各國的 5G 表現

在沙烏地阿拉伯阿拉伯與韓國， 5G 平均下載速度超過 300Mbps ，的確比 4G 快不少。在美國， 5G 平均下載速度約為 52Mbps ，不到 4G 的兩倍。在iPhone發布會上，Verizon為超高速公路毫公尺波服務打廣告，它宣稱平均下載速度可以達到 500Mbps 。

不過IDC行動設備研究人員Marta Pinto認為，蘋果之所以推出 5G 手機，主要是想在中國市場擁有更強的競爭力。他說：「這點相當重要，因為其它廠商已經擁有 5G 設備。中國太重要，不容有失。那裡有華為，有小公尺（ 01810-HK ），相比蘋果，三星在中國比例很小。」

韓國一直都走在行動創業最前端，去年 4 月 5G 手機已經在韓國商用。Jasper Kim教授穿梭於首爾和加州，他認為韓國人正在擁抱 5G 。Jasper Kim說：「如果你問 5G 有什麽新的，那就是它的速度更快，如果其它人使用 5G ，你也會跟風。我覺得 5G 就是一種能引誘人跟風的新技術。」在Jasper Kim看來，網購體驗更好，觀看影片更流暢，這是當下 5G 的兩大主要優勢。Jasper Kim說：「 95.5% 的韓國人會用手機看影片。雖然沒有 5G 也能看影片，但有了之後下載電影、下載音樂會更快。」

迦納人似乎對 5G 不怎麽感興趣。非洲網路安全和數字權利組織成員Kenneth Adu-Amanfoh說，迦納有 4 家行動營運商，當中只有 2 家已經轉向 4G 。非洲行動技術發展緩慢，之所以如此主要兩個原因，一是頻譜成本高，二是監管過度，這是許多非洲國家的通病。Kenneth Adu-Amanfoh還說：「在非洲，大多監管者只想著如何從營運商手中榨取更多收入，透過改革政策、修正法規促進 4G 發展不是他們最關心的事。」

到目前為止，在非洲撒哈拉以南只有Vodacom和MTN在南非推出 5G 服務。非洲其它地區還處在試用階段，包括加彭、肯尼亞、奈及利亞、烏干達。按照GSMA的預測，到了 2025 年非洲行動網路將會達到 10.5 億，當中 58% 是 3G ，對於營運商及利益相關方而言，短期的重點是推廣 4G 。今天 4G 只占非洲行動連接的 4% ，到了 2025 年將會提升到 27% 。

5G 被吹捧過度？

並非所有人都認為我們應該快點推廣 5G 。無線技術專家William Webb宣稱 5G 吹捧過度，為什麽消費者需要 5G ？電信產業沒有給出很好的證明。William Webb表示：「看看大家談論最多的應用程式，比如VR，這些應用透過室內Wi-Fi就能運作，室內Wi-Fi速度快、延遲低，事實上比行動網路還要好，比至今大多的 5G 都要好。」

有人說， 5G 最重要的作用是將「物」連上網路，不是「人」。William Webb卻認為物聯網也沒有兌現當初的承諾， 2010 年有人預測將會有 500 億設備連接網路，但今天實際上只有 100 億。儘管如此，技術已經到來，不論你想要或者不要，它都已經到來。William Webb說：「 5G 有點像 4K 電視，即使你不想要，技術也會擴散，今天你去買電視，基本上都是 4K 。」

軟體公司 R3 的電信負責人Thomas Spencer認為，建設 5G 的財務和生態成本是相當巨大的，他說：「在發展 5G 這件大事上，行動網路營運商面臨挑戰。照估計，如果想將現有網路基礎設施升級到 5G ，需要投入最多 1 兆美元。」如何建設小基地台是一個難題。明年，美國將會擁有大約 40 萬個小基地台，遍布公共基礎設施、餐館、辦公室、住宅。Spencer說：「要確定誰擁有這些基地台，誰營運，誰提供資金，這是一個讓人頭痛的難題。」

戴爾（DELL, DVMT-US）科技英國高層Richard Carwana有著相似的看法，他說：「我們仍在思考如何推廣 5G 。以前大家預計 5G 將會出現大爆炸，結果並非如此，服務和營運商引入 5G 是逐步進行的。如果想快速推進，快速推廣，合作可能是關鍵。」

英國Keystone Law律師事務所合夥人Robert Pocknell則說，英國政府深知封殺華為會導致本國 5G 推廣放慢至少 2 年，在推廣 5G 時有些專利至關重要，在重要專利方面華為是排名第一的領導者。到目前為止，雖然大多數英國營運商已經推出 5G 服務，但全英國只有不到 100 個城鎮、城市有覆蓋5G網路。

中國的 5G 發展速度算是全球比較快的，但是由於用戶比較少，營運商從晚上 9 點到早上 9 點自動將 5G 基地台轉入睡眠模式。中聯通董事長王曉初說，關閉基地台並非手動完成，而是在特定時間自動調整。

建設成本所費不貲

建設 5G 的成本並不低，天津大學通訊專家王曉飛指出：「 5G 用的是高頻訊號，比現有 4G 無線電頻率高大約 2-3 倍，訊號的覆蓋範圍有限。」由於每個基地台的訊號覆蓋範圍半徑只有 100至300 公尺，在城市地區每 200至300 公尺就要建一個基地台。還有， 5G 訊號的穿透力比較弱，如果基地台放在室內，給辦公樓、住宅區、商業區使用，密度必須更高。

有報告認為，中國如果想讓 5G 覆蓋率達到目前 4G 的水平，營運商要安裝 1000 萬個基地台。如果 5G 的覆蓋率達到 4G 的水平，中國光是基地台一年需要的電費就有 290 億美元。

美國明尼蘇達大學資訊與決策科學副教授Soumya Sen在郵件中表示：「受到技術的限制， 5G 基地台設備的能耗比 4G 高大約 3 倍。 5G 用多根天線捕捉高樓反射訊號，這樣頻道會更穩健，頻寬更大。」這些費用加在一起就變成了不小的開支，5G的客群是誰？這些人會願意支付高額成本使用嗎？要找到問題的答案可能還需要一段時間。

《獵雲網》授權轉載

【延伸閱讀】

• 1G 到 5G 的艱辛歷程：一部波瀾壯闊的行動通訊 史
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除了TikTok之外，過去六年多時間裡，Facebook至少抄襲了六款應用。

8 月 5 日，Facebook旗下Instagram推出新的功能Instagram Reels。Reels允許用戶製作和發布 15 秒短影，提供海量音樂庫，影片發布算法還可以讓用戶看到最熱門影片，而不是針對用戶偏好訂制的個性化內容。似曾相識否？這分明就是複製版的TikTok。Facebook又選擇在這個時間節點推出Reels，司馬昭之心路人皆知。

“複製”競爭對手

自 2014 年以來，Facebook沒少“複製”過競爭對手平台上推出的成功功能，Reels只是最新的一次嘗試。Facebook會密切關注競爭對手，如果他們發布了一些成功的產品，Facebook就會馬上跟進，“阻止競爭對手在市場立足”，實現自身的快速發展，CEO祖克柏在2012 年的一系列往來郵件中寫道。這份曝光的往來郵件還顯示，當時Facebook的高級員工曾赴中國向人人（Renren, RENN-US）網創始人和百度（Baidu, BIDU-US）創始人李彥宏取經。

在匯報中這名員工寫道：“或許這樣做可以更快發展，因為他們只是在抄襲別人。”祖克柏對此很感興趣，COO桑德伯格也十分認同。甚至一位項目管理人員透露說，他們樂意看到Facebook更大膽、迅速地複製競爭對手。在 7 月份剛結束的科技公司反壟斷聽證會上，面對議員提問，祖克柏拒絕透露 2012 年郵件往來之後，Facebook抄襲了多少公司。但根據公開整理的資料和媒體報導，除了TikTok之外，過去六年多時間裡，Facebook至少抄襲了六款應用。

疫情迫使越來越多人不得不在家工作和學習，和朋友的聚會玩樂也只能通過線上的方式。這時候，視訊會議工具成了隔離時期人們生活中的必備品，比如Zoom和Houseparty等等。2011 年華裔工程師袁征在矽谷創辦了Zoom，視訊會議應用Zoom發布後一直穩定增長，但自去年 12 月疫情發生以來，Zoom的使用率一下子瘋漲 1900% ；日活躍用戶在短短兩個月時間裡從 100 萬增長到 2 億人次。甚至，“Zooming”也已經成了開視訊會議的新代名詞。

“Zooming”現象引來了Facebook注意

“Zooming”現象自然也引來了Facebook的注意。眼瞅著Zoom和其他視訊會議每天收穫更多新用戶，不願看到競爭對手分流自己用戶的Facebook馬上在今年 4 月份也推出了自己的群組視訊電話功能Messenger Rooms。Rooms允許用戶通過連結發起不超過 50 人的視訊電話會議，沒有Facebook或Messenger帳戶的用戶也可以通過連結加入會議。會議發起人可以把會議設為私密，阻止未受邀請的訪客隨意加入，也可以踢走不受歡迎的與會者。在線會議期間，用戶可以使用Facebook的虛擬現實濾鏡以及設置虛擬背景，讓自己看上去像是在海灘、或在農場、或在史丹佛大學等等。這些功能Zoom都有，尤其是虛擬背景，原先更是Zoom的特色。

祖克柏說，每天約有 7 億用戶在Messenger和WhatsApp上撥打電話。所以公司希望進一步幫助人們發起群聊視訊電話，讓溝通變得更加簡單高效。但事實上，Facebook之前也嘗試過開發獨立的群組視訊應用，那會被複製的對象是另一款視訊會議產品Houseparty，但去年該項目終止了。只不過最近Zoom和其他視訊會議應用的極大成功，讓Facebook可以在這時候毫不猶豫地推出Messenger Rooms。

遊戲直播：炙手可熱領域

遊戲直播是另一個炙手可熱的領域。尤其是在疫情期間，和視訊會議一樣，人們對遊戲內容以及遊戲直播的需求大幅上升。大約兩年前，Facebook Gaming發布之前，市場上已經有兩大實力平台：Twitch和YouTube Gaming。 YouTube Gaming更偏向遊戲內容；而在遊戲直播方面，創作者和消費者的首選應用一直都是Twitch。2014 年，Twitch被亞馬遜收購後，增長呈指數趨勢。 2020 年二季度，Twitch上的觀看總時長達到了 50 億小時，市場份額佔 67.6% 。除了直播之外，Twitch有龐大的用戶社區，包括玩家、電競選手和遊戲內容創作者等，還有常規的需要邀請才能參加的錦標賽“Twitch Rivals”。

Facebook Gaming除了增長數據比Twitch好看一點外，其他都要落後於Twitch以及YouTube Gaming。所以為了最大化利用疫情創造的機會，今年 4 月份Facebook為Facebook Gaming推出獨立的應用。在直播和社區功能外，該應用還有一個特點是“Tournament模式”（錦標賽模式）。

和Twitch相似，但又有些不同，準確來說，是比僅邀請模式的Twitch Rivals更向前發展了一步。 Facebook Gaming上的“Tournament模式”允許用戶舉辦各種形式的錦標賽。雖然我們不能嚴格地將“Tournament模式”定性為抄襲，但也著實有理由懷疑該模式借鑒了Twitch Rivals的創意，並且在此基礎上又做了改進。這樣做的目的也很明顯：取代Twitch，成為遊戲直播領域的No. 1 ！

分類廣告網站：Craigslist

Craigslist是一個具有 25 年歷史的分類廣告網站。在美國，人們如果想要發布免費的當地分類廣告或出售一些二手商品等等，他們首先想到的基本上都是Craigslist。雖然Craigslist網站的界面很醜，幾十年來也沒有什麼變化，但它依舊是“全球第一的分類廣告網站，無論是從收入還是流量上來看，”AIM Media的彼得·佐爾曼在2019 年時說，“單一網站一年可以創造10 億美元收入，實在了不起。”（注：Craigslist並未揭露收入數據。AIM Media根據廣告展示估算出Craigslist在2018 年創造的收入約為10 億美元。）

這樣一個龐然大物自然逃不掉被Facebook盯上的命運。事實上，Marketplace也確實給Craigslist帶來了巨大的競爭壓力。過去二十多年，Craigslist幾乎沒有任何改進，一直以網頁為主。因此雖然都是發布分類廣告，但Marketplace的用戶體驗更好。除了網頁，用戶還可以從Facebook應用訪問Marketplace，可以更加快速地發布小廣告、更加方便地瀏覽小廣告、更容易轉手二手商品，更重要的是，它比Craigslist更安全（雖然Facebook的數據安全本身也是一大問題）。

眼看著Marketplace一步步發展壯大，分類廣告網站界曾經的老大Craigslist終於在 2019 年底推出自己的應用。這下反倒Craigslist像在複製Marketplace了。這也只能怪Craigslist沒有抓住移動端的趨勢，讓Facebook有機可乘。

FB 抄襲，最明顯的莫過於Instagram Stories

要說Facebook抄襲，Instagram Reels之外，最明顯的莫過於Instagram Stories。當然，Instagram Stories也是Facebook到目前為止，最成功的一次抄襲。Snapchat（SNAP-US）在2013 年的時候就曾率先創新推出Stories功能，讓用戶發布一組圖片或短影，這些發布的內容會在24 小時候後自動刪除，即我們熟悉的“閱後即焚”，當然這也是Snapchat最大的招牌。

2016 年，已經被Facebook收購的Instagram把這些功能悉數都搬到了自己的平台上，甚至連名字都不改一下。所有人都知道，Facebook的Instagram Stories就是抄襲的Snapchat Stories。就連當時的Instagram CEO凱文·希斯特羅姆也承認：“這一切，都要歸功於Snapchat。”他還說：“很長一段時間，Instagram平台上到處都是用戶發布的Snapchat鏈接。很顯然，人們希望拼接這兩個不同的產品，所以我們給了用戶他們想要的功能。”——直接把Snapchat的Stories功能拿了過來。

希斯特羅姆還直言不諱地談到自己對“抄襲”的看法：“創新當然值得鼓勵。Instagram也創新使用過濾鏡，但是重要的不是誰在創新。Facebook發明了feed功能，後來LinkedIn在用，Twitter在用，但各自的feed都不一樣，目的也不同，誰也沒有瞧不起那些借鑒，大家都公認為很棒的創意的人……每一家公司都在應用最棒的形式或者最新技術。Snapchat上的臉部濾鏡和幻燈片式的照片展示，這些之前不也早就存在了嗎？難道這樣Snapchat就不偉大了？Gmail也不是第一個郵件客戶端，iPhone也不是第一台手機，這些公司就不偉大了？我覺得這些公司都很偉大，Facebook也很偉大。大家一起創新，一起改進，這才是矽谷有趣的地方。”

發布抄襲功能的時機選擇上，也充滿心機

不止如此，Facebook在發布抄襲功能的時機選擇上，也充滿心機。就像對付TikTok和Zoom一樣，Facebook選擇在Snapchat的母公司Snap準備上市的前夕。 Snap在 2017 年初上市，Instagram Stories在 2016 年發布，後續馬上又更新了更多直接從Snapchat抄來的互動功能。後來Snap的股價在上市後第三天大跌 12% 以上，來自Facebook的激烈競爭是讓多家機構看空Snap的主要原因之一。現在，Facebook早已把Snapchat的Stories功能複製到Instagram之外的Facebook應用和Messenger應用上，每一個應用的日活躍用戶數量都超過了Snapchat。Snapchat則越來越消失於眾人視線。

Facebook上的“On This Day”功能，也就是“那年今天”，大家一定都不陌生。 “那年今天”可以展示幾年前的今天發布的照片​​、文章、狀態等等，給用戶帶來滿滿的回憶。但是，這個功能也是Facebook抄來了。

自從 2010 年開始，Facebook就一直在嘗試如何理想地展示用戶在過去發布的內容。一年多之後，一家名叫Timehop​​的創業公司帶來了“那年今天”的概念。但Facebook一直等到Timehop​​獲得成功後，即看到該應用在移動端收穫 600 萬日活躍用戶之後，Facebook才出手：正式發布“那年今天”這個懷舊功能。

雖然抄襲了Timehop​​，但Facebook仍有它的局限性。 Timehop​​可以從用戶的Facebook、Twitter、Instagram、Flicker、Dropbox還有手機相冊等地方收集回憶，但是Facebook的回憶只限於Facebook平台。可能也正是因為這個原因，被抄襲的Timehop​​顯得十分淡定。該公司CEO喬納森·魏格納聽說自己的應用被Facebook抄襲了之後，甚至有些欣喜。他說：“我覺得從某種意義上看，這是對我們工作的一個非常棒的認可，證明我們的努力是有價值的。我們的一個投資者說的很漂亮，他說’如果Facebook沒有入侵你的領域，那很有可能說明你的方向沒什麼價值’。”魏格納還說，Facebook的抄襲證明“Timehop​​是重要的，回憶也是重要的。”

如果被大公司抄襲，是一種認可的話，那麼Snapchat真不知是幸還是不幸。在Facebook照搬了Snapchat Stories之前，Facebook早已經盯上了年輕的、充滿創意的Snapchat。 “閱後即焚”是Snapchat的最大賣點，在年輕用戶中間大受歡迎。於是，Facebook也推出了自己的帶有“閱後即焚”元素的獨立應用Slingshot。和Snapchat一樣，用戶打開Slingshot後，首先自動彈出來的是攝像頭；拍完照片或影片後，用戶可以立即對內容進行編輯，添加濾鏡、隨意塗鴉或者加上文字說明、背景音樂等等。滿意後，用戶可以直接把作品發送給朋友。

跟兩年後直接抄襲不一樣的是，這時候的Facebook似乎還有點節操。 Slingshot的基礎功能是藉鑑的Snapchat，但區別也是明顯的。

首先，Snapchat是一對一內容分享，而Slingshot可以同時直接分享給一群好友；其次，Slingshot的最大特點不是閱後即焚，而是“用內容換內容”。也就是說，當你收到好友發來的照片或影片後，你無法立即查看。只有在你給對方發回自己的照片或影片後，才能看到對方發來的內容。如果對方發來多個內容，你也要用等量的內容去交換……Slingshot的產品設計師喬伊·弗林說：“這樣可以促進大家的參與感。”

“用內容換內容”看似是一個可以超越“閱後即焚”這個特點，為應用擺脫抄襲嫌疑的創新，然而這個創新著實是一個敗筆。因為Slingshot實在跟Snapchat太相似了，但用戶一通操作猛如虎後卻發現，這跟Snapchat完全是兩回事：不分享就不給看別人的內容？這樣奇葩的設計，要說促進參與感，恐怕是設計師的一廂情願。所以三個月後，Slingshot就刪掉了這個可以區別Snapchat的最顯著功能。一年多後，Slingshot項目徹底完蛋。有了這一次的失敗經驗後，Facebook再抄襲起來，就不再畫蛇添足，而是直接照搬了。

Facebook創新枯竭了嗎？

回顧Facebook的產品開發史，我們可以發現自Messenger應用之後，Facebook再也沒有成功開發出自己的熱門應用。熱門的圖片分享應用Instagram和即時通訊應用WhatsApp，是Facebook收購的。 Instagram上備受歡迎的Stories功能是從Snapchat抄來的。甚至， 7 月末的聽證會上，有議員指出，Facebook在收購Instagram時，曾威脅後者的創始人，不出售就會推出一樣的功能毀了Instagram。但即便是抄襲，也不是每一次都能成功。

“這些年Facebook抄襲其他公司產品的大多數嘗試都失敗了，Instagram上的Stories功能是一個特殊例外。或許Reels也有機會，但這並不能保證一定成功，”eMarketer的首席分析師德波拉·威廉姆森說。

為了保持創新，帶來更多新應用，Facebook在一年前組建了一個新的團隊——New Product Experimentation（NPE），來設計、開發和發布應用，給用戶“呈上全新的社區建設體驗”。 NPE團隊可以快速推出新應用，甚至在應用不達預期時直接終止測試。然而，上個月初，NPE團隊宣布終止的Hobbi應用依舊有抄襲之嫌。 Hobbi可以讓用戶管理和保存和個人興趣愛好有關的圖片，跟圖片管理應用Pinterest十分相似。

