼地展開；舉例來說，西班牙的無線通訊技術公司Libelium已藉由大數據分析的應用，使得農民的葡萄栽培在減少使用20%的肥料、降低耕種成本的同時，卻能提升15%的生產率；墨西哥政府與Google合作，透過衛星圖像進行針對該國土地利用、永續農業和物種保育的決策規劃；印度政府利用社群網站推特（Twitter）上的討論話題來了解且分析稻米價格的波動趨勢；非洲地區則已建立起手機APP平台以及農業交流平台，進而用以提升當地農民的經濟收入；而台灣著名的玉荷包荔枝則在遠端監控栽種過程的規劃下，已使得產期順利由原來的一個月延長至三個月，並在穩定市場價格的同時讓產量進而提升20%。顯見，農業與科技的結合確實能夠幫助農民提升作物的產量與品質，同時更有效地將產業的價值極大化。

也因此，全球各大經濟體無不審慎看待這塊攸關人類糧食及存亡的領域，同時也積極投入大量資源以推動相關發展。以美國為例，該國每年投入農業科技的創投資金皆以60%以上的速度成長、歐盟則藉由「農場諮詢系統」，企圖以農業知識數位化的方式完整地保留並傳承珍貴的農耕經驗、而日本則正著手透過導入企業化經營的模式，以期使得農業生產能夠達到規模經濟且進而跨足國際市場。

因此，我們不妨透過下列面向，對智慧農業的實際運用進行更進一步的了解：

• 遠端監控

目前應用於農業的遠端監控技術，能夠透過物聯網針對日照、溫濕度、土壤水分…等環境資料進行採集，並且搭配恆時監控畫面的擷取與分析隨時掌握農作物的生長情況。舉例來說，當耕種環境的實測數據超過了標準範圍，那麼農民的手機便可能收到預警簡訊、提醒他即時開啟澆水施肥系統或者保持通風…等。

此外，遠端監控平台除了能夠降低人力管理成本，同時也可藉由全天候的紅外線入侵偵測與警示功能，進而確保農產品安全並免於被盜採的風險。

• 智慧大棚

相較於傳統農耕方式只能夠依靠不確定性高的天氣預報進行相應措施，容易導致作物品質良莠不一、無法即時處理不確定性因素及妥善進行風險管理，智慧大棚能夠藉由感測監控系統所回傳的數據，自動調整耕種環境的狀況；例如，在空氣溫濕度超過預測值時，由系統自動開啟或關閉加濕器及通風設備、當日光不足時自動開啟智慧光源系統，抑或是藉由管控平台所精密計算的光合作用流程，全面調控耕種環境的二氧化碳濃度、以及光照和空氣的程度，以確保農作物生長在最適當的環境當中。

其中，智慧大棚還可利用太陽能平板集熱系統進行發電，在滿足生產時灌溉、施肥、補強光照或溫度…等用電需求的同時，也做到對於節能的控制。

• 大數據應用

透過物聯網及智慧監控系統所蒐集且上傳至雲端的各類資料，可藉由大數據分析出不同階段農作物的生長關鍵，並進而將此反饋至下一輪的生產流程當中，以期更加精準地掌握有助於農作物生產最佳化的環境因子和因應方式，同時更持續優化成長條件且提升產能和品質。其中，所蒐集到的資訊可繪製為即時數據曲線、用以觀察某個時間段內作物的整體生長狀況，也可歸納為歷史數據曲線以顯示耕種環境的年、月、日變化。

此外，美國目前亦將農業的大數據成功應用至其他方向，包括透過針對土地、氣候的分析以了解各地區受天災影響的程度，進而讓農業部風險管理局（RAM）訂定出適當的農業保險費率以避免不必要的保險補助支出，以及即時監控各地病蟲害狀況、同時比對歷史數據及進出口資料且透過糧食供應分析以穩定糧食的供給及食品安全。

• 生產履歷

有賴於物聯網技術的普及，目前已有不少智慧農業平台將即時蒐集到的農作環境感測數據提供給一般民眾，讓人們得以隨時接收從播種到使用肥料或農藥…等完整的耕種訊息，甚至還能夠清楚看到菜園、果園的模樣，大幅提升農作物生長過程的資訊透明度；此外，部分業者則不吝於提供農作物的生產履歷，民眾只需掃描產品包裝上的二維碼，便可在手機上清楚地了解蔬果的生產日期、農藥殘留檢測結果…等資訊。

除此之外，隨著無線射頻通訊（RFID）和自動化技術而衍生的農作物自動採摘、自動分級且分類包裝、電子過磅以及倉儲管理…等流程，則讓智慧農業的管理變得更加完整。

事實上，農業在人類文明的歷史當中一直扮演著支撐工業、服務業及整體經濟發展的角色；如今，在科技技術的幫助之下，智慧農業的種植環境已能夠被妥善地掌控、農作物的產量及品質可明顯提升且穩定、產品來源安全可追溯，而毫無疑問地，人們的生活也因而變得更加安心、健康且帶有智慧！

參考資料來源：研華科技（ADVANTECH）

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事實上，在不久後的將來，智慧交通將徹底幫助人們告別出門時所遭遇到的困擾，而目前甚至已有不少交通問題正藉由科技而變得更加聰明、有效率；舉凡透過GPS系統確定公車定位，並將到站時間和公車位置即時傳回各個公車站牌和網站以供查詢的大眾運輸網絡、以及當前各大車廠所爭相推出的自動駕駛、碰撞預警…等功能，再再都為未來的智慧生活勾勒出更具體的畫面。

何謂智慧交通？

同時也被稱之為智慧型運輸系統（Intelligent Transportation Systems，簡稱 ITS）的智慧交通，乃是應用先進的電子、通信、資訊、感測、控制和管理…等技術整合使用者、車輛及道路的管理策略；藉由從運輸系統內的人、車、路所蒐集到的資料在系統平台上轉化為有用的資訊，並透過通訊系統達到即時溝通和連結、進而緊密強化或者改善三方之間的互動關係，以提升用路人的交通品質、增進運輸系統的安全、效率以及舒適性，同時也減少交通環境的衝擊。

一般而言，智慧交通是由交通車輛、交通基礎設施以及交通參與者所組成：

• 交通車輛乃指以汽車導航系統、車輛防撞系統、車輛肇事求援系統…等所結合的智慧型汽車，除了有助於用路人規劃行程、管理車輛之外，也可防止駕駛因為疲勞、注意力不集中或者年紀太大等種種因素而造成車禍，並且在事故不幸發生時透過車上或路邊的偵測設施立即求援。
• 車外基礎設施則普遍見於電腦號誌控制系統、高速公路管理系統、大眾運輸管理系統、事件管理系統、電子付費及收費系統、緊急救難系統、商用車輛管理系統…等多項層面；舉例來說，系統能夠透過偵測和通訊設備隨時掌控且回報交通狀況，進而立即且適當地調整交通號誌、高速公路管制以及大眾運輸動態，以期讓車流快速、流暢且安全地抵達目的地。

此外，在交通事故發生當下即時對駕駛發出警示、建議替代道路，並在最短時間內調派救援團隊以最短路徑到達事故現場的功能，使得運輸系統得以盡可能保持通暢，而高速公路上節省人工流程的電子付費、可隨時查詢快遞車或者運鈔車等貨物運送狀況等服務，則讓行車運輸的流程變得更加具有效率。

智慧交通以感測科技和車聯網為基礎

在智慧交通的背後，最主要的應用技術不外乎是感測科技和車聯網。根據《日經技術》報導，在道路或者汽車上所配備的感測器正透過監測環境、收集數據，進而轉化為有效資訊的方式讓交通變得更加智慧化，例如，德國、奧地利和荷蘭便以智慧交通道路系統「ITS Corridor」連結感測器和交通號誌，並透過攝影鏡頭感測通行汽車及道路上的行人…等動態，提早在發生交通阻塞或者道路障礙前進行疏通且提供替代路線，進而將相關的經濟損失降至最低。

而IBM在荷蘭Eindhoven的汽車中所安裝的智慧裝置，則可藉由方向盤感應到駕駛人的身體狀況、偵測出路面狀況所可能引發的交通意外…等資訊進而提前提醒駕駛做出反應。另外，也有汽車系統可將駕駛踩油門或剎車的時間、地點和次數等集合為數據，進而利用資料分析規劃出更合理的交通路線。

連接車、人、路並進行有效監控、調度和管理的車聯網則整合了行動裝置與聯網功能，並且透過汽車與基礎設施等之間的資訊交換讓交通變得更聰明。以連接汽車與汽車的V2V（Vehicle to Vehicle）通訊為例，它能夠管理車輛與車輛之間的「溝通」、進而避免可能發生的碰撞；而連接汽車與基礎設施的V2I（Vehicle to Infrastructure）通訊則可提供駕駛更新即時路況、預約停車位…等。此外，連接至雲端平台的V2C（Vehicle to Cloud）技術則可進一步藉由傳輸汽車的感測數據，進而以大數據分析的方式拓展智慧交通的應用領域。

福特汽車（Ford）執行長Bill Ford曾經提出警告，表示全球若再不發展出更有智慧的城市交通運輸系統，那麼世界將會面臨極度嚴重的交通阻塞問題；的確，智慧交通是構成智慧城市的關鍵因素之一，也是解決日益嚴重交通問題的長遠之道，如何讓車流變得更加聰明、讓行人和駕駛變得更加安全、讓出行變得更加便捷且有效率，或許就端視智慧交通未來的發展與落實！

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是的！在新興科技及相關技術的發展和應用之下，零售業正逐漸顛覆傳統的買賣流程並邁向以感測技術、數據分析、即時反應…等方向為主的銷售模式。

提供更多消費體驗的智慧零售

根據資策會產業情報研究所（MIC）的資料顯示，年產值已達新台幣 3.7 兆元、在台灣GDP占比高居第二位的零售業，所提供的附加價值主要在於「創新」與「消費者購買行為」；而IBM早先所發布的調查結果則指出，全球零售業CEO皆將「消費者關係」與「供應鏈管理」視為是中小型零售業最為重要的投資項目。由此可見，對於產值龐大的零售業者而言，如何提供消費者更多購物時的體驗、與消費者建立起更加緊密的關係連結、創造出更有價值的營運模式，便是時下最為刻不容緩的議題。

據了解，目前智慧零售的發展重心和技術主要由下列四大面項所構成，而我們不妨便藉此來勾勒出更加具體的未來零售面貌：

• 智慧影像監控

研究數據顯示，智慧影像監控技術在2012年至2016年的年複合成長率約為27%，由此可見該技術所被所應用的範圍極為廣泛；其中，在智慧零售當中又以人臉辨識技術和物體移動偵測最為重要。透過影像監控技術，零售商店能夠藉由匿名辨識獲得來店顧客的客層資訊（如男女、年齡區間等）、在各類商品區域的駐足及觀看時間、於商店內的動線路徑…等資訊，並經由統計及分析瞭解到或許連消費者自己都尚未意識到的購物模式及需求，進而提供更加精確且優質的服務品質。

此外，上述技術也可進一步應用於區分男女在店內移動路徑的差異、有無購物的顧客遊逛動線區別…等消費者行為，並將相關行為與消費結果相互連結以了解如何透過商店動線的規劃創造出更多零售商機；另一方面，也有連鎖零售業者將此應用於提升顧客的消費體驗，例如利用人臉辨識技術紀錄下顧客的來店次數、喜好及購買商品…等資訊，進而為消費者每一次的購物流程提供更加切合需求及喜好的服務方式。

• 數位看板及行動消費

根據資策會統計，全球數位看板市場的整體規模將可望於2017年成長至646萬台、年成長率約為13.3%；據瞭解，結合智慧影像監控技術的數位看板，能夠運用看板上的攝影機針對開車或者步行經過的民眾動態進行偵測、分析及計算，進而將更多客製且個人化的資訊即時顯示於看板上，同時也提供分別適合不同民眾的銷售訊息。

此外，與行動裝置功能相互連結的數位看板，也被視為是未來零售上的一大利器；舉例來說，忙碌到沒時間逛街購物的上班族們，未來可能會在通勤過程中透過捷運、公車站牌上的智慧數位看板接觸到符合自身需求的商品促銷活動、產品照片及簡介、銷售價格…等資訊，同時也可藉由手機掃描二維碼的方式輕鬆地登入網站進行採購，而這也正是目前在智慧零售占有相當重要地位的顛覆性購物模式。

• 無線射頻通訊技術（RFID）

被大幅應用於零售業的RFID技術，目前普遍可見於智慧鏡、智慧試衣間、門市管理、庫存管理、損失預防…等範圍，以期提供消費者最新的商品資訊，同時也讓商店人員能夠掌握最為即時的商品狀況。

舉凡全球零售巨頭Walmart、美國連銷百貨Macy’s、JC Penney以及英國零售商Marks & Spencer…等業者皆已陸續採用RFID技術以標記店內商品，同時也將此用於即時管理店內各品項庫存、各種尺寸及色號的銷售動態等，進而提升商品盤點的準確性、減少貨架閒置及商品斷貨的機率、降低了進貨盤點或者補貨時所需的人力成本，並且有助於增加銷售數額。當消費者在商店中總是能夠找到所需的商品時，忠誠度自然會隨之提升，而店內服務人員則可將由管理貨品所省下的時間用於提供更多服務。

另一方面，由RFID所衍生的虛擬穿戴功能乃是藉此技術將商品樣貌、花色等資訊投放於智慧試衣間或者智慧鏡的螢幕上，讓消費者得以獲得快速且新穎的購物體驗，而同樣應用此技術的自助結帳、自動退換貨…等服務，則是為消費者簡化了購物所需的流程與時間。

• 大數據應用

事實上，上述所提及的發展重心、甚至於整體智慧零售的範圍，大抵皆離不開大數據的應用及整合；透過大數據分析，零售業者可以持續蒐集消費者的個別屬性及需求、於實體商店或者虛擬通路的瀏覽歷程和購買紀錄…等，進而以「個人」為單位進行消費者偏好分析且了解其差異化需求，並提供更加投其所好的商品設計、溝通模式及行銷手法以提升其購買意願。

對於零售店家而言，他們或許不知道消費者究意是誰，但是卻能夠藉由感測器等設施了解到顧客可能想買什麼、需要什麼，同時更透過誘發顧客的需求進而促成消費。

除此之外，透過實體商店和虛擬通路整合所發展出的O2O模式，讓消費者得以藉由手機、網路等多重管道取得資訊、完成購物並且獲得更加完善的服務，而透過掃描二維碼在手機端取得折扣優惠、購物資訊或者完成付款的方式，則讓店家得以拉近與消費者之間的距離、進而大幅縮短了零售銷售的流程。另一方面，舉凡由無線短距傳輸技術（NFC）所衍生的行動支付和電子錢包、由網路串連所刮起的社群粉絲風潮…等，也都是織構出智慧零售所不可或缺的因子。

做為商業縮影的零售交易行為，一直以來都為人們的生活帶來許多便利、同時更有助於提升日常生活的品質；如今，在科技的幫助之下，智慧零售已經隱然成形，同時也正透過與消費者之間細緻且緊密的連結，企圖扭轉許多民眾所習以為常的消費模式，並且藉由化於無形的時刻觀察為消費者帶來更多便利性。

你的日常零售購物，也開始smart了嗎！

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事實上，前身原為紡織公司的波克夏在多年前被巴菲特所成立的投資公司買下後，便逐漸轉型為至今掌管50多家直屬子公司、而直屬子公司旗下又分別擁有200多家子公司的巨型集團。

根據《少了巴菲特，波克夏行不行？》書中所提供的資料顯示，倘若將波克夏視為國家並將其公司營收視為一國之GDP，那麼這間公司不僅可以與愛爾蘭、科威特及紐西蘭等國並列且躋身為全球前50大經濟體，而其所跨足的產業則高達數百種、同時更擁有超過500家的事業體；此外，光是該公司手上所握有至少400億美元的現金，便已超越全美百大企業以外所有企業加起來的資產總額。

藉由股東會使投資人熟悉集團且增加信心

想當然爾，如此龐大且經營穩健的企業帝國、再加上因為投資眼光精準所帶來的優異報酬率，必然吸引了全球不少投資人趨之若騖地想要成為該公司的股東，而波克夏公司除了深諳投資理財之道外、也十分懂得如何行銷自家公司；其中，在每年春末初夏時節所舉辦的波克夏．哈薩威股東會或許便是最好的證明。如同持續成長的獲利率一般，每年來到位於美國內布拉斯加州奧瑪哈總部參與波克夏股東會的股東人數也不斷地在增加當中，而該公司娛樂股東們的戲碼更是年年在推陳出新。

2015年的股東會除了正巧是巴菲特接手波克夏後的50週年慶，總計約有4萬4千多名股東共襄盛舉的參與人數也創下歷史新高。當天，奧瑪哈市區一早便由波克夏主要子公司所組成的花車隊伍列陣遊行以揭開序幕，會場入口處安排了今年剛成為波克夏戰略夥伴的瑪氏（Mars）所帶來M&M巧克力和箭牌口香糖大放送。

而會場大廳所展示由波克夏投資的產品，從不起眼的磚塊、木質地板到價格昂貴的珠寶、鑽戒、豪華私人飛機，從有形的地毯、床墊到無形的車險、火險，再從生活中時常接觸到的冰棒、巧克力糖、童裝到風力發電裝置、養豬設備…等大型設備，現場展示商品幾乎涵括了波克夏旗下半數以上的品牌；其中最為經典的餘興節目，則莫過於股東們和巴菲特在產品展示大廳內相互較量投擲報紙遠近的活動，這項傳統除了重溫巴菲特在少年時期每天清晨送報紙賺錢的時光，更是總能使得與會的股東們歡樂連連、氣氛熱絡。

以公開信件及座談會促進投資人關係和溝通

波克夏的股東會不僅使得來自全球的股東們彷彿身處於嘉年華盛會、或者像是在逛超大型購物中心，更讓股東每一年皆可藉此機會進一步了解到波克夏集團的完整面貌，並且透過提升對於公司的熟悉程度而增添投資信心。

其次，與股東彼此交流和溝通的環節在波克夏股東會當中也不可或缺；搭配高畫質電視直播並提供同步翻譯的座談會，歷年來皆由執行長巴菲特及其副手蒙格（Charlie Munger）全程坐於主席台、其他董事及多位子公司CEO則連袂坐在台下，共同接受來自讀者、華爾街理財專家及股東們的來函抽樣或者現場提問；而所提問的問題包羅萬象，舉凡國土安全、總體經濟、貧富不均、集團人事、經營策略、併購規劃…等面向皆是波克夏可能與投資人暢談的主題。

在股東會之外，每年所公布的《巴菲特寫給股東的信》則同樣被認為是重要的投資市場年度方針，該信件除了向股東說明過去一年投資所遭遇到的狀況，同時也公開且清楚地對外闡述了波克夏集團未來可能的下一步；充分顯示波克夏十分努力於與其股東之間維持良好的互動及投資人關係，並且更懂得每年藉機適度行銷自己、把握時機說明自家理念和投資想法。

就像產品必須藉由廣告宣揚功能及提升知名度，聰明的波克夏．哈薩威公司也懂得運用行銷概念為自己的公司形象加分、使投資人關係更加緊密，同時也讓其所具備的投資專業更加廣為人知；會賺錢、更懂得行銷，正是波克夏．哈薩威與巴菲特成功的關鍵要素之一。

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事實上，巴菲特所奉行的投資術大抵可被歸納為適度的執行資產配置、嚴格控管投資風險、堅持長期投資以及在別人恐懼時貪婪的危機入市法則…等；那麼，他也將相同的投資策略用於經營波克夏．哈薩威這家公司了嗎？

個人資產配置 V.S. 分散併購標的

認為資產應該適度被分配至不同類型標的的巴菲特曾經表示，波克夏公司能夠發展得如此龐大的原因之一，乃是由於在併購其他企業時的資金分配得當。在1965年被巴菲特入主的波克夏，1990年代即已經因為陸續收購不少優良企業的股權而聲名遠播；目前，該公司除了獨資擁有包括美國第二大車險公司蓋可（GEICO）、北美主要跨洲鐵路公司美國伯靈頓北方聖塔菲鐵路（Burlington Northern Santa Fe）在內的多家橫跨貿易、金融、製造等領域的重要企業，同時更持有美國運通（American Express, AXP-US）、可口可樂（Coca-Cola, KO-US）、華盛頓郵報（The Washington Post）、富國銀行（Wells Fargo）…等在業務上並沒有共通之處、而類型和性質也各不相同的企業股權。

對此巴菲特解釋，波克夏長期以來皆秉持將資金從成長、增值幅度有限的事業移轉至其他更具前景領域的原則，也因而造就了該公司所投資的領域廣泛；在評估可能的收購標的時，波克夏非但不會因為對產業既有的成見而受限，也從未因在原有企業中出現希望維持現狀的聲音而感到壓力。

當波克夏在評估是否買下一間公司時，並不像多數集團傾向於收購自己最熟悉、與原本體系最相近且能達到綜效的企業，而是以「該公司能否有保護自己的獲利方式」做為最主要的篩選標準；簡而言之，在壯大集團的過程中，波克夏所想的並不是把相關業務的公司悉數收入囊中以期產生範疇經濟，而是企圖藉由買下具有競爭優勢、核心價值並且能夠進而產生投資潛力的企業。因此，波克夏所併購或者投資的公司在某種程度上就像是巴菲特堅信的資產配置原則般，雖然看似毫無關連、但卻分別是大環境中最具前景的產業類別或者是產業當中最具潛力的公司；另一方面，這樣的策略也間接地為波克夏帶來了分散投資風險的效果。

危機入市法則 V.S. 合理價格收購

對於收購企業時所提出的價格，巴菲特坦言「波克夏往往都能夠以較低的價格與被併購企業達成協議，同時也是許多傑出企業主和經理人在考慮被併購時的首選」；因為，對於被併購的公司而言，波克夏是一間願意充分授權、尊重並放手讓原團隊繼續負責經營的「好媽媽」，而這樣的好名聲也成為了波克夏能夠成功以合理價格收購到「好兒子」的重要關鍵因素。

事實上，波克夏的併購原則中清楚地表示該公司在收購後並不提供管理人才，必須由被併購公司自備優秀人員；而在決定買入一家公司之後，巴菲特及其集團內的董事階層也會絕對信任且尊重原本的經營團隊，只負責制定公司主管的薪酬和績效報酬、讓管理者有充足的可發揮空間，而不會動輒干涉公司營運狀況或者大動作更換管理階層並空降「國王的人馬」擔任要職以示主權。

在波克夏的邏輯中，認為當初就是由這群經理人所創造的高績效企業吸引了波克夏投資，那麼，併購後更應該讓這些一流的企業執行長和專業經理人繼續為公司帶來好表現；據了解，有時競爭對手所出的收購價格甚至是波克夏的兩倍，但是尊重經營專業和充分授權的企業文化卻讓許多企業主願意把苦心經營多年的公司交給波克夏，而這也與用較低價格購買有潛力標的的危機入市法則有著異曲同工之妙。

根據《彭博社》報導指出，Google近期的大規模結構重組即是效法波克夏的經營模式所進行改造計畫，未來執行長 Larry Page將不需關注各公司的日常業務、而會將重心放在掌控旗下各公司的資源配置；此外，市場上也觀察到Google的收購版圖已不再受限於特定業務範圍、而逐漸開始將觸角延伸至更多元的領域。看來，巴菲特的投資哲學不僅受到金融投資圈推崇，傳承其概念的波克夏經營心法亦是不少企業在經營時的標竿準則；或許，我們也可以說，運用上述一貫的邏輯、並隨時勢加以變通，便會是步向成功的最佳途徑之一。

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究竟，這家多年來不斷致力於讓顧客重獲年輕容貌的美妝集團，是如何讓自己也能夠像消費者一樣常保青春、在年近七旬之際還可以持續成長並展現出豐沛活力呢？

藉收購為集團注入年輕化DNA

事實上，Estee Lauder不斷地為集團注入年輕化的DNA的秘訣，就在於持續藉由收購年輕化品牌、新品研發和市場行銷…等策略，讓集團對於年輕族群而言充滿吸引力和魅力。

美國《富比士》雜誌即曾指出，Estee Lauder所進行的品牌收購成功地讓旗下產品獲得年輕消費者的關注；該集團執行董事長William Lauder則進一步強調，Estee Lauder已在過去數年中進行了大幅的調整，除了銷售據點逐漸被整併且呈現集中化，更重要的是，藉由調整產品內容及不斷收購年輕品牌的方式，Estee Lauder集團已為自己注入更加年輕化的活力。

舉例來說，在目前該集團所持有的30多個品牌當中，即有超過半數都是年輕人所嚮往、極感興趣的品牌，顯示Estee Lauder正試圖藉由旗下品牌的走向迎合市場上新世代不斷變化的需求、並且從而獲得更多年輕消費者的青睞；幸運的是，此策略的成功已經清楚地顯示在財務報告的亮眼數字上頭。

在Estee Lauder的收購進程中，2010年加入集團家族的Smashbox，即是一家以千禧世代為主要目標客群的獨特彩妝品牌；創始理念來自於企圖滿足專業攝影嚴苛要求的Smashbox，不僅擁有專精、富有創意的產品，同時也在市場上具有獨特的定位。

去年度，Estee Lauder則進一步在短短一個月內連續完成三家精品小眾品牌的收購，當中包括有勇於展露個性的獨立香水品牌Le Labo、高端護膚品牌Rodin Olio Lusso、以及由著名調香師所創辦的手工香水品牌Editions de Parfums Frédéric Malle，而將「性感、創新、興趣無窮」做為創辦理念的面膜品牌GlamGlow，也在年底同樣地被Estee Lauder收入囊中；這些動作，再再都顯示出Estee Lauder試圖透過獨特性、個性化和時尚感…等訴求緊抓住年輕族群的心。

有助於集團年輕化的其他策略

對此，該集團執行董事長William Lauder表示，Estee Lauder長期以來的優勢便在於能夠找到具有獨特定位的品牌，並且對其進行培育、推動其發展，同時發掘其成長潛力，而目前所收購的這些年輕獨立品牌，不僅有助於Estee Lauder進一步拓展其集團內的產品類別，更可藉由跨足新興且快速發展的流行趨勢而為該集團注入全新的活力、進而有效擴大對於年輕新客戶的銷售，同時推升企業整體的營收成長。

為了拉攏年輕群體，Estee Lauder已將旗下品牌的銷售通路由高級百貨公司逐步轉往獨立自營的門市，而部分核心品牌如Estee Lauder(雅詩蘭黛)和Clinique (倩碧)，則預期將以更具年輕氣息的代言人塑造品牌形象；同時，該集團在官網上所發行的線上潮流雜誌《Estée Edit》目前則美國、澳洲、英國和中國地區與消費者進行另類的接觸。

根據消息指出，Estee Lauder年輕化的下一步將會是收購二大韓國彩妝品牌，其中已被確定的是走年輕時尚路線的Too Cool For School；此外，有傳聞也指稱美國彩妝品牌Too Faced也在該集團未來將併購的名單之中。由此看來，在年輕化策略確實成功為集團帶來營收效益的動力之下，為了保持活力和青春，Estee Lauder也只能像使用美妝商品般、不斷地為自己注入更多年輕的元素和DNA了！

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在《時代》雜誌所評選的20世紀最具影響力商業天才榜單中，Estee Lauder不僅獲選前20名、更是唯一在榜上有名的女性；有評論表示，這位灰姑娘是用自己的熱情、執著和野心成就了一個美國夢式的傳奇，而她的聰明、勤奮和堅毅更締造出一個美麗的商業王國。

緊抓每次銷售機會的強烈企圖心

Estee Lauder，這個今日在全球150多個國家和地區銷售、號稱每7.5秒便可售出一瓶招牌精華液的美妝集團，其發跡地點實際上是一間調製化學製劑的家庭實驗室。在20世紀初期，對美容和皮膚問題特別感興趣的Estee Lauder，便是在此處與身為皮膚科醫生的叔叔共同研究各種護膚美容的配方；有一次，常光顧的美容院老闆忍不住詢問Estee保持年輕肌膚的秘訣，立即意識到背後隱藏著商機的她很快地便帶著自製的乳霜回到美容院做介紹，隨後Estee Lauder不但隨即獲得被雇用為美容顧問的身份、同時這使得自製的產品有機會在商店中做銷售。

1946年，Estee和丈夫以Estee Lauder的名稱創業，以卸妝油、乳霜、乳液和全效潤膚精華等四項產品的銷售正式邁開了美麗事業的第一步。生來就像是個天生銷售員的Estee，經常帶著產品前往紐約大大小小的美容院為正在做頭髮的女士們提供美容服務，同時也透過最原始的行銷方法，如打電話、發電報、分享給朋友…等，讓品牌的口碑很快地在各大美容沙龍以及周邊的城市傳播；同時，她也為自己設定了「每天至少必須接觸50張臉」的工作目標，積極地為自己的事業緊抓住每一次可能接觸到潛在顧客的機會。

藉由試用和贈品強化口耳相傳力量

憑藉著勤奮態度、不斷與百貨公司業者聯繫的Estee，終於在創業後第三年順利進駐紐約第五大道Saks百貨公司，而這也代表著該品牌正式取得晉升為高端品牌的入場券；據說，當時雙方之間的互動還曾出現過一段小插曲：Saks百貨的採購助理因為發生車禍而在臉上留有明顯傷疤，得知消息後的Estee馬上將自家乳霜提供給她使用，雖然說，我們無法確認那一罐幫助復原、不留傷疤的乳霜最終是否是成為雙方合作的引線，但由此卻可再度印證Estee絕不放過任何銷售機會的強烈企圖心。

正式進駐Saks百貨後的Estee Lauder，一方面透過社交場合竭力結交上層人士為產品拓展高端市場並提升知名度；舉例來說，Estee就曾在某次舞會中主動向當時的一位頗具專業地位的美容顧問表示「您長得很漂亮，但是若能在脖子上擦點Estee Lauder粉餅，那就更美了！」並立刻將一盒粉餅贈送給她；另一方面，該品牌也精心地準備了優雅的邀請卡以廣邀顧客體驗自家產品，並且透過派發試用品、購買產品即可獲贈一款粉底…等行銷手法，將自家品牌的各類商品藉機接觸到更多的消費者。

就這樣，堅信著好產品會為自己說話、產品只要有機會接觸到顧客就已經先成功一半的Estee，靠著免費派發或郵寄小包試用品、在購買的同時附贈贈品…等創舉逐漸累積出成千上萬名的顧客，同時也藉由女性口耳相傳的力量讓產品往往能夠在短時間內銷售一空。

這些行銷方式聽起來相當熟悉，對吧？事實上，如今在美容界盛行的「買正品贈送新品體驗組」的行銷方式，正是由當時這位銷售高手Estee Lauder所首創，而她最常掛在嘴邊的一句話，則是「在我一生中工作的每一天，無不致力於推銷商品」。

的確，秉持「每個女人都可以美麗」理念的Estee Lauder以及其所創立的同名品牌能夠步上成功，除了因為對於美容美妝產業具有高度專業，更重要的，是知道要隨時做好準備、緊緊把握每一個在眼前的機會，甚至主動創造出可能為自己帶來成功的契機；也正因為緊抓住機會，Estee Lauder才得以開創出成為經典的時尚王國，並且讓這一段美妝傳奇隨著美麗的使命繼續傳承下去！

§封面圖片來源

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在 2003 年的夏天，擁有悠久歷史及眾多死忠追隨者的美國摩托車大廠 Harley-Davidson 即舉辦了一場吸引 30 萬名粉絲、至今仍讓人津津樂道的盛大聚會；據了解，當年這場活動乃是為了慶祝 Harley-Davidson 問世百年的慶典，不僅籌劃預備期長達三年，舉凡西班牙巴塞隆納、德國漢堡…等歐美各大城市更在開幕之前透過浩浩蕩蕩的哈雷車隊大遊行為活動提前暖身；而在連續四天的慶祝活動現場除了穿插著萬輛摩托車隊的壯觀大遊行、流行樂團演出、新車展覽、煙火秀和現現表演…等活動，更讓所有從四面八方湧入的哈雷迷們無不為之瘋狂。

某位 Harley-Davidson 俱樂部的成員就曾經形容，當時受邀在大遊行中騎行的車主至今仍然對這份榮耀感到相當引以為傲；該公司的高層則透露，像這樣的聚會和騎乘活動裡所展露的正是哈雷迷們樂於與大家相聚、有樂共享的哥兒們情誼，而這也正是 Harley-Davidson 流傳百年的品牌精神。

緊緊凝聚品牌、產品和顧客的社群行銷

事實上，Harley-Davidson 所營造的「哥兒們情誼」就像該品牌一樣有著深遠的歷史背景和故事。1983 年，正值重新接管公司、企圖再塑品牌形象之際的 Harley-Davidson 為了滿足哈雷騎士們對於展現自我、分享激情的渴望，同時也期盼建立起與顧客之間溝通和互動的橋樑，因而決定成立哈雷車主組織（Harley Owners Group，簡稱HOG）以期讓會員們能夠時常分享他們對於騎乘哈雷摩托車的經驗和體會。很快地，這一個由 Harley-Davidson 所贊助的組織在短短數年間便迅速在全美蔓延，並且陸續跨足至歐洲、亞洲…等全球其他國家成立新的分會，而成為至今會員人數突破百萬且規模仍在持續成長的國際性車隊組織。

將品牌、產品和顧客緊緊連接在一起的 HOG，不僅鼓勵摩托車主們時常共同聚會、分享對於摩托車及哈雷生活風格的熱愛和感受，同時也會藉由主動舉辦許多騎乘活動以吸引大批人潮，讓擁有哈雷摩托車成為一種能與擁有共同理念的人們交流的社群活動。舉例來說，HOG 位於全球的各分會不僅會定期組織出遊活動、也會號召車主們加入慈善公益或社區聚會活動，進而讓這群熱愛 Harley-Davidson 及其摩托車的騎士們因為相近的生活形態、品味、價值觀和興趣…等共同特質，進一步地被緊緊地凝聚在一起。

衍生出「我們即他們」的顧客關係

為了強化這個以社群為中心的組織定位、同時也讓公司和車主們的關係更加密切，Harley-Davidson 所有的對外活動皆由員工親自執行，而非聘請臨時雇員；據了解，該公司員工即使不一定擁有哈雷摩托車或者會騎車，但是絕大部分卻都對自家公司和產品抱持著相當程度的熱情、甚至會以傳教士般的狂熱將維護品牌榮耀視為己任，因此定期參加騎乘活動、站在第一線貼近顧客、與車主們接觸溝通…等對他們而言非但不是件苦差事，反而更像是令人感到莫名興奮且需積極爭取的好機會。

正因如此，所以 Harley-Davidson 的員工和顧客之間幾乎沒有距離，舉例來說，該公司員工即曾形容「在 Harley-Davidson 工作並不需要花很多時間討論顧客想要什麼，畢竟我們就是他們、他們就是我們」，這段有意思的描述不僅說明哈雷和顧客之間的界線已經因為 HOG 的社群架構而變得越來越模糊，也充分顯示出 Harley-Davidson 能夠透過社群的溝通即時且馬上掌握顧客真正的需求、洞悉車主們所需的服務，並比競爭對手更快了解市場趨勢且做出精準的決策。

更深一層來看，Harley-Davidson 公司從管理階層到普通員工都把自己當做「客戶」的概念，或許從每位員工座位上所擺放的安全帽、公司停車場上由員工所擁有的數百輛哈雷摩托車便可以一露無遺；因為，Harley-Davidson 員工的工作就是藉由騎車、參加聚會…等體驗以了解顧客心中所想和真正所需，而這群員工瘋狂投入社群所帶來的結果，甚至曾讓該公司於 1995 年重新調整組織設計、裁撤原先設立來創造需求、製造產品和提供支援等三項要務的品牌部門，改由透過 HOG 組織做為橫跨全公司的商業架構。

Harley-Davidson 藉由社群凝聚了騎士們之間的向心力以及對於哈雷的品牌忠誠、為員工建立了兼具工作和熱情的成就感、讓自家摩托車因為活動而帶來更高的曝光度，而最後一點、或許也是最重要的，是讓掛上 Harley-Davidson 標誌的摩托車銷量因而歷久不衰、同時也為公司帶來連年的營收成長和品牌價值。看來，這個獨特品牌背後的獨特營銷模式，的確十分值得令人細細地推敲和思考！

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事實上，創立於一個世紀前的 Harley-Davidson 至今已有百年以上的歷史，其不僅連年在美國最有價值品牌榜上名列前茅、擁有近百億的品牌價值，同時更能夠在景氣低迷、企業陸續倒閉的 2001 年間逆向寫下營收增加 26% 的紀錄、並將該公司股價推升百倍！毫無疑問地，Harley-Davidson 是個不老的品牌，而屹立不搖的哈雷傳奇更是其魅力所在。

奠基於品牌靈魂的 Harley-Davidson 傳奇

Harley-Davidson 的傳奇除了展現上述的狂熱程度中，同時也可隱約見於它歷經的戰爭、經濟衰退、瀕臨破產邊緣…等考驗而最終重塑品牌的過程。1905 年，一位車手騎著哈雷摩托車贏得了由芝加哥市所舉辦的車賽，從此 Harley-Davidson 便開始受到矚目、而其生產和銷售規模也因此而逐步擴大且具有穩定的銷售管道；一戰時期，Harley-Davidson 由於製造約2萬輛的軍用摩托車而獲得可觀的利潤，甚至在停戰協議隔天因為被騎進德國領土而成為另類的焦點。第二次世界大戰中，Harley-Davidson 又再一次地搭上軍火工業的列車，藉由生產軍用摩托車而意外化身為美國軍人生活中極其重要的一部分，讓不少美國大兵和民眾們都對 Harley-Davidson 寄託著深厚的愛國情感、並進而成為該品牌忠誠的支持者。

靠著加大的厚重車輪、加長且前衛的造型、略帶點雅痞風的摩托車龍頭以及低沈但迷人的引擎聲，Harley-Davidson 至50、60 年代時已在美國市場蔚為狂潮，並且是許多美國年輕人所夢寐以求、渴望擁有的對象；然而，60 年代末期憑藉著重量較輕、價格較低…等競爭優勢大舉進攻美國市場的日本品牌卻使得 Harley-Davidson 面臨虧損且瀕臨破產，最後只得將股權出售給其他機械企業管理。較為可惜的是，Harley-Davidson 在出售後的銷售額未見起色，於是 30 多位該品牌的管理階層不久後便共同決議將股權贖回自行管理。那時候，外有美國政府開始對進口摩托車採取課收高額關稅的政策，內有 Harley-Davidson 為喚醒品牌靈魂、重拾往日「自由騎士」回憶而舉辦的大規模騎行活動，再再都為該品牌的起死回生提供了一大助力，同時更將自由、奔放、無所畏懼…等精神屬性和元素重新注入品牌當中，藉此挽回該品牌在世人心中的既有形象。

當品牌精神成為堅實信仰

有人說，Harley-Davidson 之所以能夠歷經百年而不衰，其關鍵因素就在於該品牌的摩托車在設計製造中融入了美國文化，並透過具有獨特風格的摩托文化、厚重金屬的質感、巨大的轟鳴聲來展現自由、平等和獨立的美國精神。事實上，創新和自由精神一直以來都是 Harley-Davidson 及其崇拜者所引以為傲的要素；舉例來說，該品牌會在訂單確立後提供各種類型的零配件、再依每位顧客的個別喜好和需求量身訂做個人專屬的個性化摩托車，因此每位哈雷車主所擁有的皆為完全屬於自己、絕對獨一無二的摩托車，而這其中所隱含的「自由、個性、獨立、進取、品味」則是Harley-Davidson 長期以來所倡導且無法被複製的品牌精神。

