以下就是美國網站 Business Insider 收集整理的 Howard Schultz 成長經歷，其勵志指數非同小可：

Howard Schultz 出身

Howard Schultz 出生於紐約布魯克林 Canarsie 一個猶太工薪家庭（下圖）。母親 Elaine 是位全職家庭主婦（後來是前臺接待員），父親 Fred 是一名藍領工人，做過很多工作：卡車司機、工廠工人、計程車司機等。

在紐約的廉價安居房長大，Schultz 說自己從沒想過以後會經商，1961年，Schultz 七歲的時候，父親 Fred 在開卡車運送尿布的途中弄斷了腳踝。當時，Fred 既沒有醫療保險，也沒有工傷賠償金，整個家庭失去了收入來源。

Schultz 在他的《Pour Your Heart Into It》一書中寫道：他一直忘不了父親躺在沙發上，腿上打著石膏的樣子。

從某種程度上說，Schultz 後來取得的重大成功是為了向父親致敬。他說：“父親生前努力做著自己認為有意義的工作，但卻沒有從工作中獲得應有的尊嚴和成就感。”

（上圖：Howard Schultz  與父母）

邂逅星巴克

幾乎從一開始， Schultz 就會走上完全不同於父母的職業道路。高中時，他因為足球踢得好，獲得北密歇根大學的體育獎學金，成為家裡第一個大學生。

大學畢業後，Schultz 在 Xerox（施樂公司） 銷售培訓專案處找到一份工作，這份工作為他積累了豐富的銷售經驗。五年後，他跳槽至瑞典公司 Perstorp 旗下的 Hammarplast 公司，公司主要出售滴濾咖啡壺等家居用品。沒過多久，Schultz 被提升為副總裁兼總經理，領導一個銷售團隊。看上去這個時候的 Schultz 已經小有所成。可是 Schultz 在書裡寫道：“我開始坐立不安。也許這就是我的弱點：我總是好奇接下來該做什麼。”

或者，也許是命中註定 Schultz 以後會遇到星巴克。

Schultz 與星巴克的第一次邂逅是在 Hammarplast 工作期間，當時星巴克在西雅圖有四家店。某次星巴克從 Hammarplast 定了大量滴濾咖啡壺，數量之多吸引了Schultz 的注意。

（上圖：歷史上第一家星巴克，於 1971年開業，位於西雅圖派克市場）

出於好奇，Schultz 來到西雅圖，與星巴克當時的所有者 Jerry Baldwin 和 Gordon Bowker 會面。他被創始人的創業激情和勇氣震驚了，因為當時來看，星巴克非常小眾，只能吸引到一小部分美食家和咖啡愛好者。

如果此時加入星巴克，意味著不僅要換個地方工作，而且直接面臨收入驟減。但 Schultz 確信這對他而言是正確的決定。他花了一年的時間才說服 Baldwin 雇傭他為行銷總監。

（上圖左起：星巴克創始人 Zev Siegl，Jerry Baldwin 和 Gordon Bowker ）

星巴克易主

Schultz 的事業和星巴克的命運同時改變是在公司派他參加米蘭國際用品家居展。他在米蘭四處閒逛時，意外遇到好幾家意式咖啡吧，店主對顧客的名字、喜好一清二楚，為他們提供卡布奇諾、咖啡拿鐵等。

Schultz 瞬間明白了咖啡與人之間其實是有人情關係的。“這就是所謂的靈光一閃吧”，Schultz 在書中寫到。他深信星巴克也應該效仿義大利的這種咖啡服務方式，他認為星巴克於顧客而言應該是一種體驗，而不僅僅只是一家咖啡店。

但是 Baldwin 和 Bowker 並不認同。1985年，Schultz 離開星巴克，創立自己的咖啡店：Il Giornale（義大利語，意為“日常”）。在離開星巴克 2年的時間裡，他全心全意投入 Il Giornale，把他所理解的義大利咖啡文化複製到 Il Giornale 身上。Il Giornale 很快在消費者中流行開來。1987年，Il Giornale 收購星巴克，Schultz 從此成為星巴克公司 CEO。

（上圖：1992年星巴克上市）

星巴克第一要務：保證員工福利

在 Schultz 的職業生涯中，他的頭等大事是保證員工福利，這很大程度上跟父親的工傷對他的影響有關。Schultz 為星巴克所有員工（包括兼職員工）提供完善的醫療保險和股票期權。去年，星巴克宣稱將為員工支付大學學費。

此外，Schultz 致力於保持產品品質。2008年，當星巴克陷入財政危機時，他臨時關閉美國 7100家門店，讓咖啡師接受再培訓，以做出完美的意式咖啡。接下來 2年，星巴克實現了大規模好轉。如今，星巴克在全球 65個國家有超過 2.1萬家店鋪，公司估值達 770億美元。

（上圖：2006年星巴克中國某店開業，Howard Schultz 蒞臨現場）

儘管距離大學足球隊員已經過去很多年，但提到這段經歷，Schultz 仍然記憶猶新。他在書中寫到，他的決心和毅力彌補了專業培訓的缺乏，使他不輸於其他隊員。

“我總是奮發圖強、求知若渴。在別人停下來休息的時候，我仍然在奔跑，跑向別人追不上甚至看不到我的地方。”(文/朱若愚)

《華麗志Luxe. co授權轉載》

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“會穿衣服，依然是一種不可或缺的文化”

山本耀司指出：“消費者正快速轉變，尤其是執著於穿著得體，會穿衣服的人，比之前少了很多。一方面疫情是很大的誘因。因為（疫情前）中國等新興國家消費者收入水平的提升，歐美等國營了更多的移民，全球中產階級快速成長。

另一方面，各個國家消費者的收入差距越來越大，對社會的不滿和需求分裂進一步放大，出於放鬆心情而買奢侈品的人也不少見，尤其是在女性市場，越來越搞不清楚下次什麼好賣，哪些是流行。”

而關於正當熱的可持續概念，山本耀司指出：“我們內部也在探討，看要不要採取環保的製衣方法，或推出相關的新品牌。”

因為疫情，日本服裝產業公司表現兩極化趨勢愈發明顯。 World、Onward 等時裝公司業績一路下滑，先後宣布裁員和關閉門市，乃至出售資產以停損，另一方面，以Uniqlo（Uniqlo）、無印良品（Ryohin Keikaku, 7453-JP ）（MUJI）、島村（Shimamura）為代表的快時尚集團，業績在疫情期間一路成長，尤其是島村。

關於快時尚更多擠占市場的現象，山本耀司認為：“買快時尚的人很多，但衣服還是一分錢一分貨。手工做的跟電腦做的有很大差異，它裡面（手工製作）蘊藏著靈魂和生命力。也正因為它的獨特，所以要穿的得體高級並不容易，必須要有相應的精氣神。做衣服的人、穿衣服的人都應該在這方面嘗試和努力。 ”

“把衣服穿的得體，穿出自己的味道，依然是一種不可或缺的文化。我近來有一種強烈的危機感，感覺到一股看不起服裝製作的感性和技巧的趨勢正起。如果想讓這個世界和社會稍微變得好一些，還是要抱著希望與現實鬥爭，繼續往前走。”

“做衣服的基本還是沒變，更多是銷售方式的改變”

疫情期間，各國實施在家隔離政策，非必要商業設施縮短營業時間乃至暫停營業，迫使更多的消費者轉向線上渠道。

面對消費者穿著打扮、生活方式、消費行為的轉變，山本耀司指出：“做衣服的基本還是沒變，更多是銷售方式的改變。疫情發生後，到店的客人變少了，只能轉向電商等非接觸型的銷售手法，線上也是很好的宣傳途徑。”

事實上，Yohji Yamamoto 公司很早之前就已經開始佈局線上。 2018 年 8 月 22 日，Yohji Yamamoto 推出一站式購物網站 The Shop Yohji Yamamoto，讓顧客能通過網站購買公司旗下多個品牌的商品。

2020 年，Yohji Yamamoto 品牌與全球眾多品牌合作推出了聯名系列，如Supreme、Hublot、adidas、Lamborghini、XVessel、New Era 等，這些重磅合作，也讓更多的消費者對這個品牌有所了解，在社交媒體上引起一波又一波的熱議。

另一個在中國社交媒體上引發關注的則是，Yohji Yamamoto 旗下 Y’s 品牌在成都開了一家咖啡店，引得眾多粉絲前往打卡。成都店於今年 7 月開張，佔地超 600 平方米，是品牌在中國大陸的第四家直營門市。這家門市首次與法國國寶級香薰茶品牌 Mariage Frères 合作，打造 Y’s 咖啡，以不斷豐富門市的客戶體驗。除了咖啡之外，這家店還提供鮮榨果汁和茶飲。

在門市打造飲食業態的時尚和奢侈品牌並不止Y’s 一家，包括Tiffany、Boucheron、Fendi 等在內，近年來都在拓展餐飲業務，讓消費者能從不同維度感知品牌文化，體驗品牌傳遞的生活方式。

“在我有生之年，還是會在巴黎辦秀”

疫情影響下，許多品牌選擇取消線下的時裝秀，轉為線上發布等更多元的展現形式，作為今年 10 月巴黎時裝周少數堅持舉辦實體時裝秀的品牌之一，山本耀司則是“ Shows Must Go On”堅定不移的支持者。

1981 年，山本耀司在巴黎開了一家小小的時裝店，同年還收到巴黎時裝工會（Chambre Syndicale de la Couture Parisienne）的邀請前往巴黎辦展，並被法國媒體French Journal du Textile 評為全球十大設計師之一。

除卻 2009 年和 2010 年，山本耀司每年都會在巴黎時裝週舉辦 4 場大秀，包括 2 場男裝秀和 2 場成衣秀。 2019 年則舉辦了一場男裝秀和兩場成衣秀。今年 7 月 10 日，品牌發布了最新的 2021 春季男裝系列。

“ 1991 年波斯灣戰爭，也有大規模的限行策略，但我們還是辦了大秀。自 1981 年登上巴黎時裝週的舞台以來，我們從未缺席。在我有生之年，還是會繼續在巴黎辦秀” ，現年 77 歲的山本耀司如此說道。

因為疫情，大秀現場也採取了一些防護措施，例如縮減看展觀眾人數至以往的 1 / 3 （約 200 人），每兩個觀眾之間相隔 1.5 米以保持社交距離，包括工作人員在內的所有人都要求洗手和佩戴口罩等。 “但我還是一如既往，以歪曲破爛的反西式美學理念來設計製作服裝，可以感知到，現場觀眾接收到了這些理念並為之感動”，山本耀司說道。

“相比之下，法國的疫情較日本更為嚴重，入境限制也十分嚴格，但巴黎辦秀能將作品展示給買手和媒體看，是重要的比賽場合，也是我身為設計師的存在意義，（我）沒有說不的選擇”，山本耀司如此解釋舉辦大秀的原因。

應對疫情所帶來的市場趨勢轉變，時尚和奢侈品產業做出了一系列的調整，例如Gucci（Gucci, GUCG-US） 擯棄傳統的季節發布方式，並通過內部的“線上時裝影展”發布最新系列；Michael Kors 精簡為春夏和秋冬兩個系列；聖羅蘭YSL、Valentino 退出時裝週另起爐灶等等。

即便多數品牌有意識的減少了線下走秀活動，但均不曾表明會徹底放棄這一方式，Gucci 每年還是會舉辦兩次走秀活動，聖羅蘭YSL 和Valentino 只是脫離了傳統時裝週日程，還是會舉辦獨立的走秀活動。

Dior 在疫情期間推出了極富創意的線上發布活動，但品牌創意總監 Maria Grazia Chiuri 和董事長兼執行長 Pietro Beccari 也直言：線上辦秀只是權宜之計，回歸線下很重要！

關於山本耀司

山本耀司與川久保玲、三宅一生在日本並稱“時尚界的三駕馬車”。其中，山本耀司以近似高定的手法製作運動服和時裝，同時還融入了傳統的日式服裝輪廓。

山本耀司 1943 年出生，父親生前經營有一家熟食公司， 1944 年應徵入伍奔赴戰場後犧牲。山本耀司的母親後隻身在東京學習了裁剪縫紉技術，後於新宿開設了自己的裁縫店。

1962 年，山本耀司進入日本知名私立大學慶應義塾大學法律系， 1965 年與朋友前往歐洲旅行，終點站是巴黎。畢業後，山本耀司在母親的裁縫鋪工作了一段時間，進入文化服裝學院就讀，學習縫紉技藝，一年後轉入設計系。

出於賺錢的目的，山本耀司頻繁的投稿設計比賽， 1969 年獲得裝苑獎，獲得 10 萬日元的獎金，成為日本時尚產業一顆冉冉升起的新星，先前獲得該獎項的設計師包括：高田賢三（ 1961 年）、山本寬齋（ 1967 年）等。山本耀司獲得的其它獎項包括：每日時尚大獎（ 1986 年）。

• 1969 年，山本耀司還獲得了文化服裝學院在校生優秀設計獎——遠藤獎，獲得往返巴黎的機票，加上日本一家服裝批髮店的資助，他在巴黎生活了近一年時間。
• 1982 年，山本耀司在紐約舉辦了首次大秀，推出同名品牌 Yohji Yamamoto。同年 10 月，在盧浮宮中庭展出了 1983 春夏系列。
• 1988 年，山本耀司成立 Yohji 設計研究所，此後便以巴黎為主要活動場所開展設計工作。
• 2009 年，山本耀司宣佈公司經營不善，申請破產保護，並將所有的資產在之後出售給了日本私募基金 Integral Corporation。在資本的介入之下，這家瀕臨死亡的公司很快恢復了運轉，業績穩步提升。

（更多關於山本耀司及其品牌，詳見《華麗誌》特寫：深度｜曾走到破產邊緣的山本耀司，是如何被私募基金拉回來的？）

《華麗誌》授權轉載

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當然，對某些 Hermès 單品的沉迷則是全球性的。例如 Birkin Sellier 40 最新版。新版以 Hunter 母牛皮手工製成，整個製作工程基本保持了牛皮原型，未經太多手工操作。零售價1.49萬美元，可以在一些地區的門市買到，不過“買到”只是一個相對概念。要知道，Birkin 早在10─15年前就已經形成了等候名單慣例，無論哪種形狀、尺寸、款式，經常還沒上架就已經賣光。Hermès 美國首席執行官 Robert Chavez（下圖）說道：“Birkin 的品質、精工細作和永不過時的風格值得顧客等候。”

為何值得等候

• 一支Birkin 包的製成全程耗時 18 – 20小時，從最初選定合適的皮革或珍稀皮，到經過一系列煞費苦心的品質控制測試再到最終完工，整個過程皆由同一名工匠負責
• Hermès 對 Birkin 精心策劃：影子行銷、高價定位、限量供應、永久專賣

當然，其中這第二點是 Birkin 保持其全球最頂尖手袋地位的最主要原因。

Hermès 集團 2014年財報皮革製品和馬具的銷售額達 18億歐元，較 2013年的 16億歐元同比增長 13%。2015年第一季，該類別銷售額達 5.11億歐元，較上一年同期的 4.1億歐元同比增長 25%。而同期其它奢侈品牌正面臨中國和俄羅斯市場的風雲變幻，以及因全球主要市場匯率波動帶來的負面影響而苦苦掙扎。

這家已有 178年歷史的奢侈品集團從不公開每年賣出 Birkin 包的數量，或是其銷售額占皮革製品總銷售額的百分比。Birkin 的成功與其高度保密性緊密相連。

影子行銷

Hermès 對 Birkin 並未採用常用的行銷模式，其制勝法寶在於：排他性和品牌聲譽。Sanford C. Bernstein 奢侈品分析師 Mario Ortelli 說道：“Hermès 非常明智，它很清楚不能讓 Birkin 包在市場上氾濫。”

如果大量生產，並且讓全世界的人都知道每年生產多少個，那麼產品的光彩也會暗淡許多。Hermès 只想讓世人明白這樣一件事：Birkin 並非你想買就能買到。這種免費宣傳顯然是最有效的，對分銷系統的緊密控制使 Birkin 建立了金錢買不到的口碑。

買 Birkin 包最好的辦法是跟店員打通關係，這也就意味著你必須曾經在店裡有過消費。這聽起來有點不可理喻，但事實就是如此，要想買到 Brinkin 包，你得之前買過一個，除非你運氣爆棚。

偶爾也會走進 Hermès 門市時，運氣超好地恰好遇到現貨，於是便可以暢快的買單了。不過這種概率很小，通常你還是得大費周章地在等候名單上搶佔一席之地，然後，等吧。購買 Birkin 包的過程堪比面試。“你必須有在本店的購買歷史，接著他們會安排與你見面，評估你的消費態度，這些都通過之後，你才能進入等候名單。”

“他們每週不定期收貨，不是所有貨品都會上架。員工會優先給熟人拿貨，剩下的給等候名單上的顧客。”

通常 3─6個月的等候時間是正常的。如果客戶對尺寸和顏色都沒有太多要求，只要是 Birkin 就行，購買起來相對會容易些。Hermès 美國首席執行官 Robert Chavez 否定了“特殊等候名單”的存在。“一旦有貨，我們就會通知客戶前來拿貨。有時客戶對尺寸或者五金的要求很容易變通，因此可以接受我們提供的現貨。有的客戶對一些細節有特殊要求，那麼等候的時間更長一點，但他們願意等。”

綜上所述，其實如果你想買 Birkin 且買得起，那麼它最終會到你手中。同時，Birkin 從價格到設計細節的排他性也使它從誕生至今形成了獨有的品牌文化，創造了令同行豔羨的銷售業績。

當然，手袋市場瞬息萬變。各個級別品牌的手袋都在漲價。 Louis Vuitton Capucines 系列手袋漲至 5600美元， Céline 的蜥蜴皮小方包也漲到了 6200美元。 Hermès 的競爭對手不僅只有 Chanel、Dior，還有 Moynat、Marc Cross（下圖）、the Row 等“其它品牌”。

巴黎銀行的最新研究顯示，從 2004年─2013年，Hermès 在奢侈皮革品市場的份額基本穩定在 6%，Louis Vuitton市場份額從 2004年的 23%降至 2013年的 18%，但“其它品牌”的市場份額從 2004年的 38%升至 2013年的 41%。

如何保持王者地位

Hermès 為了保持自己的地位，做了什麼，還需要做什麼？

推出新品

Hermès 基本每年都會推出新款包包。比如2014年秋推出單肩包 Hazlan（下圖），同時也它可以當斜挎包、手提包或手拿包。

2015年秋，Hermès 新任創意總監 Nadège Vanhee-Cybulski 推出新品 Octogone 包（意為“八角形”，下圖），看上去也是包如其名。

不過主角仍然是 Birkin。前不久香港佳士得拍賣會上一款鑽石鱷魚皮 Birkin 包以 22.3萬美元拍出，刷新了手袋拍賣史上最高成交價記錄。(詳見《華麗志》此前報導：愛馬仕 Birkin 包以 22.3萬美元刷新手袋拍賣成交價最高紀錄 )這在某種程度上說明了Hermès 致力於開發稀有品種，同時保證一流品質。Birkin 包的顏色和皮質有上百種，大致分為 25cm、30cm、35cm、40cm、50-55 cm五種尺寸。

訂製服務

對於最忠誠客戶，也就是我們所說的消費最多的重量級買家，Hermès 會為其提供訂製服務，他們能輕而易舉買到想要的 Birkin。Robert Chavez 說道：“我們會接受特殊訂單，不過是少量的。如果客戶的要求我們能夠滿足，那我們會考慮接下這個特殊訂單。”

從很多方面來說，訂製服務是 Birkin 的核心。畢竟 Birkin 包最初就是為滿足女星 Jane Birkin（下圖）尋求一款合適的大手提包而誕生的。另外，個性化也是客戶的追求，許多客戶都想有一個世界上再無第二個人擁有的包包。

大力度投入

某種意義上說，Hermès 對 Birkin 的投入堪稱“雙倍下注”。

一方面，Hermès 每年都會培養涵蓋各產品類別約 200名工匠。工匠至少要培訓五年的時間才能上崗，如果是負責珍稀皮處理，則還需接受額外培訓。

另一方面，Hermès 正在持續提高其產量。 Hermès 指出，位於法國 Rhône Alpes 大區和 Poitou Charentes 大區的兩間新工作室是 Birkin 乃至 Hermès 2014年取得佳績的關鍵。2016年 Hermès 將在 Franche-Comté 大區再增兩間工作室。

奢侈品分析師 Ortelli 表示：“儘管它（Birkin）的規模越來越大，但銷售管道依然很隱蔽。你在店裡是看不到它的，非正式等候名單緊緊控制著它的流出。”

緊隨當下“去 Logo”風

儘管 Hermès 已經提高了產量，但同時其需求也在以驚人的速度增加，原因是多方面的。

“去 Logo”風潮盛行之下，許多亞洲富人漸漸對 Logo 款包包失去了興趣，轉而追求精緻、極簡款奢侈品，也就是所謂的“不張揚的奢侈”（quiet luxury）。Brikin 包的 Logo 隱藏在包蓋下方，只有翻開包蓋才能看見，這樣的設計正好符合當下的潮流趨勢。對於時尚的高淨資產消費者，Hermès 就是他們的標籤：高價但不易察覺。

Birkin 經典手袋 25cm 現在的價格已經漲到 9400美元，是 2000年售價的 2倍多。新款 40cm 鱷魚皮售價 6.8萬美元。雖然其它品牌也紛紛推出符合“不張揚的奢侈”主題的包包意與 Hermès 抗衡，但即使是Chanel 目前也沒有找對方向。Ortelli 表示：“ Birkin 的實質品牌資產在於，除了它，還沒有其它任何一個品牌在這個定價範圍內擁有自己的經典手袋。當然，Hermès 仍需要繼續創新，因為早晚會有其它標誌性包包出現，甚至有可能替代它。”

不管是現在還是將來， Hermès 真正可以依靠的是客戶對其品牌的無比信任。Ortelli 說道：“沒有其它品牌擁有這份堅定的信任度。為了追求更好的東西，Victoria Beckham 創立了自己的品牌。”眾所周知，Victoria Beckham 是 Birkin 的忠實粉絲，出門在外總是 Birkin 包不離手。唯一能讓她換下 Birkin 包的也許只有她自己的同名品牌了吧。(文/朱若愚)

《華麗志Luxe.co授權轉載》

§封面圖片來源：https://en.wikipedia.org/wiki/Birkin_bag#/media/File:Hermes_Ostrich_Birkin_Bag.jpg

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「很多員工的家族裡有兩三代人都在我們工廠裡工作。」維達萊董事長 Alessandro Barberis Canonico先生近日在接受專訪時自豪地說道。

上圖：Alessandro Barberis Canonico先生

始於 1663 年的家族企業歷史，對這位第 13 代掌門人而言，既是強大後盾，也是沉重責任。紡織產業機器自動化高度發達的今天，在創新與傳承之間找平衡是維達萊始終屹立於高端男裝產業供應鏈上游的秘訣。據官方數據顯示， 2018 年維達萊的銷售額為 1.74 億歐元，而回首看 Alessandro Barberis Canonico 剛接手時（ 2010 年的銷售額為 7100 萬歐元），當時家族生意不僅面臨重大人事調整，同時亟需全面改革。其上任後首要的任務是引進全新的自動化生產系統，在保證品質與產量的同時，實現人力、原材料和能源的高效利用和永續公升級。

義大利奢侈品牌  Gucci（Gucci, GUCG-US） 領銜的法國開雲集團公布環境損益表； Prada 、 Burberry 相繼宣布與紗線供應商合作開發再生尼龍； Moncler（MONC-IT）舉辦駭客馬拉松，將寫程式技術應用到永續時尚；法國奢侈品公司  LVMH 集團頒布《動物原材料採購憲章》。這些時尚奢侈品領軍企業的動向時刻牽動著供應鏈上每個細小環節的公升級。雖是全球最古老的的毛紡企業之一，維達萊在永續時尚領域的探索與創新絲毫不敢停步。此次展會，Alessandro Barberis Canonico現場向我們展示了他們在該領域的最新成果：低碳環保 H.O.P.E 系列布料以及維達萊的第一份永續發展報告。

永續布料：顏色天然、循環利用、功能性強

在維達萊的展位上展示著三件由三種不同特點的 H.O.P.E（How to Optimise People and Environment 如何優化人與環境）布料製作的男裝樣衣：

• 由未染色天然纖維製成的布料：現場展示的千鳥格羊毛大衣（棕色、白色相間）採用的是駝毛、羊駝毛或西班牙 Moretta羊毛纖維，在生產中不使用著色劑和染料，呈現的都是動物毛原始的顏色。
• 含有再生羊毛的布料：經典西裝布料由從廢棄材料中提取的再生紗線生產，通過在織造過程中使用這些紗線可創造出不同的花紋圖案和平紋。Alessandro Barberis Canonico透露，用回收西服的紗線製作新布料還是從一些裁縫店客戶回饋的需求（希望家裡經久不穿的舊衣物能得到有效利用）中得到的靈感。
• 含有再生膜布料：精梳法蘭絨與 75% 再生聚酯薄膜混紡，在保留其原有產品特性同時，再生膜布料兼具透氣性好，不透水、防風、防水的優點。

H.O.P.E. 布料的推出進一步證實了無論是天然材料、再生材料或植物萃提取物材料都能夠完全保證布料的高品質。除此而外， Alessandro Barberis Canonico介紹，公司正在推進一項含聚乳酸的新布料研發工作，目前處於第一階段。據悉，這是一種植物基的聚酯合成布料，由玉米和甜菜中的糖提取製作， 100% 可生物降解，可將對環境的影響降低 40% 。

上圖：維達萊全新低碳環保 H.O.P.E布料

供應鏈企業做了哪些努力

另一方面，供應鏈的透明化同樣是永續時尚的一大趨勢。日本快時尚公司迅銷（Fast Retailing, 9983-JP ）集團旗下品牌 Uniqlo、瑞典快時尚公司 H&M（SABMiller plc, SAB-UK）近兩年相繼公布旗下部分品牌的全部供應商名單。維達萊於 2018 年推出了第一份永續報告，十分詳細地將企業在經濟、社會和環境保護各領域採取的措施和取得的成果以文件的形式清晰展現出來。下文摘錄了一些重要細節：

• 原料產地：據 Alessandro Barberis Canonico介紹， 2018 年公司採購了 500 萬公斤羊毛，包括來自澳洲和新西蘭草原牧場的美利奴羊毛、來自中國的山羊絨和來自南非的馬海毛。為保障原料的高品質和動物福利，維達萊還設立了專門的羊毛卓越獎和羊毛卓越俱樂部，以倡導產業的規範化。 2010 年秋，澳洲羊毛發展公司 AWI 授予維達萊 「WOOLMARK GOLD」金羊毛標誌，成為全球首批獲得認證的八個布料廠商之一。

上圖：未經染色的羊毛

• 噪音污染：羊毛加工車間的工作環境通常十分艱苦，高分貝的噪音污染（水平超過 100 分貝）容易損傷工人的聽力，無形中存在很大的工傷事故隱患。安裝了特殊的隔音罩以後，維達萊在義大利比耶拉地區 Pratrivero的織布車間成為全球唯一一個 54 台織機在 3500 平方公尺的區域內運作時噪音平均污染只為 85 分貝的織布車間。降低噪音污染不僅只跟工作環境有關，由於工廠內採用了特殊的通風系統，那些能擾亂工廠附近居民住宅區的噪音也幾乎被全部消除。
• 水污染：在染色和精整工藝中如何降低對能源和資源的消耗成為優先考慮的因素。與紡織產業每米成品布料消耗 50 至 60 公升水的平均消費量相比，維達萊的耗水量僅為 39 公升。另外，由於公司有非常嚴格的廢水分析，並非常關注水凈化處理結束後的品質，經凈化處理的水可直接用於養殖池養魚。
• 大氣污染：精整過程中對布料表面的毛球做燃燒處理時會產生一種特殊的氣味，這種含有揮發性硫磺有機物質（稱為硫醇）的氣味較難聞且讓人覺得不舒服。為了保證工人和當地居民身心健康，維達萊採用一種製藥和石化產業常用的先進後燃燒設備，可完全消除這種令人討厭的氣味。這種三室再生熱燃燒器能夠每小時凈化 15,600 立方公尺的煙霧。

上圖：維達萊永續報告封面

值得一提的是，在採訪中我們了解到 ，維達萊還專門任命了 Alessandro Barberis Canonico 的表親 Lucia Bianchi Maiocchi女士負責公司的永續事務。 Lucia Bianchi Maiocchi女士表示：「這份文件不僅證明了我們的莊嚴承諾，而且代表了維達萊在永續發展戰略上邁出的重要第一步，維達萊每年將為自己設定新的目標並以此作為衡量取得成績的標準」。

三百多年的家族企業背景，是後盾也是重任

維達萊家族企業經營高級羊毛紡織品的歷史可追溯到 1663 年，在義大利比耶拉地區的 Pratrivero 開啟了家族生意，當地因優質的水源為盛產高品質的羊毛布料提供了先決條件，現已發展為義大利的紡織品中心。Alessandro Barberis Canonico 的祖父 Vitale重建了這家家族企業。 1970 年 Vitale逝世後，他的兒子 Alberto 和 Luciano繼承了父親的事業。兩位老一代董事長在 2008 年將公司領導職位交給了新一代——他們的三個孩子：

• Alessandro是 Alberto的兒子，他和父親都畢業於米蘭理工大學機械專業，今天是維達萊的董事長，
• Francesco是 Luciano的兒子，從英國求學歸來，目前負責管理公司的創意和形象宣傳，
• Lucia是 Daniela的女兒，從米蘭博科尼大學畢業後就一直從事公司的市場行銷管理工作和社會責任事項。
• 據 Alessandro Barberis Canonico介紹，他的父親 Alberto目前仍然負責工廠的部分技術工作。

上圖從左至右： Chiara和 Luciano, 維達萊董事會成員、Alessandro的堂親和叔叔； Francesco, 創意總監、Alessandro堂親； Alessandro, 董事長； Daniela，維達萊董事會成員、Alessandro的姑媽； Lucia,市場行銷經理和永續負責人、 Alessando的表親； Alberto, Alessandro的父親；Vitale，維達萊第 11 代負責人、品牌命名者

如今的維達萊已經從當年的家族經營作坊發展為一家垂直一體化的羊毛紡織工廠，生產男士精紡高端織品，採用 100% 羊絨、羊毛、絲綢、棉等高級纖維製作精紡布料。其布料主要分為經典系列、東方快車系列、復古系列、風土火系列、超音速系列，遵循 100% 義大利生產。

2018 年，維達萊產量超過 1000 萬米，營業額增至 1.73 億歐元 (與 2017 年的 1.63 億歐元相比上升 6 個百分點)。公司目前以出口業務為核心，出口額達到了產量的 81% 。Alessandro Barberis Canonico透露，其中，中國市場貢獻 15% ，且這一比例在不斷上升。他介紹，維達萊在全球共有 40 家代理公司。

上圖：維達萊 Pratrivero總部全景

《華麗誌》授權轉載

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疫情後新需求

實體門店暫停營業，加之眾多品牌的自營電商難以吸引大量的消費者，造成了時尚和奢侈品公司如今面臨的困局。此外，由於收入下滑，很多人不得不減少不必要的開支，也更加看重商品的性價比。基於對海量新冠疫情恢覆場景的分析， BCG 預計，2020年時尚零售商的銷售額跌幅最高可能達 35%，奢侈品行業的銷售額跌幅最高可達 45%。而所有的結果都顯示，Q3 時尚和奢侈品公司很可能會有現金短缺的問題。

面對這些挑戰，大部分時尚和奢侈品公司都採取了類似的短期應對措施，例如與門店房東協商延後五個月支付房租、裁員以縮減成本、重組信貸條件、申請政府補助等。其中少部分線上運營良好的零售商則傾向於推出線上促銷活動，所有商品打五折並宅配免運費。 BCG 表示，這些都只是臨時的應急之策，無法確保公司的長期運營。「也就是為什麼現在制定三季管理策略至關重要。」

疫情打破既有通路平衡

疫情之前，時尚和奢侈品公司會按產品類別，以當年季度銷售額加減2%為基準，制定第二年的季度商品計劃。在多數情況下，這種商品計劃的方法並不是針對單家門店，而是涵蓋了多家擁有相似客群和相近購物偏好的相似門市，即便這些門店分散在地點且經濟水平不一樣的地區。

新冠疫情打破了這種靜態規劃方法，一是銷售額暴跌，也因為時尚和奢侈品零售行業出現了根本性的改變。疫情開始後，線上通路快速增長，整體市場份額增加了 5% ——五個月抵過去五年。疫情期間，尤其是居家隔離期間，家居服和美妝等特定品類尤其受歡迎，相比之下，包袋、西裝、裙裝和墨鏡等商品銷售額下滑明顯，部分市場跌幅達到了 50%。

三季管理策略動態更新銷售計畫

時尚和奢侈品行業當下的數字通路增長和品類波動在短期內並不會消失，同時，受疫情的變動、治療方法和疫苗的進展等因素影響，各時期各地區的消費者信心也截然不同。針對這些不斷變化的形勢，時尚和奢侈品零售商必須用三季管理策略來替代傳統的年度同期計劃，三季管理策略依靠的是基於過去和當下消費者行為、單家門店和每週形成的細化數據，產生三個季度的庫存和銷售管理計劃，這份計劃會持續更新，尤其是銷售額數據受市場變動影響與預期有較大偏差的時候。

根據這一模式，能夠針對不同通路的消費者，敲定未來三個季度的產品、定價和市場營銷活動，並根據產品線在不同地區的受歡迎程度進行調整。這樣一來就能實現當下季度利潤最大化，因為三季管理策略不僅是根據形勢變化調整項目，還會評估其對未來季度的影響。

三季管理策略並不是所有零售商的最優選擇，品牌和商品不過度依賴流行趨勢、當季和季末售罄率差、零售占比高的中大型全球化企業採用該策略能獲得更好的收益回報（如下圖所示）。 BCG 的計算結果顯示，與當下普遍實施的季度清算策略相比，採用三季管理策略，2021春夏系列，絕大部分時尚和奢侈品公司的毛利率和現金流能實現兩位數增長。

四項經營新措施

BCG 給出了一個模版來展示三季管理的實際操作方式及其優勢。假設有一家銷售額 10 億美元零售商，其平均零售價為 20 至 30 美元，毛利率 60 至 65%（通常情況下）。與多數時尚和奢侈品公司一樣，相比往常，疫情導致這家公司 2020 春夏系列的庫存增加了 20 至 30% 。而當下的銷售通路和消費者心態，又讓這些積壓的庫存難以透過打折促銷的方式消耗掉。

採用三季管理計劃，零售商在門店恢覆經營時將採取四項措施：

• 將40%當季庫存的銷售推出到下一季；
• 優化在所有國家、通路、門店的庫存分銷，如受疫情嚴重沖擊的地區會出現需求下滑，並不是清理庫存的理想市場；
• 減少2020秋冬和2021春夏的採購目標，同時基於最新的消費者趨勢，保持一定追加訂單的靈活性；
• 盡可能避免大量清庫存的情況出現，將尾季折扣率控制在55%；

透過將大部分當季的庫存延後到之後處理，公司就能專注於當下的尾季促銷，同時減少促銷折扣。這樣就能確保所有通路都有最高的收益率，尤其當這些折扣和季節性促銷的決策，是基於客戶分析和供需分析決定的。加上減少對 2020 秋冬和 2021 春夏系列產品採購，三季管理策略能讓當下季度的毛利率介於 30 至 40% 。如果瘋狂打折清庫存，即便銷售額上去了，毛利率會被壓縮到  15 至 20% 。在隨後的季度中，這兩種策略最後的毛利率相差無幾，因為零售商必須從過度打折回到正常銷售的狀態，或者透過產品搭配的形式處理沒有賣掉的舊庫存。

潛在的現金流增長十分關鍵。透過減少和延後採購 2020 秋冬和 2021 春夏產品的方式，無論是三季管理還是清倉促銷，短期現金流相差不大。但截至 2021 年，受益於更少的未來庫存採購，採用三季管理策略的零售商，預計手頭能多出 7,000 至 9,000 萬美元的現金，相當於多了 20% 的現金流。

問自己四個問題

最關鍵的是，三季管理策略還涉及到「什麼時候賣、哪裡賣、賣什麼、什麼價格」這些方面，具體說明如下：

• 什麼時候賣：當季出售和延後出售的庫存的比例；
• 哪裡賣：多餘庫存需要分配到多種形式的門店和銷售點，尤其是電商和所有通路，而不應全部集中在單一通路；
• 賣什麼：不太受時尚潮流影響的商品，盡可能往後推，透過融入未來新系列的方式出售；
• 什麼價格：必須根據上述三個要點，以及每家公司的財務狀況來決定折扣力度。

時尚和奢侈品行業為什麼要採用三季管理策略？

每年，與其它零售商一樣，時尚和奢侈品公司會盤點剩余庫存，決定哪些立即打折出售，哪些延後到下一季出售。但今年不行，疫情徹底打亂並推翻了當下的銷售和未來預期，時尚和奢侈品公司必須不斷評估庫存、消費者需求、預期損益和真實損益、以及通路表現。這意味著時尚和奢侈品公司必須借助先進的分析技術，才能盡早盡快收集和評估大量的數據來支持高層決策。

同時，時尚和奢侈品公司在組建執行團隊時必須更具包容性，該團隊將使用這些數據來決定未來策略，以快速敏捷的方式工作。隨著這些公司採用先進的分析技術和應用，一項任務會變得更簡單。僅根據不同通路、地理位置、價格設定和財務狀況其中一項因素，只會阻礙公司做出明智的選擇，尤其是考慮到各個國家和地區疫情後續控制情況各有不同，反直覺的損益選擇反而可能是最合適的選擇。

疫情對時尚和奢侈品行業的影響難以掩蓋。但 BCG 認為，巧用運用三季管理策略的公司，或能更好地走出困局，同時更清楚的認識到，這類技術、數據、決策和組織架構，是在瞬息萬變的零售環境中取得成功的必需品。即便當疫情已成往事，三季管理策略依舊是一個合理且理想的策略，幫助公司能更好的應對未來挑戰。

哪類時尚和奢侈品公司適合三季管理策略？

未來三個季度，時尚和奢侈品公司對疫情理想的響應取決於其審視和重新整理庫存、以及採購計劃的自由度。這種自由度主要取決於其作品系列的季節性和時尚敏感度，以及對於保護品牌免於貶值的需求。

根據這樣的標準，時尚和奢侈品市場可分為四種主要類型，時尚行業和奢侈品行業各兩類，分別是：經典奢華（Iconic Luxury）、時尚奢華（Fashionable Luxury）、功能時尚（Functional Fashion）、流行時尚（Fashionable Fashion）。在採用三季管理策略時，需要將其類別納入考慮。

當季時尚品牌可能遇到困難

通常，奢侈品公司擁有更多的優勢，可以延後當下季節產品的庫存銷售。主要銷售常青款和經典產品（包括珠寶，手錶，手提袋和配件）的「經典奢華（Iconic Luxury）」零售商，可以在隨後的季度中毫不費力地重推此前的系列，且不會損害品牌價值。注重季節性、引領潮流、展場展示的時尚奢華（Fashionable Luxury）零售商，處於優勢地位稍低的位置，因為其產品線會隨著時間的流逝而過時。但這類零售商依舊有策略選擇：繼續將當季的商品在門店以全價出售一段時間，或者將當季的商品放到下一季，或者在下一季在折扣通路出售過量的庫存，這三種選擇都能維持品牌價值。

相比之下，一些時裝公司將無法像奢侈品公司那樣大膽地採用三季管理策略，主要因為他們多數的產品都講求季節性，例如毛衣或泳衣，或者很容易過時。尤其是流行時尚（Fashionable Fashion）零售商。流行時尚（Fashionable Fashion）零售商的產品主要是應季的，傾向在門店重新開張時大幅打折處理。對於這些品牌而言，快速售出產品，獲得可用現金是當務之急，但即便這麼做也不足以彌補其損失。事實上，這些公司應實施盡可能多的三季管理策略，仔細檢查其庫存找出可以保留到下一季的出售的商品，各個市場區域的消費者偏好也可以融入到庫存計劃之中。

功能時尚（Functional Fashion）零售商的情況要好於流行時尚（Fashionable Fashion）零售商，採用三季管理策略能夠進一步降低風險。

專注於靈活的行動計劃

在實施三季管理策略時，時尚和奢侈品公司應該從架構上入手，讓決策流程更快更高效，同時也要就當下的庫存和供應選擇，對未來周期的影響保持敏感。這些決策流程必須使用最新的分析工具，利用疫情後市場復甦和增長相關的增強型預測方案，觀察全球實時的需求變動，以快速切換至符合市場发展方向的策略。公司有很有必要根據需求和業績的變動，不斷更新策略，「伺機而動」。主要的三點包括：

• 基準和動態庫存管理

持續更新需求預期，並透過多種數據點密切關注銷售趨勢和現有庫存。這些預期應以前瞻性和外向性為標準，檢測所有與不確定需求或需求變動相關的內部和外部征兆。過去，這些征兆通常會被忽視，但現在很有必要重視起來。

使用這些預測來制定庫存清算策略，評估其對採購和潛在財務結果的影響。應季的促銷活動應該保持實時性並提高頻率。只有在出現新需求的時候，才需要分配和補充庫存，最大程度地減少門店中無利可圖的庫存。必須透過使用可以快速解決最新相關趨勢的短周期供應鏈，盡可能晚的決定採購什麼以及採購量。

• 商品銷售規劃

根據通路、地理區域以及單家門店的預期需求，優化三個季度（或更長時間）內的庫存分配——決定下一季要保留的庫存與要處理的庫存。

此外，調整連續幾個季度的採購目標。調整下一季度的採購目標並提前安排採購預算以預測未來的庫存訂單。門店庫存配置方面，應當採用較往常更為細化的方式，即不再把所有門店看作一個整體，而是把每家門店都視作是具有不同消費者偏好的獨立體。這樣便能做出更加本土化的決策，也就讓零售商能夠立刻採取措施應對，而不是死守原始銷售和庫存計劃。

• 定價和降價促銷

分析每個類別和子類別的定價，從而得出當下季度的最佳銷售和獲利前景。根據產品的靈活性和適銷性設置折扣，評估所有資產變現通路的取舍（例如銷售額與利潤率的下降）。

《36氪》授權轉載

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Lululemon 執行長 Calvin McDonald 上週三在 Business Insider 的「全球趨勢節」（Global Trends Festival）上表示，新冠疫情的爆發最終加速了消費者的行為轉變和健身趨勢的發展，這正是公司長期關注的。他說：「疫情帶來了一些新的消費行為，實際上消費者已經開始從實體轉向到數位的消費行為，疫情只是加速了它。」

以下是 Lululemon 如何在疫情期間抓住機遇的四點方法：

在數位領域進行戰略投資

儘管大量實體店關閉，Lululemon 的線上業務在 2020 年第二季度驚人地成長了 157% ，幫助推動了 2% 的總銷售額成長。儘管美國各地的商店都重新開張，美國人也在慢慢恢復疫情前的購物習慣，但 Calvin McDonald 表示，他預計網路上銷售額將會繼續上升。

他表示：「這種（線上）轉變無疑是重大而持久的。我認為，一旦商店恢復正常營運，顧客對某種新的人員流動和接觸標準感到滿意，線上銷售將無法維持目前的水平，但它必將高於疫情前的水平。」

Lululemon 還把閉店和銷售停滯作為一種機會，加大了對電子商務和團隊的投資。Lululemon 沒有削減工作崗位，而是將門市員工調至線上崗位，並在閉店的整整兩個月期間繼續支付了所有員工的工資。Calvin McDonald 說：「進行這些投資是因為我們希望加強（與市場和員工的）聯繫，但它也讓我們看到了創新的途徑。」

響應疫情期間的時尚趨勢

儘管時裝零售商在疫情期間受到了特別嚴重的打擊，但 Lululemon 卻從遠程辦公的大規模轉移中受益，因為許多回到家裡辦公的美國人把西裝和連衣裙換成了打底褲和運動褲。儘管 Calvin McDonald 預計疫情消失後美國人不會在辦公室裡穿著瑜伽褲，但他說，Lululemon 正在繼續尋找方法，使其產品超越傳統的運動服。

「我們很在乎客人穿著我們產品時的感覺，」他說。「我認為這是一種永久性的轉變，人們希望衣服能帶給人更多感受，而不是僅僅服務於一種功利主義的觀點。」展望未來，Calvin McDonald 說，Lululemon 期待嘗試創新的風格和用料，可以在更廣泛的場景下穿著；並擴大快速成長的業務領域，如男裝和備受期待的運動鞋。

抓住虛擬健身熱潮收購 Mirror

據 Calvin McDonald 說，儘管全國各地的健身房和健身工作室仍處於關閉狀態，但疫情促成了更大範圍的健康宣傳，這也有助於推動運動服的銷售。他說：「每當受到這些衝擊時，人們就會反思自己和周圍人的健康狀況，想要過一種更健康的生活，並想辦法做到這一點。社群的活動很活躍，我們的品牌定位很好。」

除了為顧客提供健身裝備外，Lululemon 還在虛擬健身熱潮中大賺了一筆，這要歸功於它收購了紐約居家健身設備製造商 Mirror。Lululemon 於 2019 年與 Mirror 建立了合作關係，後於今年 7 月完成了收購。他說：「Mirror 可以讓我們透過數位手段強化我們的社群，還可以讓健身大使和教練在家為客人服務。『家』是一個開展健身活動的新陣地，社群對我們來說日益重要，能把『家』融入我們的戰略，我們感到非常感到興奮。」

記住實體店的重要性

儘管疫情期間電子商務發展迅速，但 Calvin McDonald 表示，實體店將一直在零售中發揮重要作用，包括 Lululemon 也是這樣。他說：「我們的店舖網路是我們建立社群並為顧客服務的一種方式。我們有一個非常靈活、多用途的門市隊伍，使我們能夠進入一些社群，否則我們可能不被人知道。 」

他接著說：「我們的成長戰略仍處於初級階段，在吸引新顧客、講述故事並與他們建立聯繫方面，門市仍是一種高效、有效的方式。」

《華麗誌》授權轉載

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現階段專注提升既有品牌銷售成長

寶僑的下一筆收購將發生在何時尚不清楚。該公司財務長 Jon Moeller 今年 6 月曾表示，新冠疫情的蔓延使得評估潛在交易目標變得更難。「交易需要真正地從個人層面去了解整個團隊，在目前這樣的大環境下是極其困難的。」他說道，並補充表示，寶僑將對收購繼續保持開放的態度，但是主要宗旨將致力於提升旗下已擁有品牌的銷售成長。

商品產業專家認為，即便新冠疫情帶來了挑戰，但是仍然有許多收購機會。為商品公司擔任長期顧問的 Keith Anderson 表示，雖然疫情期間許多新興品牌的產品需求比平時更高，但是這些品牌因無法調整他們的供應鏈而陷入艱難時期。「現在可能是收購一個處於成長期品牌的好時機，這些品牌整體不錯，但是業績表現經常波動。」他補充說，「對於許多快速消費品（CPG）公司而言，相比花更長遠的時間去投資具有更高風險的事物，他們更願意為確定的事物支付更昂貴的價格。」

消費者願意為高價值產品買單

2020 年，新冠疫情之下，由於消費者對於肥皂、清潔劑的需求飛漲，個人和家庭護理產品需求激增。GlobalData 分析師 Katie Page 表示，疫情期間，消費者對購物和大品牌的熱情不減，這與上一次經濟衰退期呈現出截然不同的光景：當時，消費者為了削減開支，更多選擇了超市或便利商店品牌。

她表示，消費者或許會更願意為那些真正具有高性能的產品買單。這對品牌的要求更高：品牌是否達到了消費者期望的服務水平？是否具備了體驗元素？是否可持續？在 Keith Anderson 看來，符合寶僑收購目標的要素包括：

1. 直接向消費者分銷
2. 產品比競爭對手更環保
3. 在品質方面優於其他選擇

諮詢公司 Metaforce 聯合創辦人 Allen Adamson 曾服務於聯合利華（Unilever, UN-US）、寶僑等公司，他認為，對於寶僑至關重要的一點是，透過收購來填補其在細分領域的空白。「寶僑最大的風險在於，他們的所有的產品被視為商品。」誰將成為寶僑的下一個收購對象？以下是業內專家猜測的十大潛在目標：

Truman’s

創立時間： 2018 年

公司簡介：美國網路清潔產品品牌，用有限的水和可再生瓶清潔產品

寶僑看中什麽：

Truman’s 為用戶提供濃縮製劑和可重覆多次使用的噴瓶，用戶使用時僅需在噴瓶中加入清水，再將濃縮製劑放入瓶中即可，下一次購買則只會配送濃縮劑。同樣的清潔效力，一輛小卡車的 Truman’s 濃縮製劑，相當於 30 卡車的即用型清潔劑。同時，Truman’s 簡化了清潔用品的配送流程。發展「Truman’s模式」意味著寶僑將降低運輸成本。對於部分業務而言，原材料和物流成本的降低對於其實現獲利至關重要。

HiBar

創立時間： 2017 年

公司簡介：美國前端洗髮護髮品牌，不含塑料包裝的條形固體洗髮水和護髮素

寶僑看中什麽：

HiBar 的產品採用實心條形設計，告別塑料包裝，同等量的洗髮水和護髮素，HiBar 使用更小的產品形式。與 Truman’s 一樣，這種模式可以在生產和運輸方面為寶僑省錢。此外，HiBar 對於具有環保意識的消費者充滿吸引力。

Bite

創立時間： 2018 年

公司簡介：美國環保牙膏片品牌，「只需嚼碎就能把牙齒清潔乾淨」的粉末壓製的片劑

寶僑看中什麽：

Bite 牙膏片劑號稱不含有塑料微粒，後者是傳統牙膏中常見的成分。與普通牙膏相比，Bite 牙膏片更環保，更健康，也減少了浪費。Bite 採用了DTC（直面消費者）模式，並為用戶提供「按月訂購」模式。

完美日記（Perfect Diary）

創立時間： 2017 年

公司簡介：中國彩妝品牌

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寶僑公司以 125 億美元將旗下香水、護髮和化妝品三大部門 41 個美妝品牌出售給了美國 Coty 集團。但目前寶僑旗下仍然擁有包括 Olay 、 SK-II 等在內的美妝品牌。業內人士認為，中國的完美日記可能在許多方面都是贏家。它的產品在中國大陸獲得了廣泛追捧，甚至已經超過了一些歐美美妝品牌，如歐萊雅（ L’Oreal ）等。這意味著完美日記懂得如何向精通數位化的客戶進行行銷，如果被寶僑收購，寶僑可以利用自身的全球影響力來擴大其在歐美市場的銷售。

Florence by Mills

創立時間： 2019 年

公司簡介：美國天然彩妝護膚品牌，針對青少年的彩妝護膚品

寶僑看中什麽：

Netflix《怪奇物語》女主角 Millie Bobby Brown 創立的個人品牌。產品透過 PETA 認證，以純素、無化學添加的天然原料為主，強調產品適用於各種不同的肌膚類型。Ulta Beauty 的 CEO Mary Dillon 去年 12 月份透露，該品牌在 2019 年一經推出後，表現出色。今年 9 月，據消息指出 Florence by Mills 正在尋求出售，潛在買家包括私募基金。對於寶僑等快速消費品公司來說，在他們的投資組合中擁有 Florence by Mills 這樣一個品牌，可以說是注入新鮮血液。

Tushy

創立時間： 2015 年

公司簡介：美國坐浴盆品牌，可以安裝在馬桶座圈上的平價「智慧馬桶神器」

寶僑看中什麽：

Tushy 官網路上寫道：美國人平均每天使用 57 張廁紙。Tushy 提供一種廁紙的替代品，它的坐浴盆無需插電和額外接水管，直接從馬桶供水管接水即可沖洗。紙質個人護理產品約占寶僑銷售額的四分之一，意味著該公司嚴重依賴紙漿等原料產品來生產紙巾、廁紙等。對於寶僑來說，Tushy可以減少紙漿成本，並且減少廁紙的運輸成本。

Leaf Shave

創立時間： 2015 年

公司簡介：美國高端刮鬍刀品牌，不含塑料

寶僑看中什麽：

寶僑已經擁有吉列（Gillette Indi, GILLETTE-IN）等品牌的刮鬍刀，但 Leaf Shave 將為寶僑的產品組合中增加前端、優質的刮鬍刀。與寶僑已經擁有的產品不同，Leaf Shave 的刮鬍刀使用更高品質的握柄，使用更方便、安全。並且 Leaf Shave 宣稱它的產品、包裝和運輸 100% 不含塑料，以減少碳足跡。業內人士認為， Leaf Shave 對刮鬍刀的更新方式，好比特斯拉（Tesla, TSLA-US）對汽車產業的革新：兩者都是以高品質產品為切入點，雖然不便宜，但是創新程度非常高。

Quip

創立時間： 2015 年

公司簡介：美國網路智慧牙刷品牌，提供智慧牙刷，牙膏和其它口腔護理產品

寶僑看中什麽：

Quip 的牙刷連接到智慧型手機的應用程式，可為客戶提供有關刷牙情況的資訊。 該公司還提供替代刷頭的訂購服務。Forrester 副總裁兼首席分析師 Dipanjan Chatterjee 表示，上述產品優勢對於寶僑來說具有吸引力，將填補 Oral-B 和 Crest（佳潔士）等現有品牌在相關功能上的空白。此外，Quip 已經透過 Target（TGT-US） 等傳統管道建立了一定的知名度，為品牌成長樹立良好的開端。

Ecos

創立時間： 1967 年

公司簡介：美國環保家用清潔劑品牌，使用植物配方的清潔、洗滌用品，防過敏

寶僑看中什麽：

對於寶僑來說，比起發展一項規模小、正在成長的直面消費者業務，直接收購一家更成熟的公司可能更有意義。儘管 Ecos 已經擁有數十年的歷史，但是它的加入將為寶僑提供一系列從洗潔精到洗衣粉的環保產品。與收購專注於單一產品的小品牌或從頭打造一個新品牌相比，這是一個更好的選擇。寶僑的競爭對手聯合利華曾採取類似行動，它在 2016 年收購了美國天然家庭／個人護理品牌 Seventh Generation

Lush

創立時間： 1995 年

公司簡介：主導實體零售的英國「零殘忍」天然美妝品牌，提供沐浴球等產品

寶僑看中什麽：Keith Anderson 表示，即使是最有實力的面向消費者品牌也在考慮「展廳零售」，而以沐浴球、肥皂塊等身體護理產品聞名的 Lush 一直主打實體零售，注重消費者的線下體驗。另外，如果被寶僑收購，Lush 將使寶僑進入一個全新品類，而不是加入現有的產品組合中。

《華麗誌》授權轉載

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時至今日，高田賢三和森英惠已經與其創立的品牌 Kenzo、Hanae Mori 毫無關係；三宅一生和川久保玲依然牢牢掌控著自己的品牌 Issey Miyake 和 Comme des Garçons。而山本耀司的情況最為特殊，經歷了大起大落之後，他仍然活躍在 Yohji Yamamoto 品牌的第一線，但背後的大股東已不是他本人。

（注：Kenzo 品牌在 1993 年被法國奢侈品巨頭 LVMH 集團收購；Hanae Mori 公司於 2002 年負債破產，被日本三井物產（ 8031-JP ）收購後關閉時裝業務，目前僅剩香水業務）

2009 年，山本耀司宣佈公司經營不善，申請破產保護，並將所有的資產在之後出售給了日本私募基金 Integral Corporation。在資本的介入之下，這家瀕臨死亡的公司很快恢復了運轉，業績穩步提升。

操盤了品牌“重生”的Integral Corporation 合夥人邊見芳弘（Yoshihiro Hemmi）之前接受日本媒體採訪時曾表示，下一步目標是讓Yohji Yamamoto 成為全球性的品牌，目標年銷售額為 300 億日元（約合人民幣 20 億元）。