可以預見的是，未來Facebook還會推出更多測試應用。但究竟是創新還是抄襲，拭目以待。

⟪獵雲網⟫授權轉載

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傳統領先廠商沿著持續性創新軌跡前進，所提供的產品功能越來越多，越來越複雜。這就給後來顛覆者提供了顛覆的空間：不是用高性價比的產品滿足低階用戶，就是開發新產品種類，提供顛覆式用戶體驗。特斯拉（Tesla, TSLA-US）就是屬於後者。它最大的意義在於把汽車連結了網路，甚至在某種意義上，重新定義了什麼是汽車，什麼是駕駛體驗。今天談到特斯拉，到處是鮮花和掌聲，但回到2003年創業原點，當時要做一款顛覆傳統汽車巨頭的電動車，是要被人看作是瘋子的，沒人相信馬斯克(Elon Musk)能成功。他帶著矽谷全新的思維和視角，完全無視傳統行業規則，去重構了一個新行業。這個顛覆式的商業模式，初步得到了市場認可，帶來了巨大的價值。但是，任何事物都有兩面，顛覆式創新，其實是一條九死一生的崎嶇之路。

創造顛覆式創新模式你需要押下所有籌碼面對融資，特斯拉差點無路可走

特斯拉從2003年成立，一共經歷了5輪VC融資，其它融資不屬於VC的範疇。整個融資線路透露了兩個關鍵訊息：

第一，每一輪融資裡都可以看到同一個名字，馬斯克本人。他 ​​不是領投就是聯合領投。你會發現，當你創造一個極具顛覆式的商業模式時，你需要把自己的籌碼都押在裡面。

第二點非常有意思，如果研究融資線路圖，會看到兩年間，這個公司的所有VC都消失了。一個公司在上市兩年前非常需要錢，但是所有VC都沒有了，為什麼？因為2008年發生了金融危機，VC認為投入的錢根本不可能拿回來，所以不再投入。當時有多艱難？投資人接到馬斯克的電話，不是拒絕，而是謾罵。

也就是在最艱難的時候，馬斯克變賣自己的資​​產，投入了4千萬美元。這對於一個汽車公司簡直是杯水車薪。2009年，美國推出了激勵計劃，特斯拉拿到了4.5億美元的貸款，如果沒有這個貸款，我們今天根本不可能談特斯拉。

所以特斯拉今天的成功，有非常大的運氣成分。雖然今天，特斯拉面對的是鮮花和掌聲，但是這個過程就是九死一生。

電動車顛覆之路並不是由特斯拉開始　歷史上有無數失敗案例

電動車顛覆一般汽車這件事，並不是從特斯拉開始，歷史上有無數失敗的案例。特斯拉能否成功，我們今天也只能拭目以待。

當年有一款電動車非常有設計感，比特斯拉外形上更加酷炫，曾經有汽車評論員說，這個車一定會勝出。但是這款車用的電動車專用電池，也就是和A123合作的電池發生爆炸，隨後這些車被召回，公司破產，最後被收購。

在特斯拉同期，2007年又冒出了一家競爭對手，這個公司的創始人是猶太人阿加西，阿加西推出一個模式，把電動車車體和電池分開，公司擁有電池，用戶只買汽車的部分，所以用戶不需要考慮充電的問題，充電由公司來解決。這個公司投入了巨大資金，在以色列全面建了充電站，想以此推廣出去。但是在2007年以色列實驗之後，向外的推廣並沒有成功，2012年，阿加西宣布退出董事會，最終2013年11月份，把所有資產以45萬美元的代價收回來。

既得利益者曾拼命打壓特斯拉但大勢難擋應對顛覆，方向感超過戰術一萬倍

不僅有自身融資困境，以及競爭對手的角逐，任何新生事物的崛起，必然遭到傳統利益集團的反撲，我們看一下既得利益集團對特斯拉是什麼樣的態度。

汽車是個非常古老的行業，傳統渠道模式非常簡單，4S店是產業鏈中非常重要的一環，大的汽車品牌背後都有成千上萬家4S店，4S店運營成本分為4塊：租金、庫存、抽成、廣告。特斯拉的行銷模式是什麼樣的？線上網絡直銷，線下直營體驗。這個模式很像蘋果（Apple, AAPL-US），這個模式的高層，就是曾經直接負責蘋果線下體驗店的人。它的核心邏輯有兩個，第一是體驗邏輯，傳統4S店根本無法清晰傳達特斯拉的體驗，這也是蘋果為什麼最初堅持設自己的體驗店。第二是成本邏輯。傳統車商的成本包括租金、庫存、抽成、廣告。在特拉斯的模式裡，很多是沒有的。現在若在中國上海開保時捷4S店，啟動成本是1億左右。其中非常大的一塊，就是銷售的抽成，但是特斯拉沒有抽成，它的價格是透明的。特斯拉崛起，其實搶奪了傳統利益集團的大餅，其中經銷商集團反應最為激烈，如果特斯拉被複製，經銷商將會被邊緣化。而經銷商在美國非常有勢力，因為他們納的稅佔當地稅收很大的比例，所以很多州試圖立法禁止特斯拉販賣。

你會看到，在每一次大的行業變革裡面，傳統行業最為經典的反應，一是防守，試圖和新的顛覆式技術抗衡；一是兩邊下注，把現有的技術軌道和顛覆式技術混合起來。

在帆船面臨蒸汽船威脅的時候，帆船整個行業感到恐慌，第一反應就是防守，原來船是10面帆，現在加到20面帆。也有過兩邊下注的抗衡，在保留帆的基礎上，加一個蒸汽機。

哪一類反應是最有可能成功的？其實只有切換跑道，順應大局，忘掉過去的優勢和壁壘，才能提高成功率。鐵匠在啤酒中灑下眼淚，悲嘆自己沒有辦法在鐵路時代賣馬掌，但是這並不會使他們的馬掌更受歡迎，那些學習變成機械師的鐵匠，才會保住自己的飯碗。

特斯拉雖然無法複製，但是其方法論可以複製，顛覆式創新有不同的路徑選擇，特斯拉走的是新產品種類顛覆。應對行業顛覆，方向感的重要性超過戰術一萬倍。

《獵雲網》授權轉載

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成立於 2003 年的Palantir（實際在 2004 年開始運作）直到 2015 年才漸漸浮出水面：CIA、FBI等一眾美劇、好萊塢電影裡才會出現的機構是它的主要服務對象；擊斃賓拉登有它一份功勞；揭穿納斯達克前主席麥道夫的龐氏騙局，一舉追回數十億美元巨款；「上過」前線，幫戰士躲避炸彈襲擊，追踪叛亂分子。

但這樣一家公司卻出生自矽谷，還是矽谷投資教父彼得．泰爾（Peter Thiel）聯合創辦的兩家公司之一。Palantir上市後，泰爾將擁有Palantir絕對的控制權。Palantir的上市，給彼得．泰爾附上了新的標籤——權利，也為他的神話又添上了濃墨重彩的一筆。

彼得．泰爾真的太難被定義。他是矽谷眾神殿中的投資之神，和馬斯克一起打造了世界上第一個互聯網支付系統PayPal 、Facebook的首位外部投資者、矽谷三大獨角獸中的兩家跟他關係匪淺（投資了Airbnb），他還是風靡全球的「創業聖經」《從 0 到 1 :開啟商業與未來的秘密》的作者。光環下的彼得·泰爾呼風喚雨，陰影下的彼得．泰爾卻離經叛道。睿智且瘋狂，構成了他的多面人生。

逆流而上，預見未來的創業者

作為創業者，彼得．泰爾一生聯合創辦了兩家企業——Paypal（PYPL-US）和Palantir。彼得．泰爾認為，獨立思考不是模仿，而是特立獨行，認知未來則是謀生之道。這一理念也貫穿了他的創業和投資生涯。

Paypal是世界上第一個互聯網支付系統，成立兩年多便成功上市，雖然之後又經歷了被收購、退市、再上市，但依然深得市場青睞。自 2017 年 4 月以來，Paypal更是從 41 美元水平一路持續飆漲，很少回調，在 2020 年 9 月甚至觸及股價高點 212.45 美元，市值截至 9 月 21 日高達 2150 億美元。

彼得．泰爾在Palantir上的遠見同樣令人驚嘆，在目睹了 2001 年慘烈的 911 事件後，泰爾便萌生了利用大數據「科技反恐」的念頭。說乾就乾， 2004 年Palantir開始運作。「大數據」又是什麼時候成為互聯網技術產業中的常用語的呢—— 2009 年。 2004-2009 年間，Palantir已經開始給美國政府打工了。雖然也經歷了一些挫折（差點沒挺過去），但後面陸陸續續接到了CIA等美國政府的“大單子”（實際上直到 2008 年，CIA都一直是Palantir唯一的大客戶）。

因為Palantir的敏感業務，讓它受到了故鄉矽谷的排擠。不過泰爾似乎也樂於做個獨狼，「反向思考是我的謀生之本！」在Palantir上市這件事兒上，泰爾也決定將獨狼精神貫徹到底。根據公開說明書，Palantir採用了雙重股權結構，這種結構允許創辦人和內部人士在不持有公司多數股份的情況下保持對公司的投票控制。在此基礎上，Palantir保留了Alexander Karp、Stephen Cohen和彼得泰爾（統稱為「創辦人」）的投票權。另外，公開說明書顯示，這三人將獲得F類股票，使他們擁有公司 49.99 ％的投票權，而控制權不會直接與他們擁有的其他股票數量掛鉤，即使創辦人出售了一些A類股票，也可以確保他們保持多數表決權。

彭博社指出，泰爾將在Palantir上市後很長一段時間內繼續發揮的巨大影響力。他將比其他任何個人或投資機構擁有對該公司更多的控制權，而且非常規的投票結構將永久賦予泰爾和另外兩名聯合創辦人更大的權力。俄亥俄州立大學費舍爾商學院教授Michael Weisbach說：「Palantir上市後，彼得．泰爾仍然可以像一家私人公司一樣經營它，與此同時它還具有公開上市的優勢。他們顯然想保持對這家公司的控制權，而不想要一群局外人。」

需要指出的是，即使沒有將更多投票控制權交給創辦人的機制，泰爾仍然會對Palantir產生重大影響。作為公司最大的投資者，他將擁有所有B類股份的 29.8 ％，也就是說他擁有的B類股份數量超過任何其他個人或實體，包括其創立的風險投資公司Founders Fund（持股比例排在第二，為 12.7% ）。

此外，泰爾還投資了一些在Palantir的實體。據不願透露姓名的知情人士透露，除了參與Founders Fund的工作外，泰爾還是風險投資公司 8VC 管理的基金的投資者以及負責監督Palantir支持者Disruptive Technology Solutions的商業銀行Disruptive Technology Advisers的投資者。Palantir的「極權」還體現在董事會成員上，它在最近才開始增加獨立的董事會成員，然而即便是獨立董事也與董事會主席泰爾有著密切的聯繫。又因為創辦人對其的絕對控制權，即便增加了董事成員，也不會改變Palantir現狀。

可以說，泰爾對於Palantir真正做到了大權在握。

投資教父，開掛人生

在投資領域，彼得·泰爾作為「矽谷投資教父」名揚四海。雖然不能說一投一個準，但他的投資版圖確實也太漂亮了！Facebook、Asana、Quora、LinkedIn、Yelp、Airbnb、SpaceX 、Spotify、Yammer都是業界的翹楚，不得不說，彼得．泰爾眼光之獨到令人嘆服，不知道隔壁孫正義會不會羨慕。近年來，彼得．泰爾也投了不少企業，集中的領域包括網路安全、大數據、醫療健康、人工智慧、自動駕駛等領域。終究還是隨了大流，不過也恰恰證明這些產業未來可期。

▲ 彼得．泰爾部分個人投資

投資基金方面，除去Clarium Capital和Founders Fund這兩個基金，泰爾還成立了另外兩隻基金：專注於早期的Valar Ventures和專注於成長期的Mithril Capital Management。據不完全統計，他的所有投資帳面回報已經超過了 1 萬倍（僅Facebook就帶來了 2000 倍以上的回報）。

▲ 彼得．泰爾部分機構投資

不過Mithril Capital是泰爾生涯中為數不多的絆腳石， 2019 年初，Mithril Capital曝出了一些負面新聞，以及合夥人Ajay Royan不當處理資金運作的消息。泰爾作為甩手掌櫃，似乎更加熱心政治，而非矽谷風投。

離經叛道，亦正亦邪

LGBT人士

又到了大家喜愛的吃瓜環節。彼得是個Gay不會有人不知道吧？ 2007 年，八卦帝國Gawker Media一篇洋洋灑灑的大作把他從「深櫃」裡挖了出來。正所謂君子報仇十年不晚（其實中間一直有法律糾紛），Gawker Media在 2016 年因為前摔跤手Hulk Hogan帶來的一起隱私侵犯案件的 1.4 億美元法律判決而破產。泰爾正是Hulk Hogan打贏官司的關鍵人物。

到了 2018 年，當時Gawker已經閒置了一年多，試圖出售最後的那點兒資產，這時候彼得又站出來了，再次向Gawker拋出了「橄欖枝」，再遭拒絕。（ 2017 年彼得被拒過一次。）

追求長生

泰爾對多個從事防衰老的研究型基金會捐贈超過 600 萬美金，並與低溫技術研究公司Alcor簽訂了「冷凍協議」，這意味著泰爾一旦患有不可治癒的疾病時，身體就會被冷凍起來，並在未來有治療方式出現時才進行解凍。

此外，外媒表示，泰爾非常害怕死亡，甚至在考慮「將年輕人的血液注射到自己的血液中」，因此也被外界傳為「現代吸血鬼」。

當初支持川普，隻身對抗整個矽谷

當初，在整個美國矽谷都支持希拉蕊的情況下，彼得．泰爾不但給了 125 萬美元作為給川普的政治獻金，還公開為川普站台背書。也因此，泰爾遭到整個矽谷的砲轟，連向來低調的傑夫．貝佐斯都表示他是在自掘墳墓。最近泰爾的朋友爆料說，他可能不再支持川普了，不過這一觀點並沒有得到泰爾本人的證實。儘管外界對彼得．泰爾眾說紛紜，近年來他更是鮮少回應外界的評價。或許獨狼彼得．泰爾根本就不在意，他不該被定義，他本身就是傳奇。

《獵雲網》授權轉載

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軟銀（SoftBank Group Co, 9984-JP ）畢竟是軟銀，叱吒風雲的孫正義從不輕易認輸。

看著孫正義和軟銀在投資市場上呼風喚雨，簽下一張張巨額支票，大眾已經見慣不怪了。但隨著WeWork、Uber、OYO等明星項目的接連“翻車”，孫正義的投資公式看起來似乎有些“失靈”。

不僅如此，今年軟銀也開始“節衣縮食”了，天眼查APP顯示，截至目前，軟銀（包括願景基金在內）在今年完成 14 筆投資，其中最高的一筆投資額為 3 億美元，最低的一筆投資額則僅為 880 萬歐元。

同時，軟銀還在瘋狂變賣優質家產：T-Mobile（TMUS-US）股份、阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）股票期權……甚至不惜將十年摯愛ARM拱手讓人。

軟銀到底怎麼了？

軟銀的困境與自救

一直以來，孫正義所追求的：就是無論他選擇哪種方法，重點總是要不是變大就是倒閉。

自從四年前登陸矽谷以來，這種態度一直是他的願景基金與眾不同的特徵。一旦它確定了一家要投資的新創公司，就會推動其創辦人積極擴張，並從不斷膨脹的估值中獲利。至少到 19 年年初，這種方法似乎都是行之有效的。

在公開露面場合中，孫正義始終堅持自己慣常的做法，做出頗為宏大的預測。他在 2017 年的一次演講中宣稱：“人類創造的每個產業都將得到重新定義。”雖然矽谷很少有人會認真對待孫正義的未來主義，但是似乎每個人都對獲得軟銀的投資感到歡呼雀躍。

2019 財年第二季度，軟銀集團卻迎來了 14 年來首次虧損，孫正義直言：“就像颱風過境，這是我創業以來從沒有過的虧損”。他恐怕沒想到， 2019 財年，軟銀還會經歷一次龍捲風過境——全年經營虧損 1.35 兆日元。

讓軟銀大虧特虧的，正是願景基金。

WeWork、Uber這兩個“無底洞”不必多說，德國支付巨頭Wirecard的財務造假事件讓德國商界蒙羞，也讓願景基金雪上加霜。 2019 財年願景基金的投資虧損達 1.8 兆日元。

2020 年，更是給了軟銀重重一擊。近年來，巨資投入的獨角獸們紛紛在做大過程中倒下，而二期願景基金的募集卻遙遙無期。

從叫車服務巨頭Uber到食品快遞公司DoorDash，數十家公司從願景基金基金近兩年近 900 億美元的投資熱潮中獲得了巨大收益。但截至目前，第一隻願景基金旗下的許多公司都陷入了困境，孫正義的大舉投資以提振成長的策略也未能造就大贏家，而該基金最大的敗筆便是WeWork。

因為願景基金運作方式較為激進，與眾不容，數十億美元的投資決策甚至可以在幾分鐘內做出。甚至被外部顧問形容為“混亂”和“個性驅動”。

知情人士表示，受到WeWork虧損的刺激，又擔心願景基金的投資組合中充斥著更多陷入困境的公司，沙特阿拉伯的公共投資基金和阿布扎比的國營基金Mubadala投資公司已告知願景基金的高層，他們投入新基金的任何資金，都必須來自贏得第一隻基金投資所產生的利潤。該基金公佈的利潤約為 100 億美元。

為了增加投資人的信心，軟銀開始敦促其投資組合中的公司削減成本。許多願景基金投資組合公司最近都進行了裁員，以限制損失，其中包括WeWork、Oyo Hotels & Homes、Uber、食品快遞公司Rappi和汽車租賃公司Fair。

一直以來，軟銀長期以來的戰略是向有前途的年輕公司投入巨額資金，以創造大贏家，但這一戰略在WeWork遭遇了戲劇性的失敗。

更讓軟銀難堪的是， 2020 年上半年，陸續有被投獨角獸倒閉。直接面向消費者的零售商Brandless成為軟銀願景基金支持的首家倒閉的新創企業，該公司於 2 月停止接受訂單，並暫停所有業務。

而第二家美國明星創業公司OneWeb於三月宣布申請破產保護。這家創立於 2012 年的衛星服務營運商，曾是馬斯克SpaceX最強勁的對手。融資失敗，是壓倒OneWeb的最後一根稻草。如此一來，軟銀高達 20 億美元的投資流產。

接連不斷的打擊下，軟銀股價在 2 月下旬開始暴跌，到 3 月中旬幾乎腰斬， 42.69% 的跌幅一舉創下二十年之最。

隨著軟銀財務政策的收縮，以及COVID- 19 疫情持續對經濟產生影響， 4 月孫正義對外表示，願景基金所投資過的 88 家企業中，有至少 15 家將走向破產。

疫情催生了科技泡沫的破裂，除破產外，軟銀被投企業遇到了嚴重的困難，不少企業被迫暫停營運，甚至是進行裁員，或要求員工接受無薪休假。

已經 62 歲的孫正義正在接受過去所進行的一些投資已經失敗的現實。在這些失敗的案例中，一些投資的規模高達數十億美元。

“這些企業破產並不一定是壞事。”孫正義認為，只要日後他們將時間和資金傾斜給那些“穩定”的新創企業，那麼新創企業的前景就會“可以接受”。

軟銀畢竟是軟銀，叱吒風雲的孫正義從不輕易認輸。

3 月，軟銀宣布了 5000 億日元的回購計劃以及 4.5 兆日元的籌資計劃，該計劃涉及出售部分資產，以支撐軟銀的股價並減少債務。其中最大的動作，就是拋售了阿里巴巴的股票期權，最後成功套現 1.6 兆日元。此外，軟銀出售T-Mobile部分股份獲得 2.4 兆日元，出售旗下電信子公司 21.7% 的股份獲得 3 千億日元。