從T-shirt、手套、靴子到打手機…等，Harley-Davidson 的品牌被延伸至許多同樣能夠展現哈雷文化的商品，並讓一般民眾即使沒有騎乘過哈雷摩托車也能夠體驗到 Harley-Davidson 所欲展露的狂放不羈；更重要的，是該品牌的精神也同時被延伸至消費者的心中，使得 Harley-Davidson 長期以來皆以擁有極高的顧客忠誠而著名。從 Harley-Davidson 這個品牌所展露的個人品味、生活方式以及所崇尚的價值觀…等，再再都讓全球有越來越多的車迷狂熱地成為它的信徒、甚至將其標誌做為圖騰紋上皮膚以做為生命的記號，由此可見，在哈雷迷的心中，Harley-Davidson 的摩托車從來就不是輛冰冷的機器，而是令人愛不釋手的寶物、甚至可說是種堅定而不容摧毀的信仰，而這也讓該品牌的傳奇地位更加穩定且無可動搖。

或許，Harley-Davidson 的百年傳奇有一部分乃是來自於「時勢造英雄」的歷史環境與背景，然而，我們卻也無法否認該品牌所形塑並且傳遞的品牌文化、商品精神…等都的確獨特且與眾不同，而這也正是 Harley-Davidson 能夠擄獲貓王、億萬富翁到平民百姓的心、使這些人狂熱追隨的經營秘訣！

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舉例來說，這名藍色巨人在90年代初期即曾因為對於個人電腦趨勢的判斷失誤而帶來連年虧損，負債金額高達160億美元、面臨平均每天要燒掉高達1,480萬美元鈔票的困境；只不過，更令人驚訝的是，IBM居然僅用了短短三年時間便讓企業重拾往日榮光。究竟，是什麼樣的原因讓藍色巨人擺脫憂鬱的呢？

說起IBM自谷底翻身的王子復仇記，那麼便不能不提到在當時臨危受命、以英勇騎士般傳奇角色接任IBM執行長的Louis Gerstner。當年，這位來自於納貝斯克(Nabisco)餅乾公司的新任執行長對於電腦領域可謂是一竅不通，而面對這間龐大卻衰敗，甚至被微軟（Microsoft, MSFT-US）前執行長Bill Gates戲謔為「七年內就會消失」的電腦企業，Gerstner不僅透過策略和文化層面為IBM帶來革命性變革，同時更藉由維持企業完整、改善營利和經營方式等基本策略，企圖重新贏回客戶的青睞。

在這項艱鉅的企業再造工程當中，Gerstner重新將IBM的組織文化定義為「求勝、執行與團隊合作」，以激勵員工逐漸恢復熱情且重拾紀律；同時，更陸續藉由重建經營團隊、找來信任的人組成班底，並且將合適的人擺在關鍵位子的舉措進而啟動了對於IBM的變革。在策略層面上，Gerstner則力圖一舉掃除大企業無效率且緩慢的弊病，有魄力地對外表示「IBM目前最不需要的就是願景，而是立即行動！」

此外，在全面審視過公司內外部環境、客戶需求以及所面臨的挑戰之後，Gerstner即決定四項重大的企業方向：首先，即使許多小廠商紛紛透過供應分散式的單一服務和產品搶攻市場，但是IBM仍然必須維持提供完整解決方案的科技整合者地位，並藉此創造企業的最大價值，而各部門的資源和技術更必須共享，進而維持IBM的企業完整性。第二，由於IBM的支出營收比率遠高於同業，例如同樣創造1美元的收入，同業平均花費31美分成本、但IBM卻必須用上42美分。因此Gerstner下令嚴控行銷廣告、研發和興建廠房…等所有投資支出，進而確保支出能夠有效減少並且達到增加利潤的效果。第三，為了提供客戶具整合性的產品，IBM進而將其經營模式進行大幅改造，並透過包含軟體技術、安裝維修等所有服務的硬體產品和價格，以期為客戶提供完整的解決方案。最後，Gerstner更決定以出售土地、大樓等低生產力資產的方式，進而籌措營運資金並彌補虧損。

在一連串的企業改革行動當中，Gerstner將配發給股東的股息從2.16美元降至1美元、裁減35,000名員工、一舉掃除企業中的官僚陋習、重新塑造出以客戶為重的文化，同時更將高階主管的薪酬制度改以績效為基礎、並要求其購買公司的股票。透過大刀闊斧的變革，IBM的企業成本在一年內下降了120億美元、並自第二年開始獲利，而開發硬體的時程則從平均4年的時間縮短為16個月、準時交貨比率自1995年的30%大幅提升至2001年的95%，存貨、交貨和物料成本更因此而大減將近154億美元。

美國《財星》雜誌曾經形容，Gerstner在擔任IBM執行長期間成功地將該公司從一個苟延殘喘的病巨人轉變為新經濟的標誌；的確，能夠將憂鬱巨人扭轉為連年創下營收成長紀錄、股價狂漲8倍且市值大增1800億美元的資優生，Gerstner真可謂是完成了企業史上最不可能的任務。

正如同Gerstner在其著作《誰說大象不會跳舞》一書中所言，大象是否贏過螞蟻並不是問題，關鍵在於這隻大象會不會跳舞；或許我們也可以說，組織的龐大與否並非企業成敗的關鍵因素，重點是在於組織內的成員能否相互緊密合作、以快速且富彈性的執行力達（4552-TW）成組織所設定的目標，這才是企業能否勝出的關鍵因素。

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究竟，這家公司是如何創造出屬於它的傳奇、又是如何讓產業老大哥無法忽視它的存在呢？

獨特的會員制度形成競爭優勢

Costco向來最為讓人津津樂道的特色之一，或許不外乎是當消費者想要上門購物時還得先花錢替自己買入場券的制度，而這套制度即是該公司由來已久的會員模式。據了解，誕生於70年代的Costco不僅是倉儲會員制的創始者，目前更以全球41國的629家賣場和6,700萬名會員成為全球最大的連鎖會員制倉儲量販集團，而每年55至110美元的會費非但沒有嚇跑消費者、更有高達約九成比例的群眾願意在辦卡後的第二年繼續留在Costco的會員俱樂部當中。

事實上，Costco在成立之初便企圖扭轉「低價等於低品質」的傳統看法、力求為市場帶來高品質但價格卻相對合理的商品，並以此做為企業定位；因此，Costco長期來皆把目標客戶群鎖定於擁有較高收入、只要商品性價比高便願意花費較多金額購買的中產階級。

根據調查數據顯示，美國家庭的平均年收入約為53,000至84,000美元，而Costco在美國的會員年收入則約落在80,000至100,000美元之間、絕大多數擁有自己的住宅；對於這些族群而言，他們的消費模式較不易受到外在經濟環境的波動所影響，甚至在經濟熱絡的狀況下反而更願意消費；也因此，這群俱樂部成員們不僅能夠替Costco創造出遠遠高於同業的消費次數和金額，同時也使該公司藉由細分市場、避免與那些志在服務所有消費大眾的競爭對手正面交鋒，進而擁有強大的競爭優勢且始終保持較高的獲利。

會費收入實為主要獲利來源

「能夠讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛」的企業理念和原則，一直以來都是Costco所謹記的目標，因此該公司有著「所有商品毛利率不得超過14%」的規定，一旦超過這個數字便需要匯報執行長、再經董事會批准；在此情況之下，Costco一方面藉由薄利多銷的方式培養出忠誠且穩定的會員人數，另一方面，也透過收取會費的制度為自己帶來一定的利潤、並間接篩選掉那些不一定真的想到Costco購物的消費者。

據了解，數以千萬計的會員每年所繳交的會費約占Costco總銷售額的2%，但是在整體利潤中卻占有高達54%的比例；換句話說，Costco的獲利來源主要乃是來自於會員會費的收入、不是銷售商品所帶來的毛利，而提供超值商品的策略不但為該公司形成了一股產品價格越合理、陸續願意加入會員的群眾就越多的正向獲利循環，同時也在2014年替Costco帶來商品銷售賺入10億美元、會員費收入賺進24億美元的獨特且穩定的利潤結構。

除此之外，一旦加入會員、繳交為數不低的會費，便會傾向於時常到Costco購物以求攤平會員費的心理，則是有效地驅動這群會員俱樂部的成員們一到賣場便大肆採購的消費行為。

先前，Costco創辦人之一的Jeffrey Benoliel曾經自信地表示「我們努力向會員們傳遞價值，因此即便沒有花大筆金額購買電視、雜誌或報紙廣告，顧客們仍然會用滿意的口碑替Costco做宣傳。」由此看來，深諳會員俱樂部重要性的Costco，想必會繼續採用更多方式維持這群有經濟能力、認同該公司制度和商品的顧客忠誠；這一點，或許從那20年來都未曾漲價的熱狗加汽水套餐便已表露無遺！

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藉由精選品項創造獨特競爭優勢

事實上，精心挑選品牌、嚴格為品質把關、提供高性價比商品、不定期推出獨家規格…等產品策略不但是Costco吸引人之處，同時更使其具備與其他以低價為訴求之量販零售業者一較高下的獨特競爭優勢；一般來說，量販通路通常會在賣場中盡可能地陳列出成千上萬種貨品以滿足絕大多數的消費需求，然而，Costco卻反其道而行地僅針對每種需求精選出2至3種熱銷產品，並將銷售品項控制在4,000項以下（約僅有同類型大賣場的十分之一）。

據了解，Costco嚴格篩選產品且精簡品項的聚焦式作風不僅未對其銷售業績產生負面影響，反而使得會員們能夠更加快速且精準地找到自己所需的商品、更容易做出購買的選擇，同時更讓顧客們對於該通路所銷售的商品品質具有高度的信任。

Costco台灣總經理張嗣漢即曾經以八二法則為例，表示「只有最好的商品才能被Costco放上貨架，而我們則透過替顧客挑選出20%的優質品項、並在精簡品項的策略下推升每樣商品的營業收入，進而從中創造出80%的業績」。

的確，Costco成功的關鍵因素之一即來自於精選、減少品項數目以及集中採購而來的議價力；就成本角度而言，基於精簡品項和集中採購策略所衍生出的規模經濟，不僅進一步加強了Costco對供應商的議價能力、更降低了倉儲和管理庫存商品…等經營成本，同時也使得該通路因為捨棄部分效益不佳的品項而節省下許多不必要的管銷費用。

獨家特有的規格形塑出商品差異化

然而，除了形成獨特競爭優勢之外，Costco的精選品項策略也間接地創造出特殊量價設計的差異化商品；例如，Costco通常會與廠商經由協調推出獨家規格或者特殊包裝的商品，像是一般通路所看不到的特大容量鮮奶或者是被成套搭配銷售的保健品組合…等，雖然這讓顧客們往往必須一次購買龐大的份量，但卻也因為供應端能省下包裝和運送等費用、通路端可減少將貨品拆分為單品的時間…等，而能夠將多出來的效益藉由降價的方式回饋至消費者身上。

另一方面，Costco約有25%的品項會隨時做更換，這些商品可能並非固定供應、而是會依季節、銷售狀況或者其他因素出清或者補進；這一點，著實為消費者提供了逛賣場的新鮮感和樂趣，同時也使得群眾在採購日常必需用品之餘也會不時地想到Costco晃晃、以確認是否有任何新奇的商品上架並抓緊機會及時採購，甚至，還有人將此形容為如「挖寶」般的趣味。

相較於一般量販商店多以「價格」做為競爭工具，Costco的精簡品項、商品差異化等核心商業模式不僅形成了獨特的市場區隔，更為顧客提供了價格以外的「價值」，讓信任Costco商品品質和價格的消費者不再因為哪裡便宜就往哪裡跑，而是願意重覆且安心地到Costco報到，購買那些份量看似有點多、但卻又同時擁有良好品質的特殊商品；如果說，「商品」是商業交易中極為重要的要素之一，那麼Costco無疑是藉此基礎鞏固了自身的競爭優勢、同時更創造出堅實且穩定的消費者忠誠度！

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根據《紐約郵報》報導，Subway目前正因為去年度的銷售額出現逾十年來的首次下滑、再加上其代言人Jared Fogle身陷性醜聞風波而顯得烏雲罩頂；據了解，Subway於2014年在美國的銷售額下滑3.3%至119億美元，是全美前25大速食連鎖業者中衰退幅度最大的品牌，這也不禁使得加盟該品牌的業者感到挫敗、有些甚至不惜降價脫售其店面。因此，這家以潛艇三明治而著名的速食大亨已經決心藉由以下兩項舉措進行搶救品牌大作戰。

重質不重量的門市轉型計畫

首先，與其持續進行擴展計畫、不斷開立新門市，Subway反而傾向於重新設計裝潢原有的店舖；其中，還包括了可能將更新員工的制服、增加類似其他速食業者的數位點餐螢幕…等。根據《華盛頓郵報》透露，一直以來都靠著連鎖加盟系統積極拓展業務的Subway目前已在全球擁有超過42,000家分店，同時在全美地區更以2.7萬多家的分店數大幅超越了麥當勞（McDonald’s, MCD-US）的1.43萬家和沃爾瑪（Walmart, WMT-US）的5,200家，並成為旗下具有最多門市的零售業者。

近年來，Subway向外擴張的腳步已經由1990年代後期每年最多拓展2,000家店數的速度逐漸放慢至2003年前後的800至1,200家，而目前該業者每年在北美地區所開設的店數則約為400家。食品服務業研究機構Technomic執行副總Darren Tristano即表示，Subway呈現下滑的銷售額突顯出其瀕臨成長極限的問題，「未來的策略若是繼續維持開設更多店面，那麼最終將導致這些門市淪為相互競爭的局面」。

換句話說，Tristano認為，Subway的門市已經多到讓人覺得無所不在了，與其讓消費者因為距離、便利性…等因素捨棄某家門市而選擇光顧另一家，倒不如積極提升商品和服務本身的品質，因為現今已有越來越多的人有錢可花、而他們也相當捨得把手上的金額用在能夠買到更好商品、更好概念的地方。

逐步朝著更加新鮮健康的方向邁進

其次，數十年來皆以現點現做的潛艇三明治加上自由搭配各種肉類、蔬菜、現烤麵包和低脂配料…等「新鮮」速食而聞名的Subway，近年來也面臨著市場上越來越多擁有新概念的後進者挑戰；舉例來說，提供墨西哥捲餅的Chipotle便標榜店內商品皆不含任何添加劑或者人工香料等、完全都是由新鮮食材所組成，而Panera Bread麵包則屢屢受到健康食客的認可，而時常在最受消費者歡迎的餐廳名單上榜上有名。

有鑑於此，Subway日前已經繼2008年取消反式脂肪、2009年減少食材中的含鹽量、2014年在摒棄果糖含量高的玉米糖漿之後，再度公開宣示將在未來的一年半逐步淘汰店內菜單中含有人工香料、色素和防腐劑…等食材，進而成為使用全天然成份且提供更健康速食的連鎖餐廳。根據《路透社》報導，Subway此一政策將適用於三明治、湯類、沙拉和餅乾…等產品，而《彭博社》則指出重整菜單後的Subway預計將會在全美分店為消費者推出新的烤牛肉選項。

放緩擴張腳步且加強店舖品質、摒棄人工添加物且提供更加健康食物，是目前Subway為挽救衰退業務所開立的雙管齊下式藥方；該品牌是否真能夠藥到病除、讓銷售額重見起色目前仍然尚不得而知，但值得肯定的是其針對市場趨勢而快速做出的調整和反應。至於Subway未來的發展和轉變，就暫且讓我們拭目以待！

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此外，穿插在電視節目中不斷出現的白酒廣告、偶爾傳出某大明星或者企業主又收購了歐洲酒莊等新聞，則是某種程度地顯露出中國社會對於被視為奢侈品的白酒、紅酒等酒類需求；舉例來說，價格曾經一度飆漲至每瓶人民幣2,300元的53度飛天茅台、動輒要價四位數的白酒都是市場上的消費常態，而以拉菲（Lafite）酒莊為代表的高貴法國葡萄酒在過去更呈現一滴難求的盛況。

中國酒類消費 v.s. 課徵酒稅

根據英國《經濟學人》（The Economist）近期針對中國酒水消費持續增加現況所進行的探討中指出，中國所課徵的酒稅遠低於全球大多數國家，而文章中更認為提高稅率將有助於大幅抑制中國民眾對於酒類的消費支出。

就《經濟學人》的觀點而言，認為一旦政府提高稅率、生產商便會將部分增加的成本轉嫁至消費者身上，造成酒類商品價格隨之升高、最終達到消費者因酒價上漲而減少消費的目的；換句話說，也就是認為酒類的價格越貴、人們所購買或者所喝的酒就會跟著減少。然而，問題真是如此簡單嗎？而在酒稅增加的同時，酒類商品的消費又會產生多大幅度的變化呢？

在探討這些問題之前，我們不妨先了解一個政府為什麼要對酒水課稅。《財富》（Fortune）雜誌認為，政府課徵酒稅的目的主要來自於以下兩項：第一，政府必須透過稅收來為各機關的運行提供資金，而酒水稅就如同所得稅、房地稅…等其他稅種般可做為政府的收入來源；其次，藉由課稅進而提高酒類價格的方式，預期可達到減少該類商品消費的目的，同時也避免因為過度飲酒而衍生的酒駕、酒後暴力或民眾健康…等問題，而此點則正與《經濟學人》認為透過價格提升可有效抑制消費的概念不謀而合。

經濟學告訴你中國人多愛喝酒

然而，要如何判斷稅收是否真能順利達成上述目標呢？《經濟學人》所採用的方式是透過經濟學上常用的推論工具：彈性；簡單來說，彈性所指的就是當某項要素發生變動時，相關的事物會連帶地產生多大的變化。倘若我們以上述中國課徵酒稅為例，假設酒類價格與消費的彈性為-2，那麼便意味著當酒價上漲1%時、民眾對於酒類的消費會反向減少2%；如果兩者間的彈性為-0.1，則代表酒類價格每上漲1%、市場上購買酒類的數量只會下降0.1%。

這時，我們倘若再將上述政府課徵酒稅的原因、以及中國酒價與消費之間的彈性大小進一步做出連結，那麼便不難了解中國政府若是採取徵稅政策，則將可能對社會帶來什麼樣的影響了。當彈性為比較大的負值，那麼代表酒價每上升1%都會讓更多民眾選擇不再購買酒類，因此稅收便可成為解決酒類所衍生之社會問題的良好工具；只不過，在此狀況下，政府的財政收入卻也會因為購買酒類的人數大幅減少而下降。

反過來說，假如此時彈性是數據較小的負值，則表示民眾並不會因為價格的增加而影響購買酒類商品的行為，或許白話一點的說法就是「即使啤酒、白酒變得再貴，我都要繼續喝！」因此政府國庫便可隨著課稅基數的增加而更加充實，因為大多數人仍會無畏於價格而不改喝酒的習慣，並在黃湯下肚的同時為國庫做出些許貢獻。

據了解，一份90年代中期所提出的《中國酒類消費彈性研究》中指出，在中國的白酒彈性為-1.36、啤酒彈性則是-0.90，顯示在當年如果提高酒稅將有助於適度減少民眾的飲酒行為、進而避免與酒有關的社會問題。然而，《財富》雜誌的提供的較新資料則顯示，近年來中國的酒類消費者對於酒品價格已經不再那麼敏感，白酒的彈性變成-0.12、啤酒彈性則趨近於0；因此，這不僅有別於《經濟學人》的結論，也顯示如今課徵酒稅的方式已經對於改變中國民眾的飲酒習慣幾乎沒有幫助。

或許，從這裡可以看出隨著經濟能力的提升，中國民眾對於喜愛商品的價格忍受度已經越來越高，而政府提高酒稅所影響的層面也大大有別於以往；不過，可以確定的是，「中國人究竟有多愛喝酒？」這個問題，除了可以透過日常生活的觀察或者產量銷量等數據來做判斷，經濟學的彈性無疑也提供了另一項強而有力的佐證！

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然而，即使L Brands的營收成長和股價表現與旗下品牌維多利亞的秘密的高調作風同樣地搶眼，但是這家集團本身卻極其低調、也鮮少在媒體前公開曝光造勢；究竟，這位零售服飾業的資優生是如何一步步走向成功的呢？

勇於汰弱留強的經營策略

創立於1963年的L Brands（原名為Limited Brands），自成立以來便曾創辦或經手管理過數個廣受歡迎的服飾品牌，其中包括Abercrombie & Fitch、Express…等，但在該集團茁壯的過程中，因為時代和環境變遷而被調整或賣掉的品牌也不少；舉例來說，曾為集團同名品牌、成立當年即帶來16萬美元銷售額的The Limited，在2007年時便因為無法持續創造出更多利潤而遭到出售、於80年代被收購的大尺寸女裝品牌Lane Bryant在加入集團20多年後被賣掉、運動通路Galyans則在從5家成長至47家門市之後，因為成長速度趨緩而被出售給另一家集團Dick’s，而曾經蔚為一時風潮的青少年品牌A&F，則早在步入衰退困境之前就已經被L Brands果斷切割、獨立上市。

事實上，連續收購不同品牌、但又勇於汰弱留強的策略，乃是L Brands創辦人暨執行長Leslie Wexner在觀察服飾產業數十年後所得到的經驗；因為父母工作緣故而從小在服飾業打滾的Leslie認為，低利潤且同質性高的商品不僅不具備有長期競爭優勢、還容易分散掉集團在成長階段的注意力和資源，因此，他決定逐步刪減集團中獲利不佳的品牌，同時也選擇了忍受短期銷售額的下降、進而慢慢把銷售重心集中於內衣和美妝品類的經營。

專注於內衣品牌的發展

其中，L Brands最大的成功就在於專注於內衣品牌的發展；例如，目前享有盛名的維多利亞的秘密早先僅是一家擁有6家店面、以替男性提供不尷尬購物環境為出發點的小品牌，而當其在被收購至集團中之後，L Brands便開始重新調整維多利亞的秘密之經營模式、使其專注於極具特色的性感定位，同時也透過門市裝潢、時尚走秀…等行銷技巧替其營造出時尚柔媚的品牌形象。事實證明，專注於內衣品項和女性市場的策略，的確讓維多利亞的秘密成功在世人心中留下與眾不同的魅力和品牌形象，並且藉由1,000多家的實體和網路門市創造出超過70億美元的年營業額、同時為L Brands集團帶來2/3以上的營業收入。

值得一提的是，L Brands並未因為維多利亞的秘密成功地席捲美國內衣市場，便將所有的女性消費者都囊括入該品牌的目標顧客群當中，而是更加深度地細化內衣市場，為傾向於購買可愛風格內衣、具有不同尺寸需求的少女市場推出青少年內衣品牌Pink，並且讓維多莉亞的秘密能夠更專注地以性感、成熟的路線在市場上取勝。

除了崇尚少就是好的理念、斷然刪減獲利不佳或者不合適的品牌，以及集中專注於少數品類並深度細化市場的策略之外，L Brands對於進軍國際市場的腳步也十分審慎且緩慢，一直以來都將大部分的心力和資源用於經營美國市場，直至2010年才開始在歷經近十年的觀察後，陸續將少許門市開設於加拿大、英國和南美…等地。

或許，我們可以說專注確實可帶來極致，而極致則可以間接地創造出消費者滿意並進而為企業帶來亮眼的營收；當前擺在眼前的L Brands集團，就是一個最好的例子！

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藉奢華時尚內衣秀創造品牌價值

想要一窺Victoria’s Secret的秘密，那麼或許就得從該品牌一年一度的時尚大秀著手；這場起源於1995年的內衣秀，每年都會藉由嘉賓表演、超模走秀…等橋段所塑造的氣氛為Victoria’s Secret強化品牌形象並刺激買氣。舉例來說，去年度的Victoria’s Secret時尚秀便邀請到近50位來自全球的超級模特兒，並由流行音樂小天后Taylor Swift…等人擔任演出嘉賓，在全球200多個國家、1,000多萬名觀眾眼前帶來一場耀眼且令人驚艷的內衣時裝表演；在如同百老匯歌舞劇般的內衣秀裡，優雅、熱情又帶點挑逗的Victoria’s Secret模特兒們穿著極其奢華的定制款內衣穿插在娛樂巨星的音樂演唱和歌舞表演中，在美輪美奐的伸展台上完美地演繹出美麗女性令人無法抗拒的魅力，同時也影響著全球13億女性人口對於「內在美學」的審美觀和標準。

藉由奢華炫目的內衣大秀，Victoria’s Secret一次次地達到品牌宣傳效果，並且透過舞台上所展示的純手工繡製、鑲嵌寶石…等多款昂貴內衣打造出無人能及的高端形象，讓「只要穿上Victoria’s Secret內衣，就能夠提升自信並且看起來更美、更性感」的渴望隨著模特兒的影像走進全球女性消費者的心裡；此外，也無形中強化了花多少錢買Victoria’s Secret內衣都值得的念頭，畢竟，和時裝秀上搭配各類鑽石和寶石的天價內衣一比，每件50至70美元的一般款式的確是不貴。

其次，在Victoria’s Secret這個大型造勢活動的背後，堅持透過選拔活動挑選並培養能夠展現自家內衣特色的模特兒、而非由大牌明星代言走秀的做法，也使得吸引眾多身材火辣美女參加的超模選拔也自然地成為該品牌另一項同樣引發高度關注的行銷活動。或許有人會問，花費這麼多金額舉辦時尚秀值得嗎？事實上，一場Victoria’s Secret雖然耗資將近1,200萬美元，但是該品牌每年卻可為母公司L Brands帶來將近60億美元的營業收入，聽來似乎是項相當值得的投資！

時尚大秀之外的慎密行銷策略

如果說，將奢華時尚秀所創造的感官享受比喻為是由Victoria’s Secret所發動的大規模空襲式行銷，那麼折扣促銷、郵購目錄和品牌圖樣…等策略則像是與消費者第一線接觸的地面部隊。據了解，每當美國聖誕折扣季來臨時，市中心的街道上總是可以看到不少女性消費者手提著Victoria’s Secret的粉紅購物袋，因為該品牌不僅平時的價格平易近人、對於要給予消費者的折扣和優惠也從來不手軟，而持有專屬會員卡的顧客更可經常獲得各類額外的折扣和禮品。

深諳行銷之道的母公司L Brands也從80、90年代便開始在《Elle》、《Vogue》…等主流時尚雜誌上為Victoria’s Secret大量投放廣告，進而替該品牌的形象和定位打下良好的基礎，同時也以天使翅膀、蝴蝶結和粉白條紋等三項元素做為品牌設計的基調，並成為該品牌至今仍奉為經典標誌的圖紋。此外，每年發行8期的產品目錄手冊一直以來則透過將近5億的發行量、搭配門市索取及郵寄等方式定期提供內衣新品資訊，讓渴望擁有一件Victoria’s Secret內衣的消費者能夠以電話或傳真…等方式及時購買到商品；事實上，此舉不僅Victoria’s Secret網路購物的前身，也為該品牌帶來更多的潛在消費者並創造出更高的銷售額。

根據調研機構IBIS World的數據顯示，Victoria’s Secret在美國內衣市場約占有過半的市場規模，而其母公司L Brands主要更靠著它在去年大賺約9億美金；一場風格明確的時尚秀、一本貼心精緻的產品目錄、一個平易近人的價格，這是Victoria’s Secret為母公司賺近大把鈔票的戰術，也是它所沒有告訴你的成功秘密！

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各種保健食品通路形式

根據相關研究指出，保健食品在尚未成熟前的研發比重約占60~70%，而當產品一旦成功商品化之後，行銷費用則會占總成本90%以上的比例，顯見保健食品對於行銷和通路方面的重視似乎勢在必行；食品研究所ITIS於2014年的調查結果則顯示，保健食品的銷售通路以占比達30%的直銷方式為最高，其中包括面對面的直接銷售以及透過電話銷售等方式，其次，第2到5名則分別為藥妝店和藥局、便利商店、網路商店、量販店與超市。以下，不妨就讓我們來了解保健食品常見的幾種通路形式吧：

1. 組織行銷

即為一般所熟知的傳銷、直銷，在國外是相當盛行的銷售方式；台灣的組織行銷公司原先大多以銷售健康器材或日用品為主，但由於上述商品的重覆消費率低，因而近年來紛紛將銷售重心大幅轉往重覆消費性高的生技保健食品。根據公平會所公布的數據顯示，台灣多層次傳銷產業在102年的業績共為716.7億元，品項以營養保健食品、美妝保養品為大宗，再其次為日常生活用品。

2. 開架式銷售

由於保健食品逐漸被社會大眾所接受，因此開架式行銷便順勢發展為平價保健食品的主流通路之一；其中，連鎖藥妝店或藥局、大賣場、專賣店、便利商店和百貨公司專櫃…等通路皆在此範圍之中。舉例來說，屈臣氏和康是美等藥妝店即因為設有專業藥師提供購買時的建議和諮詢，因而使得保健食品占營收的比例逐年增高。

3. 其他

舉凡網路購物、電視購物、醫療院所、廣播及郵購或者講習會行銷…等通路則不失為效果良好的行銷方式，並且也同樣替保健食品創造了驚人商機；例如，電視台除了透過購物頻道銷售產品之外，也會藉由節目廣告化的方式進行置入性行銷，而醫院診所則因為一直以來皆被視為是專業的象徵、再加上保健食品隨著相關知識傳播及預防醫學的興起而逐漸被醫學界所認同，因而連帶使得營養補給及癒後恢復…等類別的保健食品開始在醫院診所通路蓬勃發展。

保健食品的虛實通路模糊化

倘若進一步來看，保健食品的競爭與變化在同類型銷售通路中也一樣如火如荼地進行著，就拿在保健市場占有最高比例的直銷通路為例，「直銷不會走入實體通路」這樣的傳統定義便正逐漸被改寫；舉例來說，全球直銷龍頭企業安麗(Amway)多年前便已轉變經營思維，將位於台北市大安區的總部打造為擁有開架式展示且開放會員購買商品的體驗中心，同時也在現場提供健康教練與美容師進行詳細的專人保健諮詢，而營業額同樣在產業中名列前茅的賀寶芙(Herbalife)，則積極以「營養俱樂部」為號召在街頭巷尾拓展早餐店式的據點，透過提供健康早餐等保健飲食的體驗進而銷售相關營養補充品和保健食品，同時更藉由測量血壓、體脂肪等方式深入了解顧客每天的飲食習慣和身體狀況，藉此鞏固後續長期性的商機。

有趣的是，正當從前強調組織且弱化實體通路功能的直銷業者逐漸轉而開設門市的同時，以機能補充飲品馳名台灣的葡萄王（1707-TW）卻成立葡眾生技、反向從實體保健食品銷售走上直銷通路，透過整合上游原料端、中游生產包裝以及下游的藥房、網路和自有通路等資源形成一條龍式的競爭優勢，甚至因而大力帶動本業快速成長、連年創下營運新高。此外，由於保健品市場的餅不斷擴大，因此也有不少業者陸續從保健食品的生產切入電視購物、藥房專櫃…等銷售通路，透過通路端的布局讓自家產品得以在市場上站穩腳步且擁有一席之地。

由於保健食品必須吃到肚子裡、也因為其具有促進健康和增強體魄…等產品特性，使得業者在保健市場上的競爭所比的不只是產品，同時也必須強調服務、諮詢並且建立消費者信心；因此，這時通路的建構以及所能提供的內容便顯得格外的重要。保健食品的通路大作戰至今想必尚未停歇，而下一個新戰場會在何處？或許我們可以拭目以待！

資料參考來源：《生技與醫療器材報導月刊》

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假設其中有一項答案是肯定的，那麼或許即代表著運動休閒品牌Skechers所進行的經營策略成功；因為，來自美國的該品牌自成立以來便不斷積極地爭取與全球各界的當紅明星合作，以期替自己奠定具有時尚性和潮流感的運動品牌定位，同時也藉此吸引更多年輕族群的目光。

以當紅偶像打動年輕族群的心

事實上，早在Skechers於1992年創立時，市場上早已出現許多知名的運動鞋大廠牌、並各自分別擁有一群忠實的擁護者；在此情勢之下，Skechers所選擇使出的招式乃是藉由善用名人代言的方式以帶來宣傳優勢，同時也為品牌打響具有流行時尚感和獨特個性風格的名號。

其中，讓人印象最為深刻的，莫過於是Skechers在當年以一款健走休閒鞋、搭配在流行樂壇如日中天的小甜甜布蘭妮（Britney Spears）擔任全球代言人的行銷活動，不僅使得產品在市場上大受歡迎、更讓Skechers品牌瞬間一炮而紅、成為運動品牌裡少數具有獨特前衛精神的最佳代表。

在Britney Spears之前，Skechers還曾經網羅過如今的鋼鐵人Robert Downey Jr.、著名演員Matt Dillon…等人氣偶像為自家品牌代言，而隨後亦曾與搖滾歌手Christina Aguilera合作進行一系列洋溢著青春氣息和活力的宣傳活動、甚至為Christina量身打造出與英文名字念起來尾音相同、並隱喻著年輕人就該具有持續不斷且旺盛企圖心的Stamina系列鞋款。

今年度，Skechers則選擇與以一曲帶著歡樂自在風格的All about That Bass風靡全球的歌手Meghan Trainor合作，透過相互結合和代言襯托出Skechers繽紛、舒適且具創意的全新商品。由此可見，Skechers不僅對於以重金禮聘流行明星進行代言這方面絲毫不手軟，同時更透過名人的代言幫助品牌吸引年輕人注意、進而順利拓展青少年市場。

藉運動代言讓多樣化商品趨專業

當然，除了藉由當紅偶像明星展現時尚新潮的面貌之外，Skechers也沒忘了要透過與運動巨星的合作讓「專業、舒適」的形象逐漸在消費者的心中萌芽。舉例來說，NBA明星球員Karl Malone、NFL橄欖球明星Joe Montana、職業高爾夫球員Matt Kuchar…等巨星皆曾經為Skechers代言，而馬拉松選手Meb Keflezighi則使得該品牌的聲勢因為其所陸續創下的個人生涯紀錄、在倫敦奧運的優異表現…等佳績而隨之水漲船高。一路從籃球、橄欖球、高球直到跑步…等含括各項運動的代言模式，充分展露出Skechers一直以來皆針對不同族群需求分別打造出多種鞋款的多樣化策略。

此外，據了解，自從2011年與Meb密切合作開始，Skechers已經挾著其在馬拉松賽上的好表現順勢開發出更多強調速度、輕量…等專業機能的跑鞋，並且從過往將休閒做為訴求的方向轉變為以輕量競速當做號召、再加上該品牌所擅長的流行外觀設計，進而讓Skechers在眾多大廠牌的競爭下走出一片天、成功獲得求新求變的消費者歡迎。

該品牌執行長Michael Greenberg曾表示，Skechers正持續專注於產品的研發設計、以透過產品多樣化迎合廣大消費者的需求；然而，或許他忘了提到的是，Skechers的產品除了多樣化之外，目前也在與名人的合作代言之下而使產品性能漸趨專業。

成功且貼近品牌風格的名人代言策略，讓Skechers在消費者的面前變得具有生命力，不論是Meb Keflezighi在衝破終點線後興奮地跳躍、Meghan Trainor悠遊在音樂當中的自由自在或者是亞太地區代言團體Sistar載歌載舞時的熱力四射，都為該品牌傳達出穿上Skechers的產品就能夠同時兼具舒適、活力、流行和自我風格的概念。透過名人代言，這家運動品牌不僅成功與消費者進行溝通，更重要的，是藉此完全展現出獨特的Skechers Style；下一次，倘若看到Skechers的代言廣告、或者經過其門市時，不妨也盡情感受一下它想傳遞給你的訊息吧！

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它，是Skechers。

積極轉型以擺脫模仿和低價印象

根據美國研究構構NPD Group所公布的報告顯示，Nike及其旗下品牌Jordan在運動鞋市場仍以高達62%的市占率穩坐冠軍寶座；然而，在此份報告中更引人注目的，則是運動休閒品牌Skechers已經跑出超越包含Adidas、Under Armour…等品牌的成績，並在運動鞋市場一躍而成為排名第二的企業。

《華爾街日報》指出，不斷追求成長的Skechers正以一系列極具流行性和設計感的運動休閒鞋款領先眾多大品牌，而美國投資銀行Morgan Stanley（摩根史坦利（Morgan Stanley, MS-US））的分析師則在報告中以「Skechers是一家目前最被市場低估的公司，它的表現比市面上的評價更為出色」來形容這家具有潛力的企業。

從一家原先默默無聞的鞋類用品、至今成為Nike在運動鞋市場不容忽視的競爭對手，Skechers這品牌聽起來似乎還是讓人感到有些陌生；事實上，誕生於1992年的Skechers，其品牌名稱乃源自於南加州的俚语、意謂著「坐不住的年輕人」，光從這點便不難看出此品牌在創立初期以潮流時尚做為核心、並將活潑好動的年輕人視為目標客群的理念。

靠著皮靴起家的Skechers，在成立數年後才逐漸跨足至其他鞋類款式，然而，說來或許有些不光彩的是，該品牌在當時實是以擅長於仿製設計師款的名牌鞋而聞名、同時也正因如此而能夠提供價格低廉的山寨品，故受到中低階層消費者的歡迎。

以舒適為核心的品牌訴求貼近市場趨勢

直到2009年，看準健身趨勢的Skechers選擇將營運重心逐漸偏重於運動休閒市場，同時也決定要擺脫一直以來被認為是「模仿知名大牌設計」的品牌印象、企圖靠自己所培養的能力和資源推出獨立設計且具品牌風格的運動鞋，進而真正成為擁有獨特個性和外觀的品牌；除了產品面的調整，Skechers也著手於改變其全球行銷策略和銷售布局，並且不斷致力於讓供應端和製造流程更趨完善，以期透過多元化、和廣泛的客戶基礎，有效率地提供市場更加完整的產品線。

在這段轉型的過程當中，Skechers首先在美國推出以塑身、健身等功能為主的系列產品，同時在上述商品熱賣的基礎讓慢跑鞋、運動鞋等鞋款相繼問世，進而逐漸成為以運動、舒適為核心的品牌訴求，並在2014年創下高達240億美元的銷售紀錄。

《華爾街日報》對此評論，Skechers的走紅可說是得益於近年來興盛的運動休閒風潮，因為有很多消費者不論是否真的打算去運動，都會想要購買能夠跟運動沾上邊的服飾用品，而Skechers不僅與其他重視外觀且極度強調運動機能的品牌略有區隔、是以舒適做為口碑來源，其多元的產品種類和樣式，如慢跑運動鞋、休閒帆布鞋、時尚休閒靴…等，更正好符合不同消費者的個別需求。

美國商業網站《Business Insider》報導，加入跑步運動的群眾自2005年以來平均每年皆呈現9%的成長，尤其是年輕一代更相信運動能比飲食控制帶來更好的健康效果，這導致運動服飾和用品預計將是未來5年內最具發展潛力的產業之一；Morgan Stanley的分析師更進一步補充，在運動成為時尚潮流的趨勢下，休閒舒適才會是真正驅動消費者掏出腰包來購買的背後力量。

儘管如此，面對與Nike之間遙遠的差距，Skechers能否成功甩開其他競爭對手的追趕、大步向運動霸主的位置邁進？該品牌又應該如何讓自己在運動與休閒之間的定位更加明確？這考驗著Skechers的智慧、同時也是其能否繼續高速向前的關鍵因素！