Quote：“公司破產的時候，我本以為一切都該終結，可是居然又有資金注入，令我們起死回生。此後我比以前更加出名和有影響力，還躋身文化人之列。”（山本耀司）

Yohji Yamamoto 破產始末
—— 山本耀司談“破產” ——

山本耀司在《做衣服》一書中如此回憶公司破產這段經歷：

結束巴黎時裝發布會， 10 月 9 日傍晚，我抵達成田機場之後直接趕到東京都內，出席了新聞發布會。

從坐在飛機上直到抵達會場，我一直自問自答，就山本耀司我個人來講，這樣收山也許是最輕鬆的。但是多年來一直支持我們品牌的人們、相關的服裝廠、織染廠、工具店該怎麼辦？

一直以來，公司的經營管理我都交由歷任社長（總裁）定奪，並要求他們不要過問與設計相關的事情。其結果，公司走在不斷擴張的路上。在巴黎、紐約、比利時的安特衛普陸續開新店，一系列的投資導致公司的財務狀況惡化。而我收到的報告只是報喜不報憂，雖然也略有懷疑，但還是沒聽過任何負面的報告。

Yohji Yamamoto 在品牌位於東京青山的門市舉辦了新聞發布會，山本耀司當時表示：“（ 1972 年）公司創立至今已有 30 多年，我一直以設計師的身份為先，將太多的日常業務扔給了其他人。公司走到今天這一步，跟我不太參與經營息息相關。我之前收到的都是好消息，很多負面的資訊傳不到我這裡。”

2009 年，Yohji Yamamoto 向東京地方法院遞交破產保護申請，申請文件顯示，公司當時的總負債 60 億日元。公司的年銷售額在 1999 年巔峰時期為 120 億日元，之後逐步下滑，截止到 2009 年 8 月 31 日的財年，銷售額僅為 75 億日元。

Quote：“申請破產保護的新聞在全球傳播開來，我反而更加忙碌了…我一時不由困惑，感覺大家似乎要抓住我告別設計舞台或者離開人世之前的最後的風光。然而無論處在何種境地，我對於做衣服的熱情從不曾消減。只要我一天沒有倒下，視力還沒有衰退，我就會堅持做一天。”（山本耀司）

—— 外界是如何評價的 ——

有報導指出，山本耀司申請破產保護“早有徵兆”—— 2009 年初，關閉了僅有 4 年曆史的副線品牌 Y’s Red Label，數月後取消了巴黎男裝秀，改為 showroom 展示。

公司本身經營不善是一方面，另一面是市場環境的衝擊。時任Yohji Yamamoto 公司CEO 大塚昌平（Shohei Otsuka）當時表示：“走到今天這一步，一方面是近年來艱難的經濟環境導致公司銷售額疲軟，同樣也是因為我們對於國際子公司和國際市場營運過於野心勃勃。”

受 2008 年金融危機的衝擊， 2009 年的世界服裝產業遭遇重創，銷售額一蹶不振。同在 2009 年，法國著名設計師品牌 Christian Lacroix 申請破產，而比利時奢侈品牌 Veronique Branquinho 也進行了清算。而Uniqlo、Zara 等快時尚巨頭的崛起，更擠占了時裝大量的市場佔有率。

Quote：“（Uniqlo的服裝）絕大部分的服裝廠都可以生產。但是Uniqlo很厲害的一點是，將自己做成了品牌。”（山本耀司）

此外，不少產業人士表示，儘管山本耀司的設計才能毋庸置疑，但總是一成不變，沒能適應不斷變化的市場。一位日本時尚產業的高層表示：“我們現在所生活的世界，跟 1980 年代著實不同，這十多年，我們需要找到全新的方式，如何推出合適的商品、如何推廣品牌，如何吸引並將商品出售給顧客。”

美國諮詢公司Robert Burke Associates 時任總裁兼執行長（現：董事會主席兼CEO） Robert Burke 指出，山本耀司裡來吸引的都是“知識分子顧客”，但這一類的消費者還有很多其它選擇。 “激烈的競爭不僅僅停留在設計師層面，人們比以往更加重視品牌定位和商品化，同時不斷的強調客戶群。”

Robert Burke 指出，Yohji Yamamoto 還尚未正式拓展至包袋、鞋履、香水等“有利可圖”的品類。即便在此之前，山本耀司與 Mandarina Duck 聯名行李箱包系列，與 Samsonite（新秀麗）合作 Y- 3 配飾系列，還曾與 Salvatore Ferragamo 合作鞋履系列，及與 Mikimoto 合作珠寶系列。

截止到 2009 年 10 月，Yohji Yamamoto 公司旗下品牌包括：Y’s、Y’s for men、FEMME、HOMME、+NOIR 等，在日本有 22 家直營門市， 33 家百貨店門市，此外還在法國、義大利、比利時、英國、美國、中國香港等地設有法人公司。

私募基金 Integral 伸出援手

就在 Yohji Yamamoto 宣布申請破產保護的同一天，日本私募基金 Integral Corporation 發布一則公告稱：公司及旗下 Integral 1 Limited Partnership 與 Yohji Yamamoto Inc.、Limi Yamamoto Inc 達成贊助協議。

Quote：“回顧當時，Yohji Yamamoto 公司海外投資不順，本土市場銷售額每況愈下。當時最先考慮的是，一定不能讓這樣一個日本的代表性品牌就此消失。”（Integral 合夥人邊見芳弘）

—— Integral 注資並收購品牌所有權 ——

根據協議條款，Integral 成立了一家特別目的公司ICo Gamma Corporation，收購Yohji Yamamoto 及Limi Yamamoto 兩家公司的所有業務、資產和子公司，包括主線品牌Yohji Yamamoto、Y’s、與德國運動巨頭合作的Y- 3 、山本里美操刀的LIMI feu。

除了提供資金支持外，Integral 表示，Yohji Yamamoto、LIMI feu 兩個品牌將繼續在巴黎、紐約、北京、東京等城市發布服裝系列，同時會通過加強在海內外的門市業務。

交易完成後，山本耀司本人也獲得了新公司的少數股權，並繼續出任創意總監一職。 “我將繼續在世界舞台上展示日本時裝”，山本耀司如此說道。

Quote：“我最理想的狀態，是在做衣服的時候突然倒下。”（山本耀司）

獲得東京地方法院批准後， 2009 年 11 月，ICo Gamma Corporation 改名 Yohji Yamamoto Inc.。

Tokyo Star Bank 2009 年 12 月 8 日公佈的聲明顯示，為新的 Yohji Yamamoto Inc. 提供 10 億日元的融資。

—— 管理層變更 ——

新公司成立後，原 CEO 大塚昌平保留原職。隨即，Integral 的合夥人邊見芳弘出任新公司公司董事會主席、山本禮二郎（Reijiro Yamamoto）出任加入新公司董事會。

值得一提的是，邊見芳弘參與了 adidas Japan 的創辦，曾任公司副總裁，在收購品牌之前就與山本耀司就 Y- 3 品牌合作過。 “世界上有很多品牌，但我能加入 Yohji Yamamoto 品牌特別高興，因為這是一個能把時裝從日本帶到全世界的品牌，我想助其成為一個強勁的國際品牌。”

此後，Integral 還任命山口涉（Wataru Yamaguchi）加入 Yohji Yamamoto，負責公司日常管理。

2016 年，原 Berluti 日本的總裁兼CEO 今村英雄出任 Yohji Yamamoto 總裁，接替大塚昌平，旨在打造出一個源自日本的國際化奢侈品牌。今村英雄從 Berluti 日本創立伊始就為其效力，在公司呆了 18 年。

—— 業務調整 ——

Integral 最初並未詳細透露對 Yohji Yamamoto 的“改造計劃”，但走出的第一步便是精簡零售網路。截止到 Integral 接手，Yohji Yamamoto 在全球共有 102 家門市，其中近 60 家位於日本。 Integral 合夥人之一的山本禮二郎當時表態，計劃關閉 20 ～ 30 家門市。

具體而言，日本市場方面在半年之內關閉了 4 家門市，海外市場則主要集中於法國、英國和中國香港，縮小這三個市場之外的百貨店、買手店渠道網路，同時關閉紐約的 2 家門市，以及安特衛普門市。

2010 年，多年未在日本本土辦秀的山本耀司，在東京舉辦了一場男裝秀，吸引了 3200 多名觀眾。 “作為戰略的第一步，加強在日本本土市場的存在感，因此我們舉辦了時裝秀”，邊見芳弘回憶道。

此外，取消 Y‘s 品牌男裝線的生產，併入 Yohji Yamamoto HOMME，同時還推出了眾多產品線。邊見芳弘指出：“事實上，我們對公司架構做了大幅調整，比如生產和銷售方面。雖然產品線與主線同步發布，但考慮到消費者，多元化和高頻次的商業模式更為合適穩妥。”

—— 重新擴張產品線和零售渠道 ——

從 2013 年春夏系列開始，Yohji Yamamoto 重新開始拓展新的產品線，如 REGULATI（Allegheny Technologies, ATI-US）ON Yohji Yamamoto MEN 等。

2014 年，推出奢侈配飾產品線 discord 以及 Ground Y，後者主張跨性別和跨年齡的風格概念，融合了山本耀司的不同設計風格，會推出僅供線上發售的商品。

2017 年，銀座新地標 Ginza Six 落成之時， discord 及 Ground Y 在其內部開設了單獨的直營門市，其中 discord 的首家旗艦店出售全線產品，如全日本製作的包袋、圍巾、滑板等。

Ground Y 此前曾在澀谷的 Parco 開設門市，但主要渠道還是集中在百貨店。 2017 年在 Six Ginza 開設門市是為了加強零售渠道網路。也是從 2017 年開始，Ground Y 進入買手店出售——Tokyo Base 旗下連鎖買手店 STUDIOUS。

2010 年 8 月～ 2016 年 8 月，Yohji Yamamoto 的銷售額成長至 90 億日元，利潤也超過了 10 億日元。

2020 年 7 月，Y’s 正式推出首個眼鏡系列，共計有 6 款，在指定 Y’s 門市及網上精品店有售。

—— 數位化佈局 ——

2018 年 8 月 22 日，Yohji Yamamoto 推出一站式購物網站 The Shop Yohji Yamamoto，讓顧客能通過網站購買公司旗下多個品牌的商品。

The Shop Yohji Yamamoto 出售的品牌共有 7 個，包括：入門品牌S’yte、打版師團隊管理的入門品牌Yohji Yamomoto Produce、線上限定休閒產品線Yohji Yamamoto + Noir、線上限定產品線Ground Y、奢侈配飾產品線discord、成衣產品線Y’s、山本耀司長女山本里美（Limi Yamamoto）的品牌 LIMI feu。

其中，S’yte 和 Ground Y 都是首次進行全球性的線上發售，這兩個品牌此前僅在日本本土市場有售。 2018 年 7 月，Yohji Yamamoto 就推出了官方線上商城，但當時的網站僅提供日語選項。

山本耀司公司指出，The Shop Yohji Yamamoto 整合了多種特性和功能，提高顧客的線上購物體驗。網站展示了模特們身穿商品的圖片，讓顧客對產品有更直觀的了解。此外，每個品牌還有單獨的網頁，以商品目錄的形式展示品牌概念。

—— 中國市場擴張 ——

2019 年 8 月，Yohji Yamamoto 在香港 K11 Musea（SE-SG） 開出大中華地區首家旗艦店。今年 7 月，在成都開設大陸第四家直營門市，此前三家門市分別位於上海、北京和武漢。

成都店佔地超 600 平方米，還首次與法國國寶級香薰茶品牌 Mariage Frères 合作，打造 Y’s 咖啡。成都店由日本OSO建築事務所的建築師 Michael Sypkens 及 Esteban Ochogav​​ia 操刀設計，他們曾師承日本著名建築師隈研吾（Kengo Kuma）。而此前以“日式花園”為概念的香港門市，同樣由 OSO 設計。

今年 7 月，Yohji Yamamoto 中國首家官方旗艦店正式入駐京東（JD-US）。

關於山本耀司

山本耀司與川久保玲、三宅一生在日本並稱“時尚界的三駕馬車”。其中，山本耀司以近似高定的手法製作運動服和時裝，同時還融入了傳統的日式服裝輪廓。

山本耀司 1943 年出生，父親生前經營有一家熟食公司， 1944 年應徵入伍奔赴戰場後犧牲。山本耀司的母親後隻身在東京學習了裁剪縫紉技術，後於新宿開設了自己的裁縫店。

1962 年，山本耀司進入日本知名私立大學慶應義塾大學法律系， 1965 年與朋友前往歐洲旅行，終點站是巴黎。畢業後，山本耀司在母親的裁縫鋪工作了一段時間，進入文化服裝學院就讀，學習縫紉技藝，一年後轉入設計系。

出於賺錢的目的，山本耀司頻繁的投稿設計比賽， 1969 年獲得裝苑獎，獲得 10 萬日元的獎金，成為日本時尚產業一顆冉冉升起的新星，此前獲得該獎項的設計師包括：高田賢三（ 1961 年）、山本寬齋（ 1967 年）等。山本耀司獲得的其它獎項包括：每日時尚大獎（ 1986 年）。

1969 年，山本耀司還獲得了文化服裝學院在校生優秀設計獎——遠藤獎，獲得往返巴黎的機票，加上日本一家服裝批髮店的資助，他在巴黎生活了近一年時間。

回到日本之後，山本耀司依舊在母親的裁縫店做事，直到 1972 年，山本耀司成立個人成衣公司Y’s， 4 年後在東京青山開設首家直營店，據傳聞這家店的鄰居是Comme des Garçons。 1977 年，山本耀司在東京的時尚大廈進行了首秀。

1981 年，山本耀司在巴黎開了一家小小的時裝店，同年還收到Chambre Syndicale de la Couture Parisienne 的邀請前往巴黎辦展，並被法國媒體French Journal du Textile 評為全球十大設計師之一。

1982 年，山本耀司在紐約舉辦了首次大秀，推出同名品牌 Yohji Yamamoto。同年 10 月，在盧浮宮中庭展出了 1983 春夏系列。

1988 年，山本耀司成立 Yohji 設計研究所，此後便以巴黎為主要活動場所開展設計工作。

山本耀司在戲劇服裝設計領域也有所涉及，他曾參與日本導演北野武《Brother》、《座頭市》等作品的服裝設計。他還涉足音樂和寫作，出過專輯也出過書。

2002 年，山本耀司與德國運動巨頭合作推出品牌 Y- 3 ，而雙方的合作起始於 2001 年。即便是 2009 年 Yohji Yamamoto 公司破產，雙方的合作始終沒有受到影響。

2011 年，倫敦 V&A博物館舉辦“Yohji Yamamoto”作品展。同年 10 月，山本耀司獲得法國藝術文化勳章的最高獎項——高等騎士勳章。

除卻 2009 年和 2010 年，山本耀司每年都會在巴黎時裝週舉辦 4 場大秀，包括 2 場男裝秀和 2 場成衣秀。 2019 年則舉辦了一場男裝秀和兩場成衣秀。今年 7 月 10 日，品牌公佈了最新的 2021 春季男裝系列。

近期，Yohji Yamamoto 還以拍賣的形式出售 2020 年春夏系列中背後印有 FUTURE 字樣、有山本耀司親筆簽名的外套樣衣。通常而言，秀場服裝通常不對外出售，會存入品牌檔案，但本次作為東京買手型游擊店 WILDSIDE YOHJI YAMAMOTO 的特別活動，給品牌粉絲以驚喜。

關於 Integral

以“Trusted Investor”為經營理念進行長期股權投資，Integral Corporation 成立於 2007 年 9 月，其背後是投資銀行 GCA Savvian Group Corporation。

採用“混合型投資”的方式，Integral 的投資對象涵蓋非上市和上市公司。目前旗下的投資組合包括：日本頂尖的女包 OEM 生產商 SHICATA、日本第五大服裝生產商 ITOKIN、飲食連鎖 TBI Group、美甲沙龍連鎖 Convano、理髮連鎖 QB House、日本第三大航空公司 Skymark 等。

《華麗誌》授權轉載

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然而，翻開這些品牌的歷史圖卷仔細研讀，你會驚訝地發現，我們所熟知的那些長盛不衰的經典珠寶作品，許多都出自女設計師之手。她們本人個個風華絕代，擁有不凡的家世、深厚的文化積澱和精彩的人生歷練。難能可貴的是，她們既有超凡脫俗的藝術品味，天馬行空的想像力，又有敏銳的商業嗅覺—— 在用非凡的設計才華書寫珠寶歷史的同時，她們也為品牌在商業上的成就立下了汗馬功勞。可以說，她們每一個人都值得大書特書。

《華麗志》特別推出專題系列：那些成就頂級珠寶品牌的女性設計大師們。該專題將精選19 世紀末至今、跨越三個世紀的幾位著名女性珠寶設計大師，通過回顧其個人成長經歷，設計風格、經典作品和卓越成就，展示女性在珠寶行業發展史上的重要作用。

“賦予銀飾奢侈品地位第一人” —— Tiffany 傳奇女性珠寶設計師 Elsa Peretti

2020 年 5 月，美國奢侈珠寶品牌 Tiffany （蒂芙尼）傳奇珠寶設計師 Elsa Peretti 為品牌推出 Bone Cuff 特別系列，以慶祝自己 80 歲的生日。熟悉 Tiffany 和珠寶行業發展史的讀者對該系列一定不陌生。 Bone Cuff 系列推出於上世紀 70 年代早期，不僅是 Tiffany標誌系列之一；同時還首次將銀飾提升到奢侈品地位，由此掀起了珠寶行業的一場革新。

“People are forgotten so fast. I want to survive.（人總是會被快速遺忘，而我想要在人們的記憶裡‘活’下來）”——Elsa Peretti

Peretti女士、畢加索之女 Paloma Picasso 及英國女星 Audrey Hepburn（奧黛麗·赫本）被譽為“影響 Tiffany 品牌歷史的三位女性”。1974 年加入品牌至今 46 年，現年 80 歲高齡的 Peretti 目前與 Tiffany 的合約一直延續到 2032 年。據藝術媒體 Artnews Net 今年的報導揭露， Peretti 一人設計的作品目前貢獻了 Tiffany 近 10% 的年銷售額。而 Peretti 對於設計與創新的理解持續影響著整個珠寶行業：

“The day Elsa Peretti became a part of Tiffany & Co. was the day we entered a new era in our history of design innovation.” —Michael J. Kowalski, former Chairman and CEO, Tiffany & Co.

“Elsa Peretti 加入Tiffany的那一天，標誌著品牌翻開了創新之路的全新篇章。”——Tiffany 前董事會主席兼首席執行官 Michael J. Kowalski

Peretti 1940 年出生於義大利佛羅倫薩，是家中最小的女兒。父親 Ferdinando Peretti 是義大利大型石油公司 Anonima Petroli Italiana （API）的創始人(公司創立於 1933 年)，是戰後義大利最成功的商人之一。從童年起，Peretti 就對當模特和設計產生了濃厚興趣，曾在瑞士和羅馬接受教育，畢業於羅馬 Volepicelli。雖然出生於義大利最富有的家庭之一，但天性熱愛冒險的 Peretti 個性叛逆，早早離開了她認為極度保守的家庭，由此被切斷了經濟來源，開始獨自外出謀生。嚴厲的父母多年間一直不願意與女兒聯繫（直到 1977 年父親去世前，兩人才正式和解，父親在臨終前表達了對女兒取得成就感到非常自豪）。

Peretti 曾在做過義大利語老師，在瑞士的德語區山村 Gstaad 做過滑雪教練的工作。 1963 年，她來到米蘭，攻讀室內設計學位，在建築師 Dado Torrigiani 門下工作。1964 年，Peretti 開始在巴塞羅那當職業模特，曾為西班牙藝術家 Salvador Dali（薩爾瓦多·達利）做過模特。1968 年，Peretti一無所有來到紐約，她曾在接受採訪時回憶，“我當時很窮，但生活得很好。”六十年代末，她結識了著名時裝設計師Oscar de la Renta、 Giorgio di Sant ‘Angelo、Karen Bjornson、Anjelica Huston 等人。作為紐約傳奇夜店 Studio 54 的常客，她與設計師 Halston、藝術家 Andy Warhol 成為密友，並成為了Studio 54 的招牌海報女郎。 （注：Halston 後成為了 Peretti 的一生摯友和作品收藏者）

下圖這張照片，由德國時尚攝影大師 Helmut Newton拍攝於 1975 年。照片中的 Peretti穿著由 Halston 設計的兔女郎服，背景是紐約的天際線。

在與幾位設計師好友合作的過程中，Peretti在珠寶設計上的天賦很快顯現出來。 1969 年，在 Giorgio di Sant’Angelo的一場大秀上，Peretti 設計的第一件配飾——一條拴在皮繩上的純銀花苞形花瓶（bud vase）成為了全場亮點。同年，Peretti 開始為 Halston 的品牌設計珠寶及香水瓶，並在 Bloomingdale’s 百貨開設了一家珠寶精品店。

當時，Halston為了說服百老匯女星Liza Minnelli 試戴Peretti設計的銀飾，曾這樣說道，“寶石得留著等男士送你；當你買不起金飾，銀飾是最好的選擇。” 此後，Liza Minnelli 成為了Peretti 最著名的鐵桿粉絲。

“You can’t afford gold, and men have to give you diamonds, so you’re going to wear silver.”—Halston

1974 年，Peretti 在 Halston的引薦下，以獨立設計師的身份開始與 Tiffany 合作。其首個銀飾系列一經推出當天即告售罄，一夜之間掀起了珠寶行業的銀飾革命。這些銀飾沒有任何多餘點綴，也沒有鑲嵌寶石，風格極簡，與當時珠寶的審美背道而馳。

“Style is to be simple（簡約即時尚）”——Elsa Peretti

Peretti 的設計靈感多來源於自然界的動植物，比如1973-74 年推出的snake(蛇形）系列，以及享譽全球的Open Heart（心）, Bean design®（豆子）、Scorpion（蝎子）系列，其中也包括其最具代表的設計—— 模仿人體骨骼結構的Bone Cuff 。 Bone Cuff的靈感來源於 Peretti童年時不聽母親勸阻去一座教堂玩耍時偶然看到的人骨。

為了滿足預算有限的客戶需求，Peretti 為 Tiffany 推出了具有創新精神的 Diamonds by the Yard® 系列，將纖細的貴金屬鏈飾與鑽石結合，由此徹底改變了鑽石在時尚行業的地位。最初，Peretti 將12 顆小鑽石鑲嵌在一根36 英寸長的黃金鍊子上，鑽石間的間距大約為3 英寸，因此Halston 為它取名Diamonds by the Yard （碼間鑽石，一碼為3 英寸） 。同時，Peretti 通過添加不同尺寸的鑽石，調節鍊子的長度，解鎖了這款產品的更多佩戴方式。

與此同時，在 Tiffany 的工作讓她有了遊歷世界的機會，從中國、日本的旅行經歷中她獲得靈感，開始在珠寶設計中應用玉石、藤條等自然材料。值得一提的是，Peretti 還與紐約時裝學院 FIT教授 Samuel Beizer合作開發了著名的金屬絲網系列 Mesh，並推出了一系列創新產品，如絲網圍巾項鍊、絲網黃金文胸、吊帶等。

“To translate ideas is magic.（將創意變為珠寶是一門魔術）”——Elsa Peretti

上世紀 80 年代早期，Peretti 開始為 Tiffany 探索在家居生活方式品類的拓展，先後推出瓷器、水晶、銀飾等系列產品。2012 年， 72 歲的 Peretti 與 Tiffany 再續約 20 年。2016 年， 76 歲的 Peretti 與時俱進地啟動個人 Instagram社交媒體帳號 @elsaperettiofficial，讓更多的粉絲和普通人走入了這位傳奇珠寶設計師的設計生涯和個人生活。在數字化的世界裡，她分享著自己的設計草圖，靈感之源，生活片段以及內心之言，以永保創新與開放的態度擁抱未來與年輕人。

“I always think people give me compliments for what I was, not for what I am now. Now I am Tiffany.（人們總是在讚美過去的我，而不是現在的我。我現在與Tiffany 融為一體。） ”——Elsa Peretti

個人榮譽：

• 1971 年，American Fashion Critics Coty Award （美國時尚評論家科蒂大獎）；
• 1981 年，Rhode Island School of Design President’s Fellow Award （羅德島設計學院總統同業獎）
• 1996 年，Council of Fashion Designers of America 美國時尚設計師協會年度配飾設計師大獎
• 2001 年，為紀念 Peretti 加入Tiffany 25 週年，品牌特別在紐約時裝學院設立珠寶設計專業 Elsa Peretti Professorship 教授職位，Peretti本人獲該學院高級藝術榮譽博士學位。
• Peretti 的部分設計作品也被倫敦大英博物館、紐約大都會藝術博物館、波士頓高級藝術博物館、休斯頓高級藝術博物館等多家博物館永久收藏。

慈善事業：

1968 年，Peretti 在西班牙加泰羅尼亞 Sant Martí Vell 買下了一棟房子，這裡成為其重要創意靈感來源，並致力於這個村莊的文物修復工作。

2000 年，Peretti 以父之名設立基金會Nando Peretti Foundation (NPF)，致力於支持多樣化的文化、社會和藝術，野生動物保護和人權事業，健康、教育，共向68 個國家捐款5000 多萬美元。（注： 1977 年 Peretti 在父親逝世後，繼承了家族公司 API 44.25% 的股份）

2012-2013 年，Peretti 主持 Sant Martí Vell 當地教堂 Església de Sant Martí Vell的內部修復工作。 2013 年，她成為第一個被授予西班牙 Culture and the Arts (CoNCA)國家文化獎的非加泰羅尼亞人。

｜圖片來源：Tiffany官網、佳士得官網

｜責任編輯：LeZhi

⟪華麗志⟫授權轉載

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以植物原料造肉 減少87% 的溫室氣體排放

Impossible Foods 由前史丹佛大學生物化學教授 Patrick O. Brown 博士創立於 2011 年，總部位於加利福尼亞州的 Redwood City。 Impossible Foods 以植物為原料製造肉類產品，核心技術是改造酵母並發酵產生類似於大豆血紅蛋白的血紅素蛋白，這是動物肌肉的基本元素，也是肉類嘗起來美味的重要原因。Impossible Foods 稱，這種創新的生產方式比傳統的家畜飼養節省了75 ％的水，減少了87% 的溫室氣體排放，需要的養殖土地面積也減少了95% ，產品也不含激素、抗生素、膽固醇或人造香料。

Impossible Foods 的創始人和首席執行官Patrick O. Brown 博士在一份聲明中說：“人類以食用目的獲取動物肉類是氣候變化的主要誘因，也是全球野生動物數量和生物多樣性瀕臨崩潰的主要原因。Impossible Foods 的使命是顛覆傳統方式，直接用植物製成美味、營養豐富、可持續的肉類產品。要做到這一點，Impossible Foods 需要在生產和銷售方面維持指數級增長，並在研發方面進行大量投資。投資者相信我們的使命，即改變全球食物系統，他們認識到這是一個非同尋常的投資機會。”

Impossible Foods 已經擁有一款旗艦產品 Impossible Burger（不可思議的漢堡肉）。該公司表示，將利用這筆資金加大研發力度，繼續研發人造豬肉、牛排和牛奶等新產品；並擴大國際化努力，增強生產能力。

藉星巴克銷售產品 植物肉企業陸續上市

自 3 月份以來，Impossible Foods 的零售點數量激增了 60 倍達到 9000 家，在 Kroger Co.（KR-US）和 Walmart（沃爾瑪）等零售商處銷售。此外，它還通過 Starbucks（SBUX-US）旗下的 1.5 萬家門店銷售“素肉”產品。今年 6 月，Impossible Foods 在美國推出了一個直接面向消費者的電子商務網站， 75 美元以上的訂單都可以免費配送。

首席財務官David Lee 在MarketWatch 的電話採訪中表示：“總的來說，我們的產品有著前所未有的需求。有明顯的跡象表明，肉食者正在接受我們的產品，他們用自己的胃表達了支持態度。” Impossible Foods 表示，其目前90% 的顧客都是肉食者。

自成立以來，Impossible Foods 已經累計籌集了15 億美元，主要投資者包括Mirae Asset Global Investments 和Temasek（淡馬錫），它還從Horizo​​n Ventures 和Khosla Ventures 等投資公司以及美國一些最大牌的名人那裡募集了資金，例如：比爾蓋茲、Jay Brown、Common、Kirk Cousins、Paul George、Peter Jackson、Jay-Z、Mindy Kaling、Trevor Noah、Alexis Ohanian、Kal Penn、Katy Perry、Questlove、Ruby Rose、Phil Rosenthal、Jaden Smith 、Serena Williams、will.i.am 和Zedd。

分析師們猜測，新投資者的加入可能意味著 Impossible Foods 正在為首次公開募股 (IPO) 做準備。 Impossible Foods 首席財務官 David Lee 拒絕討論 IPO計劃，但他補充稱：”我們相信有必要為這一全球業務提供各種融資選擇。”

Impossible Foods 最強勁的競爭對手 Beyond Meat 已經率先於 2019 年 5 月登陸紐約納斯達克證券交易所，當前市值為 78 億美元。 Beyond Meat 2019 年的銷售額為 3 億美元，淨虧損 1244 萬美元。今年 5 月，總部位於日本熊本的植物肉初創公司 DAIZ 也完成了 6.5 億日元 A輪融資。

⟪華麗志⟫授權轉載

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華歌爾的數字化戰略

2018 年，華歌爾集團投資 25 億日元（約合人民幣 1.6 億元），用來整合顧客數據和庫存數據，並推出了一系列數字化客戶體驗。2019 年，華歌爾的數字化戰略逐步落地，面向顧客推出記錄了尺寸型號、過往消費記錄等數據，並提供人機交互服務的app，門店方面則推出了3D 量體、人工智慧推薦等數字化服務。在歐洲市場，今年 4 月，華歌爾也推出了全新的數字化內容中心，為當地的合作夥伴提供如“數字化培訓項目”等服務。華歌爾總裁伊東知康表示：“這五年來，共計有300 萬人通過實體門店、自營電商、百貨店購買華歌爾的產品，未來我們將以顧客數據為基礎，進一步擴展新的客群，提升顧客忠誠度。”

3D 量體技術

挑一款適合自己的內衣，消費者不僅要考慮自己的胸型、尺寸等，還要考慮到內衣的顏色、款式、材質、厚薄、杯型等，尤其是有矯正功能的內衣，注意點就更多：身體的橫截面形狀、胸部與腰部形成的角度、胸底圍、胸間距都會有所影響。

2019 年 5 月，華歌爾集團在原宿開了一家門店：Wacoal 3D smart & try。在這家約108 平方米的門店中，華歌爾設置了三台3D 掃描儀，其中兩台共消費者使用，另外一台放置在諮詢室，預約了諮詢服務的顧客可在諮詢室使用並獲得專業人員提供的幫助。換上品牌提供的文胸，穿著自己的內褲，消費者就能自行操作3D 掃描儀，按照規定的步驟，最快5 秒鐘就能完成（當前華歌爾工作人員手工量體的時間約為5分鐘）。如果感覺測量的數據不夠準確或者不滿意，還可以重新再掃描。3D 掃描儀會錄入人體的 150 萬個數據點，同時形成數字模型。店內掃描的不僅包括胸圍、手腕、腰圍、臀圍、足圍等人體 18 個部位的尺寸，還能測繪出胸部的體積、體型特點等細節。

截止到目前，華歌爾已經在日本的 10 家門店提供 3D 量體服務。集團希望到 2022 年 3 月的財年，共計在日本設置 100 台 3D 量體掃描儀。此前，一些時尚電商也推出了服裝在線試穿服務，例如日本時尚電商 ZOZO 此前的量體項目 Zozosuit。服裝在設計時需要與人體留有一定空隙，相比之下，華歌爾自創的 3D 量體技術根據內衣品類的需求，跟人體有更好的貼合度。

人工智慧推薦

基於顧客通過3D 量體獲得的數據，Wacoal 3D smart & try 通過搭載了人工智慧技術的平板電腦可以篩選出與顧客尺寸最合適的內衣商品，顧客僅需（通過問卷答題）選擇自己喜歡的設計、罩杯形狀等細節，該服務涵蓋華歌爾集團旗下的多個內衣品牌，包括：Wacoal、Wing、Studio Five、Salute、Date.、Lazee、Bragenic。

自有數據庫

華歌爾表示：“內衣3D 量體技術在研發上有更高的難度，但華歌爾在過去70 多年中累積的女性身體數據，給予了我們很大的支撐。也正因為此，我們在研發這項技術時，就收到了很多醫療企業的邀約。”於華歌爾集團而言， 3D smart & try 不僅是為顧客提供更好的服務，解決其“討厭測尺寸”、“試穿麻煩”的困擾，另一方面也有利於集團的數據庫積累，以便開發更適合現當代女性體型的內衣——在為顧客提供體型分析的同時， 3D smart & try 甚至還能與顧客的過往數據進行對比。

自 1964 年起，華歌爾集團就通過旗下的“華歌爾人間科學研究所”，針對女性的身體數據進行調研和分析。該項目開始以來，華歌爾集團每年會以 4 ～ 69 歲的女性為目標，手工測量約 1000 人的身材數據，迄今收集的女性身材數據累計已達 4.5 萬人左右。此外，華歌爾集團還擁有“時間系列數據”——連續 30 年時間測量同一女性的身體數據。在 3D smart & try 的官網，集團建議消費者每三個月就測量一次身體數據。據下山廣透露，華歌爾的 3D 量體掃描儀，“以當前的速度計算，每間門店每年能積累 1.8 萬人的 3D 數據。”

自有app “Wacoal Carnet”

在 Wacoal Carnet 的協助下，用戶能夠隨時隨地查看購買歷史，之前購物的地點、商品、顏色、尺寸等內容一目了然。此外，華歌爾還會分享“內衣基礎知識”等內容，供用戶查看。每個月，Wacoal Carnet 的“FROM STAFF”看板還會給用戶推送一份“購物清單”推薦商品，顧名思義，這份清單的製作人是華歌爾的員工。用戶在猶豫不決之時，可以從感興趣的清單主題中尋找靈感。最重要的是，Wacoal Carnet 能與用戶的會員綁定，在下單購物時能夠獲得積分，下次購物時能夠使用積分抵扣。

線上線下渠道整合

與普通的門店相比，Wacoal 3D smart & try 更像是一家showroom：店內的SKU在150 個上下，現場有想要的款，顧客可以買了直接帶走，如果沒有庫存，可以直接線上下單，配送到家。值得一提的是，在門店獲得的 3D 量體數據，顧客可以列印出來帶回家，便於此後在線上下單購物。此外，華歌爾在日本所有的門店都引進了 RFID 標籤，以便管理庫存。截止到目前，華歌爾集團的日本電商渠道貢獻了 13% 的銷售額，集團希望截至 2025 年 3 月的財年，電商渠道能貢獻 25% 的銷售額。

物流一體化

當前，華歌爾集團的電商業務配送由第三方負責，集團計劃在 2022 年 1 月完成滋賀縣物流中心的擴建工作， 2022 年 9 月正式投入使用。這家“守山物流中心”是華歌爾旗下最大的物流中心，竣工後的面積將增長至當前的 1.6 倍，配送能力增長 30% ，同時將電商配送收歸自營。守山物流中心於 2006 年投入使用，是本土批發業務的物流據點，負責進貨、庫存管理、打包和發貨等工作。華歌爾還計劃在這家物流中心引進最先進的配送機械，提高物流營運的效率。

華歌爾其他戰略舉措

除了數字化方面的革新舉措外，華歌爾集團還計劃減少 30% 的旗下品牌組合，也會重新梳理核心內衣品牌以外的其他商品。另外，集團還計劃將部分門店員工調崗至市場營銷、管理職位，希望將人員成本佔銷售額的比率從當前的 30% 降至四年後的 25% 以下。截止到目前，批發業務占到華歌爾實體渠道銷售額的 80% ，直營店等的自營業務銷售額僅占到 20% 。集團希望到 2025 年 3 月的財年，批發業務佔比降至 60% ，自營業務增至 40% 。

華歌爾企業概況

集團歷史

事實上，華歌爾集團的歷史可以追溯到 1946 年，從戰場回到日本的塚本幸一開始經商，成立和江商事，專賣女性內衣。 1951 年，他便在京都開設了自營工廠。1970 年代起，華歌爾集團就開始了海外擴張之路，同一年在韓國、泰國、台灣成立合資公司。到 1986 年正式進軍中國大陸市場，在北京成立合資公司，並於 2000 年合約到期後全部收歸自營。據《華麗志》此前的報導，根據中國商業聯合會和中華全國商業資訊中心對我國線下零售渠道的監測數據， 2019 年中國內衣市場綜合佔有率較高的品牌為愛慕（ 7.34% ）、曼妮芬（ 6.96% ）、安莉芳（ 6.84% ）、華歌爾（ 4.44% ）、古今（ 4.20% ）。

過往收購

華歌爾集團多數品牌均為自有，但在 1979 年就進行了外部投資，收購縫製集團 Torica 多數股權，後於 1979 年收購商業空間設計建造公司七彩。之後便是在 2008 年收購有“日本維密”之稱的內衣品牌 Peach John， 2009 年收購 Lecien， 2012 年收購 EVEDEN GROUP LIMITED。最近的一筆收購是在 2019 年，收購對象為美國網路內衣品牌 Lively 的母公司 Intimates Online Inc.。

業務構成

以“Think Globally，Act Locally”為理念，華歌爾集團的業務遍布全球四大洲。從規模上來看，華歌爾是日本最大的內衣集團，旗下擁有58 家子公司和7 家持股公司，從事內衣、鞋履、外套、運動服、其它纖維製品及相關製品的生產和銷售，此外，集團還涉足了餐飲、文化、服務、室內裝修等業務。2017 年，華歌爾宣布，將通過改造總部所在地——京都市內的店面，進軍住宿業。 2018 年 3 月，集團改造的首家旅館“京之溫所”對外開張。華歌爾集團旗下還有兩家投資公司：和江留投資、Wacoal Venture。

最新業績簡報

7 月，華歌爾集團公佈的最新季報指出：“受到疫情衝擊，這將是集團 1949 年創業以來首度出現赤字”。

2020 年 4 ～ 6 月的第一季度，華歌爾集團核心數據如下：

• 銷售額與上期相比下滑 39.7% 至 285 億日元
• 經營虧損 44 億日元，去年同期為經營利潤 34 億日元
• 淨虧損 31 億日元，去年同期為淨利潤 11 億日元
• 本土日本市場電商銷售額與上期相比增長 91%

集團同時表示，預計截至 2021 年 3 月的全財年：

• 淨虧損 37 億日元（截至 2020 年 3 月財年的淨利潤為 34 億日元）
• 銷售額與上期相比下滑 15.4% 至 1580 億日元
• 經營虧損 50 億日元（截至 2020 年 3 月財年的經營利潤為 66 億日元）

而在疫情的衝擊之外，華歌爾集團也面臨著主力批發渠道疲軟的挑戰——在日本本土市場， 66% 的銷售額來自該渠道。此外，日本的女性內衣市場份額已經連續 7 年下滑。海外市場方面，華歌爾集團未來將進一步擴展歐美及中國市場，印度也是集團重點關注的市場之一。

⟪華麗志⟫授權轉載

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2019 年末，《華麗志》團隊在考察日本時尚產業的行程中，特別造訪了Tabio 的東京辦公室，與公司董事及商業戰略總裁真砂輝男（Teruo Masago，下圖右二）及集團海外部同事交流，探尋了這個細分品類隱形冠軍的“前生今世”。

一生一事，“我的前世就是襪子”

1953 年，Tabio 由越智直正（Ochi Naomasa）在大阪創立，當時的名字叫 Dan Socks（日語中，“男”的發音為 dan），意指這是一個由男子漢創立的品牌。起初，品牌做的也是男襪生意，但由於市場競爭激烈，且看到了女襪市場的空白，Dan Socks 成為首批主打女性市場的襪子品牌之一。

2006 年，越智直正的長子越智勝寬做主，將公司名換為 Tabio —— 這代表著兩代人的交接與傳承。 “Dan 是我親手創立的企業，但從現在起，他（越智勝寬）也必須要創立一家屬於他自己的企業才行。於是我告訴他可以根據自己的喜好決定公司名稱，但必須要為自己的決定負責到底，”越智直正在自傳《一生一事：襪子狂人的極致創業與匠人精神》中寫道。

（*Tabio 即為The Trend And the Basics In Order 的首字母縮寫，此外，日語中旅行的“旅”字，以及日式短布襪“足袋”發音均為Tabi，既指Tabio 的襪子是“足袋”的進化版，也指希望消費者能穿著Tabio 的襪子走遍全球。）

2008 年，越智直正正式卸任公司總裁一職。從 15 歲孤身一人從愛媛縣到大阪當學徒起，越智直正的一輩子都在跟襪子打交道。他在自傳中說：“有句俗語叫做‘一生、一事、一貫’。意思是說人在一生當中只要堅持做好一件事就算是成功了”。

生於 1939 年、如今已逾 80 歲高齡的越智直正至今依舊是每天最早到公司的人。 “創始人每天早上會到大阪總部，比所有人都早。他很有活力，每天都會找自己一天的’目標’。他堅持光腳走在公司裡，為的是能隨時拿起一雙襪子試穿。”真砂輝男笑著說道，“有人問他，襪子對你而言意味著什麼？他回答說：’我的前世就是襪子’。”

真砂輝男向《華麗志》描述了這樣一幅特別的場景：越智直正從生產線上隨手拿起剛“出爐”的一隻新襪子，放到嘴裡認真地咬一口—— 因為他認為，即便用相同的機器，因為紗線懸掛和編織方法等細微差異，一雙襪子給人的感受也會截然不同，要動用不同的感官去細細體會。

Tabio 的核心理念是以合適的價格向消費者提供高品質的襪子，所謂高品質，就是希望襪子如同人的第二層皮膚般舒適。

上圖：Tabio 創始人兼董事會主席 越智直正

1970 年代起，日本襪子產業進入大打價格戰的時期，但越智直正拒絕生產和出售“ 1000 日元 3 雙”之類的廉價襪子，參與惡性競爭。這也給 Tabio 造成了衝擊，銷售業績明顯下滑。

銷量不佳導致工廠積壓了一批棉線，為了生存，越智直正終於點頭同意生產“ 1000 日元3 雙”的襪子，但其獨樹一幟的點在於使用了與正價襪子相同的棉線，在生產工藝方面也沒有偷工減料。超高的性價比讓 Dan Socks 的清庫存之路走得非常順暢，但越智直正反覆強調，廉價的襪子絕不能成為品牌的主力商品。

“在大部分同業都不重視品質而只追求低價的年代，我們並沒有隨波逐流，而是將對品質的追求貫徹到底。結果就是我們在沒有參與那場價格戰的情況下，也比之前贏得了更多的顧客”，越智直正在書中回憶道。

當媒體問越智直正，“您覺得哪一雙襪子做得最好？”他的回答是：“下一雙”。

產品是這家企業的根本，至今，Tabio 沒有邀請過品牌代言人，廣告營銷花費也相對較低。真砂輝男說，襪子本身是最好的代言，“穿過之後就會感受到不一樣”。他舉了個例子，Tabio的襪底採用半圈螺紋編織，與整圈編織相比，工藝更加複雜，所耗工時更多，能讓襪子更完美地包裹腳部，減少穿戴感。

商業模式的轉變，管理系統的優化

事實上，最初的 Dan Socks 是一家批發企業，從合作的工廠那裡批發襪子進行售賣。但在創業幾年後，越智直正就發現了一個問題：如果企業只做批發與零售，不進行自主研發和生產，往後的業務發展會很艱難，但自己生產襪子帶來的問題在於，原材料的預付貨款和庫存積壓。

1969 年，公司開始著手新產品的研發，逐漸摸索出一套自主開發模式——今天，Tabio 擁有一支穩定的內部設計團隊，與50 家工廠進行生產合作，其中7 家日本工廠為100% 獨家合作， 2 家工廠位於中國。 “產品一年分為春夏和秋冬兩季，每季推出 500 個品號，一個品號有 6 個SKU”，真砂輝男向《華麗志》介紹道。

也是在 60 年代末，Dan Socks 轉戰女襪品類，打開了市場，與上千家女裝專賣店達成合作。但由於這些專賣店聘請不專業的小時工，無法向消費者講清襪子的相關知識及保養方法，使得銷售轉化不足，還讓公司收到過不少投訴電話。

因此，Dan Socks 開始了向零售領域的摸索。 1982 年，公司在神戶的一家商場開設了第一家門店——僅 3.3 平方米的 DOS。為了讓售貨員快速掌握襪子的知識，越智直正天天帶著他們下工廠，正是這樣的努力，使得這家門店創造了破紀錄的營業額，也讓公司的零售之路成功跨出第一步，此後相繼開出多家門店。

在經營DOS 的過程中，越智直正發現，實現暢銷品快速補貨生產體係是經營成敗的關鍵要素之一，尤其是想要實現連鎖經營。

受益於 13 年的襪子批發店學徒經驗，越智直正採用定期巡視並及時補貨的模式，但這種模式並不適用於遠距離門店。他從麵包店的電話訂貨模式中汲取靈感，使用電話溝通的方法解決了遠距離訂貨和補貨問題。

傳統的商品管理模式伴隨著極大的庫存盤點壓力。於是，越智直正借鑒日本書店的銷售管理方式，在襪子口放置標註型號和顏色的小卡片，每出售一雙襪子就將小卡片拿下來，極大的節約了銷售統計工作時間。

隨著合作門店的數量增加，小卡片從日本各地紛至沓來，公司不得不聘請四個人專門整理。尋求解決辦法的越智直正從電視節目中發現了計算機這一當時最新生的事物，及時引入公司，花費一年多時間，將合作店鋪、工廠與公司總部通過計算機聯成一體。

如今，Tabio 利用計算機網絡，將總部、物流中心、分散的店鋪、及合作生產工廠互相連接，形成一個實體門店銷售資訊與物流庫存資訊可以實時共享的管理平台。通過這一 POS 系統，各工廠能直接獲取門店最新的銷售數據，盡快生產庫存即將耗盡的商品，並將其送至物流中心等待配送。另外，與 Tabio 合作的部分工廠還採取自主研發、自主生產的模式，即所有產品都由工廠自己設計和生產。

目前，Tabio 旗下有 8 條產品線，分別是：

• 出售長襪、素襪、船襪等多種商品的“靴下屋”
• 面向全球，主打“日本製造”的高端女襪品牌 Tabio，部分門店有少量男襪出售
• 男襪產品線 TabioMEN
• 運動產品線 TABIO SPORTS，該系列在絕大部分靴下屋、Tabio、TabioMEN 門店有售，還在少數運動產品店出售；
• 專門與藝術家合作的 Tabio ARTS
• 始於長時間穿著的功能性襪子系列 TABIO LEG LABO
• 以年輕女性為目標，保持有公司高端品質，但更追求性價比，更具時尚感的 Mighty Soxer
• 面向成熟女性，更講求設計感、奢華感的高端線 Tabio Luxe

把襪子賣到全世界：海外市場拓展

截至目前，Tabio 在日本有 260 家門店（包括直營店和加盟店）。在越智直正心目中，自己的襪子品牌既然能成為日本的佼佼者，那也應該能成為全球的佼佼者。千禧年來臨時，這位富有進取心的創始人開始把品牌帶出日本市場。

Tabio 的官網如此寫道：目前，全球對襪子的重視程度很低很低，僅有極少數的人認為襪子是時尚的一部分。我們旨在幫助消費者打破“襪子是消耗品”的傳統觀念，不僅是讓日本消費者，還有更多的全球消費者，能夠感受到真正的襪子的優點，享受其帶來的樂趣。

“我們最先考慮的是紐約，但因為美國人沒有相關的審美和需求，最後還是先在歐洲打開了品牌知名度，再輸出到美國”，真砂輝男說道。他給《華麗志》分享了一則海外市場擴張的小故事：當時，越智直正的女兒正好在倫敦留學，她將自家生產的襪子當作伴手禮送給同學，獲得了極高的評價。

2002 年，Tabio 首家海外門店落戶倫敦。迄今，Tabio 在英國有 2 家門店、在法國有 3 家門店，美國市場暫無門店，通過線上渠道銷售。與歐美市場的直營模式有別，Tabio 在中國市場由代理商負責運營，其中，北京門店坐落於朝陽大悅城，大連門店坐落於柏威年購物中心，並已入駐第三方電商開設旗艦店。

根據公司財報，截止 2019 年 2 月的 2018 / 19 財年，Tabio 直營門店 176 家，加盟店 90 家。財年銷售額與上期相比增長0.6% 至164.9 億日元（約合人民幣10.6 億元），經營利潤與上期相比增長25.9% 至6.21 億日元（約合人民幣3991 萬元），淨利潤與上期相比增長230% 至3.64 億日元（約合人民幣2339 萬元）。

與 Tabio “穩紮穩打”相比，來自瑞典的潮襪品牌 Happy Socks 的增長和擴張速度則快得多。創立於 2008 年，Happy Socks 2016 年的零售銷售額就達到了 1 億歐元（約合人民幣 7.83 億元），在全球 90 多個國家和 1.2 萬家零售商銷售了超過 4000 萬雙襪子。到 2017 年年底，Happy Socks 已擁有 50 家自營門店。

而從單品價格來看，Happy Socks 在中國電商渠道的單雙價格不超過百元，但 Tabio 的價格要貴出 50% 左右。真砂輝男承認，品牌商品在中國的價格要略高於日本本土，但由於“利潤率本來就很低”，並不會選擇降價的方式來提振銷售額。

一方面，正如代理商的反饋，“中國消費者覺得Tabio 的價格貴”，另一方面，“也有很多人高興，能在中國買到Tabio。當然，我們的很多中國顧客，也會趁在日本旅遊或出差的時候，抽空到門店多買幾雙帶回去。我們的複購率極高”，真砂輝男說道。

未來，Tabio 將繼續加強品牌在歐美市場的形象定位，而在中國市場，計劃三年內與代理商合作，開出 30 家門店。

《華麗志》授權轉載

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年僅 27 歲的 Alexandre Arnault 對奢侈品行業與品牌營運有著自己獨特的看法。他在論壇上表示，雖然在商業交流中，LVMH 集團經常將自己稱為奢侈品巨頭，但他並不喜歡“奢侈品”這個詞語，也不希望人們用這個詞去定義 RIMOWA。

Alexandre Arnault 說：“人們總是將高昂的價格與奢侈品聯繫起來，從而萌生退意，不會進入品牌門店試用產品，也不會試圖了解更多的產品資訊。在人們的意識中， 4000 美元的Louis Vuitton 手袋很貴，是奢侈品；但價格相對不高的酩悅香檳（Moët & Chandon）與Dior 睫毛膏也同樣被定義為奢侈品。”

他認為， 40 美元一瓶的酩悅香檳、 1000 美元一隻的RIMOWA 行李箱，百萬美元一條的Tiffany 鑽石項鍊能夠成為奢侈品的關鍵並不是商品的價格，而是其背後蘊含的匠心和上佳的品質。很多時候，工藝與傳承是不能夠用金錢衡量的。

上圖：高盛董事總經理 Josh Murray（圖左）與 Alexandre Arnault（圖右）

真正的“奢侈品”是由消費者定義的

Alexandre Arnault 對“奢侈品”一詞的看法和態度與許多其他奢侈品行業高層不謀而合。

法國經典高級美食集團 Fauchon 旗下飯店業務公司 Fauchon Hospitality 的首席執行官 Jacques-Olivier Chauvin 曾表示， 真正意義上的高端品牌，一般都不會標榜自己是奢侈品公司。在他擔任Louis Vuitton（路易威登） 的銷售經理時，與“奢侈品”（Luxury）相比，他更希望銷售人員可以從創意、品牌傳承和商品質量上推銷商品，幫助消費者了解品牌的真正價值。

瑞士奢侈品巨頭歷峰集團旗下德國高端文具配件品牌 Montblanc（萬寶龍）的藝術總監 Zaim Kamal 認為，能否被稱之為奢侈品已經與品牌本身的定位無關，只有消費者才能定義真正的奢侈品牌。

RIMOWA 的品牌重塑

2016 年， LVMH 集團以 6.4 億歐元的價格收購了 RIMOWA 80% 的股權。年僅 24 歲的 Alexandre Arnault 成為了品牌聯合 CEO，與 RIMOWA 創始人的孫子、時任 CEO的 Dieter Morszeck 一起掌管德國這個百年老牌。

在接手RIMOWA 後，他主導了一系列的改革行動：除了為RIMOWA 打造全新的視覺形像外，還通過創新的產品語言和營銷渠道，為消費者展現更年輕時尚、多樣化的RIMOWA 。

在 Alexandre Arnault 的品牌重塑策略中，吸引年輕的千禧代消費者是他的戰略重點之一。而在社交媒體的引導下，行李箱已經從過去的剛需旅行工具成為了年輕人們展示個性的時尚配飾之一。

今年，RIMOWA 與法國奢侈品牌 Dior（迪奧）合作推出了全新的旅行箱系列。此前，品牌還與當紅潮牌 Off-White、Supreme，奢侈品牌 Fendi 進行了合作，並與加州視覺藝術家 Alex Israel 與美國當代藝術家 Daniel Arsham 合作推出了限量行李箱。

對於頻繁的跨界合作， Alexandre Arnault 表示，RIMOWA 出售的不僅僅是一個個行李箱，而是一種生活態度。他們希望，通過跨界來突出品牌的多樣性，讓不同的設計師、藝術家來闡述他們對旅行的不同看法，讓更多人從不同的角度來理解旅行的意義。 Alexandre Arnault 表示，未來人們會發現，RIMOWA 的新商品不僅非常符合品牌的 DNA，也具有極強的實用性。

了解 RIMOWA 全新的品牌策略和獨特的營銷模式，還可以閱讀《華麗志》此前對品牌中國區總經理林為恭進行的獨家專訪：LVMH集團帶領下，RIMOWA 發生了哪些變化？ 《華麗志》獨家專訪品牌中國區總經理林為恭

根據 Alexandre Arnault 之前對外揭露的資訊， 2016 年 RIMOWA 的年銷售額大約為 4.4 億歐元。他們定下的目標是在三年內“極大提升”品牌的盈利能力、直營門店和線上銷售額，最終目標是實現年銷售額 10 億歐元。

⟪華麗志⟫ 授權轉載

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值得一提的是，在這家創辦不滿四年的品牌背後，是一位了不起的女性創業者—— Brynn Jinnett Putnam（文中簡稱為 Brynn Putnam 或 Brynn）。 《華麗志》將通過本文展示她的創業歷程，並進一步探討，為何 Lululemon 有史以來第一筆收購偏偏選中了 MIRROR。

孩子出生那天拿到第一筆投資

紐約早期風險投資基金 Lerer Hippeau Venture 是第一家決定投資 MIRROR 的機構。這家機構曾在天使輪投資過多個今天我們耳熟能詳的互聯網新銳品牌，如：互聯網美妝品牌Glossier、美國輕奢時尚品牌Everlane、美國DTC（互聯網直銷品牌）鼻祖Warby Parker，此外還是“羊毛鞋”創業品牌Allbirds 的B輪投資方。

有意思的是，Lerer Hippeau Venture 曾多次在官方Twitter上po文：“Don’t mess with Brynn！（Brynn可不是好惹的！）”，並稱她非常善於讓人們相信她的願景，並追隨她一同發展。這樣的評論並非沒有來由，因為 Brynn 在找到這家投資機構時，手裡連一個成形的樣品都還沒有！

現年 38 歲的Brynn 回憶起四年前的融資經歷時表示：“大多數人都會先做一些很醜但很實用的東西，獲得第一批用戶，再找人投資，然後將品牌做大。我正好相反，我先構思出品牌是什麼樣的，用簡單的動圖影片給投資人們模擬演示，來展示我的想法和能力。”