一通砸鍋賣鐵之後，軟銀得到了喘息的空間。加上願景基金投資組合中被投公司的股價反彈及部分公司的上市，軟銀在二季度交出了淨盈利 1.2557 兆日元的翻盤式財報，其股價在 8 月份突破 20 年新高。

本月孫正義又以 400 億美元售出十年摯愛ARM，努力“回血”。

但這些恐怕還不夠。要不然也不會有積極挺進美股二級市場的事了，畢竟拋售資產帶來的大多是一次性收入，而投資二級市場則是可以讓這些資金進行收益的持續性產出。

投資策略突變，軟銀股市“豪賭”成“納斯達克巨鯨”

很少有商人聲稱自己對未來三年有計劃，更不用說未來 300 年了。

但是軟銀創辦人、日本企業家孫正義希望他的公司能維持這麼長時間，這一目標意在支撐他的 1000 億美元願景基金的投資。

因此，當軟銀被形容為“納斯達克巨鯨”時——其期權交易似乎在一定程度上推動美國科技股升至創紀錄高位，投資人震驚了。這種交易似乎與軟銀自稱的投資戰略性質不一致。這一消息理所當然地引發了人們的擔憂，即該集團的行為遠非像一個有遠見的科技投資者，而是像一支對沖基金。

2020 年，在二級市場，軟銀延續了在一級市場的激進風格。

美國證券交易委員會揭露，截至 6 月末，軟銀集團持有 26 只美股股票，總市值達 40 億美元，其中前五大重倉為亞馬遜（Amazon, AMZN-US）、Alphabet、Adobe（ADBE-US）、Netflix和微軟（Microsoft, MSFT-US），持有的股票價值分別達 10.5 億美元、 4.75 億美元、 2.486 億美元、 1.89 億美元和 1.8 億美元。

8 月，軟銀又購買了亞馬遜公司、微軟公司等科技巨頭近 40 億美元的股票。根據外媒報導，軟銀集團購入的看漲期權產生了大約 500 億美元的曝險，軟銀因此獲得約 40 億美元的浮盈。

一面買進科技股，一面買進看漲期權，在股價推高後，同時從股價上漲和期權溢價中獲利的套利模式，構成了軟銀做多科技股，在二級市場豪賭的核心機制。

但市場非但不為 40 億美金的高收益所動，反而只關注到背後的高風險。隨後軟銀股價大跌逾 7% 。為此，軟銀不得不又向媒體透露，正在“重新考慮”其期權策略方法。

無論軟銀股票衍生品交易的具體細節如何，關鍵問題在於，更廣泛的市場是否在意。

答案是肯定的。

軟銀在業內引起了普遍的好奇和嘲笑，除此之外，投資者和監管機構還應該警惕，如果一家決心堅定的大型投資者能夠至少在一定程度上影響全球最大、最具流動性、最受關注的股市，會產生什麼樣的後果。

甚至在軟銀被認定“巨鯨”之前，就有人擔心美國市場正在違背基本面，美國科技股的單邊反彈是不可持續的。大多數大型科技股都在納斯達克上市，那裡的交易量是疫情爆發前的兩倍。

隨著短線交易員轉向Robinhood等線上交易平台，散戶交易熱潮也在很大程度上推動了股票和衍生品交易活動。

期權市場活動的激增讓一些投資者感到緊張。金融機構、顧問和監管機構應警惕不成熟的投資者將資金、甚至是藉來的錢投資於衍生品等高風險交易所帶來的危險。在經濟低迷的情況下，一些投資者可能會輸得精光，導致真正的經濟陣痛。

以軟銀為例，儘管該集團已宣布將成立一個用於公共投資的資產管理部門，但它在衍生品上的巨額押注，並未打消人們對該集團已失去戰略重心的擔憂。值得記住的是，在日本企業的歷史上，企業和散戶投資者在衍生品上押下重註，結果卻損失慘重的例子比比皆是。

以往的市場下跌通常都有一個轉折點，無論與隨後的調整相比有多小。最近科技股估值的下跌，或許足以暫時為市場降溫，但人們肯定擔心，軟銀可能會成為雪崩開始的雪花。

軟銀會私有化嗎？

自上一財年虧損以來，軟銀估值低迷就一直困擾著孫正義。對於是否推進管理層收購（MBO）並私有化，軟銀投資人、軟銀內部等方面看法不一。

近日，據外媒報導，軟銀集團軟銀高層已經重啟了將集團進行私有化收購的討論。原因是管理層認為軟銀集團 1150 億美元的市值嚴重低於軟銀集團持有的其他科技公司的股權資產價值，甚至在開展多項資產出售計劃後，仍未改善折價的情況。在 8 月 4 日，軟銀的股價上漲至 20 年來最高，即 7077 日元，較其資產價值仍有 45% 的折價。

大筆押注美股科技股，以及拋售ARM等一系列大規模資產處置措施，增加了私有化的吸引力。畢竟，非上市公司投資二級市場，比“納斯達克鯨”受到的監管壓力要小得多。

市值折價、公司策略、市場監管等原因似乎都更加堅定了孫正義將軟銀私有化的決心。但目前，還不知道這麼大規模的私有化交易，將如何或者由誰來提供資金。此外，軟銀作為日經 225 平均指數中第二大成分股，若公司退市，將給日本股市造成巨大打擊。軟銀的私有化必然是牽一發而動全身的，未來軟銀是否會推進私有化仍有待觀望。

《獵雲網》授權轉載

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據外媒報導，美國當地時間週二，受放空報告及創辦人Trevor Milton遭欺詐和性侵指控的影響，通用汽車（General Motors, GM-US）表示，將推遲收購美國電動卡車製造商 Nikola 11% 股份的交易。 Nikola股價週二收盤時下跌 7.4% ，至 17.88 美元，為該公司自 6 月 4 日上市以來的最低收盤價；通用汽車股價收盤下跌 2.4% ，至 28.74 美元。

目前，兩家公司的發言人均以談判正在進行為由，拒絕對交易置評。

“卡車界特斯拉”慘遭放空

9 月 8 日，通用汽車對外表示，將斥資 20 億美元收購 Nikola 11% 的股份。據悉，通過這筆交易，通用汽車將能夠為 Nikola 供應電池和燃料電池技術，並幫助設計和生產 Badger 皮卡。

▲ Nikola Badger皮卡（來源：官網截圖）

這筆交易受到了華爾街的熱烈歡迎，Nikola股價在消息宣布當天收盤時上漲了 40.79% ，報收於 50.05 美元。 Nikola創辦人兼執行董事長Trevor Milton稱與通用汽車是“天堂般的伙伴關係”。通用汽車執行長Mary Barra將這筆交易描述為“雙贏”。

按照計劃，兩家公司都預計在 9 月 30 日前完成交易。然而，事情很快發生了變化。

就在公告發布的兩天后， 9 月 10 日，放空機構Hindenburg Research發布了一份譴責性報告，指控Milton為了吸引投資者和其他汽車製造商，對公司的技術做了虛假陳述。報告稱Nikola建立在Milton“錯綜複雜的欺詐行為”之上，並對Milton過往業務提出了質疑，指稱其過去創辦的公司，有多家以官司纏身或倒閉告終。

十天后， 9 月 21 日，Milton突然宣布辭職，並同意放棄價值約 1.66 億美元的股份和董事會席位。

據報導，Milton的突然辭職以及欺詐指控，引發了美國證券交易委員會（SEC）和司法部的問詢，並導致Nikola股價大跌。自交易宣布以來，該公司股價已下跌了 60% 以上，使得該公司對通用汽車的吸引力大大降低。

然而，打擊仍在繼續。據CNBC報導，兩名女性已向美國猶他州當局提起針對Milton的性侵指控，指控者分別是Milton的表妹和辦公室助理。雖然在兩項指控中，作為當事人的Milton均已超過 15 歲，但兩名“受害者”分別只有 15 歲和 17 歲。

Nikola在宣布合作夥伴關係時公開的文件顯示，如果交易未能在 12 月 3 日之前完成，則任何一方都可以終止交易。

有關欺詐和性侵的指控極大地引起了人們對通用汽車和Nikola所進行的盡職調查的關注。

通用汽車拒絕透露該公司是否知悉有關Milton的任何欺詐或性侵指控。 Mary Barra上月初為通用與Nikola的合作關係背書，稱其在宣布協議之前進行了“適當的盡職調查”。

據了解，Nikola與通用汽車是由後者前副董事長Steve Girsky搭線的，在Milton辭職後，他被任命為新的執行董事長。 Girsky是VectoIQ的管理合夥人，而VectoIQ正是帶領Nikola上市的特殊目的收購公司。交易完成後，他加入了Nikola董事會。

截至目前，Girsky仍未對此發表評論。自 2017 年以來一直是Nikola汽車供應商合作夥伴的博世（Bosch）也拒絕評論其對Nikola的盡職調查程式。

模仿馬斯克？不那麼好做

據路透社報導， 2018 年，Nikola在對特斯拉的訴訟中指控其存在專利侵權，稱Tesla Semi的外觀設計與Nikola One相似，後者是Nikola發布的零排放氫電半卡車。在指控中，Nikola宣稱Trevor Milton是在自己的地下室裡設計了這款卡車。

然而，英國《金融時報》卻報導了一個相反的故事。

消息人士稱，Milton是從克羅地亞電動汽車品牌Rimac Automobili的設計師那裡購買了Nikola One的原始設計。 Milton於 2015 年拜訪Rimac克羅地亞總部時遇到了設計總監Adriano Mudri，並斥資數千美元購買了卡車設計的虛擬 3D 模型和電腦圖紙。

據悉，特斯拉上週已經提出反駁，稱Nikola無法保護卡車設計，因為它來自Mudri，而不是Milton。

Nikola發言人則在一封電子郵件中表示，Nikola One是由該公司所設計的，並且擁有專利。在車輛開發過程中向第三方購買設計是很平常的事，雖然Nikola與Mudri之間存在購買行為，但他不是設計團隊的一員，而且他的設計也與Nikola的最終成果存在實質性的差別。

此外，該公司的自動駕駛技術也受到了質疑。放空機構Hindenburg Research在報告中指出，Nikola將卡車拖到了一個偏遠地區的山頂上，然後拍攝了卡車從山上沖下來的畫面，以此作為自動駕駛技術的驗證。而Nikola對此的回應，竟是狡辯公司從未宣稱自動駕駛是指卡車自己“開”下來。

這些令人瞠目結舌的指控，撼動了Milton一直以來塑造的形象。多年來，他一直試圖模仿賈伯斯和馬斯克，試圖將自己的形象與公司聯繫起來，利用個人魅力幫助公司融資和推廣。

《富比士》在 2019 年的一篇文章中，將Milton描述為“終身車庫修補匠”，講述了他從大學輟學、然後前往巴西的傳教式旅途。他說，正是這趟旅途讓他關注到了環境問題。 2010 年，他成立了一家公司，設計天然氣系統。

這是一個非常典型的有關創辦人形象的報導。通過將Nikola與特斯拉進行比較，Milton的形象直接與馬斯克聯繫了起來。

大學輟學生，在一個極為複雜的領域著陸，然後在一夜之間顛覆整個產業，這樣的模式聽上去很熟悉。血液測試新創公司Theranos的創辦人Elizabeth Holmes也利用同樣的方式避免了嚴格審查，並幫助公司在被證實為欺詐之前，達到了 90 億美元的估值。

在Theranos醜聞之後，創辦人崇拜的時代似乎已接近尾聲。然而，兩年後，Milton形象的崩塌表明這樣的模式還沒有終結。

潰而不崩？商業模式可能救其一命

不過，這是否意味著Nikola就會步Theranos的後塵，就此湮滅呢？

當通用汽車準備斥資 20 億美元收購Nikola股份的時候，後者幾乎沒有任何收入，也從未生產過一輛卡車。但收購的消息，仍然使Mikola的市值短暫地超過了福特汽車（FORD, F-US）。

誠然，這其中有科技股泡沫助推的因素，但吸引投資者和其他汽車製造商的正是Nikola提出的商業模式。這種模式吸引了汽車產業的知名人士、投資者和產業巨頭，不過，它也取決於重大的技術進步和成本的大幅降低。

當Trevor Milton於 2015 年創立Nikola時，僅有幾家創企在尋找加速汽車產業清潔能源發展的途徑。 Milton看到了氫作為卡車非化石燃料能源的潛力，從而使得Nikola最初計劃使用電池來供能卡車。氫由於其成本原因，尚未在汽車工業中得到過任何實際的嘗試。

該公司提出，如果製造氫動力車輛的公司同時也出售氫電燃料，是否會更為經濟。出售燃料可以支付加氫站網路的建設，從而讓氫動力卡車變得更為可行。

“降低成本的唯一方法是將其與卡車整合在一起，當您購買我們的卡車時，我們將為您提供氫氣服務，以及整個生命週期所需的所有燃料，”Trevor Milton在 7 月的播客中表示。 “而您只需按英里支付費用。”

這種方法面臨技術和成本方面的挑戰，Nikola也在 3 月份的演講中刻意淡化了這些細節，並假設公司可以遠低於當前的價格購買電力，其氫電站也將滿負荷運轉。它在演示文件的腳註中記錄道：“由於預期的技術進步，預計在 2025 年及以後可以節省開支。”

支撐Nikola的這種商業模式得到了汽車產業的支持。除了通用汽車的執行長Mary Barra，汽車產業知名人士Stephen Girsky、德國汽車零組件製造商Robert Bosch GmbH和歐洲卡車製造商依維柯也進行了背書。當然，這些公司並沒有為Nikola承擔太大的財務風險。例如，通用汽車原本計劃接受價值 20 億美元的Nikola股份，以換取為其提供電池和燃料電池技術，而這筆交易中不包括任何現金。

Nikola推銷的另一個關鍵要素是其計劃削減生產所謂綠氫的成本，綠氫依靠可再生能源來生產氫燃料。

Nikola在今年的投資者簡報中表示，它可以每公斤 2.47 美元的價格生產綠氫；分析師則表示，近期內這樣的價格難以實現。摩根大通（JPMorgan, JPM-US）的分析師在 6 月表示，目前，生產、儲存和分配綠氫的成本過高，並補充說電力佔氫氣生產成本的 80% 。

Nikola假設該公司可以每千瓦時 3.5 美分的價格購買可再生能源。根據美國能源資訊管理局的數據，工業客戶平均為電網電力支付近 7 美分，而商業客戶則為電網支付近 11 美分。

用於化學生產和其他許多產業的氫氣通常是通過碳排放過程從煤炭或天然氣中產生的。另一方面，通過可再生能源產生的綠氫，由於電解過程是從水分子中去除氫原子，從而消除了碳排放。目前，綠氫僅佔全球氫產量的 1% 。

然而，在過去五年中，風能和太陽能的生產成本下降了約 40% 。根據數據公司IHS Markit的數據，綠氫的最低生產成本約為每公斤 4 歐元。 IHS Markit預計，到 2030 年，隨著更多項目在可廉價購買可再生能源的地區大規模部署，綠氫成本將降至 2 歐元以下。

此外，主要工業合作夥伴仍在支持這家陷入困境的公司。

據路透社報導，德國工業集團博世仍在為計劃中的氫卡車提供零組件；Nikola財務高層近日在一次投資者活動中表示，博世和計劃製造Nikola Tre的歐洲公司CNH Industrial仍是合作夥伴；通用汽車仍計劃生產Badger皮卡，並為重型卡車提供技術；已經定下半卡車訂單的車隊所有者也未選擇退出。

週三，該公司對外表示，其生產時間表和工程計劃未受近期醜聞影響，仍在正常軌道之上。這一表態，在一定程度上消除了投資者普遍對其業務及與通用汽車交易的擔憂。週四，Nikola股價大漲，一度飆升 31 ％，截至美東時間 10 月 1 日 7 : 59PM 股價上漲 17.72% 至 24.11 美元。

來源：截圖

此外，只要Nikola的商業模式能夠成功，就可能會創造出先發優勢，並形成回饋循環，從而促使出售更多的卡車。

當然，對於現在的Nikola來說，重建信譽是重中之重。

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Neuralink是馬斯克旗下的腦機接口公司，於 2016 年創立，總部位於舊金山，主要從事馬斯克所謂的“神經織網”（neural lace）技術開發，研發電腦與人腦融合技術，向人腦植入也許未來能夠上傳下載思想的微型電極。

馬斯克似乎是在押註一種技術，這種技術可讓手機和可穿戴設備成為過去，一切都可以通過大腦來完成。

他曾表示，Neuralink的最終目標是，讓人類實現與人工智慧共生。他認為，即使在最良性的情況下，人類也會被人工智慧遠遠甩在後面，腦機交互有助於人類趕上AI。上個月，他曾提到，特斯拉車主有朝一日可以通過心靈感應召喚自己的汽車。

據悉，該公司一直在開發一種超薄電極系統，這種系統可以插入人腦，讀取或刺激神經元。

去年，Neuralink展示了一種被稱作“線”(thread)的技術，用作腦機交互。這些“線”比人類的頭髮還細，是一系列微小電極和感測器，可傳輸資訊；為了把這些線植入到大腦中，Neuralink還製造了手術機器人，把這些線植入到大腦中。

今年 8 月 28 日，馬斯克用一隻名叫格特魯德（Gertrude）的豬展示了Neuralink的最新技術水平。

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據報導，串流媒體音樂服務提供商Spotify週二對其競爭對手蘋果公司提出批評，稱其新推出的一項訂閱捆綁服務濫用了市場主導地位，偏袒該公司自己的Apple Music音樂服務。

Spotify稱，蘋果公司週二宣布推出的Apple One捆綁服務不利於串流媒體音樂競爭對手。 Spotify和蘋果公司串流媒體音樂服務的包月費均為 10 美元，但Apple One套餐將其與電視或影片遊戲等其他服務捆綁在一起，包月費為 15 美元起。

“我們呼籲競爭當局緊急採取行動以限制蘋果公司的反競爭行為，這種行為若不加以遏制，則將對開發者社區造成不可彌補的傷害，並威脅到我們收聽、學習、創作和連接的集體自由。”Spotify表示。

蘋果公司則發表聲明稱，這項捆綁服務的目標是現有用戶，並表示對於“蘋果公司的每一項服務，客戶都可以發現並使用替代服務”。

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他是時代雜誌選出的“全球最具影響力人物 100 人”之一。他還是全球最大的對沖基金橋水聯合基金 (Bridgewater Associates) 的創始人，該基金目前管理的資金高達 1220 億美金。所以他絶對稱得上是一位了不得的人物。

但很少有人能真正瞭解他。

達里奧剛開始建立對沖基金時，他發現一件事：大多數人對成功人士一無所知。

達里奧在著作《原則 (Principles) 》中曾寫道：“提到成功人士，人們腦海裡想到的往往是奢侈時裝商品目錄中微笑的理想男士或是女士的寫真，下面的人物介紹中會列舉他們一系列的成就，例如常春藤名校畢業、考試滿分等等。但成功人士的真實面貌根本不是這樣。”

達里奧指出，謙卑才是所有真正的成功人士的共同點：“偉人之所以能成為偉人，是因為他們會審視自己的錯誤和弱點，思考如何克服它們。我發現那些勇於面對現實克服困難的人往往學得更多、更快。”

看看那些億萬富翁或是任何領域的頂尖人士，你會發現他們中大部分人都是“失敗愛好者”。

另一位億萬富翁，華倫·巴菲特 (Warren Buffett) 的商業夥伴查理·蒙格 (Charlie Munger) 也曾說：“人生在世肯定是要犯錯誤的。人生的訣竅之一學會面對錯誤。否認現實、心理抗拒是人們破產的普遍原因。”