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根據《路透社》報導，此樁交易除了是十多年來美妝產業金額最高的一筆併購案，更讓Coty集團在納入Wella和Clairol…等美髮品牌、Max Factor(密絲佛陀)和Covergirl…等彩妝品牌，以及Dolce & Gabbana、Gucci和Hugo Boss…等奢侈品牌香水業務之後一躍而成為全球第二大、總營業金額直衝100億美元的化妝品公司。

以香水為中心積極向外結盟

創立於1904年的Coty集團，是許多知名香水，如Vivienne Westwood、adidas(愛迪達)運動香水…等品牌背後的研發商和製造商；在2005年，Coty將Unilever(聯合利華（Unilever, UN-US）)所出售的全球香水業務收歸麾下，同時也把包括Calvin Klein、Chloé…等著名香水品牌的生產權利及銷售管道盡收入囊中，藉由收購讓旗下所經營的香水品牌數目達到數十個、同時更一步步邁向香水霸主的地位。

Coty集團除了透過不斷地收購香水品牌以壯大自身的實力，另一方面也積極地與高端奢侈品牌相互結盟、以香水為中心讓業務觸角延伸到更加多元化的領域。

舉例來說，該集團曾在2009年與以牛仔服飾起家的時尚品牌Guess達成協議、共同開發並銷售新款香水，同時並由Coty集團負責經銷Guess旗下所有的香水系列；全球著名的模特兒經紀公司Elite，則曾於2012年與該集團攜手開發且行銷一系列以模特兒般美麗特質、時尚界誘人魅力…等訴求為出發點的新款香水，在兼具女人「味」和時尚魅力的授權合夥關係之下，以表達現代女性靈魂和視野的方式開發出極具品味的香水商品。隨後，與義大利著名奢侈品牌Prada獨家合作、為其旗下副牌Miu Miu設計開發且經銷全球性品牌香水的協議，則再度讓Coty集團在高端奢侈香水市場的地位更加穩固，並有助於進一步提升集團的聲譽和市占率。

積極打造香水以外的競爭優勢

或許是為了減少對於香水商品的依賴、也可能是企圖打造香水以外的另一項競爭優勢，因此Coty集團在香水主業之外也陸續推出蜜粉等各類化妝品，並且同樣藉由收購壯大集團內的品牌組合。

在2007年併購了化妝品製造商DLI公司之後，Coty緊接著在2010年一口氣收購了近來深受女性消費者喜愛的美甲品牌OPI Products、美國保養品牌Philosophy，以及來自德國的藥妝品牌Dr. Scheller，進而豐富且拓展了彩妝和保養產品線的內容；去年十月份，Coty集團則正式宣佈與Chanel(香奈兒)集團達成協議，以非現金的股權形式收購香奈兒旗下擁有睫毛膏、眼影和指甲油…等豐富品類的法國彩妝品牌Bourjois。

對此，Coty集團執行長Bernd Beetz表示，多元併購不同的品牌是該集團經營戰略的自然延伸，除了期望藉此讓集團的品牌組合更加均衡、也希望透過這些公司所擁有的品牌聲譽、優質產品、高度市占以及消費者忠誠…等優勢，為Coty集團在全球的成長擴張助一臂之力；近期，隨著收購P&G旗下43個美妝品牌的計畫實現，則讓Coty在達成目標的進程上又往前邁進了一大步。

然而，Coty集團在併購路上也曾遭遇過不少挫敗，除了與全球最大的直銷企業Avon(雅芳（Avon Products, AVP-US）)在歷經四次的併購協商後、最終仍因對方認為出價過低而慘遭回絕；為了進攻中國市場而收購的大陸防曬油第一品牌丁家宜，也因為被收購三年以來都遲遲無法為母公司創造營收，最終只得宣告失敗並黯然退場。

事實上，以香水起家並因此享有盛名的Coty集團並不希望自己的定位僅被侷限於香水製造商，因而積極地透過與其他領域品牌結盟的方式為產品創造出製造以外的價值和效益，同時也藉由收購加速拓展其在彩妝和護膚用品產業的業務。截至2014年6月底為止，Coty集團旗下的三大業務香水、彩妝和身體護理分別占總營收55%、30%和15%的比例；在結束了與P&G的收購案之後，Coty的下一步將會如何影響其集團業務的比例、又否能夠在全球最大香水公司和第二大彩妝公司的紀錄下開創下一個里程碑？答案尚且不得而知，但是我們不妨可以持續觀察下去。

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事實上，上述兩者對於香水的形容都十分正確！對於消費者而言，香水一直以來都被定位為具有品味的展現，同時也使得許多使用者藉由氣味讓自己顯得更加風情萬種；從業者的立場看來，利潤極高的香水則是提升獲利的最佳法寶，而且一旦消費者愛上了某個香味、往往會重覆地使用上幾十年，意謂著業者很有可能能夠透過香水持續不斷地維持著高利潤的收入，這也就是眾多國際品牌爭相推出香水產品的最主要原因。

顛覆傳統香水產業的Coty

說到了香水，那麼或許就不能不提到現代香水工業的始祖Coty(科蒂)；這家推出過Chloe、Calvin Klein和Marc Jacobs小雛菊系列…等膾炙人口香水的百年企業於1904年創立於法國巴黎，目前不僅是全球最大的香水集團，其創辦人Francois Coty更被譽為是「現代香水業之父」。

事實上，Francois Coty在創業前實為一名極具天賦的調香學徒，其所調製的首款獨創香水La Rose Jacqueminot不僅在市場上大獲成功，後續推出的L’Origan、Chypre…等香水更在香氛領域上開創先河，並且因為獨特的香味基調而流傳近百年、至今仍是Coty集團的暢銷品之一。然而，Coty對於香水產業的貢獻還不僅於此，企圖將原本被視為是貴族富人階級才能夠使用的香水推廣至中產階級、顛覆香水產業保守的銷售傳統才是他最終的夢想。

為了達到此一目的，Coty史無前例地把香水的容量改為較小的包裝，並且請來法國藝術家設計漂亮精巧的水晶香水瓶、與珠寶商合作為香水瓶設計了鍍金的商標，企圖用華麗優雅的包裝來吸引消費者，同時也為自家品牌樹立起與眾不同的風格和標識。此外，與設計師、明星…等名人共同合作推廣香水的潮流也是由Coty在十多年前所發起的；舉例來說，該集團便曾與美國知名紅星Jennifer Lopez合作推出第一款「明星香水」，並市面上造成不小的討論話題且蔚為一股風潮。

極具創新的行銷手法

在產品本身的創新之外，Coty的行銷手法也一直為人所津津樂道；就在Francois Coty首款獨創香水La Rose Jacqueminot終於獲得來自巴黎百貨公司的第一張訂單時，由於訂購的數量並不多、只有少少的12瓶，因此讓Coty勇於採取極端的方式巧妙地進行行銷：當時他假裝不小心把一瓶香水摔到地上，而這一目的是為了讓百貨公司裡的所有顧客都能夠聞到該香水的氣味、進而注意到商品並且對其產生興趣。

其後，當Coty的生意逐漸步上軌道之後，他仍舊延續當年「摔瓶子」的創意概念行銷，讓消費者在購買前能夠接觸到各款產品的氣味，而商店裡的香水則從被裝在漂亮瓶子裡、看得到卻感受不到的有距離商品，搖身一變成為能夠被聞到、感受到，同時吸引更多顧客上門的一大利器。

除此之外，Coty當年也大量雇用了專職的銷售人員以全力拓展市場，這一點雖然在20世紀初期的香水產業並不常見，但是這些人卻透過為公司挑選零售商、要求合作對象以公司設定的價格銷售產品…等方式將Coty香水的通路逐漸地普及化；另外，由於看準了當時新興的潮流，Coty也將自己的產品不斷地引進猶如雨後春筍般崛起的百貨公司。說穿了，這就是今日企業的體驗行銷手法、以及經銷商和通路的經營概念，但是Coty卻在100多年前即將其運用於香水的銷售，也因此為集團的發展埋下了成功的種子。

可惜的是，由Francois Coty所創立的Coty並不如他所調製的香水氣味一樣地持久；在他逝世之後，公司輾轉被賣給了輝瑞（Pfizer, PFE-US）製藥、並且將大部分的香水改由藥房和大型零售商代銷，其後又再度被交易給德國投資集團Joh. A. Benckiser GmbH直至今日；然而，儘管經歷數度由於公司易主所帶來的管理團隊更迭，但是，相信Coty所塑造的現代香水工業基礎仍舊在香水產業留下了痕跡，而其所致力帶來的經典香水魂，更為該集團日後的成功提供了最堅實的後盾！

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鑽石產業深受中國股災影響

根據美國《CNN Money》報導，全球的鑽石產業目前正處於不景氣的狀況，而中國股市的崩跌更加深了此一現象；據了解，全球消費者對鑽石需求的放緩已經嚴重影響到礦工、切割商、抛光業者和零售商…等整個鑽石供應鏈的營運，而目前占世界鑽石整體需求量16%、僅次於美國的全球第二大鑽石市場：中國，則因為股市正處於由牛市進入修正的周期，因而被預期將會大幅減少對於鑽石的購買。

英國投資銀行巴克萊（Barclays PLC, BCS-US）(Barclays)礦產分析師在研究報告更直言，如果要說哪一項商品最直接受到近期中國股市事件的影響，那麼一定就是鑽石！因為民眾購買鑽石的決定大多取決於消費者信心，而消費者信心則正與在股市當中所得到的報酬密切相關。

事實上，中國民眾、尤其是女性特別熱衷於以購買鑽石或者貴重金屬作為投資，就連中國政府正如火如荼地進行反貪腐運動之際，全球鑽石產業巨頭De Beers集團總裁Stephen Lussier亦在面對《華爾街日報》的專訪中信心滿滿地表示，在中國的業務並未受到反貪腐運動影響、同時2013年的銷售額反而還成長了14%。然而，英國投資銀行Liberum的礦業分析師Ben Davis日前卻表示，就在中國股市從去年第二季末逐漸呈現緩漲之時，民眾開始陸續將投資的資金用於購買股票，而自今年三月份起由股市飆漲所引爆的全民瘋股熱潮，更吸引到不少原本預計投資於鑽石的資金；更糟的是，上證指數於六月底開始在短短一個月內崩跌將近30%、讓投資者幾乎賠上了大半身家的股災，更極可能使得中國消費者對於鑽石的需求量隨之大幅下降、加重目前全球鑽石需求衰退的頹勢。

中國需求放緩帶動鑽石產業衰退

近年來，中國遊客在全球珠寶店大肆購買珠寶商品的驚人消費力，為鑽石、珠寶…等高端商品的業者帶來巨額收益，而中國鑽石市場的需求更是連年呈現雙位數的成長；根據De Beers所公佈的一份報告顯示，拜出手闊綽的中國買家所賜，2013年鑽石珠寶市場的全球銷售創下歷史新紀錄、達到790億美元。然而，好景不常，這波由中國購買力放緩所造成的全球性需求衰退，如今已經使得鑽石原石的價格自2014年中期開始下跌了約20%、裸鑽的批發價格則調降了15%。

除了中國股市的影響之外，俄羅斯和中東地區的鑽石需求也因為盧布貶值和油價走跌的緣故而持續呈現低迷，加拿大銀行RBC的礦業分析師Des Kilalea對此表示「簡而言之，目前鑽石產業的狀況就是流動於市場的存貨量過多、但是需求卻相對較為疲弱，而此趨勢甚至可能會延續至2016年」；目前，面臨嚴峻挑戰的鑽石珠寶商們不排除將進一步減產，舉例來說，De Beers即預計在2015年將產量從前一年的3,270萬克拉減少至2,900萬克拉。

分析師Davis提醒，雖然全球鑽石產業正呈現衰退，但是並不意味著像Tiffany & Co.這樣的大型珠寶商會自動將櫥窗裡的商品價格往下調整，「消費者必須要學會砍價，才能夠得到性價比更高的商品；不過，相信講價的難度會因為市場疲弱而大幅降低」Davis補充說道。

看來，這一回合鑽石雖然又將因為股票而慘敗，不過，最終得益的應該還是消費者！

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然而，也正因為該公司所涉足的業務種類太過於多元，使得這家百年老店不免顯得有些老態龍鍾，再加上身處於成熟階段的食品市場，造成該公司向外擴張的策略產生了局限性，因此讓雀巢的管理階層不得不開始思考應該如何透過內部管理使得企業再度散發活力。

透過三項內部管理計劃，有效提升營運效率

在1997年接任雀巢執行長的Peter Brabeck，在上任後所面臨的最大挑戰，就是要如何透過改革讓這間龐大的成熟型企業繼續維持高度成長。Brabeck的第一步，是削減企業中低附加價值的品牌，例如出售獲利狀況較差的冷凍食品Findus和咖啡品牌Hills Brothers，並將12.5萬種產品歸納為6個戰略品牌，以減少分散行銷所產生的風險；另一方面，該公司則加強對於高成長領域業務的投資，舉凡併購北美第二大寵物食品Ralston Purina、美國第三大雪糕品牌Dreyer’s以及與法國化妝品牌歐萊雅(L’oreal)合資發展美容營養業務…等，都是雀巢得以快速進入高附加價值產業中的方式。

其次，在Brabeck的帶領之下，雀巢於企業內部推行了降低製造成本的Target 2004+計畫、減少行政費用的FitNes專案，以及實現企業資訊化管理的全球卓越計畫(Global Business Excellence)，並且期望藉此提升營運效率。按照這三大項專案計畫，雀巢陸續關閉或出售業務表現不佳的167座工廠、進而降低了原物料成本且優化生產流程，成功為該公司在1997年至2001年間節省約40億瑞郎的成本費用；而透過管理效率的提升，則讓該公司節約了10億法郎的行政部門支出。同時，全球統一的資訊平台則讓雀巢得以加強對分公司的資訊管理、藉由系統提供更精確的原物料和庫存資訊，同時也讓採購模式變得快速便捷、進而提升供應鏈的生產力。

藉由組織重整，落實供應鏈規劃效益

除此之外，Brabeck也將原本屬於分權管理制度的雀巢逐步轉向於權力集中化，以地區為單位整合分佈於各地的工廠，例如，由紐西蘭分公司統籌管理原先分屬於澳洲、紐西蘭和太平洋群島區域內的業務；如此一來，有助於加速落實透過全球資訊平台所帶來的供應鏈規劃效益。而為了在「分權」和「集權」之間取得平衡，雀巢則將各地工廠的資金調撥、研究開發、品牌管理和核心人才管理…等項目收歸由瑞士總部統一管理，至於產品開發、市場拓展和廣告行銷等部分則仍由各地子公司自主負責，以便彈性進行消費者口味、市場習慣等在地策略的調整。

經過內外部接連的重整、改革以及再定位，雀巢在1997年至2005年之間的總營業額成長了30%、淨收入成長了一倍；而從2005年至2013年期間，該公司的營業利潤率從13.5%上升至15.8%、淨利率自2003年的7.06%上升至2013年的10.87%，而管理費用率則自2006年的35.7%下降至2013年的21.4%。

隨著成長階段中持續的擴張、併購等活動，企業往往會陷入規模越大、經營效率卻越差的通病；然而，雀巢及其執行長Brabeck卻不打算對上述的規律屈服。透過妥善且即時的營運管理，雀巢成功提升了企業經營效率和獲利，也藉此向外界證明了大象也能夠跳舞！

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自成立以來即不斷堅持著以最低價格提供高品質商品的Walmart，一直都以「天天最低價」的經營理念而深受消費者支持；然而，對於Walmart而言，天天低價絕不僅只於行銷的口號而已，為了達成此一目標，該企業不僅避開中間環節直接轉向工廠進貨、企圖爭取到較為低廉的商品進價，更積極創建獨特的配送體系和供應鏈系統、進而大幅降低成本且加快存貨周轉，藉由節省成本的方式為天天低價提供了最強而有力的支持，更因而被尊稱為是零售產業中的物流先驅和革命領袖。

被精確管理的Walmart物流系統

在Walmart的物流過程當中，負責供貨的上游供應商、零售銷售的門市以及後方配送單位…等所有環節皆扮演著關鍵的角色，同時也都受到嚴謹的管理和控制；其中Walmart最為重視的一點，就是確保門市每日所接收到的貨品必須與發貨單上的內容完全一致無失誤，因為，唯有讓貨品只需從卡車上被卸下、直接上架銷售而不需花費多餘時間進行盤點的精確物流管理，才能夠縮短配送的時間並且有效地降低成本。倘若，我們深入探究Walmart的物流管理，那麼則可發現這套流暢且不間斷的供貨系統，主要來自於快速的物流配送中心、高效的運輸隊伍、以及靈活的資訊應用…等方面的支援。

舉例來說，在Walmart的物流規劃當中，會將約320公里的半徑距離劃分為一個商圈、同時將配送中心設立於中央的位置，以便達到運輸距離短且均勻並且能夠即時滿足周邊100多個城市需求的目的；也因此，儘管Walmart在全美擁有超過4,000多家商場，仍然能夠藉由62個以上的配送中心徹底實踐每天至少向分店送貨一次、讓分店貨架平均一周補貨兩次，以及從訂貨到將貨物配送到店絕不超過48小時的保證，而這也有助於該企業維持以較少存貨的方式省下倉儲空間和庫存成本。其次，用於裝貨的Walmart配送中心同時也是提供供應商卸貨的平台，一端裝貨、另一端卸貨的「交叉配送」流程讓Walmart的物流運作維持著高效率，並且也因為省略了入庫存放和分項撿貨的作業流程而加快了流通速度。此外，Walmart也透過在全美所有運輸卡車上安裝衛星定位系統的方式，讓總部藉由每12分鐘回傳的定位資訊清楚地掌控所有車輛的位置、裝載貨物以及目的地為何處…等訊息，以期讓運輸團隊儘可能地按照著所規劃的最佳路線準時提供每間門市所需的貨品。

巧妙應用資訊技術的物流管理

就資訊技術而言，領先競爭對手至少十年的Walmart則可謂是將科技巧妙應用至物流管理的先驅；不論是用於自動訂貨系統，讓電腦自動分析並建議採購量的條碼技術(UPC)和無線射頻技術(RFDC)、能夠提升配送效率的衛星定位系統(GPS)，抑或者是負責處理物流系統表單，並能加快運作速度的管理資訊系統(MIS)…等，都讓Walmart如虎添翼般地在速度和品質的戰爭中勝過其他對手、贏得顧客的忠誠度和滿意度，甚至進而影響到零售產業後續的變革與發展。

在供應商合作端，Walmart同樣領先全球地透過電子數據交換系統(EDI)與供應商之間建立訂貨系統的連結，藉由網路和無紙化效應與上游供應廠之間建立起更加順暢且即時的溝通；此外，Walmart更是自21世紀初便已開始著手結合線上線下的銷售方式，例如，消費者能夠在Walmart的官網上即時查詢店內商品是否還有庫存，而部分部門更允許顧客在網路下單後再到當地實體商店領取商品。

隨著近年來社會對於環保議題和企業責任的重視，擁有強大物流管理系統的Walmart也意識到了環保對於永續發展的重要性、因而宣佈將針對物流管理展開一系列的綠色改革；例如，規定所有商品皆需標示碳足跡排放量…等相關環保訊息才能夠上架銷售，而該企業在物流、供應商、包裝或店面設計方面，也陸續導入了綠色概念的規範標準，以期提升供應商的環保意識並積極改善環保問題。

相信，這位零售業霸主未來必定仍將會以堅實的物流做為企業經營的基石，唯一不同的是，這項Walmart所具備的核心能力在未來將會變得更加符合時代需求；例如，在物流管理系統中添加上綠色的色彩！

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根據《Fortune》雜誌最新公布的2015年財富世界500強排行榜顯示，Walmart以4,856億美元的營業額再度榮登全球企業排行首位，這數字不僅約相當於全美所有百貨公司的總和、甚至超越了奧地利、泰國…等國家的國內生產毛額；此外，高達220萬的全球員工人數同樣也讓Walmart在500強名單中格外顯得突出，並且雙雙讓「零售巨人」的封號實至名歸。

避免正面競爭的「鄉村包圍城市」策略

或許讓有些人所意想不到的是，這家如今在全球稱王的零售霸主原本只是間開設在美國偏遠鄉鎮的大賣場，而在Walmart投入零售通路經營的60年代，市場上更在各大城市廣設據點的競爭對手K-Mart。

當時，做為後進廠商且不具有足夠資源的Walmart為了避免與強大的對手們產生激烈競爭，因而採取了走入鄉鎮、從人口較稀少的區域著手經營的拓展路線。然而說來也有趣，初期將開店位置鎖定在常住居民在100人以下鄉鎮的Walmart，不僅穩紮穩打地攻下了鄉村地區的市場占有率、更進而逐步將事業版圖擴張至中小型的鄉鎮；到了後期，Walmart成功的經營更帶動了拓展的步伐，並進而陸續將開店據點往市中心移動且設立於大城市郊區或者中型城市，甚至蠶食原本屬於K-Mart的地盤而形成了「鄉村包圍城市」的對抗局勢，最終更一舉擊敗K-Mart且成為美國零售霸主。

事實上，帶領著Walmart從鄉村包圍城市的創辦人Sam Walton堅信，鄉村和小城鎮的顧客數雖然看起來遠不如城市，但是也因此使得一般的大型連鎖店忽略其重要性、並且不曾把經營重心放在這些地區，這不僅使得Walmart在以鄉村為出發點的發展期間避免遭受到過多的競爭和挑戰，同時也讓該企業所經營的消費族群是極具潛力、尚未被開發的顧客資源。其次，Walton深知美國的小鄉鎮和大城市之間往往因為距離而存在著不小的交通和時間障礙，因此倘若有商店能夠提供鄉鎮居民符合需求、與城市具有相同品質的商品，那麼人們必定會為了追求便利而放棄長途跋涉、選擇留在當地購物，而Walmart正肩負著為各鄉鎮居民帶來便利生活的重責大任。

從鄉村出發所衍生的成功方程式

雖然說，在Walmart選擇以鄉鎮為出發點的初衷中，是否考量到鄉村所需的經營成本和費用較為低廉的問題，如今都已經不得而知；但是，能夠確定的是，鄉村包圍城市的策略確實使得堅持提供高品質、低價格商品的Walmart得以透過節省租金成本、人事費用…等支出，進而有效地控制經營成本，同時也為該企業奠定下競爭的優勢以及往後數十年的經營方向。

選擇優先在鄉鎮開設據點的Walmart，在有效的成本控制下帶給顧客「天天都便宜」的商品，並且更透過薄利多銷的方式徹底實踐「為每位進店購物的顧客節省每一分錢」的企業宗旨；於是，形成了因為妥善控制成本而帶來獲利、將部分獲利以降低價格的方式回饋給顧客、進而吸引消費者重覆光臨的正向循環，而Walmart專門提供超值商品的企業形象更是深植消費者心中。據了解，當年甚至有人以「五公里死亡圈」來戲稱有Walmart出現的區域，藉此形容重視成本、提供超值商品的Walmart已在各個鄉鎮形成獨占的局面、並且使得方圓五公里地帶的店家都經營不下去的現象。

企圖進軍國際市場的Walmart，在90年代當時捨棄了到英國、德國…等經濟實力較強的歐洲國家插旗，而選擇到發展相對落後的墨西哥開設了第一家海外據點，這其中隱約仍可看出有「鄉村包圍城市」的影子存在，而這也正是該企業能夠在美國帶來Walmart旋風、進而朝向海外發展並成為全球零售巨人的核心思維！

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據了解，執行長Tim Cook在一份給蘋果員工的備忘錄裡提到，Jonathan Ive是這個時代裡最具才華、取得最多成就的設計師之一，擁有超過5,000項設計和功能專利；而Ive未來的職責除了將持續負責蘋果產品的硬體設計、所須關注的領域也會擴展至軟體介面、蘋果零售店、新辦公園區以及產品包裝…等眾多項目。

身為蘋果靈魂人物的Jonathan Ive

事實上，在Steve Jobs辭世之後，Jonathan Ive無疑已是蘋果在產品設計上的最高決策者，而隨著「iOS之父」Scott Forstall因人事緣故離開蘋果後，接管iOS業務的Ive更儼然已成為掌管蘋果產品命脈的靈魂人物。儘管行事作風極其低調，但是仍有許多蘋果迷對這位除了Steve Jobs以外的設計首腦並不陌生，他不僅曾經主導從iMac、MacBook Air、Mac mini、iPod、iPhone、iPad直到Apple Watch…等產品的設計，更被Jobs視為是少數對於產品抱持相同理念和熱情，並同樣追求完美且懷有好奇心的心靈夥伴；而Steve Jobs也曾如此評價這位他人生中的摰友：「Jony深諳商業概念和市場理念、並且擁有極強的學習能力，不僅為蘋果帶來諸多貢獻，更替世界帶來巨大變化；我們倆總是會先一起構思產品概念、隨後才詢問別人意見，而在公司裡他的權力僅次於我，但卻不受制於任何人」。

圖片來源By Sven Manguard

然而，這一段可被比喻為千里馬遇上伯樂的契合關係，當年卻險些因為某些因素而錯失連結的良機；於1982年加入蘋果的Jonathan Ive，曾在當年蘋果面臨破產危機之際萌生辭意，根據平面媒體形容，當時搖搖欲墜的蘋果公司內部瀰漫著濃濃的絕望氣氛。所幸，就在Ive離開之前，猶如一道曙光給予蘋果希望的Steve Jobs重返公司執掌大局；一開始，Jobs也曾考慮由自己原先所屬意的設計人才來領導團隊，但是就當他去到設計工作室考察、看到工作室裡的各項設計和原型，並且深深感到著迷且驚艷的同時，Jobs內心清楚地知道，就是他了！而這也開啟了雙方往後數十年的合作夥伴關係。

追求簡約及注重細節的設計理念

Jonathan Ive與Steve Jobs之間共同合作所發想的設計，一次次地為蘋果帶來許多劃時代的產品，1998年的iMac，徹底挽救了蘋果當時已經瀕臨破產的命運、2001年的iPod，為整個唱片產業帶來變革、2007年的iPhone，在推出後即牽動著手機業務往後的發展，而2010年所問世的iPad，則將電腦帶領至另一個全新的領域；在這發展過程當中，Jonathan Ive為蘋果所創造的貢獻和影響絕對無可比擬。

在Ive對於產品所發表的談話當中，簡約主義是一項經常會被提及的概念，而在他對於產品的設計當中也始終追求著簡約的風格；堅信簡約不僅是簡潔、也非單純簡單了事的Jonathan Ive，認為簡約是一種在深度了解整個產品的生產過程後，進而找尋最基礎、最原始的東西並且試著融入它的方式。而在簡約之外，把每項產品設計為足夠好到讓使用者無法接受其他形式的這項目標， 同樣也是這位以注重細節著稱的設計師所時刻謹記的理念。舉例來說，擁有透明外殼的iMac就是Jonathan Ive不惜成本、與糖果製造商互動了數個月後所設計出的作品；此外，據傳Ive更曾遠赴日本新瀉學習當地的手工金屬處理技術，只為了設計出完美的第一款鋁製筆電。

圖片來源 By Lancey

極度重視設計與創新精神的Ive曾表示，如果蘋果在Steve Jobs逝世後停止繼續創新、那麼他便會選擇離開去做屬於自己的工作；話雖如此，但是Ive卻也認為目前蘋果開發產品的方式仍和兩年前、五年前、甚至是十年前相去不遠，同時也強調，蘋果目前的目標仍然是試圖將科技以更平易近人的方式傳遞給更多的使用者。言外之意，似乎正傳達出這位默默在蘋果背後支撐其發展的男人，過去和現在都在那兒、而未來也將會在！

§封面圖片來源By Sven Manguard

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結合耳機硬體、串流服務和人才優勢的Beats

以耳機業務起家的Beats，乃是由饒舌歌手Dr. Dre和唱片製作人Jimmy Iovine於2008年共同創立，不僅以追求高品質的專業音質效果和時尚設計外型而聞名，更企圖透過耳機產品傳達一種極致音樂體驗的生活態度。該公司在2014年所推出的Beats Music，則是一款將音樂結合至行動應用和網頁端的串流媒體服務；透過每月9.99美元的包月費用或者14.99美元的家庭計劃價格，用戶們可在擁有2,000萬首歌曲的曲庫中任意選擇喜愛的音樂類型和歌手，而Beats Music也會依據用戶所輸入的播放場景、心情、和誰在一起、播放音樂類型…等條件，即時為用戶推薦合適的音樂。

事實上，這種由客製化推薦服務所帶動的音樂下載，一直是Apple的iTunes試圖在做的事；然而，隨著行動網路的發展讓音樂下載服務漸趨沒落，再加上Pandora、Spotify…等提供線上收聽的音樂串流服務品牌崛起，進而使得Apple的音樂服務似乎因為iTunes逐年下滑的業績表現而顯得欲振乏力。儘管蘋果（Apple, AAPL-US）曾經試著推出iTunes Radio，也無法形成足夠影響力並挽救iTunes一去不復返的營收表現，而就在其他音樂串流品牌透過服務吸引越來越多用戶的同時，Apple正亟需採用新的產品和服務模式來拯救自己、以期重返往日音樂帝國的榮耀。於是乎，齊聚耳機硬體、音樂服務內容以及具有影響力音樂人才的Beats，似乎便成為Apple最理想的合作對象之一。

蘋果藉收購提升音樂串流服務競爭力

針對這項併購案，Apple執行長Tim Cook表示「音樂一直都是Apple的核心、它存在我們的DNA裡；而Beats除了可以製作出深層的音樂，也可藉由許多頂尖的創新人才為Apple注入更多音樂的血液。」這似乎透露出「人才」和「音樂串流服務」正是Apple重金收購Beats的最大考量。事實上，Beats的兩位創辦人Dr. Dre與Jimmy Iovine在音樂界皆為極具影響力的重量級人物；隨著成功完成收購並且將兩位創辦人歸至麾下之後，蘋果不僅可藉由其廣泛人脈和豐沛經驗在音樂產業開疆闢土，更可望吸引到固定合作的歌手、甚至有機會獨家販售大牌明星的最新作品。

此外，對於Apple而言，更重要的是Beats Music的加入將有助於提升該公司在音樂串流服務的競爭力；舉例來說，透過Beats Music了解用戶的音樂偏好，進而準確推薦適當歌曲的服務以及擁有龐大音樂數量、時尚介面設計、高品質音質…等優勢，都將讓蘋果得以進一步提升對抗其他串流服務業者的實力，並且藉由硬體和內容服務的結合開創出新興的商業模式。然而，由音樂串流服務所促成的收購考量，似乎也隨著執行長Cook在2015蘋果開發者大會上宣佈推出的Apple Music而進一步獲得了證實；據了解，Apple Music除了將以iTunes的音樂資料庫為基礎支持串流播放，還將提供全年不間斷的網路電台「Beats 1」以及大到音樂品牌、小至獨立音樂人和音樂愛好者皆可上傳音樂的社群平台「Connect」。

雖然說，許多人認為蘋果在創辦人Steve Jobs逝世之後，就一直未能推出震撼外界的劃時代產品，而該公司對於進入音樂串流服務市場的腳步更比其他品牌晚了一大步；然而，Cook卻認為「對我們而言，重要的是做對的事情、把它做到極致，而不是去爭著當第一個發表的人。」這一回，與Beats的聯手是否真能如Cook所願、讓蘋果後來居上並打造出強大且具影響力的音樂內容服務？而剛登場的Apple Music又將如何受到市場上的評價？或許我們很快就能夠知道！

§封面圖片來源 By foeoc kannilc

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成功結合硬軟體和應用程式的生態系統

的確，iPad所擁有的功能，手機、筆記型電腦也都能做，而iPad也確實不像iPhone一樣帶來讓人眼睛為之一亮的劃時代性變革，不過iPad卻藉由人機互動上的小幅調整提升了用戶體驗、改變消費者使用習慣，並且帶動一股平板電腦的熱潮。根據蘋果所公佈的數據顯示，iPad在正式發表當天的訂購量高達30萬部、第一周賣出45萬部，第一個月創下累計銷售100萬台產品的成績，而第一年所統計的iPad銷售數字則為1,900萬台。倘若深入細究iPad成功的原因，該產品在開賣後短期內所造成的熱潮，或許可以解釋為由蘋果的品牌光環、前執行長Steve Jobs個人魅力、甚至是該公司行銷能力所帶來的群聚效應；但就長期間而言，蘋果能夠持續讓iPad受到市場青睞的原因絕對不僅於此。

管理和資訊科技顧問公司Logica即認為，iPad的成功乃是基於一種將硬體、軟體和應用程式緊密結合的完整「生態系統」。舉例來說，iPad不僅具有已由iPhone打頭陣並成為市場流行趨勢的觸控式螢幕，更齊備了一定水準的電池續航力、處理器速度以及頻寬，而在iPhone熱銷所形成的規模經濟之下，相關的零件成本也因而得以降低並且有助於iPad提升市場競爭力。其次，已經發展成熟的應用程式商店(App Store)則讓iPad擁有更多的應用程式資源，並可透過實用價值的提升協助市場推廣；而專屬於蘋果、具有高度評價的操作平台iOS作業系統更是讓iPad受到消費者青睞的一大助力。

細膩且精準的定位提升用戶體驗

在iPad於2010年1月的發表會上，Steve Jobs站在一張出現iPhone與Macbook、中間隔著問號的投影片前，簡潔有力地問了觀眾「這兩者之間有沒有第三種裝置存在的可能？」從那時開始，iPad似乎就被明確的定位為重量比筆電輕便、而功能又比智慧型手機強大的全新行動裝置。有別於媒體專家們不看好該產品的角度，蘋果將iPad界定為同時解決手機和筆電缺點的方案，同時也提供消費者更多對於電子設備的理解與想像；Steve Jobs認為，iPad能夠讓許多只想把筆電做為收發郵件、登入Facebook(臉書（Facebook, FB-US）)等社群網路或者玩小遊戲打發時間…等簡單用途的消費者們另一項更加輕盈的新選擇。

此外，iPad的誕生也解決了iPhone螢幕太小、使用起來不夠舒適的問題，而也正是這看似僅調整一小步的變革，為科技產業延伸出更多的可能性。在iPad突破了行動裝置的螢幕尺寸限制後，程式設計師開始能夠充分發揮、藉由提供更完整的功能及更美觀的使用者介面將用戶體驗提升至更高的境界；而電子書…等領域的進化和應用，更是再度證明了即便iPad「只是」螢幕比較大的iPhone，所創造的體驗及影響力也已足以大幅地改變人們的日常生活。

雖然說，這項曾被定位為填補iPhone和MacBook之間空缺的產品，如今已經隨著iPhone越來越大的螢幕和MacBook越做越輕薄的體積，而處在苦於無法展現特色的尷尬位置；就連該公司執行長Tim Cook都不禁自嘲地表示，不少用戶在會在MacBook與iPad的比較下選擇了Mac、在iPhone和iPad之中則決定購買iPhone，而這也造成iPad在蘋果整體營收中所佔比例逐漸下滑的趨勢。

看來，成也定位、敗也定位的iPad該如何扭轉被左右夾殺的命運，就端看蘋果能否再度替其創造出更多具有優勢的核心競爭力了！

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全球最薄筆電問世，影響未來產業趨勢

相信，有許多人都對於Apple在2008年1月所舉辦的那場新品發表會留下極為深刻的印象；Steve Jobs簡短的一句「There is something in the Air」以及隨後從紙袋中抽出輕薄筆電新品的經典鏡頭，不僅讓全球消費者在驚呼連連之餘感到震撼，同時更成功將蘋果（Apple, AAPL-US）式的創新影響力從iPod、íPhone進一步地擴散到筆記型電腦市場。

當年，Jobs在發表MacBook Air時曾表示「這就是MacBook Air、全世界最薄的筆記型電腦，擁有非常漂亮的13.3吋寬螢幕以及具有卓越設計的全尺寸鍵盤。Apple的工程團隊能夠做出這種產品，真是令我嘆為觀止！」的確，這款擁有超薄LED螢幕、堅固鋁合金機身並且僅重1.36公斤的新款筆電，不但使得Jobs十分引以為傲、並讓Apple為它喊出「全世界最薄筆記型電腦」的口號，同時更成為引爆未來數年筆記型電腦發展趨勢的重要引信。

間接促使輕薄和電池續航力成為產業核心

延續著Apple一貫所秉持的個性化與美感核心價值，MacBook Air的高質感外型和獨創技術在上市後也立即引發市場高度關注；然而，要價不斐的產品價格卻絲毫未熄滅大批消費者的熱情、甚至在市面上造成「MacBook Air越貴越暢銷」這一說法。據了解，Apple對於MacBook Air所採取的雖然是高端的訂價策略，但是由於該產品所展現出的創新理念、與其他品牌在技術上的差異性、以及對於Apple始終能夠引領潮流的信任…等因素，再再都使得MacBook Air得以擁有較大的利潤空間，並且成功在筆電市場擴展市占率。

事實上，Apple的MacBook Air並非全球第一台超薄型的筆電產品；然而，有趣的是，這款由前執行長Steve Jobs所推出的產品，卻是在往後幾年內少數幾個成為經典，被消費者所記住且流傳、甚至掀起首波超薄筆電潮流的重要關鍵因素。除此之外，MacBook Air的傳奇事蹟還包括了間接影響整體電腦市場的發展。在平板電腦的銷售量看似逐漸超越筆記型電腦、而後者正從電腦市場日漸式微的年代中，MacBook Air的出現就像是替筆電產業指引方向的明燈，讓原本苦思於如何提升產品速度和效能的筆電大廠們，頓時明白「輕薄」才是筆電產品未來所應走的方向，同時，也因而讓各家筆電大廠的研發重心重新聚焦至產品尺寸、產品重量，以及對於電池續航能力的追求上頭。

就在MacBook Air問世的7年後，Apple執行長Tim Cook於近期所發表的新款MacBook則似乎再度為MacBook Air賦予了新生命；這款比MacBook Air還要薄上25%的新產品雖然在名稱上拿掉了Air的頭銜，但是卻仍舊延續著該系列的創新邏輯，變得比以往更加輕薄、擁有更長的續航時間，同時也藉由價格的調整而企圖吸引到更多中高端消費者的青睞。

當年，Steve Jobs必須善用與牛皮紙袋對比所帶來的衝擊，才能讓消費者更加深刻地感受到MacBook Air的輕薄程度；然而，在多年後的今天，MacBook Air等產品暢銷狀況，則早已讓成千上萬的用戶透過實際體驗而感受到Apple產品的與眾不同之處。或許，Steve Jobs在講台的那一幕會成為遺留在歷史中成為經典，而MacBook Air所開創的潮流，則會帶領著筆電產業不斷邁向新時代。

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由超乎想像所掀起的iPhone熱潮

回顧2007年1月10日，對全人類都極具歷史性的那一天，Apple前執行長Steve Jobs在講台上透過首度公開亮相的iPhone撥打電話給星巴克（Starbucks, SBUX-US）業者的那一幕，不僅為全球消費者勾勒出對於未來科技的無限想像，更暗示著由行動裝置所帶來的全面變革即將來臨。當時，Jobs以一句「我們要做的，當然是更聰明、更簡單好用，並且將會一嗚驚人的產品，而這就是iPhone！」為這項革命性產品揭開它神秘的面紗；在此之前，就連絕大多數的Apple工程師都無法一窺iPhone的完整面貌。這款厚度僅11.6毫米、擁有3.5吋觸控螢幕的手機，同時也具備200萬畫素的照相鏡頭，並且能夠支援3G和OS X作業系統；而最讓人感到不可思議的，是這支手機竟然完全不同於以往由鍵盤占據大半空間的手機樣貌、單純僅靠一個Home鍵就可完成所有的指令操作。