在處處碰壁的融資過程中，當時身懷六甲的Brynn 始終堅持自己作為MIRROR的唯一創辦人，這讓很多投資者總會捏一把汗地問：“需不需要介紹一位很棒的合夥人給你？”

面對質疑，她表示：“我從來沒有過老闆，也沒給任何大型組織或公司工作過，我受過的所謂正規商業訓練很少很少”，但這反而決定了“我們的大部分產品都是客戶最需要的好（Good）產品，而不是出自大系統(system) 的乏味產品。” 。

最終在兒子出生的那天， 2016 年 11 月 15 日，Brynn 拿到了 Lerer Hippeau Venture 的種子輪投資。

創辦不滿四年的 MIRROR共經歷了 4 輪融資，累計籌集資金 7480 萬美元，包括：

• 種子輪： 2016 年 11 月 22 日，Lerer Hippeau Venture 領投、First Round Capital參投
• A輪、B輪： 2018 年 2 月 6 日和 9 月 6 日，美國投資管理公司 Spark Capital 分別領投
• B- 1 輪： 2019 年 10 月 30 日，華爾街對沖基金 Point72Ventures 領投，Lululemon參投，此輪融資後， Point72 Ventures 的董事長兼執行長Steven Cohen 將加入MIRROR 董事會

2019 年，MIRROR 的銷售收入達到約 4500 萬美元，今年有望超過 1 億美元大關， 2021 年將有望實現盈虧平衡或略有盈利。

從健身房用戶的回饋中找到創立MIRROR的靈感

出身於紐約曼哈頓上東區一個收入穩定、生活寬裕的中產階級家庭，Brynn從 16 歲開始就在紐約城市芭蕾舞團（New York City Ballet）開啟舞蹈職業生涯，後於 2001 年考取哈佛大學，攻讀俄羅斯文學與文化學士學位。畢業後，她隨賓夕法尼亞芭蕾舞團和加拿大蒙特利爾大芭蕾舞團進行巡迴演出，並在紐約市一些頂級健身房和精品健身工作室兼職授課。

和 Chip Wilson 創立 Lululemon 的經歷頗為相似，Brynn 也是在健身房中找到創業靈感的。

離開芭蕾舞團後，Brynn拿著僅有的 1.5 萬美元積蓄，在一座面積 47 平米的小教堂內開了一家自己的精品健身工作室 Refine Method。但這個臨時空間每週六都必須還給教堂，加上後期Brynn因懷孕的各種不適，讓她無法忍受每天奔波於健身房和家之間，因此她下定決心，要找到在家健身的完美設備和營運模式。

“我會和用戶共進晚餐，或者坐在洗手間外面，聽她們在說些什麼，了解她們需要什麼樣的產品。我會親自回复每個用戶的郵件，只因為我想听到、看到人們在說些什麼。”

正所謂“念念不忘，必有迴響”，在她收到的一封用戶郵件中，一段不起眼的文字讓Brynn“如夢初醒​​”：

郵件中，這位用戶著重稱讚了健身房加裝的鏡子，並表示鏡子是和健身夥伴互動、回饋健身動作規範與否的第一“媒介”。這句話瞬間點醒了Brynn （她自己曾經就是一個常年與鏡子打交道的芭蕾舞演員）：“我當時想：哦，鏡子! 你知道，人們很在乎鏡子！”

將女性對於審美的極致追求融入產品設計

Brynn 全程參與了 MIRROR 的原型設計，為了進行產品測試，她早些時候曾將 MIRROR 智能鏡的原型拖到了Refine Method工作室，以獲得忠實用戶的回饋。現任 MIRROR健身內容副總裁，而當時擔任健身指導的 Kailee Comb評價道：“它非常巨大，有很多金屬，而且不容易行動。”

經過兩年的設計改進， 2018 年 9 月，MIRROR最終推出了這款寬 56 厘米，高 132 厘米，厚 3.5 厘米的智能健身“全身鏡”，並在墨西哥投入生產。這面健身鏡在關閉時，就是一面完美融入家居環境的穿衣鏡；啟動時，則通過內嵌攝像頭和揚聲器的交互式鏡面螢幕，播放直播和錄播的健身課程，並即時反映用戶的運動狀態，讓用戶與一起健身的教練和同學交流互動。

有了這面鏡子，用戶只需一張瑜伽墊，便可將家裡的任何一個房間變為家庭健身房，通過手機應用程式控制，隨時體驗有氧運動、力量訓練、槓鈴、拳擊、瑜伽、普拉提等 50 種不同的運動模式。

MIRROR 每週上新 70 +直播健身課程，教練均為獲得認證的健身專家，來自全美頂級健身中心。用戶也可在任何時段訪問 MIRROR 圖書館點播課程。此外，這款鏡面螢幕還能同步藍牙心率監控器（購買時附贈）或 Apple Watch，跟踪用戶體能數據。

近幾年《華麗誌》曾報導過多個居家智能健身項目，比如室內動感單車品牌 Peloton、室內划艇機品牌 Hydrow等。其中和MIRROR最像的，要屬 Tonal（壁掛式家用智能力量設備，售價為 2995 美元/台）。

這兩個項目幾乎是在同時期推出，但對比之下，MIRROR 在審美方面的優勢凸顯：比如Tonal螢幕的厚度是MIRROR鏡子的 5 倍，長度卻只有它的一半，擺放在家中就顯得比較突兀和沈重。

更關鍵的是，對審美極致的追求讓 MIRROR的圖片在社交媒體更具傳播力，也獲得了許多明星名人的熱烈追捧。

上圖左為MIRROR；右為TONAL

為何 Lululemon 牽手 MIRROR？

疫情倒逼居家健身市場加速發展

Lululemon 執行長Calvin McDonald曾表示：“收購MIRROR是一個令人興奮的機會，增強了我們的數字和互動能力，並深化我們作為體驗式品牌的根基，我們期待合作能夠加快我們（除線上健身課程外的）居家健身業務的發展。”

在最近參加的一次風投機構分享會上，Lerer Hippeau的管理合夥人Eric Hippeau表示：“按需健身（On-demand fitness）正在呈現爆發態勢。疫情前就可以看到，越來越多的人們喜歡在家按照自己的喜好需求健身，疫情加大了這類服務對大眾的吸引力。我們的投資之一MIRROR 就是一個例子。Peloton 是另一個明顯受益的公司。ClassPass也向這個方向做出了調整。”

美國智能家庭健身公司 Peloton 上季度銷售額與上期相比成長 66% ，執行長 John Foley 在電話會議上說：“隔離和居家辦公成為了 Peloton 發展的強大推動力。”

美國室內划艇機品牌 Hydrow 在疫情期間的銷售成長了 400% ，也在 6 月中順利完成了 2500 萬美元新一輪融資。

從合作到投資，再到收購，水到渠成

對比居家智能健身的幾個“前輩”品牌，MIRROR 除了“鏡子”外無需配合其他器械使用，其設計理念顯然與 Lululemon 主打的瑜伽風格和場景更為契合。

據海外媒體報導，十年前，MIRROR的創辦人Brynn Putnam就曾擔任過 Lululemon的品牌大使（ambassador for Lululemon），相信這也為雙方的最終“牽手”奠定了基礎。在 2019 年 10 月由華爾街對沖基金 Point72Ventures 領投的B- 1 輪中，Lululemon 也曾參投 100 萬美元，緊接著，MIRROR 就和Lululemon一起設計拓展了新的冥想課程，並推出理療、康復甚至遠程保健課程。

收購完成後，MIRROR 將作為 Lululemon 內部的獨立公司營運，Brynn Putnam 將繼續擔任執行長，並直接向 Lululemon 執行長Calvin McDonald報告。Brynn 表示，希望藉助Lululemon 在零售和技術方面的力量，讓MIRROR 接觸到更廣大的消費群體，成為人們家中（除了電腦和手機之外必備的）的“第三塊螢幕”，真正打造出“下一個iPhone” （“We always said that we believe we’re building the next iPhone.”）

在數位化方向上，Lululemon 急起直追 Nike（NKE-US） 等領跑者

運動健身本來就具有較強的社群屬性和學習需求，我們可以看到，各大運動巨頭如Nike、Under Armour 都一直在加大直面消費者的投入，開發或收購應用程式App，不斷優化線上體驗，豐富數位化內容，加強社群黏性，並聯動實體和線上渠道。

對比之下，Lululemon一直專注於以門市為圓心，通過活動、品牌大使、社區來增強用戶體驗和歸屬感。從 1998 年溫哥華的第一家門市開始，其實體門市就承載著瑜伽體驗和服飾零售的雙重角色。品牌至今還一直保留了高級瑜伽工作室、健身俱樂部和健身中心等優質第三方場所作為分銷渠道。

在直面消費者的線上渠道，除了品牌官網電商和入駐第三方電商平台外，品牌只是推出了簡單的手機購物App 和Lululemon Fuel Space 健康餐廳點單App，分別於 2014 和 2019 年在北美地區上線，但設計和體驗乏善可陳，對比Nike Training Club的海量健身影片，Lululemon App內的影片內容寥寥無幾。

2019 財年第三季度，Lululemon針對電商業務採取了一系列措施，以提升線上購物體驗，還進一步完善和推行了BOPIS（線上下單線下取）模式，顧客可以在一個小時內到店取到網上下單的商品。

由於疫情，Lululemon曾於 2 月份暫時關閉在中國大陸的所有門市，隨後於 3 月份關閉了在北美、歐洲和亞太其他國家的所有門市。據 2020 財年第一季度財報顯示，整體銷售額低於預期。對比疫情對實體門市的衝擊，據 2020 財年第一季度財報顯示，Lululemon 直接面向消費者的電商業務成為亮點，線上銷售額與上期相比成長 68% (按不變匯率計算成長 70% )，佔銷售額總額的 54.0% ，而去年同期佔比僅為 26.8% 。

從投資區區 100 萬美元，到斥資 5 億美元收購 MIRROR，中間只相隔了 8 個月的時間。這充分佐證了“數位化”對於 Lululemon 的重要性已經被大幅提升！

《華麗誌》授權轉載

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病毒在人造纖維上的存活時間長

3月佛羅里達州約翰·霍普金斯兒童醫院的兒科傳染病醫生Juan Dumois博士表示：「與多孔織物相比，冠狀病毒通常在固體無孔表面上的存活時間更長。 」因此，病毒在聚酯等人造纖維上的存活時間要比棉花這樣的天然纖維上更長。

瑞典面料技術公司 Polygiene 成立於2006年，ViralOff 的研究始於21世紀初期SARS（非典）的流行。ViralOff技術以前也曾被面罩生產商使用，應用的防護用品品牌包括P&S Healthcare，Maloja 和SilverTek USA。

兩個小時內迅速降低超過99％的病毒活性

Diesel 將在生產的最終階段運用這項牛仔布處理技術。在病原體與紡織物接觸的兩個小時內迅速降低超過99％的病毒活性。其官網介紹， ViralOff 對包括冠狀病毒在內的多種病毒均有效果，通過與關鍵蛋白質相互作用，從而抑制病毒附著在紡織纖維上。

此外，ViralOff 還具有一定的可持續性優勢：這種處理可在服裝的整個生命週期內持續有效，並且通過減少需要洗滌的次數，延長服裝的使用壽命，也減少了水和能源的消耗。

受疫情啟示，抗菌面料技術正在逐步應用到高端時尚領域

義大利紡織品巨頭Albini Group ，是包括Armani和Prada在內眾多奢侈品集團的面料供應商。這家公司於5月推出一款新型面料ViroFormula，應用了瑞士高性能紡織品公司HeiQ的抗病毒和抗菌紡織品處理工藝Viroblock。Albini表示，這種新型面料的外觀和触感與其他豪華面料並無差異。

紐約高端牛仔服品牌DL1961和Warp + Weft 近期宣布從10月1日起，兩個品牌的所有新系列也都將使用HeiQ的技術。

而另一家意大利紡織公司Marzotto集團也在近期宣布應用Polygiene的ViralOff全新技術生產面料。（詳見《華麗志》相關報導：義大利兩大紡織品巨頭Albini和Marzotto先後推出抗病毒創新面料）

《華麗誌》授權

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「 露營界LV 」的小眾品牌：Snow Peak

給品牌冠上這個稱號，不難猜出價格也很「LV」，登山帳篷超 25,000 元、Dock Dome 寢室帳價格超 7 萬元、最近在社交媒體大紅的 Line Friends 聯名可拆卸筷子售價超 1,500 元。

經過深入研究，我們發現這個品牌在商業上有頗多鮮為人知的亮點，比如：

Snow Peak 已完成從日本向歐美的初步擴張，年銷售額約合台幣 47.25 億元，
品牌自產的商品 SKU 總數超過了 600 ，其中近一半是五金件和餐具，
這個 60 年的品牌已經由家族第三代接班，讓年輕一代掌門，這在日本企業中是相當罕見的，
希望大家借本文，跟隨華麗志「小眾品牌研究」專欄，一起探討小眾品牌 Snow Peak，未來是否有潛力成為大眾品牌？

在社交媒體上，關於這個品牌的開箱評測和種草評論越來越多：

「看來snow peak的杯子是露營標準配備了」
「21 度，晴。家其實離森林公園不遠，想買一套snow peak去露營，第二天清晨緩緩下山朝シャン​」
「完了我Snow peak中毒了，我想買套裝去露營 ​」
「Snow Peak 絕對是站在戶外風格的頂點！」

而拉開 Snow Peak 的聯名合作名單，不乏 The New Balance、Line Friends、三得利（Suntory）、星巴克（Starbucks, SBUX-US）、美國鐘錶品牌 TIMEX、運動涼鞋品牌 Teva、美國羊毛織物品牌 Pendleton、Medicom Toy、Danner 等等。

我們不禁好奇，Snow Peak 到底是一個怎樣的品牌？

從價格看，Snow Peak 定位高端，戶外服飾價格超千元，帳篷類商品價格近萬元，但也有不少價格友好的入門級產品，如其最暢銷的鈦杯售價 845 元。

從產品品類和使用場景看，品牌官網上顯示產品分類共有 25 個之多，如帳篷、餐具、睡袋、炊具、供暖設備、自行車、燈具等。值得注意的是，一方面品牌因重量輕、實用度高，為眾多資深戶外愛好者所喜愛；另一方面，也因極富美學的設計，亦適合日常生活使用。

從業務線來看，Snow Peak 除了生產銷售戶外生活方式相關的商品，還經營 7 個野營營地，業務涉及 Glamping（奢華露營）、自然生活方式度假村和商業諮詢、微型房屋、房地產等領域。

從品牌定位看，很難簡單將其劃分到某個品類，是一個輕量露營裝備生產商？是服裝配飾品牌？還是生活方式零售商？好像這些都不精準。

但作為全球範圍內汽車露營的開創者，品牌的地位已經奠定，從露營延展到生活方式的定位，也讓品牌不斷累積著獨特的DNA；從企業規模看，Snow Peak 已完成從日本走向歐美的初步擴張。全球 35 家直營門市，覆蓋美英韓和台灣。 2014 年，Snow Peak 在東京證交所母板上市， 2015 年轉為市場 1 部上市。截止到 2019 年 12 月，Snow Peak 經營業績如下：

銷售額與上期相比成長 18.1% 至 142.55 億日元（約合台幣 42.765 億元），實現連續 7 年銷售額成長；經營利潤與上期相比成長 9% 至 9.63 億日元；

Snow Peak的歷史可以追溯到 1959 年，創辦人山井幸雄（Yukio Yamai）是一名熱愛登山的五金批發商，住在日本本州島中北部新潟縣三條市。因苦於找到質量上乘、價格適中的攀岩裝備，他為自己設計了岩釘和冰爪， 並找到家鄉的鐵匠幫忙打造，並在登山愛好者中傳播開來。

1959 年 4 月開始，山井幸雄的金屬批發商店開始出售原創的登山用品。之後為品牌取名為Snow Peak（雪峰），也因日本群馬縣的知名雪山–谷川岳為靈感。

1986 年，創辦人山井幸雄的兒子山井太（Touru Yamai）加入公司。他精準地捕捉到了「戶外是一種生活方式」，也因自己找不到理想中的露營帳篷，在一年半之內主導開發出了 100 款露營產品。 1998 年，Snow Peak 正式發售汽車露營帳篷，品牌自此也成為汽車露營領域的先驅者，引領了日本戶外露營的風潮。

1996 年，山井太出任公司總裁，公司正式更名為 Snow Peak，他帶領公司走出日本本土市場，進入全球擴張，並在美國俄勒岡州成立子公司 Snow Peak USA,Inc.。

在《華麗志》看來，Snow Peak 的潛力和空間主要集中體現在以下幾點：

1、在地主義

將品牌創始的地方真正打造為品牌的發源地和生態，對於品牌的長久發展至關重要，正如Solomeo 小鎮之於義大利奢侈品牌Brunello Cuccinelli。Snow Peak 的發源地是新潟縣。 1976 年，Snow Peak 在新潟縣三條市開設了自營工廠； 2011 年，品牌新潟縣的新總部落成，工廠、辦公室、露營場、貨品最全的直營店合成一體。最有趣的是，在總部工作的日常就是在露營場地中辦公。

2、細緻且獨特的品牌DNA

世界上有那麼多的戶外品牌，都專注於爬上最高的山、跑出最快的速度，但Snow Peak 強調與戶外的聯結。放下手機，與大自然和周邊的人交流」，品牌的一位高層如是描述喜愛上和加入 Snow Peak 團隊的緣由。的確戶外品牌數量非常多，但專注於露營的卻寥寥。雖然還有其他一些品牌經常被露營愛好者們提及，比如丹麥的NORDISK（大白熊），但後者產品品類遠不如Snow Peak 豐富。

3、多品類組合+多品牌集合

正是在最初的 Snow Peak Way 活動上，品牌收到了「產品質量好但太貴」、「門市商品品類選擇太差」等回饋，並開始進行一系列調整修改。

Snow Peak 有著海量的 SKU，小到可拆分的筷子、露營杯標記、咖啡沖泡用具，大到自行車、在家可以當做沙發的軟墊扶手長凳等。公司財報顯示，自產的商品 SKU 總數超過了 600 ，其中近一半是五金件和餐具。

我們可以看到，為了完善產品組合， Snow Peak 品牌在波特蘭、紐約、倫敦的旗艦店內，也同時出售其它品牌商品，例如美國戶外品牌 Topo Designs、挪威手工刀具品牌 Helle Knives、瑞典手工斧頭品牌 Gräns​​fors Bruks 等。

4、強大的產品設計能力

「想要的東西就自己做 」，這一點深藏在Snow Peak的血液之中。無論是創始家族，還是公司團隊。

日本設計及設計人才，在全球有口皆碑，加之日本人對細節和服務的精益求精，推動品牌產品在保有高品質的基礎之上，持續不斷的擴充品類。例如： 2019 年發布的商品 「HOME&CAMP 燃燒器」，從外觀看就是一個小小的瓶子，但撐開便是一個單口爐，用品牌的話說“跨越了家裡與營地的界線”。據悉，在 Snow Peak 員工都會參與產品設計，甚至有機會將自己的設計變成商品。

年輕的掌門人

值得一提的是，Snow Peak 的每一代掌門人都十分年輕，這是日本企業中鮮少見到的。山井太 27 歲加入公司， 37 歲上任總裁；現任女掌門人山井梨沙 25 歲加入公司，今年 32 歲出任總裁。

年輕的掌門人意味著更強的創新力和更快的自我革新，特別是這兩任總裁在回歸家族企業前都在外闖蕩出了一番事業。在接管公司後，兩人也都提出了具有雄心的目標：山井太曾提出要讓「世界更多出門野營」，山井梨沙則希望「打造世界上獨一無二的品牌」。

服裝線的推出

如果說，家族第二代山井太將品牌打造為露營界的標杆，那麼第三代山井梨沙推出的服裝線，則極大地拓寬了品牌商業發展的想像空間。

85 後的山井梨沙曾在東京的時裝品牌工作， 2014 年在她的主導下，Snow Peak正式推出服裝線。2019 年 12 月，品牌服裝業務線的年銷售額已經達 17.2 億日元（約合台幣 5.7 億元），佔比公司總銷售額的 12.1% 。

Snow Peak的服裝設計本著戶外不可丟棄的「實用性」，並傳承和發揚日本的傳統工藝，例如使用戶外服裝所用的面料，與日本和服專賣店 Kimono Yamato打造能在戶外穿的和服，此外品牌還曾使用過藍染法、傳統紡織工藝等日本傳統工藝。

用戶社群

「我們是一個社群品牌」，山井太在接受某媒體採訪時曾表示。

1990 年代初，隨著日本的汽車露營熱潮褪卻，品牌的銷售額也隨之下滑陷入疲軟。因此品牌組織了用戶露營活動 Snow Peak Way。這場活動大獲成功，並成為公司的傳統，每年上至公司董事，下到門市工作人員，都會通過活動與用戶一起深入交流。

在紐約 Soho 區旗艦店，品牌定期舉辦活動，如邀請設計師、先鋒時尚人進行主題演講、戶外探討會、求生訓練活動。在品牌倫敦的旗艦店，每月都有 Snow Peak Day，顧客可以進行手工活動。疫情期間，Snow Peak 也為其用戶準備了豐富的線上直播活動，通過 Instagram 直播邀請其粉絲一起做瑜伽、遠程烤篝火、邀請抹茶生產商 Mizuba Tea 為粉絲講解日本茶文化等。

今年 4 月，Snow Peak 最新的大型綜合體驗設施 Snow Peak LAND STATI（Allegheny Technologies, ATI-US）ON HAKUBA 落戶日本長野縣白馬村——這裡是 1998 年長野奧林匹克的舉辦地，也是冬季運動愛好者的聖地。

這座「野營度假村」由日本知名建築師隈研吾設計，劃分為門市區、野營區、活動區三大塊，同時還加入了餐飲服務——與米其林三星主廚石川秀樹合作打造的餐廳： Restaurant 雪峰。

擁抱自然

「野遊是人生的一部分」，這是非常吸引人的倡導，也是一種品牌文化，也是因為這種文化，從總部的露營地辦公，到倡導自然生活方式的產品研發，再到天然原材料的使用，都成為Snow Peak一以貫之的特色。

比如 2019 年，Snow Peak推出的中性風新品牌 YAMAI，所用原材料包括：非養殖的印度野生蠶絲、有機棉麻、羊毛、美利奴羊毛等，且全線產品皆通過手工編織、手工刺繡、手工染色而出品，只是用天然染料（如泥漿、植被、墨水等）染色。

隨著「戶外+城市」交替往復成為更多一線城市人們的生活方式，在 Urban Outdoor 的風潮下，很多人開始因社交媒體的攻略，紛紛大推 Snow Peak。

Snow Peak 正面臨哪些挑戰？

1. 服裝線會否大獲成功？

以服裝為例，Snow Peak的服裝近年來在日本頗受歡迎，其定位不是機能戶外服，而是介於時裝和戶外服，適於城市生活和露營兩種模式。

但隨著更多的運動品牌和戶外品牌正快速湧入賽道，例如 The North Face 旗下高端支線Urban Exploration（前身為在日本推出的紫標）、美國著名單板滑雪品牌Burton 與藤原浩合作的高端支線 AK457 、日本機能戶外品牌phenix 的支線alk phenix 等，Snow Peak 的服裝線切入的是一個有眾多巨頭品牌爭奪的市場。

2. 是否該儘早拓展中國市場？

這兩年，中國的戶外市場正迎來一波快速成長：

今年 4 月，高瓴資本宣布，與美國頂級單板品牌Burton成立合資公司共同營運中國業務；
今年 5 月，專注於「滑雪」品類，擁有「都市旅行」線的日本運動品牌 DESCENTE 宣布增加與安踏的中國合資公司股份，深度參與中國市場營運；The North Face 在中國開設多家 Urban Exploration 門市；回看Snow Peak，品牌已經進入中國的台灣（直營）和香港市場（代理），大陸市場方面，品牌已經開出官方微博（Weibo Corporation, WB-US）和天貓國際店，但天貓國際店的註冊實體為韓國子公司。

早些時候，有網友稱品牌已在上海開設實體店，但並未有官方資訊宣布進入中國大陸市場，或是品牌批發商開設的店中店或零售空間。品牌有必要敏感地察覺到中國市場的巨大空間和潛在需求，如果沒有儘早佈局，可能會錯失佔領消費者心智的寶貴機會。

｜圖片來源：Snow Peak 官網及官方新聞稿

《華麗誌》授權

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• 快時尚品牌GU 如何區別核心品牌Uniqlo？
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GU 品牌 CEO 柚木治（Osamu Yunoki）再次強調，“更低的定價” 是 GU 區別於 Uniqlo 的關鍵所在，而相對 Uniqlo 的實用基礎服裝品牌定位，GU 是快時尚。 “雖然也會有些例外，但理想的價格是 Uniqlo 的一半，或至少便宜 30%。”

截止至 2 月 28 日的 2018 上半財年，GU 銷售額與上期相比成長 8% 至 1,058 億日元，但同店銷售額略下滑。今年日本的冬天較為寒冷，是出售外套、棉服的絕佳時機，但因品牌這兩款商品的數量有限，GU 錯失了成長機會。與此同時，受益於秋冬系列強勁的銷售額，Uniqlo 本土市場銷售額與上期相比成長 8.5% 至 4,936 億日元。

通過實用的功能性基礎款服裝，Uniqlo 建立了廣闊的客戶群體，GU 則關注更緊追潮流的款式。後者推出的 7 分闊腿牛仔褲備受年輕消費者的追捧，且品牌當前的平均價格 “低於 1,000 日元”（約合人民幣60元）。

柚木治表示：“我們所處的時代，消費者不可能只跟隨一種趨勢。”為了與 Uniqlo 區分開來，GU 未來將進一步下調價格。 “設定明顯不同於 Uniqlo 的價格，是我們的命脈。”

品牌計劃，未來主要依靠東南亞生產，確保提供低價格商品。不過，2017 年底起，GU 決定把熱門商品的後續生產從東南亞轉移至中國，這一措施能把從下單到商品到達門市的時間縮短至 30 天，比原來的時間快 1～2 週。儘管將加工工作轉移至中國提高了成本，但品牌認為，高峰時期段的商品需求，足以抵消成本費用。中國的勞工成本是越南的兩倍，是孟加拉的四倍。

就季前的初期產品而言，GU 品牌依舊會從孟加拉和東南亞採購產品。以東南亞負責初期生產，中國跟進後續生產的組合方式，GU 能夠在保持成本競爭力的同時，保證緊急訂單的快速交貨。

日本紡織品進口商協會（Japan Textiles Importers Association）數據顯示，2016年日本進口的中國製造服裝佔總量的 65%，但 2011～2016 這五年來，這一數據比例下滑了 16 個百分點，同時東南亞製造商品的比例成長了 10 多個百分點至 23%。

同時，GU 還試圖通過內部團隊的面料研發，保證服裝的品質。當然，還會把潮流趨勢整合進服裝設計。柚木治表示，GU 不能依靠 “純日式潮流” 來推動銷售額成長，未來會在商品中融入 “當地風格”，如推出適合亞洲熱帶氣候國家的短褲等商品。

GU 還旨在擴展實用款服裝產品線，但這一戰略未免依舊有 Uniqlo 的影子。如何權衡實用性和品牌差異化是柚木治所面臨的一大挑戰。 “我們暫時還沒決定實用商品、潮流商品在總商品中的各自佔比。”

今年3月，GU 與 Louis Vuitton（LVMH, MC-FR）前男裝藝術總監 Kim Jones 推出品牌史上首個設計師聯名系列。這一系列在品牌線上渠道、日本和台灣的指定門市，及所有香港門市有售，具體商品包括牛仔夾克、拼接毛衣等。該系列的廣告大片由 Kim Jones 掌鏡拍攝，造型師為 Melanie Ward。同時，品牌還在 GU 銀座旗艦店舉辦了限時游擊店活動。

而就在公佈與 Kim Jones 的聯名系列之前，GU 與日本知名動漫 Neon Genesis Evangelion（簡稱 EVA）推出授權聯名系列，出售數款周邊。該系列在 GU 的官網和兩家香港門市有售。相信有 Uniqlo 實力強大的聯名產品在前，GU 的聯名之路也從中有所裨益。 

擴展海外市場，是 GU 的另一個緊要任務。 2006 年創立至今，GU 品牌在海外市場共有 14 家門市，但到 2019 年 8 月，品牌的海外門市數有望成長至 50 家，其中多數新門市將落戶亞洲。

在迅銷集團的支持下，GU 品牌也有獨特的技術優勢，如引進自助結帳設備和數位化票據。柚木治表示，希望公司能 “繼續成為產業先驅。”

《華麗志》授權轉載

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強調本土化聯結

本次在直江津開設門店，背後是上越市、購物中心的營運商頸城汽車、良品計畫的三方合作，意在以 elmar 地區為中心，進行全方位的地域創新改造。主打“以地區生活為中心”的理念，這家門店的主題志在向外界傳達其所在的上越地區的魅力。這是第三家主打“當地連結”的無印良品門店，之前兩家分別是2018 年在大阪府堺市擴建後開張的“無印良品Aeon Mall 堺北花田”，以及2019 年在京都開張的“無印良品京都山科”。

為了突出“當地化”特色，這家門店開闢了一片社區空間：Open MUJI，日常是免費的休息和自習空間，有時會用於舉辦地區活動，例如烹飪教室等。而直江津店中出售的美食，也根據當地居民的意見來制定價格，大部分都在 500 ～ 800 日元，且沒有 1000 日元以上的食品。而在店內星巴克（Starbucks, SBUX-US）咖啡牆面上繪製的人魚圖案，其出處是當地出身的知名兒童文學家小川未名的代表作《紅色蠟燭和人魚》。

流動售貨車

此外，無印良品母公司良品計畫還與當地的公共汽車公司達成了合作，推出無印良品史上首批流動售貨汽車服務 MUJI To GO。 MUJI To GO 服務今年 8 月開始試運營，所用車輛來自頸城汽車未租賃出去的小型汽車，會在當地的山區和偏遠地區穿梭往返。儘管無印良品官方暫未公佈具體銷售哪些商品，但估計將以日用品、真空包裝食品等生活必需品為主。事實上，無印良品今年 6 月曾使用輕量型卡車在山形縣酒田市提供流動售貨服務，但本次是首次採用汽車這一交通工具。

海量圖書

這家門店擁有全球首家 MUJI BOOKS 和星巴克（Starbucks Coffe）聯合打造的 BOOKS＆CAFÈ。這家門店的 BOOKS＆CAFÈ 還是無印良品在全球最大的書店，共計擁有 3.5 萬冊書籍。

海量商品和服務選擇

作為無印良品迄今在全球零售面積最大的門店，“無印良品直江津”的SKU 達到了7000 個（基本上所有商品都有），除了MUJI 品牌的常規性商品，還引入了戶外品牌的商品，專門開闢MUJI CAMP TOOLS 空間，從無印良品的視角出發，展示這些商品在室內和戶外不同的使用方式。店內還設置有全日本首個showroom：無印良品之家陽之家，同時還引入了MUJI INFILL＋ 諮詢服務，有專門的銷售人員就“收納”、“內裝搭配”、“滿足生活需求的空間”等相關問題提供解答。

強化“美食”，全面直營

新潟縣是日本屈指的農業食糧出產地，是有名的“越光”牌大米的產地。無印良品直江津店尤為注重“美食”版塊，例如合作企業久世福商店、KALDI COFFEE FARM 打造的美食空間，還有當地產農產品和特產零售商 Naoetsu 良品市場出品的美食店。其中“Naoetsu良品食堂”設置有 160 個座位，提供咖哩、拉麵、定食套餐、義式冰淇淋等老少咸宜的美食。 Naoetsu 良品市場則負責提供應季新鮮蔬果，此外還提供 100 多款上越地區出產的米、發酵食品、加工食品、酒等商品。

“無印良品直江津”的社區經理古谷信人指出，之所以與多家美食供應商合作，是因為“即便是無印良品的忠實粉絲，一般也是兩週才會進店一次。希望通過引入專門的美食店，以刺激人們以更高的頻率進店。”無印良品京都山科店除了咖哩店外，其他均為招租；而直江津店所有美食業務均為直營，當然，當地的美食店提供了部分菜單的開發諮詢服務，部分當地的食品供應商，例如頸城牛等品牌提供了食材。

這一舉措也符合良品計畫當前的戰略，公司總裁松崎曉此前在接受日本媒體採訪時表示，希望到 2030 年，食品業務能為公司貢獻 30% 的銷售額。2018 年，“無印良品 Aeon Mall 堺北花田”開張， 4300 平方米的建築面積為普通門店的 5 倍，而其中近一半的空間用於出售食品。松崎曉透露，這家門店食品業務最多能貢獻 20% 的月銷售額。

⟪華麗志⟫授權轉載

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作為改革戰略的一部分，Burberry 在過去的幾年裡一直在銷毀多餘的商品，不過並不是所有人都支持這一措施。在本次股東大會上就有股東質疑了這一決定，稱 Burberry 應該讓股東們有機會收購這些被銷毀的商品，同時還表達了這種行為對環境造成負面影響的擔憂。

據 Burberry 表示，2018 財年他們總計銷毀了價值 2,860 萬英鎊的商品，而 2017 財年這一數位為 2,690 萬英鎊，2016 財年為 1,880 萬英鎊。

Burberry 的 CFO Julie Brown 表示，銷毀這些商品 “並不是一個隨意做出的決定，Burberry 對待此事的態度非常嚴肅”。她還提到，由於在去年 4 月與與美國美妝巨頭 Coty 集團達成了 1.6 億美元的香水和美妝業務授權經營協議，今年 Burberry 還需要銷毀更多香水和美妝產品。

CEO Marco Gobbetti 透露，自從 2017 年以來 Burberry 便開始將多餘的皮革製品捐贈給 Elvis & Kresse，後者是一家將廢棄的時尚產品回收製成新品的時尚公司。

Gobbetti 還在股東大會上透露了一些與 Burberry 新品發布政策改革相關的資訊。Burberry 此前透露，未來的核心產品系列將延續之前的 “即秀即買” 模式，同時將通過經常性、不定期的推出一些限量產品，來保持對消費者的吸引力。

Gobbetti 表示，Burberry 已經在全球推出了數位化的客戶服務工具，來輔助這一戰略的實施。他強調：“從設計和創新的角度，這是最適合 Burberry 的新品推出模式，這讓我們可以一直保持消費者的興趣。批發和數位渠道將會在這一戰略中扮演重要的角色。”

在這種新模式可能帶來的額外成本問題上，Gobbetti 表示：“我們到時候就知道了。在做出這個決定時，我們考慮的是消費者的需求，而不是企業的成本。”

在股東大會上，Burberry 的董事長兼非執行總監 John Peace 正式離職，Gerry Murphy 將會接替他的董事長一職，而 Ron Frasch 則將接替非執行總監一職。John Peace 離職的消息在今年 4 月公佈

Gobbetti 感謝了John Peace 以及去年離職的前任創意總監 Christopher Bailey 對公司做出的貢獻。

《華麗志》授權轉載

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不過，這並不是 Chanel 的財務數據首次流出，早在 2013 年 9 月，在荷蘭註冊的 Chanel International BV 向荷蘭商會（Kamer van Koophandel）提交了有史以來第一份年度報告，其內容很快就被歐洲媒體披露出來，報告顯示 2012 年 Chanel 的總銷售額為 59 億美元。

Chanel 2017 財年核心財務數據如下：

• 按固定匯率計算，銷售額年增 11%，至 96.2 億美元
• 亞太地區表現出色，銷售額年增 16.5 %
• 稅後利潤年增 18.5%，至 17.9 億美元
• 在品牌支持活動方面（包括行銷和廣告支出，時裝秀和國際客戶活動）的投資年增15％，至14.6億美元
• 淨負債為 1800 萬美元
• 自由現金流為 16.3 億美元

Chanel 官方表示：“這份全年業績報告證明了 Chanel 品牌的實力，是公司實施具有創造性的長期戰略的成果。這使 Chanel 能夠創造社會和經濟價值，並確保 Chanel 仍然是全球最受歡迎的品牌之一。”

此前業內頻繁傳聞 Chanel 將出售股權，有消息稱法國奢侈品集團 LVMH (MC-FR) 已經覬覦 Chanel 多年。Chanel 全球財務長 Philippe Blondiaux 藉此次財報公佈的時機聲明：“ 此番公開發佈業績報告的舉措絕對不是公司上市的前奏，也不存在出售的可能。恰恰相反，這份財報顯示了我們的財務狀況非常穩健。我們可以在未來的幾個世紀內依舊堅持獨立發展的路線，一切都不會發生改變。”

Chanel 96.2 億美元的年銷售額中，相當一部分要歸功於其規模龐大的美妝和香水直營業務，而這正是其多數奢侈品競爭對手所缺乏的。（據美國媒體 WWD 在 2017 年 4 月發布的全球百大美容公司榜單，Chanel 美妝香水業務的年銷售估為53億美元，全球排名第 11 位）

法國 LVMH 集團的旗艦品牌 Louis Vuitton（路易·威登）普遍被認為是全球頭號奢侈品牌，雖然 LVMH 沒有公佈旗下各個品牌單獨的銷售額，但有分析師認為，Louis Vuitton 2017 財年的銷售額可能高達 90 億歐元，其中美妝和香水業務所佔比例極小。

本月初，法國奢侈品集團 Kering 旗下義大利奢侈品牌 Gucci 的總裁兼執行長 Marco Bizzarri 表示，本財年的目標是讓 Gucci 的增長速度保持在整體奢侈品市場增速的兩倍，最終實現 100 億歐元的年銷售額。

加碼數位改革、內部重組

Chanel 長期以來一直密切關注數位領域，但即使其他品牌已經從電商業務中獲得強勁增長，Chanel 依舊是少數幾家不線上銷售服裝和手袋的品牌之一（Chanel 美容產品可在線上購買）。

Philippe Blondiaux 表示：“雖然這是數位時代，我們相信實體店內的人際互動仍然是維繫高端客戶和 Chanel 品牌關係的關鍵。”他補充道，公司正在投資技術和與其店鋪相關的數位服務，在這方面的投資將比 2017 年的 4.29 億美元增加一倍。

去年，Chanel 在東京銀座地區的開設了旗艦店。公司還透露了在生產和經銷設施方面的重大投資，其中包括在巴黎北部建造的一個新的整合空間。該空間由獲獎建築師 Rudy Ricciotti 設計而成，將大部分散落在巴黎各地的手工工坊整合到同一屋簷下。

Chanel 同時還公佈了內部重組計劃，已經在英國倫敦成立了控股公司 Chanel Limited，以簡化公司的法律和組織結構。這家新成立的控股公司將把 Chanel 目前所有業務和 2 萬名員工集中在一起，其中包括現在旗下的一些小型業務，如泳裝品牌 Eres 等。Philippe Blondiaux 同時被任命為英國公司董事會成員。

Chanel 的文件顯示，Alain Wertheimer 和 Gerard Wertheimer 兄弟於去年12月辭去了Chanel Limited 公司董事會的職位。但 Philippe Blondiaux 介紹，Alain Wertheimer  仍然是 Chanel 的執行長，內部調整導致了其他幾個董事會成員的變動。

年近 70 歲的 Alain Wertheimer 和 Gerard Wertheimer 兄弟各擁有 Chanel 一半的股份。2016 年，前 Chanel 執行長 Maureen Chiquet 因與 Wertheimer 家族在戰略方向上發生意見分歧而被解僱。此後， Alain Wertheimer 重新出山執掌公司事務。

Philippe Blondiaux 表示，Alian Wertheimer 目前依舊非常有活力，暫時不會有退休的計劃。此外，Chanel 的創意總監 Karl Lagerfeld 今年也已經 80 多歲，而誰將成為他的繼任者仍是個謎。此前業內傳聞 Céline 品牌前任創意總監 Phoebe Philo 和現任創意總監 Hedi Slimane 都是可能的人選。

此外，香奈兒基金會（Fondation Chanel）計劃在未來五年投資超過 1.2 億美元，提升女性的社會地位。

《華麗志 Luxe. co授權轉載》

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星巴克預計，該季度全球同店銷售額（至少開張一年以上的門市）對比去年增長 1%，低於分析師 2.9% 的增長預期。截至美國東部時間 6 月20 日盤前交易，星巴克股價下跌 3.6%。

星巴克正面臨來自高端咖啡和低價咖啡的兩面夾擊。過去六個季度中，以美國為中心的美洲市場，五個季度的同店銷售額都不及分析師預期。

星巴克同時還公佈了 2019 財年的系列戰略變動，具體包括：

• 放慢美國市場增開新門市的速度
• 不再進一步深耕現有市場，轉為開發未飽和市場
• 關閉 150 家表現不佳的門市。目前，星巴克平均每年關閉 50 家門市
• 探索更多戰略選擇，如授權經銷商經營門市
• 更專注於健康趨勢，推出更多果汁冰飲，適應消費者偏好的轉變

Smead Capital Management 研究總監Tony Scherrer 指出，星巴克已經隨處可見，這導致其飲品對消費者的吸引力正逐漸減退。“至少在星巴克的重度市場，星巴克的滲透率已經基本飽和，能喝基本都在喝了。”

星巴克CEO Kevin Johnson 表示：“面對消費者喜好和需求的持續轉變，我們必須快速應變。目前遭遇的市場需求不振在一定程度上是暫時性的，成本上漲則是對未來必要的投資，近期的不佳表現不代表我們的整體潛力。”

星巴克還計劃聘請外部顧問，削減日常和行政開支。5 月初，瑞士雀巢公司 (Nestle, NESN-CH) 宣布，以 71.5 億美元收購星巴克在全球範圍內的包裝型咖啡和茶類飲料的獨家經營權。這項合作讓星巴克能更好的專注於提升美國市場咖啡店業務。

星巴克希望，到 2020 年，通過回購股票和股息的方式，把250 億美元現金返還給股東，該目標金額高於此前宣布的 150 億美元。

2018 年初以來，星巴克遇到了多次“危機”。美國銷售額增長的主要推動力—— 移動支付系統太過熱門，導致高人流量地區門市訂單等待時間過長，門市顧客人數下滑。

3 月底，美國非營利組織-有毒物質教育與研究理事會（Council for Education and Research on Toxics）起訴了包括 90 多家咖啡零售商，指控這些零售商違反了加州的一項法律規定，沒有告知消費者其商品中含有致癌化學物質，星巴克首當其衝。

4 月，因費城某家星巴克門市經理阻止兩位沒有消費的黑人使用洗手間並招來警察，引發美國輿論對星巴克的強烈不滿。事後，星巴克推出數項措施，如 5 月29 日歇業半天進行員工培訓。據説，該活動的成本高達數千萬美元。

本月初，星巴克聯合創始人、執行董事長 Howard Schultz （霍華德·舒爾茨）宣佈於 6 月26 日辭去執行董事長和董事會成員職務，擔任星巴克名譽董事長，一個時代就此終結。Howard Schultz 的繼任者為前美國連鎖百貨 JCPenney (JCP-US) 董事長兼 CEO Myron Ullman。

《華麗志 Luxe. co授權轉載》

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全球知名傳訊服務集團 WPP 近日聯手公司旗下市場諮詢機構 Kantar Millward Brown 公佈 2018 年度 BrandZ 全球最具價值品牌排行榜：谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google, GOOGL-US) 繼續蟬聯冠軍，騰訊 (0700-HK) 和阿里巴巴（Alibaba, BABA-US） 分列第 5 和第 9 位。此外，京東 (JD-US)、阿里巴巴、Gucci 和 Dior (CDI-FR) 成為增速最快的品牌。

BrandZ 榜單於 2006 年首次發布，迄今已連續發布 13 年。在過去的一年中，BrandZ 全球最具價值品牌排行榜中前 100 強品牌總價值同比增長了 21%，達 4.4 兆美元。

今年 BrandZ 研究報告總結的主要趨勢包括：

• 以智能為導向的行銷策略，例如：人工智能（AI）和增強現實（AR），可以讓品牌迅速成長，並保持與消費者的密切溝通。
• 隨著品牌尋求效率最大化的方式，合作關係非常重要。領先品牌通過尋求長期策略性合作夥伴關係，繼續提高線上和線下的客戶體驗預期。
• 在過去的一年裡，零售業成為增長最快的類別，增幅達到 35％ 以上。
• 技術相關品牌繼續佔據主導地位，佔 BrandZ 百強品牌價值的一半以上，佔比超過 56％。

總榜

在總榜排名前十的品牌中，谷歌（Google）和蘋果 (Apple, AAPL-US) 繼續蟬聯前兩名，亞馬遜（Amazon, AMZN-US） 和微軟 (Microsoft, MSFT-US) 互換了名次，分列三、四位；緊隨其後的依次是騰訊、Facebook (FB-US)、VISA (V-US)、麥當勞（McDonald’s, MCD-US） (McDonald’s Co, MCD-US)、阿里巴巴和 AT&T (T-US)。榜單前十品牌的詳細數據信息參見下表：

品牌價值增幅

京東成為品牌價值增長最快的品牌，品牌價值同比增長 94% 至 209 億美元；緊隨其後的是阿里巴巴，品牌價值同比增長 92% 至 1,134 億美元；位列第三位的是去年也登上此榜的中國白酒品牌茅台 (600519-SH)，品牌價值同比增長 89% 至 321 億美元。此外，進入品牌價值增長最快前 20 名的中國品牌還有騰訊、中國平安 (601318-CN)、中國工商銀行 (601398-CN) 和太平洋保險 (601601-CN)，分列第7、第11、第15和第16位。奢侈品牌中，Gucci、Dior 和 Louis Vuitton (LVMH, MC-FR) 分列榜單第 6、第 9 和第 20 位。下圖展示了榜單中增長最快的 20 大品牌的詳細情況：

新上榜品牌

總榜百強品牌中，有8個新上榜品牌，它們分別是：Spectrum（27）、京東（59）、Uber（81）、惠普 (HPQ-US)（89）、順豐 (002352-CN)（90）、Instagram（91）、BCA （99）和adidas (ADS-DE)（100）。

京東和惠普重新出現在今年的榜單上，他們此前曾進入 2016 年 BrandZ 百強榜單；印尼 BCA 地區銀行排名第 99 位，這是印尼品牌第一次入榜；去年品牌價值增長最快的品牌 adidas 擠進總榜第 100 位。

各地區表現

從地區看，美國以 57 個品牌佔據榜單最主要席位，品牌價值約佔總榜的71%；中國品牌表現出色，進入總榜前 100 名的品牌同比增長 49%，達到 14 個，品牌總價值達到 6,050 億美元。

進入總榜前 100 名的中國品牌依次是：騰訊（5）、阿里巴巴（9）、中國移動 (0941-HK)（21）、中國工商銀行（22）、茅台（34）、百度（Baidu, BIDU-US） （41）、中國平安（43 ）、華為 (002502-CN)（48）、中國建設銀行 (601939-CN)（49）、京東（59）、中國農業銀行 (601288-CN)（69）、中國人壽 (02628-CN)（79）、中國銀行 (601988-CN)（84）、友邦保險 (1299-HK)（86）和順豐（90）。

亞洲地區上榜品牌前十強依次為（下表）：騰訊、阿里巴巴、中國移動、中國工商銀行、三星 (Samsung, 005930-KR)、茅台、豐田 (Toyota, 7203-JP)、百度、中國平安和華為。10 大品牌中，中國占據 8 席，分別來自技術、零售、電信和銀行。日本佔據 1 席來自汽車，韓國占據 1 席來自技術領域。

各部門表現

下圖展示了 2018 年各部門品牌價值增幅的變化情況：零售、保險和技術是增速最快的三個部門，所有部門的品牌價值都獲得增長。最值得注意的是，保險部門在 2017 年的報告中品牌價值同比下降 1%，但今年卻大漲 34%，其中中國和亞洲保險品牌推動了大部分的增長，主要得益於當地經濟的增長，以及金融技術服務的普及。

零售部門

亞馬遜蟬聯 2018 年全球最有價值零售品牌，品牌價值同比增長 49% 至 2,076 億美元；阿里巴巴位列第 2，品牌價值同比增長 92% 至 1,134 億美元；儘管京東只排名第 5 位，卻是零售部門增長最快的公司，品牌價值同比增長 94% 至 2,093 億美元；排名第 7 位的宜家（IKEA ）品牌價值同比下滑 8%，至 175 億美元；美國天然食品超市 Whole Foods 和智利大型連鎖超市 Falabella 成為新上榜的兩個品牌。

報告顯示，零售部門在榜單中的增速最快，在過去一年總體品牌價值同比增長 35%。零售部門中前 20 名品牌的總價值達到 5,780 億美元。雖然零售部門的整體表現非常出色，但並非所有的零售商都是如此。整體良好的表現主要由線上和線下業務均衡發展的品牌以及電商主導的品牌推動。

零售部門品牌價值排名前 20 品牌：

奢侈品部門

法國奢侈品牌 Louis Vuitton 以 411.38 億美元的品牌價值蟬聯第一，同比增長 41%；法國經典奢侈品牌愛馬仕（Hermès）品牌價值同比增長 20% 至 280.63 億美元，位列榜單第 2 位；品牌價值增幅最大的是義大利奢侈品牌  Gucci，品牌價值同比增長 66% 至 224.42 億美元，位列榜單第 3 位；品牌價值跌幅最大的是法國經典奢侈品牌  Chanel，品牌價值同比下滑 6% 至 103.83 億美元，位列榜單第 4 位；法國奢侈品牌 Saint Laurent / Yves Saint Laurent 以 33.16 億美元的品牌價值躋身前十。

奢侈品十強品牌中進入 BrandZ 品牌百強總榜單的品牌依次是（括號內為總榜排名）： Louis Vuitton（26）、愛馬仕 (Hermes International, RMS-FR)（39）、Gucci（54）。

奢侈品部門品牌價值排名前 10 品牌：

服裝部門

服裝部門中，品牌價值排名前三的依次是：Nike、Zara和adidas；品牌價值增幅最大的是 adidas，品牌價值同比增長 50% 至 124.56 億美元，位列榜單第 3 位；品牌價值跌幅最大的是 Under Armour，品牌價值同比下滑46%至31.6億美元，位列榜單第8位，Victoria’s Secret品牌價值跌幅第二大（-32%）；互聯網時尚品牌  Asos 以 30.92 億美元的品牌價值位列第 9 位。

服裝品牌十強中，有 3 個品牌進入 BrandZ 百強榜單，依次是：Nike (NKE-US)（29）、Zara (Inditex SA, ITX-ES)（42）和adidas (ADS-DE)（100）。

服裝部門品牌價值排名前10品牌：

附錄：2017年BrandZ 全球最有價值100大品牌完全榜單

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穩步推進整體改革戰略

A&F 執行副總裁兼營運長 Joanne C. Crevoisera 表示，該公司正在改變商業模式，從而在瞬息萬變的零售環境中實現長期成長，包括：建立一個轉型管理辦公室，與內部團隊和外部顧問合作加速公司的轉型。此外，A&F 致力於改善產品品項，提升營運效率，以更好地滿足其客戶群的需求。

她說道：“在早期階段，我們的重點一直是從客戶體驗和經濟效益角度，確定並優先考慮有最大發展潛力的領域。因此，我們現在正在所有工作流中運行多個試點項目，為我們在人員，流程和系統方面的投資提供訊息。”

該公司正在研究的有四個重點問題——首先是其房地產投資組合和門市網路的優化，其他重點領域包括：數位和全通路基礎設施；提升供應鏈所有環節的速度和效率；擴大對市場行銷的投入，同時利用客戶數據來推動個性化。

改革重點之一：門市

在過去的幾個季度裡，該公司表示，部分門市租約到期將關閉，並且已經為Hollister 和核心品牌Abercrombie 開發了新的門市概念，近兩年有超過65 家門市將以新概念設計上市。

在今年初的投資者日展會上，該公司談到了將從大型旗艦店轉向更小的商場門市，以吸引當地的客戶群。

在接受電話採訪時，執行長Fran Horowitz 提到，Hollister 在歐洲的商場門市效益非常好，Hollister 的成果將成為Abercrombie 的經驗。她指出Abercrombie 以往的重點是大型獨立門市，但考慮到當前的零售趨勢，商場內的專櫃可能是更好的選擇。

該公司以去年(2017年) 12 月在香港海港城新開的門市為例，目前這家門市產生的效益是之前旗艦店(2017 年1 月關閉) 的三倍。新門市更加關注當地消費者，這些消費者的忠誠度要高於旅遊消費者。那些著重海外旅遊消費者的門市只會繼續拖累Abercrombie 的業務。今年(2018年) 秋天，一家新的Abercrombie 商場門市將在英國開業。

改革重點之二：品項

在產品方面，Horowitz 談到了區別對待「必須成功(must-win)」和「必須成長(must-grow)」兩大品項。必須成功的品項是核心，而必須成長的品項則非常有潛力。

Hollister 的核心品項是印花T 恤，外套和牛仔褲，而有成長潛力的品項則是泳衣，外衣和Gilly Hicks 系列；Abercrombie 的核心品項是外套，絨頭運動衫，牛仔褲和短褲，而有成長潛力的品項包括T 恤，游泳和連身裙。

Horowitz 還補充道，Gilly Hicks 系列獲得了市場的積極回應，尤其是胸罩，內褲和睡眠系列產品。當被問及開設獨立Gilly Hicks 門市的可能性時，Horowitz 表示目前這沒有此類計劃。

她表示，該公司會對Hollister 門市進行調整，其中一些區域將會單獨放置Gilly Hicks 產品線，以吸引新客戶，商店的規模和大小將會決定展示區域的大小，有些就是靠牆擺放，而有些可以提供幾百平方英呎的空間。

改革重點之三：品牌忠誠計劃

忠誠計劃也有助於公司更好地滿足其客戶的需求。Fran Horowitz 透露，該公司擁有約1700 萬名會員。

Horowitz 補充道：“忠誠俱樂部會員的花費越來越多，忠誠計劃提供了寶貴的數據和見解，使我們能夠特別關注我們最有價值的客戶，並探索如何通過獨家產品和體驗來更好地吸引他們。”

改革還需解決的問題及面臨的挑戰

1) 減少對旅客的依賴

過去五年中，A&F 及其同名品牌的業績一直非常低迷，在推行了品牌改革戰略後，得益於門市翻新和廣告行銷，今年的需求有所回暖。

財務長Scott Lipesky 表示：“我們施行了一些措施，包括推出品牌忠誠計劃和翻新門市，我們從中獲得了一定的收益。但是這無法彌補商場流量下降給我們帶來的負面影響。” 這是一個可能在接下來的幾個季度內再次出現的問題，該公司仍需推出更多商場門市，從而不再過度依賴以旅客為重點的海外旗艦店。

2) 關稅問題將帶來負面影響

A&F 執行長Fran Horowitz 在接受採訪時表示，美國將對中國進口商品大規模徵收關稅可能是會給整個行業帶來負面影響。據悉美國總統川普(Donald Trump) 可能會對中國電子產品，服裝，鞋子和玩具等商品徵收超過600 億美元的關稅。

研究公司Retail Metrics 的創辦人Ken Perkins 表示：“關稅問題可能會讓投資者擔憂。顯而易見，服裝零售商可能會受到影響，因為它們非常依賴進口。”

2018 年5 月31 日，Abercrombie＆Fitch 的股價下跌了7%，在2018 年6 月1 日上午晚些時候下跌9.4％至21.62 美元，最終報收21.77 美元，比前一日收盤價下跌8.7%。

截至2018 年5 月5 日的3 個月內，Abercrombie & Fitch 的核心財務數據如下：

淨銷售額年增率11％至7.339 億美元，高於華爾街6.967 億美元的預期
同店銷售額年增率5%，其中Abercrombie 增速為3%，Hollister 增速為6%，均高於華爾街預期
毛利率年增率20 個基點至60.5%
淨虧損為4,250 萬美元，去年同期為6,170 萬美元；剔除一次性項目，Abercrombie 每股虧損為56 美分，低於分析師虧損77 美分的預期