雖說是老生常談，但你得承認失敗乃成功之母。

還是不信？那我們來看看第三位億萬富翁喬治·索羅斯 (George Soros) 所說的：“我是一個愛挑剔的人；我會在自己和別人身上尋找缺陷。但同時我也是一個寬容的人，因為如果我不對自己寬容，我就找不到我的錯誤。有些人認為犯錯是可恥的，但我卻認為找到自己的錯誤是值得驕傲的。只要認清人無完人這個真理，犯錯就不是一件可恥的事，拒絶改正錯誤才是。”

這麼看來，如果想要成功，認識錯誤和從失敗中吸取教訓是最重要的兩個因素。然而難就難在實行。說說很簡單，做起來就難了。

從成長的煩惱到成長的喜悅

人們會在面對失敗時選擇放棄，主要是因為失敗的感覺太痛苦。

達里奧把這種痛苦命名為 “成長的煩惱”：“我把客觀審視自己和他人時產生的痛苦稱為‘成長的煩惱’，因為這種痛苦和煩惱是個人成長的一部分。沒有付出，哪來的收穫。”

世界上大多數人會在幾次失敗以後畏縮不前。他們會說：“我實在做不到。太痛苦了。”是的，比起長期的滿足感更看重眼前的喜悅，這是人類的本能。人們似乎很難把眼前的艱難和長久以後的回報聯繫起來。可這樣無法解決任何問題。

人類可能無法本能地把這兩者聯繫起來，但人類可以學習。而且一旦學會了之後，連痛苦本身也會變得愉悅。

達里奧把這種精神狀態成為“成長的喜悅”：“如果你能把眼前的付出和長期的回報聯繫起來，你就能夠從痛苦中找到歡愉。這和健身同理，健身愛好者會把鍛鍊和其好處聯繫起來，從中找到快樂。”

達到這種狀態的秘訣就是逼迫自己突破極限。“突破極限會讓你變得更強大，你的成績會隨之提升，而成績的提升又會推動你繼續努力，你對這種難度也會逐漸適應，提高完成度所需的勇氣也就更少。所以如果你堅持同一難度、不自暴自棄，你自然會突飛猛進。我把每一次完成目標的過程都當做對自己的試煉。這是屬於我的遊戲，但這也是我的現實生活。”

總結一下整個流程：逼迫自己突破極限 → 小成就 → 動力 → 再次突破極限 → 更多動力 → 大成就

當我們看到大神們舉起千磅重的槓鈴、在單筆交易中賺到 100 萬美金或是在高樓大廈間走鋼絲時，我們總會忘記，他們曾經也是一名再平凡不過的市井小民，就像現在的我們一樣。

我人生的頭 20 年過的很不好。我沒有朋友，沒有愛好，也沒有目標。但自從我反省自我、挑戰自我之後，我開始和以前害怕的人說話，自己去旅遊，不斷地突破自己的心理舒適區，我開始一年一年地好起來，成為了更好的人。

還記得達里奧的那句話嗎？“這是屬於我的遊戲，但這也是我的現實生活。”達里奧把他的工作和人生視作一局高風險的遊戲。

把現實當成遊戲

小時候，我曾為了逃避現實玩一整天的遊戲。現在回想起來，這種行為還真是浪費時間。

達里奧在提到將生活遊戲化時表示：“如果把你的人生當做武術遊戲，你的目標就是要打倒敵人、抵達終點。在玩遊戲和練武術的過程中，你的經驗分和技術分會增加。這一關通過了你就會升級，打更難的遊戲，學更難的技術。”

上大學時我經常會翹課，從 9 點起床就開始打遊戲，一直到凌晨。當中的休息時間只有從冰箱裡拿吃的或者上廁所的時候。我絶不會建議任何人過這麼頽廢的生活，但在那漫長的時間裡我從未覺得我是在做正經事。

把生活遊戲化並不是不把生活當一回事兒。遊戲化是指重新定位生活和挫折，讓它們成為更有趣的體驗。堅持枯燥的事情很難，但有趣的事情就簡單多了。遊戲化會讓你面對挑戰時更興奮，一旦你接受玩遊戲不輕鬆這個設定，一段時間以後你就會發現所有事情都簡單多了 — 就像健身一樣。等你習慣且做得好了以後，你就會自發地尋找更刺激的挑戰。

看看遊戲大神們就知道，簡單的遊戲肯定無法滿足他們。他們會渴求更複雜、更難、更真實的東西。而有什麼遊戲能比現實生活更複雜、更難、更真實呢？有一天我得出了這個結論，我的網癮就徹底治好了。

封面來源：https://goo.gl/z6vGMx

《獵雲網》授權轉載

【延伸閱讀】

• 神秘達里奧和橋水基金崛起的秘密
• 基金教父雷・達里奧的投資心法

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「We invest in smart people solving difficult problems, often difficult scientific or engineering problems.

我們投資解決困難問題（通常是科學和工程學問題）的聰明人。」

我們有兩個主要的追求，它們之間是互相聯繫的：

1. 尋找支持技術發展的方法。（技術是工業化世界增長的根本動力）

2. 為我們的投資人賺取豐厚的回報。

從 1960 年代到 1990 年代，VC 是追求這兩種利益的絕佳途徑。但從 1999 年到現在，這個行業的平均收益和中值回報都是負數，只有極少數的基金做得很好。

那麽，發生了什麽呢？

VC 的噩夢

要理解 VC 現在的頹勢 ，就要先對比 VC 在 1960 年代全盛時期的投資組合和現在的投資組合（比如 INTEL，直到現在依然是風投行業有史以來最早、最成功的投資之一）。

1970 年代，電腦硬體和軟體公司拿到了投資；1980 年代則因為風投而有了第一波生物科技、移動設備和網路公司的興起。而在 1990 年代，則因為風投而誕生了一系列不同的網際網路公司。

儘管後續的成功讓這些投資案例現在看來平平無奇，甚至理所當然；但在當時，這些被 VC 投資而崛起的公司實際上抱有極大的時代野心。雖然這些公司看起來都是可行的，但當時沒有任何保證說這些公司就能夠成功地發展，並且成為利潤回報極高的生意。

1970 年代中期，當大型計算機公司（比如 IBM 和 DEC）的負責人發出「怎麽會有人需要個人電腦」，甚至「一台電腦怎麽可能比一台大眾汽車還小」的質疑時，投資像微軟和蘋果這樣的公司看起來非常冒險。

1976年， Genentech（基因泰克）成立。那時候 DNA 重組技術才誕生不到5年，沒有任何成熟的相關方能夠預見到胰島素和人類生長激素可以被複製或者商業化生產， 更不要說能預見到是由創業公司來完成這些工作了。

VC 支持了所有的這些企業，希望能夠從更先進的未來獲利。以此作為交換，這些 VC 為技術發展承擔了真正的風險。

而 1990 年代風險行業的投資組合則呈現了不同的未來。

一些公司依然在向變革性的技術投入資源，比如搜索引擎和移動設備，但 VC 已經慢慢從投資變革性的公司，轉向投資只能改善問題、甚至解決假需求的公司（比如像 KOZMO 這種幫你把 Kit-kat 郵寄到公司的項目）。

由於巨大的股市泡沫，這樣的商業模式會在很短的周期內奏效。對於這些 VC 而言，投資這些毫無價值的公司在經濟上是合理的。事實上，它們或許取得了行業有史以來最好的回報。隨之而來的是次級泡沫——收購泡沫、二級市場泡沫等等，這些泡沫都為有幸參與其中的 VC 創造了可觀回報。

但隨著這些泡沫逐漸萎縮、市場整體要求提高，在 1990 年代末期還繼續維持同樣做法的 VC 就只能拿到非常少的回報了。

在這個過程中，VC 不再是「未來」的投資人，而變成了功能、新產品和無關緊要的東西的投資人。在很大程度上，VC 行業已經不再賺錢，因為在過去十年，排名在投資行業後半部分的風投機構幾乎不產生盈利，甚至會虧損。

我們認為，從支持變革性技術的投資到支持改進主義的投資，摧毀了風投行業。如果單純用經濟下行來解釋風險投資在過去十年的頹勢，就是忽視了這個行業在最初 40 年的逆周期式的強勢增長，以及這個行業裡一直保持穩健增長的前 20% 的公司。

所以，其實是風險投資支持的公司發生了變化，讓回報也就發生了變化。

不是所有帶插頭的東西都叫技術

並非所有的技術都是平等的。發明一款新遊戲和發明噴氣飛機是不一樣的，INTEL 和 pets.com 也是不一樣的。

微處理器代表著真正的技術進步，而在網上賣寵物食品並不是。

相反，可能被視作偽技術的公司（比如亞馬遜和 Facebook）通常會解決非常具有挑戰性的技術問題。在眾多創新中，亞馬遜幫助開發了智慧客戶推薦和後勤效率工具，讓消費者可以隨時隨地訂購任何東西，並在第二天收貨。Facebook 讓海量的社會關係數據化，創造了高效的開發者生態，並且讓你非常輕鬆地管理自己的線上關係。

當然，這些也應引起注意：儘管網際網路不再是曾經的處女地，但斷言網際網路的資源已經枯竭顯然是荒謬的。一些網際網路公司之所以失敗，是因為他們無法利用這一媒介的真正力量。

真正的技術公司傾向於創造持久的回報，從而使時間周期變得不那麽重要。如果你投資了 Webvan，那麽你的獲利時間窗口可能是幾個月；如果你投資了 INTEL，這個時間窗口將會被延長到數十年的時間。也就是說，作為投資人，我們應該尋找開發真正技術的公司。

還有什麽真正的技術？

我們是不是真的已經抵達了技術發展的終點？一旦所有的零售商都遷移到了線上，是不是一切都結束了？發達國家真的沒有任何發展的餘地了嗎？

同樣，重新審視上一個時代的未來構想，我們或許會發現還沒有被風險投資挖掘的機會。

福特在1958年推出了核能概念車 Nucleon。就算放在今天，這樣的產品也可以稱得上大膽到看起來有點蠢的地步。而在當時，全球第一艘核潛艇鸚鵡螺號剛於1954年下水（距離第一枚原子彈發射才不到10年）。

就算 Nucleon 只是一個市場營銷的產物，但它也能稱得上雄心勃勃，並且沒有完全超出理性範圍。

十年後，1968年，科幻作家亞瑟·克拉克（Arthur Clarke）為太空商業旅行和真正的（可能不穩定的）人工智慧作出了預言。

雖然他的作品《2001：太空漫遊》是虛構的，但這個未來不是令人難以置信的。因為在加加林之後，阿波羅計劃已經準備好在十年之內把阿姆斯特朗送上月球；而在德州儀器的創始人 Kilby 和 INTEL 的創始人 Noyce 分頭發明了集成電路之後的幾年，電腦就普及了。

人們在 1960 年代設想的未來確實很難實現，但不是全無可能的，而且人們願意接受那樣的設想。我們現在會嘲笑像核能概念車、泛美航空的月亮旅行這樣的想法，但同時，我們又會讚揚動力不足的混合動力車以及 easyjet 這樣的公司，這真讓人遺憾。

而到現在，半個世紀後，1960年代人們希望看到的未來仍然是我們今天還在等待的未來。星際迷航里的柯克船長和企業號沒有到來，我們只等來了 Priceline 和到度假城市的廉價航班。

很多在以前看是未來的東西，現在也依然還沒有實現。部分原因是這些技術從未獲得過像電子行業一樣壯觀的投資。

將失去活力的技術商業化，也許會是尋找新想法的好地方。

以下是幾個有很大發展空間、但還沒有得到足夠重視的技術：

1. 空間技術

1961年，艾倫·謝潑德（Alan Shepard）成為第一位進入太空的美國人。1969年，尼爾·阿姆斯壯（Neil Armstrong）成為第一個登上月球的人類。

但自從1972年以來，我們再也沒有登上過月球。隨著 2011 年航天飛機的最後一次飛行，自載人航天計劃啟動以來，美國失去了將人送入太空的能力。對於一個本應定義未來的行業來說，太空產業發展得不算順利。

要開發太空，最主要的障礙是將物料送入軌道的巨大成本：每公斤需要約 19,000 美元（取決於軌道），這一價格自 1960 年代以來就沒有多少變化。除了必須要上太空的人以外，比如政府、電信供應商，幾乎沒有人會主動上太空。

如果價格下降，太空開發的經濟潛力將得到更充分的發揮。想象一下，如果你每一次到蘋果商店都要花 500 美元，那麽即使這些設備每年都在大幅提升，你也不會願意這麽頻繁地更換手機和電腦。但如果你能以便宜得多的方式去 Best Buy（美國3C零售商），你就會消費更多他們的商品。

所以，找到降低發射成本的方法本身不僅有利可圖，而且會極大地增加航天工業的規模和潛力。這就好像美國當年的西進運動，通過鐵路開發西部一樣。

NASA 認為，如果發射成本降低大約一個數量級，商業市場規模將會大大增加。SpaceX 正在降低成本的軌道上，這讓它通過自身的努力開辟了一個新賽道，成為一個價值連城的公司。

一旦太空開發成功，那麽從電信行業到能源生產行業，再到高精度微重力製造，應該會有極大地發展空間——假設投資人終於願意來投資這個級別的創新的話。

另一個主要的進步是克服距離的「暴政」。更便宜、更快的交通運輸是貿易的利潤點和財富的發源地。大概在兩個世紀的時間裡，技術一直在不斷提升交通效率。

然而，在過去的30年，我們再也沒有在交通領域看到革命性的進步。舉個例子，自從工業革命以來，我們第一次發現，橫穿大西洋的旅行時間居然變長了。

2. 生物技術

在過去的 60 年的時間裡，醫學一直受益於兩個變革性的技術發展：在 1952 年被發現的 DNA 結構，以及 1960 年代信息技術的興起。

人們期望，生命代碼與編程的力量的結合，能從根本上提高人類壽命的質量和長度。但是，人類平均壽命的增長速度大不如前，在某些地方，人類的壽命甚至變得更短。

更糟糕的是，我們每年引入的新藥數量出奇地低，尤其是重要的新藥，遠低於 25 年前的平均水平。這不是說生物技術就無法快速發展。

在科學家沃森（Watson）和克里克（Crick）發表DNA結構後，不到25年，風險投資家羅伯特·斯旺森（Robert Swanson）和生物化學家赫伯特·博耶（Herbert Boyer）創立了基因泰克公司，它合成胰島素的速度和成本比任何人想像的都要快和低。

在 AIDS 遊說組織的壓力下，1980 年代 FDA 的批準程序發生了一場重大革命，該機構幾乎機敏地批準了大量重要的、作用於許多疾病的新藥。但是，這種創新革命和這樣的監管效率並未持續。

如你所見，生物技術已經掀起了一場革命。它當然可以創造另一個。

目前，生物技術（或無論什麽情況下對生物技術的投資）面臨著三個主要和相關的障礙：缺乏數據，資本投入不夠密集以及還在採用中世紀方法進行治療性發現。

第一個問題是，作為提供創建基因組療法所需知識的主要來源，基因測序耗時極長、昂貴且不準確。目前的測序方法（熒光法）只能對較大基因組的約95％進行測序，耗資耗時。

第二個問題是資本密集度。儘管有計算機建模的幫助，但在任何真正的跡象表明某種藥物有可能在動物或人體試驗中可以發揮出驚人的作用之前，公司就已經需要花費太多的時間和金錢。

最終的問題是藥物發現過程極其緩慢：從根本上說，發現仍然是通過覺醒的猜測進行的，而不是經過一套流程——研究人員沒有共享數據的好方法。能夠克服這些絆腳石的生物技術公司，將能夠為他們投資人和社會創造巨大價值。

3. 高級計算機/軟體

眾所周知，計算能力（以摩爾定律表示）、存儲容量（克雷德定律）、數據傳輸（巴特斯定律）和其他物理計算實例都呈指數增長。同樣令人熟悉的是，計算機實用程序的開發速度有所降低——軟體功能越來越強大，但是改進的速度似乎不如硬體快，儘管衡量軟體的改進在某種程度上是印象派的。

但是，正如使用過彭博（金融行業）和 Lexis（法律行業）數據庫的任何人所能證明的那樣，我們收集的數據量顯然超過了我們輕鬆運用它的能力。一種看待這種情況的方法是將計算能力的提高（通過芯片上晶體管的密度來衡量）與生產力的變化進行比較。

很少有技術能夠像計算機處理器那樣快速、一致地得到改進，但是我們很難偵測和計算這個因素在生產力統計數據中的影響。這表明無論硬體如何快速改進，軟體可能始終落後。

現在我們依然沒有任何接近通用人工智慧的成果，這會讓30年前的很多未來主義者感到驚訝。

直到最近，要找到穩定的作業系統依然困難。至少在宏觀的層面上，我們需要比當前技術更強大、更易於使用的分析軟體。 然而，大多數分析平台依然晦澀難懂，只有在某個特定平台上積累豐富的經驗才能掌握分析方法。

即使如此，我們的分析質量依然很差。如果在收集了大量的數據以後，還是只有少數人能夠分析數據，而且甚至就連這些人也只能夠分析部分的數據，對社會是沒有任何益處的。

如果再把難度上升一個台階，我們會發現機器人是成就欠佳的另一個領域。現在，工業機器人可以很理想地完成它的工作（比如焊接汽車零件），但價格昂貴且通用性有限。在尖端領域，這個行業甚至過於專注地生產具有超特定功能的無價值機器人——笨拙的模擬小提琴演奏或毫無意義的微笑——而不是解決諸如運動之類的更普遍的問題。

而且，幾乎沒有製造商致力於生產能成為商品的低價機器人。但這件事對於真正的機器人革命來說是必不可少的。

真正的通用人工智慧代表了計算的最高形式。對於不久的將來，通用人工智慧是否會到來和到來的時間，比我們是否能夠製造出能夠複製人類智慧的組件的重要性低得多。因為我們現在在語音識別方面做得相當好，並且希望能夠在視覺上也做到模式識別。在更高層次上，機器學習還代表著另一個引人注目的機會，它有潛力創建從更智慧的遊戲 AI 到 Watson 的所有內容。

當我們已經擁有能夠支持眾多版本的 AI 的計算能力時，被投注到這一領域的投資依然少得可憐。考慮到強大的人工智慧（即使不是通用人工智慧）可能是人類歷史上最重要和利潤最為豐厚的技術進步，這個結果是令人驚訝的。

4. 能源

財富與能源之間的相關性極高，但無論他們之間的因果關係是什麽樣的，一個物質更豐富的未來世界，總體上必定會消耗更多的能源。

不幸的是，常規能源有極大的問題，還與政治和環境成本糾纏在一起，比如石油就受到非常大的地理限制。替代能源代表了巨大的機會，但是正如能源生產的成本正在持續上漲所表明的那樣，我們在以更低的成本來生產更多能源的方面進展甚微。

能源的成本

大量資金被投入清潔技術。不少在能源提效方面的投資的財務回報都非常不錯，但是對於真正能被實際發電的替代技術卻沒有產生同樣理想的回報。

我們相信這是因為很多公司都在追逐錯誤的商業模式——他們想要幾乎和大家默認會選擇的主流產品做到一樣好，而不是追求成為大家都會衝去購買的新一代主流產品。

你想想，如果亞馬遜賣的產品的價格和你平時去的超市一樣，甚至亞馬遜用起來還更麻煩，你還會用它嗎？應該不會。人們去亞馬遜是因為它的選擇夠多、使用方便，比實體零售商好太多了。

我們需要的是能夠生產跟傳統能源一樣好、甚至更好的能源的公司，並且它們要能夠更大範圍地提供更低廉的產品。不幸的是，幾乎沒有公司去研究這些領域，它們更喜歡在已經長期存在的替代技術上修修補補，比如風能和太陽能。而這些能源在地理條件上的限制，注定了它們無法真正替代現有的解決方案。但這依然不是我們去相信沒有新的解決方案的理由。

5. 網際網路

風投圈現在很喜歡說網際網路已死，這其實跟他們的行為本身是自相矛盾的。因為他們的投資組合越來越集中在少數幾家消費者網際網路公司（或者是他們的學徒）上。

抨擊網際網路的主要問題在於，作為有史以來最強大的技術之一，它的商用開發歷史已經延續了 20 年。在這個時候說網際網路已經枯竭，就好像說電力在我們發明了電燈泡以後一無所用了一樣。