在iPhone上，Apple完整地保留了iPod及電腦上iTunes的同步功能，這提供使用者能夠在Apple系列產品之間同步更新各類資料，例如通訊錄、照片、電子郵件信箱…等；而該款手機更是首度實際運用「多點觸摸」技術的消費性電子產品，突破性地以手指取代觸控筆、並且能夠精準地操控手機，這同時也徹底未來幾年後的手機改變為無鍵盤的形式。「當然，iPhone還有很多你們所看不見的東西！」Steve Jobs以宣示般的語氣在發表會上這麼說著，而他所指的則是iPhone裡所設置的先進感應器，分別用於當手機靠近耳朵時自動關閉螢幕、透過感應光源自動調整螢幕亮度以執行省電功能、以及隨著手機直立橫放的狀態而立即調整顯示方向的模式；這些功能如今看來似乎稀鬆平常，但在當時前所未有的程度再再都讓全球消費者、尤其是Apple迷們驚呼連連。

圖片來源 By Alistair Paterson

iPhone研發過程中的艱難挑戰

由於所要推出的產品過於創新、甚至跳躍式地領先其他廠商好幾個世代，因此對於追求完美的Apple及其內部員工來說，第一代的iPhone就像是一場極具壓力且讓人近乎崩潰的高難度測驗。不論是早在2003年即已經想推動、但卻到兩年後才正式落實想法，或者是花費1.5億美金卻不知何時才能得到最終結果的研發過程，其耗時、費力且投注大筆資金的程度都讓參與人員長期處於極度緊繃的狀態當中。在此過程裡，Apple曾經因為缺乏對於無線電的了解，而製造出擁有鋁鎂合金完美外表但卻無法與外界通訊，因而被戲稱為「美麗磚頭」的失敗產品，也曾經花費長時間僅用來討論手機尺寸究竟要多大的問題，更不用說工程單位和設計單位之間所產生的矛盾衝突；而Apple的內部員工更在事後透露，iPhone當時的功能甚至尚未完善，因此才必須等到發表會半年後才開始進行販售。然而，這一切似乎都因為該產品所帶來的創新價值而顯得瑕不掩瑜。

無論你喜愛與否，iPhone的確在過去10年當中完全顛覆了智慧手機產業；而就某種程度來說，iPhone的誕生也影響著個人電腦的式微，同時為行動支付、手機應用程式…等眾多新興產業開拓出更多的可能性和機會。就如同歷代iPhone推出時所喊出的口號，「Apple重新定義了手機」、它「再一次改變一切」、而且「超前、空前」。

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消息一出，市場便猶如被丟下一枚震撼彈般、在科技產業造成一陣騷動和震盪；因為由蘋果、摩托羅拉（Motorola Solutions, MSI-US）(Motorola)和IBM所組成的PowerPC聯盟，一直以來都將Intel和微軟（Microsoft, MSFT-US）所聯手打造的系統平台視為主要對手，而蘋果甚至在幾乎每支Mac廣告中都不免對Intel的晶片或微軟的作業系統進行一番嘲弄，以突顯自家產品的優異性能和獨特性。然而，這一回Steve Jobs的態度完全轉變，不僅相信Intel可以發現出最強的處理器產品，更認為該公司的技術將有助於蘋果在未來創造出最好的個人電腦。

捨棄封閉系統以解決效能不彰問題

多年來，以高價、特立獨行路線而著稱的蘋果，始終堅持只採用不同於多數廠商的系統架構，並且陸續藉由推出G3、G4和G5…等iMac系列產品在全球個人電腦市場佔有一席之地；然而，在Apple與IBM合作的十多年期間，蘋果除了不時批評IBM的晶片散熱有問題，這家藍色巨人對於低產量業務不感興趣的態度以及經常供貨不足的現象，更使得企圖進一步擴大PowerPC使用範圍的蘋果萌生了琵琶別抱的念頭，希望透過與Intel陣營的合作解決系統效能不彰的問題、同時也藉此發展出續航性強和性價比高的產品。

根據《華爾街日報》報導，當時許多專業人士皆對蘋果的轉型提出了質疑，例如研究機構Insight64的分析師即以「意外、吃驚和擔憂」來表達此項策略的不信任，因為更換處理器晶片的舉動即相當於要重新編寫整個作業系統，同時更牽涉到後續整體軟體相容性…等問題。然而，蘋果絕非草率地做出這項決定；據了解，該公司董事會為了這項策略討論了將近18個月，在經由針對各種角度所提供的想法和問題相互討論、並且仔細思考戰略之後，最終一致決定有必要這麼做。事實證明，蘋果於隔年1月所發布的iMac即採用了Intel處理器，更是成功為該公司獲得自創立以來最大幅度的市占率成長。

圖片來源 By Smurfy

蘋果在堅持獨特和市占利潤之間做選擇

事實上，由於IBM的PowerPC存在有耗能與發熱的問題、經常被批評使用在筆記型電腦上像是個行動電暖爐，再加上個人電腦也越來越需要大量冷卻，因此對於蘋果來說，Intel處理器的低耗能優勢即對蘋果產生了極強的吸引力。其次，因為Intel是採大規模式量產，故每片晶片的平均造價要比PowerPC來得低廉許多，不僅有助於蘋果進一步降低由PowerPC晶片價格而墊高的產品成本，對於Mac系列的產品提升也有幫助。

只不過，倘若從另一個方向思考，採用Intel的晶片、跨入了由Intel所主宰的處理器王國，便意味著蘋果從此將搭上市場的主流班車，並且使向來以非凡、獨特為主軸的品牌策略因而備受考驗，同時也存在著更容易被其他廠商模仿的風險。市場上有聲音便認為，蘋果當初選擇了封閉的架構，就是為了追求無縫、安全且穩定易控制的完美產品，同時也是使得Mac擁有大批瘋狂愛好者的原因；只不過，這一回蘋果或許是因為與微軟系統相容的特性，造就了iPod產品大賣的現象，因而讓該公司高層不得不在繼續堅持獨特的理念、以及因提升市占和控制成本所創造的利潤之間，決定選擇了後者。

對於英特爾來說，或許沒有什麼事情比與全球最時尚的科技品牌合作，來得更值得令人高興的了；在與蘋果合作之後，這家佔據全球處理器80%以上市占率企業的地位將更形穩固；對IBM而言，失去蘋果這家大客戶可不算是件小事，然而Mac處理器僅占IBM晶片業務的一部分，再加上IBM後續針對遊戲機市場陸續成功搶下與大廠微軟、索尼(Sony)和任天堂(Nintendo)的合約，因而可專心於研發遊戲機領域的處理器應用和效能，或許也算是不幸中的大幸。最開心的則莫過於消費者了，由此項轉向策略所間接帶來的電腦流暢速度或者輕薄外型，似乎都讓消費者的需求再次提升且更獲滿足！

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事實上，Al Gore一直以來都以無法清楚具體表達自己的想法而著稱，更時常因為演講內容過於專業(也可能是缺乏好的表達方式)而使得民眾完全聽不懂他究竟想說什麼。那麼，他是如何成功完成影片發表時的演說？這部紀錄片又是怎麼打動人心且令觀看者過目不忘的呢？其實，秘密武器就在於由Apple的Mac OS X系統所展現的各項卓越技術。

就在Apple於1998年推出新穎透明的Mac系列機種之後，當時擔任代理執行長的Steve Jobs便隨即展開新一代的Mac OS X開發計畫，而這同時也是Jobs在回歸Apple後的首次作業系統研發計畫。在極度重視作業系統的Jobs心中，一直都認為早年Apple的成功乃是來自於由圖形使用者介面(Graphical User Interface，簡稱GUI)所引領的個人電腦應用潮流；因此，那時的Apple除了企圖創造出極具突破性的全新硬體風貌、更投注大量心血在規劃Mac OS X系統，以期為全球打造出劃時代的作業系統標準，並且透過軟硬體的緊密結合而得到最優異的效能表現。

由於Mac OS X與先前的麥金塔系統為完全獨立的研發方向，因此Apple當年在研發上採用了較為複雜的程序，以期讓舊版Mac OS系統的使用者能夠順利地完成轉換。在以大型貓科動物做為簡稱及對外商標的各款系統版本中，包括有開啟OS X系統先河、擁有全新使用者介面Aqua以及TextDeit、Preview…等應用程式的印度豹(Cheetah)；自此開始取代OS 9且永久成為內設作業系統的美洲獅(Puma)；新增iChat、Address Book…等應用程式，並且便於殘障人士使用的美洲豹(Jaguar)；加入Spotlight搜尋功能、可以快速準確搜尋電腦內資訊，同時納入計算機、日曆等工具集的猛虎(Tiger)；內建備份系統Time Machine並且支援64位元GUI應用程式的花豹(Leopard)；象徵著PowerPC處理器時代結束、從此僅支援搭載Intel處理器麥金塔電腦的雪豹(Snow Leopard)；首度不發行光碟的雄獅(Lion)；以及引進更多iOS功能，並以新應用程式Messages取代iChat的美洲獅(Mountain Lion)…等，一路發展至近期開始以美洲景點命名，趨向於扁平化介面風格、具有全螢幕操作模式，同時提供用戶在各種蘋果（Apple, AAPL-US）產品間無縫接軌的優勝美地(Yosemite)。

就在從裡到外都希望創造出新世代標準的蘋果準則下，OS X系統成為了讓Mac有效發揮其最大優勢、並且使得軟硬體能夠高度整合的最大幕後功臣；舉例來說，在《不願面對的真相》紀錄片裡，正是各項OS X的技術讓觀眾們得以透過高解析且清晰銳利的圖片、充滿美感的文字及數據圖示，以及栩栩如生的影片…等身歷其境地了解環境污染的真實性，同時更讓所有的資訊和圖表都能夠以美觀且清楚的方式準確表達。

就在今年6月9日，Apple宣布將推出名為酋長岩(El Capitan)的OS X最新版本，企圖藉由進一步強化的各項功能以及存取速度，再度讓用戶們感受到更加強大的視窗管理功能、更完善的內建應用程式，以及更加完整的Mac繪圖處理器威力。如今的OS X系統，不僅已在各種版本中大幅進化、迅速累積口碑，更是間接地為Apple提升了市場占有率；就如同該公司長期以來所秉持的極高標準一般，Apple的產品從裡到外都會很完美！

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iPod和iTunes皆非產業首創但卻締造成功

的確，iPod和iTunes所創造的商業模式確實為Apple帶來許多長期性的收益，而攜帶式音樂播放、合法數位音樂下載…等顛覆傳統的使用途徑，更徹底為音樂產業帶來全新的生命。有了iPod和iTunes之後，樂迷們不再需要購買CD以及CD播放機，不用因為想聽兩、三首好聽的歌就必須支付一整張CD的價格，更不需擔心從網路下載的音樂不具版權；取而代之的，是只要支付0.99美元的價格便能從iTunes平台下載歌曲、並且透過可儲存100首以上音樂的iPod shuffle隨時隨地享受最新且最熱門的音樂單曲。

事實上，Apple在MP3播放器和線上音樂下載的領域中都並非首創，因為早在Apple發表iPod之前，Diamond多媒體公司已於1998年推出MP3播放器Rio；倘若以音樂下載的角度而言，Napster早在1999年便已利用P2P技術開啟了線上音樂交換的先河、並創下網站平均日流量達到50萬人次的紀錄，因此Apple幾乎是落後產業將近有4年的時間。既然，MP3播放器和數位音樂下載都不是Apple由所率先推出，那麼Apple和創辦人Steve Jobs究竟是以什麼樣的魅力在這場音樂革命中獲得勝利、甚至成功翻轉產業規律呢？

在這場音樂革命中，Apple首先將平價的MP3播放器打造為擁有獨特高品質、極具質感品味的時尚代表，以迎合大多皆從事於音樂、藝術和攝影…等專業領域的Apple電腦用戶喜好；就在iPod逐漸普及、消費者都希望擁有一台iPod以顯示自我品味的風潮之下，Apple順勢發展出iTunes的線上平台音樂下載，藉由整合硬體播放和數位下載服務的「虛實合一」模式，成功為使用者開創出客製化的新興音樂體驗。其次，與佔有全球音樂市場約85%的五大唱片公司達成協議，則是促成Apple重新定義音樂產業的重要因素之一；在大部分民眾皆習慣於從網路下載免費違法音樂的當時，包括博德曼(BMG Music)、索尼音樂(Sony Music)、環球音樂(Universal Music)…等在內的重量級唱片公司願意授權在iTunes上以單曲收費方式讓用戶下載音樂的合作模式，無疑是Apple能夠改變既有音樂銷售模式和產業生態的一大助力，同時更使得單曲下載式的合法數位音樂得以逐漸在市場上普及。

再者，Apple則透過不斷開發各種等級和功能的iPod，如iPod mini、iPod shuffle、iPod U2紀念版…等，滿足具有不同偏好和需求的消費市場，並陸續將相關商品領域延伸至耳機、音響喇叭、汽車音響…等周邊商品，使得iPod的產品吸引力隨著附加服務的範圍而不斷擴大。換句話說，藉由越來越多消費者願意採用iTunes、唱片公司的報酬和授權意願也隨著下載數量和用戶人數而日漸成長的正向循環下，Apple與唱片業者的合作不僅帶來了雙贏效應，更使其得以順利取代Napster並晉升為數位音樂下載的龍頭業者、更讓多款iPod產品成為最暢銷的數位音樂播放器。在服務和產品的相互幫襯之下，Apple成功地將硬體、軟體和數位音樂緊密整合為一，形成用戶易於使用且方便的單一套裝組合，並且透過虛實整合穩坐音樂下載服務的領先地位、成為全世界最大的音樂銷售商。

圖片來源 By thegarethwiscombe

2001年所發表的iPod、2003年上線的iTunes，在過去十多年間讓Apple從無到有地一手創建起價值數十億美金的數位音樂帝國，同時更為音樂產業帶來全新的消費趨勢潮流。今年的Apple全球開發者大會中(WWDC2015)，這家科技龍頭則進一步推出了具有音樂社交功能的Apple Music；或許，就像iPod和iTunes所掀起的風暴般，Apple Music很可能再度為數位音樂市場注入新生命、引領全球進入行動播放的全新領域。

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圖片來源 By Carl Berkeley

雖然說，G4 Cube令人讚嘆的精緻設計讓電腦不再只是辦公桌下的鐵盒子，而是可以成為客廳或書房裡的時尚配備，更陸續獲得了PC Magazine…等幾項國際性的設計大獎；然而，由於一台1,799美元的價格對於多數消費者來說還是過於昂貴。此外，為了注重安靜而沒有內建風扇的設計則導致機器本身容易過熱，再加上需要額外購買顯示器、初期產品有瑕疪…等種種原因，使得蘋果於2001年7月即因銷售狀況欠佳而將G4 Cube匆匆下架。

倘若單就G4 Cube本身來說，蘋果在這項創新產品的市場推廣上，非但沒有獲得勝利、甚至還在計劃失敗後沈寂了相當長一段時間；但是，就蘋果公司整體的發展歷程而言，G4 Cube的產品概念卻開啟了小型輕薄個人電腦的先端，讓Steve Jobs在這次的失敗中學到教訓並於三年後捲土重來，成功推出Mac mini、Mac Pro…等具有G4 Cube影子的設計型產品。

圖片來源 By Carl Berkeley

或許，在蘋果企圖不斷為人們創造全新生活方式的思惟模式之下，導致該公司習慣於持續推出帶著些許瘋狂、前衛且極具創新的產品，這些設計也許在短時間內因為價格、實用性或相容性…等因素而無法被消費者所接受，但是其創新概念卻極可能孕育出下一項明星商品。因此，產品究竟是成功抑或失敗，或許就交給蘋果自己來定義吧！

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Steven Jobs對Apple及其產品的影響

圖片來源 By Ben Stanfield

重新返回Apple、並從2000年開始正式接任執行長的Steven Jobs，不僅透過創新思惟和極具前瞻性的視野徹底顛覆了個人電腦、音樂、智慧手機…等硬體領域的發展，更提供平台讓他人得以製作和發佈Apps、進而將創新和改變帶往更加多元化的軟體服務範圍；同時，在Jobs執掌Apple帥印的期間，更發揮了極大影響力一舉將該公司推升為全球最有價值的企業。據了解，帶領著Apple打造iPod、iPhone、iPad…等知名數位商品的Jobs，對於產品始終抱持著美學至上的設計理念，同時也推崇訴求簡約、以顧客為出發點的服務概念。

就在Jobs任職執行長的隔年，Apple開設了首間零售商店並推出iPod與iTunes 兩大產品，從此引發全球性的音樂產業革命；雖然說，在iPod之前已有其他內建硬碟的數位音樂播放器問世，但是Jobs所帶領的行銷策略卻成功地翻轉了過去由傳統唱片所主導的音樂市場，並將全球流行音樂產業推向下一個全新的世代，同時更為iTunes線上音樂商店的普及化拉開序幕。緊接著，在2007年首度發表的iPhone，則是以全球首支智慧型手機之姿進軍通訊產業，並對該市場帶來巨大且直接性的衝擊；從此，Apple不僅不再冠上電腦之名、轉變為讓Apple迷們為之瘋狂的全方位消費電子商，更主導了後續智慧型手機的樣貌、成為全球最賺錢的手機製造商。此後，在2010年所推出的iPad，則是Jobs在其他品牌平板電腦的失敗經驗和市場看衰聲中，第一部取得消費者歡心的平板商品；除了讓桌上型、筆記型電腦因其加入而產生大幅變動、在市場上重新洗牌之外，更是Jobs再一次打破平衡、推動產業革命的代表作之一。

Steven Jobs對社會及民眾的影響

圖片來源 By Ben Stanfield

根據美國《時代雜誌》近期所進行「最具影響力的美國人」排行榜中，Apple創辦人Steven Jobs不僅再度榜上有名、更被該雜誌封為「電腦時代的主教」；而美國CNBC電視台於日前票選過去1/4個世紀在商界最具影響力的人物中，Jobs則勝過微軟（Microsoft, MSFT-US）(Micorsoft)創辦人Bill Gates、Facebook(臉書（Facebook, FB-US）)執行長Mark Zuckerberg…等企業巨擘而名列首位。然而，或許根本不需要太多的外在頭銜和封號，Steve Jobs對於Apple公司以及改變人們生活的影響力，早已不言而喻！

曾經有人說，在全球前十大流行話題中至少有五項會與Steven Jobs相關；的確，細數由Jobs在2000年擔任Apple執行長後所領導的i旋風，確實藉由科技為人們締造了一個輝煌且前所未有的時尚年代，而Jobs所展現的個人魅力更使他如同自己所一手打造的產品般讓人著迷並且具有改變的影響力。

美國《彭博商業周刊》曾經表示，融合超強說服力、不斷冒險精神、罕見談判力以及追求完美的熱情…等個人特質的Steve Jobs，正是讓Apple變得有趣且富含迷人味道的關鍵因素；然而，Steve Jobs的重要性除了展現於對Apple的願景規劃、透過產品引領社會潮流之外，他的一言一行同時也在全球消費者心中不斷產生化學反應。舉例來說，多年前，Jobs在美國史丹佛大學畢業演說上所送給畢業生的箴言：求知若飢，虛心若愚(Stay hungry. Stay foolish.)，至今仍是許多年輕人在成長過程中用來砥礪自我的座右銘。

在Steve Jobs堅持提升客戶體驗、滿足市場需求以及不斷追求創新的策略下，早已把該公司從瀕臨破產邊緣救回來、甚至打造為獨一無二的Apple帝國，更讓人無法否認「Steve Jobs = Apple」這樣的恆等式；也因此，Jobs在2011年因病逝世的消息似乎顯得格外令人心碎和惋惜。雖然說，Steve Jobs的時代已悄然隨其殞落而逐漸不再那麼常被提及，但是其對於Apple公司和科技世界的貢獻仍舊隱約出現在新產品的影子裡；對於Apple而言，Steve Jobs只是離開、但從未消失！

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「物流管理系統，就像是超商的血管或者神經網絡！」一位任職於統一超商物流部門的管理階層，曾經這麼形容每日穿梭在大街小巷的物流體系以及遍布全台各個角落的超商兩者之間的緊密關係。的確，負責為超商提供配送服務的流通車隊日日夜夜都在與時間賽跑，以期將所有商品有效率、同時準確地分別配送至各地的超商通路門市；其中，除了將各項商品送貨到店的物流運輸之外，舉凡用於配送飯糰、三明治…等鮮食商品的低溫冷鏈、抑或是為網路購物提供超商取件寄貨的宅配服務也都含括在物流領域的範圍之內、並且在精確的規劃下用最短的時間、最少的距離抵達目的地或者門市，同時更有助於超商降低其營運管理成本、並以最即時的服務滿足消費者的需求。

分秒必爭的超商物流管理

如果將物流管理系統認定為7-ELEVEN、全家和萊爾富…等超商在台灣得以成功的關鍵因素，或許一點也不為過；以統一超商為例，該公司旗下的捷盟、統昶和大智通三家物流公司以及專為這三家公司提供通路配送服務的捷盛，即擁有超強的物流管理與通路整合能力，不僅藉由成立配送中心以降低庫存成本、更透過結合物流、配送和通路的後勤系統進而讓整體的營運成本也隨之大幅下降。

據了解，造成統一超商在經營初期不時虧損的最大原因，即是因為生鮮的配送調度不當，造成食物時常因超過食用時效而必須丟棄、以及因為配送路線重覆且沒有效率所帶來的高額交通成本所致。然而，這一切就在引進集中化管理的物流系統之後，使其得以成功地削減相當於商品原價10%的費用。

一般來說，超商精準的後勤物流管理系統，必須建立在與時間賽跑、環環相扣的配送流程當中，舉凡揀貨理貨、貨運搬運、配送交通…等所有步驟皆是以「分鐘」為單位在計算著效率；而物流卡車每日的行車路線、平均配送金額、車輛運行費用、送貨順序以及各地配送中心的庫存周轉率…等，也都具有其績效指標並且必須經由嚴謹的評估，以確保常溫、低溫、鮮食、麵包…等各項專業分工的物流配送，都能夠依照商品的種類與特性順利完成配送作業、並且保持超商門市貨物補給線的順暢。

由物流管理所延伸的宅配與低溫服務

進一步來說，超商除了藉由物流公司為自家通路提供送貨到店的服務之外，也會透過宅配物流而成為網路商家、電視購物…等電子商務業者取貨或寄件的平台，同時更把物流系統的功能發揮至虛擬物流領域。根據資策會估計，2015年度台灣的電子商務市場產值將可望突破兆元，其中B2C的電子商務市場為6,138億元、C2C的市場規模則為3,931億元，此一強勁成長的電子商務數據正突顯了市場對於宅配服務的高度需求；同時，也衍生出新竹貨運、嘉里大榮等多家物流業者，分別以龐大通路資源、傳統貨運經驗或者低廉價格收費…等個別優勢做為自家後援，以期在進入宅配領域之後共同把餅做得更大。此外，藉由超商的資訊系統傳輸pin碼，進而提供遊戲點數卡、電信通訊卡…等商品的虛擬物流，更是大大提升了貨物流通的效率，並且同時為廠商和消費者雙方帶來極高的便利性。

其次，為了因應鮮食、生鮮食品占超商獲利的比重逐年攀高，甚至成為帶動超商營運成長的主要動力，因此從製作到配送都以消費者的需求時間與鮮度為考量的冷鏈物流，自然也就成為了便利商店所亟欲發展和升級的管理方向；另一方面，消費者端對於專業低溫宅配服務的需求也日益增加。因此，可以進行全溫層控管的宅配或物流車輛、能夠導入RFID的溫度管理系統、以及可將配送時間縮短至6到8小時的快速到點服務…等，皆成為提升冷鏈配送效率的必備要素。

下一次，如果在街頭上看見物流或者宅配卡車穿梭在超商與超商、住家與住家之間，不妨停下腳步來、留心觀察它們的動態吧！因為，繁複的物流管理系統以及其所創造的商機的確遠遠超乎我們的想像！

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提供眾多功能、滿足多元化生活服務的悠遊卡，是在大台北地區居住或者上班、上學的人們所不可或缺的生活「類必需品」；每一天，人們除了使用悠遊卡搭乘公車、捷運或者台鐵和高鐵…等大眾交通工具，也可用其支付計程車資或者停車費用，而使用於便利超商或者部分特約連鎖商店的小額支付功能，更是大大扭轉了民眾的付款習慣，透過便利的誘因讓人們越來越離不開擁有悠遊卡的生活。

雙強結盟的icash悠遊卡商機

成立於2000年的悠遊卡公司目前已發出超過5,000萬張卡片，這意謂全台平均每人都擁有超過一張以上的悠遊卡，而這同時也讓該公司穩坐電子票證市場的龍頭寶座。事實上，悠遊卡從早期和台北捷運合作、陸續延伸至為全台公車等大眾運輸工具提供電子錢包功能的交通卡開始，進而跨入為超商等店家提供小額付款的服務，至今已是每日交易筆數逾500萬筆、扣款金額超過新台幣1.2億元的多方位服務的生活卡。其中，悠遊卡在交通類別的支付之外，最大的消費量即是來自於超商通路；倘若深入觀察，更不難發現悠遊卡和超商業者所攜手打造的消費模式，不僅顛覆了民眾的生活消費習慣，更使得產業的交易流程重新進行了調整。

說起超商和電子票證之間的故事，那麼可就不能不提到icash這個角色；由統一超商(7-ELEVEN)早年所推出的icash卡，是專用於該超商消費、取代現金功能的儲值卡，而悠遊卡當年的使用範圍則僅限於搭乘大台北地區的捷運或公車。然而，就在7-ELEVEN與悠遊卡公司結盟合作推出icash悠遊卡之後，便成功地發揮了「1加1大於2」的效果、並藉由雙方的優勢分別讓各自的業務範圍進而得以拓展。

對悠遊卡公司來說，與當時在全台擁有逾5,000個通路門市的統一超商成為合作夥伴，可謂是進軍中南部地區的一大利器，不僅可解決該公司因機台設施建置成本而始終無法跨出淡水河的問題，更能夠藉由統一超商的普及性進而提升悠遊卡的持卡率；對於統一超商而言，將儲值卡結合至民眾習慣隨身攜帶的交通卡上，則有助於吸引通勤族來店消費、同時提供了集中一卡就能夠完成搭車、購物…等消費的便利誘因，進而成功提升商店的來客數和營收。

百家爭鳴的支付領域

就在悠遊卡和7-ELEVEN雙方合作的隔年，看準小額消費趨勢的悠遊卡公司則宣布啟動小額支付服務，並同時與7-ELEVEN、全家超商、萊爾富、OK…等四大便利商店在內的24家通路、超過1萬家特約商店共同合作推出悠遊卡或悠遊聯名卡的支付功能，企圖透過感應付款的方式為消費者免去找零、攜帶現金的麻煩，並且進一步讓悠遊卡成為民眾生活中所不可或缺的支付工具。

另一方面，在悠遊卡公司不斷與商店結盟、讓小額支付應用範圍逐步遍及便利商店、超市、餐飲、藥妝、影音以及各類型藝文通路的同時，統一超商獨資於2013年所成立的愛金卡公司也不甘示弱地加入戰局，積極在集團旗下的企業之外找尋可合作的店家、以求進一步擴大該公司產品的普及程度；而全家便利商店則在引進小額消費服務之後，採行「開放平台」的策略並且導入以交通做為基礎的支付工具「一卡通」和「台灣通」，同時極力爭取在旗下門市中將悠遊卡的使用範圍開放至繳交水費、停車費…等民眾所需的日常用途。

然而，目前悠遊卡公司所需要面臨的挑戰，或許還不僅只於在電子票證領域虎視眈眈的對手而已，實際上更可能形成威脅的是透過智智慧型手機取代悠遊卡功能的「行動支付」和「第三方支付」功能。舉例來說，已經申請到第三方支付執照、正與四大超商洽談行動支付合作的歐付寶，便提供憑手機條碼即可快速完成付款的服務；此外，擁有統一集團做為後盾的愛金卡公司，則可望成為首家與地方政府展開大規模第三支付合作的業者。未來，面臨嚴峻挑戰的悠遊卡公司將如何出招？超商業者又會以何種支付模式的變革讓民眾的生活更加便利？或許謎底很快就會揭曉！

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「您好，歡迎光臨！」

每一天，當人們走進超商買杯咖啡、解決用餐需求或者是繳交水電費時，總是可以聽到親切的招呼聲歡迎著所有人的光臨；根據統計，台灣目前每天有將近1,000萬人次會到「生活中的好鄰居」購買食物用品、繳交費用、收寄貨物…等完成一切生活所需，顯示超商不僅已經融入絕大多數人的生活、更悄悄地改變了你我的消費行為。然而，或許就連時常出入超商的消費者也不知道的是，這位「好鄰居」除了會熱情地向人打招呼之外，每一天也都透過它特有的方式在和成千上萬名顧客們對話呢！

讓人凡走過必留下資料的POS系統

或許你沒有注意到，就在每次結帳流程的短短幾分鐘內，超商門市人員都會在刷過產品條碼之後，在收銀機上按下幾個按鍵、接著收銀盤才會被開啟；事實上，這是因為他們正在依照目測觀察的狀況，依序輸入購買者性別、年齡區間…等基本資料。

換句話說，每當門市人員完成刷條碼、輸入消費資訊…等流程後，就代表著有一筆銷售資料被存進了由總部所建立的情報系統資料庫，這使得超商即使沒有經過實際交談、也能夠時時刻刻藉由顧客所展露的消費行為模式進而了解其心理，並且清楚掌握顧客在不同時間、不同地點對於不同商品的需求；而這一切，或許都必須歸功給讓人凡走過必留下資訊的POS情報系統。

全名為銷售時點情報系統的POS(Point of Sale)系統，簡單來說就是「收銀機」再加上「光學掃描設備」的組合；只不過，藉由系統之間的整合以及資料的妥善分析和運用，讓POS系統對於超商而言可不像外表看起來那麼「簡單」！在所累積的龐大數據資料支持之下，POS系統除了能夠協助業者分析顧客的消費行為模式，也提供各門市管理者依照貨品的銷售趨勢做出正確的訂貨決策，進而達到貨暢其流並且減少存貨堆積的銷售流程。

其次，就超商供應商和物流中心的角度而言，POS系統每日所彙總的銷售數量不僅可用來決定生產數量，同時也有助於維持安全庫存；對門市人員和商品開發人員來說，POS系統則是協助快速完成銷售交易、以及用來分析商品生命週期和開發方向的好幫手。

POS系統為超商所帶來的效益

倘若將時間回推到90年代，就在統一超商(7-ELEVEN)斥資新台幣10億元、在1996年導入第一代POS系統的隔年開春，該公司旋即邁出年度成長僅5%的陰影、而繳出全年淨利攀升37%的亮眼成績單；因此，POS系統為超商業者所帶來的效益，或者也可從此處窺見一斑。其後，7-ELEVEN更陸續在全台門市導入耗時三年、斥資40億元的第二代POS銷售情報系統，以及占該公司當年度資本支出三成的第三代POS系統；旨在透過無線網路連結門市收銀台、ATM自動櫃員機、多功能事務機…等功能，進而隨時提供消費者衍生性的加值服務，同時也企圖藉由每30分鐘更新一次銷售數字的頻率而能夠靠消費者更近一些。

當然，身為全台便利商店二哥的全家超商對於POS系統的重視亦不遑多讓。2012年，該公司導入能夠將每分每秒的銷售資訊皆同步回傳至總部的第三代POS系統，進一步讓營運資訊變得更加即時、更加透明，同時也可提供上游供應商更快速的銷售訊息；除此之外，全家超商也藉由POS系統明確量化不同商圈內的消費習慣差異，讓各家門市可依據各地不同的顧客消費偏好、結合訂購系統和物流系統的整體規劃，進行讓商品管理和銷售狀態變得更加準確。

在《日本7-ELEVEN消費心理學》一書中，作者國友隆一引述日本7-ELEVEN會長鈴木敏文的名言強調：現在最需要的不是經濟學，而是心理學。的確，超商的POS系統從單純收銀結帳，轉變到目前成為可以即時且自動化進行資料彙整、減少進貨與庫存管理負擔，並且拉近與顧客之間的距離的平台，這無聲的溝通，不就正是便利商店緊緊吸引住消費者的核心優勢之一嗎？

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事實上，這則突如其來的訊息並不真是如此湊巧，而是美妝零售商店透過感應技術監測到既有顧客正靠近門市的同時所啟動的應用程式；然而，這一幕不僅時常出現於美國的美妝連鎖門市外頭，更透露出該產業的業者正企圖藉由科技技術結合線上線下的模式，進而吸引愛美的姐姐妹妹們進入實體商店、在門市裡駐足更長時間，以提升銷售金額並且間接拉動網路端的銷售。

ULTA的電商銷售強勁成長

根據報導指出，全美最大的連鎖美妝零售商ULTA在近期所繳出的亮眼成績單中，由電子商務所帶動的強勁成長便占有極其重要的地位；該公司執行長Mary Dillon在聲明中則表示，藉由擴大行銷並建立自己的電子商務平台、改善紅利積點規則、聚焦客戶服務及打造品牌…等五大策略方針，已經順利將ULTA的同比銷售成長推升至8.7%。其中，電子商務的銷售量不僅大幅成長了72.3%，更有助於推動實體據點的銷售業務。

自2013年以來，致力於發展線上業務的ULTA除了陸續更新網站設計、提升手機應用程式服務之外，也藉由加強會員管理及提供會員活動…等方式促進線上線下銷售管道的融合，讓電子商務和零售門市之間形成微妙的互補關係。舉例來說，在網路上逛到感興趣商品的消費者，會選擇到實體店面進一步確認口紅的顏色、化妝水的保濕程度是否適合自己，而需要多些時間考慮的來店顧客，則可以等到回家仔細感受過產品效果之後再上網點購下單。其次，線上業務目前雖然僅占ULTA整體銷售額約5%、但是成長幅度卻十分驚人，就該公司在2012年至2014年間的銷售狀況來看，線上銷售金額即已從5,500萬美元增加至9,500萬元、增幅高達80%，而這家稱霸美國美妝通路的管理階層更直言，該公司的線上業務預期將在五年內翻倍提升至總體收入的10%。

注重科技的美國美妝產業

進一步來看，倘若我們將眼光放大至美國整體的美妝產業，那麼則可發現ULTA最大的競爭對手Sephora也正藉由「智慧」的方式拉進與愛美消費者之間的距離。舉例來說，在一項名為Sephora Insiders的計劃當中，該公司即把顧客在門市裡所購買的商品資訊整合至網站上的購物車、進而透過集中於一處的線上線下購買紀錄提供消費者方便查詢、以利於再次購買的服務；同時，也使得該公司得以全面性地了解消費者的喜好和需求，並且為顧客做出更具針對性的商品推薦。

除了透過電子化加深消費者關係之外，美妝業者亦將多項科技應用於實體商店以提供更加完善的體驗，其中，包括有可以過濾光線並拍攝出實際膚色、進而依各別顧客的狀況推薦合適粉底色號的儀器；能透過詢問和互動的過程、進而給予建議並幫助消費者自行挑選合適香水的互動式屏幕；以及讓顧客能夠以虛擬方式試用指甲油的設備…等，再再都讓你我的美麗建築在更加數位化的基礎之上。

在美國引發美妝狂熱分子追捧的ULTA，以美妝、護膚和美髮…等用品成功攻占年輕愛美人士的心，更透過電子商務等科技讓消費者對其依賴的程度與日俱增；或許，「美得不太真實」可以當做ULTA最貼切的形容詞，除了讚許其極具爆發性銷售數字和成長力道，同時也隱含著ULTA從電商、虛擬管道所創造的絕佳表現的確不容小覷！

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以客製化的一站式服務贏得顧客的心

事實上，美國美妝產業的零售通路在過去數年間發生了極大的變化，由百貨公司所銷售出的美妝用品金額在這段時間內呈現大幅度的衰退；取而代之的，是為消費者提供多元化商品選擇、讓銷售員得以建議不同品牌的全方位美妝通路。著名商業雜誌《Forbes》的專欄即描述，隨著消費者自我意識抬頭、不再希望自己看起來和別人沒什麼兩樣，因此也間接促成了品牌商標的沒落和快速時尚服飾的崛起；近年來，這股追求客製化的潮流則吹往了美妝產業。

消費者不再依賴明亮專櫃裡的銷售人員提供建議、等待服務人員告訴他們應該或不該買什麼，相反地，他們喜愛自由地穿梭在美妝商店內、探索有關美容的任何事物，並且為自己找尋能夠「客製化」個人外貌的各類商品；其中，提供多元化服務的美妝直營店ULTA即成為最受姐姐妹妹們歡迎的通路之一。

做為全美最大的中高端化妝、保養類產品及沙龍式服務的連鎖零售通路，ULTA成功整合過去透過不同管道所銷售的各類產品，並且創立了「一站式」的美容、美妝商品購買模式。這家成立於1990年的專業美妝通路，目前透過全美近800家門市為消費者提供超過500個不同的品牌，以及超過2萬種以上的化妝品、香水、洗髮護髮、美體保養等全面性的豐富產品，同時也將沙龍美髮保養納入門市的服務當中，企圖藉由打造出開放且自助的購物環境，而讓品牌成為集合所有與美麗相關商品的平台。

全方位體驗帶來顧客忠誠

進一步來說，為消費者營造良好互動環境並且進而滿足顧客接觸、試用和探索商品需求的ULTA，可謂是Esthetic(美學)、Entertainment(娛樂)、Education(教育)和Escapist(逃避現實)等4E體驗經濟理念的奉行者，而這同時也是將該公司推向成功的關鍵因素；在ULTA的門市中，消費者可以選擇自行試用並體驗各類美容產品、或者是透過專業的美容師或化妝師提供跨品牌的說明服務，這不僅在網路時代成為成功吸引消費者上門消費的一大誘因，更使得18至24歲、家庭收入超過10萬美元的女性族群深深為其所吸引、並且成為該品牌的核心消費族群。

其次，ULTA善用中價位商品採用「價格促銷」、高端商品採「禮盒促銷」以及全面性的會員活動…等行銷方式，亦讓該公司形成獨特的競爭優勢。據了解， ULTA「顧客忠誠計劃」的會員數已從2009年的65萬人數大幅增加至去年度的1480萬人、同時每一年皆以雙位數的速度不斷成長，表示有越來越多的消費者願意加入該計劃，以獲得各項會員專屬的福利和優惠；更重要的是，由統計數據顯示，這群忠誠顧客的消費金額和頻率皆高於平均水準、甚至占ULTA整體銷售額的80%，由此可知，這家美妝通路已經透過密切的顧客關係和良好的會員制度緊緊抓住主力消費群體的心！

ULTA的成功，不僅展現於在過去5年間飆漲近600%的股價表現上，更讓Macy’s(梅西百貨（Macy’s, M-US）)、H&M、GAP…等與美妝產業無直接相關的品牌爭先恐後地投入這個高利潤的產業；對此，ULTA執行長Mary Dillon無所畏懼地表示，在未來5年內將會把公司業務推向下一個境界，其中包括有設立更多銷售據點、以軟性訴求的行銷議題營造品牌形象…等策略。

當然，別忘了！ULTA目前的發展區域僅有美國，何時會跨足全球來抓住你我的心？或許也是一件十分值得期待的事。

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根據消費者調查機構Euromonitor的統計顯示，全球咖啡膠囊的年銷售數量約為200億個、在過去五年間的成長幅度高達300%，而《華爾街日報》更預測，未來咖啡膠囊將會占全球咖啡市場的25%；想當然爾，作為咖啡膠囊創始者的雀巢Nespresso對此趨勢自然是功不可沒。