按品牌：

Hollister 品牌銷售額年增率13%，達到4.236 億美元
Abercrombie 品牌(包括A&F 和Abercrombie Kids)銷售額年增率7%，至3.073 億美元

按地區：

美國本土銷售額年增率10%，達到4.491 億美元
國際市場銷售額年增率12%，達到2.818 億美元

2018 年財報預期

該公司預計：

2018 年財報可比銷售額將年增率2 至4％，淨銷售額也將年增2 至4％；2018 年第二季淨銷售額將以高於個位數成長；
2018 年財報的資本支出為1.35 – 1.4 億美元，將花費8,500 萬美元用於門市翻新和開設新門市，5,000 – 5,500 萬美元用於直銷和全通路投資；
計劃在這一年開設22 家門市，其中包括13 家Hollister 和9 家Abercrombie 門市；
通過自然租約到期將關閉多達60 家美國商店。

《華麗志》授權轉載

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愛馬仕於今年 (2018 年) 3 月下旬發佈了 2017 年財務報告，全年銷售額比同期成長 7% 至 55 億歐元 (詳見《華麗志》報導：愛馬仕 2017 年營業淨利率增加至 34.6%，創歷史新高，增加配息分紅)。

據開雲集團今年 (2018 年)  2 月發佈的 2017 年財務報告，集團總銷售額比同期成長 25% 至 154 億 7800 萬歐元，其中，旗下旗艦品牌 Gucci 的銷售額比同期成長 41.9% 至 62 億 1100 萬歐元，約佔集團總銷售額的 40% (詳見《華麗志》報導：開雲集團公佈 2017 年財報數據，Gucci 強勢表現助推營業淨利創下歷史新高)。

對比之下，開雲集團旗下僅 Gucci 一個品牌的年銷售額就高於愛馬仕。然而，投資者顯然被愛馬仕堅實的品牌基礎，以及市場對其頂級產品的強大潛在需求所吸引。

(上圖：開雲集團旗下業務線和品牌組合)

截至 2018 年 4 月 20 日 21:30，法國三大奢侈品集團在巴黎證券交易所的股價和市值情況如下：

開雲集團股價為 428.6 歐元，市值為 541 億 2300萬歐元，市值為去年銷售額的 3.5 倍，本益比為 30 倍。

愛馬仕公司股價為 515.2 歐元，市值為 538 億 3300 萬歐元，市值高達去年銷售額的 9.8 倍，本益比高達 47 倍。

全球最大的奢侈品集團 LVMH (MC-FR) 股價為 277.9 歐元，市值為 1396 億 4200 萬歐元，市值為去年銷售額 (426 億歐元) 的 3.3 倍，本益比為 27 倍。

值得注意的是，這三家奢侈品公司的股價都在大幅上漲。從今年 (2018 年) 2 月9 日到 4 月 19 日，愛馬仕的股價已從每股 420 歐元累計上漲了 23%；同時段內，開雲集團上漲了 18%，LVMH 集團上漲了近  20%。

法國巴黎銀行奢侈品部門負責人 Luca Solca 表示：“愛馬仕顯然是投資人十分看好的股票。同時，奢侈品產業在近幾季表現都十分強勢。”

同時，Luca Solca 補充道：“由於近期強勁的貿易環境，市場可能正處於頂峰。但我們對中國消費者並沒有充足的信心。這是由於美國和中國之間的貿易戰，可能會打壓中國消費者的購買動力，導致他們對奢侈品的需求下降。在這種環境下，投資者最好持有愛馬仕的股票。

我們已經注意到，當奢侈品產業蓬勃發展時，愛馬仕的股票往往表現不佳；而當投資人相對謹慎看待奢侈品產業時，像愛馬仕這樣的公司卻能跑贏大盤。因此，我們預計在接下來的幾季裡，愛馬仕將會和 LVMH 集團以及義大利奢侈品集團 Brunello Cucinelli (BC-IT) 一樣表現得更為穩健。”

愛馬仕高股價的一個關鍵因素是其淨利率可觀。其 2017 年財報中的淨利比同期成長 11% 至 12 億 2000 萬歐元，為年銷售額的 22%；營業淨利為年銷售額的 35%，比同期成長 13% 至 19 億 2000 萬歐元，創集團歷史新高。

相比之下，開雲集團淨利比同期成長 119.5% 至 17 億 8600 萬歐元，為年銷售額的 12%。營業淨利比同期成長 56.3% 至 29 億 4800 萬歐元，創下歷史新高，為年銷售額的 19%。

LVMH 集團在 2017 年的淨利比同期成長 29% 至 51 億 3000 萬歐元，相當於全年集團總銷售額 426 億歐元的 12％。營業淨利也是年銷售額的 19%，比同期成長 18% 至 83 億歐元。(詳見《華麗志》報導：中美市場表現強勢，助推 LVMH 集團 2017 年淨利大增 29%)。

比較上述三組數據，在 2017 年財報中，LVMH 和開雲兩個大型奢侈品集團，在淨利率方面的表現基本持平，均低於愛馬仕集團。

然而， Luca Solca 的謹慎樂觀並沒有包括所有奢侈品牌，尤其是義大利地區的奢侈品牌。他總結：“我預計， Ferragamo 和 Tod’s 不會很快復甦，他們仍然會滯後。在我看來，這個市場上，一個品牌的成功需要產品創新的支持，但他們沒有。他們還是過於保守，依賴過去的成就。在創新方面，愛馬仕也許還在後退，他們也還在沿用過去的設計，但好在他們的基礎夠殷實，做得夠好。”

《華麗志》授權轉載

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傳統產品開發的模式效率過於低下。在這種情勢下，一個時尚品牌如何戰勝自己多如牛毛的競爭對手呢？據麥肯錫公司 (Mckinsey & Companys) 研究人員的調查發現，時尚行業中的贏家和輸家之間最重要的一個區別就在於：前者在產品設計的早期就重視結合消費者的觀點和建議，此後一件商品從設計到上架銷售只需幾週時間，極大提高了效率。

但現在新鋭品牌如雨後春筍般不斷出現，打破行業規則，重塑消費者預期，知名大牌們無論做出怎樣的改變都面臨巨大的困境和挑戰。

贏者通吃

時尚行業如今的現實十分殘酷：贏者通吃。而品牌的規模和歷史的重要性正在逐漸淡化。過去十年，大多數的時尚公司 (比例占到 80% ) 都在掙扎著勉強維持收支平衡，而另外 20% 的頂尖公司卻壟斷了整個行業的幾乎全部利潤。

贏家的秘訣是什麼？他們更擅於多樣化發展，能預測未來行業流行的品類、管道以及消費者的偏好。他們在運作核心職能方面也比同行更勝一籌。

贏家在開發新概念和做計劃時 (這是創意過程的核心階段) 擅於使用數據和分析。相反，業績不佳的公司通常在產品開發的晚期才開始介入數據。

贏家在產品投入市場的效率上更高，而且這種速度越來越快。通常情況下，他們的產品交付投入市場時間在 6~8 周以內；而市場上的大多數公司的交付週期在 40 周以上。

理解&付諸實踐

大多數公司實際上都明白提升效率以及數據分析在決策過程中的重要性。從上述調研可知，有近三分之二的公司表示，提升產品效率是最重要或者是很重要的；有 80% 的公司表示，消費者觀點對他們來說是最重要或者是很重要的。

但真正將這兩個優勢落實到實踐中的公司屈指可數，有很多公司依賴的觀點來源過於單一，比如單單依靠銷售數據或者是某產品排行榜作為分析的依據。

而贏家採用的是更為複雜的模式來應用消費者需求的相關數據。這一模式讓他們能將分析的成果快速應用到已經開始銷售的產品中，並對產生早期銷售額的產品做出快速反應。

麥肯錫研究人員認為，下一代的模式應該是以預測分析和人工智能為驅動力，對消費者的需求做出預測，這樣的分析將伴隨產品設計到交付的全過程。

預測消費者的需求

一些公司向市場抱怨他們手裡的數據堆積如山，但缺乏消費者的觀點。麥肯錫報告總結，這些時尚公司可通過以下線上途徑深入挖掘理解消費者的需求 ：

• 蒐集數據：贏家們擅於收集和分析消費者們熱門搜尋的內容。他們擅於探索主流搜尋引擎最熱門的話題並追蹤同行們的網站上搜索榜的內容。
• 社交媒體：零售商可使用高級視覺識別工具來分析社交媒體上最熱門的流行造型和色彩趨勢。
• 競品掃瞄：以屬性和價格篩選瞭解市場上多樣化的商品選擇，一些占比重較大的特定區域對一個品牌來說或許意味著更多的機遇。
• 商品評分：無論是品牌官網還是零售商的網站，依據屬性、價格、款式來給商品打分可以獲悉特定類型的消費者對於某商品的觀點和看法。

數字驅動的公司最擅長利用這些資源，這些公司擁有數位平台以及專業的數據專家團隊來優化商業模式。最終，這樣的公司將損失降到最小。

效率更高、更靈活的供應鏈

雖然贏家在產品投入市場上效率更高，但他們同時意識到不是每一件產品都需要高效的供應鏈。時尚行業的領先企業通常會根據銷售預測情況將產品線分為以下幾個供應鏈部分：

• 基本款適用長週期：六個月或更久的長週期適用於基本款以及庫存常備的商品。優化採購可將這些產品的價值發揮到最大。
• 核心季節性系列適用短週期：零售商可憑藉先進的視覺識別工具來分析社交媒體上流行的款式和顏色。
• 當季新品適用超短週期：從設計到交付只有三到六週，為品牌在單季新品中注入創新。
• 新品和待測試產品適用閲讀 — 反饋模式 (Read-and-react) ：在當季密切觀察這些產品 (比如流行的印花和顏色) 確保暢銷產品的迅速補貨，銷售不佳的產品更容易銷貨。
• 測試風險產品 (Test) ：在流行趨勢特別鮮明的產品正式開始大規模生產前依靠視覺或小批次的測試來動察消費者對於這些商品的觀點和看法。

雖然數位化能提高效率，但對於設計師和商人來說並不是很快就能適應，這需要一種全新的工作方式。完全顛覆一種現有的工作方式通常會遇到各種阻力。形成這種效率更高的數位化工作方式需要依靠實踐和精煉，而不是一味地依樣畫葫蘆。

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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規模不重要，保持 Louis Vuitton 全球 “最受歡迎品牌” 的地位才重要。

Arnault 表示：“ Louis Vuitton 只要增加產量，就能實現銷售額翻倍，但我並不認為這是正確的策略，我更希望能給我們的消費者提供更好的消費體驗。對我來說，Louis Vuitton 的經營規模並不是最重要的，在未來十年內保持 “全球最受歡迎品牌” 的地位才是我最想看到的。”

雖然去年 LVMH 並未揭露旗下各品牌的銷售額，Exane BNP Paribas 全球奢侈品總經理 Luca Solca 估計，Louis Vuitton 在 2017 年的銷售額為 93 億歐元，RBC Capital Markets 分析師 Rogerio Fujimori 對銷售額的估計是 91 億歐元左右。

Arnault 說：“我們的戰略是有選擇的，Louis Vuitton 的成長速度本可以快得多，但是這會影響到品牌的品質，還會涉及開放分銷管道。從長遠來看，這將會對品牌的地位、形象和以及消費者的需求產生嚴重影響。”

LVMH 對 Louis Vuitton 產品的控制非常嚴格 — 僅在自營門店網絡中銷售，永不降價，沒有 OUTLETS 店。Arnault 指出，品牌正在努力滿足市場對其手提包的需求，其中包括最暢銷的 Speedy，Neverfull 和 Capucines 款式。Arnault 還補充道說，Louis Vuitton 避免追加生產已售完的款式。

Louis Vuitton 的一位高層表示，現在該品牌包的生產交付週期在兩週內，公司努力將這一數字縮短到一週。該品牌計劃在未來 12 個月內開設兩家新工廠。

Arnault 還提到了Louis Vuitton 會定期將該品牌服裝租賃給法國第一夫人 Brigitte Macron，不過這並沒有給銷售帶來非常大的增益。

Bernard Arnault 的憂患意識

儘管 2017 年 LVMH 集團業績再創歷史新高，銷售額首次突破 400 億歐元大關，但 Arnault 依然習慣性保持警惕，並且警告：潮流可能轉瞬即逝，而低利率和高股價則會導致市場泡沫。

Arnault 說道：“我完全相信，未來五年內將不可避免地會發生另一場重要的經濟危機。”

他補充道：“我們必須十分謹慎，並且最大限度的利用當前的市場環境。”他提到了去年表現不錯的葡萄酒與烈酒部門，“現在 Dom Pérignon (價格約 400 美元的香檳) 非常受歡迎，去年我們的香檳出貨量比同期增加 4％，但這種情況並不會一直持續下去。”

同樣熱賣的還有旗下德國高級行李製造商 Rimowa，在 Louis Vuitton 與紐約街頭服裝品牌 Supreme 合作大獲成功之後，Rimowa 本週四也發佈了 Supreme 合作款行李箱，上架後立即售完。

關於動物維權

LVMH 的總法律顧問 Bernard Kuhn 表示，在今年年底前，LVMH 將確保所有鱷魚皮和鴕鳥皮供應商通過獨立審核並獲得認證。

2017 年，動物維權組織 PETA 發佈了一段越南農場虐待鱷魚的視頻，聲稱這家農場為奢侈包提供原料。隨後 PETA 又收購了 “一股” LVMH 的股票，以阻止 LVMH 集團出售珍稀動物皮製成的相關商品。Kuhn 表示，LVMH 在 2014 年已經與 PETA 指控的農場終止合作。PETA 所指控的那些行為也是 LVMH 集團的原則和規定所反對的。

“LVMH 收購 Chanel ”的傳言純屬“假消息”

Arnault 表示：“Chanel 是一家出色的企業，但我們沒有和他們探討過出售的相關事宜，這只是一則普通的假新聞。”而很少回覆市場傳言的 Chanel 也否認了這一傳言，Chanel 首席財務官 Philippe Blondiau表示：“傳聞毫無根據，Chanel 不會被出售。”

LVMH 集團曾一度“熱烈追求”法國奢侈品牌愛馬仕 (Hermès) ，卻被後者堅定回絶。 早在 2010 年，LVMH 集團曾連續幾年暗中增持愛馬仕股票至 22.3%，後來在愛馬仕的強烈抗議和法國證券監管當局的調解下，雙方於 2014 年簽署了停戰協議，在重新分配股票後，LVMH 對愛馬仕的持股比例降至 8.5%。

關於放棄收購 AR 技術公司 ModiFace

LVMH 曾擁有加拿大美妝數字技術公司 ModiFace 的優先收購權，但他們並未選擇收購，上個月，ModiFace 最終被法國美妝巨頭歐萊雅集團 (L’Oréal) 收購。

Arnault 對此的解釋為：“我認為這樣的一家公司在被一個大集團收購後就會失去活力，ModiFace 的有趣和活力是因為擁有廣泛的客戶，但從它成為一家封閉性公司的那一刻起，我們很擔心它會失去創意。”

《華麗志》授權轉載

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（上圖：Howard Schultz (左) 與Kevin Johnson (右)）

近年來，星巴克在咖啡連鎖行業遭遇了雙面夾擊的困境：

• 一面，來自 Dunkin’ Donuts、麥當勞（McDonald’s, MCD-US） (McDonald’s) 這樣的快餐品牌以低價咖啡搶走了很多顧客
• 另一面，精品咖啡浪潮 (第三次咖啡浪潮) 中湧現的 Intelligentsia、Blue Bottle，咖啡師們用精湛的技藝吸引了高階顧客。

星巴克如果想在這場市場多元化的競爭中處於不敗境地，需要思考更多現實問題：

廣受爭議的杯型

當紐約第一家星巴克開業時，很多美國人甚至不知道什麼是“拿鐵 (latte) ”，當時的《紐約時報》曾撰文詳細介紹了什麼是拿鐵，以及它的義大利語發音。

星巴克的出現和普及，為美國顧客帶來了不一樣的咖啡文化和一系列創新產品，從中賺取了數十億美元的利潤。其中的一個典型例子就是星巴克的咖啡杯型。

Howard Schultz 以義式咖啡文化為靈感，引入了大杯 (grade) 和超大杯 (venti) 的概念。

美國西北大學 Kellogg 管理學院的戰略研究副教授 Craig Gathwaite 認為，杯型是星巴克提供宏觀奢侈體驗的一個微縮戰略。比如，一些顧客買不起 BMW，但他可以喝上一杯比常規杯量要昂貴一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡，也算是一次小小的奢侈體驗了。隨著星巴克的不斷擴張，中杯 (tall) 、大杯 (grande) 和超大杯 (venti) 的叫法逐漸取代了傳統義式的大中小杯。

2004 年，一位名叫 Dave Barry 的作者在《泰晤士報》發表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章裡指出，“星巴克把事實上的小杯量叫“中杯”，顧客就這樣被愚弄，還當真跟著用“中杯”這個叫法。”原文如下：

Starbucks decided to call its cup sizes “Tall” (meaning “not tall,” or “small”), “Grande” (meaning “medium”) and “Venti” (meaning, for all we know, “weasel snot”). Unfortunately, we consumers, like moron sheep, started actually USING these names. Why? If Starbucks decided to call its toilets “AquaSwooshies,” would we go along with THAT?

2006 年，競爭對手 Dunkin’ Donuts 製作了一個極富嘲諷意味的廣告，抨擊星巴克在菜單和杯型上混用義大利語和法語的做法。但這又從側面反映，在那十年星巴克真正造就了作為軟飲的咖啡飲品。拿鐵成為了精英階層的一個代名詞，並不是所有普通美國人都能享用得起。

2008 年，Dunkin’ Donuts 開始銷售與星巴克類似的飲品，但售價要便宜得多，且完全保留了品牌的美國文化。

而 Howard Schultz 認為，融合一些義式文化的名詞是星巴克體現品牌獨特性的戰略。美國學者 Bryant Simon 在他的著作《Everything But the Coffee》寫道：“顧客相信，他們手裡的星巴克大杯拿鐵能體現出自己的個性和品位，即便是多花錢他們也願意。”

星巴克的戰略不同於麥當勞和 Dunkin’ Donuts的低價、快餐戰略，而重在營造浪漫的體驗氛圍。但當杯型事件這樣的類似問題成為普遍現象，星巴克可能面臨難題。

擴張過快

上世紀七八十年代，星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡連鎖店。

1980 年代初，Howard Schultz 加入星巴克之後，他卻堅信公司能夠在保證高定位的同時，實現迅速擴張。1980 年代中期，因為與星巴克創始人不和 (他未能說服創始人相信公司能成為全球連鎖品牌) ，Howard Schultz 一度離開公司。直到 1987 年，他從創始人手中收購了星巴克控股權以及 17 間門市，開始了自己的擴張計劃。

1998年~2008 年間，星巴克咖啡店的數量從 1886 家成長到 1 萬 6680 家。星巴克的目標是成為顧客辦公室和家兩點一線之間的第三個目的地。雄心勃勃的擴張計劃卻遭到不少諷刺。

• 1996 年，星巴克的門市當時只有 700 家。美國 NPR 電台節目”All Things Considered”就在四月以愚人節開玩笑的方式宣佈，“星巴克要打造一條貫通大陸的咖啡漿管道 (transcontinental coffee slurry pipeline) ”。
• 2000 年，美國諷刺新聞網站洋蔥新聞 (Onion) 曾有過“星巴克在自家洗手間開店中店 (New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks) ”的諷刺頭條。
• 同年，美國知名動畫連續劇《辛普森家庭 (The Simpsons) 》的某一集出現了這樣的畫面：主人公 Bart 走進一家商場，抬頭發現每家店的招牌都成了星巴克。

這些搞笑的橋段從一個側面反映出星巴克的潛在問題。新任 CEO Kevin Johnson 最近在接受美國網站 Business Insider 採訪時表示，新店的增速已超出了門市可服務員工的數量 (能力) 範圍。公司為了一味的擴張和股東回報，而放棄了常規的員工培訓和針對高階市場的戰略。

為了提高營運效率，門市開始採用高階自動義式濃縮咖啡機 La Marzocco，而隨之而來的是咖啡品質的下滑，帶上了“速食”的味道。

Howard Schultz 在他的著作《Onward》當中承認，危機通常來得緩慢而不露聲色，但卻會潛移默化地造成連鎖反應。2000 年，他辭去了 CEO 的職務，但仍是公司董事會成員。

而此時，麥當勞等競爭對手嗅到了機遇的氣息，推出了類似的低價拿鐵等咖啡飲品。越來越多的人在反問自己：“我為什麼要花 4 美元買一杯咖啡”。星巴克作為連鎖咖啡巨頭開始經歷衰退期，到 2008 年終於陷入了低谷。

同年 1 月，Howard Schultz 重新回歸，擔負起重燃顧客對星巴克熱情的重任。

• 2 月，他宣佈在 3.5 個小時內關閉美國所有 7100 家門市，重新培訓咖啡師如何製作出高品質的義式濃縮咖啡。
• 7 月，星巴克關閉了 600 家業績不佳的門市。

在 Howard Schultz 的領導下，星巴克的門市開始回歸品牌根基，更換了濃縮咖啡機，在翻新後採用適宜當地風格的設計，變得更有“咖啡館的感覺”。從 2008 年年末至今，星巴克的股價已累計上漲超過 1140%，門市數量在全球新增 1 萬家。

事實上，從那以後的星巴克並沒有再回到 1990 年代的高階定位，品牌進入了一個吸引各個階層消費者的時代。而定位中階市場，也恰恰成了星巴克陷入“兩面夾擊”的一個誘因。在隨後的數年中，星巴克的股價再次陷入停滯不前的困境，門市客流成長也相繼開始放緩。

（上圖：1992 年 7 月，星巴克集團上市至今的股價走勢）

網紅飲品的喜與憂

如果用一杯飲品來描述星巴克的近況，最適合的應該是星巴克每年秋季的傳統季節性飲品南瓜拿鐵 (Pumpkin Spice Latte) 。

自 2003 年推出以來，南瓜拿鐵 (下圖) 已累計售出 2 億杯，甚至還有專門的推特賬號。南瓜拿鐵在美國社交網路迅速走紅，2014 年輿論熱議達到巔峰，南瓜拿鐵成了網上各種各種“xxx必備款”的代名詞。

這對星巴克來說是個喜憂參半的消息：一方面，這無疑帶動了南瓜拿鐵的銷量，公司預計這款飲品的銷售額達到了 10 億美元；而另一方面成為“網紅”飲品後，星巴克的品牌形象離高階定位越來越遠。

之後，星巴克開始尋求改變。2014 年，星巴克在西雅圖開辦了全球首家咖啡烘焙體驗旗艦店 Roastery (下圖) ，結合了咖啡製作，菜單試吃以及奇思妙想的建築設計。這為星巴克推出高階咖啡烘焙工坊品牌 Reserve 奠定了基礎。

Kevin Johnson 表示，星巴克在快速成長的過程中將避免商品化的趨勢，目前公司的重要戰略是提升品牌，這也是推出 Roastery 的原因。全球 1000 家 Reserve 門市都將採用 Roastery 烘焙工坊體驗的模式並現場製作美食。20% 的星巴克門市未來都將配備 Reserve 吧檯，以適應調配更多樣飲品的需求。

四月，星巴克在芝加哥開設了美國第三家 Roastery 烘焙體驗店，並推出了像南瓜拿鐵類似的話題飲品 — 獨角獸星冰樂 (Unicorn Frappuccino) 。

這款飲品因其絢麗的色彩和酸甜的口感再次走紅網路。當你攪拌獨角獸星冰樂時，飲品的顏色會發生奇妙的變化，立刻成為了社交圖片網站 Instagram上的熱門飲品，顧客上傳的無數照片為星巴克免費做了廣告 (下圖) 。

顧客群的多元化

除了上文提到的代表精品咖啡典範的烘焙體驗店，今年四月，星巴克在總部西雅圖還開了一家試點手機下單專屬餐廳，顧客匆匆進店取走手機下單購買的咖啡，匆匆出門，而咖啡師則馬不停蹄地製作咖啡。

一快一慢兩種門市模式形成了鮮明的對比，而事實上，兩家店只隔了幾英里遠。

回顧星巴克的發展史，可以清楚地看到這家公司的品牌定位在不断發生變化，確切說是根據顧客的需求而不断發生改變 (有的追求體驗，有的追求方便和效率) ，維持這種微妙的平衡。

Roastery 和 Reserve 門市的推出正是為了向嘲諷星巴克的人證明，公司具備的創新力相比 1990 年代並沒有絲毫未削弱。去年 10 月，Howard Schultz 表示，Roastery 為星巴克提供了重回“超高階”品牌的良機。在面對電商和手機購物的不斷威脅之下，星巴克的實體門市應該注重營造氛圍和體驗的環境。

Kevin Johnson 介紹，近年來人們很少再開玩笑說“星巴克要在自家洗手間開店中店”的主要原因是，現在的星巴克門市和以往已大不相同，綜合了多樣的經營模式：

• 便捷制勝的手機下單專屬店
• 常規星巴克門市
• 星巴克穿梭餐廳
• Roastery 和 Reserve 這樣的烘焙體驗店

所有這些模式的共同點是突出客戶服務，與不同類型的對手競爭 (快餐連鎖品牌或者是高階咖啡連鎖品牌) 。

但還是有人始終認為，星巴克無法滿足所有顧客的需求 (everything to everyone) 。有人進店只是為了喝杯咖啡，有人把咖啡當藝術品。面向大眾需求的星巴克如何解決眾口難調的難題？

美國主播 Bethany Mota 錄製的影片“來喝星巴克的都有什麼人 (Types of People at Starbucks) ”近期在 YouTube 吸引了 150 萬次以上的點擊率。在她的影音裡，來喝星巴克的人有專門奔著“隱藏菜單”而來的，有專門來拍照傳社交網路的，也有一些舉止粗魯的客人。

面對如此多樣化的顧客群體，星巴克未來是否又會被質疑：誰會花 10美元點一杯低脂飲料？

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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Ela 佩戴者能夠通過該設備的顏色及振動，得到來電和收到短訊。巴菲特表示，只是將 Ela 視作對珠寶業務方面的提升，而不會將其視為一款科技產品。巴菲特在 CNBC 電視台的採訪中說到，“珠寶是一個古老的行業，不會消亡，因此這是一個安全的賭注。增加科技元素，只是對人人都知道並喜愛的一些東西進行升級，使之更符合現今的時代。”

此前，巴菲特對投資科技股一向謹慎，曾表示不會投資那些技術超過其理解範圍的公司。而在國際數據公司 (IDC) 公佈的數據顯示，去年第三季度，智慧首飾所在的智慧穿戴市場增速僅為 3.1％，而領軍廠商 Fitbit 在收購 Pebble 後則宣布裁員 6％ (110 人) 。

經歷了高速發展之後又陷入停滯期的智慧穿戴市場，會因為巴菲特的參與而重回快車道嗎？

科技因素能夠給珠寶行業帶來更多的附加價值

“感恩體驗”的新需求，將會推出的智慧首飾定位成“要讓傳統珠寶擁有新的”體驗“，Ela 的記憶存儲和分享的功能將會滿足消費者對於獲取珠寶之外的”情感體驗“的新需求。

Ela 將首先推出用金屬、真皮和水晶石融合的時尚手鐲，價格在 195 美元到 295 美元。它會通過藍牙和一個特定的手機應用連接，可以供佩戴者進行計步和卡路里消耗統計，通過不同的顏色和振動為佩戴者進行電話提醒。核心功能則將聚焦於“記憶存儲”：用戶可以把一首歌、一張圖或一段話存到珠寶裡，可以是自己的記憶，也可以送於他人。

(Ela 部分款式手鐲曝光圖)

新一輪的“可穿戴設備”開發正在醞釀中

就在 Richline 宣布要推出 Ela 之前，另一個珠寶巨頭周大福在其微信上低調地宣布已開始公測一款自己的智慧吊墜。

在 2015 年 11 月，位於倫敦的智慧珠寶研發與設計品牌 Vinaya 完成了 300 萬美元種子輪融資，由 Passion Captial 領投，包括投資了 Net-à-Porter 的委內瑞拉女富豪 Carmen Busquets 在內的十多位投資者。

Vinaya 推出的第一批可穿戴產品是 Altruis 智慧珠寶。通過硬體和軟體，Altruis 幫助客戶管理他們的數位生活，增進身心健康。

2016 年，為珠寶品牌提供可穿戴技術的供應商 Viawear 公司 (後被 Richline 收購) ，

研發出一款帶有過濾行動通知功能的手鐲。佩戴者可以在錯過一些事情而無需檢查的情況下收到重要的通知。

其實，智慧珠寶在中國並不是新鮮事，作為一名行動網路領域的老兵，早在 2015 年，筆者攜手義大利珠寶詩人 Marco Dal Maso 創建了心有靈犀科技，並發布了中國首個時尚智慧珠寶品牌 Totwoo 定位為“真正讓時尚人群”可以穿戴的消費級產品“，Totwoo 曾在全美最大時尚搭配網站 Polyvore 上創下了“四個月，10 次被評為最佳混搭單品”的記錄。

（TOTWOO 智慧珠寶的首系列“綻放”項鍊與手鐲）

筆者的目標，是把智慧珠寶打造為一種繼承時尚傳統，又迎合時代需求的“可穿戴”產品。

但 TOTWOO 依然才剛剛起步。

當初真是無知者無畏。從硬體到軟體到珠寶設計，工藝到量產，到品牌塑造到銷售渠道，一切都需要從新探索毫無先例我們收穫了不少教導，所幸，它們也同時變成了門檻。智慧珠寶在產品鍛造上的跨界思維和資源整合非常考驗人。這導致躍躍欲試者不少，但能從概念成為一個直接面對消費者的量產產品的還很少。更多人從產品定義的源頭就走錯了路。

2016年，丹麥時尚珠寶 PANDORA 超越 TIFFNAY 和周大福，成為全球第一大市值的珠寶公司和成長超過 ZARA 與愛迪達 (adidas) 的時尚公司。它們的傳統珠寶的一個全新產品思維和銷售模式。它充分說明了越來越多的消費者對珠寶超越了材質保值之外的需求，對於個性表達和全新體驗方面的新需求越來越旺盛。

中國擁有全球最好的珠寶供應鍊和智慧產品供應鏈體系，如果能夠對智慧珠寶這一特殊產品保持正確的理解和持續的創新，在設計和品牌營銷方面走對路，充分利用全球資源，會有很大的機會成為領導者。這將是另一種全新模式的時尚珠寶，還具有無限的網路想像力。

2014 年美國“連線”雜誌上的一篇文章：為什麼可穿戴設備不被穿戴。文章說，科技公司只有真正的理解了，能“穿戴”在人身上的“可穿戴設備”必須首先能和人的情感、個性相連通，同時具備新的實用體驗，它才可能真正被穿戴。

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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(1) 專業從事某一兩個專項的單一服務“美容吧”實體連鎖店

(2) 提供按需預約上門服務的手機 app

單一服務美容吧

以往提供全套服務的美容沙龍已淡出人們的視野，因為享受這類服務需要耗費大量時間。今天的快節奏生活讓女性更傾向利用零星時間去享受放鬆，比如：上班前去專業吹風造型工作室Drybar 打理下髮型、午間抽空去雷射美容工作室 Skin Laundry 花 15 分鐘做一次美容、或者是下班後到線上天然染護髮品牌 Madison Reed 設在線下的染髮沙龍花 45 分鐘完成髮根補色。

在美國各大主要城市，化妝、美容、雷射美容、化學換膚、染髮、染髮補色、種植睫毛、吹風造型等專項美容吧正在迅速興起，並且向周邊市場擴張。它們的共同特點是服務省時、費用合理，得到了廣大消費者的青睞。

按需美容服務供應商

通過手機 app 按需提供按上門美容服務的供應商讓女性隨心選擇接受美容服務的地點。這其中的佼佼者是上門美容服務供應商 Glamsquad。

究竟哪一種模式更有潛力爭奪市佔率、順應消費者心理，成為了目前金融家和風險投資人的熱議話題。

案例分析

美國風險投資公司 Forerunner Ventures 創始人 Kirsten Green 表示，更看好以速度取勝的單一服務供應商。該公司的投資項目包括：Warby Parker、Hotel Tonight、Dollar Shave Club、Glossier、Outdoor Voices 和 Draper James。她認為，儘管上述兩類模式效率都很高，但以 Glamsquad 為代表的上門美容服務，只能針對需求密集的市場，才能維持客源。美容吧和快速美容服務的優勢在於市場前景廣闊，Kirsten Green 認為這是一個十分健康的商業模式，具備吸引力。

儘管，皮膚美容理療工作室的客流無法與 Drybar 這樣的吹風造型吧相比，但一位客人每周到店做一次雷射或光學美容是完全可能實現的。

Kirsten Green 認為對於這類美容吧來說，定位、價格和便利程度是最重要的三項成功因素。她堅信這類快速美容服務能轉化為更高的銷售收入。

Madison Reed 是最新加入美容吧行列的企業，公司創始人 Amy Errett 將她的品牌從線上拓展到了地面實體門店。 1 月 12 日，Madison Reed 染髮沙龍在紐約熨斗區 19 街正式開業。髮根補色費用為 45 美元，營業時間 (早上 8 點~晚上 8 點) 。該染髮沙龍將應用公司今秋在網站上推出的專業配色技術 Madi。客戶上傳自拍照片後，Madi 將提供各種髮色的配色建議。

化學換膚美容吧 BeautyRx Peel Bar 的專營快速換膚去死皮業務。公司的創始人Dr .Neal Schultz 2014 年首先在美妝專營店  Butterfly Beauty 開設了第一個美容吧，隨後又在 6 家 Saks Fifth Avenue 百貨內開設了游擊店，目前在美妝服務沙龍  Blushington 開設了 Peel Bar 固定服務點。

客戶到店只需花費 55 美元的價格就能享受創始人研發的 40% 濃度乙醇酸果脫皮換膚服務，如果到 Schultz 設在上東區的辦公室進行治療，同樣的項目收費要增加三倍多。據公司總裁 Stuart Schultz 介紹，明年，BeautyRx Peel Bar 將增設更多服務點。

專業臉部美容吧 Heyday 目前在紐約熨斗區和 Tribeca 均設有網點，公司創始人 Michael Pollak 介紹，他們的服務不在於“快速”，而是讓專業護膚服務更親民。傳統的水療中心一般設有 2~3 個臉部美容區，而在 Heyday 熨斗區的美容吧裡有 8 個這樣的操作台，充分提升了工作效率。據悉，2017 年，Heyday 將在紐約再設新店。

與此同時，大量提供按需服務的手機 app 應用在最近五年蓬勃興起，其中的典型代表是：Zeel Massage、The Ritualist、Glamsquad、Vênsette 和 Colour。

Glamsquad 作為該行業的先鋒企業，目前已融資 2400 萬美元，搭建了線上造型師平台，方便客戶在家即可預定上門服務的吹風、化妝、美甲服務。

相似之處

儘管這類按需供應商與前文提到的美容吧在商業模式上不同，但在服務上相似性很強：服務專業性。

兩類美容服務供應商都體現出極強的專科專業優勢 (Glamsquad 除外，該平台提供造型、化妝、美甲等各類美容服務) 。

費用

兩類經營模式在價格方面都具有競爭力：Drybar 和 Glamsquad 提供的吹風造型服務價差僅為 8.25 美元：前者收費 45 美元加上 20% 的小費總計 54 美元；後者收費 50 美元加上 20% 的消費和稅總計 62.25 美元。

收費較高的上門美容服務供應商 Vênsette 吹風造型費用 100 美元，VIP 高級服務費用 150 美元。傳統沙龍內的費用相當，一般為 40~45 美元不等，高級造型師收費 100 美元以上。

上門按摩服務供應商 Zeel 提供的 60 分鍾瑞典式上門按摩收費 130 美元，加上 18% 的消費和稅，總計 159.25 美元。傳統水療品牌 Exhale Spa 60 分鐘的按摩收費在 140~155 美元之間，Bliss 的全身按摩收費 160 美元。如果對比每分鐘的收費，Bliss 每小時收費為 128 美元，僅僅比 Zeel 上門按摩服務便宜了 2 美元。

Heyday 美容吧在收費方面略不同，走的是親民路線。一次臉部美容的服務費相比紐約很多水療中心的臉部美容每小時高達  150 美元或更高的費用 (最高可達 250~300 美元) 要便宜40% 左右。 Heyday 50 分鐘的臉部美容收費 95 美元，而專業祛痘美容品牌 Mario Badescu 的經典歐式臉部美容收費僅為 65 美元，比前者還是便宜了 40%。

總體而言，從服務和收費來看，兩個商業模式呈現了很大的相似之處，但如果考慮單體經濟和間接費用等因素，情況就不同了。美容吧相比上門服務供應商，擁有固定的服務場所，而後者通常因為路上的通勤時間影響了服務效率。

兩類商業模式服務的客戶群體有重合。比如一位 Drybar 的客戶可能因為時間安排問題選擇通過 Glamsquad 享受上門服務。

儘管兩類美容服務供應商的利潤前景難分伯仲，但私募基金 Maveron 的普通合夥人 Rebecca Kaden 認為，按需上門服務模式或許面臨更大挑戰，因為利潤太低。她認為，現在評價這種商業模式是否是可持續，尚為時過早。

Threadstone 董事總經理 Ilya Seglin 有不同意見，她認為，美容吧需要大量零售空間，迫於租金壓力，必須考慮在沙龍裡銷售相關產品；而上門服務供應商就沒有這樣的成本壓力。

兩者均沒有表現出明顯的優劣勢，只是吸引客戶的策略不同。可能同一位消費者會在不同時間段都選擇這兩類服務供應商。 Ilya Seglin 預測，未來這兩類模式或可能整合歸一。

這就像知名線上眼鏡品牌 Warby Parker 和線上男裝品牌 Bonobos 都創辦於線上，但隨後未來品牌發展都選擇了擴張線下零售、批發業務，線上的美容服務供應商也將經歷這個過程。

在這樣的前提下，Ilya Seglin 認為，美容服務初創公司最佳的發展方案是，首先開發一款方便用戶可以同時預約上門在家服務或是到實體沙龍享受服務的 app。這些企業無論是以有機增長的形式還是兼併的形式發展，在未來幾年內都將經歷變革，最終可能都不得不選擇提供全套服務的發展路線。

《華麗志》授權轉載

延伸閱讀：她商機在哪裡？誘發消費需先抓住她的心

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他說：“很多品牌的開店速度都放慢了，不僅如此，有一些品牌已經開始關店，因為投資得不到回報。”

許多零售商開始實施關店計劃，包括梅西百貨（Macy’s, M-US）、Gap、J. Crew和Sears，隨著電商勢力的增強，商場客流量的減少，將會有更多零售商選擇關閉實體店。

數據更加直觀地展現這一變化，General Growth Properties Inc.的數據顯示，美國購物中心空置的可出租總面積為750萬平方英尺。

美國的每人購物空間為24平方英尺，而加拿大為15平方英尺，英國為5平方英尺，法國為4平方英尺，義大利為3平方英尺。

Howard Schultz 一直在挖掘技術的力量。星巴克的五年計劃要求銷售額年均增速達到10%，門市擴張速度到達中個位數，每股獲利增速達到15％至 20％。

對於美國零售業擴張過度的現狀，Howard Schultz說：“過去三年，每一家公司都面臨這一現狀，但很少有人想出解決方法。星巴克很早就意識到了這個問題，並且開始涉及移動領域。毫無疑問，我們通過移動端的忠誠客戶計劃佔據了產業主導地位。任何一家公司的實體零售店都應該通過技術來幫助自己的實體店獲得領先的地位，在無法左右商場人流量的情況下，讓自己的實體店依舊能夠吸引消費者。”

業內普遍認同：實體店不能僅限於出售產品

美國高檔百貨Bloomingdale’s的前主席和執行長Michael Gould贊成Howard Schultz的說法，“我也認為百貨商場和專賣店的數量會大幅度的減少，現在的商店實在太多了！Howard Schultz 真的很聰明、很有洞察力。星巴克不僅僅是一個賣咖啡的地方，Howard Schultz將它打造成為一個社交場所，人們能夠互動，有良好的購買體驗。現在的商店不再是簡單的賣東西，當我去一家餐廳時，不僅僅要考慮食物是否好吃，還要考慮我感到舒適嗎？環境嘈雜嗎？我和這裡的人熟識嗎？是不是讓人感到充滿活力？星巴克的門市是那種人們會一天跑好幾趟的地方，與那些賣服裝的門市非常非常不同。”

Michael Gould認為實體店不會消失，說道：“從古希臘以來，人們就在逛市集，這個傳統不會中斷，就像Nike在紐約SoHo和Adidas在第五大道開設巨型旗艦店一樣，人們在那些店裡感受到了和以前不一樣的東西，這正是人們想要的。我們要在開設讓人耳目一新的店舖的同時，發展線上商店。那些既在實體店購物也在線上購物的消費者花出去的錢要高兩三倍。”

投資公司Front Row Partners的CEO Glen Senk曾在高檔珠寶David Yurman和青少年服飾零售商Urban Outfitters擔任執行長，他說：“零售已經不單單關乎商品的銷售，品牌必須超越商品本身，具備更豐富的意義。”

實體店要不斷與時俱進

Glen Senk說：“我認為零售商的改變還不夠。科技能夠讓你更好地認識人們的行為，有些零售商運用技術來獲取優勢，有些則不然。”Glen Senk 也同意Howard Schultz的觀點，說道：“會有更多商店關閉，當然也會有更多煥然一新的商店開張。”

梅西百貨旗下的美妝零售商Bluemercury的聯合創始人兼營運長Barry Beck 說：“聰明的零售商意識到，實體店實際上是他們最強大的資產。 現在比以往任何時候都更需要實體店。”

他說：“Bluemercury在紐約的客戶，75％都是來自距離實體店所在地不超過四個街區的範圍內，廣布的門市才能讓服務更加本地化。我們是美容專家，可以解決你的美容問題，但前提是你要來實體店。 50％的客戶來我們這裡都是為了解決問題，我不相信你只是去網上購買你的遮瑕膏，睫毛膏，而不想先試用一下。”

Barry Beck說：“當人們想立刻買到東西時，他們會希望商店就在隔壁。”

美妝零售商Ulta Beauty的執行長Mary Dillon說：“為了讓業務穩定並持續成長，零售商必須把門市變成顧客必達的目的地。 我們能夠讓顧客體驗所有美容類別的產品，因為對頭髮，皮膚和眉毛的服務是我們門市體驗的一個組成部分，它強調了我們的目的地戰略，即：在我們這裡能夠享受一切美容項目。”

星巴克總裁兼營運長Kevin Johnson將於明年4月接替Howard Schultz的執行長職務，他說：“圍著綠圍裙的星巴克員工能夠提供出色的服務，每週能夠吸引8000~9000萬消費者來到星巴克。我們將進一步提升星巴克的客戶服務體驗，鞏固星巴克在咖啡、零售和移動端的領導地位。星巴克的品牌、業務能力以及世界級的管理人才讓我有信心能夠實現持續而穩定的增長。”

星巴克通過增加優質咖啡產品，擴大食品菜單和增加付款方式實現創新。該公司還將推出一個語音訂購系統My Starbucks Barista，由星巴克移動應用程序的人工智能驅動，並繼續發展星享卡計劃，豐富包裝食品。

《華麗志》授權轉載

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這份報告表明，高溫瑜伽、動感單車等專業健身課程的費用不菲，每節課收費在20美元~40美元之間，提供月卡會員的高階健身工作室收費要遠高於平價健身房。但這些健身工作室已經挖掘出了一項激勵策略：健身愛好者重視社群觀念和歸屬感。

一些傳統平價健身房在策略上存在錯誤：他們通常為追求利潤一味增加客流，大大超出自身的服務能力範圍，最終導致會員的大量流失。

但與此同時，一些提供月卡會員和按次收費的高階健身工作室的銷售情況卻十分可觀；而在美國，僅有20%人的身體素質符合聯邦體育鍛鍊指南的標準。對比之下，這些高階健身工作室取得的傲人業績著實令人讚嘆，他們經營的成功秘訣總結如下：

1. 健身者享受的不僅是健身的樂趣

高階健身工作室承諾自己的課程是獨一無二的。

人氣動感單車健身連鎖品牌 SoulCycle 的廣告語是“顛覆傳統動感單車”，讓健身者感覺“身體由內而外發生改變，找到真我”。成立十年以來，SoulCycle按週註冊的課程在每週一中午開放，一直保持火爆業績。CorssFit的課程以“適用於警察、軍人和運動員的體能、力量訓練”著稱。所有課程指導被稱為“教練”，所有學員均以“運動員”的方式訓練。（詳見《華麗志》相關報導：“ 健身館也能這麼賺錢！會員忠誠度超高的SoulCycle ”）

IHRSA 發言人Meredith Poppler 認為，這類高階健身工作室針對的消費者是願意多花錢成為特定健身愛好者圈子的人，從而獲得歸屬感。

2. 健身氛圍的魔力

運動研究人員發現，健身者受激勵的因素主要來自內心享受等內因，而非外部物理因素。如果身邊健身的伙伴都能保持高度熱情，激勵的效果最佳。因此，當健身者置身高階健身課程時，更多受氛圍感染。一位CrossFit 的健身愛好者介紹，如果某段時間他缺席了訓練，教練和課程夥伴都十分關切他的動向。這會讓他的課程態度更嚴謹，不會輕易缺席。

3. 對會員的密切關注

傳統健身房的會員可選擇聘請私教指導器材使用等等，但費用高昂。對比之下，高階健身工作室的會員可享受教練的直接指導。這類工作室通常沒有開放式課程，只提供小班化定制課程，由教練講解訓練細節。此外，因為高階健身工作室通常面積小於傳統健身房，這樣會員與教練之間的交流更加密切。

Orangetheory的一位會員分享了自己的經歷，她說自己得到教練更多的關注後，訓練更加刻苦。每位會員身上均佩戴一枚心率監測儀器，便於教練實時了解她們的運動進度。個性化的關注不僅指良好的客服，還包括不斷鼓勵健身者，讓他們感覺到自信。（詳見《華麗志》相關報導：“ 健身房名企Orangetheory Fitness引入私募基金Roark Captial ”）

4. 收入與健身參與度成正比

目前，這類高階健身工作室的製約因素主要是：價格。在美國，能負擔得起課時費34美元/課的動感單車課程的健身愛好者通常是鍛煉較規律的人群。奧本大學堅持運動和肥胖研究實驗室負責人Danielle Wadsworth博士介紹，研究表明高收入人群的健身參與度要高於其他人。

十年前，健身者中的高收入人群往往以運動裝的品牌來鑑別；而現在這類高階健身工作室成為了高收入健身愛好者的象徵。

同時，這意味著原本可能會參與到其中的低收入人群完全脫離了高階化健身的趨勢。據IHRSA的數據顯示，在2012年~2015年間，YMCAs 等為低收入會員提供健身課程和經濟支持的非盈利健身工作室減少了12%。這些流失的會員選擇了更便宜的健身房，在那裡幾乎沒有這樣的專項課程。

好消息是，YMCAs 紐約店提供了一些高階健身課程的補充性課程，比如：動感單車、蹦床、全身抗阻力訓練（TRX）等專項課程，雖然不能達到高階健身工作室的水平，但卻讓更多普通健身者參與其中。

《華麗志》授權轉載

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想要在休閒時尚領域取得成功，企業規模非常重要。相比其他零售巨頭，優衣庫的規模依然較小，在全球17個國家擁有1734家門店，其中有44家門店位於美國，中國449家，日本846家。而H&M在全球門店數量超過4000家， Gap Inc擁有3700家門店，Inditex則為7000家。

優衣庫

儘管規模相比其他集團並沒有優勢，但是大小並不能決定成敗。許多分析師都認為，優衣庫未來發展的關鍵，是在提供高性價比的優質商品的同時，打造一個獨特的品牌形象。

諮詢公司Interbrand亞太地區執行長Stuart Green表示，“想要有所突破，優衣庫必須提供更加個性化的購物體驗。要在保持產品質量的同時，跟消費者建立更深層次的情感聯繫，增加他們對品牌的忠誠度。這並不是一件很容易的事情。”

Interbrand將優衣庫列為日本最有價值的零售品牌。而根據富比世的調查，創始人柳井正目前是日本首富。

由於暖冬的影響，優衣庫的外套、HeatTech 內衣及其他冬季服裝的銷售均受到了不小的影響，導致利潤增速出現了下滑，母公司迅銷集團（Fast Retailing）也因此受到了衝擊。截至2015年8月，迅銷的利潤估為600億日元，相比去年同期下降46%。

分析師認為，為了邁入新的增長階段，優衣庫需要進一步擴大線上銷售的規模，並根據地區特色，調整亞洲以外市場的策略，吸引美洲郊區消費者等重要的消費群體。目前電商市場的發展如火如荼，消費者們更加傾向於使用數字平台和社交網絡來挑選品牌。面對互聯網上鋪天蓋地的信息，品牌需要在展示自己的同時，扮演起訊息過濾者，並更好地與消費者進行溝通。

為了進一步拓展全球市場，優衣庫採取了幾項關鍵策略：

1. 招兵買馬，僱傭關鍵人才

優衣庫近年來吸收的部分人才包括：

• 曾經在Hermès和Lacoste任職的法國設計師Christophe Lemaire。他目前是優衣庫在巴黎的研究中心的負責人；（詳見《華麗志》此前報導：“ 優衣庫、Under Armour、Dirk Bikkembergs最新設計師變動 ”）
• 國際品牌專家，美籍華裔John Jay。他曾經為Nike， Coca-Cola和Microsoft 等多家公司製作品牌宣傳廣告。

Fast Retailing 全球創意總裁Jay 表示，“不管是北京還是紐約，年輕人的特點和需求有許多共同之處。而我們目前還只發掘了這些需求的一小部分。優衣庫未來還有很大的潛力。 ”

2. 與各界意見領袖合作，強化產品特色

柳井正對未來的規劃中，除了減少成本，提高效率，重新評估定價策略以外，最重要的策略之一，便是通過與各界意見領袖合作，幫優衣庫的產品加入更鮮明的“時尚”特色。

優衣庫目前的合作對象包括：

• 日本潮牌 The Bathing Ape 的創始人Nigo。通過與Nigo 的合作，讓優衣庫的衣服變得更潮。優衣庫衣服的其他靈感來源還包括波普藝術家Andy Warhol，米老鼠和日本傳統的歌舞伎等。
• 《Vogue》法國版的前主編 Carine Roitfield，幫助店面帶來了別緻的設計風格
• 網球明星Kei Nishikori 和Novak Djokovic，推廣旗下的運動服裝
• 專以穆斯林服裝設計為主的設計師 Hana Tajima
• 除了明星以外，優衣庫還與英國百貨公司 Liberty London 展開了合作，引入了後者多彩的花紋面料

BNP Paribas（法國巴黎銀行）的奢侈品行業分析師Luca Solca 表示，“相比其他大型時尚零售商，優衣庫的優勢之一在於，他們並不把精力投入在追隨時尚潮流上，而是努力為消費者提供質量好，價格合理的產品。在此基礎之上，他們通過與意見領袖展開合作，為自己的服裝增加時尚和前衛的元素，吸引消費者。”

Inditex

ZARA 的母公司，西班牙服裝零售集團Inditex SA 在周三(6月22日)公佈了部分財務數據，表現優於預期。快節奏的分銷模式幫助他們成功超越了H&M等競爭對手。H&M的表現未能達到分析師的預期。

截至4月的第二季度，ZARA部分財務數據如下：

• 不計匯率影響，第二季首周銷售額同比增加15%，高於主要競爭對手H&M在五月銷售上升9%的增幅
• 營業利潤同比增加6%至 7.05億歐元，高於分析師預期的6.96億歐元
• 股價同比上漲3.3%，高於H&M 股價的1.4%增幅

Sanford C. Bernstein的分析師Jamie Merriman寫道，“今年冬天溫暖的氣候對絕大多數零售商都造成了不小的影響，Inditex的強勢表現，主要源於他們在商業模式上的優勢。” 。到目前為止，過於溫暖的氣候對H&M的銷售造成了不小的影響。

作為全球最大的服裝零售商，Inditex在增加實體門店數量的同時，大力發展線上銷售。Inditex的執行長Pablo Isla表示，由於消費者在前往實體店退換貨物的時候，通常會購買一些其他商品，電商的發展也對實體店的銷售額起到了促進作用。Societe Generale的分析師Anne Critchlow預計，今年電商銷售佔總銷售額的比率可能達到6%，相比三年前成長了一倍。

（上圖：Inditex 旗下品牌集合）

Critchlow 說道，“截至目前為止，Inditex 的高成長率已經保持了整整一年。我們認為這不可能永遠持續下去。” 。她預計，本季Inditex的銷售額增速將在10%到11%左右。Inditex 計劃年底前旗下所有品牌在歐洲全部國家和土耳其都推出電商業務。

Inditex大部分的生產設施和物流網路都位於西班牙，因此面臨著薪資上漲帶來的問題。過去的兩年裡，西班牙的平均薪資水平已經上漲了5%，未來三年裡可能會對Inditex的利潤率造成很大的影響。

《華麗志》授權轉載

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據美國網站WWD 報導，現代女性消費者也是社群媒體的強大用戶，她們的購物偏好日益鮮明：修圖痕跡過於明顯的模特兒圖已經無法引起她們的共鳴。

消費者質疑廣告真實性

去年，一些時尚品牌行銷活動的真實性遭到了質疑。Instagram社群網路紅人Essena O’Neil （下圖）決定註銷自己的社群帳號。年僅18歲的O’Neil Instagram粉絲數61.2萬人，此前靠網路行銷收入穩定。但因為不堪網路帶給她的虛偽壓力，O’Neil決定淡出大眾視野，她感嘆：社群網路太不真實。

一些消費者開始反感那些虛假的修圖廣告。2014年，美國服裝和配飾零售商American Eagle Outfitters旗下內衣副牌 Aerie停止為模特兒修圖，真實展現她們身上的妊娠紋、紋身以及其他皮膚瑕疵。今年，公司進一步推行這項計劃，其中包括完整展現模特兒全身照的未修圖泳衣廣告。（詳情參見《華麗志》相關報導：“如何打敗維多利亞的秘密？不給模特修圖！內衣品牌Aerie崛起的背後”）

43%的千禧一代消費者在看待視覺內容時最看重真實性。真實的內容不僅可以反映消費者的態度，而且能更有效地吸引消費者，與誇張的廣告相比成本也小得多。

用戶原創內容（User Generated Content:下文簡稱UGC）的力量

在社群網路的行銷平台上，時尚品牌上傳粉絲穿著某商品的照片（​​粉絲買家秀）能引起消費者共鳴，讓其他消費者近距離接觸這些商品，跳過了傳統行銷的繁瑣步驟。

千禧一代十分看重內容裡的真正價值，他們中近1/3的人表示，如果品牌的內容行銷沒有涉及銷售的東西，而且感覺很真實，他們就會選擇購買這件商品。

女性消費者之間的內容分享效果特別明顯。在行銷策略中採用這種方式能讓消費者最全面地了解一件時尚產品的真實細節，無論是小眾品牌服裝，還是一款染髮膏的顏色、粉底的顏色，都能用粉絲照片全景展現。

千禧一代中喜歡通過社群平台發現挖掘新品的人數是前輩的3.8倍。因此在這些平台上分享粉絲照片能讓潛在消費者了解商品的方方面面，同時提高購物轉化率。時尚品牌的分享能將普通消費者打造成品牌倡導者。62%的千禧一代表示，如果時尚品牌能通過社群媒體與他們保持溝通，他們會感覺自己很受重視，最終成為品牌的忠實粉絲。特別是Instagram，已經成為時尚和攝影愛好者最活躍的中心。