Facebook、Spotify 和 YouTube 這樣的公司證明，網際網路在 pets.com 之後，依然有著旺盛的生命力。

雲端計算和其他計算技術的進步從根本上降低了啟動和運營新業務的成本，為獲得更大的回報創造了機會。一般而言，表現出色的網際網路公司是嚴肅對待網際網路的公司，能夠有實際的方案把網際網路的優勢變現——它是一個能大規模傳輸訊息的技術，並擁有其他地方無法複製的便利水平。

他們可能和今天的任何公司長得都不一樣，所有偉大的公司，不論是網際網路公司還是其他公司，都是獨樹一幟的。

結論

我們的清單絕不是詳盡無遺的。最好的公司往往能夠開拓自己的品類。但一般而言，最有前途的公司（至少從我們作為投資者的角度而言）往往具有一些共同特點：

它們並不火爆（搶手標的往往很貴，例如 Groupon 的估值達數百億美元）。

他們的價值很難被評估（這也導致他們缺乏知名度）。

他們有技術風險，但不是不可克服的技術風險。

如果他們成功了，那麽他們的技術將非常有價值。

我們不知道這些公司會是什麽樣子，只是他們很可能會共享這些特徵。企業家通常比我們更了解在將來什麽東西可能會擁有極大的價值。

並非所有真正的技術公司都能賺大錢

很多時候，即使是偉大的技術也無法幫助發明者或投資者贏得回報（比如發明了交流電的特斯拉）。根據我們的經驗，由誰來經營業務確實很重要，酒香還怕巷子深呢。

肖克利半導體、飛兆半導體和 INTEL 都成功地解決了積體電路的技術問題，但只有 INTEL 真正成功了——管理不善使其他兩個公司處於「落敗者」的地位。

技術很重要，團隊也是如此。當投資一家創業公司的時候，我們其實是在投資有足夠的願景和靈活性來實現成功的人。

要讓一家公司停留在最初的商業模式也是沒有道理的。企業會隨著時間的變化而進化，在發展早期改變商業模型更不是一個缺點。Paypal 經歷了5個商業模式，才找到最終的方案。我們不會期待一家公司的第一個商業模式就是它最好的、最終的模樣，也不會將進化錯認為負面消息。那些可以改變的頭腦才是最強大的。

奮力一搏可能沒有人們想像的那麽危險

VC 通常靠少數極其成功的案例來獲得收益，偶爾佐以一些不錯的小案例，同時還會獲得很多的失敗案例。從普遍觀點來看，一個沒什麽野心的公司一般很難進化成為一家極其成功的公司。比如，一家只想給 iPhone 做一個應用軟體的公司永遠也不會成為甲骨文。

所以從回報角度考慮，我們至少需要投資一些有野心的公司，但應該投多少家呢？我們的答案是，我們投資的所有公司都是尋求巨大市場的、野心勃勃的公司。

有幾個因素可以得出這個結論。首先，大量的資本已經開始追求有更溫和的野心和風險程度較低的公司。這往往會推高這些公司的估值，並相應地降低回報率，這當然會增加投資組合的整體風險。此外，沒什麽野心的公司，幾乎命中注定，不會改變世界。

我們相信，作為風險投資家的目的是通過資助積極的變革來獲得可觀的回報。

另一個看起來有點自相矛盾的因素是，比起不那麽有野心的公司，「好高騖遠」的公司更有可能取得成功。一家目標容易實現的公司，像給 iOS 做西洋棋遊戲的公司，因為最初要解決的問題就很簡單，所以缺乏壁壘。

而且他們最終的市場規模非常有限，這可能會意味著它們沒有達到資本退出所需要的規模。但最重要的是，我們相信，最聰明、最有創意的問題解決者會尋求最棘手、最有趣的問題，而這些人聚集在一起顯然就是一項主要的競爭優勢。

視野

這就讓我們來到另一個反直覺的觀點了：最好的創始人想要從根本上改變世界，使世界變得更好。很多投資人會認為這樣的企業家是天真的。或者更糟糕的是，這些投資人就會覺得，給貓咪控們做一個新的社交網站，不是比治癒癌症、打敗恐怖主義，或者重組世界訊息，來得更安全、更容易、更賺錢嗎？

問題是，所有的創業公司都是很艱難的，即使是最熱忱的團隊，也需要負擔長時間的工作、非常低的薪水，還有最激烈的競爭。

那些成功了的企業家，都有近乎救世主的心態，相信他們的公司對於世界變得更美好至關重要。這不需要大家來讚同這些企業家關於自己項目「歷史地位」的認知，只需要這個企業家尋求除了金錢回報以外的意義，以及讓自己的員工也認可這件事情就可以了。能夠做到這一點的公司，通常更有可能會成功。

SpaceX 里面的工程師就對太空移民和太空商業化激情萬丈。利潤只是他們為實現該目標而付出的巨大努力的重要副產品，但不足以支持他們撐過數千日的通宵達旦。在蘋果的喬布斯、在帕蘭提爾（Palantir）的工程師，還有在新藥公司的研究者們面前，道理都是一樣的。

在公司早期的發展歷程裡，一個企業家通常能賺到滿足個人生活要求的資金。但要讓一個公司從 5000 萬美金增長到 500 億美金，就需要有獨特的視野和奉獻精神。無論如何，狂野的熱情並不是一件壞事。

與眾不同會有回報

人們經常說逆向投資要比循規蹈矩的投資好。

這是真的嗎？我們很難直接斷言，但可以從側面來看這個問題：80% 的 VC 正在虧錢。顯然，主流的 VC 模型已經不奏效了。

（就算它還有用，共識投資的問題在於它們的價格反映了廣泛的共識，因此即使它們起到作用，它們往往也只會產生平庸的回報。當然，這不是當前的問題，因為共識本來就沒用。）

逆向思維意味著什麽？這並不意味著只是簡單地與多數人相反，那只不過是主流認知的另一種偽裝，在傳統智慧前面加一個負號。應激型的逆向思維也是一種從眾心理。

最逆向的思維方式就是獨立思考。它風險不低，沒有了來自庸眾的庇護，因為這樣的思考方式經常會得出沒有人認同的結果。

你必須進行實驗

未知一直存在。風險投資的成熟需要建立在長期的基礎之上，從可變的經濟條件到變化的法律環境，都有許多令人困惑的變數——一切都是多因素決定的。

風險投資是一個相對隱密的行業，法律規定限制了披露。我們的數據能夠告訴我們大概什麽行不通、什麽能做成。

但我們沒有任何直接的證據證明，我們就應該投資解決困難技術問題的聰明人。從這個角度來講，我們和我們投資的公司是站在同一水平上的，他們也只能靠不完善的訊息繼續運轉。SpaceX 在歷史性的成功以前，經歷了三次失敗的火箭發射；Paypal 曾經轉換過五次商業模式；Facebook 的成功更加沒有任何參照可言。

所以，你必須進行實驗，讓項目落地去跑。

我們確實堅信，我們的方法一定會勝過其他人，並且我們也相信這是通往社會價值的最短路徑。所以，我們會繼續投資有才華的、雄心勃勃且正在執行富有挑戰性任務的企業家。我們將尊重他們，並祝願他們前程似錦。

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你們覺得這篇文章是什麽時候寫的呢？

它實際上發表於 2011 年，是矽谷技術社區中流傳度最廣的博客文章之一，也是「只由創始人構建」的 Founders Fund 向老牌風投行業發出的一篇文。

在今天，火箭、新製造和新基建等「硬」行業在中國正在變得越來越火熱，我們認為這篇文章正好能夠在今天為我們釐清一些道路選擇的迷思。

《轉載自獵雲網》

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26日下午，何鴻燊家人在養和醫院會見記者，二房長女何超瓊表示父親在下午1時左右逝世，至於葬禮在香港還是澳門舉辦，還沒有決定。何超瓊說，「父親德高望重，愛惜家人，取之社會；用之社會是他的教誨，這一日終於來臨，但也無減悲傷，爸爸將會永遠留在人們心中。」

何鴻燊被稱為賭王，但他自己並不賭博，不過，據說他還是很喜歡看各種與賭場題材相關的電影，劉德華主演的兩部《新歌傳奇》他也看過，還稱讚劉德華演得不錯，只是笑言自己並沒有那麽風流。有趣的是，何鴻燊心目中最喜歡的「賭王」則是周星馳扮演的「賭俠」。

在何鴻燊去世後，劉德華表示哀悼：「何博士這一生對社會貢獻良多，希望他一路好走。」

據報道，賭王生前控制資產最高達5000億，個人財富達700億。除了核心的幾家上市公司澳博控股、新濠國際、信德集團外，何鴻燊旗下還擁有澳門國際機場專營公司、王牌國際等多家企業，業務版圖涉及地產、運輸、酒店、投資、博彩、旅遊等。

去年退休之時，他將澳博控股交給二房五女兒何超鳳，將香港信德集團交給長女何超瓊。

豪門從來多恩怨，賭王家族有4房17子，在他晚年爭產風波不斷。據報道，2009年，賭王因中風入院，先是將部分資產轉至二房子女名下，後又將另一部分轉給四房，緊接著有通告稱，剩餘股權平分給二房三房，然後又爆出他將二房三房告上法庭，說之前的分配方案是「他們強迫我簽了一些東西」。

何鴻燊曾參與見證中英、中葡談判及香港、澳門回歸祖國，並把圓明園豬首銅像捐贈給保利藝術博物館，以6910萬港幣購得圓明園馬首銅像捐贈給國家文物局。對澳門博彩、旅遊、文化、娛樂等多行業的發展，貢獻良多。

昨天，圓明園遺址公園在官方微博發表題為《港澳愛國人士何鴻燊遺願：盡一切努力促成12個銅像的大團圓》的文章，稱「愛國善舉永存心中，何先生千古」。

10港元起家

何鴻燊於1921年11月25日在香港出生，他對外宣傳自己祖籍的時候跟隨母系，宣稱自己是中國廣東寶安人。

何鴻燊的父親何世光是香港著名富商，何鴻燊出生後，何世光當選為香港華商會主席，他送給自己鐘愛的小兒子一幢海景度假別墅，以何鴻燊英文名字Stanly Lodge命名。

少年時期的何鴻燊不需要為自己的未來擔心，因為他出身於20世紀初香港最有權勢的豪門望族，買辦世家，伯父何東的名字在當時的粵港澳無人不曉，是公認的香港首富，世稱何東爵士。

但世事難料。

1934年的一天，何鴻燊牙齒蛀爛，需要補牙，便來找一個原是親戚的牙醫。去到他的牙科診所，看親戚蹺著二郎腿坐在旋轉椅上，問何鴻燊，「你來這裡做什麽？」「我的牙壞了，想補牙」何鴻燊答。「你有錢嗎？」「沒有錢。」牙醫親戚笑起來，「沒有錢，走吧，補什麽牙？幹脆把牙齒全部拔掉算了！」何鴻燊瞠目結舌。

那一年，他13歲。父親與三位叔伯因為股票失利，傾盡所有，一夜間債台高築，二伯與叔叔自殺身亡，父親何世光則逃到越南。何鴻燊從別墅搬到了貧民窟，與母親相依為命，甚至一度流落街頭。

此後的何鴻燊，發奮讀書，用獎學金維持學費，後考入香港大學理學院，多次成績第一。

原本欲靠學歷起步，不料1941年，日軍占領新界九龍，港府發布命令，大學停課，大學生全部參加義勇軍。何鴻燊被分配在防空警報室做接線生，後來，他身上懷揣僅有的10港元，以難民身份前往保持中立的澳門避難。

他結識了日本商人齋藤，到聯昌公司擔任秘書，兼做糧油棉紗業務。何鴻燊工作極其勤奮，把2000個電話倒背如流；還苦學日語、葡語，1個月之後可以用日語進行簡單日常對話。聰穎與好學讓齋藤對他信任有加，一年後，被吸收為公司的合夥人，負責押船，年紀輕輕的何鴻燊招走險棋，出碼頭時掛葡萄牙國旗，見到日艦，換太陽旗，到西南海域，換青天白日旗，三旗闖三關。1943年，聯昌給了他100萬港元的分紅，第一桶金算是把頭別到褲腰帶上賺來的。那一年，何鴻燊22歲。

何鴻燊逐漸深諳為商之道，與人合夥創辦大美洋行，後又合夥開辦煉油廠，自任經理。回報豐厚的同時，他也被當地豪強妒忌，1953年，一位何鴻燊不願透露姓名的幕後人物出馬，逼迫他放棄在澳門的所有生意。何鴻燊只能黯然回港，帶著200萬的財富與不甘。那一年，他32歲。

眼光獨特的何鴻燊在回港後斷定房地產必將大有前途，興建了許多商鋪和住宅樓宇，到1959年，離澳僅4年，他的財富從300萬港元變為1000萬港元。李嘉誠、李兆基等人都是在他後面涉足地產業，足見何鴻燊的慧眼與先行。

就是要贏

何鴻燊不忘澳門，有了資本，還想去澳門搏一搏。就在這時，上天賜予他一個好時機。

1958年，澳門賭業的霸主傅老榕和高可寧先後去世，兩年一度的賭場經營權也到了期。澳門賭場有位「賭神」葉漢，早年是傅老榕手下一名幹將，曾憑借聽骰鬼點子讓傅老榕狠撈一筆，但落魄香港時，傅老榕卻在他面前盛氣淩人，他發誓要與傅家爭個高低。

葉漢想弄到賭場經營權，但勢單力薄，便想到聯合其他財團與傅家鬥法。反覆權衡後，認為剛暴富的葉得利是一個值得爭取的對象，他隔三差五找葉得利喝茶，分析局勢，「我們不僅僅是兩個人的力量，還有你的小舅子何鴻燊，富甲一方的霍英東又是何的好朋友。」

喜歡在驚濤駭浪中搏擊的何鴻燊聽了這件事後，充滿雄心壯志，當即表示，由他去說服霍英東，隨後，「四大天王」組成聯合艦隊下海。

當時，傅老榕、高可寧兩家後代正準備與澳門政府續簽合約，澳府對經營賭業所能帶來的巨額利潤垂涎已久，於是乘機提高賭稅，約為之前的10倍，並向外公開招標。傅、高兩族繼承人不滿意巨額賭稅，亦自認根基深厚財大氣粗，澳門賭業非己莫屬，並不急於拍板，想與政府討價還價。

「四大天王」趁機而入，趕緊制作投標書，當離規定期限只有一天時，律師收到傅家恐嚇，失去聯繫。也許是天意，當晚，葉漢的車子碰到了律師的車子，他們把律師押過來，幹了一通宵才完成投標書。次日淩晨，當何鴻燊把投標書上交時，看了看表，離最後期限只差5分鐘。

老謀深算的霍英東建議，為了穩操勝券，在投標書內應加上獲牌照將興建碼頭等公共設施，大力投資澳門市政建設，為了中標，他們還同意了澳府提出的其他兩個條件，對澳府增加稅收要求全盤接受，同意每年修改一次以便讓其提高稅額。就這樣，他們中標了。

奪得賭牌，個中牽涉利益糾紛不少，傅、高家族已然憤恨，再加上其他「新仇舊恨」，一時間，何鴻燊成了不少人的眼中釘。有人遞來「八大條」恐嚇，包括取何鴻燊性命，讓澳門酒店停業、港澳船只停航。

何鴻燊坐懷不亂，他「懸賞百萬」：如果有人出10萬來殺我，我就出100萬，誰能在48小時內將兇手殺死，誰就能拿。他放話：誰要往賭場扔一個手榴彈進來，我必還回去一個。

1962年農歷正月初一，他們的娛樂公司正式成立，霍英東任董事長，何鴻燊任總經理，自此，這位澳門新賭王開始在東方賭城稱雄。

「四大天王」中，真正在前台掌控公司的是何鴻燊與葉漢。葉是唯一懂得賭技的內行，所以仗著老資格指手畫腳，公司未開業時，就因為裝修與何鴻燊吵得不歡而散。

何鴻燊不僅看不慣他以「賭神」自居，更對他的散漫式管理很不滿意。葉漢缺乏足夠的現代意識，一度使公司陷入困境，賭客減少，何鴻燊則針對葉漢的舊派作風，大膽創新。他數次去世界聞名的賭城蒙地卡羅和拉斯維加斯，參觀訪問兩地所有賭場，學習先進經營方式，觀察記錄最新流行的賭博方式，力排眾議，花大資本購買最先進的賭博機器。

他拋棄葉漢任人唯親的做法，大膽啟用青年英才，撤換無所作為的管理人員。此外，何鴻燊把賺來的錢投資到澳門的酒店旅遊業上，把賭業與豪華酒店的各種服務融為一體，從而廣泛吸引世界各地遊客。何鴻燊的一系列做法，讓公司完全擺脫不景氣狀態，逐步興旺發達。

1973年，何鴻燊迅猛出擊，趁葉漢赴歐之際，將賭場裡葉漢的老部下換為自己人。又兩年後，兩人正式決裂。

1997年，葉漢離世，享年97歲，何鴻燊還往靈堂送了「高山仰止」四個大字。

何鴻燊的性格里自帶四個字，「就是要贏」

贏不止是硬碰硬，他的為商之道還在於大度、守信。一個保安曾闖進他辦公室，拔槍對準他，何鴻燊坐著，問他要什麽條件。被他的鎮定所攝，保安緊張地說了三個條件，何鴻燊說，「第三條可以，其他兩條要再考慮下。」

保安的本意只是想借10萬元急用。何鴻燊立刻開支票給他，但讓他處理完事情後自首，此後，保安工資照發，家裡也被公司照顧。刑滿後，何鴻燊安排保安在一個賭場的物業內開了家小商店。

在澳娛將近50年的歷史上，他沒有因為小錯開除過一個員工，有一個員工一年遲到了300多天，何鴻燊只是說，「扣工資，還有，讓他下次早點到啦。」這個老板在很多員工心目中的形象是有「人情味」。

何鴻燊認為，「錢，千萬不要一個人獨吞，要讓別人也賺。做生意一定要懂得有取有舍，有的雖可獲一時之利，但無益於長遠之計。」

愛國企業家

上世紀80年代中期以後，澳門旅遊娛樂公司的盈利額以平均每年38%的高速遞增。1982年至1993年，澳門生產總值成長了5.5倍，其中博彩稅增長32倍，旅遊博彩業已成為澳門經濟支柱中最重要的行業。

博彩稅收接近澳門政府總收入的一半，鼎盛時，他納了澳門一半的直接稅，平均40個澳門人就有一個在何鴻燊的賭場工作，有三分之一的人直接或間接受益於他公司。

何鴻燊急速擴張。在馬尼拉，他順利開設水上賭場；在雅加達，他開設回力球和保齡球綜合會場；在德黑蘭，他投資2500萬美元興建2個跑馬場和1個賽狗場；在澳門，何鴻燊逐步擁有了葡京酒店等多家豪華大酒店，以及皇宮、金碧、東方等6家大賭場。

不僅是賭場，在交通領域，何鴻燊同樣成為王者。

20世紀40年代，何鴻燊就開始涉足船運，1973年，以信德船務為核心的信德集團在香港上市，信德船務號稱世界最大的波音噴射船公司，船隊提供不同價格系列的客運服務，24小時全天候營運，每年運載乘客1000萬以上，占港澳旅客總數的7成。1989年，考慮到運務需要，何鴻燊投資興建澳門新港澳客運碼頭，每年可應付1300萬人次的客流量。