採用直接面對消費者的銷售模式

早在1970年代中即問世的咖啡膠囊在誕生初期並未受到太多重視，一直到80年代時期，辦公室和餐廳通路開始對咖啡機產生需求，雀巢才正式將其旗下的咖啡膠囊部門獨立為Nespresso品牌。然而，受限於過去雀巢咖啡給人留下的低廉價格形象太過於強烈、再加上該企業所擅長的大量行銷廣告策略對於辦公室和餐廳通路所能造成的影響不大，因此咖啡膠囊機的銷售在一開始可謂是愁雲慘霧。

經過挫敗的焠煉，當年Nespresso的執行長Paul Gaillard很快地思考到該品牌主要所擁有的兩大優勢：體積小且易於操作，對於中產階級家庭或許會比對辦公室、餐廳市場的消費族群來得更具吸引力；除此之外，Gaillard也決定要摒棄透過咖啡行進行商品促銷的策略，而改採用近似於傳統咖啡店賣咖啡、著重於直接面對消費者的原始服務模式。於是Nespresso開始成立業務團隊和會員組織、透過大批客服人員以定期提醒消費者購買咖啡膠囊的方式，進而建立起專屬於雀巢咖啡膠囊的配送系統、提升消費者的使用體驗與客戶之間建立起良好互動，同時也讓Nespresso成為最早運用資料庫行銷的企業之一。

以時尚奢華風格做為產品定位

在銷售成長漸趨穩定之際，Nespresso開始藉由與航空公司、飯店等通路的合作，創造出讓高端消費者試飲到該品牌咖啡的機會；透過實際的試飲，讓消費者感受到咖啡膠囊優於即溶咖啡的口感，同時也體驗到其勝過傳統咖啡機的便利性。此外，Nespresso更藉由開設強調精緻品味的咖啡膠囊直營店，企圖讓品牌的定位和特色更加突出；為了讓Nespresso更具時尚精品形象，雀巢請來專家重新設計Nespresso的商標、機器和膠囊，並且陸續將直營店開立於紐約麥迪遜大道、巴黎香榭麗舍大道…等與全球奢華精品店為鄰的區域，更將咖啡膠囊以奢侈品的方式進行銷售。

商店內不僅會有專業服務人員為顧客提供試飲服務，有時甚至會為新推出的機種專門舉辦 Nespresso之夜…等晚會活動，讓Nespresso從咖啡機的販售者搖身一變成為帶有咖啡氣氛的品味創造者。自2005年以來，雀巢更陸續邀請到George Clooney、Penélope Cruz…等好萊塢當紅明星做為代言人，讓Nespresso的高端咖啡形象隨著散發優雅時尚氣質的代言人廣告，再一次成為精緻咖啡的最佳代表。

據了解，Nespresso一直以來皆致力於推動品牌的專利保護，更為旗下的咖啡機、咖啡膠囊和服務理念陸續申請超過1,700項國際註冊專利，這項行動為該公司提供了強大的保護傘；畢竟，與噴墨印表機有著異曲同工之妙的咖啡膠囊機，主要的獲利來源其實來自於膠囊；此舉可確保在競爭者不斷進入市場之際，消費者一旦購買Nespresso的咖啡機後即無法使用其他品牌的膠囊，同時有助於維持該品牌高達35%以上市占率的龍頭地位。其次，開設直營店面、通過線上銷售…等通路理念，更讓Nespresso得以替自家產品進行獨家定價，使得一杯膠囊咖啡的價格能夠高出由傳統濾紙所製成咖啡的數倍；法國《費加羅報》即曾經指出，Nespresso所創造的高額收益幾乎和奢侈品工業處於同一水準。

只不過，Nespresso咖啡膠囊雖帶給不少消費者享受當下、體驗生活的美好感受，但是近期卻也因為產品包裝對環境造成影響，而引發大眾的疑慮以及爭議；在環保議題逐漸受到消費者重視的時代，咖啡膠囊如何兼顧品味、時尚和綠色樂活風潮，或許就端看雀巢的下一步了！

【編按】
Nespresso 表示，目前已在全球建置回收系統，而台灣則在今年7月開啟Nespresso咖啡膠囊回收計畫；該公司強調，Nespresso 咖啡膠囊的每一個組成部分皆可回收：包括鋁製外包裝與咖啡粉。回收前需先將鋁製外包裝與咖啡粉分離，便可對其分別進行回收與再利用。此過程所消耗的能源很少，並且可在不影響鋁的重量與品質的前提下實現鋁的回收再利用。

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根據《彭博商業周刊》報導，在美國乳酪市場擁有高達六成市占率的卡夫食品(Kraft Foods)，十分擅長於透過各類活動突顯旗下商品的多用途；舉例來說，該公司曾經在英國透過網路邀請消費者使用卡夫的奶油乳酪自行創造菜餚、並且將這些私房食譜上傳，隨後卡夫會從中挑選出數道最為美味且具創意的料理，實地拍攝這些民眾使用卡夫產品烹飪料理的影片，接著再分享至網路讓其他民眾參考學習。

有趣的是，這項活動不僅吸引了成千上萬名美食愛好者共同參與，私房食譜更包括有泰式奶油辣蝦、中東乳酪羊肉派…等各國料理；在成功達到廣告宣傳效果之餘，卡夫食品也藉此讓自家產品的使用範圍進而擴大、並且激發英國消費者為同樣產品賦予多元化用途的創意，達成提升當地產品銷售量以及購買率的目標。

藉由提供解決方案銷售產品

除此之外，這家不斷致力於與顧客維持良好互動的北美最大食品生產商，也曾經藉由美國《飲食家庭》、《People》…等雜誌與消費者進行交流。根據卡夫食品的管理階層表示，每年大約會有上千萬名用戶分別在各個季度、或者開學和放假期間訂閱有關飲食文化的相關雜誌，而這也正是該公司與家庭主婦(夫)們進行交流的最好時機。透過在雜誌上針對不同家庭型態、不同族裔人口提供各式飲食方案的行銷方式，有效地讓卡夫食品的銷售額大幅提升近200%，同時也獲得了更多消費者的信任與注意。在美國市場之外，卡夫食品更將其食譜行銷學進一步推廣到德國和巴西等地，並且透過各種語言版本的雜誌在全球倡導以卡夫食品為主流的飲食生活。

此外，除了藉由傳統紙本媒體上的食譜與民眾進行溝通，卡夫食品也試著透過網站的即時訂閱功能以及電視廣告的投入，企圖吸引更多饕客們的眼球。舉例來說，在卡夫食品網站上註冊的用戶們，都能夠在設定個人所偏好烹飪的菜餚後(如簡易晚餐、季節性甜點或者高單價菜色…等)，不定期接收到卡夫食品針對個別烹飪需求而寄發的即時食譜郵件；而該公司為麥斯威爾(Maxwell)、卡夫乳酪…等產品所投資的電視廣告費用，更成功提升銷售業績成長30%至50%。卡夫食品全球市場研發部主管則透露，在透過廣告為自家品牌進行宣傳行銷之餘，其實卡夫食品更加期望的是能夠藉由食譜所結合的產品用途，為消費者帶來實際的食品解決方案。

透過調查了解市場趨勢和消費者喜好

每一年，卡夫食品皆會透過消費者調查報告來研究飲食需求的新趨勢；其中，該公司會針對民眾的口味喜好、營養要求和烹飪技術…等項目，逐一進行市場趨勢、產品發展和公司未來策略等層面的飲食分析。例如，年紀稍長的婦女偏好的是低熱量的食物，而做為八年級生的青少年族群則較喜愛多樣化的甜點。等。除此之外，卡夫食品每隔四年左右亦會發起活動，請民眾將自家櫥櫃或者冰箱照片寄給公司，並且以此做為旗下各品牌研發新產品、制定品牌未來走向的最佳依據，也因此能夠創造出兼具健康美味、同時符合市場要求的乳製品、糖果和餅乾等產品。

根據統計數據顯示，在美國關心食品熱量的消費者比例呈現逐年增加的趨勢，目前甚至占整體市場的40%以上；有鑑於這場以低熱量、健康為訴求的飲食革命正席捲歐美市場，各家食品大廠無不隨此風潮陸續推出強調降低脂肪含量的新產品。向來致力於滿足消費者對於食品需求的卡夫，則以主打低熱量產品行銷、收購水果瓶裝水Veryfine…等策略，企圖離健康食品的領域靠得更近一些。由此可見，這家已擁有百年歷史的食品大廠，不僅得靠食譜抓住饕客們的心、還必須要時時刻刻替這群消費者看管好他們的身材！

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早在數年前，卡夫食品即分別以190億美元和78.2億美元的金額收購英國老牌糖果製造商吉百利(Cadbury)公司，以及法國乳品大廠達能(Danone)旗下的麥片和餅乾業務，藉此迅速地鞏固了自身在全球休閒食品市場的龍頭地位，同時也有助於持續提升企業營收以及業務成長。然而，就在市場上普遍認為卡夫食品在完成併購的下一步，應該會加足馬力、讓自己朝向更大更強企業目標邁進的同時，該公司卻讓人跌破眼鏡地在2011年宣佈推出分拆計劃，要讓集團內的食品雜貨和休閒食品業務一拆為二。究竟，讓卡夫食品在短時間內大費周章地併購、重組，再接著進行分拆的背後，有著什麼樣計劃和原因呢？

追求各自定位的分拆計劃

事實上，如果仔細分析卡夫食品的業務組成，便不難發現該企業緊接在併購後的分拆計劃並非亂無章法。同時擁有食品雜貨和休閒食品兩大業務的卡夫食品，在公司逐漸擴張發展的同時，發現了上述兩大業務的成長方式、經營重點和戰略優先目標已隨著企業成長而出現了極大的分歧；以乳酪、飲料和肉製品銷售為主的食品雜貨業務，所擁有的是穩定且高利潤的特點，而以零食、糖果品牌為主的休閒食品業務則是在新興國家具有高度成長性。倘若，不將上述兩者的營運進行劃分，那麼恐怕只會讓消費者和投資人對卡夫食品留下企業規模過於龐大且成長緩慢的負面印象。

按照卡夫食品的分拆計劃，該企業將奧地奧(Oreo)、麗滋(Ritz)和怡口蓮(Chocklair)…等零食品牌從原本的公司中獨立出來，並取名為億滋（Mondelez, MDLZ-US），專門負責發展卡夫食品在全球的休閒食品業務；如此一來，Mondelez不僅能夠更具針對性地研發餅乾、巧克力和糖果等產品，進而擴充產品種類且製造出更美味的食品，更能夠將經營核心專注於為該公司貢獻四成以上利潤的新興國家，有助於進而在各國區域內提升利潤。另一方面，以卡夫(Kraft)通心粉、菲力(Philadelphia)奶油乳酪和Oscar Mayer牌肉類為主的食品雜貨業務，則沿用卡夫的名字並且繼續透過傳統雜貨店的形式在北美區域發展。

分析計劃所帶來的優勢

帶動追求規模效益的大型合併、又因規模龐大而毅然決定分拆的卡夫食品執行長Irene Rosenfeld表示，該企業在分拆之後不僅可以獨立為兩家更具競爭優勢的公司，同時也能夠擁有更加清晰的企業定位，分別以自身資源和市場優勢充分發揮出成長潛力。舉例來說，獨立後的Mondelez在面對因全球休閒食品不斷成長的趨勢所帶來的發展機會時，能夠採取更加彈性靈活且積極的宣傳策略；而北美食品雜貨業務則可運用現有品牌優勢、領先同業的利潤率以及大規模現金流…等優勢，持續保持穩定的成長。據了解，卡夫食品的分拆計劃不僅受到該公司管理階層中多數人的肯定，更在分拆後所公布的首份財報中，展現出超乎預期的獲利成績。

看起來，在歷經卡夫、通用食品(General Foods)、納貝斯克(Nabisco)…等陸續合併而稱霸食品業的卡夫食品，近年來仍然藉由併購、組織重組以及決策重分配…等策略讓該公司在不斷的分合中逐步成長。這一次，卡夫選擇在巴菲特的見證下與亨氏進行聯姻，也是期望能夠透過亨氏的平台進一步拓展國際性的銷售；或許，我們也可以說，企業之間的聯姻是否能為雙方創造利益且帶來成長，一定遠比是不是能長相廝守來得重要！

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GAP的營運重心將轉至線上銷售領域

據了解，休閒服飾品牌The GAP新任執行長Art Peck日前接受美國商業雜誌《Fast Company》專訪時表示，服裝產業未來將會進入零售3.0模式，而「行動第一」、以手機為主的交易模式則必將掀起革命性的轉變且成為下一波商機所在。Peck進一步強調，未來The GAP的營運重心也會順應時勢並聚焦於發展電子商務、建立行動端銷售管道…等服務，以改善實體店面銷售略顯疲態的問題；同時，GAP也期望透過網站介面和實體店面之間的整合，打造出無縫接軌的「全通路」行銷模式，以便搶先在由行動趨勢所創造的商機中占有一席之地。然而，這位擅長於電商領域的新任執行長也透露，一旦擬定了相關的具體策略，那麼全球總計3,680家的門市數目將不可避免地會逐漸減少；目前能夠確定的是，這家全美服飾龍頭將於未來數年內陸續關閉北美地區175間同名門市、並將裁減250個總部職位，而集團旗下品牌Old Navy、Banana Republic…等則暫時不受影響。

回朔The GAP與電子商務的淵源，則不難發現該公司從1997年開始便已正式跨足線上銷售領域，除了提供顧客在網上選購商品的服務，也讓消費者能夠藉由線上預訂、門市取貨的方式，進而避免因缺貨而讓顧客敗興而歸的情景。在該公司2009年的財報中則顯示，來自線上購物的銷售額已為The GAP帶來超過12億美元的收入、占公司銷售總量的8%；接下來，該公司在2010年進一步將電子商務的範圍自美國擴展至全球65個國家，提供澳洲、巴西和墨西哥…等多國消費者透過簡單明瞭的本國貨幣計算帳單功能、國際配送和全球追蹤商品進度…等服務，購買到The GAP、Old Navy、Piperlime和Athleta…等GAP集團旗下品牌的產品。

整合網路銷售和實體店面的O2O服務

再將時間拉近至2011年，The GAP在集團內成立了企圖往創新化和數位化方向前進的獨立部門GID(意謂growth、innovation、digital)，以「網路下單、實體店面取貨」的方式一方面提升消費者到實體店面的機會，另一方面則透過實體門市所建立的品牌信任推動網路銷售，進而同時增加雙邊的業績成長。到了2013年，GAP則開始將重心放在網路商店上頭，並逐漸減少實體門市的規模與數量；根據資料顯示，The GAP於2013年的美國零售門市面積較2010年下降7.6%，但是該品牌原先疲弱的銷售額卻開始出現了成長。

去年度，GAP集團整合了旗下The GAP與Banana Republic兩大品牌的600多間門市，推出名為「Reserve In Store」的O2O服務，提供消費者在網路上勾選五項商品下單、由門市店員保留兩個工作日，等到實際至店內試穿感受後倘若感到滿意再付款、打包帶走的服務；透過試穿、體驗的方式，不僅可以有效降低對於虛擬購物的不安全感，同時也有助於The GAP更加精準地管理實體店面的庫存問題。

事實上，全面整合的O2O服務不僅可為GAP帶來了實質收益、透過多元的購物體驗提升了消費者對於品牌的認同感，同時也藉由大量收集消費者瀏覽過的網頁、最終選購商品、購買頻率和習慣偏好…等具有參考價值的資訊而有助於更加精準地進行行銷活動。

雖然說，在The GAP為了發展線上銷售而結束實體店面的說法之外，有另一派聲音認為該品牌大幅關閉旗下門市的真正原因，是因為業績大幅衰退且成長不如預期；然而，在縮減旗下門市數目的背後，The GAP管理高層的內心究竟打著什麼的算盤目前或許仍不得而知，但是能夠確定的是，這家稱霸美國的服飾巨頭早已在電子商務市場深耕多年、同時更決心透過線上線下相互拉抬的模式，正式向外宣告零售3.0的時代已經來臨！

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當年，就在人們爭相猜測Sharon Stone這身打扮出自哪家頂級設計名牌時，她卻向記者透露上衣是休閒服飾品牌The GAP的產品，此舉不但引發消費者對此品牌的興趣、紛紛走進The GAP專賣店中選購適合自己的服飾；同時，也約莫在這段期間，全美所有企業開始允許員工於職場上穿著休閒風格的上班服飾，而看準了這股辦公休閒服飾商機的The GAP，則很快地便以卡其褲系列及棉質運動衫成為上班族中最流行的服飾品牌，同時更順利地成為全美最大的服飾零售商。

GAP不敵快時尚品牌競爭

事實上，創立於1969年的The GAP，在最初開始成立時便是以替市場提供貼近日常生活的休閒服飾為宗旨，而該公司的多品牌策略更讓所有年齡層的消費者皆可以在The GAP買到適合自己的服飾商品，而這也正是這家知名零售服飾品牌一直以來相當引以為傲之處。舉例來說，在babyGap和GapKids裡，可以分別找到適合嬰兒和兒童的衣物、香蕉共和國(Banana Republic)和老海軍(Old Navy)所提供的是高端的上班服飾以及價格較為低廉且適合全家的服裝，而The GAP則聚焦於以休閒風格為重的上班族市場，

只不過，隨著Zara、H&M…等快速時尚品牌的競爭，反應速度緩慢的GAP開始面臨了前所未有的挑戰；舉例來說，The GAP從確認潮流趨勢、融入自家品牌的設計元素，一直到商品上架的過程約需耗時10個月，而這數字不僅是同為美國品牌的Abercrombie & Fitch的兩倍之多、更遠遠不及Zara和H&M等快時尚品牌僅需約90天便可完成的新產品週期。因此，The GAP開始顯得無法及時回應喜愛求新求變的青少年市場需求，同時也逐漸失去了年輕消費者的擁護。

GAP因定位不明而漸失特色

為了挽回逐漸衰退的青少年市場以及業績表現，向來以傳統、簡約風格著稱的The GAP決定改變品牌風格，轉而訴諸時尚潮流以迎合年輕消費族群的偏好；然而，此舉卻無異於將The GAP已經十分疲弱的經營狀況再度推向深淵。據了解，一路以來以穩重、簡單的服飾取向而逐步成為服飾業巨人的The GAP，在管理階層了解到由快速時尚品牌所帶成的威脅之後，便決定大幅轉變品牌風格；於是乎，The GAP門市的貨架上開始出現亮色系上衣、低腰牛仔褲、緊身毛衣和超短迷你裙…等迎合年輕消費族群的以時髦為主的服飾偏好、甚至邀請到代表著酷炫的R&B歌手Macy Gray擔任品牌代言人，同時也開始在門市裡播放著年輕人愛聽的搖滾樂…等音樂。

然而，或許連The GAP都始料未及的是，討好年輕市場的新策略非但不被青少年所領情、反而還惹怒了原本是該品牌忠實顧客的35歲以上族群，讓這群只想安安靜靜地找到一件上班可以穿的舒適上衣或是休閒卡其長褲的消費者們，紛紛轉而光顧其他家服飾品牌。The GAP針對目標市場的錯誤策略，使得該品牌在服飾市場上頓時失去了定位和方向，而正當該品牌為了企圖討好所有人、為了滿足不同市場的所有消費者，而將原有的品牌風格進行調整的同時，卻也讓自己反倒無法展現自己該有的獨特優勢和風格。

不敵H&M、ZARA和Uniqlo…等平價且極具流行性的快時尚品牌競爭，向來中規中短的The GAP在緩慢且跟不上市場腳步的產品週期下，不僅造成獲利呈現持續下滑的趨勢、門市數目也正在逐年下降當中，而期望滿足所有消費者的品牌策略，更讓該公司在定位不清的狀況下，陷入了裡外不是人的困境。

究竟，在面臨內憂外患的夾擊下，The GAP能否順利展開王子復仇記以迎戰競爭對手並做出準確品牌定位？全球的消費者或許都正為其而感到焦急…

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繼提供私人客機租賃服務的NetJets、奢華宴會禮服租賃服務的Rent the Runway以及租借精品包包的Bag Borrow or Steal之後，目前一家名為Eleven James的新創公司正透過網路提供租賃名貴手錶的商業模式，並且提供其會員在固定時間內嘗試多種不同錶款的服務。

據了解，Eleven James所秉持的理念，來自於讓那些買不起動輒要價數萬元美金奢華手錶的消費者們，能夠有機會接觸、體驗進而喜愛上這些戴在手腕上的精緻工藝。成為該企業的會員之後，消費者只需要煩惱兩件事情：偏愛什麼樣的錶款、以及嘗試不同錶款的更換頻率；目前Eleven James所提供的名錶們以美金1萬、2萬和4萬的價格劃分為三個區間，而更換不同錶款的頻率則大約介於一年三次至六次之間。此外，Eleven James會專門指派一名服務顧問做為會員連繫的窗口，這名顧問除了能夠提供所有關於頂級手錶的資訊並解決相關疑問，也會透過電話或者電子郵件向會員確認下一款所要戴的手錶品牌、樣式或者型號。

在Eleven James所提供的租賃型錄中，最「便宜」的品牌諸如每月租金為美金199元(或者每年2,150美元)的瑞士品牌百年靈(Breitling)、義大利精品沛納海(Panerai)以及在全球享有盛名的勞力士(Rolex)；若想要再頂級一些，那麼也能夠在此租借到不少王室貴族、明星和富商都在收藏的百達（2236-TW）翡麗(Patek Philippe)，或者是以精湛技術和完美手工所打造的德國品牌朗格(A. Lange & Sohne)，而這部分的租金則為每月美金1,379元(或者每年14,900元)

現在這年代，每個人隨身攜帶的手機、iPad…等電子裝置都能夠顯示時間，應該沒有人還需要戴錶了吧！不過，Eleven James的創辦人Randy Brandoff可不這麼認為。

根據《CNN》報導，這位曾經擔任NetJets執行長、將自己對於鐘錶的迷戀與NetJets租賃客機商業模式相結合，以新創概念提供鐘錶租賃服務的創辦者認為，手錶對於許多人而言是種兼具藝術和精湛工藝的代表；特別是一些科技新貴、華爾街金童等從事於專業領域的年輕族群，尤其喜愛將手錶做為時尚的配件和個人品味的象徵。舉例來說，對於F1賽車迷來說，配戴一隻由蕭邦錶(Chopard)所推出、向賽車致敬的Grand Prix de Monaco，便能完全展現自我的個性與風格；而對義大利精緻手工藝情有獨鐘的人，則可以考慮試戴沛納海(Panerai)的經典錶款。

只不過，一隻頂級手錶縱使有它無可取代的價值和意義，但是高不可攀的價格仍然讓絕大多數的消費者望之卻步，即使砸下重金購買了名錶，大多也只能一直戴著同一隻錶；這時候，Eleven James所提供的服務便顯得十分吸引人。創辦人Randy Brandoff在接受《Forbes》專訪時表示，Eleven James的奢侈鐘錶租賃服務近似於共享的的概念，每位消費者只需支付一部分金額即可享有這些奢侈品的使用權，而固定時間更換租借錶款的制度，則讓會員們能夠盡情體驗不同鐘錶戴在手上的質感。此外，Eleven James也提供各種有關鐘錶的主題活動，並且讓會員們可以獲得更多收藏奢華手錶層面的資訊。

Randy Brandoff強調，頂級名錶的租賃服務並非鐘錶產業的競爭對手；相反地，此項服務吸引了不少還沒開始接觸精品手錶的消費者，更為原先對於奢華手錶卻步不前的族群提供了進入此領域的敲門磚。目前甚至有高達85%的會員表示，在經由一年的頂級名錶體驗之後，已經開始對鐘錶產生迷戀、也更確定自己所偏愛和適合配戴的錶款，因此會考慮在隔年直接購買一隻專屬於自己的奢華名錶。

就在科技大廠紛紛以智慧手錶進軍鐘錶市場的同時，傳統手錶產業也正以新興的經濟模式給予回應；面對這樣以有點貴又不太貴的價格以及只在乎曾經擁有的商業模式，你喜歡嗎？

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客製化的原型零組件不僅在產品開發階段扮演著至關重要的角色，同時也協助產品開發人員進而確認產品的預期性能需求、並找尋更多設計上的可能方案。根據研調機構Wohlers Associates的報告指出，3D列印產業目前正在快速擴張當中；該產業於2013年時的規模約落在30億美元上下，預估至2016年將會超過70億美元，並且在2020年突破200億美元大關。

未來3D列印的趨勢主要將顯現於設計製造被重新定義、由3D列印所帶來的生活型態變得普及、個人客製化產品逐漸出現，以及產品精密度與功能的進一步提升上。在產品開發階段的初期中，快速積層製程如光固化成形(SL)、熔融沈積(FDM)或者直接金屬燒結(DMLS)等方式，皆可用於在短時間內產出近於設計原型的部分。

不過，以積層方式所生產的成品目前尚無法完全達到產品開發人員對於精確度、材料性質等方面的要求；為了彌補快速積層方式的不足，電腦數位控制加工(CNC)的機型便被用來生產少量但高品質的金屬或塑膠客製產品；而在後續的功能測試、市場評估和生產方面，一般則運用射出成型方式進行生產。

Materialise公司基本介紹

公司沿革

• 1990年註冊於比利時。
• 2006年6月將牙醫相關業務按照計劃分拆且單獨成立Materialise Dental，並由DENTSPLY陸續收購、至今持有Materialise Dental 100%的股份，這也讓該公司股東獲得將近3,450萬歐元的收益。
• 2007年，Materialise以150萬歐元收購法國公司OBL SA、將其納旗下的醫療事業體。
• 2008年，於比利時成立子公司Mobelife並於2015年持有該公司100%的股份。
• 2011年，Materialise以200萬歐元收購專注於3D列印金屬產品軟體解決方案的德國公司Marcam Engineering，並將其納入公司的3D列印軟體事業體。
• 2013年，分拆夾具業務並且成立子公司RapidFit，由Flemish投資公司的基金取得該公司66%的股份；RapidFit在2013年透過資產購買協議以40萬歐元收購密西根公司Advanced Machining，並將其歸為工業生產事業體。
• 2014年，Materialise以130萬歐元收購e-prototypy，一家被認為是最具規模3D列印服務中心的波蘭公司；該公司目前擁有4台3D列印機、1台真空鑄造機、2台電腦數位控制(CNC)機器、1台掃描機以及將近20位員工，並且被歸於工業生業事業體、專注於積層製造生產以及提供掃描和逆向工程。
• 2014年，Materialise與從事設計和銷售足部掃描機以及定製鞋履的比利時公司RS Scan，共同合資組成RS Print公司；目前RS Print專注於1)提供客製鞋和鞋類零件的設計以及積層製造技術，2)以積層製造技術生產鞋類等商品。
• 2014年6月，Materialise售出800萬張存託憑證、每張價格為12美元，並獲得近8,830萬美元的淨現金。
• 2014年10月份，Materialise則以847萬歐元收購專為整形外科醫師提供2D數位術前規劃和模板解決方案的領導供應商OrthoView，該公司的軟體可從圖片通信系統PACS輸入數位X光影像，並將適當的假體模式定位於X光影像的正確尺度上；目前，Materialise預計將保持OrthoView的業務，並逐步在產品線中增3D術前規劃工具以及相關的3D列印醫療設備。
• 2015年，Materialise再度收購比利時公司CENAT，期望能夠將CENAT在機器控制領域的專有技術加入新的軟體解決方案中，以確保積層製造流程能夠有適當的品質控制。

資本支出

Materialise在2014年、2013年和2012年的資本支出分別為1,320萬、360萬和620萬歐元；其中，2014年主要開支是以250萬歐元購買熔融沉積成型列印機和相關設備，以及以640萬歐元購買用來列印精密手術醫療植入物的金屬列印機…等列印機器。2013年的支出中有150萬歐元投資於購買列印機器，而另外則有60萬歐元被用於租賃生產機器；2012年的支出中有260萬歐元主要用於位在比利時的辦公大樓，而110萬歐元則用在租賃生產機器。

公司業務概況

Materialise的使命在於透過軟硬體設施所帶來的創新積層製造應用，為更好、更健康的世界做出顯著且長遠的貢獻。Materialise目前為提供積層製造醫療軟體以及精密3D列印服務的領導供應廠商，所服務的客戶涵蓋醫療保健、汽車、航天科技、藝術設計和消費產品…等眾多領域；自1990年創立至今，Materialise皆專注於於發展積層製造技術的創新應用，並且相信能夠透過專有的軟體平台為3D列印機器增進操作功能，同時也成為3D列印市場的專業標竿。Materialise相信，該公司對於實現3D列印技術的承諾，將會支持並有助於工業和醫療領域對於積層製造技術的接受度和擴散速度，同時更將持續對產業發展產生影響。

在醫療保健領域，Materialise將手術規劃工具等軟體和醫療設備帶進產業中，讓醫療專業人員得以將3D列印設計運用於人體解析、手術導板或者訂製醫療植入物。Materialise的3D列印服務中心，包括位於比利時、全球最大的單站積層製造服務中心，提供列印醫療設備、原型、產品零件和消費產品的服務。截至2014年年底為止，Materialise擁有1,244名全職員工、50項專利以及146項正在申請中的專利；同時，Materialise在2014年擁有8,140萬歐元的營收、較前年成長18.4%，調整後的稅前息前利潤為580萬歐元，淨利潤則為190萬歐元。

Materialise所建立的成熟商業模式，整合了三項以研究為基礎的核心競爭能力：1)軟體開發、2)3D列印、3)工程；這不僅可做為新產品的研發基礎，更可成為整合既有產品的支援中心。來自於軟體開發、3D列印和工程團隊所產生的互動和綜效，讓Materialise在持續發展3D列印創新應用的同時能夠具有更明確的定位， 同時也是Materialise在發展時的三大核心競爭力。

軟體開發
隨著過去25年間所持續部署的人力資源、軟體開發，以及所投入的智慧和經濟資本，目前包括Magics和Streamics等許多產品都已成為領先產業的旗艦性產品。Materialise的軟體能力目前已發展為結構良好的組織，截至去年底為止在比利時總部以及德國、馬來西亞等外派駐點處總計有315名全職員工，並且透過專案團隊與各地區市場具有緊密的合作關係。

3D列印
Materialise擁有目前市面上最為精密的列印機器，並且透過專有的光固化成形技術，針對客戶需求提供各式技術、尺寸、材質和完成度的產品。Materialise的3D列印擁有專有的維修和研發團隊，能夠透過內部實驗室進行各種產品測試，並且藉由資料庫系統將多樣化的產品線進行精簡。截至去年底為止，Materialise的3D列印生產團隊在比利時總部以及捷克、波蘭等外派駐點處總計有180名全職員工，並且透過116台3D列印機和6台真空鑄造機進行產品生產。

工程
Materialise的工程師以小組為單位以支援不同市場的客戶，這些小組能夠直接與客戶商研如何將3D列印技術應用於全新的客製化產品中，並且強化所有解決方案的生產力、效率以及易用性。Materialise的工程團隊特別擅長於工業和醫療應用，其中包括由FDA所核准的定製手術導板以及具有CE認可的醫療植入物；此外，也擅長於品質控制、新硬體概念研發等醫療領域的製造。截至去年底為止，Materialise的工程團隊在比利時總部以及馬來西亞、烏克蘭等外派駐點處總計有158名全職員工。

公司產品與服務

Materialise由三項核心競爭力所衍生的產品和服務，主要是經由市場導向且涵蓋三項主要領域的團隊進行推廣：1)3D列印軟體、2)醫療、3)工業生產。Materialise相信，透過該公司一直以來皆專注的三項核心競爭力、以及三個領域市場之間所產生的綜效與互動，將能夠使客戶從中獲得極大益處；同時，藉由持續提供使用者回饋、以核心競爭力進行支援的方式，也有助於團隊持續研發產品。

3D列印軟體
在3D列印軟體領域中，Materialise透過平台提供強化3D列印機器功能以及其操作的專有軟體，目前該公司已開發出所有3D列印機皆能相容的軟體以及各式軟體應用和捕捉技術，包括實現資料準備和流程規劃的CAD軟體包和3D掃描機。Materialise的軟體介面可提供業界領導的OEM廠商進行製造，例如3D Systems、Arcam 、envisionTEC和Concept Laser等；此外，Materialise也提供讓客戶更有效執行3D列印整體工作流程的軟體，並且相信在軟體產品上的能力以及所有3D列印機系統的獨特功能，將持續使該公司在專業的3D列印軟體市場中成為產業標竿。

截至2014年年底為止：

• 3D列印軟體部門約有100位全職員工，其中47%位於比利時總部、53%分派於各地區駐點。目前Materialise在3D列印軟體的領域以軟體授權、維修契約和訂製軟體開發服務等項目為主，該公司的軟體授權可依使用時間計費或者買斷，而年度維修契約則提供不定期的軟體更新以及支援。
• 部門的年度營收為1,810萬歐元、占公司整體營收22,.2%，並且較前年成長7%。

醫療
在醫療領域中，Materialise所提供的是在醫療領域將具有長期趨勢的個人化、功能化和實證醫學的產品和服務。截至2014年年底為止，Materialise的醫療部門約有233位全職員工，其中119位位於比利時總部、其餘分派於各地區駐點。目前Materialise在醫療領域以臨床服務和醫療軟體等項目為主，該部門銷售為客戶所列印的醫療設備、軟體包授權以及維修契約；同時，也提供客製化的軟體開發和工程服務，並且收取一次性或者買斷式的費用。
Materialise在此領域所列印的醫療設備主要是手術上指導或者相關的骨架模型，並且透過合作夥伴銷售給外科醫師；此外，Materialise的醫療軟體能夠提供基於醫療圖像的分析和工程，以及專為患者所設計的手術設備和植入物。Materialise在醫療領域的客戶範圍涵蓋著名研究機構、大型醫療設備公司以及醫院，並且能夠提供經由FDA所認證的醫療軟體，而Materialise所提供的醫療軟體經常成為該公司展現醫療領域能力的展現，且在特定時候會增加客戶對於3D列印醫療設備的興趣。

截至2014年年底為止：

• Materialise醫療部門的年度營收為3,000萬歐元、占公司整體營收36,9%，並且較前年成長3%。

工業生產
在工業生產領域中，Materialise主要提供3D列印服務給工業和商業客戶，其中大部分客戶皆位於歐洲；此外，目前已確定會將3D列印等相關服務再提供給特定成長市場中的工商業客戶。Materialise相信，許多工業客戶所重視的是該公司在3D列印服務中所能提供的高品質、高精密度、耐用性、功能性以及在尺寸、規模和材質上的多樣性。Materialise能夠將產品提供給受到高度監管的產業，例如航天科技、醫療、機器製造、品管設備以及消費用品，顯示該公司對於3D列印技術的應用、技術和硬體能力皆能夠通過高品質標準的要求以及認證。截至2014年年底為止，Materialise的工業生產部門約有131位全職員工，其中89位位於比利時總部、其餘42名分派於奧地利、捷克等各地區駐點。

截至2014年年底為止：

• Materialise工業生產部門的年度營收為3,3200萬歐元、占公司整體營收8%，並且較前年成長22.0%；其中，約有85.2%的營收來自於積層製造解決方案業務、14.8%來自RapidFit和i.materialise的業務成長。
• 由積層製造所帶來的營收中，則有1%來自於快速原型製造、17.9%來自於終端產品的積層製造。

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對於旗下擁有30多個品牌、在150多國透過47,000多個經銷商和1,401個直營門市銷售商品的威富集團（VF Corp, VFC-US）(VF Corporation)而言，代表著2017年前的營收要達到173億美元的目標；換句話說，這也意謂了該集團必須以每年13%的複合成長率不斷朝前邁進。或許，有人會對於如此龐大的集團能否持續維持高速成長而存疑；然而，該集團旗下以戶外運動做為領頭羊所呈現出的業務銷售數字，似乎正向世人證明了「17 x 17」的成長目標絕非難事。

以創新技術和顧客導向推動成長

為了一步步朝向成長目標邁進，VF集團於2014年成功挖角原先在運動品牌Nike負責可持續業務部門的總經理Dan Cherian，並為其量身打造了一個專屬的職位；目前，擔任紡織品和鞋類全球創新副總裁一職的Cherian除了協助集團訂定創新策略外，也將負責帶領分別位於加州和新罕布夏州的紡織品和鞋類創意中心、集合眾多科學家、工程師和設計師的想法與理念共同研發並製造出一系列的創新產品。除外，包括牛仔褲創意中心…等在內的創新單位，也是VF集團正在積極發展戰略之一。

擅長收購的VF集團認為，品牌能否貼近生活、進而與消費者產生情感聯繫，在決定併購時是項極為重要的評估原則；同樣地，該集團也將此項要素運用至協助企業持續成長的過程中。在以消費者為導向的概念中，VF集團不僅將旗下的產品系列從內衣、工作服…等轉變為更貼近生活領域的服飾，更試圖讓所擁有的品牌能夠滿足消費者對於時尚流行、地位象徵及品質觸感等各方面的要求。舉凡近年來，因為看準戶外運動風潮逐漸盛行而收購的The North Face、Eastpak、Vans和Reef；符合休閒雅痞風格的Nautica、John Varvatos和Kipling；以及高端牛仔品牌Chic、Gitano和H.I.S…等，都是VF集團期望藉此與消費者產生更多互動、激起更多共嗚所進行的併購。

提升直營門市和國際業務比重

事實上，這間歷年來皆在《財富》500強名單中占有一席之位的全球最大服飾企業，一直以來都是以加盟代理做為主要的銷售管道，直營門市則僅占通路數目不到3%；然而，由於聰明的VF集團近年來也開始意識到必須將獲利高的品牌收回自行經營，因此，積極透過擴增實體門市及發展電子商務的雙頭並進方式，將直接面對消費者的業務收入提升至集團總營收的32%。據了解，VF集團今年仍將持續在全球新增150家直營店，並且推動電子商務銷售額至少成長30%；舉例來說，The North Face在2014年第四季的直營收入成長幅度即高達30%，顯示直接銷售確實已經成為推動VF集團成長的重要引擎。

其次，在門市數目快速增加的腳步之下，原本有70%以上銷售皆發生於美國區域的VF集團，近來也不斷把業務擴張到歐洲、亞洲、加拿大、墨西哥和拉丁美洲…等全球市場。據了解，VF集團預計將在2017年達到國際市場銷售占整體收入43%的目標，並且逐漸將銷售重心由美國轉往海外市場；目前看來，在歐洲、亞洲地區銷售皆持續成長的狀況下，要順利完成這項挑戰的可能性似乎極為樂觀。

透過領先市場的創新技術、貼近消費者生活的品牌概念，讓VF集團的服飾產品即使較為高端、但卻仍舊受到市場及顧客的青睞，再加上逐漸將銷售重心轉移至直營和全球性的擴張，更使得該集團找到在未來持續成長的重要動力來源。踩著優雅的步伐，VF集團正以眾多的品牌系列和切合生活趨勢的產品一步步地征服全球。

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重視生活化與國際化的併購原則

總部位於美國北卡羅來納州的VF集團，旗下總計共有30多個世界知名品牌，包括鞋類用品Timberland和Vans、牛仔品牌Lee和Wrangler、運動品牌Reef和The North Face…等，不僅名列全球最大的服飾公司，同時也可能是併購最多品牌的企業之一。在超過百年的公司歷史當中，VF僅花了40多年時間便把公司從一家內衣品牌擴張為今日的大型集團，而該集團的前執行長Eric Wiseman更曾表示「沒有收購，就沒有今天VF集團的一切」；由此可見，VF的確是靠著精準且成功的企業併購而逐漸發展強大，那麼該集團在併購方面是否有著什麼樣過人的心法呢？