美國服裝零售品牌 J.Crew 在社群平台上用標籤#ShinyPony 邀請粉絲上傳自己最喜愛的鞋子照片，不僅增加了消費者的參與度，更拓寬了品牌市場。

重視粉絲更尊重粉絲

在零售行銷高度飽和的時代，時尚品牌的內容行銷應當與消費者產生共鳴，向他們講述品牌其他消費者是如何成為粉絲的經歷（story telling）。上傳大眾粉絲的照片確實能增強真實感，但品牌要做好拿捏。在使用粉絲照片做行銷宣​​傳前必須經過照片主人的許可，尊重他們的選擇。

《華麗志》授權轉載

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全球葡萄酒生產情況

刨除葡萄果汁和葡萄果汁製品外，2015年全球葡萄酒產業的總產量預計達到276億公升，相比2014年上升了2%。

（上圖：1999年~ 2015年全球葡萄酒產量走勢圖，單位：億升）

其中各個地區的具體情況如下：

• 2015年，歐洲葡萄酒產量整體呈增長趨勢。義大利是全球最大的葡萄酒生產國，產量48.9億升，相比2014年增加10%。法國位列第二，總產量47.4億升，相比去年同期增加1%。排在第三位的是西班牙，總產量36.7億升，相比去年同期增長4%。三個國家的產量均有所回升，略高於過去五年產量的平均水平。
• 歐洲的其他地區中，葡萄牙和羅馬尼亞的預計產量分別為6.7億升和4.1億升，同比增幅分別為8%和9%。德國的產量為8.8億升，相比2014年下跌4%，希臘的產量為2.7億升，同比下降9%。
• 美洲國家中，美國的葡萄酒總產量為22.1億升，穩定在較高水平。智利的總產量創下歷史新高，達到了12.9億升，增長22.6%。阿根廷的產量則出現了較大幅度的下滑，僅為13.4億升，下跌了12.1%。
• 南非的葡萄酒總產量為11.3億升。
• 澳洲和紐西蘭的葡萄酒產量在過去的三年裡基本保持穩定（只有紐西蘭的2014年的產量超乎尋常地高），這兩個國家2015年預計的總產量分別為12億升和2.4億升。
• 中國的葡萄酒總產量預計與2014年持平，為11.1億升，佔全球總產量的4%，排名全球第九。

（上圖：2010年~2015年全球各國葡萄酒產量對比，單位：十萬升）

（上圖：全球各個主要葡萄酒生產國產量分佈示意圖，單位：億升）

全球葡萄酒消耗情況

2015年，全球葡萄酒的總消耗量預計將在235億升~248億升之間，整個葡萄酒市場向更加全球化地方向發展。在過去的兩年裡，葡萄酒的供需基本達到了平衡。2015年的產量足以滿足消費和工業用途所需的各類葡萄酒以及相關葡萄製品（包括白蘭地，醋和苦艾酒等）。

桃紅葡萄酒

據OIV與CIVP的研究結果顯示，2014年全球桃紅葡萄酒的產量預計為24.3億升，佔全球總產量的9.6%。近年來，由於需求的上升，桃紅葡萄酒的產量有所增長，其中法國、西班牙、美國和義大利的產量占到了總產量的80%。

2002年~ 2014年，全球桃紅葡萄酒的產量增加了20%，達到了22.7億升。法國和美國是世界上桃紅葡萄酒消耗量最大的兩個國家，分別為8.3億升和7.3億升。

桃紅葡萄酒的市場也同樣正在逐漸國際化，雖然義大利、西班牙和葡萄牙等傳統消耗大國的消費量略有下滑，但是部分國家和地區對桃紅葡萄酒的需求增速異常迅速。自2002年至今，英國的消耗量增長了250%，瑞士增長了750%，加拿大增長了120%，中國香港增加了250%。法國的桃紅葡萄酒消耗量佔總葡萄酒消耗量的比例也從17%增長到了30%。

桃紅葡萄酒的出口額穩步增長，截止2014年，已經達到9.8億升，佔總產量的比例已經超過了三分之一。其中大部分出口對象均為不生產桃紅葡萄酒的需求大國，比如英國、荷蘭和比利時，消費的主力是年輕一代消費者。

（本文數據來源：國際葡萄與葡萄酒組織官方公告）

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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但是一些學者認為，所謂變革，實際上是IKEA內部組織結構的變革，有可能擾亂IKEA的高效平穩運轉。

一場早有謀劃的變革

IKEA此前發布了一份250字的聲明，並未引起外界多少關注，其中表明：IKEA計劃將某些實體經營的所有權轉移到設於荷蘭Delft的宜家內務系統公司Inter IKEA（全稱Inter IKEA Systems BV），Inter IKEA擁有IKEA品牌的所有權，隸屬於設於列支敦士登的基金會（Interogo）。

早在2014年末，哥本哈根城外召開的一場秘密會議，已經預示了創始人Ingvar Kamprad 創立的組織架構藍圖將被重寫。這場秘密會議聚集了Inter IKEA 的董事會成員。Inter IKEA 董事會主席不是別人，正是創始人Kamprad 最小的兒子Mathias。

相比Inter IKEA，設於荷蘭Leiden的INGKA Holding（下文簡稱INGKA）較少為人所知，卻在龐大的IKEA體系中扮演著重要的業務角色。

INGKA目前管理著IKEA幾乎所有的“有形事務”，包括門市、家具設計、製造、採購和物流。但IKEA品牌、專利和業 ​務流程由Inter IKEA擁有，它是IKEA “理念”的所有者。雖然名義上Inter IKEA 負責發展IKEA 理念，不過其管理者坦承，數十年來並沒有發生實際改變。前任高階主管表示， Inter IKEA 的主要作用，其實是幫助IKEA 集團合法避稅。

在2014年召開的秘密會議上，Inter IKEA高層一致同意從INGKA手中接過設計、製造、採購和物流等事務。他們認為，既然Inter IKEA是IKEA理念的所有者，它就要承擔起這些職責，保護IKEA的未來。

Inter IKEA執行長Torbjorn Loof透露，從今年9月起，他們將接手設計等其它事務。

“要堅守這個理念，風險總是存在的。你一直小心翼翼地保護著，讓它越來越好，然而你身邊也不斷發生著其它事，有一天你突然站起來說，也許這樣做毫無意義。” Loof說道，IKEA的CEO Soren Hansen在一旁點頭。

變革的必要性

位於Delft的IKEA“ 理念中心（Concept Center） ”，與IKEA總部大樓和一家IKEA門市相連，大樓外觀依然採用經典的藍黃色調。Inter IKEA利用這家門市（也是它目前唯一直接經營的業務）測試新理念，最終應用於全球門市。然而，位於市中心的IKEA門市的客戶群日益成長，如果要滿足他們“線上下單、線下取貨”的要求， IKEA理念需要從根本上做出更多改變。Loof表示，由於Inter IKEA不負責物流等主要職能，他們無法改變經營理念。

新的低利潤零售商的湧現，特別是亞馬遜（Amazon, AMZN-US）這樣的電商巨頭的崛起，讓全球零售業的競爭愈發激烈。“ 如果和大型超市或DIY業務相比，我們的利潤相對較高 ”，Loof說道。

過去五年，INGKA的淨利潤率維持在14%左右，Inter IKEA利潤更高；而超市（如德國Metro AG）、或以DIY為主要業務的公司（如Home Retail Group，Kingfisher Plc）的淨利潤率基本在5%以下；電商巨頭亞馬遜的利潤甚至在2%以下。

此前也有高層發起過有關組織架構重組的討論。前INGKA 老闆Anders Dahlvig（Inter IKEA 現任董事）曾提議將INGKA 分拆為設於北美、歐洲和亞洲的多家子公司，以便於管理。但這個提議從未被採納。

2011年，Inter IKEA 曾委託一家法國諮詢公司公佈一份報告，報告中強調， IKEA 現行的組織架構讓集團難以適應不斷變化的市場情況。

職能轉移

在新的架構下，INGKA本質上將只負責門市的管理。

INGKA的CEO Peter Agnefjall  （下圖）說道：“我們將繼續承擔與顧客交流的工作”。他表示，隨著INGKA職能範圍的縮小，他們將致力於線上業務的拓展。IKEA的電商業務落後於競爭對手，Agnefjall表示他們還未找到合適的方式，能夠在線上保持較高的利潤率。他擔心，顧客在線上的購買欲沒有在實體店強烈。

“許多零售商的線上業務都取得了成功，但他們中並不是所有人都實現了獲利。這才是問題所在。” Agnefjall說道。

自2013年上任以來，Angefjall 是IKEA 曝光率最高的高階主管。有研究者稱他失去了IKEA 最核心職能的控制權，對此，Angefjall 很淡定：“現在我有很大的職權，未來依然是。”

INGKA將設計、生產和物流部門（員工人數總計2.5萬）轉移給Inter IKEA的計劃，引起了員工的擔憂。前高階主管Yves Galimidi表示，員工主要擔心的是，匯報程序和職業發展規劃都會因此發生改變，“這能理解”， Galimidi說道。

Loof表示，IKEA的變革由公司戰略推動。但律師們卻說，從INGKA到Inter IKEA的職能轉移，理論上會對Kamprad家族產生財務效益。Kamprad家族至少只是名義上將IKEA的所有權轉移給列支敦士登的基金會–可以更容易地提取資產。律師們補充說，INGKA-Inter IKEA結構並不是為逃避遺產稅而設立的。Inter IKEA和INGKA允許公司比其它零售商更高效地納稅。

新矛盾？

未來Inter IKEA和INGKA的關係就相當於經銷商和特許經營商，可能引發IKEA系統的新矛盾。不過Hansen 表示，經銷商和特許經營商之間可以存在一種良性張力，雙方在業務關係上的需求也將增加。

年銷售額320億歐元，INGKA顯然是一個強大的“特許經營商”。有學者認為，這種非一體化的商業模式，對以“團結精神”為核心價值觀的企業來說並不一定有效。“IKEA一直以來得力於整合和聯結。”瑞典Uppsala大學的Enrico Baraldi教授說道。

但也有學者持相反意見。瑞典Lund 大學副教授Anna Jonsson 表示，內部重組為Inter IKEA 招募合作夥伴在新興市場經營授權門市提供了方便，能加速公司成長。

Loof 和Hansen 拒絕透露重組計劃是否由他們主導，只表示整體目標是推動成長。“我們的規模依然很小，但人們對家具的需求是源源不斷的”，Loof 說道。（消息來源：綜合路透社，IKEA 官網，維基百科）

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據美國網站 WWD 報導，美國顧問公司 HRC Advisory 的 CEO Antony Karabus 提出，“亞馬遜（Amazon, AMZN-US）效應（Amazon effect）” 促使零售商開始在電商業務上投入大量資金，儘管他們大部分的利潤來源還是實體銷售。

事實上，從沃爾瑪（Walmart, WMT-US）（Walmart Stores Inc.）、Target Corp.、梅西百貨（Macy’s, M-US）（ Macy’s Inc.） 到 J.C. Penney & Co.，美國幾乎所有的頂級零售商都在加大投入電子商務業務。據市場分析公司 eMarketer 的資料，美國線上銷售額達到了2010億美元。但 Karabus 指出，大筆線上投資侵蝕了銷售利潤。

物流成本侵蝕銷售利潤

據研究公司 EKN Research 與 Aptos Inc.（原名 Epicor Retail）合作調查的資料顯示，為了滿足現代消費者隨時隨地購物的需求，互聯網零售商每 1美元的銷售額中就有 18%要作為物流成本。

來自 EKN 和 Aptos 的分析師在研究中指出，2015年 Cyber Monday* 當天的線上銷售額估計為 30.7億美元，其中物流成本達到了 18%，也就是 5.4億美元。（*注：感恩節假期之後的第一個週一，現為美國線上購物節）

Aptos 的 CEO Noel Goggin 認為這份報告將對零售商起到警示作用。傳統零售業績繼續下滑，全通道交易額繼續增長。訂單管理和物流成本飛漲，未來最終將觸及零售商的成本底線。

EKN 研究者發現：

• 80%的受訪零售商表示，相比去年，今年的訂單管理和物流成本平均增長 5.07%；
• 50%的受訪零售商表示，消費者期望獲得免郵服務，因此他們必須制定出可持續的物流戰略。目前這是他們在訂單管理方面遇到的最大挑戰；
• 研究者表示，零售商可能沒有意識到訂單並不一定獲利；
• 更糟糕的是，所有零售商仍將這些物流成本在資產負債表中歸為“非常規性支出”。最後，這些成本有時沒有計入商品銷售成本。因此，零售商在制定計劃和購買決定時不會計入物流成本。

物流服務

• 80%的零售商提供標準、加急和次日收貨三種物流服務；
• 73%的零售商提供次日收貨服務；
• 僅有 40%的零售商提供當日收貨服務。

但這一現狀將在未來兩年發生轉變，當日收貨服務的比例將達到 75%。

EKN 的建議包括在整個訂單管理週期內，確保高效、可拓展和可重複的過程。EKN 副總裁兼首席分析師Sahir Anand 認為，缺乏完整的終端訂單管理流程將嚴重影響高效的決策制定、生產力和企業效益。許多零售商承認，改善終端訂單管理必須成為優先順序的投資專案，近 48%的受訪者將它作為 2016年的重點關注專案。

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Nike 日前宣佈已經聘請了 Under Armour 設計部門副總裁 Dave Dombrow（下圖），不過由於簽署了競業禁止條款，Dombrow正式上任還需等到明年。消息一出立即引發業界熱議。

翻開 Dave Dombrow 的履歷，不難看出他在 Under Armour 擁有舉足輕重的地位，他的跳槽的確給運動品牌的競爭格局帶來不小的變數。

Dombrow 負責 Under Armour 所有運動鞋和配飾的設計，包括大牌明星簽名款：Stephen Curry 系列、 Cam Newton 系列。同時他還負責 Charge RC、Spine 和 SpeedForm 系列的技術監管。

事實上，Dave Dombrow 與 Nike 結緣已久。在 2010年加入 Under Armour 之前，Dombrow 曾是 Puma、GBMI（現已倒閉）的設計師。2000～2003年期間，他曾在 Nike 從事設計工作。這次也算是重歸老東家。

儘管 Nike 的市場份額明顯高於 Under Armour，但雙方的品牌戰略漸趨一致，甚至部分重疊。雙方的競爭愈演愈烈，挖角只是冰山一角。

Under Armour 踏入Nike“後院”

Under Armour 在 Nike 俄勒岡州波特蘭總部附近已經設有一間辦公室，公司計畫將這間辦公室擴張為一個 7萬平方英尺的辦公空間，配備運動鞋和戶外裝備部門的核心員工。據傳，Under Armour 有意今年在這裡成立品牌的設計中心。

高中生比賽

同時，去年八月，Nike 在巴哈馬為頂尖高中的籃球人才創辦了一場比賽，與 Under Armour 每年在紐約城舉辦的 Elite 24 對抗賽相衝突（Under Armour 每年夏天都會邀請全美 24位高中精英選手來參加 Elite 24）。此舉引發不少運動員退出 Under Armour 的活動，投奔 Nike。

明星合作

這兩個品牌都與明星簽約。Nike 與 Kevin Hart 合作發佈 Hustle Hart 交叉訓練運動鞋。與此同時，Under Armour 最近宣佈Dwayne Johnson 加盟成為代言人，並將發佈合作產品。Dwayne Johnson 和 Kevin Hart 在今年 6月 17日即將上映的電影《Central Intelligence》中飾演兩位主角。該片的上映對品牌雙方來說可謂是雙贏。

新品研發

上周，Nike 舉辦的 Nike Innovation for Everybody 活動展示了將於 6月發佈的新版 Nike+ app 和大量新產品，如自繫帶運動鞋 Nike HyperAdapt 1.0（詳見《華麗志》此前報導：“稱重要性堪比無人駕駛汽車！Nike 推出首款自繫帶運動鞋”），並表示今後將注重個性化定制領域的開發。這同樣也是 Under Armour Connected Fitness 業務的目標。在今年年初的拉斯維加斯國際電子消費展（Consumer Electronics Show）上，Under Armour 發佈了一款最新 App UA Record，心率監測器、縮放模式、智慧鞋和一對無線耳機，都可以連接到這款 App。（消息來源：綜合自美國網站 WWD、FashionMag）

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奢侈品市場按產品種類劃分（%）

產品種類細分─複合成長率%（2010/2015）

產品種類細分─年同比成長率（%）

產品種類細分在奢侈品產業的占比變化， 2015/2010（%）

為什麼看好珠寶產業呢？原因有以下幾點：

產品品牌化

與其他產品種類相比，珠寶產業的品牌滲透率非常的低，只有20%左右，而香水有80%，手錶有60%，皮革製品有 50%，眼鏡也有將近 40%。過去十年的事實也證明了珠寶產業逐步品牌化的進程，從2003年的10%到今天的 20%，預計到 2020年品牌滲透率可以達到30%~40%。

銷售額按產品種類細分， 無品牌與品牌比較（%）

珠寶銷售額， 無品牌與品牌比較（%）

高級珠寶品牌非常少，而且市場份額相差甚遠

奢侈品品牌的珠寶銷售僅占所有品牌珠寶銷售的三分之一，其中四大奢侈品牌 Tiffany，Cartier，Van Cleef & Arpels，Bulgari佔據了大約三分之二奢侈品品牌珠寶的銷售。而其中 Cartier 和 Van Cleef & Arpels 屬於瑞士歷峰集團（Richemont），而 Bulgari 由法國 LVMH集團持有。

珠寶市場按品牌與無品牌細分（%）

奢侈品品牌占品牌化珠寶銷售的市場份額（%）

奢侈品品牌占奢侈品牌珠寶銷售的市場份額（%）

已開發國家老齡化給珠寶銷售帶來成長點

越年長的消費者越有經濟實力，而越有經濟實力的消費者越會投資於“硬奢侈品”（珠寶、手錶）。已開發國家的人口老齡化加劇，過去的二十年，六十歲以上人口數已經超過了總人口數的四分之一。

人口數按年齡細分 – 日本、美國、法國、義大利（%）

奢侈品消費 – 按消費者類型人群細分（%）

奢侈品實際使用成本對比

中國和開發中國家的消費者受西方影響，對珠寶的喜愛和消費觀念發生變化

比如中國消費者對鑽石的愈加喜愛使得中等品質的寶石價格成長超過頂級寶石的價格成長。直到1993年，De Beers公司用“鑽石恒久遠，一顆永流傳”的標語打開中國的大門，但中國結婚還是以金飾為主。然而現在越來越多來自小康家庭的，希望可以收到鑽石而不是金飾。同時受西方文化影響，加上作為自我獎勵，越來越多的女性會自己買珠寶。

珠寶市場按價格區間細分

關於珠寶的價格區間

珠寶的入門價格區間非常的重要（少於1500歐元），其份額超過了整個珠寶產業銷售的一半。奢侈品牌珠寶（多於1500歐元，少於一萬歐元）佔有 28%的銷售份額，剩餘的 15%為頂級珠寶的銷售。

與此同時，入門價格區間的品牌滲透率也是最高的，達到了 25%，而其它兩個價格區間僅有 15%和 10%。

品牌的利潤也多來於低價位有設計感的產品，而不是以高價值寶石為主的產品。所以佔據入門價格區間對獲利至關重要。擁有很強獨特性和優質形象的品牌有更強的定價能力，也具備向入門價格區間產品延生擴展的能力。

專欄特約撰稿人簡介：範卉，奢侈品產業和股票分析師，曾任職於法國巴黎銀行股權投資總部（在2013～2015年全球機構投資者排名中，法國巴黎銀行奢侈品產業分析組都名列第一）。范卉畢業於歐洲排名第一的HEC Paris，擁有國際金融和國際風險管理雙碩士學位，精通中英法三國語言。

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Julie Rice和Elizabeth Cutler這一對好閨蜜在2006年開辦SoulCycle之前並沒有經營健身房的經驗。Elizabeth Cutler畢業於科羅拉多州立大學Boulder分校，曾就職於一間房地產公司。Julie Rice則畢業於紐約州立大學Binghamton分校，此前供職於Handprint Entertainment娛樂公司任好萊塢明星經紀人。創業初期她們租用了紐約一家殯儀館的舊址，開辦動感飛輪工作室，2011年，高級健身房的領軍企業 Equinox成為SoulCycle的大股東，進一步加速擴張。

據美國電視台CNBC 報導，兩位創始人在2013年和2014年連續被高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）集團評選為“100位建設者+創新者Goldman Sachs’ 100 Builders + Innovators”，2015年她們又被美國《快公司》雜誌評選為年度最具創意商人。

品牌定位精確

在創業初期，兩位創始人就將品牌定位於高級健身房路線。她們沒有效仿其他健身品牌，轉而學習技術巨頭蘋果（Apple, AAPL-US）公司的經營模式和產品理念。

Rice在接受《紐約時報》記者採訪時將SoulCycle極具感染力的動感飛輪健身稱作為一場“完美風暴”，席捲了整個美國市場。Cutler認為品牌的賣點就在於能帶給人們這種興奮感。目前SoulCycle在全美共有50家門市，受到David Beckham等一眾名人的追捧，一舉成為美國人氣最高的高級動感飛輪健身連鎖品牌。

根據SoulCycle向美國證券交易委員會（SEC）提交的首次公開說明書（IPO）,她們的飛輪訓練每節課收費34美元，去年銷售收入共計1.12億美元，與2012年的3620萬美元相比攀升了76%。（詳情參見《華麗志》相關報導：“人紅是非多，要上市的SoulCycle被吐槽：34美元一節的動感飛輪課到底值不值？”）

“維多利亞的秘密”天使超模參加SoulCycle 品牌宣傳活動

健身教練托起品牌文化

Rice介紹說，她們非常重視公司的健身教練。此前這一職業的福利待遇很差，而SoulCycle為他們提供住宿還有休假等各種福利，讓教練們切身感受到品牌文化，自覺為品牌代言。公司員工超過1200人，Rice在接受《華爾街日報》採訪時介紹說，全體員工都必須接受公司內部“Soul University靈魂大學“  的上崗前服務培訓，在此期間教練將學習如何平復心緒和提高音樂鑑賞能力。

不斷溝通交流

Rice表示她與Elizabeth的成功合作在於即時溝通，“有人會覺得我倆作為合作10年的好朋友，這是理所當然的事兒，但其實遠非如此。”她們擁有專業的主管事務指導老師，當兩人在商業決策上產生異議時，會幫助她們溝通解決，同時兩位創始人也會虛心向其它部門學習管理經驗。

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據美國網站luxurysociety報導，世界頂尖調酒大賽Diageo World Class 及全球著名的發展諮詢公司The Future Laboratory近期合作完成的一份調查報告表明，從包裝、品牌體驗、購買方式到行銷渠道，奢侈品產業正在經歷不斷的演變和發展。驅動這場變革的不是產品、體驗和服務的供應商，而是富裕階層的消費者，他們決定著奢侈品定義演變的節奏和方向。而最近在這個階層中興起的“感官探索”成為了變革的原動力。

這份名為《 World Class Cocktail Futures 》的報告指出，“感官探索”趨勢是興起於上世紀90年代末的一種心理學，感官探索是一種感知，涵蓋味道、觸感、口感、氣味、視覺衝擊方方面面。它將成為全球奢侈品和服務市場變革的“明日之星（the next big thing）”，尤其對全球酒精飲品市場影響巨大，預計從銷量看，該市場年復合增長率為1.49%，而未來三年銷售收入增長3.16%。

這份以研究雞尾酒為主題的報告向讀者發出了一種信號：“感官探索”已被用來形容一場多重感官體驗之旅，不再簡單指嚐嚐雞尾酒的滋味，更包括了品酒的各種體驗。在這個全新的多感官世界，調酒師以感知舒適度為標準調製雞尾酒，探索更豐富的感官體驗。

重情感

有趣的是，研究發現多重感官體驗與飲酒者的情感聯繫密不可分。

牛津大學的一項研究表明，即便是不同的酒器對飲酒者都能帶來不同影響（比如對酒的期望和感知）。另外，改善飲酒環境可以提高飲酒者的味覺感知和精神愉悅度（以飲用威士忌為例，愉悅度提升20%）。

2015世界調酒大賽又一次印證了酒器的重要性，參賽調酒師們選用了各種材料、形狀和尺寸的酒器。據介紹，目前各地酒吧非常重視酒器，紛紛與設計師合作推出具有設計美感的酒器。本屆大賽上，甚至還有參賽者運用到了磁技術，讓雞尾酒懸浮在酒杯裡。

重體驗

體驗型奢侈品銷售佔奢侈品總銷售的56%，雞尾酒愛好者已經躍躍欲試，他們願意花錢獲得更豐富的品酒體驗。調酒師、酒吧及餐廳針對這種新流行趨勢的興起，迅速作出調整，打造更豐富的雞尾酒消費體驗項目，驚喜不斷、充滿奇趣和未知。

例如：英國著名威士忌製造商Johnnie Walker和美食體驗設計公司Bompas & Parr  合作推出了一項針對六種威士忌風味特點的試聽模擬活動，改變品酒人的體驗（上圖）。通過操縱圖像和聲音，品酒人的味覺會發生改變。這項實驗的科學依據來自牛津大學Charles Spence教授在該領域多年的深入研究。

另一個有趣的例子來自倫敦酒吧Bump Caves  ，他們推出了一款名為“椰林飄香Pina Colada （下圖）”的雞尾酒，由菠蘿奶油Anglaise調製而成，邊上搭配一支椰子口味香煙。喝酒前，椰香四溢的煙味進入飲酒者鼻腔，先入為主的嗅覺感知呈現了完整的品酒體驗。

在2015 世界調酒大賽上，黎巴嫩調酒師在作品“治愈The Cure”中添加了非洲烈酒。這樣一杯酒其情感內涵遠重於口感本身，飲酒者彷彿已踏上了非洲之旅。

千禧一代

報告顯示，現代消費者對品牌和價值逐漸看淡，反而更關心體驗或者是感受到的情緒影響。人們的消費心理正在發生轉變，調查顯示，今年聖誕節有48%的奢侈品愛好者更願意選擇體驗而非實物禮品，這一點在千禧一代身上尤為突出。美國70%的受訪千禧一代表示，他們喜歡體驗來“刺激感官”，超過一半的人認為他們對奢侈品實物沒什麼興趣。大多數奢侈品供應商都將他們視為未來的主要行銷受眾。

德國Symrise研究公司最近的一份報告研究對像是生活方式和年輕消費者的香水偏好。研究表明千禧一代及00後從小生活在數字環境裡，這意味著他們接觸香水的方式有所不同。

意大利奢侈品牌Prada在其香水系列  Olfactories中通過靜物拼貼宣傳海報，將10款超現實主義香水的香味以“通感”的手法傳遞得淋漓盡致（上圖）。各種味道的香水都裝在相同的長方形玻璃瓶裡，看似沒有差異，但現在香水變得可視了，你想要的嗅覺感知都在畫面裡。

類似的例子還有美國百貨連鎖Bloomingdale’s，公司在聖誕櫥窗設計上可謂煞費苦心。由設計師Jeff Leatham （下圖）打造的“搖滾花園rock and roll florist”打破了靜態櫥窗一塵不變的模式，為消費者呈現了聽覺、視覺、嗅覺、味覺、觸覺等多重感官體驗並形成互動，如此創意的行銷範例值得其他零售商借鑒。

技術手段

消費者過去每天都要被迫接收無數廣告，面對巨量資訊，他們不知所措，感知變得遲鈍。出於這種原因，他們現在選擇了感官感知。富人在渴望奢侈旅行的同時，也更多關注“情感”感知。奢侈品牌首先要做的就是了解客戶（想法、需求、慾望、消費行為等），隨後從品牌基因中去挖掘適合消費者的東西，這和自身背景與產品品類無關。

現代消費者變得越來越“機智”，他們在渴望享受定製產品、服務的同時也很清楚商家的行銷策略（比如收集資訊數據等），他們甚至了解了很多定製方面的不同技術。“感知探索”最先在西方發達國家風起雲湧，未來勢必將在世界各國普及，但各國不同的表現形式將由多種因素決定（技術、專業知識等）。報告中特別提到了酒類新技術的應用，虛擬實境和擴增實境技術在這過程中扮演著刺激感官的重要角色。預計到2018年，消費者虛擬實境市場將從去年的9000萬美元成長至52億美元。

據該公司的研究數據，目前該理念已在英國、俄羅斯、法國、韓國、巴西和中國興起。下面讓我們看一個運用技術將“感官探索”做到極致的範例：

西班牙伊比沙島Sublimotion bar酒吧，2014年開業，以“前衛”著稱，堪稱當今最昂貴餐廳之一。人們稱其為“感官劇院”（上圖），顧名思義餐廳為食客提供了豐富的感官體驗。店內每晚只接待12位客人，人均品酒消費1500歐元。

英國《電訊報》將其比喻為“食物與技術的一場婚禮”，食客能自行調酒、360度觀賞投影畫面、體驗神奇的雞尾酒魔術。餐廳所有牆壁、桌面均可投影，服務生同時擔當技術師、樂師和魔術師。由米其林星級大廚Paco Roncero掌勺的液態氮分子料理，為食客呈現一場“感官探索”盛宴。

簡而言之，奢侈品產業需要讓消費者興奮起來，無論是通過“感官探索”、技術創新、產品創新還是行銷、媒體創新，目的只有一個：帶給消費者驚喜的體驗。

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據法新社、美國網站Complex.com綜合消息，Everlane這次的線上促銷，公司網站為每件商品提供了3種折扣價，分別是：最低價（商品成本+運費）、中間價（商品成本＋運費＋團隊營運開銷）、最高價（商品成本＋運費＋團隊運營開銷+公司發展資金），活動期間顧客可自行選擇一種價格購買。而該商品的原價，其實就是節日折扣的“最高價”再加上一定的利潤。

創始人兼CEO Michael Preysman （下圖）在接受美國網站BuzzFeed News 採訪時介紹說，這一靈感來源於2007年大都會博物館（Metropolitan Museum）舉行的Radiohead 樂隊回顧展－當時博物館只收取一定金額的“手續費”，具體付多少則由粉絲自己決定，他們付了錢便可以下載新專輯中的任意歌曲。

顧客真的會選擇“最高價”嗎？畢竟按常理說消費者總是希望少花錢的。即便他們支付了最高價，也沒得到哪怕是鑰匙扣、徽章、折扣券這樣看得見摸得著的實惠。但Preysman解釋說，一周前他們已對現有顧客做過一項測試，結果表明大約有  10%的人會選擇中間價和最高價（他們也有可能同時購買了最低價商品）。

顧客為何願意多花錢購買同樣的商品？Preysman將原因概括為“以誠相待”：網站提供的都是透明的實價，有些消費者會以這種慷慨的饋贈回報品牌的誠意。另外，他堅信即便所有消費者選擇了最低價，此次促銷依然很有價值。這是展示公司成本結構的絕佳機會。

2012年、2013年的“黑色星期五”是傳統的打折促銷時間，但Everlane 卻選擇將網站停運一天，不參與傳統的價格大戰。

Everlane 以交易透明、公正著稱，品牌從生產到線上銷售全程嚴控成本，價格透明，從一開始就避免標價虛高。

Everlane 的商品此前從來沒有折扣促銷過，本季首次涉足節日促銷活動，就選擇採用這種出其不意的方式，既有效清理了庫存積壓，同時也讓消費者把錢花得明明白白。Everlane 還把這個“黑色星期五”購物節當天所得全部利潤均分給了生產工人。

CEO介紹說2016年品牌將增加200~250個新款，比起某些一個月就猛增750個新款的快時尚公司來說，Everlane 的節奏有條不紊。至於促銷活動，還沒有定期安排，或許每年都有，或許兩年一次。

關於Everlane

2010年秋季，Everlane由風投公司從業背景的青年創業者Michael Preysman創辦於舊金山，其他年輕的團隊成員來自各行各業。公司在紐約設有辦事處，這裡是品牌主要的銷售市場。合作生產廠家具有知名時尚大牌生產資質。在一家傳統零售店裡，顧客最後購買的服裝價格是成本的8倍，而Everlane線上垂直銷售為消費者節約了大筆費用。

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追溯至1980年代，精釀啤酒工廠大多設立在加州、華盛頓州、俄勒岡州等太平洋西北地區，之後10年，陸續轉移至東北部，然後緩慢移入中西部地區（下圖）。截至2001年，美國每一個州都有精釀啤酒生產地，而普遍來說，南方各州進入市場所花費的時間最長。

這種地理格局又是如何形成的呢？製作這份報告的經濟學家總結了四大主要原因，前三個可歸結為人口原因：精釀啤酒試圖進入收入更高、人口更密集、年輕人更多的地區。

這些都在情理之中。正如經濟學家所解釋的：相對來說，精釀啤酒更貴，因此生產商會偏向於收入更高的地區。同樣，人口更集中的地區，需求普遍更高，而精釀啤酒的主要客戶都是年輕人。精釀啤酒貿易集團Brewers Association 的研究也出現了相似的人口統計學結論。

最後，經濟學家將精釀啤酒的初步復興歸結為政策法規的變革。1978年，美國國會將小型啤酒廠的聯邦消費稅從9美元/桶降至7美元/桶。報告中提及：“對於精釀啤酒商來說，這是一筆意外收穫。”從那時起，美國的精釀啤酒數量就一路上漲（下圖）。

從另一方面來說，這四大因素相互牽制。經濟學家表示：“州政府能通過消費稅和州立法規影響企業經營成本，從而影響到精釀啤酒廠的生產和位置。”因此，精釀啤酒館合法的州，也會有更多的精釀啤酒製造商。今年的數據顯示，精釀啤酒館合法化自1982年始於華盛頓州，到1999年密西西比州和蒙大拿州完成普及，期間精釀啤酒生產發展路線大致與此相符。

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“體驗經濟”在未來將有長足發展，越來越多的消費者在購物的同時開始尋找更豐富的體驗和更有趣的經歷。順應這一潮流，時尚零售和餐飲跨界合作的案例比比皆是，時裝店開始聘請專業咖啡師、侍酒師，甚至大廚。

以下就是美國網站WWD 對時尚零售跨界餐飲現象的綜述，其中提到的多數案例在《華麗志》都有詳細報導：

傳統零售商的變革

1999年Ralph Lauren 成為首個打入餐飲界的時裝設計師，品牌RL餐廳緊鄰密芝加哥Michigan Avenue的Polo門市。隨後該品牌在巴黎旗艦店、曼哈頓Polo門市也引入了餐廳甚至還設有咖啡吧。此後，Roberto Cavalli, Versace, Giorgio Armani以及Tommy Bahama 也紛紛效仿，在澳洲黃金海岸、杜拜、邁阿密及東京開辦了品牌餐廳。（詳情參見《華麗志》相關報導：“在全球最佳餐廳Noma賣服裝？Club Monaco做到了”）

美國飾品零售商Shinola 新開業的西海岸旗艦店櫥窗一角正對著洛杉磯Silver Lake街區日落大道（Sunset Boulevard ）。這裡擺放著一隻白色橡木桶，裡面的不銹鋼冰箱內存放著五彩的水果汁和蔬菜汁。果汁由Pressed Juicery 提供，該公司還聘用一名員工向消費者講解冷壓果汁的優點。最近門市的美食菜單中還加上了天然花蜜。Shinola還在底特律精品店內供應咖啡，在紐約TriBeCa街區的門市內報刊亭Smile Newsstand售賣素食糕點。Shinola創意總監Daniel Caudill認為這讓零售店成了聯繫消費者的社交場所。

據報導，2015年很多時尚奢侈品牌在中國開辦了餐廳，比如：Vivienne Westwood 咖啡廳在上海高端購物中心K11開業，7月Gucci第一家全方位服務餐廳1921 Gucci 在環貿（iapm）購物中心開業，Gucci在佛羅倫斯和東京也經營咖啡廳。

日本時尚零售商無印良品（Muji）在紐約第五大道新開業的旗艦店售賣Grumpy coffee小包咖啡。明年無印良品好萊塢中心門市將迎來一家咖啡旗艦店。（詳情參見《華麗志》相關報導：“無印良品北美旗艦店紐約開張，定製香水、定製繡花、植物、咖啡，什麼都有！”）

洛杉磯著名飾品零售商Chrome Hearts  在位於邁阿密Design District地區的5000平方英尺門市內更新了菜單－由法國著名甜品屋Ladurée製作的馬卡龍及其他糕點取代了當地一家餐館製作的古巴三明治。Ladurée咖啡廳還售賣Chrome Hearts的Pete Punk Offspring系列收藏版馬卡龍禮盒，結合了Ladurée的清新和Chrome Hearts標誌性的搖滾十字架、星星圖案，甜美又不失個性。該品牌計劃在未來門市裡都設置廚房，其中在紐約West Village興建中的一處面積達16000平方英尺。

美國時尚零售商Saks Fifth Avenue 計劃斥資2.5億美元改造旗艦店，店內將增設著名的巴黎餐廳L’Avenue分店。（詳見《華麗志》此前報導：“ 法國傳奇餐廳L’avenue將入駐紐約Saks Fifth Avenue旗艦店  ”）

美國著名公益時尚品牌TOMS（以買一捐一聞名），去年也推出了自己的咖啡品牌，沿​​用一貫的公益理念，TOMS表示每出售一袋標價12.99美元的咖啡粉，就向飲用水匱乏地區的一個人捐贈可使用一周的潔淨飲用水。TOMS 在加州Venice 的樣板咖啡館不僅提供咖啡飲品，還舉辦瑜珈課，電影晚會和手工藝坊，同時也銷售自己品牌的鞋、眼鏡和剛剛推出的袋裝咖啡粉。

美國時尚零售商Urban Outfitters 11月收購了意大利披薩連鎖品牌Vetri Famliy的大部分餐廳，準備在門市內設置休閒餐廳，以招攬更多顧客並延長他們的消費時間。（詳情參見《華麗志》相關報導：“ Urban Outfitters跨界收購意大利披薩連鎖店 ”）。Urban Outfitters總部位於費城，旗下擁有同名連鎖品牌及Anthropologie, Bhldn, Free People和Terrain等多個時尚品牌。

這是一個信息爆炸時代，同樣是經濟蕭條的時代。千禧一代年輕人在這樣的大環境下選擇線上購物尋求更大折扣已成為一種常態。時尚零售結合餐飲這一新趨勢也是迫於電商發展帶來的競爭壓力。零售顧問Anne Ziegler注意到在過去五年中，將美食加入購物體驗已成為一種主流趨勢。她指出，相比電商，很多傳統購物商場為了加大客流量，想方設法豐富消費者的體驗，這也是後者自身的獨特優勢。

美食改變了商場格局

美食是讓傳統商場改頭換面的重要因素，享受美食不一定非得選擇商場美食廣場裡的連鎖餐廳。

私募基金DJM將位於Newport Beach的商業地產項目Lido Marina Village其中的14000平方英尺商舖租給了日式壽司店Nobu。DJM高級副總裁Linda Berman表示，以往的商業地產項目會選擇引進幾家知名連鎖餐廳，但現在他們需要的是更加別緻的咖啡廳、綠色餐廳、果汁吧、手工美食餐廳。（詳情參見《華麗志》相關報導：“ 火爆全球的意大利慢食集市Eataly攜手老佛爺百貨進軍法國”）

電商的反擊

電商面對傳統零售商帶來的新挑戰，同樣也開始調整策略。在過去幾個月，互聯網輕奢品牌Everlane 在紐約SoHo 的體驗店邀請了消費者加入他們的聚會，在那裡大家分享一些美食小知識，和Haven餐廳員工一起烹飪食物、品嚐雞尾酒。Everlane 舊金山總部也對外開放，以達到宣傳公司透明化生產經營的理念。

1+1>2

Lushing Realty Advisors物業諮詢公司主管Michael Lushing認為，時尚零售和餐飲的跨界合作將是一個長期趨勢。但另一方面，合作雙方可能成為競爭對手，如果時尚零售店內的食物售價過高，那麼消費者在選擇是買衣服還是吃東西上可能會難以抉擇。Pressed Juicery的CEO Hayden Slater認為這種現象可能會發生，但兩大品牌強強聯合吸引更多消費者，機會仍然大於風險。

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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雖然這種理論聽上去非常詭異，但自2011年以部落客的形式誕生以來，Bulletproof 已經吸引了一大批忠實的擁護者，他們表示這個品牌能幫助自己瘦身，並提高注意力，改善身體機能。

它已經連續三年舉辦年會，走進今年（第三屆）年會的展廳，裡面除了一間氧氣吧、一個高壓氧氣室、一桌盛著免費奶油的塑膠勺子。還有一些人正在排隊，等著支付35~250美元買一個奇怪的東西，把它注入靜脈據說可以“提升能量和溫和地為肝臟解毒”，同時還有一個供應商在銷售罐裝鹿茸和初乳奶粉。

其他出售膳食補充品和健身器材的品牌往往自稱健康或生活方式公司，但Bulletproof卻認為自己做的是“ 生物黑客(Biohacking) ”業務。用公司術語來說“成為Bulletproof”意味著入侵用戶的餐飲，睡眠、鍛煉習慣等各種生活環境，讓用戶更聰明、敏捷，有更好的表現。

但Bulletproof的信息看起來酷似將奧普拉（Oprah Winfrey）、Mehmet Oz、Andrew Weil等勵志大師模式的再包裝，因為他們都在講這些事：注意飲食；反思；花點時間思考自己應該心存感激的事情。唯一的不同在於Bulletproof披上了科學的外衣，而不是用自尊心這樣模糊的詞彙。

Bulletproof 賣的遠遠不只是高脂咖啡，而是許諾為人們提供一條實現更美好生活的捷徑。

高脂肪，低碳水化合物

Bulletproof 飲食和舊石器時代飲食及近年流行的其他高脂肪、低碳水化合物計劃有著眾多的共同點。擁護者相信：避免碳水化合物，提高蛋白質和脂肪攝入，能提高長期的減重效果和心臟健康。

脂肪佔據Bulletproof 推薦日常卡路里攝取的50~60%，蛋白質佔20%左右。當人們對此表示質疑，並舉出世界健康組織關於紅肉與癌症的相關研究結果作為反證時，創始人兼CEO Dave Asprey 這樣解釋：自己倡導消費從草飼動物和其他優質來源的“健康脂肪” ，不是當前典型美國飲食中的低劣產品。

一位Bulletproof發言人表示，Asprey是一個沒有科學或醫學背景的科技創業者，他跟一群醫生、營養專家、生化學家組成的內部團隊“策劃”發明所有的產品。Asprey現在43歲，每天攝取100到125種膳食補充品和“增強認知的物質。”他說：“ 我至少能活到180歲，這既不是聳人聽聞，也不是白日做夢。”

公司網站承諾信徒“ 零飢餓和零渴望 ”減肥。這是一個誘人的服務。唯一問題就在於沒有那麼多靈丹妙藥，Bulletproof同樣如此。史丹佛大學醫學院教授Christopher Gardner表示，很大程度上，節食效果靠的是本人的努力和設定的目標。沒有單獨的飲食計劃能一勞永逸的減肥。他說：“可能在Asprey看來，一切都自圓其說，但對於他鼓吹的事，我都能找到一篇相應的學術論文進行合理的反駁。”

在用戶身上尋找突破口

除了食譜書、咖啡和保健品，Bulletproof 還提供其它冠名的子產品，有些甚至不可理喻：注入了脂肪的水；售價1500美元，聲稱能淨化免疫系統和提高腦部功能的振動板；以及能在家中發散“有益菌”的噴霧器。公司還開始頒發Bulletproof 教練證書，提供一個為期9個月，售價3997美元的課程，據說學員畢業後就能擁有豐富的“創新科學知識”，甚至能培養起自己的付費客戶。

Bulletproof 吸引了不少不再相信傳統醫療保健和飲食建議的人們，好幾個居住在加州洛杉磯Pasadena 的人告訴本文作者，他們認為Bulletproof 的方法很奏效。

來自蘇格蘭，自稱生物黑客，正在排隊等待注射的Sadie Scott說：“你知道的，這只是看起來像真的。它真實的原因是有知識打底。這無關對錯，這是通過實驗證明什麼（對於減肥）真的有用。”很多人都願意成為實驗品。Bulletproof播放節目每月的下載量為 120萬次。第一家Bulletproof咖啡店也於夏天在加州Santa Monica開業。

7月，Bulletproof 宣布獲得風投公司Trinity Ventures 的900萬美元融資，後者也是星巴克（Starbucks, SBUX-US）、Jamba Juice 的早期投資方。（2010年，Asprey 曾是Trinity 內部培養的創業者），但未公開任何銷售數據。

感恩、寬恕、覺知

Bulletproof 的營銷尤其擅長吸引更年輕的男性，這些人通常不愛聽那些囉囉唆唆的關於健康生活的信息。常去Bulletproof 研討會的Jeremy Fair 說：“聽Asprey（下圖）節目的時候，體重是60磅，比現在重多了。我覺得對自己來說，從來沒聽過一個節目這麼久。”

Jeremy Fair 喝Bulletproof 的咖啡，不再吃含麥麩的食物，以及非草飼的肉類。他開始吃多年沒吃過的蔬菜。很明顯Asprey 不是唯一一個提倡吃蔬菜的人，但他採用了一種30多歲人群會接受的一種方式。Jeremy Fair 說：“曾經我一天要喝三杯酒，現在戒了。”Samir Malik 也戒了酒。去Bulletproof 讓他關注自己的飲食、健康和家居裝飾這類以前不屑一顧的事情。他說：“我開始感受到那些原本沒有的感覺和情緒。”目前，他是Santa Monica Bulletproof 咖啡店經理，還是一位情緒教練。

研究早已證明，想要不斷地變化，如變瘦，最有效的方法之一就是和一群志同道合的人在一起。可能Bulletproof這樣的品牌，最大優勢就是創造一個凝聚點，一種讓人們相互連接的方式，達成低技術目標，成為一個更好的人。

Asprey的坦白讓人驚訝：“ 你並非真的需要這些保健品 ”，他說，“你其實只需要三樣東西：感恩、寬恕、覺知，有了它們，你就能放下壓力，獲得幸福。問題就在於，自然方法獲得這樣的狀態要作出很多努力，費時又很艱難。”

在這個焦慮不安的時代，販賣成功的捷徑永遠都擁有巨大的市場。

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商業地產代理顧問公司高緯環球（ Cushman & Wakefield ）發布了一份名為《Main Streets Across the World 2015/2016》的全球研究報告，該報告以全球頂尖的500條主要商業街為考察對象，使用該公司的專有數據按租金為它們排名。

報告顯示（完整排名見附錄）：全球租金最貴商業街第一位依舊是紐約曼哈頓第五大道（Fifth Avenue）比排名第二的香港銅鑼灣（Causeway Bay）貴將近50%，巴黎的香榭麗舍大道（Avenue des Champs-Élysées）排名第三。倫敦新邦德街（New Bond Street）、米蘭Via Montenapoleone以及蘇黎世、東京、首爾、維也納、慕尼黑的頂級商業街緊隨其後。

第五大道49街~60街的年租金目前為3500美元/平方英尺、香港銅鑼灣主街商舖（2399美元/平方英尺）、巴黎香榭麗舍大道（1372美元/平方英尺）。截至2015年第二季，第五大道租金同比上漲了3.6%。

歐洲、中東、非洲（合稱EMEA）地區

據美國網站WWD報導：Cushman and Wakefield歐洲、中東、非洲（EMEA）零售部Justin Taylor表示，優化員工的職業規劃、提升工資水平、建立先進經濟體消費者的信心這些舉措讓零售產業看到了更積極的勢頭。他說：“從我們的角度來看，雖然某些國家存在政治、經濟的不確定性，我們預測零售業銷售額仍能保持成長。零售地產目前是供不應求的狀態，最火爆的時尚街租金還將持續上漲。由於可用地緊張，只能將現有的街道向外延伸。”報告中數字印證了他的看法：雖然全球經濟放緩，石油緊缺，中國股市前不久又發生崩盤，加之恐怖主義威脅升級，但全球購物街租金仍上漲了35%。

值得一提的是，2015年創下租金上漲記錄的是都柏林Grafton Street和倫敦社區Covent Garden（目前該地是集結了諸多美妝大牌、獨立服裝設計師品牌店及高級餐廳和游擊店）。

相比之下，俄羅斯和烏克蘭兩國2015年因衝突和盧布貶值的問題，時尚大街租金暴跌。

EMEA 地區關鍵數據：

• 最貴商業街：巴黎香榭麗舍大道
• 最實惠商業街：格魯吉亞 Batumi
• 租金成長最快商業街：愛爾蘭都柏林Grafton Street
• 租金下降最快商業街：俄羅斯聖彼得堡Nevsky Prospect
• EMEA 地區租金變動類型（佔比）：不變（54%），成長（34%），下降（12%）
• 最亮眼商業街：米蘭Via Montenapoleone；都柏林Grafton Street

亞太地區

亞太地區，零售業績疲軟，特別是中國遊客數量成長放緩，租金面臨下行壓力。但另一方面對國際奢侈品牌和高級零售商來說卻是趁租金便宜時加入的絕佳商機。中國政府降低利率未來可能大幅提升消費者的購買力。

上週，英國奢侈品集團Burberry  表示基於香港旅遊業和購物模式的改變，已經就該地區最大旗艦店的租金及縮減規模重新談判（詳情參見《華麗志》相關報導：“Burberry削減開支初見成效，中國香港和大陸市場回暖”）。

本週二，法國奢侈品牌Louis Vuitton “強烈否認”公司將關閉在華1/5門市的消息。（詳情參見《華麗志》相關報導：“Louis Vuitton關閉三家中國門市，2016年或將關店20%”）該公司表示：“正如母公司LVMH集團多次宣布所言，我們品牌在華零售戰略是優化門市服務質量。”事實上，該品牌在中國的零售網絡規模預計將持平。Louis Vuitton表示公司關閉部分門市是為了將其遷址到更佳位置。2016年計劃開設四家門市，其中兩家是老店升級。

香港匯豐銀行執行常務董事、消費級零售產業研究部門全球負責人Erwan Rambourg表示：“總體來說，我認為中國不存在奢侈品門市數量的問題，真正的問題在於質量–門市選址不佳、商品品類水土不服。我對中國未來奢侈品市場依然有信心，像Louis Vuitton門市升級和遷址的做法只是在重新整合。所以，我希望未來的門市越來越好，而不是越來越少。”

在亞太其他地區，零售商紛紛瞄準澳大利亞和新西蘭、菲律賓及其周邊地區。Cushman亞太地區零售業負責人Theodore Knipfing表示整體看好亞洲零售業市場，在未來五年銷售額將平均成長8.5%。遊客人數的成長推動零售產業強勁成長、需求旺盛。雖然該地區電商發展迅速，實體店銷售的重要性依然明顯。店主要做的重點是改善購物環境、提升客戶體驗。

亞太地區關鍵數據：

• 最貴商業街：香港銅鑼灣
• 最實惠商業街：印度艾哈邁達巴德Satellite Road
• 租金成長最快商業街：菲律賓馬尼拉Bonifacio High Street
• 租金下降最快商業街：印度孟買Colaba Causeway
• 亞太地區租金變動類型（佔比）：持平（45%），成長（35%），下降（20%）
• 最亮眼商業街：首爾明洞

美洲地區

美洲地區，曼哈頓零售業的強勢保證了紐約在產業的地位提升。海外遊客被這裡的購物環境和街上琳瑯滿目的奢侈品牌所吸引，紐約地區零售業沒有放緩跡象。

美洲地區的十大地價最高城市裡，美國占據七個，加拿大的多倫多和溫哥華分別位列第六和第八，南美洲地價最高城市阿根廷首都布宜諾斯艾利斯僅位列第十三。另外，美國門戶城市芝加哥、舊金山因強大的國際零售需求，未來地價有望持續成長。

Cushman副主席兼北美零售服務負責人Gene Spiegelman表示：“受益於能源成本的下降和穩定的就業預期，美洲地區（特別是美國）消費產業穩定，2016年零售業發展將保持積極成長勢頭。

未來零售商將增設門市支撐擴張計劃，與此同時積極發展電商業務。主要旅遊城市的時尚街將仍以奢侈品牌為主導，以增加品牌的知名度。

美洲地區關鍵數據：

• 最貴商業街：紐約曼哈頓第五大道（49街~60街）
• 最實惠商業街：加拿大埃德蒙頓市懷特大道（Whyte Avenue）
• 租金成長最快商業街：西雅圖高街
• 租金下降最快商業街：哥倫比亞波哥大Zona T – 82 Calle
• 亞太地區租金變動情況：持平（佔比39%），成長（佔比53%），下降（佔比8%）
• 最亮眼商業街：舊金山聯合廣場（Union Square）

附錄：

《Main Streets Across the World 2015/2016》報告中所列全球65個地價最高的商業街

注：1平方英尺=0.09290304平方公尺

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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據美國網站Business Insider 報導，Dig Inn 的菜單包括各類健康且富含蛋白質的食物，比如羽衣甘藍、冬南瓜、甜菜、牛排和鮭魚等，菜單品類視季節不同而定。

Dig Inn前身是一家名為Pump Energy Food的餐飲集團，旗下擁有5家餐廳，主要吸引各類健身愛好者。但由於Pump Energy Food業績不佳，2011年創始人Adam Eskin 對品牌進行了重新定位，並將其改名為Dig Inn。

“我們希望能夠創造出一種模式，可以保證食物材料的來源，對這些食材進行烹飪之後，仍以合理的價格和管道來出售。” Eskin 表示。

Dig Inn 的商業模式對於餐飲業來說非常具有借鑒意義。

員工的全面培訓：

一個成功的餐廳每天都要製作全新的食物，因此對這些餐廳來說，訓練有素、廚藝精湛的員工是必須配備的。

“我們教授廚師烹飪和烹飪以外的技巧，比如領導和管理能力，與供應商接洽的能力，幫助他們全面發展。”Eskin 表示。

與供應商的互惠關係：

除了對廚師的額外培訓以外，Dig Inn 興盛的另一個關鍵因素在於和農場主良好的合作關係。Eskin 確保較小的農場主也能有機會為他們提供各種食材。Dig Inn 菜單上的各類餐點中，有85%的原材料來自於當地農場，這樣他們和農場主之間的合作關係達到了雙贏狀態。

注重環保，價格低廉：

此外，Dig Inn 也非常注重環保。他們會充分利用各類食材的每一個部分，減少食物浪費。舉例來說，橘子榨汁之後，剩餘的外皮會用作甘藍等菜品的裝飾。

餐廳的菜單分為兩個部分，主餐和沙拉。主餐的價格在10美元左右，包括一份富含蛋白質的食物，比如雞肉，沙拉，牛排的組合，或是帶有兩份副餐的米飯和豆腐。

以合理的價格提供優質食品，Dig Inn實現了高速成長，預計2015年的總收入將達到3500萬美元。

Dig Inn 目前在曼哈頓共開有11家餐館，並計劃在2016年走出紐約，擴展到波士頓地區。儘管餐廳的數量將不斷增加，Eskin 表示並沒有計劃開放授權經營。(文/江帆)

以下是一部分Dig Inn 食物的照片：

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但這並不意味著這些飯店巨頭會懼怕 Airbnb 這個後生可畏的競爭對手。美國網站 Quartz 援引摩根士丹利（Morgan Stanley）最新研究報告表明：飯店產業兩項關鍵指標－每間客房平均年收入、入住率－都保持強勁成長，產業整體保持健康發展水準。報告除列舉 Airbnb 未來面臨的若干挑戰以外，還分析了近期 Airbnb 暫對飯店產業不構成嚴重威脅的五點原因：

1. 飯店入住率仍有成長空間

目前美國飯店產業平均入住率為 65%，且摩根士丹利認為未來數年仍有成長潛力。據預計，2015年全年美國和歐洲飯店入住率將成長至 67.6%，2016 至 68.6%，2017 至 69.1%。