在水路形成控制後，他開始考慮控制港澳間的空中走道，開辟了港澳間的直升機業務。到現在，何鴻燊幾乎已經控制了進入澳門的大部分通道。

那個剛來澳門只拿著10元港幣的何鴻燊，一步一步，走到了澳門首富的位子。

在得到的同時，何鴻燊也不斷給予。

流失海外達143年的北京圓明園大水法豬首銅像2003年9月19日回到北京，是何鴻燊出資600萬元購回豬首。何鴻燊說，「為國家做些事情，沒問題！」

2007年9月初，何鴻燊以6910萬港幣購得馬首銅像，並將其捐贈給國家文物局。「確實是貴了些，但為了讓國寶回歸祖國，貴點也值了。」

自改革開放以來，何鴻燊大力投資中國天津、上海、廣州、珠海等地，總投資達50–60億港元。他為籌建中國北京人民大會堂「澳門廳」數度捐資，1999年3月，率先出資300萬美元，支持北京興建中華世紀壇。1990年成立何鴻燊航天科技人才培訓基金會，1993年在河北廊坊市建造何鴻燊培訓樓，用作培訓航天科技人才。

2007年，何鴻燊向中國國家博物館捐贈了五件藝術品，分別為油畫《南京條約》《世紀大典》《毛澤東回見希思》和青銅雕塑《毛澤東》《鄧小平像》。五件藝術品均是何鴻燊在慈善拍賣會上斥巨資所得。

他的女兒何超鳳曾說，「從很小的時候，爸爸就教我們待人接物的道理，做事情要勤力，要愛國家，對社會有所貢獻。」

何鴻燊曾說，「我沒有什麽秘訣，一是做事勤奮，二是鍥而不捨，有始有終；三是一定要有好幫手；四是待人忠實，做事雷厲風行。」

如今，那個懷著10港幣去澳門打拼的昔日少年去世了，祝他一路走好。

《獵雲網》授權轉載

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監管日趨嚴格、資本入市愈發謹慎、產業洗牌迅速又絕情，在內外夾擊之下，各行各業在 2018 年似乎都不太好過，今年無疑給創業者們上了生動又深刻的一課。

曾經，小米集團（01810-HK）創辦人雷軍的一句 “站在風口上，豬也能飛起來”（註：風口指投資機會或趨勢），被無數創業者奉為圭臬。而如今，這句話已經不再適用了，因為今年的風口實在是來得快、去得更快，例如年初火紅的區塊鏈迅速沉寂，炎熱的夏天遭遇了最為慘烈的 P2P 爆雷潮，以及入秋的長租公寓爆雷潮……

抓住 2018 年的尾巴，獵雲網不完全統計了今年倒閉或者停止營運、退出市場的新創企業名單。

圖片來源：獵雲網

這份名單警惕著每一位創業者，在創業路上，一個不慎，或許就將全盤皆輸；同時也提醒著我們，潮水退去後，誰在裸泳，終將一目了然。

同時，獵雲網也針對部分領域的創企倒閉原因進行了梳理：

一、區塊鏈：年初最火熱的風口

今年，區塊鏈坐了一趟高速的雲霄飛車。在今年春節還沒結束時，原本小眾的區塊鏈便通過巨頭的呼籲轉瞬成為了跨越階層、改變世界的萬靈丹。一時之間，區塊鏈平台、區塊鏈媒體、區塊鏈遊戲，甚至是區塊鏈火鍋店都遍地開花。然而，不到一年的時間，幣價下跌、破發率上升……恐慌之下，募資越來越難，潮水已經退去，裸泳者、圈錢者已經原形畢露。

從互聯網到區塊鏈，每一個新興技術的發展都存在一個泡沫期。只不過，區塊鏈的泡沫消散得太快了。

本文只列舉了部分區塊鏈項目的停運名單，事實上，未經查證但疑似跑路、崩盤的區塊鏈項目數不勝數。盲目追逐風口的區塊鏈從業者，在今年早早地意氣風發又早早地倒下；除此以外，“空氣幣” 等區塊鏈詐騙行為也引發了全球監管收緊，並讓觀望者更加謹慎。

好在，今年年底時，中國傳出來自監管層面的 “利多” 消息：中國人民銀行於 11 月發表一篇題為《區塊鏈能做什麼，不能做什麼》的工作論文，分析了區塊鏈技術和應用形態，中國人民銀行前行長周小川先生也公開提出虛擬貨幣和電子支付的發展或許有多種方案並行，並在競爭中發展前行，這是對中央銀行和監管部門提出挑戰，意即未來可能是不確定的……

2019 年，區塊鏈或許還是不能像今年年初展望的那樣高速發展，卻也並沒有結束。

二、金融：爆雷潮是 P2P 的必經之路

談起今年的死亡企業，P2P 平台集體爆雷事件便不能跳過。今年 6 月中下旬以來，隨著唐小僧、聯璧金融等明星平台陸續出問題，P2P 產業陷入平台密集爆雷潮，飽受社會關注。根據網貸之家數據，今年停業的 P2P 平台共計 383 家，表中獵雲網僅列舉出部分停業項目。

中國最早的 P2P 平台誕生於 2007 年，直至 2010 年間，中國 P2P 平台數量不過 10 家左右，截止 2012 年底，數量也不過 150 家左右；而在 2014 年，P2P 平台迎來了爆發期，數量飆升至 2,290 家，相對於其他金融業態，P2P 是一個新鮮事物，因此對應的監管政策並未落實下來。

從 2016 年 8 月《網路借貸資訊仲介機構業務活動管理暫行辦法》的頒布算起，P2P 產業的合法整改已經持續了將近 2 年的時間。不過，由於集中整改並未結束，不少平台都存在或多或少的合法性問題。

以中國 P2P 平台「唐小僧」為例，於 6 月 16 日因涉嫌非法吸收公眾存款罪被立案調查。除了內部的平台不規範問題之外，在經濟去槓桿化的情況以及 P2P 平台爆雷的恐慌之下，還有一些合法性不弱的企業卻因受到借款企業資產質量惡化、投資者情緒變差等因素影響，也在爆雷潮中成為了停業的一員。

但是，對於 P2P 產業而言，這次的爆雷潮也是產業從失衡回歸向均衡的必經之路。隨著政策監管的進一步落實，P2P 平台的良性發展還是值得期待的。

蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任薛洪言在判斷 P2P 平台的未來時提出了兩種解決途徑：“一是認可 P2P 的風險轉化模式，同時也要參照銀行對 P2P 進行嚴格監管；二是沿著當前的監管框架，進一步扎實 P2P 的資訊仲介定位，禁止任何新增的風險轉化行為。” 雖然他也認為兩者都很難去實行，但是隨著從業者與政策的共同努力，P2P 產業的未來還是指日可待，只不過或許需要一個漫長的時間。

三、房產服務：長租公寓爆倉

政策風口的推動下，長租公寓成為中國房企轉型的突破口之一，卻在今年迎來一場暴力洗牌。

長租公寓需要規模效應，對一些沒有背景的公寓來說，不擴張就會被淘汰；而快速擴張，又會導致空房率提高、入住率降低，虧得更多，所以只能不斷融資。

前我愛我家副總裁胡景暉表示，對這些長租公寓而言，一旦下一輪融資進不來，就會有爆倉的可能，屆時業主租金無法兌現，承租人會被驅趕，幾十萬人需要另找新的居所。

事實也是如此，今年 2 月份以來，長租公寓問題不斷，好租好住、愛公寓、優租客、鼎佳、寓見公寓、昊元恆業等相繼跑路或爆雷，租金倒掛、房屋空置和資金期限錯配、挪用等違規操作引發了長租公寓企業持續爆雷，不僅引發了大量的社會關注，也把很多提供租房分期的金融機構拖進渾水裡。

爆雷的背後，長租公寓產業能否實現資本價值重估、構建可持續營運模式、品牌做強，才是發展之根本。正如胡景暉所說的，“長租公寓有很多資本湧入，但無論什麼樣的資本都不能只為了賺錢，資本必須承擔社會責任，如果資本挾持了許多企業，一定會跑偏。”

四、新零售（3085-TW）：無人貨架、便利商店自我造血不足

如今，線上流量越來越貴，線下流量遠比線上流量便宜，任何一個品牌商如果只依賴於電商通路或者線下零售通路，已經沒有太大的發展機會。新零售作為一種線上與線下結合的新興業態，成長空間巨大。

今年，還是新零售的主戰場，但是便利商店和無人貨架無疑都進入了洗牌期，兩個產業都在今年嚐到了 “一味追求融資，自我造血能力不足” 的苦果。

從 2016 年開始，無人貨架一瞬間成為新零售領域的一匹黑馬，吸引數億融資，風頭獨步一時，瞬間搶占了辦公室等各大消費場景。從 2016 年有資本進入至今，根據不完全統計結果，約有 30 多個玩家入場，共獲超過 25 億元融資。

然而，商業模式不清晰，為吸引融資迅速擴張規模等行為，卻讓無人貨架脫離了零售的本質。

貨損過高、擴張過快成了「GOGO 無人超市」倒閉的原因；無人貨架企業「哈米科技」也在公開信中提及倒閉的原因，是因為公司自我造血能力不足，導致盈利困難。至於便利商店，倒閉的原因也逃不出 “造血困難” 這個詞。

9 月 19 日，北京「131 便利商店」發出通知，公司因資金周轉問題不能正常經營；而在「鄰家便利商店」倒閉後，產業創新服務平台億歐公司曾報導稱有獨家消息人士透露，鄰家便利商店目前每月虧損約 500 萬左右，因為持​​續虧損，缺乏造血能力，同時其股東善林金融的 P2P 業務爆雷，法人投案自首，是最終導致資金鏈斷裂、全面關店的主要原因。

五、共享經濟：曾經的風口也進入深度整合期

在共享單車的帶領之下，共享行動電源、共享雨傘、共享睡眠艙、共享小馬扎（折疊凳）等項目在去年集中爆發，備受資本關注。然而從 2017 年底開始，共享單車就已經進入下半場，直到今年，產業洗牌也已經完成，格局已定，今年不過是讓剩下的玩家陸續黯然離場。

一些天花板較低、或是將共享經濟作為噱頭博眼球的所謂共享經濟項目則早早地退場；至於共享汽車領域，屬於重資產、高成本產業，前期需要極大的成本投入，且規模化發展更需要因地制宜。目前，共享汽車還未突破成本難題，尚未盈利在政策的加持下，該產業也已經開啟深度整合期，未來市場將對企業的資本實力、營運效率、產品服務質量、技術水平提出更高要求。

六、文娛：商業驗證階段的優勝劣敗及政策收緊

首先，今年的文娛領域發展大受政策收緊的影響，遊戲因為版號審核而產生地震，直播、網路綜藝節目等內容則多次被官方要求進行整改，例如中國娛樂社交軟體「內涵段子」便被官方要求關閉。

除此以外，因為 2014 年至 2016 年是文娛賽道投資較為火熱的階段，所以如今也正是當初的項目處於商業驗證的時候，難免會出現優勝劣敗的現象，例如直播產業中部企業「全民 TV」的停止營運，就與如今整個直播領域洗牌幾乎完全有密切的關係，生存空間受限，無法成為第一梯隊的玩家，在直播領域便將被淘汰。

七、教育：部分項目財務模型存在天然問題

在資本寒冬，線上教育投資消息頻傳，成為一道靚麗風景。桃李資本發布的《2018 上半年教育產業融資併購報告》顯示，截至 5 月 20 日，今年上半年線上教育領域已完成融資 182 起，揭露金額的融資總額已達 152.73 億元人民幣，兩項數據均遠遠超過去年同期水平。

然而，對於「學霸 1 對 1」和「理優 1 對 1」這樣的一對一輔導項目來說，教師成本是其解不開的結，這些公司 1 對 1 模式的財務模型存在天然的問題，現金流沒有打平，當資本市場不好、融資不順的時候，便會面臨生存危機。

八、當地生活：互聯網家裝洗牌日漸激烈

在今年 5 月份，艾瑞諮詢發表了一份《2018 年中國互聯網家裝產業研究報告》，數據顯示中國互聯網家裝產業快速發展，市場規模迅速成長，2017 年產業整體市場規模達 2,461.2 億人民幣，與上期相比成長 25.7%，保持了近幾年來 25% 以上的高成長態勢。但與整個家裝產業的產值相比，互聯網家裝的滲透率仍處於較低水平，發展前景廣闊。

然而，互聯網家裝在今年卻過得有些不盡人意，產業內頗有名氣的「一號家居網」和「蘋果（Apple, AAPL-US）裝飾」，先後出現各地連鎖門市陸續關閉，以及相關負責人失聯跑路的情況。這背後代表這個產業過度依賴資本，將平台重心放在行銷來賺取流量，變現後接受虧損的事實，轉而再度抱住資本大腿的惡性循環。

隨著互聯網家裝產業洗牌日漸激烈，企業的產業滲透度與資源整合能力將成為核心競爭指標。否則，在大量同質化的平台面前，存在感只能是越來越低。

總結

今年倒閉的企業中，經偵（經濟犯罪偵查）介入、創業者圈錢跑路的事件似乎要比往年多一些。好在，騙局不過冬，這種心術不正、破壞產業的行為必將受到嚴懲；而對於還在腳踏實地的創業者來說，如何度過這個寒冬才是最重要的。

經過上文的梳理，我們可以看到，盲目追風、“自我造血能力” 不足、產業洗牌成了大部分企業倒閉的主要原因。

在資本瘋狂已經過去的 2018 年，找錢、一味的尋求融資已經不能再撐起一家公司，一旦資金鏈斷裂，沒有清晰而穩定的盈利模式，項目也將面臨淘汰。除此以外，一個好的模式在被市場驗證後，會有大量的企業複製而起，如果不能快速地走到頂部，中部企業也終將面臨淘汰的風險。

這其實是一個比較好的信號，一方面，產業洗牌代表著產業的發展進入了成熟期；另一方面，大量企業因為商業模式、造血能力而倒閉，也說明了創投領域的企業開始從資本驅動轉向市場驅動。這樣的情況下，腳踏實地的創業者以及成熟商業模式的企業將會獲得更多的機會。

2019 年，或許會是更加嚴寒的冬天，又或許會迎來生機。不過，在寒冬中死去的企業，必然是缺少一些成功要素，只有經歷過產業洗牌、經歷過資本寒冬的企業，才是真正回歸商業本質的企業。

WiFi 萬能鑰匙創辦人陳大年曾如此評價資本寒冬：“經濟的快速冷卻，終結的是一個時代的泡沫，許多依靠故事、依靠投資活著的公司將會死去，而腳踏實地、真正自強不息的公司卻因此獲得了豐富充足的養分。擠壓泡沫的時代，也是價值回歸的時代。”

只希望，2019 年是創業者們展現價值的時代，也是價值會得到資本和市場雙重認可的時代。

《獵雲網》授權轉載

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在馬雲宣布 “退休” 後，印度媒體提出這樣的問題：“中國巨富馬雲從阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）退休，對印度而言意味著什麼？”

事實上，阿里巴巴等中國互聯網公司已經在印度產生了巨大影響。如今，阿里巴巴正試圖在印度複製中國成功的互聯網模式，UC 則成為其最重要的先頭部隊。

在印度，UC 是一個家喻戶曉的品牌。在印度市場佔有率超過 50%，遠超擁有強大推廣渠道的 Google Chrome。

和幾乎完全由中國發行商佔據 App 排行榜的中國行動互聯網市場不同，印度幾乎被以中國、美國為代表的外國企業瓜分殆盡。獵豹行動大數據平台 Libra 數據顯示，在印度 App Top 100 中，只有 29 個由印度本土 App 發行商發行。

去年 “互聯網女皇” 米克爾在互聯網趨勢報告中稱印度是 “地球上最吸引人的互聯網市場” 之一，數據顯示截止 2016 年 6 月，印度互聯網滲透率 27%，安卓機使用時長達 1,480 億小時（中國除外），居全球之首。其中網民數量達 3.55 億，這個數字已經超過了全球人口第三大國美國的總人口數量。

更重要的是，這個數字還在飛速成長，據印度互聯網行動協會（IAMAI）年初預計，截至今年 6 月印度行動互聯網的用戶數量有望達到 4.78 億。

這樣美妙的數字自然讓外國投資者趨之若鶩，正在積極尋找海外空間的中國互聯網公司們也不會放過這個龐大的市場，把一個發展中人口大國的成功模式複製到另一個人口幾乎相當的發展中國家，這種誘惑很難讓人拒絕。

UC 是中國行動互聯網企業闖蕩南亞（1303-TW）大陸的一個典型。 2009 年，UC 前往印度，並就此將觸角延伸至印度尼西亞、馬來西亞等 150  多個國家。在站穩腳跟後，隨著 2014 年加入阿里巴巴，UC 開始成為後者衝擊海外市場的先頭部隊，和中國上線 “大魚號” 類似，在印度 UC 通過 UC News 平台來進行內容生態佈局。

在中國，內容成為行動互聯網的主要入口後，電商用戶消費者對於內容電商的接受度越來越大，並且逐漸成為相對日常的購物形態。而在印度，阿里巴巴和 UC 正在重複內容生態這一成熟模式。

無奈的本土化

今年 2 月，UC 瀏覽器宣布印度月活躍用戶突破 1.3 億。在全球行動應用數據分析公司 App Annie 評選的 2017 “一帶一路” 市場 30 強 App 榜單中，UC Browser 佔據榜首，UC 旗下海外資訊閱讀平台 UC News 則位列第 4。

在 9 年前 UC 進入印度市場時候，這裡幾乎是一片荒漠。當時全球正處於智慧型手機爆發前夜，印度甚至連桌上型電腦還沒有完全普及。不過 UC 的高層團隊堅持認定，未來行動互聯網必將改變整個世界的上網習慣，“現在全球有 70 億人口，桌上型電腦只有 12 億台，但是已經有了 50 億手機用戶。”

這並不是一個容易的市場，近年來有諸多好手在這個人口龐大並且快速發展中的國家掘金，僅以 UC 所在的行動瀏覽器產業為例，有 Google 背書的 Chrome 以及今年上市的 Opera 都是強力競爭對手。另一個不方便言說的障礙則來自相關部門，去年印度國防部曾命令軍隊卸載 42 款中文應用程式，其中就包括 UC 瀏覽器、UC News。

更糟糕的是印度奇差的互聯網網速，騰訊（00700-HK）《深網》在印度新德里街頭觀察發現，當地的手機 4G 網路非常不穩定，經常從 4G 訊號變成 E 網，在一些交通工具或者密閉空間內甚至沒有信號。

不過在阿里大文娛大 UC 事業群總裁朱順炎看來，印度基礎網路設施相對落後，反而會成為 UC 的重要機會：“本來印度精英人群受美國文化影響較深，對美國公司產品也更加熟悉。但美國公司往往針對全球市場進行佈局，並不會針對印度用戶進行差異化服務，這時做好印度當地化，就成為了 UC 重要的競爭手段。”

據 UC 方面介紹，印度用戶使用的 UC Browser，比 Google 旗下瀏覽器軟體體積小，下載和瀏覽速度也更快，這些差異是 UC 根據印度市場做的相關升級。 UC 國際瀏覽器業務負責人王文祥介紹，直到 2018 年，印度智能機用戶不到 3 億人，大部分印度人還在使用功能機，所以 UC 瀏覽器既為印度用戶提供安卓和 IOS 版本，也有功能機版本，而功能機的手機內存普遍較小。 UC 印度和印尼辦公室總經理席宇表示，面對印度的情況，UC 的策略是小安裝包、下載快、省流量訪問快，“我們在流量最佳化、數據最佳化上做了好多努力。”

近日，UC 在印度市場推出新版本升級影片體驗，宣稱比舊版本省流 50%。 UC 國際瀏覽器業務負責人李珊接受采訪時表示：“印度有 50% 的用戶用瀏覽器來觀看影片內容，在新版本中，我們優先考慮如何提升用戶的影片觀看體驗。” 第三方市場數據監測公司 AppAnnie 的數據顯示：在剛過去的印尼齋月，用戶使用 UC 瀏覽器的日均時長和打開率超過了 Chrome。

內容創業藍海

行動瀏覽器領域取得領先地位後，UC 開始向印度移植中國成熟的內容生態模式。 2016 年 6 月，UC 在印度發​​布 UC News，從工具轉型內容平台；7 個月後，UC 宣布投資 3,000 萬美元用於印度的內容傳遞平台；2017 年 5 月，UC News 在印度的月活用戶突破 8,000萬，那時 UC News 才上線 9 個月。