據了解，被稱為服飾巨人的VF集團，不僅擁有一個定期針對潛在併購品牌進行產品品質、企業背景…等大量數據分析的專責團隊，對於併購也很有自己的原則；舉例來說，VF要求所併購的品牌必須貼近消費者生活，容易與消費者建立感情和聯繫、同時要具有國際化的前景和潛力，以便集團將其推廣至其他國家和全球市場，最後，還必須擁有精實且具戰鬥力的經營團隊，因為VF相信優秀的人才是促進品牌不斷成長的最大動力。正因如此，VF集團所併購的品牌雖然為數眾多，但是絕大部分都與生活休閒息息相關，例如，牛仔褲對消費者而言是個幾乎沒有進入障礙的品類，因此長期經營下來的熟悉度和情感就容易轉換成對Lee和Wrangler的忠誠度；在國際化部分，衝浪服飾Reef、滑板鞋Vans…等戶外運動用品則都不難被全球消費者所接受，目前在VF集團的總營收當中即有高於28%的比例來自美國以外的國際市場。

讓併購品牌保有特色的管理哲學

那麼順利被併購至VF集團的品牌會呈現什麼樣的樣貌呢？答案是，維持原狀。

據了解，VF一向擅於將集團內的採購、物流、技術和財務…等優勢注入被併購的品牌當中、協助這些品牌各自做好自己的事，並且允許它們在盡可能保持原狀的同時持續地進行著產品的研發；換句話說，VF集團不會強制被併購的品牌該做些什麼、命令它們不能做什麼，或者是企圖改變被併購的品牌；因為，對於VF而言，旗下品牌各自擁有的特色正是該集團併購它們的最主要原因，而前執行長Wiseman的一句「提供每個品牌極大的獨立運作空間是很重要的，如果旗下所有品牌都遵循著同樣的銷售模式，那就死定了」，似乎正道盡了VF集團不扭轉品牌風格、堅持讓併購品牌各自保有特色的管理哲學。

除此之外，VF集團也從不在併購後大動作進行管理階層換血，取而代之的，是將品牌繼續交由這些專業且熟悉業務的管理者經營、甚至為他們晉升職位；舉例來說，Vans的執行長Stephen Murray在被併購後不但續留原職、還協助管理Vans和Reef兩大品牌，以流行時尚風格著名的Splendid和Ella Moss在被併購之後，母公司Mo的原執行長Moise Emquies繼續留任、創意總監Pamella Scott也仍身負掌管品牌核心的重任，就連VF集團歷任的執行長McDonald和Eric Wiseman，也都是分別出身自被併購品牌Wrangler和JanSport的管理階層。這些再再都證明了，VF充分信任被併購品牌的文化以及經營理念，同時也認為品牌必須擁有獨立價值觀才具備進入國際市場資格的管理哲學。

在經歷40多年不間斷的併購之後，VF集團形成了牛仔、戶外運動、運動服、職業服飾以及時尚服裝…等五大產品系列；而平衡式的品牌管理，不僅讓VF能夠有效分散經營風險，還可以擁有更高的調整能力和彈性以因應環境變動，例如，當所有產品系列在金融海嘯的陰影下呈現負成長困境時，戶外運動系列則繳出年營收成長突破雙位數的好成績，讓VF集團得以在景氣衰退的衝擊下逐年成長、並在景氣回穩時，藉由其他產品系列讓集團營運續創新高。

併購，並不代表勝利；或許，唯有像VF集團這般了解併購目標、審慎挑選併購品牌、並且懂得充分授權與妥善管理，不斷的併購才能進而成為真正的贏家方程式！

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隨著高齡化與慢性病人口增加、新興市場擴張，以及醫療技術的進步，使得生命科學及醫療產業在近年來得以逐步成長擴張；然而，也由於政府、醫療服務業者以及醫療保險積極從事於降低成本、改善品質並且提昇服務價值…等活動，因而大幅改變了醫療保健產業的供需版圖，同時也讓全球製藥、生物科技以及醫療科技等生命科學產業，必須調整傳統的研發方式、訂價策略、供應鏈管理以及商業模式，以因應1)由數量導向轉換為價值導向的醫療給付模式；2)政府為降低藥品與設備成本，因而建立價格管制並增加學名藥及生物仿製藥使用；3)日益增加的法令規範；4)已開發國家的營收成長趨緩，迫使業者必須聚焦於新興市場發展…等趨勢。(資料來源：勤業眾信Deloitte)

2014年製藥、生物科技與醫療科技的市場規模

持續成長的醫療保健支出，使得製藥業的總營收逐漸攀升；其中又以抗腫瘤藥物為最主要的營收來源。若以地區別劃分，那麼北美洲則以占總銷售額41.9%的比例，而成為全球藥品最大市場，其次分別為亞洲/大洋洲(26.8%)、西歐(19.8%)，以及拉丁美洲(6.8%)。此外，儘管藥品的銷售量日益成長，但是製藥業者仍然必須面對明星藥品的專利即將到期、仿製藥競爭，以及政府和醫療服務業者亟欲控制成本…等諸多挑戰。

目前生物科技業的主要收入仍來自於歐洲及美國，但是由於主要企業在美國市場的銷售成長放緩，因而印度、中國和巴西等新興市場的營收預計將於五年內持續成長。其次，近年來大型製藥企業多選擇透過收購生技廠商以獲取新的創意想法，因此製藥與生物科技兩項產業的界線，也隨著合併收購的數量增加而變得更加模糊。

醫療科技產業除了受惠於全球市場的表現逐漸改善，也因為併購數量增加、FDA將核准PMAs的平均作業時間由35.9個月縮短為18.4個月…等法令改變，而進一步刺激投資與併購並且帶動產業成長。根據推算，美國仍為全球最大醫療科技市場，其主要產品為麻醉、呼吸設備及照射儀器，各佔該市場的22%。此外，全球醫療科技大廠在面臨已開發市場對於成熟性產品需求疲弱的威脅之下，可望將能夠在新興市場維持雙位數成長，並且針對新患者群推出新產品。

根據研究資料顯示，預計全球藥品銷售額的平均年成長率於2014年至2018年將達6.9%，高於同期的醫療保健支出年均成長率5.2%；同時，製藥產業的營收規模也將從2014年的1.23兆美元成長至2018年的1.61兆美元。除了抗腫瘤藥品之外，治療心血管疾病的藥品預計也將熱賣。未來，生物相似藥的需求仍持續成長，業者也將利用過期的專利來壓低成本。

就生物科技產業而言，在2014年至2019年之間，全球銷售收入預計將以每年9%的速度成長，並達到4,449億美元；驅動此成長的主要力道來自新興市場的相關投資，以及人口老化趨勢所帶動的醫療照護需求。在醫療科技產業方面，2013年至2020年的營收規模預計將以5%的年均成長率增加，並於2020年達到5,135 億美元。體外診斷器材預計將是2018年最為熱賣的產品，銷售額可望達到716億美元；此外，神經系統醫療設備則將是銷售成長最快的產品，市場規模預計將以每年7.1%的成長率達到98億美元。

輝瑞（Pfizer, PFE-US）公司介紹

輝瑞於1942年6月創立於美國達拉瓦州，是一間以研發為基礎的全球製藥公司；該公司的產品包括許多全球知名的藥物、疫苗以及消費保健品。目前，輝瑞同時在成熟國家與新興市場推動促進健康和預防的疾病治療方案，並與醫療服務團隊、政府單位等組織合作，以期提供全球民眾獲得可靠且可負擔的醫療服務。輝瑞公司的營收，主要來自於生物藥品的製造與銷售，其餘則有小部分來自於與其他公司合作產品研發的聯盟協議收入。

業務營運

輝瑞公司自2014年度開始，即透過包含有創新產品業務以及既有產品業務的全新商業架構進行全球業務的管理；其中，創新產品業務包括全球創新藥品部門(GIP)和全球疫苗、腫瘤和消費保健部門(VOC)，而既有產品業務則包括全球現有藥品製造部門(GEP)。每個營運單位皆由單一主管所領導，並且個別負責各單位的商業活動、以及部分尚在研發階段或者已獲概念性證明的產品計劃，而每項業務則皆同時涉足於成熟國家以及新興市場。

輝瑞認為，擁有創新且具專利保護產品的GIP和VOC部門，可以透過持續針對具發展性產品的投資、在開發過程中確保產品的高度差異性，以及致力於未獲滿足醫療領域…等方式而成功發展；因此，上述部門不僅應該多以科學角度為導向、讓產品具有差異性，同時也需與醫療服務供應商及消費者之間達成較高層次的協議。在GEP部門方面，輝瑞則預期可透過提供有效、低成本且高價值的治療方案，而為公司帶來龐大的現金流；基於對生物開發、藥品監管及製造技術的專業，輝瑞將可透過GEP部門擴大生物相似藥的推展並實現其商業化戰略。

生物製藥產品
分屬GIP、GEP和VOC部門所管理的生物製藥業務，產品內容包括有Lyrica、Prevnar系列、Enbrel、Celebrex、Lipitor、Viagra、Zyvox、Sutent、Norvasc…等；此外，輝瑞亦已與Aricept、Enbrel(美國和加拿大)、Spiriva 和Rebif…等專利即將到期或者已經到期的生物製藥產品達成合作或者共同行銷協議，目前旗下的Eliquis藥品即為與Bristol-Myers Squibb(BMS)公司共同開發的例子，並且正在進行後續的商業化流程。

消費保健
從2014年營收數字來看，輝瑞的消費保健業務目前為全球第五大，並且在全球前十大消費保健品牌中占有兩名席次：分別為Centrum和Advil。輝瑞消費保健產品的營收在2014年總計為34億美元、較前一年成長3%，主要來自於5%的營運收入成長並已反映了約2%的匯兌損失。輝瑞的消費保健業務在許多國家皆具有領導地位，其中又以美國、中國、加拿大、德國、義大利和巴西的銷售額最高。目前，輝瑞在該領域的主要分類和產品線為：

1. 營養膳食補充：善存(Centrum)、Caltrate以及Emergen-C品牌；
2. 疼痛舒緩：Advil以及ThermaCare品牌；
3. 腸胃護理：Nexium品牌；
4. 呼吸道護理：Robitussin、Advil系列以及Dimetapp品牌；以及5)個人護理：如ChapStick護唇膏以及Preparation H.乳霜。

輝瑞於2012年8月與AstraZeneca公司達成協議，擁有胃食道逆流主要處方藥Nexium到期後的全球獨家銷售權；2011年12月，輝瑞則完成了併購丹麥公司Ferrosan旗下消費保健業務的計劃，該公司向來以生產膳食營養補充劑和生活消費保健品而著名，產品主要銷售至北歐地區以及俄羅斯、中東歐等新興市場。

研究與發展

對於輝瑞而言，由研發所帶來的創新在該公司占有相當重要的地位，其目標就是探索、開發並將解決重大醫療需求的創新產品推向市場；自2012年至2014年期間，輝瑞分別投資75億、67億和84億美元用於研發。除了內部研發之外，輝瑞也透過與大學或生技公司等第三方單位簽訂協議，或者和其他製藥公司合作以進行產品研發；此外，輝瑞更積極對外尋找具有前景的化學生物技術、以及由第三方單位所研發的創新技術…等，並儘可能透過合作、聯盟或授權等方式將其納入產品開發流程或者融入公司產品線中。

截至2014年底，輝瑞擁有298項研發專案、其中有86項已進入註冊流程的第一階段，其餘專案則仍處於臨床試驗前的開發階段，而輝瑞位於第三階段的產品則有23項計劃。

輝瑞致力於加強全球研發組織，其研發重心在於透過科學角度提供具有商業前景和差異性的醫療方法，並且藉由創新能力在產業中保持長期領導地位，同時也針對生物製藥業務的合作創造出全新的開發模式。因此，輝瑞的研發專注於免疫與炎症、心血管與代謝症病、腫瘤、疫苗、神經和疼痛、以及罕見疾病六大主要領域，而生物相似藥品則亦為另一項必須重視的類別。

全球營運

除了美國之外，輝瑞在全球皆有設有營運單位，自2014年開始，全球的業務更被劃分為三大營運部門：GIP、GEP和VOC。此項企業內部新架構所帶來的影響之一，便是在該公司全球策略中占有重要地位的新興市場營運，能夠進而充分地融入至每項業務當中。早在2013年之前，輝瑞位於新興國家的製藥業務乃是由新興市場部門負責管理、成熟市場製藥業務隸屬於美國部門，而消費保健類的營運則分別由全球各單位進行管理。

行銷

輝瑞的處方藥主要為銷售給批發商，同時也直接向零售商、醫院、診所、政府機構和藥局進行銷售。輝瑞公司致力於讓產品能夠成為醫療機構或管理式醫療組織的處方，並且名列由該組織所核准的藥品清單當中，因為該組織所採用的分層共同支付…等設計能夠使藥品的使用率在處方藥中居於較有利位置。此外，輝瑞同時也與管理式醫療組織合作，協助其對於疾病管理、患者教育以及其他有助於治療流程的方案。

輝瑞在美國會透過廣告直接行銷，並且藉此向消費者說明藥品的核准用途、使用優點以及風險，以促進民眾與醫生的溝通更具意義；其次，該公司也會藉由廣告贊助，教育消費者關於疾病認識、預防保健、公共衛生以及該公司患者援助計劃…等議題。(註：我國禁止以廣告招攬患者及行銷藥品。)

輝瑞的消費保健業務乃是利用其自身的銷售網絡以進行行銷，在規模較小的市場中則偶與經銷商合作；消費保健業務的廣告和促銷活動通常是透過電視媒體、期刊雜誌、數位媒體廣告以及店內促銷…等方式傳遞，而銷售通路則包括經銷商、藥局、零售連鎖店、雜貨店和便利店…等多元管道。消費保健業務的營收來自於特定大型客戶，因而失去任何一位客戶皆會對該業務單位造成極大影響。

競爭

輝瑞公司目前處於競爭激烈且具有高度管制的市場，許多處方藥都正面臨具有相似療效的學名藥或生物相似藥的競爭；與其他廠商的競爭因素會依產品類別而不盡相同，其中，主要的競爭在於有效性、安全性、使用方便性以及成本效益。

輝瑞的競爭對手包括全球的研究型生物製藥公司、較具限制的小型研究單位、學名藥和生物相似藥製造商以及消費保健產品廠商；此外，輝瑞與其他製造或銷售相似疾病治療藥物的公司也會相互競爭，這些競爭皆會影響輝瑞專注於以創新科學提供滿足醫療需求且致力於改善治療方法的核心業務。輝瑞公司十分重視高達數十億美元的研發專案及相關業務發展交易，同時也期望藉此形成強而有力的產品研發過程；該公司對於研發的投資並不會因為藥品是否通過核准而中止，而會持續投入對於治療情境、潛在應用方向…等產品價值的長期了解。

在消費保健業務方面，輝瑞所面臨的競爭來自於製藥、消費品公司以及擁有自有品牌的零售商…等非處方藥業務競爭；其中，輝瑞的競爭主要受到產品有效性、顧客接受度、產品品質、新產品上市、藥品的成份療效和劑型以及其他諸如創新、定價、監管和立法事項(如產品標註、非處方藥取得方式等)的影響。在疫苗業務方面，輝瑞則需面對新一代疫苗引進所產生的競爭，例如Prevnar 13在專利到期之前，即可能必須面對替代性產品或者新一代肺炎球菌疫苗的競爭。

發展策略

研發是輝瑞的核心，研發產線必須滿足醫學上的需要以及合乎近年來新型療法的流程。輝瑞主要聚焦於六個治療領域以及生物相似藥品，這些領域具有相當高的潛在商業價值：

• 心血管及新陳代謝疾病
  心血管方面的藥物-在2014年，用於心血管的Eliquis已在美國上市。這項藥物是由輝瑞和Bristol-Myers Squibb所共同研發，是第一個被認為能夠真正降低血栓栓塞以及房顫中風的藥物。新陳代謝方面的藥物-目前bococizumab的發展已經進入第三階段，能夠有效降低高膽固醇血症患者LDL的水平。目前仍在進行試驗，試驗對象包含高危險群的病患。
  另外，輝瑞與默克合作，正在研發第二型糖尿病治療藥物SGLT2抑制劑，雖然這項藥物並不是市面上最早的藥物，但是輝瑞希望能使這項藥物在同類藥物中脫穎而出。
• 癌症
  在2015年2月份，美國食品與藥品管理局已經加速通過了Ibrance，這項藥物是用於治療ER+/HER2 絕經後晚期乳腺癌。也是專供這類病患服用的第一項新藥。未來輝瑞也將會努力使這項藥物在其他國家能夠取得上市的認可。Xalkori則是用於治療沒有抽菸的肺癌病患，目前公司正在進行下個階段的治療，或許能夠延長病患的壽命。
  目前公司正致力於成為免疫醫療學中的領導廠商，專注於治療癌症病患的免疫系統。並與德國Merck在免疫醫療學上合作，希望能夠趕上下一波治療癌症的新趨勢。
• 炎症
  Xeljanz
是第一個口服JAK抑制劑，用於治療類風濕關節炎，目前正在研究是否也可用於其他自我免疫的相關疾病。目前將Xeljanz用於潰瘍性結腸炎的實驗已經進行到臨床第三階段，而用於慢性腸炎克隆氏症的實驗已進行到第二階段。
• 神經科學
  目前已有一些生物製劑以及小分子原料藥用於治療失智症，包含阿茲海默症。目前也已有藥物被美國食品與藥品管理局指定為罕見疾病用藥，用於治療罕見遺傳疾病-亨丁頓舞蹈症。相較於其他公司，輝瑞致力於發展多巴胺的調節用於帕金氏森症較早投入研究，相信這項療法相較於目前現有的治療方式能夠對於帕金氏森症患者有較持久的效益，且可能減輕病患的負擔並提高病患的生活品質。
  有些病患長期承受慢性疼痛必須抑賴鴉片類藥物來抑制疼痛，因此時常有濫用藥物的情況發生。而Embeda(硫酸嗎啡和鹽酸納曲酮)被證實能夠減少患者濫用藥物的可能性，此外，在美國已經核準的ALO-02能夠抑制濫用藥物的現象。
• 罕見疾病
  目前已有12種藥物用於各種罕見疾病領域，像是血液、神經科學、遺傳性新陳代謝失調、肺部…等等。除了這些藥物之外，也長期專注於研究罕見疾病的起源用以開發治療罕見疾病的新藥。在2014年並與多個機構合作，像是一些英國的大學、學術性的醫療保健中心，希望能加速新型療法的發展。並與Spark Therapeutics Inc協議攜手合作有關B型血友病的基因治療方法。而與OPKO Health Inc共同為缺乏成長激素的成人或孩童研發長效人體生長激素。這項產品可能成為第一項長效生長激素的藥品。
• 疫苗
  在2014年，FDA已批准Trumenba(B群腦膜炎球菌疫苗)，這個疫苗是用於預防由B群腦膜炎入侵所產生的疾病。而Staphylococcus aureus目前也進行至臨床實驗第二階段。截至目前為止，沒有任何疫苗已取得許可執照可以預防這項疾病。另外公司也經由取得公司來擴展疫苗種類，像是在2014年取得Baxter，該公司研發對抗C型腦膜炎病毒的疫苗以及tick-borne encephalitis(蜱傳腦炎病毒)的疫苗。
  在2015年，輝瑞取得Redvax GmbH的控股權，透過這項交易輝瑞獲得了CMV(巨細胞病毒疫苗)，使輝瑞的疫苗業務更完整，將使輝瑞在CMV疫苗的研發展處於領導地位。輝瑞目前仍繼續投資於臨床實驗使產品更有價值，像是Prevnar 13(肺炎鏈球菌疫苗)，是輝瑞最暢銷的疫苗，也是輝瑞的第2號旗艦產品，納入了輝瑞具有里程意義的研究-CAPiTA(社區獲得性肺炎成人免疫試驗)，證明了接種該疫苗，確實降低了65歲以上成人CAP(疫苗型社區獲得性肺炎)的首次發作。
• 生物相似藥品
  輝瑞專注於研發癌症的治療以及自體免疫失調的相關藥物。目前共有五項研發計劃正在進行當中，其中治療轉移性乳癌、濾泡性淋巴瘤以及類風濕關節炎的研究進行到臨床實驗第三階段。目前輝瑞正致力於成為生物相似性藥品的其中一個領導廠商。

近三年的發展狀況

營收比重

從部門別中可以看出，銷貨收入下降得最快的是GEP，主要是因為藥物的專利期已過的關係，像是Viagra、Lipitor近三年的營業收入逐年減少

從圖中可以看出從2012年至2014年在美國以及國際間的銷售量都是呈現逐期下降的趨勢。輝瑞的生物製藥營收在2014年為457億美元、較前一年衰退5%，主要來自於3%的營運收入下滑以及2%的匯兌影響。就地區而言，第一大市場的美國生物製藥營收在2014年衰退了8%，而其餘市場則下滑近2%，顯示匯兌的確對營收產生影響。2014年，美國以外市場的銷售額占整體生物製藥營收的62%、較前一年成長1%。以下我們就美國市場和國際市場分別探討：

• 美國市場

在2013年，營收減少主要是因為Lipitor、Revatio和Geodon這三項藥物的獨占期已過，與Amgen的Enbrel共同銷售合約在2013年10月份到期，generic atorvastatin和Zosyn的銷貨收入減少以及因為政府採購Prevnar的數量下降而使Prevnar的銷貨收入也隨之減少。

在2014年，美國銷貨收入下降主要是因為之前提過的Enbrel的共同銷售合約於2013年10月份到期；而Spiriva的共同銷售合約也在2014年的4月底到期。還在Detrol LA、Celebrex和Lipitor這三項藥物的獨佔期已過，而使收入下降。

雖然有部份藥物使營收減少，但有些藥物，像Lyrica、Prevnar、Xeljanz、Eliquis、 Xalkori 和Inlyta在2014年的表現相當不錯，稍稍抵銷了因為專利到期以及銷售合約到期所減少的銷貨收入。

• 國際市場

2013年較2012年減少的主要原因是Lipitor在歐洲、日本以及澳洲的專利期已過；Xalatan/Xalacom在歐洲及澳洲的專利期已過。Viagra和Aricept 
在歐洲的專利期已過。還有Spiriva在歐洲、加拿大以及澳洲的銷貨收入減少所致。

而2014年較2013年減少的主要原因是匯率的影響，雖然Norvasc, Zithromax, Xalabrands, Detrol, Effexor and Chantix/Champix在已開發市場還有Sutent在中國的銷貨收入減少，且Viagra在歐洲及Lyrica在加拿大的專利期已過，但由於Lipitor在中國Lyrica在其他已開發市場以及最近新加入市場的Eliquis, Xalkori,和Inlyta還有Prevenar 和Xeljanz的銷貨成長所帶來的助益，使國際市場的銷貨收入並沒有下降太多。

依批發商

在2014年三大生物製藥批發商對輝瑞影響最大，合計營收約佔輝端32%的營收：

• McKesson公司：占輝瑞整體總營收13%，其中占美國地區總營收34%；
• Cardinal Health公司：占輝瑞整體總營收10%，其中占美國地區總營收27%；
• AmerisourceBergen公司：占輝瑞整體總營收9%，其中占美國地區總營收24%。
• 依藥品別

近三年來各類藥品對於Pfizer的營收貢獻如下：

from 2014 Pfizer annual report

在2012年研發費用較高，主要是因為輝瑞在當年度支付AstraZeneca2.5億美元以獲得Nexium(胃食管反流病藥物)的非處方藥(OTC)之全球專利。

而2014年研發費用較2013年度高，主要是因為與Merck KGaA的合作協議，兩家公司將共同研發抗癌藥物-anti-PD-L1，在2014年已支付8.5億美元。另外也持續投入心血管疾病的研究，像是PCSK9抑制劑，目前已進入臨床實驗第三期。另外還有與Merck KGaA合作研發的2型糖尿病藥物-ertugliflozin、治療乳癌末期新藥- Ibrance 
以及其他疫苗，像是Trumenba 
(B型腦膜炎球菌疫苗)和Xeljanz(捷抑炎，治療類風濕性關節炎藥物)，都是2014年的重點研發項目。

總結：

從總體市場來看，可以得知未來生技醫療市場仍大有可為。輝瑞身為全球生技醫療產業領導廠商的其中一員，投資人應時時關注最新動態，像是與AstraZeneca的併購案，以及新藥的研發結果都可能對輝瑞有重大影響。

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滿足女性需求的瑜伽運動

據了解，來自加拿大的lululemon原本所銷售的是滑雪服飾，然而創辦人Chip Wilson無意間發現公司附近有許多上班族女性都會抽空參加瑜伽課程，因而看準了可以滿足精神層次、放慢緊張生活步調的瑜伽，將會成為極受現代女性歡迎並且快速成長的運動項目；於是，Wilson著手調整了lululemon的經營策略、並將產品定位重新聚焦於瑜伽運動，企圖藉由提供時尚、修身且舒適的運動服飾滿足女性運動市場需求，也因此讓lululemon受到廣大女性客群們的青睞。

引領女性運動時尚潮流的lululemon，除了會與門市當地的瑜伽老師或者其他課程的健身教練合作，由教練們擔任lululemon的品牌大使並在上課時穿著由該品牌所提供的免費服裝，同時也會不定期向這些教練諮詢有關服裝設計方面的回饋和意見，以獲得來自於專業人士的建議並不斷提升產品功能。另一方面，lululemon亦結合了多項應用程式做為與消費者溝通的平台，讓喜愛運動的姐姐妹妹們能夠在APP上找到瑜伽中心或者同樣熱愛瑜伽的夥伴，再藉由舉辦俱樂部式聚會、大型瑜伽課程…等行銷活動建立起細緻化且專業化的市場區隔，以針對這群小眾市場提供專有的服務和商品。

深入了解顧客需求的品牌文化

對於lululemon而言，因為旗下商品大多皆專注於女性市場或者瑜伽運動的小眾族群，因此藉由深入了解顧客心聲、進而緊緊把握住核心消費者，便是該公司文化中最為重要的一部分。舉例來說，上至執行長、下至財務會計和設計團隊…等每位lululemon員工每個月都必須在門市裡工作8小時以「聆聽來自基層的聲音」；因此，顧客們倘若看到該品牌執行長在門市中忙著結帳、或是替消費者丈量褲子長度的情景似乎也無需太過驚訝，反而還可以上前暢談對於該品牌的看法或是建議。

在《財富》(Fortune)雜誌的報導中，曾經提及lululemon是一間擅長於經營忠實顧客和忠誠員工、建立完善企業制度以及發展社群文化的公司；然而，這個重視顧客意見的品牌，先前卻也因為由商品品質所衍生的失言風波，而險些流失掉大批消費者的支持和忠誠。據了解，先前lululemon所生產的瑜伽服飾因為材質太過透明、暴露顧客太多身體部位而遭到投訴；而創辦人Chip Wilson在接受美國彭博電視台(Bloomberg TV)節目專訪時，更失言表示「有些女人的體型本來就不適合穿著這樣的產品」，並將產品材質問題歸咎於消費者使用頻率、使用方式…等，因而遭受一連串認為該公司歧視女性的輿論撻伐。

或許是因意識到銷售額中有近八成的比例都來自於女性服飾，會造成營運狀況過於失衡所帶來的風險，也可能是由於失言風波造成女性客群反彈所產生的危機感，使得lululemon開始將重心轉成以35歲白領熟男為目標的男性市場，並且比原先計劃提前了至少一年、在2014年底於紐約曼哈頓的SOHO區開立了第一家男裝旗艦店。該門市不僅針對男士提供簡單的訂製服務，更加入了行動支付、數位影音…等較為偏向陽剛性的訴求。只不過，lululemon這次該如何在與其他運動品牌競爭男性客群之餘，再度創造出猶如瑜伽之於女性市場的特色和優勢？而男性族群是否又能夠在女性市場之外成為支撐品牌的第二隻腳？這一切，就只能等待時間來證明了！

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以精品行銷策略創造品牌價值

根據獨立研究機構Retail Sails所公布的數據顯示，lululemon上百家門市所創造的每平米年銷售額約為2.08萬美元，不但僅次於Apple(蘋果（Apple, AAPL-US）)和Tiffany而名列美國連鎖店綜效排行榜第三，更是其他如A&F等連鎖休閒服飾品牌所創造坪效的三倍。事實上，lululemon不只坪效可與奢侈品牌相提並論，就連所採取的行銷策略也和精品銷售手法如出一轍；舉例來說，該品牌對於設立新門市的數量嚴格控管、每間門市都有店員提供專業且客製化的服務、寧願冒著缺貨風險也要保持每款商品都只有少量存貨…等方式，使得lululemon的商品只要一上架就會造成一股搶購風潮，更讓該品牌即使不打折也能夠成功完銷高達95%的商品。是的，這就是lululemon所採行的「稀有性」策略、也可被稱為是「饑餓行銷」，使得無論是大明星或者普通主婦都以擁有一件lululemon的商品為榮。

除此之外，該品牌在販售運動商品之餘，更向消費者傳遞出一種重視幸福、強調自我價值的生活理念；藉由將品牌塑造為有質感、有態度的生活方式象徵，讓購買lululemon的消費者能夠感受到自己因為擁有該品牌商品而大幅提升了自我品味，而這正是這家運動品牌與其他以價格為導向的競爭對手產生區隔、並且得以創造品牌價值的最佳心法。

透過社群效應建立極高顧客忠誠

lululemon將品牌塑造為生活品味象徵的策略，不僅可見於購物袋上鼓舞人心的話語，例如透過「你對人生的看法，取決於你對自己的喜愛程度」等宣言教育消費者即使在其他方面省吃儉用，也不要停止照顧自己的體態或打造更美好的社會…等，同時也落實於吸引眾多姐姐妹妹們共同參加的集體活動中。據了解，由lululemon所贊助、在紐約曼哈頓公園所舉行的每週兩次開放式瑜伽課程中，每次皆會聚集約400名穿著lululemon品牌服裝的婦女共同參加；相關的課程除了成功將品牌轉化為社交工具和運動社群，更有效地建立了瑜伽愛好者對於lululemon的極高忠誠度。

更有趣的是，lululemon透過運動服飾所創造的時尚、品味和舒適感，讓許多即使平日不喜歡運動的消費者，在上街時也一定要穿件能夠展現身體勻稱曲線、帶有明亮色彩搭配，同時可以散發個人生活質感的lululemon運動服飾。

你可能很難想像，像lululemon這樣貼近生活的運動服飾品牌，居然會因為成功地塑造出運動界奢侈品牌的地位，而讓該品牌產品的二手市場和頂級奢侈品一樣保值(甚至還可能升值)。據了解，起初由於lululemon的退貨期只有短短兩週，造成部分顧客若買到不喜歡的商品只能上網轉手出售；沒想到，在lululemon對於上架商品採取近乎限量的策略之下，使得對該品牌為之瘋狂的消費者開始在網路上不惜代價、只為獲得一件印有lululemon商標的運動服飾。在二手市場，或許只有Chanel或Hermes(愛瑪仕)…等頂級精品能夠勉強保值，而商品在轉手後還可高於原價數倍，也只有lululemon能夠做到了！

瑞士信貸集團（Credit Suisse AG, , XIV-US）分析師曾經表示，lululemon是目前成長最快的公司，而未來幾年該品牌也將計劃在全球增加門市數目；因此，相信我們很快就能夠一睹這家精品路線運動品牌的全貌，只不過，該如何在快速擴張之際同時保持商品的稀有性和價值，這或許就是lululemon必須深思的問題了！

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下個月是和太太的結婚十週年紀念日，是不是應該買個鑽戒做為禮物、來表達我的心意呢？西洋情人節來臨之前，街道上、電視中皆不斷地放送著吸引人的鑽石飾品廣告，讓我這個單身主義者也禁不住想掏出錢包來、買條項鍊來犒賞自已！事實上，相較於情人節和夏季結婚潮，做為承諾、永恆代名詞的鑽石商品其實在每年的12月份，皆會因為猶太光明節及歐美聖誕節慶的刺激，而使得銷售遠高於其他月份。

具有全球權威性的鑽石資訊集團Rapaport表示，分別位於12月份中、下旬的光明節和聖誕節，使得此月份成為極具代表性的鑽石銷售旺季；在這段時間內，猶太人會依照傳統相互交換禮物，而聖誕節更早已由宗教節日轉變為全球性的購物季節。根據Rapaport的研究顯示，全年度約會有20%的鑽石珠寶零售交易發生於12月份，一顆顆閃閃發亮的鑽石每年此時皆會為美國帶來6兆美元上下的銷售額。因此，舉凡像是美國知名珠寶品牌Tiffany以及擁有Jared、Kay和Zales品牌的Signet…等集團，無不抓緊機會在歲末年終之際將公司銷售金額再度往上推升。

談到這裡，可能會有不少人已經期待著「聖誕愛人」能夠接替聖誕老人的工作，為自己獻上鑽石項鍊或者鑽石戒指做為佳節禮物。畢竟，若以一克拉為計算基準，鑽石價格於今年度已經下滑了將近8%，正是個值得考慮入手的時刻；而妮可基嫚在電影紅磨坊裡不斷唱著的「鑽石是女人最好的朋友」，不啻更為鑽石的保值功能做了最好的註解！然而，如果是想以投資理財為前提而購買鑽石，那麼建議您在購買前最好先踩剎車；因為，鑽石公司股票長期以來的增值表現，遠比鑽石本身還要更加耀眼！

根據Rapapor鑽石指數顯示，一克拉鑽石在1987年的售價約為6,000元美金，時至今日則價值美金13,000元，超過200%的漲幅聽起來十分吸引人對吧！不過，如果拿以藍色禮盒而風靡全球的奢侈品牌Tiffany為例，該公司股票於同年五月份在紐約交易所掛牌上市的股價為2塊錢美元，目前的股價則來到美金100元。換句話說，當年假使有人拿著原本要買鑽戒的6,000元，轉而購買Tiffany公司的股票，那麼今天他的資產將價值美金312,000元；是的，您沒有眼花，就是這個數字沒錯！也就是說，在過去的25年期間，如果將資金投資於Tiffany股票，將會比直接走進商店裡購買該公司鑽石來得更加保值。

或許，有人會認為這樣的比較基準不盡公平，因為鑽石的等級、尺寸等特性皆會使得商品價格存在極大的差異；然而，在同樣期間內，即使是用較為珍貴的三克拉鑽石做比較，其漲幅也遠不及鑽石公司股票的成長。此外，倘若將時間軸拉至較為近期的2010年，購買鑽石公司股票的成長性仍舊比收藏實體鑽石要來得高。Rapaport資料顯示，較高等級的一克拉鑽石在2010年價值11,000美元、目前上漲為13,000美元，擁有將近4%~5%的合理年化報酬率；然而，2010年度等值的Tiffany股票今日則價值約美金23,000元。拿出計算機按一按，會發現兩相比較之下，兩者間所差距的金額，甚至足夠讓該公司的股東們多買一枚戒指、還可以再帶老婆去趟二度蜜月了呢！

隨著全球高端財富成長所帶來的消費需求，加上以中國為首的新興國家在經濟崛起後所具備的強勁消費力，讓人不難理解目前奢侈商品所創下的銷售佳績，以及手錶、精品包包和鑽石等高端品牌公司在股市中大幅上漲的原因。縱使鑽石恆久遠且歷久不衰，但是由目前眾多的數據看來，股票卻是價更高！或許，在時值聖誕消費旺季的當下，理性的您不妨試著思考看看，會比較希望聖誕老人為您帶來一枚鑽戒？還是比較希望能夠從煙囪上掉下一張鑽石公司的股票呢？

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並非最奢華但卻最受歡迎的Tiffany

事實上，倘若與其他歐洲系列的珠寶公司相比，來自美國的Tiffany並不是最為奢華的代表，但是該品牌所展現的自由、熱情以及深植人心的Tiffany藍，卻讓它成為全球最受歡迎、大家都買得起的珠寶飾品。該公司的亞太暨日本區執行長Stephane Lafay曾經驕傲地表示，Tiffany能夠陪伴消費者渡過每個值得慶祝的日子，舉凡單身紀念、戀愛分享、結婚生子…等人生大事都能夠在Tiffany的門市中找到相匹配的珠寶或飾品；它不但是許多人在第一次購買珠寶時的首選，所代表的雋永浪漫也足以成為陪伴一輩子的祝福。

據了解，深具商業嗅覺的創辦人Charles Tiffany早在品牌設立之初，即敏銳地意識到若希望品牌走出與眾不同的路線，那麼就必須創造出獨具自我個性的美學理念，以期與傳統的歐洲珠寶品牌產生區隔；於是，Tiffany在傳統又略帶保守的珠寶產業中，陸續地添加象徵美國精神的自由、前衛但又不失經典的品牌設計概念，將該品牌塑造為珠寶品牌中最具活力的代表之一，更於1867年在巴黎世博會上為美國奪得首面銀飾工藝設計最高獎。

以獨創自我美學建立市場區隔

其實，Tiffany的設計理念十分簡單，所期望的只是藉由全世界都懂的語言向世人傳遞何謂美和感動；相較於具有王室背景的競爭品牌，Tiffany從未流露出過多的奢華風格，而是透過細節展現出美國人與生俱來的隨性、率真與幽默。舉例來說，Tiffany的設計師曾經從骨頭、咖啡豆等天然物品中獲得靈感，打造出價格不高但卻精美的項鏈；此外，也會運用簡約的線條創作出看似漫不經心的波形曲線、隨意的十字架…等融合優雅、和諧但又深具創意的經典商品。在全球200多家的門市中，Tiffany所秉持的品牌信念並不是迎合極致奢華的富豪派頭，而是致力於以設計賦予珠寶獨特的個性和生命；而消費者與設計師共同合作設計珠寶的服務，則讓Tiffany能夠藉由有形的創意飾品為顧客留下極具紀念意義的珍貴回憶。

這家創造出藍色旋風的珠寶精品，對於重新定義奢侈美學的企圖心還落實於自訂鑽石證書和純銀標準的品牌策略中；做為全球精品巨頭的Tiffany，所用來證明鑽石等級的憑證並非國際通用的GIA證書、而藉由自行制定的證書向消費者留下保證。由此可見，Tiffany不但對於奢侈美學具有自己的一套標準，同時更早就在顧客心中創造出遠勝於國際準則的品牌價值和吸引力。此外，由Tiffany首倡的純銀指數925/1000、也就是純度達到92.5%的成色標準，則在當年尚未重視銀飾設計的年代裡格外具有劃時代的意義，並且讓Tiffany成功地開創了後來跨世紀的銀飾潮流。

根據財報顯示，Tiffany的珠寶產品大致可區分為中高等級的奢華珠寶、訂婚鑽戒和婚慶珠寶、金屬飾品和設計師系列珠寶…等四大類；想當然爾，企圖重新塑造精品美學的Tiffany當然是在各大珠寶類別中皆分別注入了Tiffany Style的設計概念。下一次，在經過Tiffany櫥窗時不妨也停下腳步，仔細留心欣賞Tiffany在鑽石背後所要傳達的強烈品牌風格與文化！

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品牌經營創造出經典Tiffany

事實上，又豈只是當時的女性，Tiffany的藍色盒子在50多年後的今天仍舊是許多女性消費者的夢想；然而，或許消費者較不清楚的是，蘊藏在電影女主角優雅笑容中的Tiffany品牌經典，乃是藉由許多品牌經營的創舉所逐步累積。舉例來說，Tiffany在創立之初即在商店內全面採用標籤訂價以避免顧客要求折扣，這不僅是百年前少見的經銷方式、更改變了當時的消費習慣，同時進而讓Tiffany的商品藉由價格的穩定得以在市場上奠定珍貴且高價的品牌基礎。