據報告中的歷史資料，在入住率達到峰值後，飯店類股價將持續下滑 12個月~15個月。該公司預測從現在開始算，最快發生的下滑可能持續 12個月~18個月。美國入住率低於其他已開發國家市場，相應的下滑時間會略微延長（約2年）。即便如此，飯店類股票至少還要一年時間才會呈現頹勢。僅這一條就極大程度上緩解了飯店股東們對 Airbnb 的顧慮。

美國飯店產業12個月入住率情況；每間客房平均年收入rev PAR 達到峰值時標準普爾500指數為100

2. 商旅不選擇 Airbnb

Airbnb 的宣傳語是不僅為人們提供房源，更重要的是突出合租，營造歸屬感和大家庭的氣氛，但這對出差的商旅來說並沒什麼吸引力。

摩根士丹利在對 4000位遊客做調查後發現，僅 7%的 Airbnb 用戶只住宿一晚，而住宿多晚的用戶達到 25%。這表明比起 Airbnb， 通常只需要住宿一晚的商旅客人們還是會堅持選擇飯店。

用戶在飯店和 Airbnb 民宅中的住宿天數對比，淺色柱為 Airbnb

3. 大多數遊客選擇線上旅遊平台預訂住宿

傳統飯店較 Airbnb 的優勢在於它們在 Priceline 和 Expedia 這樣的旅遊預定平台都會發佈相關房源，這樣的線上旅行預定平台仍是遊客們出行的首選（占比 56%）。而據報告顯示，Airbnb 的房源考慮到個人隱私和安全問題，幾乎不可能出現在這些平台上。事實上，僅有 13%的受訪者表示他們會使用HomeAway 和 VRBO等其他租房網站。研究人員認為這些小眾的非飯店租房網可能會攔截 Airbnb 的客源。

遊客出行預訂住宿的管道，通過 Airbnb 預定占比僅為 12%

4. Airbnb 是潛在盟友

未來 Airbnb 將在某些方面與飯店達成合作，比如說在 Airbnb 網站上提供飯店房源。 一旦實現合作，將出現互利共贏的局面：Airbnb 將線上旅行預訂平台獲得更多市場份額，而飯店方則能以低成本獲得更多客源。線上預定平台通常收取 12%~18% 不等的傭金，但 Airbnb 只收取 3%，對飯店來說何樂而不為呢？

5. Airbnb 面臨極大的知名度問題

暫不考慮使用 Airbnb 平台的原因

雖然 Airbnb 在矽谷已經家喻戶曉，但報告顯示“知名度”仍是該平台的頭號難題。只有 12%的受訪者表示使用過民宅租房網站，這些人中有 59%表示從不知道有 Airbnb 這個平台。也許廣告能解決這個問題（事實上 Airbnb 確實在廣告方面加大了投入），但隱私和安全問題（對商旅來說尤其重要）是難以克服的巨大挑戰。除此以外，受訪者沒有選擇 Airbnb 的原因還包括：對民宅後勤服務的不確定、擔心配套設施不完備等。(文/劉雋)

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這是Peet’s一個月內第二次收購小型咖啡連鎖品牌。10月6日，Peet’s宣布收購以瓶裝冷滴咖啡聞名的精品咖啡 Stumptown，將其作為獨立品牌營運，通過旗下的咖啡館、批發和零售渠道出售。

Peet’s 稱Intelligentsia 也將繼續獨立運行。Intelligentsia 聯合創始人也計劃繼續積極參與業務。

自從在西海岸開設第一家門市後，Peet’s 陸續將咖啡店開到了加州、科羅拉多州、伊利諾斯州、馬里蘭州、馬薩諸塞州、俄勒岡州、弗吉尼亞州、華盛頓州和華盛頓特區。

Intelligentsia 在芝加哥、洛杉磯、紐約已有10家咖啡店。它的咖啡遵循嚴格的種植、烘焙和冷卻過程，並在網站上提供詳細的介紹。

Peet’s Coffee & Tea CEO Dave Burwick表示，這項戰略行動是為了不斷革新品牌，迎合千禧一代。

公司發布的新聞稿中寫道：“歡迎Intelligentsia加入Peet’s大家族。目前美國精品咖啡市場呈爆炸式增長，類似的還包括手工啤酒和鮮榨果汁市場，這些變動的幕後推手正是富裕的 18~ 34歲人士，他們更喜歡尋找各種各樣新鮮的體驗，比如購買各種精品。”（詳見《華麗志》此前報導：美國千禧一代驅動咖啡消費轉變，偏向更貴更好的單杯咖啡）

和星巴克（Starbucks, SBUX-US）一樣，Peet’s主要客戶群也是18~34歲的人士。但不同的是，目前星巴克在全球擁有21366家門市，但Peet’s尚未拓展全球市場，僅在美國擁有  200家門市，因此Peet’s要成為星巴克的主要競爭對手，任重而道遠。

值得一提的是，Peet’s背後的控制人是德國Reimann四兄弟麾下資產價值200億美元以上的Joh. A. Benckiser SE投資控股公司（JAB），JAB也是Jimmy Choo、Bally等奢侈品牌的大股東，近年來對咖啡產業興致濃厚，除了Peet’s外，還陸續斥巨資收購了Caribou Coffee Company、擁有Douwe Egberts咖啡連鎖的DE Master Blenders 1753等。（消息來源：綜合自美國網站Business Insider、維基百科，《華麗志》早前報導；文/蔣晶津）

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不過，從經濟角度看，化妝其實也是一項負擔。某個單品當然不會令你破產，但粉底、腮紅、睫毛膏、眼線筆、眼影等所有單品加起來，花銷便節節攀升。你是否粗略或精確計算過自己每月或每年在化妝品上的開支有多少呢？

美國互聯網理財網站 Mint 對美國 16～65 周歲女性的一項調查令人大跌眼鏡，調查結果顯示：

• 每位女性每年平均購買 5 次化妝品。
• 每次購買化妝品平均花費 43 美元，每年則花費 216 美元，她的一生在化妝品上平均花費 1.5 萬美元。

在美國，如果每年把這 216 美元用於養老金（如個人退休帳戶），那麼到 70 歲時可以獲得 10 萬美元的回報。當你為這些價格不菲的化妝品買單時，是否想過為什麼它們賣得這麼貴？實際上化妝品本身的物料成本並不貴。化妝品的綜合成本構成大致可分為以下四項：

1. 原料和生產成本
2. 流通渠道費用
3. 品牌行銷費用
4. 包裝費用

1）原料和生產成本

化妝品的原料只佔成本的很小一部分。泛美容主題部落格 TheBeautyBrains 聯合創始人 Randy Schueller 透露，通常化妝品原料只佔化妝品成本約 15%。以唇膏為例，一管唇膏的主要成分就是蠟質、油類、色素等，但百貨公司化妝櫃檯售價通常在 20 美元以上。Schueller 表示，化妝品的價格並不一定與質量劃等號。

化妝品的質量可以千差萬別，除了構成成分外，還取決於生產方式。以粉狀化妝品（如眼影和腮紅）為例：

• 一種生產方式比較便宜，使用錘片式粉碎機將化妝品粉碎成細小顆粒狀，這個過程中也可能留下結塊；
• 另一種生產方式會把化妝品粉碎成更細的微粒狀，且更順滑。這種方式當然會更貴，產品價格也更高。

而消費者單從牌子來看，並不知道產品使用的是哪種生產方式。一般而言，大品牌在設備和研發上相對投入更多；小品牌（無論是高價位還是平價）的生產基地並不完善，因此通常會把部分生產流程外包給別的生產商。

2）流通渠道費用

品牌商確定好零售價和批發價之後，由經銷商來分銷。經銷商有自己的運行成本，也要享受高利潤，因此當產品流通到終端銷售方（門市、零售商等）時，價格又大幅上升。終端銷售方考慮到房屋租金、員工工資等各種費用，把產品賣給消費者時，價格又上升了。

另外，由於終端出售方不同，產品價格也不盡相同。比如，以出售中高價位化妝品為主的 Sephora、Ulta 等零售商與出售平價品牌化妝品的藥房，兩者區別顯而易見。

研究公司 NPD 全球美容產業分析師 Karen Grant 分析指出：

• 在普通商店，產品被包裝在一個盒子里安然放置於貨架上，消費者想買的話，自己拿下即可；
• 在高級門市，消費者不僅要為商品本身買單，還要為展示區、櫃姐買單。

值得注意的是，通常這些高級門市還提供皮膚測試等服務，並且接受退貨（即便是用過的產品）。這些成本都計入了商品價格，零售商的高利潤就是這樣產生的。

3）品牌行銷費用

事實上，最暢銷的化妝品並不一定是質量最好的，很可能是因為它比較大牌，知名度較高，這些大牌的市場行銷當然是做得最好。

據研究機構 Euromonitor 統計，去年全球化妝品市場銷售額成長到了 569 億美元，且有望繼續成長。

Grant 解釋說，這主要是因為知名高級品牌化妝品的銷售額強勢成長，遠高於大眾品牌。Mint 調查顯示，年收入 5 萬～7.4 萬美元的女性中，50% 表示會堅持使用高級品牌。

廣告費、明星代言費等等，都是行銷費用的一部分，這些費用最終還是由消費者來買單。

2000年～ 2014 年全球化妝品市場銷售額（2015 年～2019 年為預計）來源：Euromonitor

 4）包裝費用

化妝品的包裝已然成為產業關注的焦點，包裝費是化妝品成本的重要構成。化妝品的包裝足夠時尚新穎，才能吸引消費者（尤其是對於女性消費者）。不僅如此，化妝品包裝還是品牌獨特形象的象徵。品牌商的利潤當中，很大一部分是用於品牌形象的塑造。

隨著消費者對美容市場的持續關注，抗衰老產品、男性護膚品和高級護膚品在美容產業的重要性逐漸提升，化妝品包裝市場也在快速發展。預計到 2025 年，中國將在美國化妝品包裝市場中佔據領先地位，而印度的成長速度將最為顯著。

不過，也有些品牌為了吸引消費者，片面追求產品包裝，而忽略了產品本身，這樣的產品就貴得不值得。

綜上所述，一款化妝品的定價由以下幾部分組成：

• 銷售成本：生產成本（研發費用，原料、輔料費用，人工費用）＋包裝費用
• 品牌利潤：生產商利潤
• 渠道利潤：經銷商利潤＋行銷費用

全球化妝品市場各大品牌市場份額一覽）來源：Euromonitor

消費者該把錢花在哪裡？

經濟不景氣下，“衰退時代的時尚達人”（Recessionista）應該如何控制預算呢？一個建議就是：可以省的省，不能省的不省。

可以省：

• 唇膏：唇膏的選擇範圍很廣，消費者在大眾品牌中也可以挑選到大牌同款顏色；
• 睫毛膏：睫毛膏保存期僅2~3個月，暴露於空氣中易變乾、變硬。對於這種更換頻率較高的產品，並不需要每次都買貴的或是大牌；
• 眼影：理由同睫毛膏。眼影保存期也只有3個月左右。

不能省：

• 粉底：粉底與肌膚直接接觸，劣質配方必然會破壞肌膚。此外，高價位產品可供選擇的顏色也更多；
• 腮紅：腮紅的保存期通常在1~2年，比較長，值得花錢投入。質量好的腮紅與粉底混合後，呈現的顏色效果也會更好。

資料來源：綜合美國網站QUARTZ、Mint、MarketWatch

《華麗志 Luxe.co》授權轉載

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據路透社報導，The Restaurant ETF 向證券監管機構提供的文件中指出，基金的投資對象包括將近50家上市的美國餐飲公司，比如Buffalo Wild Wings Inc, Chipotle Mexican Grill Inc 和Carrols Restaurant Group Inc 等。

今年，道瓊指數的美國餐飲類股票平均回報率已經達到了20.5%，遠高於標準普爾500指數的非必需消費品股11%的回報率。

高回報率的主要原因來自於利潤的成長。以Buffalo Wild Winds為例，公司在周三發布最新一季業績，銷售同比上升22%。

“漢堡界的特斯拉（Tesla, TSLA-US）” Shake Shack，在今年1月底IPO上市後，短短三個多月裡，其股價飛漲至IPO發行價21美元的四倍以上。

這家新的ETF 將由Factor Advisors 和Penserra Capital Management LLC 共同管理。(文/江帆)

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據美國網站PSFK報導，UMood是一個腦波分析設備，可以根據心情推薦理想的T恤。Uniqlo似乎終於意識到，儘管消費者喜歡有更多的選擇，但選擇太多也會讓人不知所措。有了UMood，就像提供了一個工具，幫助消費者縮小選擇範圍，創造一個更愉悅的消費體驗，消除“選擇困難症”對購物決策造成的阻礙。

UMood 體驗過程：

消費者在一塊螢幕前坐下，戴上可以檢測腦波的頭戴式設備，前方的螢幕會顯示圖片，比如躺在吊床上的人、烏雲、狗等，這個設備會收集消費者在看到圖片後的反應——基於五個因素：睡意、專注度、興趣、喜歡和壓力。

根據消費者的神經反應，UMood的計算系統會在600種不同的設計中選出四件最匹配的T恤。然後，這個設備會評估消費者的反應，在最終的四件裡面選出最完美的一件。

發明這種基本算法的是日本公司Dentsu Science Jam，這家公司研究如何將腦電信號處理應用至市場行銷和其他平台。這款腦波機接口（brain-computer-interface，簡稱BCI）耳機來自科技公司  NeuroSky。

除了​​UMood之外，Uniqlo還邀請了合作方－墨爾本大學（University of Melbourne）的神經科學家Phil Harris（下圖左）在店裡進行解說。

不住在雪梨的人也不用遺憾，因為  UMood還推出了線上版。消費者只需回答11個問題，它就能按照當時的心情推薦合適的T恤。問題有：“有一塊空白的帆布，你會畫什麼？”、“你的時光機就要啟動了，我們該去哪兒？”等。回答問題只需選擇給出的圖片即可，結束後，它會給出一句評語和四款推薦的T恤。

雖然不能保證100%的滿意度，但這一措舉說明了這樣一件事：創造性的將交互設計融入到零售空間，能創造更好的消費者體驗。對於其他零售商來說，多與少之間的平衡值得深思。一次好的購物體驗並非源自眼花繚亂的選擇，而是要真正的了解消費者對零售空間的情感反應。(文/蔣晶津)

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§封面圖片來源：http://www.smarthouse.com.au/

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品牌

一家民生消費品公司最重要的資產不是他擁有的設備、土地亦或是某個產品的秘方，而是品牌。 如今能量棒市場競爭日趨激烈，而 Clif 牌能量棒卻蒸蒸日上；功能性飲料到處都是，而紅牛依然是市場上的主宰，這就是品牌的力量。儘管每位投資者都知道品牌的重要性，但是品牌的價值很難評估，尤其是對於一個創業公司來說。因此評估品牌價值最好的方法就是對用戶調查，用戶的感知和評價就是品牌的實際情況。 利用社群網路調查，比如 Facebook 上的點讚數、網路上的討論熱度、亞馬遜（Amazon, AMZN-US）上的評論等等，這些都是評估一個公司品牌的有效資料。

品牌的獨特性

和品牌緊密相關的一個評估因素就是這家公司產品的獨特性，因為創業公司一般只有一兩樣產品。 在專門為創業公司提供展示產品平台的 Fancy Food 展會上，我看到數不過來的即食爆米花公司。如果在 2014年，你打算投資一家爆米花公司，你得問問自己，有什麼理由可以讓 Whole Foods接受你投的某家公司的供貨 ，該公司的產品與市場上已有的產品有何不同。目前市場上有特色的品牌比如：包裝上與眾不同的 Plum Organics ，便攜性方面有特色的 5 Hour Energy。你所投資的公司一定要有特色。

同店銷售成長

一個評估消費品公司，特別是快速消費類的重要因素，就是看這家公司銷售成長的資料，考察銷售成長是來自新的分銷管道還是同店銷售。所謂同店銷售就是說，這家公司日復一日、年復一年在同一家店面裡銷售的同種產品。為什麼同店銷售成長十分重要呢？原因是一家公司的同店銷售逐漸下降，意味著他們產品包裝或者是服務令消費者不滿意，消費者購買一次不會再次購買。這種情況不利於公司的持續發展。協力廠商機構如 SPINS 和 IRI 會為投資者提供商家的零售售罄率（sell-thru）資料，從而方便評估某品牌的市場表現。

當然產品的“消耗性”對於同店銷量成長也有影響。舉例來說，如果一家公司是出售耐用品的，比如電視，儘管訂單大，但是替代週期長達很多年。相比而言，食品、飲料、寵物用品、個人護理類產品替代週期只有幾周或幾個月，投資者也更容易很快辨別出一家公司是否有投資的價值。

（相對）毛利

毛利是評估一個民生消費品品牌最關鍵的指標。 原因是，通過毛利可以看出一家公司，剔除生產成本後還能剩下多少錢投資於銷售和市場推廣。儘管較高的絕對毛利是好的，但是更為重要的是業內相對毛利。舉例來說，如果一家個人護理類用品公司有 40%的毛利的話，那麼這家公司就有問題了，因為業內標準為 50%—80%。但是，一家肉製品公司如果有 40%的毛利潤就相當不錯了，因為產業標準水準為 20%—35%。

投資者需要格外小心，有些毛利的差別其實只是由於企業將生產環節外包所導致的，這種情況下，企業的毛利表面上要低一些，但卻無需動用現金投資設備、維護設備運行，結果是其經營成本也相應降低。

估值

作為回報驅動因素，在每個產業中都存在者兩個衡量指標。其中之一就是估值。如果你對一家公司前期投資超過其估值，即使公司運營良好也不能保證你退出時獲利。投資者需要將自己估值的公司與同產業、同規模、有類似成長資料的公司進行對比估值。

如果投資者認為，以稅前息前折舊攤銷前獲利（EBITDA）的 7倍投資一家公司是撿了便宜，而未來的潛在買家只會以稅前息前折舊攤銷前獲利的 5倍購買，那就麻煩了。

團隊

作為回報驅動因素，另一個所有產業都採用的指標就是管理團隊了。這點在消費品產業尤為顯著，投資人幾乎不可能指望僅靠一個品牌的“硬資產”的內在價值成長而獲得豐厚的回報，團隊這種”軟資產“的作用才是決定性的。

那麼投資者該如何評估管理團隊的價值呢？首先看看這一團隊在業界是否取得較好的業績。此外，要批判性的看待管理團隊之前的經驗。如果一個管理團隊曾為一個銷售額為 10億美元的民生消費品公司服務，而現在要負責一家銷售額為 100萬美元的公司，這顯然有著天壤之別。因為銷售額為 10億美元的公司用於電視廣告的預算就有可能超過銷售額為 100萬美元的淨利潤。

其次，要確定你的目標與 CEO 一致，特別是在小專案的投資上。如果 CEO 想永遠擁有這家公司，那麼投資變現的可能性就非常小。

當然在評估一家民生消費品公司是否值得投資上絕不止這六點需要注意，但是這六點是我在評述一家公司為什麼成功或失敗時一貫強調的。無論你是線上投資還是線下投資，這六點都適用。

雖然達到這六項不能確保成功，但是如果以上某一項出現問題，那投資人要十分小心謹慎。(譯/範淵；來源：Forbes 英文網）

《華麗志》授權轉載

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但這還只是個開始。宜家設計經理Marcus Engman（下圖）近日接受美國網站Tech Insider的採訪，透露了這家瑞典傢俱零售巨頭宏偉而又簡約的未來計劃。

從16歲開始就在宜家工作的Engman（詳見《華麗志》此前報導：“ 沒有設計科班背景，他卻成了宜家首席設計師 ”）說道：“我們想讓人們的日常生活變得更好，這就是我們對未來的期望。”

家不必大

在Engman看來，人們正在關注更小的生活空間。他說：“研究顯示，人們已經開始選擇性的住在更小的地方，因為這樣更節省能源。對於大部分人來說，常用的生活區域只有幾平方米，剩下的部分只是偶爾使用，甚至從未用過。”

這讓許多人開始懷疑自己是否需要如此之大的房子。類似的趨勢也出現在傢俱行業裡，而宜家希望能夠引領這股潮流。

Engman說道：“我們正在討論一個名為’ fluid home ‘的概念，將以活動空間而非總體大小為基礎進行設計，把大部分傢俱都集中到一個屋子裡。”

不過他還表示，必須避免一味節約空間的設計思維模式，像可變成桌子的沙發之類就意義不大，這些東西組裝起來非常複雜，而且很難做到同時精於多種功能。

以桌子為中心

Engman表示：“我個人認為桌子在未來會變得非常重要。它將會再次成為家居的中心，就像幾百年前一樣。”

在21世紀沙發成了傢俱的中心，於是人們也更多的開始坐在沙發前看電視。

不過桌子正在奪回它的統治地位。桌子是最早、也是最全面的一種傢俱，你可以用它來工作，社交，而且如果是宜家的概念廚房桌，你還可以在上面烹飪。

當你將原料放在宜家的2025概念廚房桌上時，它會告訴你以現有的材料可以做出什麼樣的食物，還會建議你可以搭配的其他材料。

桌子還體現了另一項趨勢：人們想要變得更加主動。

當人坐在沙發或是躺椅上時，身體是後仰的，不處於一種活躍的狀態。但是當坐在椅子或長凳上時，你會隨時準備活動。” Engman 說，“我相信未來在沙發和桌子之間，人們會更多地選擇後者。”

大規模生產個人化產品

當被問到他最喜歡的產品時，Engman 笑了：“ 宜家每年要推出1600到2000種新產品，我最喜歡的產品總是在不斷變化。”

不過有一種產品讓他特別興奮，就是今年十月即將在美國推出的Sinnerlig茶壺。

宜家一次在生產茶壺的過程中出現了失誤：燒製茶壺的加熱爐中的氧氣流動出現了不平衡，於是每一件產品都和另一件存在細微的差別。茶壺的顏色從原本設計的單純的綠色變成了漸變而偏藍的顏色，由此宜家無意中發現了能大規模製作個人化產品的訣竅。

Engman 說道：“如果你購買的商品與其它的並沒有什麼區別，那在挑選上就不會花多少心思。但是當每一件都與眾不同時，你就必須作出選擇。不單要考慮實用價值，還要挑選一件最能引起共鳴的。”

他說：“我們並不強調一切都是手工製作的，我們可以用新的方法來大量製作這類家居產品。在功能上他們完全相同，但是細節上有著微小不同。”

智能化

Engman 表示：“智能化對我們來說是一個陌生的領域，這個領域非常有趣，我們必須找到新的伙伴合作。”

最引人矚目的就是最新發布的“Home Smart” 系列的無線充電產品，他們被人稱為”簡直就是有魔法的傢俱” 。尤其是內置了一個無線充電pad 的Riggad work lamp（下圖）。

智能科技是另一種賦予傢俱人格特點的方式，讓人們可以和傢俱之間產生聯繫。Engman表示智能傢俱宜家將在智能家居領域作出新的探索，但是這並不會改變公司的特色。

他說：“我們想要為更多客戶提供不同的產品，不過重心並不在製作科技產品上，在這個方面很多公司做的要更好。我們不是電子產品公司，我們是一家傢俱公司。”(文/江帆)

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最近，Tumi 聯手美國電信營運商 AT&T 和移動飛行器新創公司 LugTrack 打造了一款名為“Tumi Global Locator”（Tumi 環球定位器，下圖）的小型無線跟蹤設備，預計將於耶誕節銷售季推出。

據美國網站 WWD 報導，這款設備使用 GPS、GSM、Wi-Fi 和藍牙技術即時定位，通過行動 App 為全球用戶提供行李箱的準確定位資料，適合配備於所有 Tumi 行李箱，甚至其它品牌的行李箱。

公司表示該設備遵照 FAA（美國聯邦航空局）的相關航空政策，在飛行中會自動關閉，著陸時會自動打開。

Tumi 總裁兼首席執行長 Jerome Griffith  說道：“在數位化的今天，我們可以將人們必備的可連接設備、智慧手機和平板與日常生活用品相關聯，比如出遠門必需的行李箱等，這其中蘊藏著無限機會。”

Tumi 產品管理和授權總監 Adam Hershman 表示：“當你托運行李時，你真的無法確定它們是否已經上了飛機，你不清楚接下來會發生什麼。有了這款設備，你首先要做的事是查收郵件和簡訊，手機會收到一條提示消息，告訴你行李是否已經跟隨你一起上了飛機。這時你再打開 App，即時定位你的行李。我們使用一系列定位裝置來精準確認行李箱的位置。”

Hershman 描述這款設備“外觀由 Tumi 設計，線條流暢，尺寸袖珍，與一隻 iPhone 差不多大小。可以放進任意行李箱的口袋裡。”至於定價和具體上市日期，都還有待決定。(文/朱若愚)

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§封面圖片來源：http://www.businesswire.com/news/home/20150908005870/en/TUMI-Announces-Launch-“Global-Locator”#.VfkOAc6xGzM

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據安莎通訊社（ANSA）報導，Angelo Marchesi 坦言“在蒙提拿破崙大街開這麼棒的一家店感覺很特別。在我們近200年的歷史中，這是Marchesi 頭一回搬家，我們一直忠於原址，是Prada 給了我們離開的自信。”

新店比之前Venini 的門店大了120平方公尺，由建築師Roberto Baciocchi 進行設計，洋溢著原店的經典米蘭氣息，而新的極簡有機玻璃盒、精緻粉藍色硬紙板盒的光線和圖案，更突顯了巧克力、杏仁糖豆、馬卡龍柔和的色調。

入口石頭立面的金葉子logo 十分顯眼，有著櫻桃木架子的大理石櫃檯上方懸掛著一面大鏡子。暗色的大理石地面映襯著白色的天花板，被照亮的裸露橫梁、盛放著甜蜜美食的玻璃櫃嵌刻在綠色的牆面中央。店中還兩個略小的空間，裡面擺放著大理石咖啡桌、綠色絲絨椅子和沙發，覆蓋著綠色的提花裝飾。

新的室內設計由Miuccia Prada 信任的建築師負責，但主題展示窗卻是聖誕節/情人節專用，是為Angelo Marchesi 的妻子Margherita 所保留，他目前仍以董事會主席的身份掌管公司。

這家糕點店會對原有產品範圍進行創新，如準備自製布丁、冰淇淋、奶油巧克力、果醬、酸甜醬、茶和研磨咖啡，營業時間為每天的  7:30~21:00，還供應午餐和傳統餐前小菜，所有糕點和甜點也是每天現場製作。

Prada計劃2016年在艾曼紐二世迴廊（Galleria Vittorio Emanuele II）旗艦店增設一家新的Marchesi糕點店/餐廳，就在品牌男裝門店隔壁，還為Prada基金會準備了三層樓，目前這幢建築正在翻修。後者跟今年五月在Largo Isarco開張的Fondazione Prada一樣，將用於舉辦時裝秀和展覽。公司還打算進軍國際甜品市場，計劃在香港、日本及其它亞洲、中東城市開設門店。

Prada 市場、宣傳和商業發展總監Stefano Cantino 解釋說：“我們專注直營模式，不打算發放特許經營權。”

(文/蔣晶津)

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據路透社報導，知名市場調研公司Mintel全球食品飲料分析師Alex Beckett說：“人們認為未經過深加工的冰淇淋對身體健康有潛在益處，或者存在這樣的思維模式：如果去吃冰淇淋的話，一定要吃最好的。”

據Mintel預測，今年全球冰淇淋市場將同比上漲6%至  710億美元。這就給聯合利華、雀巢帶來了挑戰，這兩家公司分別佔據三分之一的全球市場。作為回應，他們出了一系列策略，包括出售部分批發業務、收購新興品牌、推出新產品和推進新市場。但小眾品牌（如英國的Jude’s、美國的  Ciao Bella 等），或本地品牌（如歐洲的R&R Ice Cream、中國的蒙牛、伊利等）使競爭持續加劇。

2010-2015年全球冰淇淋市場主要國家市場規模

出售部分業務

大桶出售的冰淇淋是一項低利潤業務，美國超市紛紛推出自有品牌，讓大品牌的市場價格優勢喪失。利潤較高的是出售散裝冰淇淋，生產過程更複雜，因而價格也更高，如聯合利華的MAGNUM雪糕和雀巢Peelin’ Pops （外型如剝開香蕉的雪糕）。

雀巢已經出售了部分大眾市場冰淇淋業務，這家瑞士公司於2001年將其英國的冰淇淋業務賣給了Richmond Foods，今年同意將南美的冰淇淋業務（現名：R&R Ice Cream）出售給同一家公司。並於近期成立Skin Health部門，將自己定位於一家專注於健康和營養的公司。

瑞士Vontobel銀行的Jean-Philippe Bertschy表示：“我不認為他們想擴大非健康冰淇淋業務。”他說可以預想到雀巢出售部分大眾市場品牌，並專注於更高端的明星品牌，如哈根達斯（Haagen-Dazs）和Movenpick。

一位雀巢的發言人拒絕透露是否存在轉讓股份的可能，但提及公司的策略是“在為消費者提供營養、健康、衛生的產品與服務的基礎之上。”業內人士稱，法國私人股權公司  PAI Partners 投資的 R&R  有可能買下更多的雀巢資產。R&R目前是歐洲最大的私人品牌冰淇淋生產商，去年還買下原屬於雀巢的澳大利亞冰淇淋公司Peters。

雀巢官網給出的旗下冰淇淋品牌

投資和收購

除了出售業務外，部分冰淇淋生產巨頭還收購快速增長的小品牌和投資新產品。舉例來說，聯合利華去年收購了高檔品牌  Talenti。伴隨著歐洲和美國選擇更多低脂冰淇淋、冷凍優酪乳、由杏仁、椰漿或米漿製成的不含奶冰淇淋，公司旗下的Ben & Jerry’s品牌宣六月也推出了一款不含奶冰淇淋。

由於消費者減少購買高脂肪高糖分的加工食品，冰淇淋生產商也像小品牌一樣快速推出新品，提供新口味體驗。雀巢於不久前推出“Simply a Yoghurt”，聲稱有雙倍營養，熱量僅為 90卡路里，與同樣低熱量的Skinny Cow、Dreyer’s Slow-Churned互補。

聯合利華在倫敦、上海、新加坡、Manila 等城市開設MAGNUM游擊店“Pleasure Store”，消費者進店後可自行選擇配料，如玫瑰花瓣、辣椒、海鹽等。聯合利華食品飲料總裁Kevin Havelock 表示：“人們想要尋找小小的美味款待自己。”

新加坡MAGNUM Pleasure Store

新興市場競爭激烈

據Euromonitor International報導，美國依然是全球頭號冰淇淋市場，中國以70億美元緊隨其後，這個統計數據與不久前Mintel的數據有矛盾，Mintel的調查數據顯示：2015年，美國冰淇淋銷售額有望達到114億美元，中國市場在享有較高可支配收入的中產階級推動下，冰淇淋銷售額將達126億美元。

事實證明，國際生產商並沒能輕易得手，據Mintel數據顯示，2014年，聯合利華中國市場份額上漲30個基點至 8.4%，雀巢下跌10個基點至  2.3%。在中國市場，外來品牌要面對伊利、蒙牛等強大的中國品牌的競爭。Euromonitor食品分析師Lianne van den Bos表示：“當地生產商已經形成分銷網絡，他們與超市、大賣場、甚至小型便利店合作，外來者想做到這一點很難，因為沒有專門的產業鏈。”

另一個重大挑戰則是：在電力不穩定的特定新興市場保持產品的冷凍狀態。如聯合利華已經發明了一種機箱，可以在沒有電力的情況下，為冰淇淋提供數小時的冷氣。(文/蔣晶津)

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下文就時尚、美食、酒店旅遊類以及中國入圍企業做簡要總結：

時尚類

有8家分別來自奢侈品、運動、美妝、快時尚及眼鏡行業的企業上榜：

• 運動：榜單中出現的第一家時尚類企業是位列第9位的美國運動品牌Under Armour；
• 奢侈品：法國Hermès International（愛馬仕國際）位列第22位，是唯一上榜的奢侈品牌；
• 美妝：韓國Amorepacific（愛茉莉太平洋集團）位列第28位，法國Estée Lauder（雅詩蘭黛）位列第84位；
• 快時尚：優衣庫母公司、日本Fast Retailing（迅銷）位列第38位，Zara母公司、西班牙Inditex 位列第80位，瑞典 H&M位列第86位；
• 眼鏡：意大利Luxottica Group位列第65位。

酒店類

Marriott International （萬豪國際）和 Starwood Hotels （喜達屋酒店）分別出現在榜單的第29位和第93位。但喜達屋過去12個月銷售額出現2.03%的負增長。（詳情參見《華麗志》相關報導：美元走強，喜達屋第二季度利潤下滑11%）

美食類

• 飲料：美國Monster Beverage（怪獸飲料公司）以創新溢價63.31%的好成績排名榜單第13位，巴西  AmBev位列第58位，美國Coca-Cola位列第81位；
• 餐飲：美國Chipotle Mexican Grill和Starbucks分別位列第24位和第45位；
• 包裝食品：第30位美國Mead Johnson Nutrition；第43位美國Keurig Green Mountain（綠山咖啡公司）；第47位沙特阿拉伯Almarai；第56位瑞士Lindt & Sprungli（瑞士蓮）；第77位中國 Tingyi Holding（康師傅控股）；第85位中國  Want Want China（中國旺旺）；第91位墨西哥Grupo Bimbo（賓堡集團）。

進入這個榜單的七家中國（大陸及香港）企業分別是：

• 第11位Baidu（百度（Baidu, BIDU-US））創新溢價64.66%
• 第20位Shanghai RAAS Blood Products（上海萊士血液製品公司）年銷售額增長高達116.19%
• 第55位 Tencent Holdings（騰訊控股）
• 第75位Hengan International Group （恆安國（8054-TW）際）
• 第77位Tingyi Holding（康師傅控股），年銷售收入嚴重下滑11.76%
• 第78位Dairy Farm International Holdings（牛奶國際）
• 第85 位Want Want China（中國旺旺）

《福布斯》2015年全球100家最具創新力企業榜單
排名連接：http://www.forbes.com/innovative-companies/list/

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從血流到大腦，咖啡因以不同方式影響身體多個部位，除了讓人處於覺醒狀態，還能改善心情、提高集中度、以及降低食慾。美國網站Business Insider的一張圖詳細說明了攝取咖啡因後，人體將受到哪些影響：

• 大多數健康成年人每天最多能消耗400毫克咖啡因，相當於5罐4盎司的紅牛
• 攝取時，胃部先吸收咖啡因，1~2小時後進入血液循環；5~6小時才能消耗攝取的咖啡因的1/2
• 某種程度上咖啡因能提高記憶，但對未上癮的人更有效
• 適量咖啡因能讓精力更集中，但過量會產生煩躁感，適得其反

• 咖啡因抑制了腦內的腺苷(Adenosine)，讓人精神振奮；通過抑制腺苷(Adenosine)，促進多巴胺(Dopamine)和麩醯胺酸(Glutamine)分泌，在提高清醒度的同時降低抑鬱風險

• 部分研究顯示：咖啡因能立即降低食慾；
• 適量咖啡因會立刻增高血壓，但不會對人體造成傷害
• 咖啡因會提高胃酸酸度，還可能引發火燒心症狀(即胃食道逆流症狀)；還有一個副作用是：腎上腺素激增，導致脾氣暴躁和情緒化

雖說咖啡因能降低食慾，不過大部分研究咖啡因對食慾影響的結果顯示：持續時間太短，或只對某種動物有效，因此，沒有確鑿證據證明常喝咖啡有助於減肥。

此外，咖啡因還有助於加快藥物起效時間(Onset)。對於患有周期性偏頭痛的人來說，Excedrin並不陌生。不過很多人並不知道，它除了含有可緩解疼痛的Acetaminophen(普拿疼成分)和阿斯匹林外，還含有咖啡因。有證據顯示，當咖啡因和Acetaminophen、阿司匹林等特定止痛藥混用時，能更快作用，延長作用時間和提升藥效。

咖啡因是體育運動項目最常用的興奮劑，同時還是全球使用最普遍的精神藥物，因為咖啡因可以改變人類的感覺、與周邊世界互動的方式。

哈佛大學神經學家Charles Czeisler表示：咖啡因與電流結合，可以幫助人類逃離睡眠和清醒的自然模式，擺脫太陽週期。《國家地理》（National Geographic）這樣評價咖啡因的影響：“可以說幫助人類實現了從農業社會向工業社會的轉變。”

下圖是各種飲料的咖啡因含量對比（以杯為單位），從左至右：

第一排：現煮咖啡，濾泡咖啡，即飲咖啡，義式濃縮咖啡

第二排：紅茶，綠茶，白茶，低咖啡因咖啡 (文/蔣晶津)

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愛馬仕（Hermès）最近公佈的2015年第二季財報顯示銷售額同比增長了22%，而路易威（1799-TW）登（LVMH）和開雲集團（Kering ）也同時實現了增長，雖然有利的匯率變動是一大助推因素，但這幾家公司的有機增長也同樣取得進步。看起來2015年將會是奢侈品行業的回春之年。這些增長的數據，與  Departures Global Luxury CEO Survey給出的預測相符，他們最近的調查顯示奢侈品行業的CEO們自信心十足，預計2015年全球銷售大約會增長11%（包含匯率影響）。

以下這四大因素或許能解釋這種樂觀心態：

歐元匯率的下滑帶來中國海外遊客消費增加

香港作為地區性的奢侈品中心，和中國大陸間糾葛不斷。加上中國國內金融市場的波動，本應該導致奢侈品消費的下滑。然而，業界卻普遍認為中國消費者對奢侈品的需求將會持續增加。

根據Global Blue（環球藍聯） 的統計，巴黎是最受全球遊客喜愛的購物之都，而倫敦緊隨其後。2014年，中國在歐洲的免稅品消費量相比2013 年上升了16%。考慮到中國對奢侈品高昂的進口稅，加上歐元匯率下跌了9%，同樣的奢侈品在中國大陸的價格可能要比歐洲貴60%。

中國遊客數量在亞洲的大幅增長

根據日本國家旅遊局統計，在2014年的前11個月裡，去日本旅遊的中國人達到了220萬人次，相比去年同期增長了82%。而亞太旅遊協會則預計：去韓國旅行的中國遊客總人數將達到840萬人次。

相比起歐洲，韓國等國家不但在地理位置上更為接近，同時也有著相似的文化氛圍，這使得他們在中國旅客中變得極其熱門。而這對於亞洲地區的奢侈品消費無疑又是一針強心劑。

對於那些能夠放寬對中國護照簽證限制的國家，比如日本和新加坡，將會在遊客數量上有明顯增長。

美國市場的持續強勢

儘管中國消費者至關重要，美國也不應該被忽視。2014年，74%的奢侈品品牌CEO認為美國市場的增長對他們的企業產生最大的影響，這項數據比起2013年來增加了16% 。而中國市場的增長則普遍被認為是第二大的因素。

雖然紐約依然是奢侈品的關鍵中心，其他關鍵的美國城市，包括舊金山，達拉斯，休士頓，亞特蘭大和華盛頓等對奢侈品的上漲都有著非常重要的影響。超過20%的美國高收入人群居住在這五座城市裡。

科技和能源領域快速發展所帶來的財富快速累積，是這些城市奢侈品消費增長的主要原因。同時更多的奢侈品品牌也通過開設旗艦店來擴大他們在這些城市裡的影響力。在去年年底，為了應對日益增長的客戶需求， Chanel改造並擴大了他們在休士頓的門市規模；而Jimmy Choo則直接將達拉斯的門市擴大了一倍，愛馬仕也對商店進行了改建。

除了 ​​日益增長的內部需求之外，越來越多的中國高收入群體選擇美國作為自己存放財產的保險箱。同時將子女送去美國接受教育的人也在增多。

根據美國房地產經紀人協會的數據，中國在2014年首次超過了其他所有國家，成為了美國房地產市場的最大買家。在2014年，中國的房地產商在美國總共買下了20900座房子，佔總數的16%，相比之前一年的數據增長了9%。而美國的EB-5簽證申請人中，來自中國數量也達到了歷史新高。

獨一無二的商品

對於奢侈品品牌們來說，日益增長的中國消費者需求無疑意味著巨大的潛力。在巴黎和米蘭等奢侈品之都消費對於許多中國遊客來說本身就是一種特別的體驗。

不過如果能為產品的起源添加一些內涵，則能進一步增加銷售，能夠娓娓道來一個關於產品的來歷或是製作工藝的傳奇故事，會讓消費者購買的慾望大增。這對於產品來說是一種非常好的推銷方式。

與此類似的辦法還包括推出只在某些國家出售的限定版本。這讓這些奢侈品成為身份的象徵，從而增加銷量。

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獨立美妝網站

Alba在接受美國網站WWD獨家採訪時表示即將為她聯合創辦的The Honest品牌推出彩妝、護膚保養新戰略。“ 我們品牌的價值觀是：用安全，高效的產品引導健康生活的方式，這將滲透到每個產品中。推出美妝產品一直是公司計劃的一部分，關鍵問題只在於什麼時候、怎麼去正確執行它。我不會半途而廢。”

目前， Alba組建了一支50人的美妝團隊（下圖），包括美妝總監Kristin Mason（Delux Beauty聯合創始人）。美妝部的網站及電商將獨立於The Honest之外，擁有自己的Logo和包裝。產品目標客群將定位在15~35年齡層，Alba希望美妝部門客群比專營母嬰產品的The Honest範圍更廣。

品項種類廣泛

首次上市的美妝系列產品包括17件護膚保養品和66件彩妝產品（下圖）。其中包括了一款SPF 30的日常美容乳液（防曬功能成分氧化鋅的含量為19.7%的，此前風波中的SPF 30兒童防曬乳的氧化鋅含量僅為  9.3%，通常標準為20%），還有SPF 20保濕乳、洗面乳、油性/乾性皮膚乳液以及眼霜。

彩妝產品包括雙頭睫毛膏、滋潤粉底、腮紅、唇彩、唇釉、眼線、眼影、眉筆以及粉底霜。

Alba說：“ 我們不做孤立的產品，而是推出顧客所有需要的產品。如果女性消費者喜歡一件商品，她會去嘗試更多同品牌產品。朋友間的口耳相傳比看廣告要高效很多。”

成分仍打“天然”牌

Alba從12歲出道至今已有20多年的美妝經驗，她本人習慣高效、高品質的產品。她指出目前美妝市場分為兩大陣營：第一類產品天然但效果不佳（也許是對“防曬乳事件”的自嘲），另一類是消費者越來越摒棄的高化學成分產品。

Alba向消費者堅定承諾，The Honest美妝產品成分萃取甘菊，金盞花，蘆薈，玫瑰果和綠茶等天然植物，不含任何潛在有害成分如：羥基苯甲酸酯，鄰苯二甲酸酯，凡士林，硫酸鹽和化學防曬劑。

定價區間親民

護膚保養品定價8~40美元，彩妝定價15~30美元。這些產品的原材料都是小批量採購的，成本較高，但兩位創始人表示公司願意採取薄利多銷的行銷策略。

Alba對此表現信心十足：“我們現在以物廉價美的商品打造品牌的信譽度，要想獲得回報我們必須克服挑戰。”

Lee補充道：“我們倡導人人都應該擁有更健康的生活環境，而不僅是有錢人。薄利多銷讓所有人用上我們的產品，從而真正實現從細微之處改變生活環境。”

公關戰略核心– 社交媒體

網絡社交媒體將成為品牌公關戰略的核心力量。迄今為止The Honest的公關從未借助過平面廣告、電視、廣告牌等傳統媒體，而是利用Instagram、Pineterest等社交媒體累積人氣。

The  Honest在Instagram上擁有36.3萬粉絲， Alba個人的粉絲數量更高達580萬。她說：“我們始終圍繞投資報酬率看問題，在網上你可以真真切切地追蹤到行銷投資的效果，這讓我們能夠有的放矢。”Alba希望以移動電商的形式讓女性消費者在手機上與親朋好友一起分享美妝故事並獲得無縫美妝消費體驗。

初涉實體店

9月25日， The Honest美妝部將在洛杉磯開啟一家為期6個月的限時展售店(Pop-up store)。1100平方英尺的空間呈現本世紀中葉現代感的線條，使用暖色有機材料、觸感豐富。當地的藝術家將負責店內影音設備佈置及櫥窗展示。此外技術創新方面也值得關注：顧客到店可體驗實時3D化妝技術，獲取定妝照與朋友分享，在店內的快速照相亭拍下自己的妝容。雖然限時展售店只此一家，但Alba表示未來會涉足實體零售。

美妝潛力無限

如此役能獲得成功，美妝部門規模和銷售收入可能將遠遠超越其母公司The Honest。The Honest聯合創始人兼CEO Brian Lee （下圖左）回應道：“美妝市場的規模遠大於我們現在經營的其它類別，因此Honest Beauty的潛力比母公司要大得多。我們只會涉獵我們認為自己會產生巨大影響力的品項。”

Lee拒絕透露美妝部的預測銷售額數字。但The Honest上週完成1億美元D輪融資時，估值約達17億美元，該公司正在不斷壯大之中。（詳情參見《華麗志》此前相關報導：“ Jessica Alba創辦的The Honest再籌資1億美元，估值達17億美元 ”）

關於“防曬乳事件”

消費者使用The Honest防曬乳後被重度曬傷的照片在網上瘋傳，該事件儼然成為一場網民抗議活動。（詳情參見《華麗志》此前相關報導：“ 女神Alba的公司The Honest遭質疑，防曬霜只顧天然不防曬  ”）對於此次防曬乳事件，公司除了發表了一份簡短聲明外沒有其它動作。品牌專家認為Alba最終能平息這場風波， ​​但他們催促Alba應更積極公開地處理這一事件。(文/劉雋)

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個人總資產高達481億美元的Kamprad現在是世界上白手起家的企業家中最富有的人之一。

儘管Kamprad 富可敵國，但是他依然是個單純而且勇於創新的人。

接下來就讓我們看看美國網站Business Insider收集整理的Kamprad簡史，看看他是如何從一個向鄰居出售小飾品的孩子，蛻變成全球家具界的革命者，建立起一家年銷售額近300億歐元的巨無霸私人企業的。

Kamprad於1926年出生於瑞典南部。他年僅5歲時開始出售火柴掙錢，在10歲時候便騎自行車在居住的街區附近兜售各種聖誕裝飾品，魚和鉛筆。

（上圖：Kamprad 的家鄉, 瑞典的Småland）

Kamprad的德國籍祖母是一位希特勒的狂熱追隨者。受到她的影響，Kamprad在青年時期參加了一項納粹青年運動。這件事被他稱為“一生中最大的錯誤”並讓他一直耿耿於懷，甚至在後來寫信請求他的員工們的寬恕。

在Kamprad 17歲時，儘管有著閱讀障礙，他依然在學校了表現優異。因此他的父親給了他一筆現金作為獎勵。這成為了他在1943年建立宜家的資本。不過Kamprad在開始時只是出售一些相框之類的小型家居用品。直到五年之後他才開始進軍家具行業。

（上圖：Kamprad 家鄉的第一座宜家商場）

公司的名字IKEA 是由他本人名字的首字母縮寫，加上他所出生的農場Elmtaryd 以及最近的村莊Agunnaryd 的首字母組成的。

（上圖：Kamprad 與宜家的首位店鋪經理Hans Ax ）

在1956年，Kamprad革命性地將“平板包裝”的概念引入了家具產業。時至今日宜家已經成為了這個概念的代名詞。平板包裝允許消費者購買零件狀態的家具然後自行組裝，以此減少開銷。

暢銷作家Malcolm Gladwell認為，Kamprad是個少見的人才，他同時具有著認真盡責，思路開闊和爭強好勝等多種特點。這些不同的特質配合在一起讓他在整個工作生涯中始終保持著無畏的創新精神。

本著這種精神，Kamprad 力排眾議將宜家的總部從瑞典搬到了丹麥的哥本哈根（ Copenhagen ），以避開對他的公司越來越不利的稅務負擔。他同時也隨著家庭一起搬去了瑞士，作為對瑞典日益增高的稅收的抗議。但是IKEA 總部目前已經搬至荷蘭，而Kamprad 也從那時起回到了瑞典。

（上圖：哥本哈根，丹麥）

Kamprad以一種相對複雜的公司結構進行經營。這種結構包括三個不同的部門，分別負責慈善，零售和特許行銷。IKEA集團屬於負責慈善的部門  Stichting INGKA基金會旗下。而一切來自於該基金會的資金，只能用於兩種途徑，對宜家進行再投資以發展企業，或是用於慈善募捐。

Kamprad有一位領養的女兒和三個親生的兒子。他的三個兒子，Peter、Jonas 與Mathias對IKEA有著非常大的影響。他們在公司的總體構想和長遠規劃上起了帶頭作用。2013年，在Kamprad離職之後，他最年輕的兒子Mathias接替他成為了Inter IKEA holding SA的董事長，是這家公司的實際控制和營運者。

在過去的幾年里許多人都在猜測Kamprad和他家族的總資產究竟有多少。Kamprad的律師認為由於Stichiting INGKA基金會的資金只能用於慈善和宜家的運營，所以並不能算作Kamprad的個人資產。而根據Wealth-X的估計Kamprad的總資產大約在481億美元。

關於將公司上市一事，“我認為股票市場對於宜家來說並不是一個好的選擇 ”Kamprad說：“只有長遠的規劃才能保證我們公司持續的增長，而我不並想讓IKEA變得依賴於金融機構。”

到目前為止，已經有兩本關於IKEA傳記的書籍出版了。在1976年出版的《A testament of a Furniture Dealer》一書中，Kamprad闡述了他對於自己公司的理想和觀念，這本書現在已經成了IKEA的宣言。而之後在90年代末，他又與瑞典記者合作完成了《Leading by design：the IKEA story》，記錄了他是如何在生活和IKEA的營運兩方面中保持自己樸素的風格的。

與同輩人相比，Kamprad以異常節儉著稱。有報導稱他在遠行時通常會選擇經濟艙，並住在價格相對低廉的旅館中。而他的一輛Volvo則更是陪伴了他超過20年。

到今天IKEA已經在全球47個國家有超過370家門店。根據Wealth-X的調查，在Kamprad將IKEA轉交給基金會營運之前，他從未借過錢，也沒有發行過股票。

（上圖：藍色部分表示已有宜家商場的國家，而黃色則表示未來即將開拓的潛在市場）

除了家具銷售以外，宜家的餐飲服務去年的銷售額也達到了18億美元。每家IKEA商場都有一家餐廳，除了提供傳統的瑞典食物以外，還提供當地特色的小吃與飯菜。許多瑞典人喜愛的食品，比如肉丸子和鬆餅不但可以在店裡買到，還可以在線上訂購。

Kamprad在瑞士居住了四十年，在這段時間裡他將IKEA發展成了今天我們所熟悉的國際化公司。2011年，Kamprad的妻子過世。兩年之後，他決定搬回瑞典，好將更多的時間花在朋友與家人身上。

（上圖：Kamprad 的家鄉 Småland ）

雖然董事長之位已經交給了他的兒子Mathias，但是Kamprad 依然是IKEA的高級顧問和首席決策者。Kamprad在今年3月剛剛度過了89歲生日。他否認了那些認為他將會將公司完全交給他的兒子們管理的傳聞。“我要做的事情可太多了，沒空去見上帝。” (文/江帆)

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§封面照片來源Haparanda Midnight Ministeria

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創始人  Ethan Brown  在華盛頓長大，他的父親是一位對農業充滿熱情的教授。週末和夏季，他和家人會去馬里蘭州鄉村的私人休閒農場度假，這家農場後來發展成一家成熟的奶製品經營農場。

Ethan Brown（下圖）告訴美國網站  Business Insider：“我泡在農場的時間足夠長，萌生了製作植物’假肉’的想法。我們對肉的核心成分和結構都已熟知。肉類基本上包含5種成分：氨基酸、脂類、水、微量礦物質和少量碳水化合物，這些在非動物來源和植物中也都含量豐富。挑戰在於要將這些成分從植物中提取出來，重組成和肉一樣的構造。”

首先了解一下，為何要避免食用肉類呢？

Ethan Brown解釋道：“人們通過飼養牲畜生產蛋白質，但這種方式效率極為低下。為了動物身上那一磅的肉，需要耗費大量土地資源、能源和水。動物身上只有  30%的肉可以為我們食用，剩餘都是沒用的。通過生產植物’假肉’，我們可以同時解決4個問題：氣候變化、動物福利、自然資源和人類健康。”

他本人在18歲時成為素食者，“如今，許多人對動物被宰殺的方式感到不滿，同時我們豢養的牲畜數量又多到不正常，它們一呼吸就會排放二氧化碳。”

他舉了一個例子，環境學家Robert Goodland和Jeff Anhang於2009年發表的一項劃時代研究稱：“ 全球溫室氣體排放的主要來源不是汽車，也不是發電廠，是牲畜。 ”

比爾·蓋茲都對此印象深刻

2009年，有著燃料電池工程學背景的Ethan Brown與密蘇里大學的兩位教授–  謝富弘（Fu-Hung Hsieh）和  Harold Huff合作。這兩位教授已經發展了自己的植物蛋白質重組平台，他們的團隊獲得了國家補助，用於進一步發展這項技術，造就了如今Beyond Meat用於生產植物肉類的設備。

公司主廠區位於密蘇里州，在加州  El Segundo  設立了主基地和研發機構。2011年，他們收到了KPCB的一筆投資，這也是這家矽谷著名風險投資機構首次涉足食品新創公司。之後公司的投資方包括：Twitter聯合創始人Evan Williams 和Biz Stone創立的Obvious Corporation 、比爾蓋茲、台灣蔡氏家族、Morgan Creek Capital、DNS Capital、Honest Tea創始人Seth Goldman (《華麗志》相關報導：好品牌是磨出來的：Honest Tea如何用15年上三個台階）

Ethan Brown 表示：“只要一個小小的改變，就可以快速地在全球範圍內產生影響，這是個非常強大的理念。”

2013年，比爾蓋茲發表了一篇博文，內容則有關於他食用Beyond Meat植物肉製成的雞肉玉米卷的體驗：“和大多數人一樣，我覺得我也不好騙。但這真的發生了，就在他們讓我吃一個雞肉玉米卷，然後說出裡面是真肉還是假肉的時候。這個肉的外觀和氣味與雞肉無異，我吃了一口，連味道和口感都一樣！令我驚訝的是，這裡面竟然沒有一絲真雞肉。這塊”肉”完全用植物做成，可是我說不出任何差別。我所體驗的並不僅僅是一款肉類的優質替代品，而是食品的未來。”

2014年，因為搞混了真實雞肉和Beyond Meat版本的標籤，有機食品超市Whole Foods 被迫召回在東北地區供應的兩款咖哩雞肉沙拉。據《紐約時報》對本次事件的報導，消費者無一發現這一失誤。

Ethan Brown 表示：團隊要做的還有很多。“我們並不會止步不前，距離我們完美複製肉類還需要一段時間，但幸運的是，如果把我們的產品放在玉米卷、義大利肉醬或其他東西裡面的話，真的很難說出差別。但直接擺放在一起的話，還是能明顯區分開來。”

當然，公司也不乏反對者，如《Mother Jones》的作者 Tom Philpott，公司團隊將他的不屑之詞掛在了El Segundo研發機構的牆上。

據Ethan Brown介紹：品牌另一熱門產品是Beast Burger，其主要成分是非改造基因豌豆蛋白。目前，Beyond Meat的雞肉和牛肉產品在全美  4000多家商店有售，包括Whole Foods和Target等部分傳統食品超市。 (文/蔣晶津)

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汽車：福斯汽車（Volkswagen）

汽車類以每則平均 1.52%的互動率躍居各品類榜首，BMW、賓士、藍寶堅尼、奧迪、保時捷擁有最多的粉絲。而馬自達（Mazda）參與度最高。福斯汽車這張H2Oi照片點讚和評論數最高－H2O International（H2Oi）是福斯奧迪VAG 改裝車盛會。