在中國互聯網初期階段，中國互聯網企業往往對標美國類似企業，甚至直接學習對方成熟的商業模式。但隨著中國企業飛速發展壯大，一些成熟中國互聯網企業的成功經驗正在成為其他國家企業的效仿對象。

以中國目前非常成熟的自媒體、內容創業為例，在印度專業人士基本還是供職於紙媒等傳統機構，享受著良好待遇。但由於自媒體創作模式更加自由，一些有原創能力的作者也正試圖在 UC 的 UC News 平台上以出產原創內容作為謀生手段，開啟新的職業生涯。

不過和中國激烈的競爭環境不同，目前印度的內容創業領域還處於一片藍海。一位印度自媒體人 Vibha Sachdeva 甚至對《深網》表示，“確實有人抄襲過我的文章，但是我認為沒有關係。而且這也是一件好事，證明了有很多人在看我的文章。”

更重要的是，通過新的內容原創平台，一些印度女性得以改變此前依附別人生存的模式，通過 “自媒體” 這種模式把握家庭與事業的平衡。 Vibha Sachdeva 就是其中的典型代表，這位全職媽媽之前曾在電視台當了 15 年記者，但在生下女兒後，無法再從事全職工作讓她感到缺乏自我價值。她對《深網》表示，“自媒體創作讓我和我的讀者得到了雙贏。”

根據 UC 方面提供的數字顯示，類似的 UC 自媒體人在印度已經超過 6 萬。 “我們更看重印度社會裡這些普通人，和他們提供一個更好的發展舞台。” 朱順炎對此表示。

在內容創業方面，UC 也進行了本土化適配。如板球被稱為印度國民運動，每年印度 IPL 板球超級聯賽期間，UC 都會大力挖掘相關內容，“UC 平台上 2018 IPL 內容消費總量達到 213 億，相關文章超過 25 萬篇，相關內容互動總量達 4,500 萬，日人均消費時長 20 分鐘，超越同期 Twitter（TWTR-US）的數據。” 這是 UC 統計的 2018 印度 IPL 板球超級聯賽期間的 UC 資訊流平台數據，“有 7,000 多家印地語內容發布方和 2,400 多家英語內容發布方為 UC 瀏覽器用戶提供了角度獨特、內容有趣的故事，創造出很多 10萬+。”

電商協同

在去年互聯網趨勢報告中，關於印度互聯網市場的相關介紹超過 1/6。米克爾在報告中表示印度是 “地球上最吸引人的互聯網市場” 之一，並稱印度已經成為了美國和中國企業的 “優先戰略” 。得益於大量中國智慧型手機進入印度市場，大部分沒有使用過個人電腦的印度行動互聯網用戶通過行動終端鏈接到網路。而未來 15 年，印度的新上網人數將超越其他任何一個國家。

同時該報告也顯示，印度行動互聯網高速成長的另一個重要原因是行動支付和電商成長潛力巨大，行動互聯網爆發疊加了消費需求的爆發。由於印度嚴格的用戶身份登記制度讓印度互聯網實名制推進更加容易，這些用戶未來可以直接連接其社會保險、個人資訊，為印度將來的互聯網消費金融埋下了種子。

在這個龐大的成長潛力巨大的市場上，中國互聯網企業和資本表現十分搶眼。根據《深網》不完全統計顯示，2015 年到 2018 年上半年間，中國互聯網企業和資本已在印度市場上完成至少 22 筆交易，涉及金額超過 50 億美元，範圍涵蓋戰略投資、財務投資和跨境併購。

其中，騰訊和阿里巴巴兩家超級巨頭表現最為搶眼。

2015 年，阿里巴巴耗資 5 億美元投資印度電商 Snapdeal，當時 Snapdeal 的估值近 50 億美元；2015 年 9 月，阿里巴巴和螞蟻金服領投印度行動支付平台 Paytm 公司 6.8 億美元的融資，成為 Paytm 母公司的最大股東。另外，除上文所說今年年初阿里巴巴連續的 3 筆投資外，阿里影業（01060-HK）還收購了印度第二大線上票務平台 TicketNew 的大部分股權，投資金額接近 12 億盧比（約合 1,600 萬美元）。

和集中於電商領域的阿里巴巴不同，騰訊則在印度多個領域先後出擊：2015 年 8 月，騰訊以 9,000 萬美元投資了健康平台Practo Technologies；2016 年 8 月，騰訊領投印度即時消息應用 Hike Messenger；2017 年 10 月，印度網約車公司 Ola 獲得了一輪 11 億美元的融資，投資方有騰訊和軟銀（SoftBank Group Co, 9984-JP）集團。

今年 2 月，阿里巴巴在印度連續出手，顯示出這家電商巨頭公司在印度的野心：印度最大的線上生鮮水果交易平台 BigBasket 獲得阿里巴巴等四家聯合投資的 3 億美元、印度領先的外賣和點評平台 Zomato 獲得螞蟻金服投資的 2 億美元、印度物流新創公司 XpressBees 獲得阿里巴巴投資人民幣 2.2 億元。

在中國巨頭之外，印度當地公司仍缺乏競爭能力，美國的巨頭們則成為印度市場的另一極。

以亞馬遜（Amazon, AMZN-US）為例，自2014年起亞馬遜重金拓展印度市場，累計投資近 50 億美元。有消息顯示亞馬遜 AmazonPay 將以 3,000 萬- 4,000 萬美元收購印度支付公司Tapzo，而此前亞馬遜已經入股了 CapitalFloat、Acko、ToneTag等印度線上支付公司，這將成為阿里巴巴旗下 Paytm 的重要競爭對手。

事實上，由於歐美市場已經成為國際電商巨頭亞馬遜的主戰場，阿里巴巴在上市後選擇在東南亞和印度連環出擊打造生態系統，這個區域已經成為阿里打造國際版圖的最重要環節。

和一帆風順的東南亞市場不同，阿里巴巴電商業務在印度的佈局，面臨著沃爾瑪（Walmart, WMT-US）（Walmart Inc, WMT-US）、騰訊等投資的FlipkartGroup 的挑戰。

阿里正加大扶植此前投資的印度行動支付平台 Paytm。

2016 年 3 月，印度批准了外國企業對印度的平台​​型電商公司進行 100% 的直接投資，但仍將限制外商對自營型電商公司的投資。隨後 Paytm 就正式推出了 Paytm Mall，通過 2017 年拆分和增持之後，目前阿里巴巴和螞蟻金服持有 Paytm Mall 超過 60%的股份，這家公司目前基本已經站穩了印度第 3 大電商的位置。

UC 推出內容原創平台加上阿里巴巴年初的幾次投資，也是希望繼續擴大在印度零售領域的市場佔有率。據統計，印度零售市場產值高達 6,720 億美元，但目前電商滲透率只有不到 3%，發展前景非常廣闊。另外的數據則顯示印度線下零售市場現代化比例極低，約 92% 的零售市場被無組織零售（Unorganized Sector，即傳統小商舖、夫妻店、各類仲介等）佔據。

竺道預測印度電商產業在 2017 至 2020 年的複合成長率將達到 40% 左右，2020 年市場規模預計為 550 億美元左右；而在 2020 至 2025 年，印度電商產業的複合成長率 35% 左右，並預計於 2025 年左右市場規模達到 2,500 億美元。

不過要想吃下這塊蛋糕，阿里巴巴仍面臨不小挑戰。雖然 Paytm 和支付寶一（8222-TW）樣，佔據了非常重要的第三方支付市場，但正如在中國市場支付寶面臨多家挑戰一樣，印度最大的電商 Flipkart 有自己的支付軟體 Phone Pe，Whatsapp 也正即將推出模仿版的微信支付，在支付環節的強大對手們最終將演變成電商領域的強大對手。

所以，儘管 UC 目前並未重點展開其與阿里巴巴電商體系在印度的深度合作，但未來阿里必將寄望 UC 與阿里在印度的多個體系產生協同。

《獵雲網》授權轉載

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以上正是 2009 年安德森·霍洛維茨基金（Andreessen Horowitz）突然出現在人們的視線中時所產生的反響。如今，人們對軟銀（SoftBank Group Co, 9984-JP）的願景基金的談論更加廣泛，這也並不奇怪，因為軟銀正在極其快速地將 1,000 億美元投入到很多公司。另外，根據該公司執行長孫正義所說，馬上還會有 1,000 億美元也將投入市場。

近日，軟銀領投了印度連鎖飯店和客房整合商 Oyo 的 10 億美元融資。同時軟銀還參與了其它兩宗巨額的交易。首先領投了房地產科技公司 Compass（該公司為住宅地產代理公司開發工具並且最近成立了一個商業經紀部門）的 4.5 億美元融資。此外，還領投了新創公司 Opendoor 的 4 億美元融資。

如此大量的資本流入到這些私人公司可能會帶來的長期影響是什麼呢？軟銀又是如何決定投資對象以及自己的投資人的呢？就在周二晚上，在洛杉磯舉辦的 StrictlyVC 活動上，我們有幸與軟銀的兩位投資人進行了交談，他們分別是願景基金的董事總經理 Jeff Housenbold（以下簡稱 JH）和軟銀投資顧問 Anna Lo（以下簡稱 AL）。我們從他們那裡了解到了整個的投資過程是如何進行的以及告知了他們一些其他投資者在背後所議論的有關於他們的評論。

接下來，除了一些很基本的數據（軟銀的願景基金由 86 人營運，包括 9 名董事總經理，分佈在東京、倫敦和加利福尼亞州的聖卡洛斯；投資週期有 14 年等），你還會了解到軟銀所不涉足的東西、在向自己的投資者申請批准前軟銀能開出多大的投資額以及那些偽造自己正在與 Vision Fund 合作的公司會有什麼後果。

此外，友情告知：願景基金有著一些附加條款，禁止其向煙草、槍支和一些特定的其它公司進行投資，當然大多數風險投資公司都是如此。（我們也與軟銀談論到了是否會為電子煙公司 Juul 進行投資的問題。）

以下是談話內容：

你們是如何決定與哪些公司接觸的？

AL：毫無疑問，他們首先得是要各自的市場和地區裡的領導者。我們希望和那些創業者有友好合作關係，所以他們的願景也要與我們一致。這些標準與在座的其它風險投資公司並沒有太大的不同。

對於那些公司你們最想知道的是什麼？

JH：在風險投資業界，我們主要關注後期成長階段。我們最小的投資額是 1 億美元。我們在尋找一些適合產品市場的公司，也就是說我們在進行一項交易之前這家公司首先要有足夠的營收（Revenue）以及吸引力。這也取決於什麼產業和什麼類型的公司。指標可以是成交總額也可以是純收入。如果是軟體企業，那麼也可以是他們擁有的客戶的多少、收入的多樣化程度以及重複率和留存率的高低。

但是同時我們也在尋找那些成長非常迅速並且能夠以差異化的方式配置大量資本來獲取新客戶、市場佔有率、進入新地區、擴大產品組合或進入鄰近市場的公司。

你怎麼看待第一通電話？我能夠想像當那些公司接到你們的電話時那種又驚喜又緊張的神情，因為很明顯你們是在某個領域尋找投資對象，所以不太可能只與他們一家公司進行溝通。

JH：首先，我們會進行總體的研究，並圍繞特定領域進行戰略假設，以及了解技術如何影響該領域並推動創新。比如說，在房地產領域，我們對 80 多家不同的公司進行了調查，並且涉及到了價值鏈的不同方面。所以我們已經知道了哪些是已經穩定了的公司、那些是新興公司、哪些是正在對自身進行差異化的公司、哪些是具有吸引力的公司。然後我們就差不多知道了在這條價值鏈中有價值的幾家公司並動身與他們聯繫。

另外，如果你有了一筆巨大的融資，就會收到很多我們的電話。人們稱我們為機會主義。有時候我們會這麼說，“我們八個月前就了解過那家公司了；現在應該再重新審視一下。”因為現在有了一個新的投資人加入，或者這家公司變得更有吸引力，又或者他們完成了他們告訴我們的合併，將每年 2,000 萬美元的經常性收入變成了現在的 1 億美元。然後我們會回過頭來重新和這些公司溝通畢竟他們向我們打過電話。

AL：我們還在尋找新興市場中成功的電子商務模式。比如就收入上漲和行動網路應用而言，中國有著一些顯現出獨特特徵的模式。

JH：你們在媒體上所能看到的東西，有一半都是假的。有些公司現在在投資意向書上用我們的名聲來製造競爭壓力，然而我們聽都沒聽說過這些公司。所以有時我會在媒體上看到諸如這種標題，“我們在某某公司投資了 10 億美元”，然後我點進去一看，結果一頭霧水。

那樣的公司你們以後都不會考慮投資了麼？

JH：公司內部人員顯然都不會喜歡那些公司了。

願景基金內部的決策過程是怎樣的？你們是會採取少數服從多數的規則麼？

JH：舉個例子，我的團隊負責消費者和地產方面的交易。如果我們對某筆交易很感興趣的話，我們就會下很大功夫。我們會與其管理團隊會面，從裡到外、從外到內的對其進行研究調查，然後我們會得出一個投資結論。

如果我們團隊有了一個結論，我們就會把它給管理合夥人看，然後把那家公司的管理團隊叫回來與我們見面。如果沒有什麼太大的疑問，我們就將這筆交易放到全球交易電話會議上談。這場會議是我們全球的合夥人每週一次的例會，主要談談我們的投資項目。Masa（孫正義）基本上都會在列，然後每次還會這麼說，“我很感興趣。把那個企業家帶到日本來。”

所以 Masa 見過每個我們投資過的企業家，這也很不錯，因為他是個聰明的人…他有著驚人的模式識別能力。但是真正令人驚奇的是，他無所畏懼。他會和那位企業家坐在一起然後說，“我很喜歡你們提出的概念。你有沒有想過如果我們幫你清除障礙會怎麼樣？”或者“如果資金充裕你會怎麼做”又或者“如果我們明天能給你一個財務長、首席行銷官和首席營運官的話你覺得如何，你又會憑藉他們做哪些不同的事？”在旁邊聽他們的對話真的非常有趣。

然後如果 Masa 說，“很棒，我很感興趣，那繼續加油，”那麼我們就進入投資委員會做確認性的盡職調查的步驟，最後完成整筆交易。

《華爾街日報》談到 Masa 的才華，但是也把他描繪成了一個容易衝動的人。上面寫道他對一家公司感到興奮然後馬上就會擬定交易條款，不會給其它人留下些許機會。這種情況有經常發生麼？會不會讓你很抓狂？

AL：所有公司都需要經過各種考驗，包括盡職調查過程、投資委員會會議、有時還有許多後續問題，當然還有監管部門的批准。

JH：有時候會有這樣的變化：我們從來不讓一家我們還沒有擬定好交易條款的公司去見 Masa。但有時在對公司各指標進行測定時，Masa 會說，“如果你們能力更強、辦事更快呢？”然後他會將原本要投資的 3 億美元放在一邊，繼續說“你們有能力合理應用 5 億美元麼？有了這 5 個億你們的商業計劃是怎麼樣的？”這就是我要說的有時會產生的條款變化。

因為在那種時候，他能讓對方想到，“如果我們收購了你的競爭對手然後迅速行動你們怎麼辦？如果我們迅速帶你去日本你有什麼想法呢？”所以交易條款經常變更，正是因為 Masa 這種更為寬廣的世界觀以及由此給其管理團隊帶來的挑戰。

如果你們想要一些 Masa 不想要的東西或者說如果他想要一些你們管理團隊不想要的東西，他能被你們說服麼？

JH：Masa 是個行動派。但他做事也是依據事實還有其智慧的。所以我做過這樣的幾筆交易，一開始他說，“好吧，我不是很理解。”然後我說“好吧，看來我在很好地解釋為什麼我們對這項投資這麼有信心上還沒下足功夫。”然後他會接著對我說，“那你回來跟我說吧，這樣我能夠更加了解它的方方面面。”

還有很多例子，有一次他說，“我在一場會議上遇到一位企業家，我覺得他們很了不起。我想要投資他們。”這不是在命令我們去進行投資。那是叫我們去對那家公司進行調查的意思。接下來就是我們的工作了，通過嚴格的分析去審查這家私人公司然後再匯報給 Masa。

關於他對某些事情感到興奮有很多很多的例子，每次我們都會說，“要知道，這些技術真的沒法擴大規模。” 或者，“這是家很不錯的公司，但是我們找到了規模小一點的但是更好的公司，並且它還擁有更好的技術、更好的管理團隊、更好的市場策略和更好的執行力。我們認為我們應該投資後者，因為它會在 14 月內就超越前者。”然後 Masa 對於我們的觀點也很包容。如果我們對那家公司足夠了解並能提供事實，Masa還是很樂意改變自己的觀點的。

與其他國家相比，願景基金會有多少資金部署在美國，以及會如何提前規劃？

AL：我們會和私募股權的配置方式非常一致。擁有最大的風險投資和私人股本生態系統的可以說是美國和中國。我我們投資的 30 多家公司中，美國與非美國公司差不多一半一半。根據目前我們的預測，東南亞和中東將是我們未來的投資重點。但是投資額應該不會像中國那麼大，因為在中國建設大規模產業需要的資金特別大。

你們打算在一家公司擁有多少比例的股份？我之前聽說是 15% 到20%，但考慮到你們的巨大的投資額，這很讓人困惑。

JH：我們倒沒有設立明確的目標。我們現在處於後期階段，所以我們希望擁有少數的有意義的股權。所以我們沒有想到要擁有 15% 或者 20% 到 35% 的股份這麼深入。

《獵雲網 》授權轉載

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斯特羅姆將會招募一個新的管理團隊，包括產品、營運和工程部門的負責人，用以取代他自己、Instagram 的首席營運官 Marne Levine（上個月回到了 Facebook 管理其合夥人）以及工程部門負責人 James Everingham（在 7 月完成 Instagram 的工作之前就於 5 月加入了 Facebook 的區塊鏈團隊）。 Instagram 的產品總監 Robby Stein 是產品主管職位的有力人選。

Instagram 的兩位創辦人此前宣布他們即將離開 Facebook 公司。消息人士稱這兩位創辦人一直在處理自主權減少的問題並且跟 Facebook 的執行長祖克柏劍拔弩張。根據知情人士透露的消息，亞當·莫塞里是第一個得到這個職位的人。也有外媒稱一些公司內部人員認為莫塞里的到來是為了控制住 Instagram。

莫塞里處理 News Feed 帶來的一些意外後果（例如 2016 年大選後的假新聞事件）的經驗，能夠幫助他去預測 Instagram 的發展將如何影響文化、政治和用戶福祉。在多次採訪他的這些年裡，莫斯賽一直以敏銳、嚴肅、善解人意的形象示人。他堅信 Facebook 以及 Facebook 的關聯應用能對世界產生有利的影響，但是他也意識到他們需要付出艱苦的工作、做出複雜的選擇來防止這些東西被濫用，

莫塞里在紐約出生和長大，他在紐約大學 Gallatin 跨學科研究學院學習媒體和資訊設計時，就開始了自己的設計諮詢工作。在一個名為 TokBox 的新創公司短暫工作了一段時間後，莫塞里在 2008 年進入了 Facebook 公司。他的任務是以設計總監的身份幫助 Facebook 加入行動設備，此後他成為了祖克柏的朋友和助手的核心圈子的一員。莫塞里之後就加入了產品管理層並負責監督管理 Facebook 的 News Feed。之後莫塞里把 News Feed 變成了世界上最流行的社交技術，並推動了數十億美元的廣告利潤成長。然而，在他取得成功的過程中，莫塞里還監管了失敗了的行動操作系統 Facebook Home，並且在傳播假新聞事件以及俄羅斯干預美國大選事件發生時，莫塞里也擔任了主要負責人的職位。