此外，曾經以天價在國際市場上成功標購全世界體積最大、等級最高南非黃鑽石的Tiffany，當年為了展現出該品牌追求極致的決心，在歷經數年研究後將這顆重達287.42克拉的稀世黃鑽以頂級工藝精雕細琢為圓方形的鑽石、並且命名為「Tiffany之鑽」；如今，這件作品仍以世上最大鑽石之姿在Tiffany旗艦店中做為鎮店之寶，而鑽石切割過程所展現的精湛工序和完美工藝，則從此讓Tiffany在珠寶界具有重要地位、甚至被美國媒體尊稱為「珠寶大王」。其次，諸如原本用於器皿餐具的925純銀標準，被Tiffany率先使用於珠寶飾品並進而成為銀飾品流行潮流、以及該品牌歷久彌新且成為訂婚鑽戒鑲嵌國際標準的六爪鑲嵌法…等創舉，都Tiffany成功創造出一個又一個的經典，使得該品牌不但能夠轟動一時、更足以傳承百年。

多元行銷方式帶來情感連結

然而，精湛工藝並不是讓Tiffany得以在全球品牌中脫穎而出的唯一原因，懂得運用多元行銷方式為品牌進行推廣宣傳、進而提升品牌價值，也是有助於Tiffany在珠寶界站穩地位的另一塊基石。每一年，Tiffany都會將詳細記載著當季最新設計概念以及商品資訊的水藍小冊子寄往世界各地；在過去，這本水藍型錄所吸引的是歐洲皇室成員以及工業革命的巨頭們，如今它的發行則仍然是珠寶界最為重要的盛事之一，同時也藉由與顧客產生關係連結而讓全球消費者都爭相購買來自於Tiffany的珠寶精品。同樣擁有夢幻湖水藍的還有由Tiffany所自創、做為該品牌著名標誌的水藍包裝盒；優雅簡單的外觀、象徵純白無瑕的白緞帶，以及按照標準程序所打出的漂亮緞帶結…等特點所結合而成的獨特包裝盒，不僅是讓每位女孩都無法抵抗Tiffany魅力的關鍵因素之一，也讓該品牌傳遞出雋永不朽的經典體驗。

而相較於其他奢侈品牌而言，Tiffany的廣告多年來從不以明星模特兒或者耀眼的珠寶為主，只著重於描述溫馨情感傳遞及設計概念訴求；舉例來說，在最新一系列名為「你，願意嗎？」的廣告中，Tiffany即細膩捕捉出身處於愛情、求婚、婚姻，甚至同性戀愛歷程中的每一個動人時刻，企圖藉由行銷包裝為冷硬的鑽石注入更多動人的真情。

根據《華爾街日報》報導，Tiffany執行長Michael Kowalski曾表示在找到適合的品牌策略之前，該公司的確走過不少彎路；然而，做為所有女性都期望擁有的品牌，這家全球珠寶龍頭已經成功讓「經典」、「優雅」成為其代名詞。與其說是時間和歷史所累積的成就，倒不如將此成績歸功於成功的品牌經營和行銷策略來得更為貼切！

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成功結合科技的Nike運動行銷

據了解，Nike目前正計畫透過所收集到的用戶運動資料，替北美地區最活躍的前10萬名Nike+會員製作客製化的個人廣告；這項名為「超越你(Outdo You)」的廣告預計將會因為所在城市、天氣、參加運動項目的不同，而讓用戶們擁有專屬於個人的短片，並且藉此鼓勵他們再接再厲、繼續突破自己。而在Nike近期透過臉書（Facebook, FB-US）所舉辦的拍賣活動當中，倘若想要購買到Nike旗下的鞋款，那麼則必須用Nike+上所累積的「運動公里數」來進行競拍，間接激勵了那些還坐在沙發上的人們趕緊加入跑步的行列吧！

從Nike頻頻出招的動作看來，似乎不難發現該公司正積極將運動與科技做結合，以提供消費者更多全新的體驗。事實上，這家一直在思索著該如何讓枯燥又略帶孤獨的跑步運動變得有趣的運動大廠，早在2006年即已經與蘋果（Apple, AAPL-US）合作並且共同推出結合運動與音樂的Nike+iPod；跑步者除了可在運動過程中欣賞事先所設置的激勵歌曲、即時看到自己的速度和距離…等完整跑步資訊之外，運動結束後更可上傳此次跑步資料，並從網站上了解到朋友們及全球其他人的運動資料和排行榜。在Nike+iPod之後，用於測量消耗熱量的運動手環Nike FuelBand、同樣提供跑者上傳資料和專業訓練建議的Nike+平台、以及與知名導航品牌TomTom所合作推出的Nike Sport Watch GPS…等多款產品相繼問世，更讓跑步類的商品和服務成為該公司在籃球之外，另一輛拉動業績成長的高速馬車。

藉由大數據更加貼近用戶需求

隨著各類可穿戴設備、Nike+應用軟體、Nike+運動社交平台的逐漸完善，讓Nike從生產運動鞋、運動服飾的傳統品牌，轉變為協助用戶訂定運動計劃、監督執行程度、針對運動效果給予回饋與專業指導的全方位「運動夥伴」。對於Nike來說，透過NIKE+平台所收集到的龐大客群資料，則讓該公司得以深入人們生活、準確把握消費者需求，並與其建立長期且緊密的連結闗係；更重要的，是這些具有全面性的大數據能夠成為Nike在從事新品研發、產品設計和商業行銷…等活動時，更加科學的研究分析基礎。

舉例來說，根據Nike+平台所上傳的數據顯示，有很多運動愛好者都習慣在晚上跑步，因此Nike特別針對此需求在服裝和鞋子的設計上增加了反光材質；此外，在該品牌近年來逐漸重視女性消費族群的行銷策略背後，有一部分原因乃是源自於Nike發現被下載了1,600萬次的Nike+ Training Club應用程式中，居然有超過半數、約900萬的下載端為女性用戶。更不用說，Nike近來所主打的速度感行銷策略，當然也是因為從大數據中發現多數跑步運動者已從集中於40多歲、出於健康而開始跑步的族群，轉變為19歲左右、以追求速度為主要目標的年輕跑者。

講到Nike，你首先想到的是什麼？籃球、Air Force 1運動鞋、世界盃足球賽、還是傳奇代言球星Tiger Woods或Michael Jordon？如果你的反應還是這些，那麼可能需要重新認識這家公司了！

透過結合軟體、硬體、社群平台和大數據，Nike已經從販售實體商品的傳統運動品牌，轉變為提供配套商品、運動觀念和生活方式的高科技服務公司，而這也正是Nike有別於其他競爭品牌的核心價值之一。未來，Nike將不再只是透過強大的行銷能力單方面向消費者發聲，而會與全球運動者站在同一陣線、並且透過社群平台串連用戶的生活分享和體驗互動，進而從中更快速地找到目標客戶、提供更貼近消費者需求的商品，並且有效提升消費者忠誠度。未來，站在科技平台上的Nike將會跑在全球運動者之前；你，也要動起來了嗎？

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雖然說，Nike目前在全球運動用品市場約佔有17%的市占率，該公司的運動鞋更是風靡世界上各個角落、在運動市場擁有高達三成以上的銷售額；但是，你若是認為每一雙鞋都是由他們所自行製造、生產，那可就是大錯特錯了！

輕製造生產、重設計行銷的外包策略

事實上，聰明的Nike所採取的乃是製造外包策略，讓公司所有的人力、物力和財力…等資源都集中到產品設計及市場行銷這兩個分別位於產業價值鏈兩端的部門，並且將獨家氣墊鞋技術之外的生產製造流程，全都外包給具有良好生產能力的製造商；如此一來，Nike便可藉此大幅降低生產成本、專注從事於研發設計和行銷等核心業務，並進而達到最佳的經濟效益，同時更有效地提升在市場中的競爭力。

據了解，Nike的生產外包策略，乃是源自於前總裁Phil Knight在學生年代時的簡單想法；Knight認為，一間公司與其將資金投注於與生產線相關的基礎設施、設備建置以及人工費用…等，倒不如積極向外找尋合作夥伴、以業務外包的方式取代內部製造，並且把從生產端所節省下來的資源集中投入於產品設計和行銷推廣，以期創造出價值鏈上的最大效益。很快地，Knight的想法不僅被落實於隨後所創立的Nike公司上，更使得該品牌藉此獨特的經營策略創造更多價值，並且逐步與Adidas、Puma…等競爭對手拉大差距！

外包策略與全球化經營

除了鞏固自身的競爭優勢之外，外包策略對於Nike的全球化經營也有著相當深遠的影響；舉例來說，隨著各地生產成本、人力資源…等條件不斷地變化，Nike外包製造所合作的對象也從日本、西歐、韓國、台灣等地，一路轉移到中國大陸、印度以及越南…等較具勞動競爭力的東南亞國家，而該公司的管理階層更時常穿梭於國與國、城市與城市之間，以找尋品質更加可靠、交貨更及時且成本更低廉的製造廠商。因此，Nike雖然沒有工人、沒有廠房，但是替該公司製造產品的工人和廠房卻遍及全球約40多國，同時也透過有效分工大幅地提升商品的交期準確度，並且讓各地消費者能夠更快速地獲得最新的產品。

其次，為了順利地將製造過程進行外包，Nike更在內部建造全球產品資訊網絡，讓世界各地的員工皆能透過系統隨時獲得有關Nike鞋款的所有資訊，並且使得該公司產品從設計、生產到銷售之間的資訊傳遞和互動，完全不會受到距離或國界而影響。此外，具備快速反應能力的供應鏈系統亦是Nike在外包製造上的另一項利器，不僅能夠讓Nike得以同步獲得合作廠商的存貨、品類…等生產資訊，更可進而讓產品資訊、生產材料、設備狀況…等製造細節能夠即時在Nike總部與全球外包廠商之間進行溝通，有助於Nike掌握外包產品的品質及生產進度。

如果說Nike的運動霸主地位，是來自於成功的名人代言以及獨特產品技術所創造出的品牌忠誠，相信應該沒有人會持反對意見；然而，倘若我們進一步思考，會發現讓Nike能夠專注於提升品牌價值、創新產品設計的原因，其實是基於長期執行外包策略而來的價值鏈分工。堅持只做擅長的事、將不擅長的部分交給其他人進行的經營策略，正是Nike成就運動帝國、建立核心價值的重要秘訣！

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Nike將與NBA攜手成為合作夥伴

然而，NBA球星們在籃球場上你來我往地拉鋸著比數，而聯盟場外的球衣權利事業爭奪戰則同樣地精采；6月10日，Nike集團與美國聯業籃球協會(National Basketball Association，簡稱NBA)正式共同宣佈自2017-2018賽季開始，雙方將在未來的8年內攜手成為全球授權商品及市場推廣合作夥伴，而NBA全系列的球衣更將史無前例地印上Nike招牌的勾勾品牌標誌，預期將有助於大幅提升Nike的廣告效益。據了解，早在今年三月份時，已與NBA合作逾11年的愛迪達(Adidas)即透露出雙方將不再續約的訊息，而此舉更馬上引起Nike和Under Armour兩大運動巨頭對於NBA市場的高度關注，並且極力爭取於2017年到期之後的球衣供應協議。

很顯然地，這場另類的NBA競賽最終是由Nike獲得勝利，而退出NBA的Adidas未來預期則會將重心放在足球運動上頭。事實上，Nike與NBA的合作始於1992年，這一次的聯手則可謂是雙方長期成功合作的延伸；未來，這家運動霸主則將獲得NBA授權設計與製造球員版及球迷版球衣、場上熱身服和投籃T恤…等所有賽場上會出現的服飾和裝備，並將共同參與NBA全明星賽、NBA國際系列賽、NBA選秀大會…等公開活動。儘管Nike和NBA不願透露簽約金額的具體內容，但是根據消息人士表示，此次Nike所贊助的金額約價值10億美元；倘若果真如此，那麼這數字則著實比NBA與Adidas所簽定的合約大漲了245%。

面對UA挑戰下的Nike策略

甩開了目前在美國運動市場排名第三的Adidas，接下來或許就是Nike和Under Armour的正面對決了！就拿這次的NBA總冠軍賽來說，美國媒體大多將Nike及其所贊助的小皇帝LeBron James形容為具有優良冠軍血統的象徵，而UA及其贊助的Stephen Curry被歸類為具有爆發性、急於向全世界宣告他們才是籃球運動新霸主的後起之秀。這也就像是Nike在最新一季仍然以高達75億美金的銷售額、以及880億美元的市值穩坐運動產業龍頭寶座；而繳出8.05億美元季銷售數字的Under Armour，雖然營業額僅有Nike的一成多，但是具有高達25%的突破性銷售成長，而華爾街分析師更預期UA在未來幾年將會每年23%的速度成長、幾乎是Nike預計成長率的一倍。

想當然爾，在面臨新秀急起直追的壓力之下，Nike也不會是省油的燈！這位運動老大哥不僅在去年度傳出UA將挖角旗下明星球員之際，硬是砸下重金展開搶人大戰，成功將Kobe Bryant、Chris Paul、Kevin Durant…等一干明星運動員和前球星Michael Jordan都留在Nike的隊伍行列中，其旗下包括Nike、Jordan和Converse等品牌更是近乎壟斷地掌握了美國籃球鞋市場超過90%的銷售額；而這一次所宣佈與NBA戰略的合作，對於該集團而言更可謂是如虎添翼。

未來，面對具有話題性和高度潛力的Under Armour挑戰，Nike勢必也得發展出一套專屬於自己的獨家秘密武器；據了解，在2003年以3.05億美元賣給Nike的Converse目前已在集團富爸爸的保護下羽翼漸豐、並且因為美國和歐洲經銷體系的完整而呈現爆發性發展，創下28%(扣除匯率影響後為33%)、5.38億美元的季營收成長；而與NBA的合作，想必更讓Nike猶如吃了一顆定心丸。Nike與NBA，會在不久後的將來擦出什麼樣的火花？相信一定是全世界籃球迷們在總冠軍賽後，最為引頸期盼的一件事！

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隨著高齡化與慢性病人口增加、新興市場擴張，以及醫療技術的進步，使得生命科學及醫療產業在近年來得以逐步成長擴張；然而，也由於政府、醫療服務業者以及醫療保險積極從事於降低成本、改善品質並且提昇服務價值…等活動，因而大幅改變了醫療保健產業的供需版圖，同時也讓全球製藥、生物科技以及醫療科技等生命科學產業，必須調整傳統的研發方式、訂價策略、供應鏈管理以及商業模式，以因應1)由數量導向轉換為價值導向的醫療給付模式；2)政府為降低藥品與設備成本，因而建立價格管制並增加學名藥及生物仿製藥使用；3)日益增加的法令規範；4)已開發國家的營收成長趨緩，迫使業者必須聚焦於新興市場發展…等趨勢。

持續成長的醫療保健支出，使得製藥業的總營收逐漸攀升；其中又以抗腫瘤藥物為最主要的營收來源。若以地區別劃分，那麼北美洲則以占總銷售額41.9%的比例，而成為全球藥品最大市場，其次分別為亞洲/大洋洲(26.8%)、西歐(19.8%)，以及拉丁美洲(6.8%)。此外，儘管藥品的銷售量日益成長，但是製藥業者仍然必須面對明星藥品的專利即將到期、仿製藥競爭，以及政府和醫療服務業者亟欲控制成本…等諸多挑戰。

目前生物科技業的主要收入仍來自於歐洲及美國，但是由於主要企業在美國市場的銷售成長放緩，因而印度、中國和巴西等新興市場的營收預計將於五年內持續成長。其次，近年來大型製藥企業多選擇透過收購生技廠商以獲取新的創意想法，因此製藥與生物科技兩項產業的界線，也隨著合併收購的數量增加而變得更加模糊。

醫療科技產業除了受惠於全球市場的表現逐漸改善，也因為併購數量增加、FDA將核准PMAs的平均作業時間由35.9個月縮短為18.4個月…等法令改變，而進一步刺激投資與併購並且帶動產業成長。根據推算，美國仍為全球最大醫療科技市場，其主要產品為麻醉、呼吸設備及照射儀器，各佔該市場的22%。此外，全球醫療科技大廠在面臨已開發市場對於成熟性產品需求疲弱的威脅之下，可望將能夠在新興市場維持雙位數成長，並且針對新患者群推出新產品。

根據研究資料顯示，預計全球藥品銷售額的平均年成長率於2014年至2018年將達6.9%，高於同期的醫療保健支出年均成長率5.2%；同時，製藥產業的營收規模也將從2014年的1.23兆美元成長至2018年的1.61兆美元。除了抗腫瘤藥品之外，治療心血管疾病的藥品預計也將熱賣。未來，仿製藥的需求仍持續成長，業者也將利用過期的專利來壓低成本。

就生物科技產業而言，在2014年至2019年之間，全球銷售收入預計將以每年9%的速度成長，並達到4,449億美元；驅動此成長的主要力道來自新興市場的相關投資，以及人口老化趨勢所帶動的醫療照護需求。在醫療科技產業方面，2013年至2020年的營收規模預計將以5%的年均成長率增加，並於2020年達到5,135 億美元。體外診斷器材預計將是2018年最為熱賣的產品，銷售額可望達到716億美元；此外，神經系統醫療設備則將是銷售成長最快的產品，市場規模預計將以每年7.1%的成長率達到98億美元。

• HIV市場
  根據GBI Research 的預估，HIV/AIDS的療法，在2011年七個主要市場：美國、英國、德國、法國、西班牙以及日本約為13.5億美元，從2011年至2018年，每年約成長7%，預估市場規模至2018年將會成長至21.8億美元。
• HCV市場
  根據GBI Research所發佈的報告”Hepatitis C Therapeutics in Major Developed Markets to 2019”預估全球Hepatitis C療法的市場至2019年將會比2012年成長3倍，從2012年的5.8億美元，成長至2019年的18.6億美元。

在市場中的優勢

Gilead主要聚焦於HIV與HCV，是抗愛滋領域的領導廠商，其中Atripla和Truvada是HIV這個領域的暢銷商品，Gilead所採行的策略就是買進小型以及中型的製藥廠，在過去的16年當中Gilead取得了14個藥廠，這些併購不僅使Gilead能夠有多樣化的產品，它也能夠整合不同藥物技術授權並將它結合成單顆藥品。

而在2014年的新藥Sovaldi則是獲得了有醫藥界諾貝爾獎稱號的美國蓋倫獎。這顆新藥，不僅僅讓Gilead獲得了獎項，也讓它獲得了超高毛利。因為光是一顆藥就要價1千美元，12周的療程則是8萬4千美元。雖然定價高得嚇人，但是銷售量卻超乎預期。2014年的營業收入較2013年成長了將近一倍，主要原因就是因為這項產品。

在2014年10月份，Gilead的C肝口服新藥Harvoni又獲FDA通過，這次一顆藥要價1,125美金，8周療程則是94,500美元。Sovaldi和Harvoni是第一個能夠治癒C型肝炎的藥，目前仍無其他藥物可與之匹敵。

營運概況

(1)公司概況

Gilead Sciences於1987年6月在美國德拉瓦州註冊成立，是一家以研究為基礎且致力於探索、研發和商業化創新藥品以滿足醫療需求的生物製藥公司；透過針對候選新藥的開發或研究，Gilead致力於改善並且簡化全球疾病的醫護流程。Gilead的研發領域主要為人體免疫缺陷病毒(HIV)、C型肝炎(HCV)和B型肝炎(HBV)感染…等肝臟疾病、腫瘤、炎症、以及重度心血管和呼吸系統疾病。Gilead的總部設於美國加州、業務遍及全球30多個國家，目前正持續藉由內部研發、臨床開發、產品收購以及許可證策略…等方式不斷擴增現有產品組合。

(2)產品類別

1. HIV
   Gilead的目標是確保所有HIV患者皆能獲得適當醫療資源，該公司的單片劑療法讓HIV患者能夠透過更加簡易且具持續性的方式進行治療，而這項特點對於該疾病能否成功受到控制至關重要。Gilead專注於新型HIV藥品及共同製劑產品進入完整治療方案的研發，隨著Stribild藥品分別於2012年、2013年在美國和歐洲推出、以及Complera/Eviplera以及Atripla藥品分別於2011年、2006年推出，目前Gilead已擁有三款針對HIV治療的單片劑藥品。此外，Gilead在2014年期間進一步推進新型HIV單片劑療法E/C/F/TAF的發展，目前該療法的商業應用正在等待美國和歐盟的審查，而FDA則已依處方藥用戶收費法將目標檢核日期訂為2015年11月5日。根據第三期臨床研究證實，服用E/C/F/TAF的患者相較於服用Stribild患者具有較佳的腎臟和骨骼反應。
2. 肝臟疾病
   Gilead的目標是為缺乏醫療資源的肝臟疾病提供治療方案及護理準則；該公司抗病毒治療成份之一的Sovaldi已在2013年獲得核可，並且針對1至4型的HCV患者(美國和歐洲)以及5至6型的HCV患者(歐州)存在有效性，其中包含肝癌會議米蘭標準(等待肝臟移植)以及HCV/HIV-1合併感染。與先前至少48周的療程相較，Sovaldi不僅將治療持續時間縮短為12周、同時也減少部分肝病患者對於注射peg-IFN的需求。此外，由Gilead首創且用於治療1型HCV(好發於在美國)的單片劑藥品Harvoni已在2014年通過FDA和歐洲委員會的批准；該藥品包含NS5A抑製劑ledipasvir以及sofosbuvir成份，並可依據患者先前療況、肝硬化程度和病毒感染程度分別提供8周、12周至24周不等的療程，並減少對於peg-IFN和RBV的通過需求。目前Sofosbuvir藥品、具有sofosbuvir和ledipasvir合成藥品正等待於日本行銷應用申請。
3. 腫瘤與炎症
   在腫瘤領域方面，由Gilead首先推出、結合PI3K delta和rituximab配方成份且用於部分血癌治療的Zydelig(idelalisib)，已經在2014年通過FDA和歐盟委員會的核准。
4. 心血管
   Gilead於2014年公佈由AMBITION研究、針對letairis和tadalafil聯合治療肺動脈高壓的研究結果，其中，結合ambrisentan和tadalafi成份的肺動脈高壓治療可降低50%的臨床失敗風險。

(3)近三年表現

• 營收比重
  

from Gliead 2014 annual report

從上圖中可以看出，在這三年間Atripla和Truvada仍HIV這個領域的暢銷商品。而使得2014年營收翻倍成長的關鍵，就是之前提過的Sovaldi了。

而從上圖中也可看出，2014年的毛利率較2012年及2013年高出許多，2012年和2013年毛利率分別為75%、74%，而2014年則是來到了85%，毛利率足足增加了10%。

• 研發費用

從圖中可看出在2012年至2014年間，Gilead的研發費用持續增加，其主要目標在於針對醫療需求研發出能夠提升安全性或有效性的頂尖藥物。 Gilead的產品開發涵蓋廣泛的醫療狀況，包括有HIV/AIDS、HBV和HCV等肝病、炎症、腫瘤以及重度心血管和呼吸系統疾病，在加州、華盛頓州、加拿大…等地皆有科學家從事新分子技術的研發，並且期望藉此研發出新藥以滿足市場需求。

(4)未來發展策略

1. HIV
   Gilead正在針對TAF和emtricitabine的固定劑量共同製劑進行第三期臨床試驗。根據與Janssen公司(前身為Tibotec製藥)所達成的協議，Gilead正在評估TAF、cobicistat、darunavir和emtricitabine等單片藥劑療法的可行性，同時也與Janssen公司修訂了對於rilpivirine、emtricitabine和TAF的單片藥劑協議。
2. HCV
   Gilead的長期目標是為所有類型的HIV患者開發出口服藥劑，目前由sofosbuvir和GS-5816所結合的泛基因型NS5A抑製劑藥品正在第三期臨床試驗，而該公司也正以第二期臨床試驗評估GS-9857、GS-5816和sofosbuvir單片藥劑療法。Gilead用於治療HBV的TAF目前已通過第三期臨床試驗，而GS-4774以及口服催化劑GS-9620目前則處於第二期臨床試驗的評估階段，而simtuzumab對於非酒精性脂肪肝炎(NASH)的療效也正處於第二期臨床評估階段。Gilead在2014年12月與Phenex製藥公司達成協議，同意由Gilead收購Phenex的Farnesoid X Receptor(FXR)專案以及包括非酒精性脂肪肝炎在內…等肝病醫療資源。
3. 腫瘤及炎症
   治療iNHL的idelalisib第三期臨床實驗、以及用於治療CLL的前沿療法也在2014年第四季開始進行；Gilead在2014年12月與ONO製藥公司簽署獨家授權協議，可針對治療B細胞惡性腫瘤及其他疾病的口服藥ONO-4059(目前稱為GS-4059)進行開發和商化。

(5)風險

• Gliead的營業收入主要來自HIV以及HCV，如果未來無法維持這兩項營收，像是可能有其他公司發明治療方法可以有效對抗C型肝炎而不用用到Sovaldi和Harvoni的話，對於公司的營運會有十分大的影響。
• 訂價可能受到政府機關或第三方團體的影響，無法維持原先訂價，進而影響營收。
• 成功主要來自於取得國內以及國際間的專利，有可能無法取得有效的專利來保護公司的技術，若其他公司獲得專利可能會要求Gliead停止使用這項技術或者是要求付費。
• 公司不保證能夠持續發放股利或買回自家公司股票。

(6)結論

目前Gliead的HIV以及HCV新藥能夠為它帶來大量的收入以及高額的毛利，但隨著部份藥物的專利期限陸續到期，以及其他公司的科技發展，可能會對Gliead的營收造成影響，因此投資人必須持續關心後續相關的臨床實驗成果以及公司新藥的發展狀況。

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對於許多人來說，透過社交網站的互動與分享已經成為參與運動的最重要動力之一，藉由手機或可穿戴裝置的完整紀錄，讓人們更清楚了解運動過程中的生理數據，同時更可與運動同好們相互砥礪、有助於面臨低潮的運動魂得以繼續堅持下去；而推動科技運動風潮、結合網路和硬體而孕育出運動社群的最大功臣，實則非Under Armour莫屬。

結合科技打造全球最大運動社群平台

為了提供運動愛好者更加貼近生活的服務，Under Armour早在2013年即已斥資1.5億美元收購深受跑步和自行車運動者所喜愛的運動軟體MapMyFitness；這款基於GPS定位系統的APP，不僅可以制定路線、追蹤運動歷程和速度，更可用於與朋友互動且交流運動資訊。更重要的是，這樁收購案可以有效幫助Under Armour結合從穿戴裝置端所收集的資訊，透過為用戶們提供更貼身服務的方式提升對於運動愛好者所產生的影響力和黏著性。

在MapMyFitness、MapMyRun及MapMyRide…等多款運動App之後，Under Armour在今年初再度以4.75億美元和8,500萬美元收購了MyFitnessPal和Endomondo；其中，來自舊金山的MyFitnessPal是一款用於追蹤飲食習慣和攝入熱量的App，可藉由營養熱量資料庫為使用者制定每日健身計畫，而來自哥本哈根的Endomondo則是具有社交功能的運動追蹤App，擅長於紀錄個人運動時間、所消耗卡路里…等運動追蹤數據，並且能夠提供類似虛擬教練的建議和規劃。藉由將運動應用軟體逐步納入旗下的數位平台，Under Armour不僅把所接觸的用戶族群自美國延伸至歐洲等地，該品牌以運動做為出發點所打造的數位健康與運動社群甚至擁有與蘋果（Apple, AAPL-US）、谷歌（Alphabet, GOOGL-US）…等科技大廠在運動軟體領域一較高下的實力。

與軟體功能相互融合的運動穿戴裝置

當然，重視科技的Under Armour也沒忘記要在穿戴裝置領域裡持續耕耘，舉例來說，該品牌在2013年時所推出的運動監測帶Armour 39即可謂是進駐穿戴裝置領域的敲門磚；該產品可用於量測心跳率、估算熱量消耗值和運動強度…等資訊，並可透過藍芽將運動數據同步儲存於行動裝置。

今年在全球最大的消費電子展(CES)中，Under Armour更宣佈將與宏達電（2498-TW）(HTC)展開策略合作並攜手推出運動裝戴裝置，未來該品牌將會把旗下運動社群平台UA Record與HTC團隊所設計的一系列產品結合，進而在運動裝戴裝置的領域站穩腳步。除此之外，UA Record所支援的設備產品，如極具設計感的Misfit Shine、提供用戶體驗的Jawbone UP24以及能夠捕捉動態資料的Wahoo TICKR…等，則讓Under Armour成功將軟體應用融入穿戴裝置等智慧硬體，並且使得用戶們在運動之餘也能夠很智慧！

Under Armour高層表示，該品牌一直致力於為運動者提供更好的體驗，同時也運用科技及其背後所隱藏的資訊進而改善用戶們的生活。在不久後的將來，Under Armour不排除會把穿戴設備植入於布料中、為消費者提供具有運動監控系統的智慧運動服飾；此外，在UA Record的世界裡，用戶則可能與NBA球星StephenCurry一起進行核心肌力的訓練、和網球選手Andy Murray來場長跑競賽，或者與Gisele Bundchen參加同一個瑜伽課程。你準備好要一起加入智慧運動的行列了嗎？

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聚焦於專業性商品的市場定位

說起Under Armour，就不能不提到該品牌的專業機能性服飾。事實上，該品牌高性能運動服的概念來自於創辦人暨執行長Kevin Plank；橄欖球星出身的Plank早在身為運動員的年代，便已經萌生製造出能在運動時保持身體清爽且快速排汗的機能性服飾的想法，而如此貼近運動員需求的概念，不僅促成該品牌成功開拓出有異於傳統運動品類、能滿足專業消費者需求的全新商品，更因而大受職業運動員和年輕族群的歡迎。

據了解，填補運動愛好者未被滿足的需求、避免與大品牌正面競爭且專注於小眾市場的Under Armour，在過去三年間已創造出高達100%的利潤成長幅度，同時更在機能運動服飾市場以近七成的市占率，將運動品牌巨頭們遠遠地抛在身後。UA的專業性機能服飾不僅滿足了運動者注重排汗和乾爽的生理需求，其因特殊材質所呈現出的緊身特色更迎合了運動愛好者對於勇於展現身材、不吝與世人分享肌肉力與美的心理追求；也因此，該品牌的緊身運動服飾目前已吸引到許多擁有好身材的健身教練及運動員青睞、並成為專業運動族群最為喜愛的裝備。

專業走向的小眾行銷策略

除了專注於專業機能性服飾之外，Under Armour對於專業的堅持同時也體現於許多方面，舉例來說，該品牌的門市大多皆呈現粗獷大膽、與一般運動品牌有明顯區隔的硬漢式風格；此外，該公司包括創辦人在內的大多數員工皆為專業運動員出身，這不僅讓他們更加了解運動愛好者以及期望加入運動行列的群眾想法，同時也能夠針對市場需求及相關資訊具備有更加敏銳的反應，並藉此創造出更多貼近運動需求的實用性產品。

透過廣告行銷，Under Armour則意在分享由運動所帶來的疼痛感以及透過疼痛所傳遞出的剛強、堅毅及奮鬥態度；舉例來說，在巴西名模Gisele Bundchen所拍攝的代言廣告中，她所扮演的格鬥運動員獨自且無聲地在拳擊室內練習，用力打擊著牆壁上用幻燈機所不斷打出的質疑語句，以藉此表達出運動員勇往直前的奮戰精神。這樣的橋段，或許與大眾運動品牌的廣告明星在街道上慢跑、悠閒地進行瑜伽伸展的影像很不一樣；然而，也正是因為獨特的差異性讓Under Armour得以擁有更強勁的競爭能力。

只不過，藉由極度區分市場所切入的機能性服飾，雖然讓Under Armour得以以先行者之姿而擁有十足競爭力，但是卻也因為市場規模太過窄小而容易趨近飽和；針對此狀況，Under Armour除了運用創新面料設計陸續研發出適用於高於24℃、低於12℃和極度嚴寒氣候…等更加細膩的產品線，也試著基於創新技術推出具具獨特科技性、能解決人們運動問題的運動鞋等商品。

創辦人暨執行長Plank曾經坦言，該品牌能夠連續10多個季度快速成長的成功秘訣，就在於Under Armour一直致力於滿足客戶需求，並且不斷帶來新品以及創新技術。未來，Under Armour是否能夠在專業性和產品廣度之間取得平衡，將考驗著該品牌的經營能力；唯一能肯定的是，UA必定會抱持著「不到最後誓不放棄」的專業運動精神繼續努力下去！

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隨著高齡化與慢性病人口增加、新興市場擴張，以及醫療技術的進步，使得生命科學及醫療產業在近年來得以逐步成長擴張；然而，也由於政府、醫療服務業者以及醫療保險積極從事於降低成本、改善品質並且提昇服務價值…等活動，因而大幅改變了醫療保健產業的供需版圖，同時也讓全球製藥、生物科技以及醫療科技等生命科學產業，必須調整傳統的研發方式、訂價策略、供應鏈管理以及商業模式，以因應1)由數量導向轉換為價值導向的醫療給付模式；2)政府為降低藥品與設備成本，因而建立價格管制並增加學名藥及生物仿製藥使用；3)日益增加的法令規範；4)已開發國家的營收成長趨緩，迫使業者必須聚焦於新興市場發展…等趨勢。(資料來源：勤業眾信Deloitte)

持續成長的醫療保健支出，使得製藥業的總營收逐漸攀升；其中又以抗腫瘤藥物為最主要的營收來源。若以地區別劃分，那麼北美洲則以占總銷售額41.9%的比例，而成為全球藥品最大市場，其次分別為亞洲/大洋洲(26.8%)、西歐(19.8%)，以及拉丁美洲(6.8%)。此外，儘管藥品的銷售量日益成長，但是製藥業者仍然必須面對明星藥品的專利即將到期、仿製藥競爭，以及政府和醫療服務業者亟欲控制成本…等諸多挑戰。

目前生物科技業的主要收入仍來自於歐洲及美國，但是由於主要企業在美國市場的銷售成長放緩，因而印度、中國和巴西等新興市場的營收預計將於五年內持續成長。其次，近年來大型製藥企業多選擇透過收購生技廠商以獲取新的創意想法，因此製藥與生物科技兩項產業的界線，也隨著合併收購的數量增加而變得更加模糊。

醫療科技產業除了受惠於全球市場的表現逐漸改善，也因為併購數量增加、FDA將核准PMAs的平均作業時間由35.9個月縮短為18.4個月…等法令改變，而進一步刺激投資與併購並且帶動產業成長。根據推算，美國仍為全球最大醫療科技市場，其主要產品為麻醉、呼吸設備及照射儀器，各佔該市場的22%。此外，全球醫療科技大廠在面臨已開發市場對於成熟性產品需求疲弱的威脅之下，可望將能夠在新興市場維持雙位數成長，並且針對新患者群推出新產品。

根據研究資料顯示，預計全球藥品銷售額的平均年成長率於2014年至2018年將達6.9%，高於同期的醫療保健支出年均成長率5.2%；同時，製藥產業的營收規模也將從2014年的1.23兆美元成長至2018年的1.61兆美元。除了抗腫瘤藥品之外，治療心血管疾病的藥品預計也將熱賣。未來，仿製藥的需求仍持續成長，業者也將利用過期的專利來壓低成本。

就生物科技產業而言，在2014年至2019年之間，全球銷售收入預計將以每年9%的速度成長，並達到4,449億美元；驅動此成長的主要力道來自新興市場的相關投資，以及人口老化趨勢所帶動的醫療照護需求。在醫療科技產業方面，2013年至2020年的營收規模預計將以5%的年均成長率增加，並於2020年達到5,135 億美元。體外診斷器材預計將是2018年最為熱賣的產品，銷售額可望達到716億美元；此外，神經系統醫療設備則將是銷售成長最快的產品，市場規模預計將以每年7.1%的成長率達到98億美元。

Novartis公司介紹

發展歷程

Novartis於1996年2月29日由Ciba-Geigy公司和Sandoz公司所合併成立，是一間從事研發、製造和行銷創新醫療保健產品的跨國型瑞士公司。

業務概況

Novartis為全球不斷演進的患者需求提供醫療保健解決方案，產品組合包括有創新藥品、眼部護理、低成本學名藥、預防性疫苗以及非處方產品。2014年對於Novartis來說，可以說是重要策略調整的一年。在4月22日，Novartis與GSK和Lilly公司達成協議並將進行一連串業務重整計劃，主要項目如下：

1. 收購GSK腫瘤產品及部分相關資產，並取得GSK腫瘤研發過程中的初次協調權利(不包括腫瘤疫苗)；
2. 由Novartis非處方藥部門和GSK消費保健部門合組公司，由Novartis持有5%股份
3. 將疫苗業務(不包括流感疫苗)出售給GSK，並同意在2015年1月1日前將動物保健業務分拆給Lilly。

而在10月26日，Novartis則宣佈與澳洲公司CSL達成最終協議，並以2.75億美元將旗下流感疫苗業務出售給該公司。

與GSK和CSL的交易將在2015年上下半年完成。原本Novartis集團主要劃分為五大全球營運單位，但因為業務重整計劃，因此將留下主要三大營運部門：

• 製藥：受專利保護的創新處方藥；
• Alcon：外科、眼科藥品以及視力保健產品；
• Sandoz：學名藥；

而以下的這兩個部門，即將在2015年分拆或出售。

• 疫苗：預防性人體疫苗和輸血診斷裝置；於2014年2月9日分拆；
• 消費保健：非處方藥，於2015年1月1日將動物保健業務出售給Lilly，因而目前僅有非處方藥業務；

Novartis目前繼續營運的三項業務皆具有全球領先地位；為了在醫療保健產業的成長型領域繼續維持競爭性定位，該公司將經營重心聚焦於以創新滿足全球患者需求、陸續進入新興國家市場以及提升生產力以增加股東報酬率。

製藥部門的業務為研發製造、經銷和銷售專利處方藥，並被區分為腫瘤、心血管代謝、免疫和皮膚、視網膜、呼吸道、神經系統以及既定藥品等領域；該部門在2014年創立了著重於開發和商業化細胞與基因療法的單位，而Novartis則於同年4月22日宣佈以160億美元收購GSK腫瘤產品及相關資產，根據協議條款，Novartis將在收購完成後的12.5年內擁有GSK腫瘤研發過程中的初次協商權利，而這項交易預期將於2015年上半年完成。

• 製藥部門市場與製造
  製藥部門的產品目前約銷售至全球155個國家，主要市場集中於美歐和日本並且占淨銷量75%，而新興市場的業務拓展則將在此部門逐漸占有重要地位。製藥部門主要的製造和供應鏈管理目標，是確保所有產品皆能不間斷、及時且具成本效益的進行供應。該部門的藥品生產涉及了治療性活化物的製造，並且主要透過發酵…等化學合成或生物流程進行，最終製造出片劑、膠囊、液體、安瓶或霜劑等形式產品。Novartis位於瑞士Basel的生物科技廠在2014年關閉、而加州Vacaville廠則於2014年10月被轉移至該公司的動物保健部門；此外，2014年初該公司已關閉位在紐約Suffern的工廠，並且從位於巴西的藥品製造廠撤資。

• 製藥部門行銷
  截至2014年底，Novartis製造部門在美國透過1,940位銷售代表服務客戶，而目前在全球其他地區包括管理階層和行政人員在內，則有20,643位人員；這些專業銷售人員皆能夠代表Novartis向醫生、藥劑師、醫院或醫療組織等說明產品的風險和益處。Novartis主要透過批發或零售藥品分銷商、醫院診所、政府機構以及合法醫療保健機構…等通路銷售處方藥。隨著醫保經濟的變化，合法醫保機構已是美國醫保服務領域的最大需求者之一，而幾乎所有的合法醫療機構皆會以列出藥品用量的方式來控制處方藥成本，Novartis目前則有專業團隊可協助將產品的定位和效益極大化。