美妝：Benefit Cosmetics

化妝品類中，MAC和Urban Decay有著最多的粉絲，但在11月份，Benefit的帖子得到有史以來最高的13.78%的參與度，其受歡迎程度遠超於以8.71%位居第二的Essie 指甲油。

電子產品：佳能（Canon）和諾基亞（Nokia）

由於資料設定限制，只能找到2015年第一季電子產品類的資料。在這 3個月之內，最受歡迎的帖子被頒發給諾基亞（Nokia）和佳能(Canon)

飲品：百威（Budweiser）

最熱門的兩個帖子是來自百威“Best Buds”比賽的照片。這兩張照片都表現了相親相愛的一匹馬和一隻小狗，分別獲得了 5.94%和 5.98%的參與率。

時尚：亞歷山大·麥昆（Alexander McQueen ）

據 L2 的調查顯示，13個時尚品牌在Instagram的粉絲超過100萬，Christian Louboutin 的粉絲社群最大有 380萬左右，但是 Alexander McQueen 最受歡迎的這張照片達到了71.28%的參與率。

零售：Mr. Porter

快時尚品牌佔據了零售分類的重要部分：Forever 21、H&M, Topshop 和 ASOS擁有最大的粉絲社群並且借助此平臺及時推銷自己的產品。然而，高端時尚電商 Mr. Porter的帖子佔據了最受喜愛的Instagram上零售品牌的前兩位。

運動服飾： Billabong

在所有分類中，Nike有最多的粉絲數，但是 Billabong 最受歡迎的照片在運動服飾品牌中達到了122.96%的參與度。

旅行：Omni

L2 研究表示，旅遊品牌在所有類別中擁有的粉絲是最少的。四季酒店 (Four Seasons ) 擁有8.1萬粉絲，粉絲數最多。Omnihotel 貼出的最受歡迎的圖片的討論參與度是13.25%。

腕錶&珠寶：Swatch

Tiffany 以較大優勢佔據著腕錶和珠寶品牌的重要位置。它的粉絲數是其競爭對手Cartier的四倍。但是，Swatch的這張Instagram圖片擁有此類別中最高的討論參與率：17.15%。 (文/蔣晶津)

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• 第二季銷售額同比增長15%至1億歐元，不考慮匯率因素同比增長5%，超過分析師預期的38億歐元。
• 第二季西歐和中國兩大市場銷售額均取得雙位數增長，且這種強勁勢頭有望在今年繼續。
• 在股票回購和銷售額增長的推動下，今年以來股價已經上漲31%。

然而低迷的高爾夫球業務銷售額為二季業績蒙上了陰影，不考慮匯率因素，第二季高爾夫球業務銷售額同比下降26%，遠高於第一季9%的跌幅。

高爾夫球這項風靡一時的體育運動正逐漸失寵，尤其是在佔全球高爾夫球市場約一半的美國。

據路透社報導，本週四(8/6) Adidas發表聲明稱正在考慮出售旗下苦苦掙扎的高爾夫球品牌，為此已聘請投資銀行Guggenheim Partners擔任這筆可能出售交易的諮詢顧問。

美國高爾夫選手人數在著名高爾夫球手Tiger Woods 在2000年進入全盛時期時達到頂峰3000萬人次，此後隨著自行車運動興起，越來越多的年輕人投入到這項新興體育運動，使得高爾夫球運動逐漸黯然失色，高爾夫球選手人數持續下降，如今估計人數只有2300萬人次。過去8年球場數量也在隨之減少。

投資者批評Adidas 反應太慢，面對人氣漸落的高爾夫球運動仍然盲目推出新品，最後不得不大打折扣清理庫存。2014年高爾夫球銷售額跌至6%，迫使公司數次發出利潤預警，與此同時Adidas 也未在蓬勃發展的高端自行車運動行業中擔綱起重要角色。

首席執行長 Herbert Hainer 承認TaylorMade旗下R15和AeroBurner球桿銷售不佳，表現不如競爭對手，不過他對即將推出的新品寄予厚望。

Herbert Hainer在電話會議中表示，Adidas最初打算出售旗下較小的兩個高爾夫球品牌Adams 和 Ashworth，二者也損失最為嚴重。此外他表示公司也為高爾夫球核心品牌 TaylorMade 考慮了包括重整計劃在內的所有解救措施。

儘管職業高爾夫球員協會（PGA）正在努力讓這項體育運動迎合年輕人，同時致力於高爾夫球運動的家庭友善型發展，Hainer 也表示最近高爾夫球運動又有了復興的勢頭，不過Adidas 高爾夫球運動裝備的銷量下滑還是暴露了高爾夫球業務的整體低迷勢態。

Adidas已經對高爾夫業務部最高管理層進行重整，去年推出了重組方案，此外Hainer表示一項更為大刀闊斧的改革勢在必行，包括該業務部門營銷和生產的審查以及進一步削減成本。

其它涉足高爾夫球業務的運動品牌還包括Nike、Puma（Kering 集團旗下）和Callaway Golf。

2011年Fortune Brands 以12億美元將其高爾夫球業務出售給Fila Korea 和韓國私募基金Mirae Asset Private Equity 的合資集團。

上圖：R15

Hainer預期第二季的強勁勢頭在下半年還將持續。Adidas已經取代Nike成為曼聯（Manchester United）新贊助商，為曼聯推出的全套系列未發先熱，訂單激烈湧來，Hainer形容這種需求“ 前所未有 ”。Manchester United Kit將於週六正式發布。

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（上圖：Gisele Bündchen 2014年為 Under Armour 拍攝的廣告片）

Under Armour 正在尋求通過深入瞭解消費者來提高運動服飾銷售，此次收購主要看中了這兩款 App 背後強大的資料庫。據路透社報導，這 5.6億美元花在如下兩處：

• 4.75億美元收購MyFitnessPal：一款追蹤飲食習慣和熱量攝入的免費 App，搭建了世界最大的營養/熱量資料庫之一，可為使用者制定每日健身計畫，目前擁有 8000萬用戶。
• 8500萬美元價格收購Endomondo：一款具有社交功能的運動追蹤 App，如耗時﹑距離﹑速度及海拔高度等，目前擁有 2000萬用戶。

這不是 Under Armour 第一次收購健身 App：2013年11月，Under Armour 就以 1.5億美元收購了 MapMyFitness。（詳見《華麗志》相關報導：運動品牌 Under Armour 1.5億美元收購健身App）

（上圖：MyFitnessPal 介面）

（上圖：Endomondo 介面）

Under Armour 曾放話要搭建世界上最大的數位健康、健身社群。雖然 Apple 和 Google 也表示將開發自己的健康、健身類軟硬體，但 Under Armour 表示或許很快就能與這兩個IT 巨頭抗衡了。

日前，Under Armour 擊敗 Adidas 成為美國第二大運動鞋與服裝銷售品牌（第一名：Nike），2014年第 4季銷售額上漲 30%。

二月，Under Armour 宣佈公司季利潤超出預期，增長 37%，主要得益於將運動服飾與健身追蹤服務整合連接。

其中，鞋類銷售額上漲 55%，主要由運動鞋需求帶動，包括 SpeedForm Apollo 鞋款和新款籃球鞋。據湯森路透社 I/B/E/S 所調查的分析師預估平均值顯示，Under Armour 2015年全年收益預計可達 37.6億美元，上漲 22%。

2/4，Under Armour 股票收盤價為 73.57美元，在過去 12個月內上漲 40%。(文/王珺洋)

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背景

消費者比以往更注重投資於健康，他們開始研究健康養身之道，如生食膳食法、健身房常規訓練、每月定期做臉部按摩等。健康養生理念正在悄悄地挑戰傳統美容產業。

The Future Laboratory執行副總裁兼全球業務總監Claire Hobson說道：“ 機能整體健康（Holistic Health）是現如今所有產業都強調的一大趨勢。當我們談論化妝品時，我們談論的是美容，是養生，是大融合環境下的健康。我們追求的不僅是表明看上去很好，實際感覺也要很好。”

根據尼爾森（Nielsen）統計的數據顯示，截至去年11月底的52週內，天然有機美容產品的銷售額增長了24%。James Russo表示，2014年天然美容產品領域銷售額達3.45億美元，較上一年同比增長12%。一系列數據表明，“天然美容”確實是一大強勁增長。

尼爾森全球消費者洞察力高級副總裁James Russo表示：“在千禧一代的驅動下，消費者越來越注重天然產品。我欣賞這類健康型美容產品，並不是僅僅為了美容的目的，而是由於它之於我們的消費和生活越來越重要。因此，企業應當有充分的信心向前發展。”

美容產業新類別誕生– 養生美容

Pursoma是在天然產品領域正取得突破性發展的新品牌，旗下全天然身體洗護系列產品對抗城市污染。Pursoma創始人Shannon Vaughn（下圖）表示：“我們旨在創造出讓客戶享受高品質生活的產品。每當我們和新的零售商交易時，我們告訴他們不要把我們歸為美容類，也不要歸為養生部門。”

“我們屬於美容產業的新類別：養生美容。這需要大家共同創造。”

Pursoma 自11月份進入全面分銷領域以來，銷售額已經增至原來的三倍，除了在Shen Beauty、Cap Beauty 等獨立美容店有售，甚至在紐約的果汁吧The Butcher’s Daughter 也有賣。看起來“養生美容”引發了強烈共鳴。

Cap Beauty  聯合創始人Kerrilynn Pamer（下圖）表示：“人們現在尤其關注食物健康，我們認為天然美容產品將成為新一輪關注熱潮。事實上除了吃的，人們現在確實非常注重塗在身體上的產品。”

養生美容五大特徵

引導高品質生活方式

英國有機護膚認證品牌Pai Skincare注重為消費者營造更好的生活方式。

Pai Skincare 創始人Sarah Brown（下圖）說道：“我們賣的不只是產品，而是一套完整服務。我們將自己定位於專家，幫助客戶在天然美容產品領域找到正確方向。比如，雖然我們不賣洗髮精，但可以根據需要為客戶推薦。”

美容與健身

護膚品牌Tata Harper創始人Harper（下圖）表示：“如今越來越多的人開始健身、冥想，追求個體健康。這也順應了如今的抗衰老大趨勢。”

明星健身教練Anna Kaiser（下圖）創立的AKT InMotion 是一家線上線下同步運行的健身工作室，可謂業內翹楚。

AKT InMotion課程主要為有氧操，中間加入強化力量和身體柔韌性的瑜伽動作，Anna Kaiser非常認同Harper的觀點。她說：“ 健身（fitness）不再只是訓練（workout），它還與飲食、美容和按摩息息相關。我一直強調訓練過程和結果的統一性，出一身汗就完事的時代是時候終結了。人們現在把過程看得很重。”

飛輪訓練營SoulCycle  聯合創始人Elizabeth Cutler認為：當今人們把健康置於第一位。“我們每天有1.2萬名騎客，這是一場體力、心理健康與精神幸福感的交匯，這意味著SoulCycle是一個生活方式品牌… ”

（上圖： SoulCycle 聯合創始人Julie Rice（左） 和Elizabeth Cutler ）

去年12月，美容師Rachel Lang，私人健身教練Kate Gyllenhaal和按摩師Heidi Frederick共同推出了FaceLove Fitness –一家專為臉部健身的工作室，位於曼哈頓市中心。臉部健身主要通過按摩和肢體接觸，使臉部肌肉更有力。

聯合創始人Rachel Lang 表示：“健身時，身體會釋放更多的內啡肽、痛症阻斷、治愈細胞，它們能提高免疫系統，淨化身體。”她舉了個實例：有一位客戶經過每週FaceLove Fitness 預約後，不僅看到了效果，且效果穩定，於是決定延緩注射肉毒桿菌。

“臉部健身的主要功能之一就是去除身體內的雜質，進一步活化肌膚機制，促進代謝。因此臉部健身確實是一項偉大的皮膚護理體驗。”

此外Rachel Lang還指出，最近McMaster大學有兩三個工作室對經常鍛煉的人和不鍛煉的人的做了皮膚實驗，實驗結果表明，經常鍛煉的人皮膚層更厚，膠原蛋白更多、更好。

美容與飲食

獨立美容水療館Shen Beauty 所有者Jessica Richards（下圖）邀請各方專家為客戶傳輸養生知識。她說：“美容不僅僅依靠用在臉上的東西，飲食也非常重要。”

營養學家Katrine van Wyk（下圖）為客戶帶來了她製作的 Green Smoothie（富含營養及植物纖維的綠色飲品）和健康飲料，並作出了詳細闡述。

《Eat Pretty》一書（下圖）作者Jolene Hart 為客戶介紹了吃什麼可以擁有美麗、健康的皮膚。

養生與水療

傳統水療也不再只侷限於美容，而是併入了養生元素。

紐約曼哈頓Flatiron區新開的美容概念店Heyday  通過美容師定制療法和各種價位適中的品牌產品，把美容這項體驗帶出水療館，帶入人們的日常生活中。Heyday聯合創始人兼CEO Adam Ross表示：“Heyday的整體概念就是由內而外地成為人們的最佳夥伴，這個概念為我們成為一個養生品牌提供了大好機會。”

養生理念滲透各方面

電商網站Shop Zoe Life  最初是一家全天然美容線上零售商，在美容養生理念的驅動下，最近把類別擴展為天然美容、健身、養生等綜合性生活方式網站。

創始人Zoe Twitt （下圖）說道：“如今天然美容產業發展繁榮。一年前我推出Shop Zoe Life 時，許多天然有機美容電商同期發布，不同之處在於：它們不提供完整服務。它們只注重美容，但不涉及所有領域，比如健康和健身。”

將養生的方方面面集中在一個類別，Zoe Twitt對此有著明確設想和規劃。James Russo認為她找對了路，“ 養生並非一時之勢，而是一種長期趨勢。”(文/朱若愚)

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如果算上大量海外奢侈品消費，中國人實際是全球最大的奢侈品消費者群體，人民幣的突然貶值讓許多歐美奢侈品公司措手不及。

奢侈品公司股價大面積下跌

受人民幣貶值影響，歐美奢侈品上市公司股價遭遇重挫，尤其是中國銷售額比重較大的公司：

• 義大利奢侈品集團Salvatore Ferragamo股價下跌5%，收盤價28.53歐元。2014年，來自中國的銷售收入佔該公司總銷售收入19%。
• 義大利另一家奢侈品集團Tod’s股價下跌18%，收盤價91.20歐元。中國占Tod’s 2014年銷售總額21.6%，是該公司最大的海外市場（僅次於義大利）
• LVMH集團股價下跌4%，收盤價164.85歐元。中國占LVMH集團2014年總銷售收入15%。
• Gucci母公司開雲集團（Kering SA）股價下跌9%至172.85歐元。中國是開雲集團全球最大市場。
• 其它：歷峰集團（Richemont）股價下跌2%至80.70瑞郎；愛馬仕（Hermès）集團股價下跌 3.9%，收盤價接近338.80歐元；Hugo Boss 集團股價下跌 2.7%至109.68歐元；Brunello Cucinelli 集團股價下跌 2.4 %至16.60歐元。

圖片來源：華麗志

對中國市場銷售的影響

人民幣貶值，意味著在中國發生的人民幣銷售收入在上述公司以歐元／瑞郎等貨幣計算的損益表中將明顯縮水。尤其對強烈依賴於中國消費者的奢侈品牌而言，人民幣貶值對這些奢侈品公司今後幾個月的財務報表將產生實際影響。

除了歐洲公司外，人民幣貶值對Michael Kors、Coach等美國輕奢品牌也影響不小。這些品牌本來就定位於“買得起的奢侈品”，而人民幣貶值卻使這些品牌在中國變貴了。

對中國消費者海外消費的影響

以下是權威機構關於中國消費者海外奢侈品消費的統計數據：

• 據世界旅遊組織統計，中國是2014年全球境外消費額最大的國家，總計1650億美元，較2013年同比增長28%。而1995年僅37億美元。
• 旅遊金融服務公司Global Blue（環球藍聯）分析師表示，中國奢侈品消費佔全球總市場45%，佔歐洲市場所發生的奢侈品消費的三分之一
• Fortune Character Institute年初發布的《2014年中國奢侈品報告》顯示，去年一年中國海外遊客有17億人次，中國消費者在海外貢獻的奢侈品消費總計810億美元，同比增長了9%，而中國國內奢侈品消費同比下跌11%至250億美元
• 巴黎銀行資深奢侈品分析師Luca Solca指出，境外遊客消費佔全球奢侈品總消費40%，其中，海外中國遊客是重要的貢獻力量，特別是最近歐元和日元一路走低，更促進了他們在歐洲和日本的消費。

奢侈品及零售業對中國消費的依賴程度可見一斑。人民幣貶值將直接導致​​中國遊客在海外消費力的下降，一些主要依靠從中國境外遊客身上吸金的品牌也因此受到了影響。

以日本為例，過去一段時間，受惠於日元貶值，日本的中國遊客人數激增，日本市場對中國消費的依賴性日益明顯。中國人行宣佈人民幣貶值的消息後，日本很快受到了影響，日本零售商和消費品公司股價都出現了下跌。

專家認為2%的貶值幅度實際影響不大

Luca Solca接受Quartz網站採訪時表示：“受人民幣貶值的影響，海外中國遊客和海外代購的消費將減少。”

即便如此， Solca先生認為2%的貶值幅度其實“很小”，在他看來，“10%以上包括10%”的幅度才會使中國消費發生明顯變化。他補充說，中國的海外消費者或許會回流，更多的中國人會選擇在國內消費。

為刺激國內經濟，已經採取貨幣貶值的日本央行對於此次人民幣貶值似乎無動於衷，表示2%的跌幅不會帶來什麼變化。高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）集團也持同樣看法，表示如果跌幅在10–20%則會有明顯改變。

野村證券分析師Christopher Walker表示：“總的來說我認為這個舉動對奢侈品市場會帶來負面影響。所有的奢侈品公司都在不遺餘力地管控價格、縮小全球價差，而人民幣貶值使得價格混亂的難題再度升級，奢侈品公司生意更加難做。”

人民幣貶值的原因和前景

對於為何選擇當前的時機調降人民幣中間價，中國人行新聞發言人當天(8/11)做出了回應：“近日公佈的一系列宏觀經濟金融數據使市場對人民幣匯率預期出現分化，造市者更多關注市場供需的變化。完善人民幣匯率中間價報價後，市場需要一段時間的適應與磨合。人民銀行將密切監測市場，穩定市場預期，確保人民幣匯率中間價形成方式的有序完善。”

儘管中國人行的回答顯得並不明確，不過專家認為，刺激低迷的出口市場和製造業是其調降人民幣中間價最主要的原因之一。人民幣貶值將使中國進口商品變貴。依賴於中國消費的企業受苦最深。同時，“中國製造”將變得更便宜，購買量增加。

中國人行此舉也引起了美國政府的高度關注，國會議員立即作出了回應。

參議員Sherrod Brown表示：“此舉表明中國將不惜一切代價為其出口國在全球市場創造不公平優勢。這是一次性貶值，還是政府的干預措施，還有待於觀察。”

眾議員Sander Levin也提出了自己的看法。“儘管有些分析師認為，這一舉動體現了中國新的人民幣匯率制度–以市場機制為基礎的浮動匯率制度，不過需要指出的是，從許多其它方面來看，中國政府正在逐漸干預股市等其它市場，因此我們需要持續關注中國政府在今後幾天或幾週的行動。”

互聯網貨幣交易公司Oanda資深市場分析師Craig Erlam認為，中國人民銀行此舉或將引發其它國家（特別是從中國取得出口市場份額的亞洲國家）的央行採取本幣貶值。“現在的問題是，這些國家的央行是照著做，還是嘗試’圍欄保護’自己的出口市場。”

海內外都十分關心人民幣是否會持續貶值，中國人行新聞發言人今日詳解了人民幣匯率問題，並強調，從國際國內經濟金融形勢看，當前不存在人民幣匯率持續貶值的基礎。(文/朱若愚；綜合美國網站WWD、Quartz，路透社)

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據路透社報導，此次交易Suja的估值大約為3億美元，可口可樂享有在三年內購買Suja剩餘股權的權利。此次交易可以增強可口可樂在冷榨果汁類業務上的競爭力與百事公司的果汁品牌競爭。這是自2001年收購Odwalla後，可口可樂在冷榨果汁領域的第二筆交易。此消息尚未公開，交易雙方無任何官方回應。

Suja 總部位於聖地牙哥，由創業者Annie Lawless, Eric Ethans, Jeff Church 和James Brennan創辦於2012年，投資方包括Alliance Consumer Growth Partners，Evolution Media Partners 以及好萊塢影星Leonardo DiCaprio, Jared Leto 和Sofia Vergara。公司利用冷榨技術生產果汁和冰沙，殺滅有害細菌的同時保證果汁的營養和口感。詳情參見《華麗志》此前相關報導：果汁業內大辯論：經過高壓滅菌的果汁，算“鮮果汁”嗎？

目前該品牌果汁在SujaJuice.com，Amazon.com以及健康食品店、全美食品雜貨連鎖店均有售。

可口可樂公司於2007年增設創業和新興品牌部門尋求新增長機會。目前該部門已投資Honest Tea（下圖1）和  Zico Coconut Water（下圖2）。其他類似風險投資案例包括：2011年星巴克（Starbucks, SBUX-US）以3000萬美元收購果汁公司Evolution Fresh，今年年初WhiteWave Food Co投資果汁品牌Daily Greens等。(文/劉雋)

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§封面圖片來源

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Mondelez是著名零食品牌吉百利（Cadbury）巧克力和奧利奧（Oreo）的生產商，Ackman認為Mondelez將成為食品產業大整合的潛在收購目標。

上圖：Mondelez 旗下零食品牌

據《華爾街日報》報導，Ackman希望讓​​Mondelez銷售收入更快成長並大量削減成本或將自己賣給競爭對手。

據知情人士透露，新組建的卡夫亨氏（Kraft Heinz, KHC-US）公司（Kraft Heinz Co ）或百事公司（ PepsiCo Inc）可能成為Mondelez潛在收購者。卡夫亨氏公司發言人Michael Mullen declined拒絕就此發表評論；而百事公司方面暫未獲得消息。

2012年，Mondelez 將旗下的食品雜項業務剝離併入卡夫食品集團（Kraft Foods Group），隨後卡夫食品集團與番茄醬生產商亨氏（ HJ Heinz Co）於今年年初合併組建卡夫亨氏公司。

作為對沖基金產業最激進投資者之一，Ackman（下圖）的投資項目通常受到業內廣泛關注。當他進一步推進交易時，該公司股價將隨之攀升。根據湯森路透數據，Ackman披露此消息後，兩位知名激進投資人相繼加入Mondelez的股東行列，其中基金管理公司Nelson Peltz’s Trian Fund Management LP持有Mondelez 3%的股份。董事會成員Peltz在卡夫集團解體過程中發揮了重要作用。據路透社報導，他在4月曾表示，他本人並無意推動Mondelez完成大交易，只是希望該公司能繼續增加淨利潤率、銷售額及市場份額。但目前暫未獲得該基金管理公司的任何評論回應。

Mondelez已採取了多項措施削減成本，包括：關閉工廠以及“零基預算”，要求所有經理人員必須核實每個新預算週期的每筆支出。上週，通過降低成本，該公司公佈優於預期的第二季利潤數據，並將股票回購計劃提升到60億美元。(文/劉雋)

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和傳統大而全的健身房不同，SoulCycle這樣的專業健身連鎖品牌能滿足細分領域，如動感飛輪、瑜伽和芭蕾瘦身操的具體健身需求，因而越來越受到健身者的歡迎。專項健身連鎖提供的課程按課次收費而非會員月費制，瓜分了大量傳統健身市場的份額。

2006年SoulCycle成立於紐約，從一間只有31輛動感飛輪的房發展為在全美擁有38家健身房的連鎖品牌。

SoulCycle一堂45分鐘的動感飛輪課價格不菲，高達34美元，即便購買最優惠的套餐，每節課也要花費28美元。但這並不能阻擋蜂擁而至的狂熱粉絲。詳情參見《華麗志》此前相關報導：“ 健身館也能這麼賺錢！會員忠誠度超高的SoulCycle  ” 。

過去三年SoulCycle發展神速：年銷售額從2012年的3620萬美元，猛增兩倍到2014年的1.12億美元；淨利潤則從2012年的760萬美元增長到2014年的2530萬美元。銷售收入的95%由紐約、洛杉磯和舊金山這三個地區貢獻。

SoulCycle計劃在未來幾年內每年增設10~15家新健身房，並進軍數位領域，滿足“在家健身”一族的遠端教學需求。

該公開說明書中還提到SoulCycle的自有品牌服飾顯著帶動了整體銷售收入的增長，健身者身著印有車手徽章的專屬服裝​會有一種自豪的歸屬感，並對品牌有很好的宣傳作用。每月推出一款限量新品，營造了購買緊迫感。

SoulCycle 品牌服飾目前以運動褲、拉鍊衫和印有標語和骷髏的手提袋產品為主，來自精選的高檔品牌供應商，截至2015年3月，為其供貨的供應商共有30家，其中三家佔據了65%。

SoulCycle雖然沒有單列品牌服飾的銷售數據，但（包含品牌服飾的）健身費外的其他收入2014年全年是1800萬美元，而2015年第一季度就達到了500萬美元。

上圖：SoulCycle 2015夏季運動女裝

根據SoulCycle提交給美國證券交易委員會的首次公開說明書，該公司將豪華健身連鎖公司 Equinox Holdings（由地產公司Related Cos和私募併購基金Leonard Green & Partners LP控股）列為其主要股東。此外它將高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）、美國美林銀行和花旗集團（CitiGroup, C-US）列為其首次公開募股承銷商。(招股書原文鏈接：1.usa.gov/1SPn5xZ )

SoulCycle此前根據信貸協議借款1.69億美元，計劃運用股票上市募集的資金償還債務和1510萬美元的交易稅金。

該說明書中並未透露公司計劃出售多少股份、預期股價或準備在哪裡上市。該說明書中的名義籌資目標為一億美元，但新股發行的最終規模可能與預期有所不同。(文/劉雋；消息來源：公司公開說明書、美國網站WWD、路透社)

上圖：維多利亞天使的秘密超模參加SoulCycle 品牌宣傳活動

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先看看SoulCycle 的基本情況：

• Julie Rice 和Elizabeth Cutler 於2006年創立了SoulCycle，2011年被Equinox 收購。
• 目前在美國有38間工作室，作為全球擴張計劃，打算在倫敦開設第一間工作室。
• 實行非會員制，每堂課34美元/節，套餐價28美元/節；貴賓VIP 課程為3500美元，內含50節課。

（更多情況詳見《華麗志》此前報導，“ 健身館也能這麼賺錢！會員忠誠度超高的SoulCycle”、“ 動感飛輪健身連鎖SoulCycle申請IPO，銷售額兩年增長兩倍  ”）

根據美國Business Insider報導，SoulCycle的擁戴者認為，其獨特理念和訓練模式的確能培養良好的運動習慣：

1. 綜合多種功能
   2011年起，Jaime Gleicher開始去SoulCycle健身，目前一周上10次課，她說：“這不單單是一堂健身課，而是舞會、魔鬼訓練、冥想、物理療法和社交的結合。我可以見到朋友，還能獲得內心的一絲安寧。”
2. 是一種生活方式
   對於高強度循環類課程愛好者， SoulCycle是一種生活方式，而工作室也體現了這一點，牆上貼滿了“WARRIOR”、“ROCKSTAR”、“ATHLETE”等詞，大廳裡面掛著自有品牌服飾（一件背心42美元），甚至還能買到在教室內使用的Jonathan Adler葡萄柚蠟燭。在標準的45分鐘課程內，學員可以進行舞蹈、高阻力動感飛輪等。
3. 提供動力
   對於學員來說，燃燒多少卡路里和訓練強度並不重要，重要的是動力 ——閉上眼睛或者在黑暗中伴隨一首歌騎行並不稀奇。Jaime Gleicher說：“我堅信每一分都花得很值得。這個課程的價格也是一個激勵因素：它鼓勵我盡最大的努力，不浪費每一分投資。無論我是怎樣的心情，無論那一天我過得怎樣，SoulCycle給我的都是我需要的，這就是我堅持來的原因。”

而反對SoulCycle 的人們也給出了以下9條理由：

1）部分專家表示，這不是一項好的健身項目

SoulCycle的重點在於將舞步移動和騎行飛輪結合在一起，專家認為這並不是最佳的心肺運動，更無塑形效果。2011年，James S. Fell在《洛杉磯時報》上寫道：“在運動生理學和生物力學方面，我認為SoulCycle不及格。我與多位專家討論過，在騎飛輪的時候擺動上半身不僅適得其反，長此以往還會損害身體。”他還表明，SoulCycle的創始人都沒有運動科學背景，也沒有經過室內飛輪認證。

再者，有部分專家認為兩項運動相結合反而會降低效率。有著運動科學學位的動感飛輪教練Jennifer Sage 表示：“這樣反而會減少卡路里的消耗，因為動力輸出在下降。”有著15年教齡、營養和運動博士學位的動感飛輪教練  Martha Heaner  表示：“他們讓學員產生了自己更努力的錯覺，因為動作重複多次後會產生灼燒感，但這並沒有什麼用。”

2）存在安全隱患

避免背部損傷的關鍵之一就是進行適當調整，雖然SoulCycle的部分教練會在課前幫助學員糾正姿勢——但只有一部分！這就為身體損傷埋下了隱患，因為在激烈的課程環境中，求助本就是一件難事，更別說是獲得教練或者他人的關注。更嚴重的是，他們注重的不是根據教練指導，而是“跟隨舞蹈動作。”正如公司之前公開表示的那樣，大部分教練都沒有健身背景。

另外，無阻力也會造成損傷。因為在無阻力的情況下，騎行者的髖部和脊椎無法承受如此高強度的節奏，從而造成腰部損傷。而這一點適用於任何一家動感飛輪健身房。

3）揮汗如雨是錯覺

如果每一次下課後都是汗如雨下，這很可能是沒有將教室降溫。SoulCycle的教室是出了名的濕熱，初次去的學員都認為是劇烈運動後的排汗。

4）水和鞋要收費

SoulCycle竟然要花3美元租一雙別人穿過的鞋？另外，還有2美元一瓶的水，雖然很普遍，但是其最大的競爭對手  Flywheel  免費提供鞋履和瓶裝水。

5）新手待遇差

工作人員會建議新手遠離前排，這也使得跟著教練鍛煉成為不可能的事。這個舉動能激勵學員的求勝心——為了第一排而不得不努力，但是第一排的人不意味著身形好，而在於完全掌握騎車時的“舞動”，這似乎也是吸引回頭客的策略之一。

6）常客也不能成為會員

相對於其他健身房推出的會員制，SoulCycle的價格高的離譜。其競爭對手FlyWheel每個月的會員費為最低3個月375美元——即使是在紐約，也的確不便宜，但不受課程限制，很適合每天健身的人，在其他城市的價格甚至更低。但SoulCycle沒有這種選項，只存在單次收費和套餐，但節省的費用並不多。即便是70美元一節的貴賓課程，也不過是擁有插隊功能和享受禮賓服務。即便是以天價著稱的Equinox也相對划算一點。

7）精英主義和排他主義

不加入ClassPass ，也不提供會員制，SoulCycle就是專為社會精英而準備，因此去那裡更有一種社交舞會的感覺。而且運用飢餓行銷的方式：課程僅在周一中午開放預約，所以熱門課程一會兒就搶完了。

8）練過之後的感覺未必好

可能這一條不適用於所有顧客，但對於常年處在最後一排的人來說的確如此。儘管SoulCycle的行銷口號是幫助成為最好的自己。其網站上還有其它煽動性的口號，如：“改變你的外貌和感覺只用45分鐘”、“SoulCycle不僅改變體型，還改變生活。”

9）好教練難碰到

SoulCycle有不少優秀教練，這也是吸引學員堅持去鍛煉的重要理由之一，但你並不總能碰到這些好人。

對於上述批評，SoulCycle 以IPO 前的靜默期為由拒絕評論。

作為折衷的做法，Business Insider 網站提出了以下建議：

1. 對於好奇的初學者來說，SoulCycle有  20美元一節的入門課。教室的第一排往往是更為活躍的顧客，而第二排就是為入門課學院所設，可以看到前一排的人，也可以看到教練。
2. 穿不會往上縮的吸汗服裝，如打底褲和背心。
3. 不斷補水。上課過程中會出很多汗，所以在上課前補充足夠的水分，再帶上一個水壺。
4. 讓工作人員幫忙調整單車，但確保這對自己有用。車座的前後對舒適度很有影響，根據員工意見進行適當的調整。
5. 不要對社區感產生畏懼。看起來所有人都相互認識，這是事實。SoulCycle營造的社區感是這項體驗的重要組成部分。
6. 自主掌控，按照自己的頻率。觀察教練和周圍學員的樣子和頻率，聆聽音樂，儘自己最大的努力即可。(文/蔣晶津)

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• 上半年銷售額同比增長  14.7%至128.2億歐元，可比較店舖銷售額同比增長3.8%，按不變匯率增長5%，積極的匯率波動助巴黎萊雅集團銷售額取得20年來最強增長

• 第二季銷售額同比增長3%至63.8億歐元，不過可比較店舖銷售額同比增長僅3.6%，低於第一季4%的增幅，也未達到市場一致預期的4%
• 上半年淨利潤同比增長5%至18.8億歐元
• 上半年經營性利潤同比增長5%至23.3億歐元，與湯森路透I/B/E/S分析師平均預期的23.1億歐元基本一致，營業利潤率下降了10個基點至18.1%
• 上半年線上銷售額同比大增40%，佔總銷售額約4% – 5%
• 旗下高端香水和化妝品牌（如Armani和Yves Saint Laurent）呈兩位數增長，專業護髮產品有回升趨勢（如L’Oreal Professionel和Redken）

集團主席兼首席執行官Jean-Paul Agon 電話會議採訪

巴黎萊雅集團主席兼首席執行長Jean-Paul Agon（下圖）在集團發布上半年業績報告之後，在周五舉行的電話會議上就一系列問題接受了記者的採訪：

1）關於Coty P&G收購案

“寶僑（Procter & Gamble, PG-US）最終放棄美容這塊業務，對此我們十分高興。我們對這家公司十分尊重，當看到P&G終於明白美容業並不適合他們，我們是欣慰的。”

Agon表示歡迎Coty加入到這場遊戲中來，“que le meilleur gagne”（願勝利與你同在），Agon用法語說道。他表示Coty的到來不會給巴黎萊雅帶來什麼變化。他說：“希望Coty能夠在專業護髮領域好好表現，因為我們需要一個強有力的競爭者。在過去的三到五年裡，縱觀全球，巴黎萊雅是這個領域唯一的動力源泉。從這點來講，有一個強大的競爭對手比沒有要好得多。我們充滿自信。”

有關Coty P&G收購案，詳情參見《華麗志》追踪報導：

“ Coty大手筆收購P&G旗下品牌背後的操盤手和金主 ”

“ Coty正式以125億美元收購寶僑43個美容品牌，躍居全球第二大化妝品公司 ”

“ Coty寶僑收購案背後，雅詩蘭黛成意外受益者？ ”

2）關於數位化轉型

Agon強調了巴黎萊雅持續發展的數位化轉型。上半年，所有媒體支出中，數位化平台佔20%，集團電商銷售收入同比增長40%以上，佔集團總銷售額4%之多。他說：“電商銷售額為淨銷售額貢獻了10億多歐元，這個成績確實可以作為一個里程碑，對未來銷售增長也將產生重大影響。”

3）關於市場演變

巴黎萊雅堅信下半年中國市場銷售額在數位化帶動下將全面加速發展。大眾產品部門銷售收入在中國持續增長，主要歸功於線上銷售額一路攀升，目前佔該部門總銷售額15%。Agon稱這個現象“令人驚喜”。

Agon 表示：“從地區來看，西歐市場增長仍然低迷。好消息是現在南歐市場開始向北歐靠齊，表現樂觀。北美市場發展速度略快於去年，所有渠道均取得進展。新興市場仍然是全球美容市場的推動力，不過巴西進入減速期。”他認為巴西市場一方面受困於艱難的經濟環境，另一方面受制於最近的IPI（工業產品稅）改革。Agon 表示巴西的這股低迷趨勢還將延續，因為這塊市場的危機是結構性的。

此外他提到，奢侈美容市場依然強勢，大眾市場小幅提升，化妝品市場保持活力，美髮沙龍市場顯著進展。

隨著巴黎萊雅在市場持續展現的生命力，強勢新品發布計劃，L’Oréal Paris 巴黎巴黎萊雅、Garnier 卡尼爾和Maybelline 媚比琳在大眾產品部門的活力重現以及數位化轉型的積極影響，Agon 對下半年充滿信心。他說：“下半年我們在銷售額和利潤等方面的表現將會更勝一籌。”

以下是巴黎萊雅集團財報的具體內容：

按部門

專業產品

上半年銷售額同比增長15.6%至17.4億歐元，可比較店舖銷售額同比增長3.5%，高於瑞銀集團（UBS）分析師預期。美國市場進展尤為突出。

• 在Kérastase巴黎卡詩（Thérapiste）、Redken（Frizz Dismiss）、Matrix（Biolage Cleansing Conditioner）、L’Oréal Professionnel（Pro Fiber）等品牌產品推動下，護髮類產品成為該部門第一大貢獻者
• 得益於Redken和Matrix的強勁勢頭以及L’Oréal Professionnel（Majirel和Inoa）的堅實銷售，染髮類產品表現亮眼
• Essie指甲油在歐洲強勁增長
• 專業護膚類產品如Carita凱伊黛、Decléor思妍麗在西歐前景大好

大眾產品

上半年銷售額同比增長12.4%至61.61億歐元，可比較店舖銷售額同比增長1.9%，高於瑞銀集團（UBS）分析師預期。若不考慮巴西，可比較店舖銷售額從第一季度的1.7%加速增長至第二季度的2.9%。該部門歐洲市場仍然不景氣，但在新市場贏得了市場份額。

• 彩妝類：L’Oréal Paris巴黎巴黎萊雅新品Infallible Gloss和False Lash Superstar，Maybelline媚比琳眉筆、眼影促進銷售大增，此外NYX也加速擴張
• 男士護膚類：L’Oréal Men Expert和Garnier Men在亞洲不斷增長
• 護髮類：L’Oréal Paris巴黎巴黎萊雅新品Excellence Age Perfect 的成功發布證明該系列受到高級目標客戶群的熱捧

奢華產品

銷售額同比增長20.1%至34.86億歐元，可比較店舖銷售額同比增長6.7%，該部門上半年繼續贏取市場份額。

• Lancôme蘭蔻：發布新款香水“ La vie est belle ”和“ La Nuit Trésor ”大獲成功，Miracle Cushion氣墊粉底在全球大受好評，Grandiôse睫毛膏和明星產品小黑瓶Génifique活力熱銷
• Giorgio Armani：得益於Sì Eau de Toilette和Acqua di Giò Profumo兩款高端香水的高歌猛進，銷售額呈兩位數增長
• Yves Saint Laurent：受惠於Black Opium香水的熱銷和彩妝產品的創新，同樣增長迅速
• Kiehl’s契爾氏：維持高增長水平，再次證明自身經營模式的有效性
• Shu Uemura植村秀：繼續發展亞洲彩妝理念，備受好評

活性美容

銷售額同比增長10.6%至10.18億歐元，可比較店舖銷售額同比增長7.1%。該部門在所有地區繼續保持強勁增長勢頭，特別是巴西、美國和中國表現尤為出色，進一步鞏固了全球地位。

• Vichy薇姿：隨著Idealia睡眠面膜的成功發布，大力推進了Idealia特許經銷權，Ideal Body大獲成功則進一步加強了其在身體護理領域的地位
• La Roche-Posay理膚寶水：得益於Lipikar身體乳和Anthelios防曬在市場的強大生命力，品牌在所有地區呈兩位數增長
• SkinCeuticals：在所有地區贏取市場份額
• Roger & Gallet：成功發布香水Fleur de Figuier

按地區

西歐

銷售額同比增長4.5%至41.6億歐元，可比較店舖銷售額同比增長1.9%，優於瑞銀集團分析師預期，奢華產品部門為主要功臣；在依舊低迷的大眾市場渠道，護膚類、護髮類和潔面類取得進展；兩個部門在德國和英國均取得了大量市場份額。

北美

銷售額同比增長26.8%至33.26億歐元，可比銷售額同比增長2.7%，超過瑞銀集團分析師預期，奢華產品部門和活性美容部門為主要推動力，Kiehl’s契爾氏、Giorgio Armani、 La Roche-Posay理膚寶水等品牌取得了10%以上的增長；大眾產品部門在彩妝類繼續走強。同時，對NYX和Carol’s Daughter的收購，使其市場份額保持強勁勢頭。

新興市場

上半年銷售額同比增長16.9%至49.2億歐元，可比較店舖銷售額同比增長6.3%，其中第二季度可比較店舖銷售額同比增長5.1%。投資管理公司Sanford C. Bernstein & Co.分析師Andrew Wood表示：該地區為巴黎萊雅集團最大市場，在上財年最後兩個季度呈現復甦勢頭，但在本年第二季卻出現大步倒退，為  6年來最低增長水平。

• 亞太地區：銷售額同比增長25.5%至27.88億歐元，可比較店舖銷售額同比增長5%。儘管香港增長放緩，在Kiehl’s契爾氏、Yves Saint Laurent和Giorgio Armani的推動下，奢華產品部門仍取得了良好增長，日本市場持續保持活力；東亞國家大眾產品部門勢頭強勁，L’Oréal Paris巴黎巴黎萊雅在中國持續增長；得益於La Roche-Posay理膚寶水的優異表現，活性美容部門成為集團上半年業績表現的另一大亮點
• 拉美地區：銷售額同比增長8.3%至9.5億歐元，可比較店舖銷售額同比增長5.3%。若不包括巴西，該地區銷售呈兩位數增長，L’Oréal Paris巴黎萊雅、Maybelline媚比琳和Lancôme蘭蔻為主要驅動力

• 東歐：銷售額同比下降6%至8.03億歐元，不過大眾產品部門和專業產品部門第二季度加速增長，推動上半年可比銷售額同比增長9.7%。四大部門在本地區均取得市場份額。俄羅斯和土耳其銷售額同比增長10%以上，成為最大貢獻者
• 非洲和中東地區：銷售額同比大增1%，可比較店舖銷售額同比增長12.3%，成為新興市場增長最快地區，在沙烏地阿拉伯、南非和巴基斯坦贏得了強勁市場份額

THE BODY SHOP

上半年銷售額同比增長13.2%至4.12億歐元，可比銷售額同比增長2.8%，該品牌在創新服務、數位傳播、銷售網點等方面均收穫樂觀成績。歐洲、美洲和中東地區繼續擴大，亞洲某些主要國家仍然艱難。澳洲加盟商一體化和美國加盟商重組已經走上軌道。

上半年重大事件

• 4月16日，巴黎萊雅集團發布“ Sharing Beauty With All”（與所有人分享美）可持續發展項目首個成果：包括巴黎萊雅所有產品減少50%的二氧化碳排放量（按絕對價值計算）等（詳見《華麗志》此前報導：“ 宜昌將成為巴黎萊雅亞太地區首家零碳排放工廠”）
• 4月22日在巴黎舉行的年度股東大會上所有決議得到大多數股東通過：任命Sophie Bellon女士為董事；與Charles-Henri Filippi先生續約並保留其簡單投票權；董事會決定註銷2013年11月29日通過的股票回購計劃中收購的5萬支股

6月3日，巴黎萊雅宣布與紐約高端設計師品牌Proenza Schouler  就高端香水的研製與開發簽署授權協議。Proenza Schouler於2002年創立，是當今人氣最高的美國時裝品牌之一。（詳見《華麗志》此前報導：“ 私募基金Castanea Partners收購Proenza Schouler少數股權 ”）(文/朱若愚)

附錄

按部門/地區的銷售額（2015財年上半年和第二季度）

各部門營業利潤（2014財年上半年、下半年、2015財年上半年對比）

持續性經營業務淨利潤（2014財年上半年、下半年、2015財年上半年對比）

(消息來源：綜合官網，路透社，美國WWD 報導）

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當 Blue Apron 把食材送到家之後，你可以立即把它放入冰箱，但公司標明食物在包裝箱中可以保持冷凍狀態數小時。

打開箱子，裡面有來自 Blue Apron 的一封信。注意，開頭稱呼是：親愛的 Blue Apron 大廚（Dear Blue Apron Chefs）。

還有三個不同的食譜卡。從左至右三道不同的食譜：米片脆皮鱈魚（Rice Flake-Crusted Hake）、炸火雞碎肉丸子（Turkey Kibbeh），嫩肩牛排（Flat Iron Steak）。

下圖是 Blue Apron 快遞盒中用於低溫保鮮食材的冷藏袋，看起來挺厚實！

打開袋子，可見綠色蔬菜置於最上層，乾料、馬鈴薯、肉類依次排放，最底部是冰袋。

可能 Blue Apron 需要改進的一點，就是將食材按照功能表進行分類配送，因為在沒有標籤的情況下，無法得知如何配菜。

如果在蘑菇盒上貼上標籤（如上圖所示），標明：蘑菇是用來做米片脆皮鱈魚的，會方便許多。

唯一有標籤的就是裝滿了小配料的“knick knacks”包。拿起來很方便，一看就知道是用來做牛排的。

以下是廚藝教程：

首先是米片脆皮鱈魚（Rice Flake-Crusted Hake），每份的熱量約為 500大卡，預計烹飪時間為 25-35分鐘。

這道菜的準備工作不是很難，可以在 5-10分鐘內完成。

在小材料包中有三包醬汁，現拆現用，而 Blue Apron 最好的一項服務就是按烹飪所需分量準備好所有材料。

小配料包中還有生薑和芥末粉。下圖是未加水前的芥末粉：

蔬菜做法十分簡單，下鍋炒即可。

接下來處理鱈魚，剛把米片包裹住鱈魚，米片就變軟了。

但食譜上也指出，這雖然是個小問題，但不用擔心。

裝盤，再撒上一些米片和抹上一些芥末作為裝飾，看起來不錯，味道應該也還可以。

看來成品跟食譜的示意圖相差不大。

接下來是嫩肩牛排（Flat Iron Steaks），輔以蘆筍沙拉和小土豆。每份熱量為 520大卡，預計烹飪時間為 35-45分鐘。

可以登錄網站的食譜頁查詢蘆筍的處理方法。Blue Apron 有專門頁面教使用者如何處理每道菜。

這道菜的所有準備步驟都十分簡單，但需要自己準備一個削皮器。

嫩肩牛排絕對是個驚喜！Blue Apron 建議用橄欖油和黃油煎牛排。

小土豆和北美野韭也十分美味，還能嘗出黃油和牛排的味道。

蘆筍沙拉，貼心叮嚀：少放小茴香，用削皮器將蘆筍削成薄片。Blue Apron 贈送的法式優酪乳油crème fraîche 味道很好。

這道菜的烹飪實際用時 45分鐘，賣相還不錯。

最後一道菜：炸火雞碎肉丸子，熱量比前兩道高，約為 660大卡，預計烹飪時間為 25-35分鐘。

準備工作大約需要半個小時，需要將黃瓜瓤掏出，洋蔥切塊、擇薄荷、歐芹去莖、杏仁切碎。

聽起來不是很麻煩，但比預計的時間長，中間作者還在煮小麥片。

所有配料放入鍋中拌勻。

將香料拌入火雞肉末中，然後捏出 12塊肉餅。

放入平底鍋中煎一下。

將優酪乳和黃瓜拌一下，這是整道菜中最簡單的步驟了。

裝盤，儘管這道菜效果十分棒，但我花了1個小時15分鐘做這道菜，比 Blue Apron 預計的多了30分鐘！

儘管 Blue Apron 還有需要改進之處，但其因為配料豐富，準備之充分堪與主餐相媲美，與此同還在網頁上發佈烹飪教程和說明，讓消費者真正提高廚藝水準，而不是“以數量取勝”。

去年，Blue Apron 獲得 5000萬美元融資，目前的預估市值為 5億美元。可以很確定的說，Blue Apron 還將更加受歡迎。(文/蔣晶津)

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健康菜單成趨勢

據美國QUARTZ網站報導，隨著消費者對食物配方提出越來越多問題，推出不含人工添加劑的健康菜單已然成為全美快餐產業的流行趨勢。

五月初Panera Bread  宣佈在美國連鎖店推出新菜單“No No List”（詳情參見《華麗志》此前報導- 美國連鎖餐廳Panera Bread宣布去除150+種人工食品添加劑 ）；隨後不久，Taco Bell和Pizza Hut 也於五月底採取了類似行動；Chipotle  最近宣布正在推行菜單革新運動，去除食物中的轉基因成分；麥當勞（McDonald’s, MCD-US） 3月份就宣布將逐步使用非抗生素雞肉原料。

Subway 的菜單改良更為全面

Subway表示菜單革新的同時不會“犧牲食物口味”，全新烤牛肉菜單即將推出。Subway此前已經對食物原料進行過調整：去年去除了麵包中頗具爭議性的偶氮甲酰胺（發泡劑ADC）；今年3月又去除了照燒雞肉（下圖）中的兩種風味增強劑。

當然，Subway 強調不可能一夜之間完成所有改變，尤其是以“不抬高三明治價格”為前提。Subway 企業社會責任總監Elizabeth Stewart 表示：“我們應當設定一個遠大目標，以此激勵我們堅守健康食品的承諾並為此全力以赴。”

從某種程度上來看Subway 推行的菜單改革較其競爭對手而言更為全面。

必勝客推行的“不使用人工添加劑”僅針對披薩，Taco Bell則表示菜單改良不包括蘇打水及Doritos Locos Tacos等品牌合作項目；Panera Bread推出的新菜單目前僅限美國地區，不包括加拿大的連鎖店。而Subway在聲明中強調其改革適用於“ 北美所有餐廳的所有菜單項目。”

不過，Subway某發言人表示，蘇打水及其它含有高果糖漿和（或）人工甜味劑的飲品（如下圖）仍然保留在菜單中，且暫不在全球開展廣泛行動。他繼續補充道：“我們希望在北美推出的一系列改良措施最終得以在全球推行。（但是）我們的供應鏈非常複雜（因此目前不開展全球行動）。”

Subway 曾被列為全球最健康的快餐連鎖店之一。不過隨著全球競爭格局和消費者對“健康”的理解不斷更新，近些年Subway 銷售額有所下滑。據食品業市場研究公司Technomic 的統計數據顯示，去年Subway 銷售額下降了3.3%。(文/朱若愚)

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據美國《華爾街日報》報導，這家獨立門店面積為 1000平方英尺，整間店鋪在混凝土與大理石、皮革與細木的融合下，基調平衡自然。店面設計仍由 Hermès 御用設計事務所 RDAI 藝術總監 Denis Montel（下圖）負責， Denis Montel 意在營造出和諧的家庭氛圍，讓顧客有賓至如歸之感。

店內的椅子、沙發和長凳等傢俱由法國設計師 Ramy Fischler（下圖）設計，將完整陳列 Hermès 香水和其它美容產品系列，包括 Le Bain 沐浴、體香及護髮系列和Le Parfum de la Maison 室內香氛系列。此外，Denis Montel 還邀請布魯克林藝術家 Daniel Gordon 協助為店鋪打造不一樣的視覺體驗。Daniel Gordon 模仿“都市叢林”，以滿室的綠植、樹木和鮮花呈現出一個綠色世界。

Denis Montel 笑說：“這就好比一間小型花園公寓。” Hermès 專案講求因地制宜，由他負責設計的 Hermès 門店，無論是在紐約、香港或是巴黎等地，每一家都會結合當地文化，為顧客帶來獨有的體驗。

Hermès 五年前簽下了香水大師 Jean-Claude Ellena 之女 Céline Ellena，父女二人（下圖）聯手為品牌推出了首個香氛系列。

父親 Jean-Claude 作為 Hermès  的專業調香師，因其對香水的獨有品味而在全世界享有盛名，Voyage d’Hermès（愛馬仕我的旅程）、Un Jardin sur le Nil（尼羅河花園）以及 Terre d’Hermè（大地男香）等都出自他之手。而女兒 Céline 則致力於室內香薰生活藝術，代表作有 Hermè 香氛系列之香薰蠟燭、千紙鶴（下圖）。

Céline為 Hermès 香水店設計了一款新的蠟燭，名為“The Shop Around the Corner”，由香水店獨家出售。Céline 表示，紐約是一個快節奏大都市，這裡的一切都變得很快，然而花店的香味卻可以讓時間瞬間停止。她指著路旁一家咖啡館說道：“我喜歡店裡散發出的陣陣咖啡濃香，糅合著報紙的油墨味和不時傳來的百合花香，我的靈感便來源於此。”

香水家族

CHANEL

Chanel 御用調香師 Jacques Polge 在為 Chanel 工作了37年後宣佈退休，他的繼任者是兒子 Olivier Polge。Olivier 上任後推出的首款香水 Misia（下圖）以 Coco Chanel 女士的好友 Misia Sert 命名，成分包括紫羅蘭、鳶尾、格拉斯玫瑰等，基調溫暖而誘惑。

DIANA VREELAND

《Vogue》雜誌前主編 Diana Vreeland 的孫子Alexander Vreeland 去年推出了自己的香水品牌 Diana Vreeland Devastatingly Chic（下圖），以祖母之名命名。

CAROLINA HERRERA

時尚設計師 Carolina Herrera 和女兒 Carolina Herrera de Baez 聯合推出了Herrera Confidential 中性香水系列（下圖）。(文/朱若愚)

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以下是彭博社對雅詩蘭黛集團併購策略的分析：

定位小眾品牌

據彭博社資料顯示，市值 340億美元的雅詩蘭黛集團擁有 Estee Lauder、La Mer, MAC 和 Bobbi Brown 等知名護膚和彩妝品牌，未來收購目標更多定位於小眾品牌，此前集團最大的一筆交易收購價為 3億美元。紐約投資研究公司 Sanford C. Bernstein & Co. 分析師 Ali Dibadj 稱：“雅詩蘭黛集團不去碰P&G公司出售的那些品牌是明智的，外面還有很多可收購的品牌，如今少了一個潛在的競標者（指P&G）。”

市場調研公司 Morningstar Inc. 相關人士表示，2014年是雅詩蘭黛集團在品牌交易市場上最活躍的一年，去年雅詩蘭黛收購了多家小眾香水品牌和獨立護膚品牌（詳見《華麗志》此前報導：“雅詩蘭黛一個月內連續收購三家精品小眾香水護膚品牌”，“雅詩蘭黛收購獨立泥面膜品牌 GlamGlow”），集團未來將繼續尋求對彩妝和藥妝產業的利基奢侈品牌（niche）的收購，為消費者帶來更多福利。

分析師將抗老保健品牌 Perricone MD（裴禮康）列入了雅詩蘭黛意向收購名單。2014 年，私募基金 TSG Consumer Partners 曾將其持有的 Perricone 股份賣給了另一家私募基金 Lion Captial 。

這個意向收購名單甚至可能包括P&G公司保留在旗下的高端護膚品牌 SK-II。P&G公司保留 SK-II 的主要原因在於： 護膚品是瞭解消費者需求和研發前端產品技術最重要的分析依據，並且 SK-II 為P&G（亞洲地區）貢獻了最大的銷售額。即便如此，也有分析師質疑 SK-II 是否與P&G旗下其它品牌風格相符。而SK-II 則對於雅詩蘭黛集團拓展亞洲市場和護膚品類具有積極意義。

擅用社交媒體

YouTube 和 Instagram 已然成為分享和交流美妝技巧資訊的最熱社交媒體平臺。因此，對社交平臺涉獵最深的品牌成了當下最受歡迎的品牌。像雅詩蘭黛這樣的公司如能收購一家線上粉絲群龐大的品牌，那麼它就能為自己的老牌搭建同樣的平臺，達到一箭雙雕的效果。

投資銀行 Piper Jaffray Cos.根據 Pixability Inc.（該公司提供 YouTube 廣告購買和影片影響的技術支援）提供的資料得出研究結論：雅詩蘭黛的勁敵已經擁有了很多 YouTube 上點擊率極高的美妝品牌，例如 Unilever （聯合利華（Unilever, UN-US））收購的 DOVE（多芬）, LVMH 集團收購的  Sephora （絲芙蘭）。

美妝博主在 YouTube 網站向網友演示 Sephora 等品牌化妝品使用技巧

美妝品牌 Lush 和 Chanel 旗下的 e.l.f 在  YouTube 上也擁有很高的點擊率，也有可能成為下一輪收購對象。2014年，著名私募基金 TPG Capital 就曾收購 e.l.f 多數股權。 另一個雅詩蘭黛的潛在收購對象，藥妝品牌 Murad 本月已接受了聯合利華伸出的橄欖枝。

全球第一大美妝集團歐萊雅當然也是潛在大買家，坐擁 23億美元現金，而雅詩蘭黛集團帳面現金為 14億美元。(文/劉雋)

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Marcus Engman 對設計的敏感度處處體現在IKEA的產品中，堪比蘋果（Apple, AAPL-US）公司設計靈魂 Jonathan Ive。而他的父親也是IKEA的設計師。據美國網站 Quartz 報導，47歲的 Marcus Engman 在法國《世界報（Le Monde）》雜誌的訪談中這樣說：“這是我的專長，我在工作中學習。”

Marcus Engman（下圖）在父親被聘用後，搬去了IKEA的故鄉——Älmhult。他於 16歲的某個週末開始工作，他說：“我一整天都在推手推車。”28歲時，他成為IKEA兩位高級設計師的私人助理，最終成為供應主管。30歲，他離開IKEA建立自己的諮詢公司，直到 2013年IKEA重新聘請他。

訪談中還提到他的家並不是像IKEA產品目錄那般追求極簡主義，他說：“有句俗話叫鞋匠的鞋反而最糟糕！我住在 20世紀六十年代風格的棕色木屋中，是我的一個建築師朋友所建，內部只擺放了兩三件經典義大利和北歐設計風格的傢俱，我家就是個永遠不會竣工的建築工地。”

Marcus Engman 常常從時尚界人士身上獲得諸多靈感，他說自己：“被 Opening Ceremony 的創始人們在擔任 Kenzo藝術總監後的所作所為所驚豔。”

小品牌只需迎合一小批消費者，但 Marcus Engman 的設計必須迎合數百萬人，畢竟他為在41個國家有售，年銷售額達 270億美元的IKEA工作。他說：“想想這些就覺得頭暈，但讓人們生活得更舒適是一個很大的責任。”(文/蔣晶津)

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§封面圖片來源：http://www.ikea-download.de/15_05_OENSKEDROEM/s3.php

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據美國網站QUARTZ 報導，第一波咖啡浪潮出現於 20世紀初，即溶咖啡的發明和崛起將咖啡作為消費品推向了大眾市場。二戰以後，義大利的蒸氣加壓萃取濃縮咖啡的方法開始被人們熟悉和接受，於是以濃縮為基礎的花式咖啡得以流行，隨後星巴克（Starbucks, SBUX-US）等連鎖咖啡店出現並風靡，成為第二波咖啡浪潮的代表。

現今，人們試圖瞭解更多咖啡製作的起源，喝咖啡成為一項體驗而不僅僅是一款商品。在這第三波浪潮之下，咖啡被看做是一項手藝或工藝產品，正如好的葡萄酒一般，為了做出一杯完美的咖啡飲品，咖啡豆的種植、採摘、烘焙和製作方式都被認作是重要的工序。

上圖：星巴克波特蘭門店

技藝高超的咖啡師

第三波咖啡浪潮的核心是咖啡師，他們熟練的運用工具和設備，製作出最挑剔的鑒賞家也接受的咖啡。對於獨立咖啡館來說，擁有一個技術高超的咖啡師是關鍵。技術最好的咖啡師會去全球各地參加咖啡節日和大賽，如倫敦咖啡節（London Coffee Festival）的 Coffee Masters 大賽。

咖啡師的專業水準由 Australian Specialty Coffee Association 、Specialist Coffee Association of Europe 等機構認證，這些機構營運著比賽，還提供官方認定的咖啡感官品評、烘焙和製作培訓。

這些技能都是咖啡師打開第三波咖啡浪潮的鑰匙，為消費者帶來從咖啡豆品種到製作工藝的多種選擇。多數咖啡店都會從自己偏愛的獨立烘焙商處採購咖啡豆，如 Origin、Square Mile、Volcano Coffee Works、或 Ancoats。烘焙商通常會有 1~2家咖啡門店，同時供應咖啡豆給其他人。

在第三波咖啡浪潮中，製作方法和咖啡本身同等重要。選擇包括愛樂壓、手沖壺、V-60、和冰滴等。咖啡師必須留心控制每一杯水、牛奶的用量和熱度。

以英國為例

英國的咖啡店有著漫長的歷史，可追溯回 18世紀，它們為談話和消費提供了空間。目前，咖啡店在英國的商店街隨處可見，是城市中心的重要組成部分。它們被認為是重要的經濟推動力，對當地經濟增長的貢獻高達 2~4%。

更重要的是咖啡店正成為新的社交場所。它們不在只是消費場所，而是漸漸成為一個“第三空間”——工作和家之外的空間。

2009年的英國，每 9個人中會有 1個人每天光顧咖啡館，今天，這個比例已增長至每 5個人中 1人。這得益於全球咖啡連鎖店的快速擴張，以及其他食品零售商涉足咖啡市場，如麥當勞（McDonald’s, MCD-US）的 McCafe，同時獨立咖啡館的數量也有顯著增加。咖啡市場十分龐大，據估計，2014年咖啡在英國的銷售額約為 72億英鎊；去年，英國門店數超過了 1.8萬家，預計到 2020年，這個數字可能上升至 2.7萬以上。

截至到目前，佔領英國市場的仍是這三大家：星巴克、Costa、Caffè Nero。但市面上出現越來越多獨立咖啡館指南，可見專業咖啡店的數量也在明顯增長，包括倫敦、英國西南部和北部地方，各地咖啡節大受歡迎，例如 London Coffee Festival、Cup North、 Edinburgh Coffee Festival等。(文/蔣晶津)

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儘管報攤銷售已經逐漸衰落，但對諸如《Vogue 九月刊》等年度大刊的需求仍持續上升。(相關報導詳見《華麗志》此前報導：康泰納仕還會關掉幾本雜誌？)

據美國網站 WWD 報導，康泰納仕執行副總裁 Monica Ray 表示：本次合作以《 Vogue》 打先鋒，此後可能會擴展至公司其它雜誌，並強調會挑選重要刊物參與與亞馬遜的合作。Monica Ray 指出，消費者的購買途徑千差萬別，她將此次與亞馬遜的合作稱為“虛擬報攤”，說道：“單行本在實體報攤的銷量非常好，所以何不嘗試一下虛擬報攤呢？”

這樣的合作對亞馬遜來說也是第一次。亞馬遜將為所有物流提供支援，這意味著如果是亞馬遜 Prime 會員，就能在下單後第二天收到訂購的《Vogue 九月刊》，如果不是，那麼可能要等上幾天。Prime 會員無論購買多少金額的商品，都享受美國境內免費兩日送達服務。

《Vogue 九月刊》在亞馬遜上的標價和以往售價一致，也是 5.95美元，不過用戶通過線上訂購最早能於 8月 14日收到，而雜誌正式發售日是 8月 19日。《Vogue 九月刊》接受全球線上訂購，買家將會收到以定制包裝盒寄來的雜誌。

康泰納仕集團拒絕提供銷售預測，但據美國媒體審計聯盟（Alliance for Audited Media）提供的資料，去年《 Vogue 九月刊》的總銷量為 359,705冊。

此次《Vogue》和亞馬遜的合作將展開大規模的市場宣傳活動，本週二起將在洛杉磯和紐約播放戶外廣告，康泰納仕旗下的部分刊物的八月刊及網站也會廣而告之。(文/蔣晶津)

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兩年前，創立了同名高級速食食品公司的 Charlie Bigham（下圖） ，為自己的味蕾保了一份價值 1200萬英鎊的保險，這份保險的內容包括：禁止他從餐刀上舔食物或者吃太辣的辣椒粉。他自嘲道：“這讓我的舌頭不能算是真正意義上的舌頭”。

這位曾經的管理諮詢顧問正是利用他對美食敏感性建立起一項事業，確定高級速食食品的價位。儘管經濟大環境十分不景氣，而且超級市場連鎖店打折興起，但是他們的事業如火如荼。

Charlie Bigham 公司的成功彰顯了，在經濟危機的衝擊下，食品雜貨業是如何走向兩個極端的：

一方面，消費者湧入 Aldi 和 Lidl 這樣的折扣超市——它們從四大超級市場手中搶佔不少份額，並且激化了價格戰。另一方面，Bigham 表示：“消費者很在意錢花的值得，但是錢花的值得並不意味著便宜。”

Charlie Bigham 高級速食食品範圍涵蓋從烤寬麵條、牛排以及麥芽餡餅到酥鮭魚和印度咖喱雞，售價一般是 7英磅（約合台幣335元）。菜品是在英國皇家公園總部手工製作的。Bigham　表示：“如果我們週一製作，顧客在週二就可以收到。”公司是 1996年成立的，今年預計銷售額增長 53%，達到 4000萬英鎊。

2013年的馬肉醜聞事件引起了公眾對廉價速食食品監管的擔憂。但是，另一方面也促使高級速食食品產業的發展。 Bigham 本人並不喜歡消費者將其產品稱為速食食品，他表示：“關於速食食品的討論讓消費者反思廉價食品的問題。而我對我們製作的食品非常小心並且引以為榮。”

Charlie Bigham公司受益於超市裡食品雜貨的彈性需求，比如英國老牌超市 Waitrose 在上世紀 90年代就已經開始售賣它們的產品。據市場調查機構 Kantar Worldpanel 資料顯示：自從 2009年 3月起，Waitrose 銷售額實現不間斷持續增長。

然而海外市場業務拓展並不是一帆風順。Bigham 表示：“我們在英國以外的市場無法獲得新鮮食材的供應鏈。”

爆米花新創店 Joe & Seph’s 採取的策略和 Charlie Bigham 高級速食食品的策略如出一轍：生產“輕奢”爆米花。而在人們印象中，爆米花通常是低質大量生產的。

Joseph Sopher 和他的妻子、兒子在 2010年建立了這家公司。它們的業務完全顛覆了以往幾十年來為觀影人群提供的僅有甜、鹹口味爆米花的形象。他們的爆米花有 40多個品種，包括焦糖口味、咖啡加威士卡口味以及泰國花生沙嗲口味；此外爆米花是西式糕點廚師在廚房裡製作的而非批量化工廠生產；而且他們的爆米花是純“空氣爆米花”（“air-popped” ）而非油炸。迄今為止已經贏得 15個英國Great Taste大獎。

從左到右 Sopher 的妻子、Sopher、Sopher 的兒子

Sopher表示：“公司是在經濟衰退的情況下建立起來的，而每包爆米花 2.99英鎊（約合台幣142元）的定價可能對消費者有不小的衝擊。一方面，它足夠昂貴可以作為招待的小吃。另一方面，對於 Selfridges——首家售賣其爆米花的高級百貨公司的顧客來說，依然在可承受範圍內的。”

Joe & Seph 公司預計今年銷售額翻一倍達到 350萬英鎊。這個成績讓其理所當然的出現在 Harrods、Claridges 這樣的高檔百貨公司貨架以及英國航空的頭等艙中。Sopher 表示：“我們並不打算在大眾市場上競爭。”

Shore Capital 分析師 Darren Shirley 認為：並非所有的消費者都受到經濟危機的影響，即便是經常光顧打折店鋪的消費者也願意在某些特定商品上多花一點點錢。

他說：“這裡你會看到一種啞鈴效應（barbell effect），也就是說，消費者去打折店鋪購買主要日常用品，這樣省下來的錢就會用在其他承受範圍內的消費上。”

優質產品給生產商和零售商帶來的優勢是直接進入高級市場，避免淪為中檔市場產品或者打折品牌。這樣一來，優質的產品加上優質的售賣管道，生產商有理由獲得更高的利潤。

兩家公司均採取了保證利潤和食品品質的穩妥措施。Sopher 表示：“實際上，我們已經控制公司的成長速度，因為我想要在保證公司獲利的同時，自主掌握公司所有權。即使經濟大環境低迷，人們還是願意找一些可以接受的小奢侈小資。”(文/范淵；本文資料來源自英國《金融時報》)

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Phil Knight 對於 Nike 時至今日取得的輝煌功不可沒。他從 1968年擔任董事，在 2004年之前擔任總裁十年之久，可以說是他一手將 Nike 從一個  Onitsuka Tiger （鬼塚虎）運動鞋分銷商——那時候 Nike 的名字還是 Blue Ribbon Sports——打造成全球運動產品市場上的霸主。

Nike 取得成功還歸因於其吸引跑步愛好者和其他專業運動員的策略，這兩類人群現在依然是其核心市場，同時，Nike 還是最早一批將生產外包到亞洲的公司。如今，Knight 一手創立並經營的公司被普遍認為是全球最有價值的公司之一。他曾說過，自己不是經營鞋履業務，而是經營娛樂業務。在這種想法的指導下，Nike 推出了很多經典的標語，並拍攝了非常煽情的廣告片。

如今，Nike 在業界無可匹敵的地位很大程度上要感謝 Phil Knight，下面一起回顧一下他的輝煌事業和留下的寶貴財富：

• 1958年：Knight 拿到新聞學學位，從美國俄勒岡大學（ University of Oregon）畢業。
• 1962年：Knight 從史丹佛商學院畢業，也是在這裡，他完成被認為是 Nike 未來發展藍圖的論文《論日本運動鞋是否能夠像日本照相機對德國照相機產生的影響一樣對德國運動鞋產生類似影響？》。
• 1964年：Knight 和俄勒岡大學田徑教練 Bill Bowerman 創立了 Blue Ribbon Sports，當時戶頭僅有資金 1200美元。起初公司作為日本品牌鬼塚虎的分銷商。
• 1972年：Blue Ribbon Sports 與鬼塚虎分離，成為 Nike——以希臘勝利女神命名。同年 Bill Bowerman 生產出一款帶有花紋底的運動鞋。

• 1972年：Nike 花費 35美元，使其帶有 logo——經典的對勾圖案－的 Cortez 跑鞋出現在 1972年奧運會俄勒岡預選賽場上。
• 1979年：Nike 聘用 Mark Parker 擔任鞋履設計師。
• 1980年：Nike 在美國的市場份額超過 Adidas，同年掛牌上市。
• 1984年：Nike 簽約 NBA 新星麥可·喬丹。
• 1985年：Nike 發佈了 Air Jordan 1 籃球鞋，成為 Nike 籃球鞋中的經典款式。當時 Nike 面臨著同行 Reebok的激烈競爭，所以 Parker、運動鞋設計師 Tinker Hatfield 以及其他 Nike 設計師都忙於設計新產品，包括日後的訓練鞋和 Air Max 系列。

• 1987年：Reebok 取代 Nike 成為美國市場的領頭羊。在 Knight 的鼓勵下，Parker 向董事會展示了他和 Hatfield 設計的 Air Max 鞋履，成功獲得了消費者的青睞。Nike 隨之也發佈了訓練運動鞋系列，主打運動員交叉訓練鞋，代言人 Bo Jackson 的那句廣告詞“Bo Knows”引起了市場的強烈反響。交叉訓練鞋和 Air Max 在 Nike 的成功之路上扮演了主要角色。
• 1988年：Nike 請一位 80歲跑步運動員 Walt Stack 在廣告中首次使用“Just do it”這一口號。
• 1989年：Nike 在美國市場份額超過 Reebok。
• 1996年：《Life》雜誌發佈了 Sydney H. Schanberg 的一份調查報告，名為《一小時六分錢》（Six Cents an Hour），並配了一個小男孩縫製 Nike 橄欖球的圖片。者引起了全球對雇傭童工的憤怒，也將 Nike 推到了 20世紀 90年代末的輿論中心。同年，Nike 簽約 19歲的高爾夫運動員老虎·伍茲，對其贊助。
• 1998年：Knight 在華盛頓媒體俱樂部發表了呼籲徹底根除童工的演講，震驚了勞動權利積極分子和全球的零售商。他說：“Nike 的產品已經等同於低薪資、長時間和任意虐待。”
• 2002年：Nike 推出第一款 Free 系列，意在模仿赤足跑步體驗。

• 2003年：由於籃球明星麥可·喬丹退休，Nike 簽約了高中籃球明星 LeBron James，並推出了 LeBron 1 籃球鞋。
• 2004年：Knight 卸任 Nike CEO，從公司外聘用 William Perez 擔任 CEO。
• 2005年：Nike 成為首個公佈其生產工廠名稱和位置的品牌，這意味著其供應鏈更加透明。
• 2006年：Knight 替換 Perez CEO 職務，轉而由 Parker 接任。同年，Nike 在巴基斯坦的工廠中，被發現使用童工製作將用於 2006年世界盃的足球。
• 2012年：Nike 推出 Flyknit（下圖）超輕、高性能跑步鞋，它是由機器使用一整塊材料直接縫製而成。

• 2015年：品牌戰略諮詢集團 Millward Brown 將 Nike 評選為服裝界最有價值品牌。此外，Nike 宣佈，其競爭對手 Adidas 在 2017年終止對 NBA 的贊助合約後，他們將接過贊助權。(文/范淵；本文編譯自美國網站 Quartz)

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據美國網站 PSFK 報導，參賽學生需要考慮到未來十年中的一些變化，諸如大量人口湧入城市、居住空間變小、水資源短缺、膳食結構中肉類的減少等情況，設計未來廚房的樣子。最終有 4名學生入圍進入 Ideo 實習，繼續開發這個專案，將未來廚房的完整模型建立起來。

這項活動是在米蘭設計週期間展開的，並且會在 IKEA Temporary 展會上展出——一場為期 6個月，圍繞廚房安裝藝術探索未來生活方式的展會。

概念廚房是現有科技與想像科技的完美結合，大量減少了食物浪費並且徹底發揮了物聯網價值。

儘管我們以往在概念廚房中經常看到智慧冰箱，但是IKEA的設計師認為，由於能源短缺，將來冰箱將會被淘汰。人們儲藏食物的方法會回歸“原始”：使用一些天然隔熱材料，比如冷卻的瓷磚，以此來儘量保證食材的新鮮。此外，人們也不會每週都去買菜，蔬菜的運輸將依靠無人機等技術，因此新鮮食材觸手可及。未來廚房還推廣了一種能夠時刻警醒人們的食物儲藏方法：一款可以顯示食物狀態的容器，可以提醒人們在食物變質之前，將食物吃完。

另一個減少浪費的方法是一個獨特設計的水槽，它能將水分為兩種：黑水（black water）和灰水（grey water）。黑水就是被污染的，不可再次利用。黑水會沿水槽的一個排水管流走等待處理；而灰水則是沒有被污染的水，可以再次利用，比如洗盤子、澆花。

設計師還在概念廚房裡融入了現在處於“邊緣位置”的科技，但他們認為這種技術一定是將來廚房設計的主流。智慧餐桌可以掃描桌上食物的成分並且推薦搭配的食材。舉例來說：人們將任何快過期的食材放到餐桌上的掃描區內——比如，乳酪、番茄、雞蛋——他們就會得到智慧餐桌提供的如何高效利用這些食材的菜譜。

雖然這些都是概念廚房，但這個為期 18個月的項目最終會被IKEA應用於今後的產品的設計中。(文/范淵)

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Ratti 的設計是 2015米蘭世博會中的重要部分——此次世博會的主題是“滋養地球，生命之源”（Feeding the Planet, Energy for Life），而這一主題也是 Ratti 設計的未來食品專區的推廣口號。

據美國網站PSFK報導，Ratti 及其團隊通過與超市連鎖商 COOP Italia 的合作，設計出未來食品專區：一家數位超市的展廳。該數位超市實現了人與超市的互動，超市裡販售的 1500多種產品陳列在一個巨大的可交互、數位鏡面之下的儲櫃中，食品的各種資訊，包括原產地、成分、製造商等，均可顯示在鏡面上；整個超市面積達 2500平方米。

此外，還有一個展廳可以深入探究消費者與供應鏈的關係，它同時也扮演著“未來教室”的角色，因為“這裡將會是未來年輕人學習與交流的地方”。

設計未來食品專區的想法源於消費者越來越注重食品的來源：近來，消費者購物時，越來越傾向於選購那些運輸距離短的高品質、有機生產的商品。這裡展示了科技如何將人們的消費體驗現代化，並關注人們如何做出決策。儘管現在所有的資訊都可以通過互聯網獲得，但是如果產品的所有資訊都呈現在消費者面前，就像他們在網上體驗的一樣，這將會影響他們的購買決策；反過來，對於人們消費的商品也有重大影響。

這個理念方便了消費者對產品來源的認識，可以大大説明人們提高生活品質、有效支持本地供應商生產的高品質產品。有了這樣一個數位超市，消費者再也不用擔心運輸距離以及國際航運對環境的影響、對人體健康的影響，因為每個人都“置身”在透明的供應鏈之中。

到 2015年 10月以前，Carlo Ratti（下圖）設計的未來食品專區在米蘭世博會將持續展出。(文/范淵)

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據美國 QUARTZ 網站報導，其中一家門市位於密蘇里州 Ferguson 市，這裡由於一位白人員警槍擊了手無寸鐵的黑人少年 Michael Brown 而爆發了人種抗議遊行。而這項倡議與公司 CEO Howard Schultz 的承諾不謀而合：在未來 3年內，為 1萬名失業或輟學的美國年輕人提供工作。

為了提高未來就業能力，這些門市將增加現場培訓空間，對員工和其他想要學習客戶服務技能的社區青年進行指導。

其它門市定於 2016上半年開業，所在地區包括芝加哥南部、紐約皇后區的牙買加區、 亞利桑那州 Phoenix 市以及威斯康辛州 Milwaukee 市。雖然公司還沒有落實剩下 10家門市的位置，但星巴克發言人 Alisha Damodaran 透露，所有門市都會在 2016年底前開業。

（上圖：星巴克 Ferguson 門市）

Alisha Damodaran 表示，公司考慮了城市的社會經濟結構，並與當地領導以及非營利組織進行商討，以便尋找到社區重建的途徑。她說：“非營利組織和公民領袖運用強大的人脈關係致力於社區重建，為年輕人提供就業機會。”

但問題在於：這些社區的低收入消費者在本地星巴克的消費能否讓門市維持營運。因咖啡、勞工、房租等成本上升，星巴克最近已將美國地區本就不便宜的價格再次上調。

Alisha Damodaran 表示，這些低收入地區對星巴克產品的需求正在不斷上升，因此公司預期在這些新地區有望盈利，此外年輕消費者也為星巴克帶來了新的商機。這些地區的門市還將與當地企業達成合作，包括同意 Ferguson 市當地的著名糕點師 Natalie DuBose（下圖右）在 Ferguson 市和 St. Louis 市的星巴克門市出售自己的“簽名焦糖蛋糕”。

無論結果如何，總比“Race Together”倡議活動更實際些。此前，星巴克在咖啡杯印上“Race Together”（不同種族在一起）的字樣，鼓勵工作人員和顧客討論種族問題。在活動開始後不久就因為各種阻力和非議被迫中止。(文/蔣晶津)

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值得注意的是，這些零食公司大多埋頭苦幹、悶聲發財，很少高調披露融資消息。

Unreal，高級健康糖果

2010年，遍求健康糖果不得，波士頓的 Kristopher Bronner 與他的兄弟 Nicky 自創了無添加高級糖果品牌 Unreal。Unreal 糖果不含氫化油、玉米糖漿、增色劑、人工色素、人工調味劑、防腐劑。糖果採用可可、可可油、蔗糖，以及含牛奶的牛奶巧克力，增色功能主要靠牛根、胡蘿蔔、紅甘藍汁。

Unreal 承諾糖果 100%有機，不含麩質（Gluten-Free），不用基因轉殖作物，符合猶太教潔食（kosher）標準，糖果原料全部來自於北美第三代可持續土地種植。糖果全部在北美製造。相比其它糖果，含糖量較低，蛋白和纖維含量更多。

糖果的有機棕櫚油來自可持續農場種植，可可、可可油、蔗糖採購完全符合美國公平貿易（Fair Trade）原則。Unreal 線下銷售點超過2萬個，並且在 CV，Walgreens，Staples，Whole Foods, Targets，Kroger 有售。

Unreal 產品既有糖豆，還有巧克力糖餅。官網顯示，巧克力糖餅 3包12盎司（340克）售價為 17.97美元，16盎司（454克）售價為23.88美元起。真的不便宜！

Unreal 2012年獲得一筆融資，細節並未披露。2013年2月和11月分別獲得私募基金和風險投資公司 1400萬美元 和 470萬美元投資。有趣的是，Unreal 似乎很受名人歡迎！橄欖球明星 Tom Brady（下圖）和他的超模太太Gisele Bündchen, 還有影帝 Matt Damon 都曾公開支持 Unreal！

Barnana：口味豐富的香蕉零食

Barnana 成立於 2012年，主打有機香蕉零食，不含添加劑，防腐劑啊，味道自然甜，並且富含鉀元素、高纖維，包含20多種維他命和礦物質，全素，不含麩質、不含基因轉殖作物。Barnana 的香蕉原料來自於南美洲的有機農場。

Barnana 目前有純香蕉、巧克力、椰子、花生醬口味，每袋100g，3包售價 11.97美元起，12包的售價 39.99美元起，在 Whole Foods、Safeway、Sprouts 以及其它高檔食物百貨店有售。

2014年1月以及2015年2月，Barnana 獲得兩筆風投融資，但金額未披露。下一步，Barnana 還要增添肉桂和咖啡口味產品。

Bitty，昆蟲麵粉高蛋白曲奇

Bitty 的曲奇餅乾是用蟋蟀麵粉做的。

Bitty 創始人 Megan Miller 曾經在 TED Talk 上分享：根據聯合國資料，如果人類把可食用昆蟲納入食物選擇中，可以減少18%的溫室氣體排放，減少 1/3的糧食浪費。

Bitty 的蟋蟀麵粉曲奇富含蛋白質，不含穀物。口味不同，還配有TCHO 可可粉，小豆蔻、椰子油、椰子糖，碎橘皮等等。

一袋6盎司（170克）、含12塊曲奇的產品價格為10美元。Bitty 還賣蟋蟀麵粉，20盎司（567克）一袋，售價20美元。購物超過 50美元，美國境內包郵；買夠100美元，全球包郵—可以組團買來嘗嘗！

（上圖：創始人 Megan Miller 和團隊在制作曲奇）

不過，對海鮮過敏的人，可能對蟋蟀麵粉也過敏。Bitty 目前還未有任何融資新聞流出。

Smart Snack，吃顆球

Smart Snack 公司總部位於墨爾本，生產營養健康的球狀零食“Bliss Ball”。目前有四種口味：枸杞子、可可薄荷、檸檬（Lemon Ello）、野橘（Wild Orange）。

所有的Bliss Ball 中的食材皆在墨爾本手工製作，未經深加工、不含麩質、不含防腐劑、不含乳製品、全素、無糖、高纖維。比如下圖的可可薄荷口味球，配料表含有：杏仁、可可、薄荷、開心果、鼠尾草籽、椰子。富含鎂、鐵、鋅和維他命E。

一盒 Smart Snack 含有12個 Bliss Ball， 售價 36美元，全澳大利亞範圍可送。用戶還可以按周或月訂購。

Smart Snack 今年2月還在墨爾本開了一家遊擊店(Pop-up shop)。目前公司還未流出任何融資資訊，但是官網赫然寫著“Fundraising Coming Soon!”莫非這家澳大利亞零食企業打算用眾籌的方式公開募資？！

ZooT，低糖能量棒

餓的時候，能量棒是個不錯的選擇，但是其中的高糖成分卻不是那麼健康。ZooT 能量棒主打“safe-snacking”概念，讓顧客吃了沒有罪惡感。

產品包括 ZooT BoosT（補充能量），ZooT EndureO（保持能量），ZooT FrooT（含70%水果成分），ZooT ZerO（代糖產品）四種。口味多多，比如紅南瓜、堅果、梨、香蕉、蔓越莓等。

所有 ZooT 能量棒皆不含乳製品、不含麩質、全素。除了 Zoot BoosT 能量補給系列，產品統統不含糖。ZooT 由一批食品及快速消費品背景的好友創立，未有融資消息流出。官網顯示，ZooT 能量棒將在今年春天在美國主流健康食品零售店上架。(文/劉瑞雪)

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（上圖：位於紐約先驅廣場的梅西百貨旗艦店）

據路透社報導，在 CNBC 舉行的 Institutional Investor Delivering Alpha 會議上，Starboard Value 公司 CEO Jeffrey Smith 透露，梅西百貨的股票理應在每股 125美元以上，但當前股價僅略高於 70美元。同時，他還首次披露 Starboard 持有該公司股份，並概述了梅西百貨的隱形價值。消息傳出後，梅西百貨股價應聲大漲 5%以上。

Smith 介紹：“從表面上看，梅西百貨在估值、經營利潤和業績方面和同行無異。但是深入調研後你會發現，該公司擁有一項龐大的地產投資組合，目前地產業務在公司 290億美元的市值中占比超過70%。”

據Smith估計，僅位於紐約先驅廣場（Herald Square）的梅西百貨旗艦店就價值 40億美元，此外在舊金山和芝加哥的地產也在 10億美元以上，其他 400家商場價值約為 130億美元，梅西百貨地產總估值約為 210億美元。Smith 說道：“梅西百貨本應運營兩家公司：百貨和地產。我們認為，在不影響分紅和信用評級的同時，可以完成這個（分拆）任務。梅西百貨 85億美元的信用卡盈利是另一項十分可觀的收入。”

（上圖：梅西百貨舊金山店）

截至本週三下午，Macy’s （NYSE：M）股票收盤價為 72.01美元，上漲 7.91%。Smith 表示會為提升股東價值盡力，他希望可以與梅西百貨的管理層達成共識，精誠協作，朝正確的方向展開變革。(文/劉雋)

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瑞士奢侈品研究諮詢機構 Digital Luxury Group 旗下媒體 Luxury Society 精選了報告中的重要資料和事實並對報告進行了深入解讀：奢侈品牌如何利用數位化浪潮中的機遇和優勢，又如何應對障礙和挑戰？

資料與事實：

• 截至 2014年，線上奢侈品銷售額累計達140億歐元，占全球個人奢侈品銷售總額(2240億歐元)6%，較 2013年同比增長50%。預計到 2025年全球線上奢侈品銷售額將達到 700億歐元，占個人奢侈品銷售總額(3900億歐元)18%。
• 2014年，奢侈品市場增長的50億歐元幾乎全部來自奢侈品電商，尤其是奢侈品牌自有網站（是增長最快的銷售管道，占線上奢侈品銷售額的四分之一）和知名奢侈品百貨公司的電商網站。多品牌電商全價或折扣價銷售額較過去活力減弱，預計未來這一趨勢將繼續。
• 幾乎所有奢侈品消費者至少人手一部智慧手機，從全球來看這個覆蓋率是95%，甚至 100%。
• 奢侈品消費者也是高度數位化社交型人群。這些人中，80%平均每月都會使用 Instagram、微信、Facebook、Twitter 等各種社交媒體平臺；50%平均每週都會使用；而每天都會使用的則在25%以上。
• 嬰兒潮世代(1946-1964年出生的人)、Y世代(20世紀80年代初-90年代初出生的人)、千禧世代(20世紀 80年代初-21世紀初出生的人)：從移動設備持有量、互聯網使用時間（除了工作相關，每週約 15小時）看，三代人基本無差；代別差異主要體現在社交媒體平臺使用率：87%的千禧世代每月使用社交媒體，嬰兒潮世代則為 71%。

報告顯示，線上零售滲透率在區域、產品類別和品牌定價方面有著巨大差異。參與分析的巴西、中國、韓國、法國、日本、義大利、英國、美國 8個國家中，英國和巴西分處天平兩端。

區域：

英國的數位化轉移最為明顯，線上零售滲透率達 11%，歸因於三大要素：

• 英國消費者“數位頭腦”精明，在平均水準之上
• 線上購物習慣在其它領域的養成
• 線上購物的數量和品質高，這也是最重要的一點

日本奢侈品線上銷售占比為  7%，法國、中國和美國為 6%，義大利 5%。巴西僅 2%，降至最低點，主要由於該國奢侈品市場相對年輕，線上購物率較低。

品牌：

• 頂級奢侈品牌如Dior、Cartier 和 Chanel，電商所占的市場份額僅6%。
• 在數位領域野心勃勃、蓄勢待發的奢侈品牌如Burberry，猛增至5%。
• 輕奢品牌如Michael Kors、Longchamp 的市場份額更高，占5%。

產品分類：

美容類和成衣類最具活力，均占 7.2%；配飾類占 6.2%，腕表和珠寶類僅占 4.1%。這些差異主要源於：

• 價格差異。
• 各類別電商銷售的豐富性和引入注目的程度，從這方面看，美容品牌和時裝零售商過去幾年一直致力於動態創新。

線上銷售：第一位置，無所不在

通常購買奢侈品具有高參與性，因此這是一個漫長而複雜的過程。消費者購買一件奢侈單品，一般心中已經有一些預選品牌，也就是所謂的“初步考慮”。人們購買的奢侈品中，四分之三以上與初步考慮的結果一致。具體而言就是：在購買過程初期首先想到的品牌，其最終購買的可能性有 25%，雙倍於中途想到的品牌。

報告認為，奢侈品消費者決策過程受 21個接觸點的影響：11個線下（如印刷媒體、實體店購物），10個線上（如研究、社交媒體、線上品牌商店）。通常一位奢侈品消費者從準備購買到最終作出購買決定的這個過程，會受到其中 9個接觸點影響。從全球來看，這個數位在每個國家又不盡相同，比如英國是 6個，而中國是 13個，這是由於奢侈品行業發展的成熟度、生態系統和購物習慣均有所不同。

不過總的說來，平均至少 5位奢侈品消費者中，有一位會接觸到所有 21個接觸點。調查對象中，有三分之二的人至少每月共用社交媒體（上傳照片、視頻，寫產品評論，轉發別人的內容），有 15%的人每天都這樣做。

因此，奢侈品牌應當充分利用這所有 21個接觸點，以增加其在消費者心中被第一提及的可能性。這個過程與其說像短跑比賽，不如說更像是一場馬拉松，需要秉承始終如一的態度對品牌意識、名譽和關聯產品進行長期建設。

儘管各奢侈品牌情況不一，但是報告提出，以下 五大接觸點是所有奢侈品牌必須具備的，對建立一個卓越的奢侈品消費體驗過程至關重要。

1）市區門店：即便在數位時代，奢侈品消費者仍然深受實體店影響。80%的奢侈品消費者與奢侈品門店定期保持聯繫，因此可以說這個觸點對奢侈品銷售額的影響最深。卓越的店內體驗必不可少，而數位的運用能讓這個體驗更為現代化，進一步增強品牌和顧客之間的關聯度。

2）人與人交流：奢侈品消費者非常在意夥伴們的想法。50%的奢侈品消費者會定期互動，這個互動既表現在傳統聯繫方式上，也體現在如郵件、簡訊、Facebook 評論等現代化的數位互動中。

3）線上搜尋：奢侈品牌為創造線下知名度投入了大量精力和資源，如在地理位置最佳處開設精美門店等。以線上搜尋為主要途徑的線上知名度的提升也同樣重要。Google、Amazon 等公司拉高了搜尋行業的整體標準，設定了“穩定可靠”、“美觀大方”的要求。

4）銷售人員：銷售人員的豐富經驗能對顧客產生持久影響，反之亦然。關鍵問題在於，如何讓數位技術更好地服務於銷售，增強品牌與顧客的互動。

5）品牌官網：顧客在品牌自有網站的體驗，很大程度上決定了他們是如何看待這個品牌的：資訊是否可靠、產品資訊是否詳細等。報告顯示，一半以上的奢侈品消費者會訪問官網。奢侈品牌不斷革新移動用戶端、網頁用戶端、易操作的導航系統，為顧客提供了超出預期的線上奢侈品消費體驗。

障礙和挑戰

為了成功過渡到數位化領域，品牌需要將數位創新內置於營業模式中，如有需要隨時調整。報告強調，只有將數位創新作為日常業務運營的核心，才能真正達到量變與質變。以上述五個接觸點為導向，滿足顧客預期還需要做到：

• 深入瞭解顧客不斷升級的期望值。一個好的奢侈品牌體現在：能隨時隨地滿足顧客需求。
• 避免常見誤解。要避免發生諸如：詢問已經是品牌會員的客戶是否已經註冊會員；實體店已經上架的新品線上還沒有到位之類的低級錯誤。

當然，在這一過程中不可避免會出現以下障礙和挑戰：

• 擺脫行銷投入的固有套路，重新分配預算支出，從媒介購買向留住能生產優質行銷和品牌內容的人才上轉移。
• 招聘和保留最優秀的數位人才，增強機構整體的數位化技能。
• 避免讓數位技術成為發展瓶頸，成功的奢侈品牌，能夠區別並兼顧傳統的長效IT 管理，和更靈活，更快見效的數位技術應用。
• 奢侈品行業對完美的長期追求，與數位化進程中短期試錯、風險承擔之間，存在固有矛盾。因此，品牌需要構思與其文化相符的數位化發展方案，將奢侈品的高標準與數位化的敏捷性相結合，這也是未來獲得成功的關鍵。
  (文/朱若愚)

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維多利亞的秘密曾率先在客戶服務中運用文字聊天功能，利用簡訊和資訊一體化平臺為顧客和銷售團隊搭建了溝通橋樑。而就在最近，維多利亞的秘密更是推出了品牌專屬的聊天 App – Frankly Chat （下圖），功能類似於 iOS 系統 的 Siri 和 Android 系統的 Cortana 。

據美國網站 PSFK 介紹，Frankly 讓用戶可以匿名參與到群聊當中，討論最新品牌資訊以及她們感興趣的任何品牌話題。個性化定制的聊天功能綜合了emojis（知名聊天表情包），用戶照片和多種粉色調背景供用戶選擇。更吸引人的是，用戶通過 Frankly 還能接收到最新的維多利亞的秘密內衣秀資訊，甚至可與維秘天使進行即時聊天。

今天，購物模式不再一成不變，購物者尋求更多個性化的購物體驗來幫助他們挑選心儀的商品。比如顧客在挑選  Vitctoria’s Secret（維多利亞的秘密）內衣時，尺寸、顏色和款式都是她們所關心的，希望能夠在眾多商品中獲得篩選建議。

我們平時看到有人和 Siri講話逗樂並不感到奇怪，但維多利亞的秘密能將這項功能運用到用戶間的群聊並推廣新品，這樣的創意令人稱讚。這樣的真實聊天功能讓品牌和年輕消費者之間保持良好的溝通，推廣商品，促進消費者之間的相互交流，讓她們獲得更好的消費體驗。(文/劉雋)

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千禧一代的“無所有權”理念

受到學生貸款債務和經濟危機的重創，千禧一代不再強調“擁有”某個想要的東西，而是以“分享”和“物物交換”為主。普華永道的 Joe Atkinson 曾在上個月發表的報告中指出：千禧一代是最熱衷於分享的群體，占總人群的 40%。

千禧一代父母們省錢的方式多是選擇光顧折扣店，而千禧一代則選擇分享和再利用，這不僅可以省錢，同時也是促進環保效益的一種方式。市場研究機構 Deep Focus 首席行銷官 Jamie Gutfreund 表示：“人們總是喜新厭舊，不喜歡的就扔掉，東西也變得毫無價值，與其這樣不如通過交換或轉售的方式，延續東西的價值。這種做法既高效又環保。”

當然千禧一代也不是所有東西都靠租用，他們普遍會買且持有的東西是：智能手機。尼爾森對千禧一代中 18 – 34歲的人群調查發現， 85%的人都擁有智慧手機。智慧手機是千禧一代打開“共享經濟”大門的鑰匙。

“共享經濟”下的新創公司

租車公司 Zipcar，交通網絡公司 Uber 以及個人房屋短租平臺 Airbnb 等都是這種趨勢下誕生的新興企業。路透社列舉了消費品領域中五家“Uber”式“共享經濟”企業，它們的興起和發展勢必顛覆傳統行業。

Crossroads Trading Co.

私人控股公司 Crossroads Trading Co. 以“回收時尚”為口號，公司 59%的顧客表示，他們最喜歡Crossroads 的一點就是“環保購物”。

24歲的 Allison Armour 在奧克蘭一家非營利性公司擔任銷售經理，她追求時尚，但是她不會讓自己的衣櫃塞得滿滿的。Armour 也是 Crossroads 的常客，她在 Crossroads 連鎖店裡以折扣價買到心儀的二手名牌產品，等她不想再穿的時候還可以賣回到店裡。這一次，Armour 在店裡淘到了一雙牛津鞋，一件J.Crew 風衣，一個 Dooney & Bourke 挎包，分別只花了 30美元、40美元、150美元，差不多只花了原價的一半。

Crossroads Trading 公司首席行銷官 Erin Wallace 說道：“一些顧客買不起某些大牌產品，但是他們認同其價值。”因此，二手名牌產品確實是不錯的選擇。

Crossroads 姐妹店 Fillmore & 5th（下圖）自 2012年創立以已經開設了 6家精品店。

Kidizen

兒童用品轉售市場 Kidizen 為消費者交換或購買更便宜的兒童服裝和家居用品提供了平臺。

受到需求和技術的雙向推動，Kidizen 會員平均每月增長 40% -50%。Kidizen 的創始人是兩位媽媽，此前均有零售和市場行銷的工作經驗。她們希望通過這個平臺為逐漸為人父母的千禧一代提供源源不斷的兒童用品。

會員們在 Kidizen 上通過發佈照片，寫博客來轉售商品，在給其它家庭寄包裹時還會附帶小紙條和棒棒糖等小禮物。Kidizen 聯合創始人，39歲的 Dori Graff 說道：“這是一個讓人們互相瞭解彼此的社區。”

Yerdle

據二手商品轉賣市場 Yerdle 估計，美國人衣櫥和車庫中的閒置物總計價值達 1000億美元！Yerdle 希望消費者能利用他們的網站購買二手商品，而不是反覆去買新的。

Yerdle 目前會員超過 30萬人次，會員數月增長率達 30%。Yerdle 聯合創始人，42歲的 Andrew Ruben 說道：“人們總是習慣買一些以後用不到的東西。”他表示 Yerdle 的終極目標是讓人們購買新品的數量減少 25%。

Yerdle 沒有庫存成本，會員只需發一張產品圖片掛在網上，等待別人來購買。Andrew Ruben 表示，網站上線第一天，約有 40%的產品售出。目前，Yerdle 已經獲得 1000萬美元的融資，其中 600萬美元來自Westly Group，融資方還包括 eBay 前高層。Westly Group 經營合夥人Gary Dillabough 表示，如何讓人們迴圈利用現有資產是這些新創公司的初衷。

Patagonia

以環保概念聞名的高檔戶外運動品牌 Patagonia 在千禧一代中早已積累了高人氣。最近，Patagonia 發起了一個新專案，鼓勵消費者交易保存完好的舊衣服。這些舊衣服在其波特蘭、俄勒岡店以半價出售。Patagonia 環保行銷經理，32歲的 Nellie Cohen 表示：“這個項目為 Patagonia 吸引了許多新顧客。”

Rent the Runway 

Rent the Runway 創建於 2009年，是一家為用戶提供高級時裝租賃的非營利性平臺，目前擁有會員 500萬名，其中包括許多名人和億萬富翁。Rent the Runway 已獲 1.16億美元的融資，公司估值 6億美元。主要投資方 Highland Capital Partners 合夥人Dan Nova 表示，他很讚賞 Rent the Runway 的領導團隊和行銷模式，“這是一個追求穿衣不重樣的年代。”

Highland Capital Partners 投資了大量諸如 Rent the Runway 的轉售商品線上平臺，瞄準千禧一代和共享經濟。(文/朱若愚 )

《華麗志Luxe.co授權轉載》

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根據 Apple Store 德國官網報價，Apple Watch 產品包括三大系列（下圖），運動款定價約為 400-450歐元，標準款定價約為 700 -1250歐元，奢華款定價約為 11000-18000歐元。

從美國網路資料分析得到的 Apple Watch 初始銷售情況顯示，自4月 Apple Watch發佈以來銷量不佳，部分源於出現產品缺貨現象，此外絕大多數買家都選擇價格更親民的 Apple Watch 運動款。

旗下擁有 Zenith、Hublot 和 Tag Heuer 等奢侈腕錶品牌的LVMH 集團認為 Apple Watch 的推出給他們帶來了巨大的機遇。Apple品牌的行銷實力將挖掘出一批熱衷於奢飾腕錶感的新客戶。

目前在中國市場，鐘錶業務銷售收入僅占 LVMH集團總銷售收入的 5%。Biver 稱 LVMH 集團的腕錶業務專注於獲得市場份額而不是一味追求銷量及利潤目標，集團將在中國大力度增建 Tag Heuer 和 Hublot 的品牌市場。

Biver 稱，集團將轉移 Tag Heuer 的高價戰略（原定價為 6500 歐元級），未來將以定價在 1500-4500歐元的腕錶為生產重心。(文/劉雋)

《華麗志 Luxe.co授權轉載》

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Piper Jaffray 投資研究聯合主管兼高級研究分析師Steph Wissink表示，“在這個項目過去十三年歷史中，我們見證了青少年所喜愛的品牌，影響他們喜好的因素以及他們消費品牌、與品牌互動和分享品牌的方式的顯著變化，但是關於青少年有一些普遍事實始終沒變——他們一直在尋求同輩之間的認同感，他們的消費完全自主，他們是最早做出改變的人。而這一代的青少年相比前輩的不同在於，他們不循規蹈矩，比起產品他們更重體驗，而且他們願意與尚未成熟的品牌為伍。”

本文從各個角度列示該報告的要點。

從宏觀視角來看：

• 2014年春季的消費總額較2013年秋季收縮 1%，比起先前連續中等個位數的降幅有明顯改善，預期未來有望保持穩定。
• 青少年男性消費在中等收入和高收入群體中首次同時出現增長，整體較2013年秋季漲幅達4%，而女性消費則延續了中等個位數的下降。
• 消費頻率由38次/年降到29次/年（每1.75週一次），僅與2013年秋季28次/年基本持平，這其中主要原因在於青少年更多的選擇在有真實需求時通過移動端，有目的地（轉化率更高）進行購物。
• 打折銷售是長期趨勢，而且並不僅適用於存貨積壓的商品；青少年更多地在網上購物和在手機上購物，此次調查結果顯示26%的青少年女性和47%的青少年男性偏好網上購物，去年同期的比例分別為 18%和 20%。
• 青少年收入中父母貢獻的比率回升至65%（具體見下圖）；青少年未受雇率繼續拔高，但不到歷史最高水準；時間優先性安排有所調整，預修課程依然是常態選擇，一年單項運動/活動變得更普遍，學期開始時間提早而結束時間變晚（縮短了暑期雇傭期限）。

• 青少年社交環境最大的影響力依然來自朋友，此外，自2010年秋季互聯網超越電視成為青少年的第二大影響力開始，互聯網影響力穩步增長，如今Instagram、Twitter等社交網路工具的發展使這兩股力量結合到一起。
• 相比單品牌零售店，青少年越來越偏好“多品牌零售模式”，個性與獨特成為青少年消費的新寵。

從消費分類角度看：

• 體驗性消費超過了消耗型消費。食品占消費比重首次超過服飾占比；電子產品占比增長；傢俱和時尚配件占比略微下降。總的來說這一代青少年是“行為者”，他們更重體驗而不是消耗。

• 服飾消費穩定；鞋履消費內部波動；配件消費銳減。
• 85%的青少年電腦遊戲玩家都玩移動遊戲。
• 在室內，有線訂閱重要程度在降低，而線上播放變得更加重要；室外，IMAX電影消費占比不斷增長。
• 在Pandora 音樂軟體和地方廣播電臺的影響下，音樂/廣播的收聽率提升，消耗的基本都是MP3和CD的收聽率。
• 時尚品類中，極限運動品牌的需求保持穩定；快時尚在青少年女性中的受偏好程度有所緩和；經典精品的需求達到頂峰；運動時尚品牌的需求提升。除此之外，專業運動品牌的需求也有所增長。

從品牌角度看：

• 食品消費成為占比最大的類型，其中Starbucks依然是最受歡迎品牌
• 最受歡迎服飾品牌依然是Nike，其他受追捧的品牌包括Action Sports、Forever 21、American Eagle 和 Polo Ralph Lauren；高收入青少年中最受歡迎鞋類品牌依次是：Nike、Converse、Sperry Top-Sider 和 Steve Madden；青少年中熱度正逐漸消失的品牌有：Aeropostale、Abercrombie & Fitch和Hollister，以下是青少年女性表示不願再穿的品牌調查結果：

而在青少年女性中越來越受歡迎的品牌有(其中 Forever 21, Hollister, American Eagle 等品牌也出現在上面的榜單)：

• 運動裝占到青少年服飾消費的28%，2008年這一比例僅為6%。最受歡迎的品牌有：Nike、Lululemon、Under Armour 和Adidas。

• 運動休閒服飾—也能平時穿的業餘運動裝受歡迎程度超過了牛仔服飾，其中運動休閒型品牌有Adidas、Athleta、Juicy Couture、Lululemon和Nike，牛仔品牌有Abercrombie & Fitch、American Eagle、Calvin Klein、Guess、Lee和Levi’s。
• Chipotle 首次超越 Taco Bell 成為青少年最偏愛的墨西哥餐飲品牌。
• 17%的青少年表示對Apple iWatch感興趣，相比去年秋季增長12%，這代表了消費意願的變化。
• Instagram 超越 Twitter 和 Facebook首次成為最重要的社交網路工具。

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此項評選具有一定的時尚風向標作用：“2013年’Brands Rising’的評選中包含了It Girls給出高分但仍未在全國普查中嶄露頭角的品牌－而到了在2014年，這些品牌中的75 % 都在全國知名度和喜愛度得分上有了很大幅度的提升，從而肯定了It Girls 作為大眾市場帶頭人的角色。”

據《Business Insider》報導，為了選出前50名的品牌，高盛集團調查了全美《Teen Vogue》約1200名It Girls和將近350個品牌。

這項調查共有3個衡量指標，每項總分100。
三個指標分別為：

• 知名度：受訪者是否知道此品牌
• 喜愛度：受訪者是否喜愛此品牌
• 話題度：相對於其他品牌，受訪者談論此品牌的頻率

其中，由於千禧一代女性更喜愛在社交群媒體上談論品牌，話題度成為了尤為重要的衡量標準。

高盛集團表示，這三個標準將直接影響到人們對品牌產品的購買。
最受喜愛的50家品牌排名前十名為：

1. Forever 21

2. PINK Victoria’s Secret

3. Victoria’s Secret

4. eos

5. Target

6. Converse

7. Sephora

8. H&M

9. Urban Outfitters

10. Nike

50家品牌得分排名：

(文/王珺洋)

《華麗志Luxe.co授權轉載》

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據美國網站 WWD 報導，目前該平臺只接受邀請註冊用戶，他們可以從平臺上的其他用戶手中有償租賃設計師品牌衣物。這項服務在擴大使用者社交圈的同時也可以豐富他們的衣櫥，不過現在只限曼哈頓地區。下面先通過視頻瞭解一下這個網站：

Krieger 表示：“曼哈頓的女性們注重時尚、具有創業精神，我們希望通過一種安全的、具備社交屬性的方法，建立一個更加緊密的社區。我們從去年開始，已經在悄悄籌建這一網站。我們要保證曼哈頓試水成功：目前，我們已經邀請了 4000位女性入駐網站，還有 7000為女性在我們的候補名單上。”Krieger 創建這一網站的靈感來自於一次她的妹妹向她借鞋、包的經歷。她說：“我希望我有更多和我衣物尺碼一樣大的朋友，希望她們有比我更好的衣服。”

在創辦 VillageNext 之前 ，Krieger 在 Insight Venture Partners 工作，在那裡她發現分享型經濟，諸如 Airbnb 和 Uber 這樣的公司越來越受歡迎、吸金。她認為女性的衣物是高度流動性的財產，並且是沒有觸碰到的領域。Krieger 表示：“可能會有女性想和住在他家兩個街區以外的一位設計師租用一個手袋，這並不意味者她不能自己購買，而是希望有多種選擇。”

Krieger 表示，相比將閒置衣物交給寄售商店出賣或者在網上二手店出賣，使用 VillageLuxe 進行租賃的優勢是，用戶可以完全自主決定租價。而且，如果用戶有一件東西暫時還不想出售，他們可以先出租，一直等到想賣的時候。用戶可以按照服裝種類條目流覽 Killer Upper East Side Closets，這個條目下：LV手袋，每週租金 150美元；Alexander McQueen 皮裙，每週租金 150美元；Charlotte Olympia 涼鞋，每週租金 50美元。

Krieger 說：“有一位元會員的衣櫥裡全部都是 Azzedine Alaïa，這些衣服簡直令人歎為觀止，而且她將所有的款式都在網上展示出來，因為總有一些是她這周或下周不穿的。”如果用戶通過 Facebook 帳戶註冊，她們可以看到和自己有相同興趣的好友。而來自出租方或租借方的評價都會為營造一個更具可信度的社區做出貢獻。

如果用戶要出租的衣物不多，她們可以自己拍攝。Krieger 說：“用戶可以登錄我們網站參考其他人的做法。如果用戶出租的衣物超過 30件，我們將會派一名攝像師免費為他們拍照、上傳圖片並且給出建議定價。”

VillageLuxe 網站從出租方和租用方各抽取 10%的費用，租用方需要另附 10%的乾洗費用。Krieger 表示，雙方都可以對對方做出評價。出租方可以評價租用方是否有毀壞衣物的情況，而租用方可以評價出租方出租的衣物是否和其承諾的一致。

VillageLuxe 去年發佈了 beta 測試版，上周公司發佈了正式官方網站和與之配套的 ios app。Krieger 表示，網站正式對大眾開放要等到 6個月以後，他說：“我知道我們放棄現階段賺錢的機會，但我們仍有幾千名用戶在候補名單上。當我們真正向大眾開放時，我們依然保持接受或拒絕一些用戶的權利。”

關於物流問題，租用方有很多選擇。最常見的運送方式是租用方直接去出租方家中取得；當然也會有一些出租用戶將衣物放在門衛處。Krieger 表示：“運送方式實際上取決於出租方認為方便的方式。”除了直接上門取貨外，公司還有 Uber Rush 以及專遞服務。VillageLuxe 提供的物流會為出租方電子郵寄帶有可追蹤的保險單證。

VillageLuxe 早期出租用戶都是擁有令人豔羨衣物的一些女性，其中包括：Gilt 聯合創始人、GlamSquad 的CEO Alexandra Wilkis Wilson；明星造型師 Samantha Myer；名模 Tiiu Kuik 等。Krieger 表示：“早期一批女性用戶已經開始邀請她們的朋友加入，這既增加社區的活躍度也增加了奢侈物品的數量。”

Krieger 表示：“下一步，我們也許會進軍洛杉磯，之後是邁阿密、達拉斯和芝加哥。除了大型都市外，我們認為這項服務也應該逐漸國際化，慢慢會走向倫敦、巴黎和亞洲。我們對於所建立的這項事業有很宏偉的願景。”(文/范淵)

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