• 製藥部門競爭與研發
  全球製藥市場的競爭十分激烈，Novartis必須與銷售專利處方藥且擁有充沛資源的國際企業競爭；在此產業中，競爭的面向包括有價格、產品特點、客戶服務、行銷和研發等商業活動，Novartis不僅必須面對專利藥的挑戰，也同時需迎接專利藥到期後其他廠商進入市場的激烈競爭，並且適時以法律措施捍衛專利權。

Novartis製藥部門在研發和資金投注方面皆為產業中的領導廠商；該部門於2014年投入73億美元用於研發、占部門淨銷售總額的23%，研究開發支出則為27億美元且較前兩年略為成長。新藥開發是一個漫長的過程，通常從初期研究到上市約需10至15年，其中進入第一期臨床試驗至上市期間則約需花費6至8年；當面臨研究內容不適合繼續發展的情況下，Novartis有可能必須放棄已投入大量資源所研發的產品。

Alcon部門的業務為研發製造、經銷和銷售符合眼部生命週期所需要的保健產品及技術，旗下產品多樣化且能夠治療多種眼部疾病或狀況，並被區分為外科、眼科藥品和視力保健業務。其中，外科產品大多為用於治療白內障和視網膜的技術設備，或者是治療青光眼、老花眼、近視和散光等屈光不正的問題；此外，外科部門也提供手術方案、手術包以及其他用於眼部手術的一次性產品。眼科藥品包括用於眼壓升高型青光眼、眼部細菌感染、治療發炎或手術疼痛的眼藥水，以及治療黃斑孔等玻璃體異位所進行的注射；此外，眼科藥品也包括有治療眼鼻過敏、舒緩乾眼症，以及眼部維他命等學名藥。在視力保健部分，產品包括有日抛、月抛、角膜變色隱形眼鏡以及相關的完整護理產品線。

• Alcon部門市場與製造
  Alcon主要的銷售區域包括美加、拉美、日本和歐洲市場，其中抗過敏、消炎或防止乾澀…等眼部藥品會受到季節性影響，其餘大多數產品的季節性需求變化則不明顯。該部門的供應鏈策略目標，在於有效地生產且銷售高品質產品，且需遵循各地政府衛生部門的嚴格監管。做為Alcon部門的特許經營單位，Novartis的生物醫學研究所NIBR致力於探索且拓展眼部研究，並且替青光眼和黃斑變異…等眼疾發展潛在的治療方式；Alcon手術產品的研發重心在於可改善屈光的人工晶狀體，以及用於白內障、視網膜和角膜手術的設備；眼部保健產品的研發重心，則在於提供安全、舒適的鏡片護理解決方案。此外，該部門於2014年宣佈與Google合作，獲得將智慧鏡頭技術運用於眼部醫療研發的授權。

• Alcon部門行銷
  Alcon的銷售主要位於美歐、中東、非洲和拉美、加勒比海以及加拿大與亞洲…等5大營運區域，其銷售對象則包括外科、眼用藥品和視力保健的全球銷售機構。Alcon銷售產品的方式依照業務線而有所差異：眼部藥品主要銷售給開立處方的醫生、經銷商、批發商和大型零售商，手術用產品直接銷售給醫院和門診手術中心，而隱形眼鏡則銷售給大型零售商、眼鏡連鎖店…等，目前網路銷售亦是隱形眼鏡的重要通路。在醫保經濟的變化之下，合法醫保機構已是美國醫保服務領域的最大需求者之一，幾乎所有的合法醫療機構皆會以列出藥品用量的方式來控制處方藥成本，而Novartis則有專業團隊可協助將產品的定位和效益極大化。

• Alcon部門競爭與研發
  在技術快速變革、產業標準和需求不斷發展的影響之下，眼部保健產業正面臨高度競爭，Alcon部門必須同時面對眼部藥品、手術和視力保健三大類別的競爭與挑戰；產業中的公司，皆在技術領先和創新、產品品質和功效、與眼部專業醫療單位的關係，以及產品種類和價格的廣度深度上有所競爭。為此，Alcon也提供了多樣化的產品線以與市場其他品牌競爭；然而，該部門有時也會與眼鏡領域之外的競爭對手組成策略聯盟以進行共同行銷協議。

Alcon部門於2014年投入9億美元的金額於研發，相當於該部門淨銷售總額的9%，且較前年和去年的10億美元略為下降；Alcon的產品研發內容包括有解決影響視力的白內障、青光眼等疾病，部門的研發策略則圍繞在概念驗證的認證過程，因此可迅速確定技術的成功機會且降低研發失敗機率。

Sandoz部門的業務為開發、製造、經銷和銷售未被有效第三方專利機構所保護的處方藥，以及生物科技和製藥相關業務，該部門的業務被劃分為零售學名藥、生物製劑與腫瘤注射劑，以及抗感染藥品三大項。

在零售學名藥業務中，Sandoz開發、製造且行銷有效成份和成品藥給第三方單位，其中包含皮膚病、呼吸道及眼科領域，以及心血管、代謝、中樞神經系統、疼痛、胃腸以及激素療法…等較為特別的範圍。抗感染藥品部分，Sandoz提供學名抗生素以及有效藥用成份給全球製藥產業；而在生物製藥方面，Sandoz則開發、製造並銷售以蛋白質或其他生物技術為基礎的產品(也被稱為生物相似藥或生物仿製藥)，同時也提供生物技術製造服務給其他公司。此外，Sandoz亦開發製造且銷售具破壞性的毒性細胞試劑給醫院市場。

• Sandoz部門市場與製造
  雖然Sandoz的產品已銷售至全球超過160個國家，但是最大的學名藥市場，美國和歐洲，仍是Sandoz最主要的銷售區域；許多由Sandoz所生產的藥品被用於需要長達數月、甚至數年治療的慢性疾病，而該部門除了抗感染產品之外，其餘藥品皆不受季節性需求影響。
  Sandoz主要的供應鏈目標為有效率的生產且分銷高品質產品，產品的製造過程皆須受到全球各地衛生單位的監管，同時也涉及技術精密的製造流程和高度專業化的原料供應。Sandoz部門在全球19個國家、45個生產基地進行製造，並將商品供應給超過160個國家，該部門目前正在進行以高品質製造網絡優化成本、服務、技術和地域性的全球製造策略。Sandoz部門盡可能維持多個供應來源，讓業務不依賴於單一或有限的供應商，同時也確保原料來源更具競爭力；此外，該部門會不時監控市場發展，以避免其對藥物成份供應商產生不良影響，並維持藥物原料的高品質標準。Sandoz部門過去曾因監管嚴格和製造過程複雜的因素，使得第三方供應商因未遵守規定或其他不可預知的狀況而造成供應鏈中斷；未來Sandoz無法保證是否會再次出現相同情況，但是該部門目前已透過實施全球製造戰略以維持業務連續性。

• Sandoz部門行銷
  Sandoz的學名藥品大多銷售至批發商、藥局、醫院或者其他醫療網站，並且依據各地市場狀況調整銷售策略；為了因應醫療成本上升，許多國家皆已制定計劃以便有助於學名藥順利取代專利藥，例如美國法規已允許或要求藥劑師以較為低價的學名藥取代品牌藥物，因而全球的學名藥可能正將面臨轉型階段。Sandoz抗感染學名藥的銷售範圍涵蓋全球藥品製造業，而生物製藥業務則多在新興國家進行銷售。

• Sandoz部門競爭
  學名藥的特點在於因為研發成本相對較低，因此高品質的藥品能夠在市面上以較低的價格銷售；醫療保健支出和大量專利到期的壓力，為學名藥提供且創造了更好的市場環境，但是同時也造成學名藥廠商之間因價格而產生更激烈的競爭。此外，部分研究型藥廠則因競爭而將專利藥授權為學名藥，以便直接參與學名藥的轉換過程；在此狀況下，學名藥廠可能將會因無法提供創新藥品而失去競爭優勢。

接下來讓我們從財務數字中來看看公司的營運狀況:

from Novartis 2014 annual report

從2014年的年報中可以看出，製藥部份佔總營業的比重最大，有55%；而再來則是全球第一的視力保健部門-Alcon，佔總營收的19%，接下來則是Sandoz學名藥部門，佔總營收的16%。而接下來的即將消失的兩個佔比較輕的部門:消費保健以及疫苗合計約佔總營收的10%，佔總營收比例不高。

接下來分別來看各個部門中的重要元素，首先是製藥部門：

from Novartis 2014 annual report

製藥部門中，對於Novartis來說最重要的就是腫瘤相關的產品。受專於2014年因為收購GSK帶來Diovan銷售的成長，因此使腫瘤部門的營業收入也隨之成長。而其他的產品，像是Gilenya(多發硬化症藥物), Afinitor(乳癌新藥–癌伏妥), Tasigna(抗癌藥物–泰息安), Galvus(糖尿病新藥–高糖優適), Lucentis(老年性黃斑病變–樂舒晴), Xolair(抗過敏藥物), Jakavi(治療骨質骨纖維化和真性紅細胞增多症藥物) 以及其他治療慢性阻塞性肺病的藥物在近兩年也有顯著的成長，從2013年淨銷貨的37%成長至43%

接下來則是Alcon的部份：

from 2012/2013/2014 annual report

從近三年各部門的銷售額可以看出Alcon主要分成三個部份:眼科手術用品、眼藥產品以及視力保健產品。這三個部門的銷售量都呈現穩定向上成長的的趨勢。

再來則是Sandoz的部份：

from Novartis 2014 annual report

Sandoz當中最大的市場就是學名藥，接下來是生物製劑和腫瘤注射劑，最後則是抗感染藥物。其中我們可以看到抗感染藥物較2013年下降了12%，根據2014年年報顯示主要是因為產品品質上升，而目前現有的產能因此而被限制住了所以造成營業收入的下降。

而從地區別來看，我們可以看到目前Novartis主要的市場則是以歐洲以及美國為主，再來則是亞洲、非洲以及澳洲地區。

from Novartis 2012/2013/2014 annual report

其中歐洲市場近三年呈現成長的趨勢，但美國則是持平；而亞洲/非洲/澳洲國家則是逐年減少。

接下來我們來看研發費用：

根據PWC的統計數據，我們可以看出健康醫療產業的研發費用總是名列前茅，從2008年開始，Novartis的研發費用花費排名逐漸地往前提升，甚至在2012年還超越了微軟（Microsoft, MSFT-US）、三星、GM等大公司，而2013年及2014年則是因為當年度營收較2012年少，因此投入的研發費用也較2012年低一些。但整理來說，算是所有產業裡投入最多研發費用的前幾名。

from strategyand.pwc.com

高額的研發費用，在未來可能會帶來高額的報酬，但相對地，也有可能是白燒錢，因此我們必須要觀注公司未來的動向，重要的實驗是否有成功。而除了研發費用外，讓我們來看看Novartis還有什麼比較特殊的風險：

1. 產品面對專利失效以及價格競爭：公司所研發出來的新藥申請專利後可以確保在專利存續期間之內公司可以有權力制定價格且獨家銷售，一旦專利失效後，就得面對來自學名藥的競爭，這會使得公司的銷貨收入及銷貨成長率減少。
2. 或有負債的可能性：藥品有時可能會對人體產生副作用，因此有被提起訴訟的可能性，有可能需要支付訴訟相關費用以及理賠。
3. 如果Sandoz沒有取得某些藥品優先上市的資格，會使它的銷貨收入受到重大的影響。

總結：

隨著人口年齡增長，醫療保健這個產業未來會有更大的商機。但是這個產業的特性是投入研發費用相當地高，且產品失敗的機率也比較高。因此投資人在投資生技醫藥產業時，應隨時觀注公司最新研發動態。

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從建造幻想工程實驗室、打造虛擬實境工作室、採用機器人設備，一直到推出智慧手環MagicBands，眾多的創新技術讓這家百年公司展現了全新風貌，並且帶來顯著的獲利。根據去年11月份所公佈的財報顯示，迪士尼以488億美元、同比成長8%的年營收，連續四年寫下高成長的紀錄；重視創新的執行長Bob Iger上任以來，更為股東創造高達341%的投資報酬，相較之下，同期間的標普500指數僅上漲了104%。根據《Fortune》雜誌指出，Bob Iger這十年來皆以科技公司的思惟模式管理著迪士尼；如果說，科技企業始終不變的特質就是一直在變化，那麼，也正是這項特質讓迪士尼得以不被時代淘汰，並能夠持續提供創新的服務和商品內容。

以該公司被命名為Dish的虛擬實境工作室為例；一走進這座佔地280平米的密閉圓弧式工作室時，就像是置身於由燦爛花叢、繁茂樹木和卡通人物所組成的神秘森林當中。事實上，在此處所見到的畫面，都是以數以萬計的浮點像素所構成，而由多台超高速電腦所組成的系統，則可以每秒鐘對3D場景捕捉進行60次的更新，讓身處其中的人們所見到的畫面，能夠隨時跟著自己的一舉一動而快速變化、營造出身歷其境的感官體驗。除了可做為未來娛樂設施的Dish之外，前年廣受好評《冰雪奇缘》也是一部結合科技的鉅作，透過動畫師所製作的上萬張雪粒子原畫，再經由演算法的設計，才能夠營造出觀眾眼中如同實境般雪花紛飛、風中舞動…等場景。

如何成功融合媒體內容、攝影手法和電子設備？如何讓故事更有創意地被呈現？是迪士尼集團中最常思考的問題之一。臉書（Facebook, FB-US）的營運長Sheryl Sandberg即曾表示，有很多公司專注於內容、也有不少公司重視技術，但是迪士尼則是少數能夠兼具內容和技術的企業。

除了藉由科技讓各種內容得以更完美地呈現，迪士尼更以聯盟合作、精準併購的方式，讓自己在創新的道路上更加茁壯。早在2005年、執行長Bob Iger初上任之時，所決定的首項業務，便是將旗下美國廣播公司(ABC)所製作的電視節目在仍處於發展初期的iTunes商店上播放；隔年，更打破傳統地在網路上免費提供完整的迪士尼電視節目，並且陸續以數十億美元大舉收購皮克斯(Pixar)動畫、知名漫畫公司Marvel和盧卡斯影業(Lucasfilm)。根據交易條款，迪士尼能夠擁有上述公司的數百項技術概念，並藉此進行更多研發；而準確的眼光和收購後的技術融合，更使得迪士尼像是買到搖錢樹般、使得集團營收因而蒸蒸日上。

做為首批支持iPhone和iPad應用程式的企業之一，迪士尼旗下商店目前正全面支援蘋果（Apple, AAPL-US）公司所推出的行動支付系統Apple Pay；根據傳聞，蘋果以「米老鼠」做為主題的聯名款智慧型手錶，也即將於2015年正式發表。迪士尼近期也預計引進無人機技術，並將其融入公司的業務當中；例如，可以使用配有高清鏡頭的無人機在球賽賽事中進行空拍，以提供旗下ESPN體育頻道的收視群更多不同的觀賽視角。此外，耗資55億美元、將於今年在中國上海正式營業的迪士尼樂園，則據傳會藉由科技而充滿更多魔幻的色彩。

你還停留在迪士尼只有米老鼠和唐老鴨的印象中嗎？

透過科技、創新以及不斷地追求變化，迪士尼已經如同被仙女施展了魔法般、使企業文化產生了徹底的轉變，並且搖身一變成為成功結合技術的活力型企業。今日的迪士尼，在不斷地創新後已經不可同日而語；然而，唯一不變的，就是它一直在力求轉變！

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鎖定年輕市場的小眾行銷策略

事實上，一直以來都十分引人注目、並且讓不少人留下深刻印象的A&F性感行銷，乃是來自於該品牌鎖定年輕族群、並企圖創造出差異化的小眾行銷策略；透過震耳欲聾的電子舞曲、店內撲鼻的男性香水味，以及昏暗的室內燈光和櫥窗外觀所營造出的夜店風格，再加上由打扮時髦、造型酷炫的年輕店員所帶來的品牌新潮感，不僅讓A&F成功吸引到青少年消費族群的目光，更不著痕跡地使得年齡層較高的消費群對於進入A&F商店購物這件事興趣缺缺，繼而使得品牌在服飾市場上與競爭對手產生區隔、順利獲得年輕消費者的支持。

美國《彭博商業周刊》即曾表示，象徵著強烈自我意識的A&F在當年便是以品牌所展現的優越感、再搭配堅持不賣最小號尺碼以上產品的自信態度，強勢攻占全美的校園市場；唯有身材夠標準的人才穿得進A&F衣服的訴求，無形中使得身穿A&F的俊男美女們成為該品牌的活廣告，更讓18到22歲的年輕學生認為只要穿上緊身性感、有麋鹿商標的T恤，就代表比同儕更具有個人風格、並且享有些許低調奢華的尊榮感。除了將銷售目標鎖定為大學生的A&F之外，該公司旗下品牌對於各自的定位和目標族群亦十分明確，例如Hollister會針對12到18歲的少年男女推出商品，而abercrombie所主打的客群則大多是不到12歲的兒童。

由市場區隔所引發的歧視爭議

雖然說，鎖定青少年市場的策略讓A&F的門市數量以驚人速度大幅成長，其中性感行銷更成為該品牌最為得意的特色之一，但是由此所惹出的爭議和風波更是接連不斷。

舉例來說，該品牌前執行長Michael Jeffries曾經因為脫口說出，該品牌不賣大尺寸衣服是因為「不想看到胖子穿我們家衣服」、只希望「外貌姣好的人」穿A&F服飾…等言論而引發軒然大波；而這位堪稱史上最具爭議性的執行長在雇用員工時堅持以外貌優先的政策、以及數度對外表示聘請俊男美女做為店員是為了吸引其他外貌姣好顧客…等發言，更使其多次捲入反歧視訴訟案，並且導致民眾對A&F的歧視作風強烈反感，甚至公開在網路上發起活動號召其他消費者共同抵制。由此可見，A&F過度強化的區隔策略不僅挑動了其他消費者的敏感神經，更讓該品牌在市場上樹立了不少敵人。

根據美國《每日郵報》報導，A&F在過去20多年來一直透過高價休閒的定位、以及自然野性和小尺碼…等特色將品牌塑造成年輕人所嚮往的潮流代表，並且透過縮小銷售範圍、限制消費對象…等方式，創造出一批小眾但卻極具忠誠度的品牌消費者。然而，隨著新一代年輕族群的忠誠度不若以往、競爭對手H＆M、Forever21…等品牌服飾推出新品的速度更快，再加上目前消費者追求個性化打扮、不希望身上出現過多品牌商標…等因素，導致A&F在過去11季以來的整體銷售額及營收急劇下滑。

這一次，就在A&F揮別裸男模特兒的同時，似乎也正式宣告了該品牌將與鎖定小眾市場的行銷策略說拜拜！只不過，這個曾經風靡一時的服飾品牌在告別最具話題性的特色之後，下一步又將走向何處？或許消費者們暫時只能拭目以待。

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感官體驗所營造的獨特購物模式

雖然說，或許很難第一眼就從低調的建築以及昏暗的燈光中認出這是家服飾店，但是路上經過的行人絕對很難不去注意到它；因為，A&F的門市不但擁有招牌的濃郁香水味、播放著震耳欲聾的電子音樂，同時還會派出裸露胸肌的年輕男店員露出陽光般的笑容在店內吸引顧客注意。事實上，這正是A&F為了帶給消費者更豐富購物經驗所創造出的感官行銷策略。

相信到過A&F門市的顧客，一定都對空氣中不時飄散的香水味留有深刻印象；這款被命名為Fierce、價格媲美國際大牌的A&F自有品牌香水，不僅被用來噴在商店裡以及店內所有的衣服上，以期讓顧客透過香味感受到獨特的店舖氛圍之外，更讓A&F得以藉此襯托出服飾的奢侈感並且提高品牌辨識度。

此外，A&F店面裡頭的音樂更是經過精心挑選，因為這家以年輕族群為導向的品牌相信，合適的音樂不但可以營造店內氣氛、更有助於刺激顧客的購買慾望；而A&F甚至還將店內所播放的音樂集合為CD發行，讓具有高度忠誠的顧客能夠把商店氛圍藉由音樂帶回家中。對於A&F而言，有別於傳統店面、甚至讓人看不太清楚商品顏色的昏暗燈光以及透露出自然野性的服飾風格，則是該品牌企圖搭配香味和音樂以呈現給消費者的另類視覺體驗。

從實體轉往線上的A&F行銷策略

美國《彭博商業周刊》曾經形容，這個擁有上千家門市的服飾品牌一直以來都是遵循著由香水、音樂、燈光和肌肉裸男所組合的感官公式，在全球營造起統一的品牌風格；而不可否認的是，無論是否喜歡A&F的前衛作風和門市氛圍，它都的確透過感官體驗讓人留下深刻印象，更成功地塑造出獨特品牌特色。只不過，當面對由科技所帶來的消費形態轉變，似乎也讓A&F的體驗式行銷顯得英雄無用武之地。

根據報導指出，每年消費300億美元、同時也是A&F目標客群的美國青少年，已經從過去喜歡透過逛街消磨時間的生活模式，隨著手機、電腦和網路的普及化而變得傾向於以手機和朋友們交流、並且習慣在網路上消費購物。

對此趨勢，A&F目前正企圖利用青少年所熟悉的社群媒體，以重新吸引年輕消費者們的注意力，並進而藉此傳遞商品概念且提升企業形象。舉例來說，A&F會透過臉書（Facebook, FB-US）、推特(Twitter)…等社群平台大量發表動態短文、或是分享年輕模特兒穿著該品牌服飾的型錄照片，以提供消費者虛擬式的感官體驗，同時也會與時尚部落客或者擁有大批Instagram粉絲的青少年們合作，藉由在照片和文章中置入商品的方式提升品牌能見度並重塑品牌影響力。

或許，A&F近期宣佈將要重新裝修全美400間分店、調亮店面燈光、將音樂關小聲，以及積極透過網路合作提升品牌體驗…等轉型策略，已經隱約透露出該品牌未來會將營運重心逐漸從線下轉往線上的趨勢。以多變、追求流行的青少年做為主要客群，A&F勢必要對科技所創造的趨勢更加敏銳；只不過，要如何在虛擬的網路世界裡重新帶來令消費者「耳目」一新的新體驗，就必須要靠A&F的管理階層們動動腦筋了！

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諾華重新聚集核心業務、走上更專業化道路

站在懸崖邊上的各大藥廠在面對旗下專利藥品即將陸續到期之際，無不極力為公司的「營運損傷」開立出醫治藥方；其中，身為世界三大藥廠的瑞士諾華(Novartis)透過企業合併、重組的方式重新聚焦於核心業務，同時也企圖走上更加專業化的道路。據了解，諾華藥廠多年來最為暢銷的產品是用來治療高血壓的藥品Diovan，在針對此款藥物投入超過10億美元的研發經費、經由上千例患者臨床實驗後，諾華最終獲得專利且可獨家銷售14年；然而，這款占諾華總營收高達20%的明星產品，所擁有的專利卻於2011年秋季開始陸續於歐洲和美國到期，這也意謂著諾華每年的收入將可能因競爭而減少40億美元。

在暢銷藥專利到期、新藥研發銷售又無法短期間看到成效的狀況下，諾華集團於去年中與荷蘭藥商葛蘭素史克(GSK)進行業務重組；首先，GSK將腫瘤事業部以160億美元的價格整體出售給諾華製藥，其中包含有研發、產品專利以及通路…等，而諾華則將旗下除流感疫苗以外的疫苗業務以71億美元出售給GSK；第三，兩家公司更將非處方藥物部門進行合併、且成立消費者保健藥物合資公司，由GSK占63.5%股份、諾華則擁有36.5%股份。另外，諾華也宣佈將把動物保健部門以54億美元的價格出售給美國禮來（Eli Lilly, LLY-US）製藥。

諾華藥廠化危機為轉機，專注於創新、高毛利業務類別

根據諾華藥廠表示，進行此項牽涉到腫瘤、疫苗、動物保健和非處方藥物事業部的業務重組計劃，主要是期望讓企業回歸核心製藥業務、並進一步加強對於高毛利腫瘤業務的實力，同時也將對營收貢獻較小的疫苗業務和動物保健業務分拆。據了解，諾華藥廠目前在具有高毛利和強烈市場需求的抗腫瘤藥物領域中，擁有全球規模第二大的產品線，而新加入的GSK腫瘤產品在2013年獲利近16億美元，對於諾華而言更無疑是拓展了標靶治療和小分子治療方面的優勢；未來，諾華不僅將成為血液腫瘤領域中的領導廠商，更極可能在實體腫瘤市場上威脅到羅氏藥廠(Roche)的地位。此外，在業務重組之後，諾華也將專注於有創新實力和全球規模的三大領先業務：製藥、眼科保健和非處方藥物，而與GSK所合資成立的消費品保健公司則預計將成為僅次於嬌生（Johnson & Johnson, JNJ-US）(Johnson & Johnson)的全球第二大消費品保健企業，年銷售額超過百億美元。

雖然說，諾華藥廠的營業收入在專利懸崖爆發初期，因為Diovan的銷售衰退而呈現下降；但是自2014年下半年開始，收購GSK腫瘤事業部門的好處卻開始逐漸發酵，不僅明星藥品Diovan的銷售數量逐步回升，治療骨質骨纖維化和真性紅細胞增多症藥物Jakavi、多發硬化症藥物fingolimod…等新研發產品的銷售額更呈現急速成長、甚至達到企業總銷售額的41%。諾華藥廠執行長Joe Jimenez日前表示，目前已準備20至50億美元的併購基金，並打算在未來的1至2年中進行更多合併交易；例如，該公司日前已與美國生技公司Aduro簽署了一份價值7.5億美元的協定，由雙方共同合作在劍橋大學成立專注於腫瘤免疫的研發部門。看來，優化重組和聚焦核心無疑是諾華針對專利懸崖危機所開出的藥方，而服用之後也的確具有效果！

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以科學為導向的諾華研發模式

事實上，Vasella先前曾經是一名優秀的內科醫師，而後棄醫從商並成為瑞士製藥公司銷售員；在看遍了多數藥廠都將資金投注於研發治療癌症、憂鬱症…等具有龐大潛在市場的藥品，但是卻因為相對缺乏科學性的病理了解，而導致藥物在臨床試驗階段失敗頻仍的狀況。因此，Vasella在接手諾華執行長時，決心徹底顛覆傳統的藥廠作法以及研發流程，不僅將新型藥物的試驗期限拉長、更只允許具有科學試驗證實所支持的藥物，才能夠繼續經歷漫長的測試過程，而非以預期營利目標、初期市場需求、藥物所治療的病情是否罕見…等非科學性因素，來做為藥品能否進入下一階段的判斷標準。

舉例來說，諾華藥廠最為成功的創新產品Gleevec，最初乃是被核准用於治療罕見血癌的藥品，雖然這類癌症患者的數量每年僅有數千人、算不上是擁有大量需求的藥品種類；然而，在諾華後續跟進的持續研發和測試過程中，證實了Gleevec可同時用於其他6種重症疾病的治療，並且成功為諾華帶來高達數十億美元的銷售收入、更占當年度企業銷售總額近10%。

以科學為導向的小眾藥品較易通過監管審查

Gleevec的成功，為Vasella和諾華藥廠都帶來了更加深層的思考；Vasella更決定將此次的成功經驗制度化，規定企業唯有當藥物被證實具有治療某種疾病的價值時，才能夠針對此項藥品進而展開對其他疾病的試驗。也因此，該公司正在進行試驗的新藥當中，有將近40%的比例皆在3年前即開始試驗，而大多數的藥品更是歷經早期試驗至晚期開發的完整階段；不但讓諾華藥廠在製藥產業中樹立起專注於創新研發的形象，更是與專門製造學名藥、鮮少推出突破性新藥的競爭對手產生區隔。

此外，在Vasella掌管諾華藥廠的期間，製藥業紛紛出現大型併購活動，如輝瑞（Pfizer, PFE-US）以680億美元與惠氏(Wyeth)進行合併、默克藥廠（Merck, MRK-US）以410億美元收購抗過敏藥商先靈葆雅(Schering-Plough)…等，而美國製藥業的研發金額更是逐年呈現倍數遞增；只不過，在監管機構越來越嚴格的審查之下，使得各大藥廠所推出的全新藥品數量僅有往年的一半不到。對此狀況，Vasella將公司研發重心聚焦於以科學為導向的小眾藥品，不但較容易通過監管機構的審查以及醫療保險業者認同，同時也有助於研發出更具針對性、更有效果且副作用較小的治療藥物。儘管，諾華藥廠中負責銷售和行銷的管理階層都不太了解公司策略為何僅著眼於少數患者族群；但是，不可否認的是，專注化的商業模式的確為諾華帶來了顯著且可觀的收益。

製藥企業在研發過程中往往需投入數十億美元的高額資金，但是卻沒有一間藥廠能夠對於開發新藥具有十足的成功把握；諾華藥廠以科學為主軸的研發模式，不僅將新藥開發過程中所需耗費的資金盡可能降低、更有助於推出突破性藥種並建立起競爭對手進入市場的屏障。諾華藥廠的原名Novartis，源自於意謂著「新技術」的拉丁文Novae Artes；或許，該公司所不斷致力的新藥研發，正是讓它「廠」如其名的最好證明！

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善於培育國際化人才

聯合利華大中華區總裁Frank Braeken曾說，「對於我們而言，優質人才的關鍵要素就在於國際化；因此，聯合利華在全球各地吸引最優秀的人才進入公司，而我也深信聯合利華在留任人才和晉升培育的部分，是全世界做得最好的公司。」

的確，由於聯合利華是橫跨全球多國的國際型企業，因此培育出具有世界觀的管理人才正是打造該企業競爭力的主要核心；據了解，聯合利華十分強調將員工派往各地市場體驗不同國家或者區域的狀況，同時也從中獲得國際化的歷練。此外，為了幫助員工獲得國際性的視野，聯合利華也透過著重於商業認識、專業能力和綜合素質所組成的教育訓練計劃，以及國內輪調計劃、海外輪調、跨國項目和績效考評…等方式，激勵企業內員工們進一步的往海外發展；而各地區所設立的培訓基地，除了可以用來定期培訓員工、安排管理階層的輪調之外，也會根據員工的意願、潛力和和職涯發展來安排員工的駐點。

重視員工職涯並且鼓勵年輕化

聯合利華對於員工的培育計劃除了著重於國際化視野的廣度，當然也沒忘了個人職涯規劃的高度；據了解，聯合利華每年都會定期召開大規模的員工職涯發展會議，讓所有的管理階層共同回顧員工的業績表現、領導力、潛力和發展方向…等個人狀況，而人資部門則會透過公司的人才庫系統，協助溝通且注意員工的各項能力表現。因而，當各地區出現機會或空缺時，該公司很快地就能夠從企業內部找到足以勝任同時又有意願的員工前往執行任務。此外，認為每位員工都應該有發展機會的聯合利華，每年也會針對20%最具潛力的經理人進行深度培養，同時賦予他們極具挑戰性的工作和發展空間；因而，在該公司的全球管理層中，有半數以上都來自公司內部提升，這不僅讓員工感受到自己具有晉升和成長的機會，同時也讓企業的管理階層保有較高的忠誠度和穩定性。

聯合利華對於員工的職涯培養，在近年來也出現了年輕化的新趨勢；在鼓勵年輕人出頭天的企業文化下，企圖心、衝勁以及面對工作時的態度，都是比年齡更加重要的晉升因素。舉例來說，每年經過層層篩選後進入聯合利華的儲備幹部，倘若能夠提出非常具體的數據證明工作績效、完成工作改善目標，並且在團隊投入、領導變革、突破性思考…等11項人格特質上具有良好表現，那麼便極有可能以黑馬之姿挑戰主管的角色。

「在國際化的市場上，我們不以産品品質贏得競爭，而是靠著人才的素質獲得勝利。」Frank Braeken這麼強調著；在聯合利華的用人哲學中，認為在各國企業在高度國際化的環境競爭當中，若想要成功就必須依靠優質的人才，而高品質的產品只是優質人才下的必然結果。然而，或許聯合利華還來不及說明的是，優質人才帶來了高品質產品，而高品質產品則正是為該企業奠定全球最大日用消費品公司的最重要因素！

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曾經，有名員工在被派駐至聯合利華印度分公司時，他的主管問道，你知道自己為什麼到印度來嗎？，他回答，我來這邊是要替公司賣很多肥皂。然而，他的主管聞言後告訴他：「事實上，你來這裡是為了改善人們的生活」。的確，早在1894年，聯合利華的創辦人利華兄弟在英國生產並銷售首項產品-衛寶肥皂(Lifebuoy)時，產品的研發宗旨就是為了要推廣洗手、防範傳染病並且改善人們的生活。在利華兄弟的心中，不僅夢想著能夠創造出世界第一的品牌，更渴望藉由具有強烈價值觀的企業，進而改變世界並創造出更美好的生活環境。

時至今日，聯合利華仍然認為幸福美好的社會對於集團的永續發展相當重要，而該公司更把「每天都為了創造一個更好的未來而努力」做為所秉持的企業使命，同時不斷地致力於發展更好的品牌與服務讓人從生活中獲得更多好處。

近年來，由聯合利華所推出的「永續生活計劃」更是該集團對於美好生活理念的另一項強力證明。這項源於對環保及社會關懷所進行的十年期計劃，主要乃是來自於該公司執行長Paul Polma對於企業價值與理念的堅持；金融海嘯之後甫上任的Polma認為，集團和員工不應該是替股東做事、只顧著追求財務績效以及股價成長，而應該為消費者而工作，並且專注於企業的願景和使命。

於是，在Polma的領導之下，《聯合利華永續生活計劃》透過「增進健康與生計」、「減少對環境的影響」和「改善生計」三大目標，具體地提出了針對健康衛生、強化營養、永續性採購…等九項承諾，明確地對外說明了自家企業對於環境和社會的使命。同時，該公司也計劃將在2020年之前，幫助全球10億以上人口改善健康與衛生品質、將公司產品對於環境的負面影響減半、承諾農業原料將達成100%的永續性採購，並且全面提升供應鏈工人人權以及女性工作權利。其次，聯合利華更公開表示未來將停止公佈季度盈餘報告、拒絕向金融分析師提供收入預期，同時執行長Polman的薪酬也將與公司的永續發展指標相連結；成為首先將環境衝擊以及公司商業目標脫勾的企業之一。

根據聯合利華表示，在推出永續發展計劃的三年多以來，該企業並未把追求商業獲利當做是營運上的首要目標；然而，集團的利潤卻隨著永續發展的理念而不斷持續成長。舉例來說，在一項由該公司所進行的研究調查顯示，全球11個國家的消費者中有高達3/4的比例，會因為產品是以永續採購的原料所製成而提升購買意願，而聯合利華旗下諸多品牌的消費者偏好度也因為該企業的理念呈現大幅度的明顯提升。此外，透過減少能源、原物料和製造過程的浪費，則讓這家日用品和食品大廠自2008年開始節省了超過2億歐元的成本費用。

聯合利華所進行的永續生活計劃，讓人們看到了基於對環境和社會關懷而進行的長期經營規劃，不單單能夠有助於改善全球的社會、環境和經濟問題，同時也會讓旗下的品牌及產品因為具有獨特的信念而更具市場吸引力、甚至帶來長期的利潤成長。這也正如同該集團執行長Paul Polma所說的，先專注於做正確的事、將消費者擺在最重要的位置，那麼股東最終一定也會受惠！

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透過廣告行銷樹立權威並創造差異性

P&G的首項產品，是來自於創辦人Procter和Gamble所研發出的白色肥皂；由於這款肥皂雖然造型、顏色較為吸引人，但是實際功能卻與一般肥皂沒有太大差異。於是，深諳消費者購買心理的Procter便為這款香皂取了一個源自於《聖經》的名字-象牙肥皂，讓潔白純淨的產品印象透過名字傳遞至消費者的心中。此外，Procter更深信，倘若不做大量廣告讓更多人知道、相信，進而習慣使用這項產品，那麼又有誰會來購買呢？不斷觀察顧客和消費者心理的Procter，在當時展開了一連串的廣告宣傳活動，除了在雜誌上刊登圖片和文字鼓勵購買象牙肥皂，也邀請漫畫家或小說家為產品構思傳神的漫畫或者有趣的小故事，以各種方式為自家產品進行宣傳。

可以想見的是，在P&G藉由廣告迅速崛起之後，不免會有許多廠商循此途徑爭相進入這塊市場；而P&G鞏固領導地位、創造與其他品牌具有差異性的方式，則同樣來自於廣告所帶來的效應。當時，P&G由美國一流大學聘請化學家為產品化驗化學成份、做出權威報告，再將具有說服力和吸引力等數據綜合專家意見，巧妙地以廣告方式向消費者進行說明；這在當時不僅是首創，更讓消費者對於該產品所帶來的好處和優點深信不疑。

同時以利益和情感做為訴求

傳承了創辦人對於廣告行銷的追求，P&G在日用消費品領域幾乎扮演著「品牌教父」的角色，甚至更號稱沒有打不響的品牌。除了善用專家數據替產品背書、讓消費者知道可以透過購買商品獲得問題的解決方案之外；P&G也會藉由實際使用商品過程的廣告片段，向消費者暗示商品的特性和優點、偶爾則會運用與競爭品牌相比較的畫面，讓觀眾以眼見為憑的方式見證P&G商品的優越性。舉例來說，偏向專業醫療洗髮用品的海倫仙度絲(Head Shoulders)便以產品成份、使用功能等數據資料為主打，並曾結合多位皮膚科醫師和造型師為民眾提供諮詢和服務，讓消費者實在地感受到P&G對於產品功能的承諾。

在理性的功能訴求之外，P&G當然也沒忘記要從情感面著手與消費者進行連結。由於P&G的商品大多為日常消費品，購買者則通常是具有家中消費決定權的家庭主婦，因此廣告主要皆針對家庭主婦進行訴求。相較於以大明星做為代言人的行銷方式，P&G反而較傾向於在廣告中透過平民主角、貼近生活的情景來引發消費者的共鳴，並帶來親近且平和的感覺。此外，廣告中亦會採用現身說法的對談方式闡述產品的特點，讓消費者不知不覺將自己投映至廣告情境當中。例如，曾經紅極一時的歐蕾(Olay)廣告詞「你是我的高中同學嗎？不，我是你的高中老師！」便是在情感層面上讓人對商品及其功效留下深刻印象。

持續不斷的廣告攻勢，使得P&G旗下品牌對消費者購買行為產生了極大的影響；即使企業已經在市場上攻下具有絕對優勢的市占率，P&G仍然繼續投入大量廣告費用以維持在消費者心中的領導地位。或許，是因為日常消費品屬於經常性購買的產品，因此必須不斷提升消費者對於品牌的認知以及認同感，同時也誘發出消費者購買的慾望；也可能，是對於廣告行銷策略深信不疑的企業文化，讓P&G仍然堅持透過大量廣告宣傳與消費者進行溝通。

不管如何，P&G的確靠著富有創意的廣告橋段、犀利且貼近人心的廣告台詞以及鋪天蓋地式的廣告頻率，讓消費者在購買商品時有了選擇的方向；同時，也說明了在產品具有高品質的前提之下，透過廣告宣傳與消費者之間進行溝通、提供購物資訊並且引發消費者需求，的確是企業能夠屹立百年的關鍵因素之一。

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