在今年休完育嬰假後，莫塞里從 Kevin Veil（加入了 Facebook 的區塊鏈團隊）那裡接手了 Instagram 副總裁的職位。一位知情人士稱莫塞里在加入 Instagram 之後受到了廣泛的歡迎，工作效率也很高，並且和斯特羅姆相處得也很好。莫塞里現在住在舊金山，到 Instagram 的市區辦公室和南灣區的總部都很近。他將和以前一樣向 Facebook 的產品長克里斯·考克斯（Chris Cox）匯報工作。 Cox 這樣寫道：“凱文和邁克，我們永遠也取代不了你們的位置。但我們會努力維護 Instagram 的工藝、簡約、優雅以及無與倫比的社區：這都是你們所打造出來的。”

“他們二位在過去的八年所做的工作帶來的影響真的是不可思議。他們打造出來的產品是如此的受人們喜愛，並且還給許多人的生活帶來歡樂以及聯繫。” 莫塞裡在一條 Instagram 裡對於這兩位創辦人如此寫道，“對於現在能夠領導 Instagram 團隊，我感到自愧不如同時也非常興奮。我想要感謝他們能夠信任我，讓我發揚他們所建立起來的價值觀。我會盡我所能，讓他們，讓整個團隊，讓整個 Instagram 社區感到驕傲。”

莫塞里將負責平衡 Instagram 的需求，例如員工人數、工程資源以及發展速度。一些人認為莫塞里對於 Facebook 的願景比起 Instagram 的創辦人來說要更了解，畢竟他在母公司工作了很長時間，並且和祖克柏的關係也更密切。有意思的是，在交接聲明中祖克柏完全沒有被提到，祖克柏也沒有像平常的 Facebook 員工文化那樣祝賀莫塞里上任。祖克柏可能也是為了掩飾他幕後操縱的真相，讓 Instagram 看上去像是在獨立運作。

現在遺留的問題是，用戶是否會收到更多的通知和一些鏈接回 Facebook 的快捷方式，或者在 Stories 和 feed 上收到更多的廣告。Instagram 沒有去強調其將你所發布的 Stories 影片同步到 Facebook 的能力，而這一點可能對其類似產品大有裨益。 Instagram 的 Stories 現在擁有 4 億的日常用戶，而 Facebook 的 Stories 和 Messenger Stories 加起來也不過 1 億 5 千萬用戶。將他們聯合在一起能夠增加 Facebook 的流量，但是這也使得用戶還得去多重考慮他們所發布的影片是否也想給 Facebook 的用戶去看，比如家人或者工作上的同事。

莫塞里目前最緊迫的任務就是讓用戶放心，讓用戶相信既然現在是他而不是兩位創辦人在經營業務， Instagram 的文化和其應用也不會被 Facebook 同化。他還需要立即採取行動，確保 Instagram 在 2018 年美國中期選舉前不被用作干涉選舉的工具。雖然莫塞里永遠不會像創辦人那樣得到員工的授權和信任，但他是一位經驗豐富的領導者，Instagram 需要應對其不斷擴大的影響力。

《獵雲網》授權轉載

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蘋果收購 Shazam 是否有潛力幫助其向極點方向發展？這一價值 4 億美元的收購案，其重要性足以讓歐盟委員會監管機構在 4 月份展開深入調查。

歐盟委員會關注兩件關鍵的事情：第一，蘋果將取消在其他串流媒體服務上收聽通過 Shazam 發現的音樂選項，其次，Shazam 的數據將被用於瞄準競爭串流媒體服務的客戶。

“我們的調查旨在確保音樂愛好者不會因為這次合併而面臨更少的選擇，” 競爭政策專員 Margrethe Vestager 在 4 月份發表的聲明中解釋道。這項收購最終獲得了無條件的歐盟許可，現在已經正式完成，這一事實告訴我們，蘋果向監管機構給出了令人信服的理由。然而，既然這家位於庫比蒂諾的公司可以自由行動，但 Shazam 的交易可能會永遠改變音樂串流媒體的面貌。

以下是五個原因：

1. Shazam 是全球音樂愛好者數據金礦

蘋果獲得收購 Shazam 的許可意味著它正在收購一款擁有大約 1.5 億月度用戶的應用。 Shazam 還在 200 多個國家被下載了 10 億次——比 Apple Music 迄今進入的市場還多了 90 個。

為什麼這麼重要？因為蘋果可以訪問它甚至還不活躍的地區的地理用戶數據，這讓它在理解 Shazam 1.5 億活躍用戶正在收聽的內容方面有了一個非常方便的開端。這一數據意外之財，無疑將有助於蘋果增強其新的音樂和音樂發現能力——這也是 Spotify 出名的領域。

蘋果對消費者關注的藝術家有了更好的了解——以及他們所聽的音樂類型和最活躍的時刻——可以為許多有用的事情提供資訊。比如特定地域的藝術家專屬、藝術家主導的影片內容、24／7 廣播節目時間表，甚至是全新的音樂發現服務。

此外，蘋果在 2015 年收購了音樂數據分析公司 Semetric，這是在 Apple Music 推出前六個月發生的。

2. 蘋果不僅得到了一款應用，還得到了 Shazam 的工程師以及近二十年的研發成果

2017 年 12 月，當蘋果確認收購，並表示 “Shazam 及其才華橫溢的團隊” 將加入蘋果時，這不僅僅只是軟弱無力的公關話語。

Shazam 的工程師真的很有才華，其專有軟體真的很先進——並且已經研發了 20 多年。上世紀 90 年代後期，Shazam 在著名音響專家 Julius Smith 教授的指導下，獵頭了史丹佛和麻省理工學院的頂尖工程師來幫助開發該軟體。正是通過這次招聘活動，他們找到了 Shazam 的首席科學家、聯合創辦人和原創算法發明者 Avery Wang——一名數學和數字處理專家。（Wang 是唯一仍與 Shazam 合作的創辦人。）

蘋果將能夠把幾乎無限的資源用於開發 Shazam 的技術和音樂軟體工程人才。這意味著隨著時間的推移，所有蘋果產品的每一個音樂方面——無論是手持設備、桌上型電腦、筆記型電腦還是家庭和汽車娛樂——都會變得更好。更不用說 Apple Music 和 Siri 由於即將深入實施 Shazam 的研究和系統而具有的增強功能了。

或者，虧損的 Shazam 將安全地融入到一家擁有超過 2,400 億美元現金的公司裡，再也不需要為其資產負債表發愁。

3. 蘋果可能會讓 Shazam 改頭換面

蘋果本週透露，將為所有用戶推出 Shazam 的無廣告版本。很多人都有一個很大的疑問：Spotify 怎麼辦？

正如歐盟委員會指出的那樣，蘋果可能切斷從 Shazam 到 Spotify 的流量，這將是對這家瑞典公司的一個重大商業打擊。

有許多方法可以最終實現這一點，包括：與 Spotify 的集成將不可避免地被切斷，Shazam 用戶只能聽他們通過 Apple Music 發現的音樂；Shazam 與 Apple Music 完全集成，這意味著音樂識別功能必須通過 Apple Music 在 Android 上的應用或 iOS 上的當地音樂應用來訪問。同樣，這意味著 Shazam 上不再有 Spotify；獨立的 Shazam 應用得到了維護，並且仍然鏈接到 Spotify——這使得蘋果能夠潛在地監控其觀眾在 Spotify 上的動向。然而，這將是蘋果做出的前所未有的商業決策；也可以說違反了蘋果與歐盟達成的任何協議。所以我們只能拭目以待。

4. Shazam 的研究和技術可能會給蘋果帶來其在智能音箱市場急需的推動力

蘋果的 HomePod 銷量不如亞馬遜（Amazon, AMZN-US）的 Echo 或 Google（GOOGL-US）的 Home 智能音箱。根據來自 Strategy Analytics 的研究人員 2018 年第一季度的一份報告，HomePod 在這一期間僅出貨了 60 萬台，而 Echo 出貨了 400 萬台，Home 出貨了 240 萬台。

蘋果在出貨量中只佔據了 6% 的市場佔有率（相比之下，亞馬遜和Google的市場佔有率分別為 43.6% 和 26.5%），這可能是該產品上市相對較晚的結果。或者也可能與它的價格點有關。但是有一點在評論家中似乎是一致的：HomePod 不像競爭對手那樣 “智能”。

如果智能音箱正在改變我們所知的音樂產業，那麼蘋果就不能讓 Google 和亞馬遜的語音輔助技術超越自己。這就是 Shazam 需要負責的地方。隨著 Siri 不可避免地變得更加靈敏，蘋果的語音激活硬體也不可避免地變得更加靈敏。

這可能會讓 HomePod 的下一代成為對消費者來說更有吸引力的產品，Apple Music 的使用也會因此而增加。

5. 蘋果需要 Shazam 來幫助它改進其車內娛樂產品

蘋果不僅在家庭娛樂領域面臨著激烈的競爭，它在車內娛樂領域的競爭也需要擔心。毫無疑問，該公司希望任何人通過 Apple Music 和蘋果 CarPlay 來播放自己版本的 Carpool Karaoke。蘋果車內娛樂控制系統 CarPlay 的一個關鍵功能就是通過 Siri 進行語音控制。

CarPlay 允許司機控制從溫度和座位設置到電話、音樂源和無線電台的一切事務。因此，蘋果收購 Shazam 的交易獲得批准的時機再好不過了。

蘋果將密切關注 Pandora 以 35 億美元收購 SiriusXM 的交易案，因為 Sirius 在車內娛樂領域非常有名氣。正如 Pandora 的執行長 Roger Lynch 所說：“SiriusXM 的內容、在汽車中的地位、高級訂閱產品以及美國最大的音樂流服務的強大組合，將創建世界上最大的音樂娛樂公司。”

另一家希望在車內娛樂領域有所作為的公司是亞馬遜，該公司最近透露，它將發布一個開發工具包，幫助汽車製造商將 Alexa 納入他們的汽車儀表板。同樣，Shazam 的技術與 Siri 的集成將使蘋果在這方面取得巨大進步，推動公司更接近於在汽車、家庭和手持設備上的全球音樂流主導。

《獵雲網》授權轉載

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到了 2018，《中國新說唱》只想活下去。

《中國新說唱》已經決賽錄製完畢，播放也到了尾聲，卻在今年的綜藝中一點水花都沒有濺起來。在微博（WB-US）上的綜藝話題榜單上，《中國新說唱》僅僅排名 30，而在豆瓣評分也僅有 4.2。對比評分 7.2、熱度非凡的《中國有嘻哈》，《中國新說唱》顯得有些力不從心。

而打開愛奇藝（iQIYI Inc, IQ-US），你會發現，《中國新說唱》是一款完全變形的綜藝節目。

“中國風”、“peace and love”、“大眾化”成了這一季的主旋律，然而，這些標籤在某種程度上壓抑了 HipHop 文化的天性。

HipHop 文化的賣點帶有原生的危險因素，但是《中國新說唱》卻是一款充滿愛與和平的綜藝，可惜用戶看《中國新說唱》卻不僅僅是為了看中國風和正能量，這讓奔著 HipHop 來的觀眾產生了巨大的不適感。

而為了努力向市場的靠攏，六進四時邀請來自 QQ 音樂、酷狗音樂、網易（NetEase, NTES-US）（NetEase Inc, NTES-US）云音樂、酷我音樂的四位評委從 “ 市場 ” 角度直接決定入選名額，但是挑選結果和評判標準卻飽受詬病。

《中國有嘻哈》與《中國新說唱》

在我看來，HipHop 最適合的翻譯是 “ 嘻哈 ”，比起 “ 說唱 ”、“ 饒舌 ” 來說，嘻哈體現了更多的文化內核。

張震嶽曾表示：“ 嘻哈本身就是早期的黑人音樂，就是用藍調、早期的 R&B、爵士搭配出來的一種音樂，所以嘻哈是個很黑的東西。”

這種 “ 很黑的 ” 音樂本身充滿了個性化，歌詞中不乏對社會對他人的不滿，甚至很多 HipHop 音樂充滿了髒話和怒罵。而相對應的，rapper 也各有特色，商務說唱孫八一、語文老師鬼卞、花園寶寶艾福杰尼等選手就通過《中國有嘻哈》給觀眾留下了深刻印象。

從劇情上來說，Underground 選手的看不起偶像、不高興的時候直接懟評委，《中國有嘻哈》充滿了足夠多的衝突和故事；而從內容來說，Gai《火鍋底料》、小青龍《time》、Vava《Life is a struggle》都各有特色又充滿態度。

而在幕後，愛奇藝方面表示為了這檔節目公司投入了多達 2 億元以上的資金，是目前純網綜藝平均成本的 4～5 倍；製作層面，愛奇藝出動了多家工作室，同時還涉及自製節目行銷中心和後期製作中心兩大部門；在 7 月～9 月，愛奇藝所有頭部內容的站內資源、傳播資源，也都在給《中國有嘻哈》讓路。同時，《中國有嘻哈》使用了 4 個總導演級別的人：《蒙面歌王》系列總導演車澈、 《奔跑吧兄弟》三季總編劇岑俊義、《跨界歌王》總導演宮鵬以及作為總製片人的陳偉。

所以，隨著一句 “你有 freestyle 嗎？” 的發酵，這款節目迅速抓住了用戶的眼球。在去年總決賽播放結束後，《中國有嘻哈》累計播放量 29.9 億，直到現在，這個節目獲得豆瓣評分 7.2。

然而，《中國有嘻哈》的選手雖然獲得了巨大的關注，卻在節目結束後紛紛沉寂。

“ 嘻哈 ” 這個詞也一度被打入冷宮，“PG ONE 事件 ” 之後，GAI 被動離開了《歌手》舞台，VAVA 成為了《快樂大本營》的字體背景，《中國有嘻哈》的選手並沒有爆發出應有的商業價值。

而今年暑假，廣電總局更是頒布了 “ 最嚴限秀令 ”，要求嚴格評估暑期選秀類節目。

為了生存，《中國有嘻哈》化身《中國新說唱》，積極弘揚正能量，進入了今年的暑期檔。

《中國新說唱》的失敗

“ 新說唱 ” 並不是 “有嘻哈” 的第二季，是愛奇藝方一直強調的事情。

而官方是這樣描述《中國新說唱》與《中國有嘻哈》最大的不同，“ 節目想做的是在中國新時代下的這些新的說唱，屬於中國的說唱的作品、說唱的風格、說唱的歌手和他們身上新的風貌，以及在這些年輕人當中所體現出來的真正的屬於中國文化的那些新的風韻、新的情懷。”

在海選之前，節目組就曾表示選角不能有黑歷史、不能有不良嗜好。根據《新說唱》發布會上的說法，為了選出 “ 正能量選手 ”，海選階段《中國新說唱》各大賽區的導演就將各賽區名單匯總到車澈手中，再對選手背景進行重重審查。

據了解，此次海選的體檢也是毛髮血液全方位檢測，可見此次審查標準的嚴格。

所以，第一個出場的選手，是一名來自清華大學的學霸，節目也更強調 “ 法律工作者 ”、“ 辣媽 ” 等標籤，整體調性都開始強調選手地域、職業的多元化。

不過，與去年不同，本次邀請來了不少本就小有名氣的 rapper，活躍在台灣的金曲獎得主孔令奇、參加了不少音樂節的滿舒克、萬妮達，以及中國好聲音第四季亞軍陳梓童等。只是這些擁有名氣的選手卻並沒有留到最後，也沒有留下好聽的歌曲或推動劇情，所以有網友評論他們更像是 “ 過來跑一次通告 ”。

在歌詞內容上，正能量、中國風成了今年最常見的內容，選手更多地開始講述自己的家庭、愛、夢想。同時，選手之間的衝突也大幅度減弱，《中國有嘻哈》中地下和偶像 rapper 的矛盾也完全不見，互相支持互相按讚成了這一季最為常見的選手言論。針對這一點，官方的說法是：“ 因為他們太相互理解，太 peace 了，他們是有共同的使命感的。如果不存在那樣的基礎，我也剪不出來那樣的東西。”

而在比賽進程到六進四時，《中國新說唱》直接邀請來自 QQ 音樂、酷狗音樂、網易云音樂、酷我音樂的四位權威平台評委，將從選手是否更具備明星氣質，作品是否更有流行性等維度對六強選手進行評判，並直接決定晉級四強的最終人選。

這一點從初心上來說是好的，只有當 hiphop 被大眾所接受，才能更好地發展。然而，四位評委的選擇卻受到了巨大的質疑。節目中，四位評委選擇了更具有流行性的劉柏辛和周湯豪，淘汰了 rapper 艾熱、王以太，潘瑋柏、鄧紫棋的不滿幾乎要溢出螢幕；另一製作人吳亦凡嗆聲表示：“ 他們是在選流行的人，而不是選流行的音樂 ”。而在各音樂平台上，用戶紛紛到被淘汰的 rapper 歌曲下留言聲援，叫板四位 “ 權威評委 ”。

從內容上來說，《中國新說唱》有些令人失望，不僅僅失去了精彩性，也沒有體現出 hiphop 的魅力。在向政策和市場求和的同時，《中國新說唱》喪失了自我，4.2 的豆瓣評分正好表達了觀眾對《中國新說唱》的態度。

而數據上更是如此，眼看《中國新說唱》就要收尾，在微博上的綜藝話題榜單上，《中國新說唱》僅僅排名 30，網綜方面排名也不如剛推出的《奇葩說 5 》、《奇遇人生》、《奇妙的時光等》。

《中國新說唱》在《中國有嘻哈》的珠玉面前，顯得黯然失色。

競爭愈發激烈，網路綜藝與電視綜藝各持半壁江山

2018 年的綜藝市場變化很大。

在過去，談起綜藝節目，大家想到的都是老牌 IP《奔跑吧兄弟》、《極限挑戰》、《中國好聲音》等。電視綜藝擁有更大牌的明星，無論成本、人員、製作團隊都是頂尖。

但是，去年影片平台上線了接近 200 部綜藝節目，總播放量 552 億次，與上期相比成長 120%，其中更是出現了比如《中國有嘻哈》《明日之子》等現象級綜藝。

直到今年，綜藝已經完全擺脫了電視綜藝獨霸市場的場景，可以稱得上百花齊放。年初以來各種頭部網綜《偶像練習生》、《創造 101》、《這！就是街舞》等節目在綜藝市場爆火，甚至網綜《明星大偵探》開始向電視綜藝發展。

貓眼數據顯示，在 9 月的綜藝前十播放量排名里面，其中有 5 檔綜藝為影片平台自製。

而在市場上，根據擊壤洞察的數據，2018 年上半年電視綜藝共計 313 檔節目，有植入的達到 206 檔，招商飽和度為 66%，網綜共計 116 檔，招商飽和度達到 62% 。

網綜正在飛速的發展，並日漸掌握了綜藝市場的話語權。與網綜相比，電視綜藝作為在電視台播出的節目，無論是在尺度、題材，還是時長等個方面都會受到更加嚴格的限制。而網綜《明星大偵探》豆瓣評分三季平均超過 9，轉戰電視卻僅獲得 5.8 的評分，就可以看出，更為自由的網綜無論在內容上、尺度上都能更好地把握到了用戶的審美點。

而面對百花齊放的市場，做綜藝只會面對越來越激烈的競爭。

如何把握好政策與觀眾的興趣點將成關鍵

今年年初，國家新聞廣電總局發文指出，“受到總局整改、警告、停播處理的節目，一律不得複播、重播或變相播出。”

在電視綜藝方面，《金星秀》停播、《極限挑戰 4》延期播放，即使是國家大力推廣的文化類綜藝節目《見字如面 2》第二季也在一期後突遭下架。

而隨著審查的嚴格，如火如荼的網綜也開始受到影響。去年 6 月，廣電總局印發《關於進一步加強網路視聽節目創作播出管理的通知》，對一些網路視聽節目中存在著的價值扭曲、娛樂至上、內容低俗、品質低劣、格調低下、語言失範等問題做出了批評，《奇葩大會》、《火星情報局 3》等節目也紛紛下架。

面對政策監管，很多節目都悄然地變化著，《極限挑戰》加入了不少的素人，或者說是比較臉熟但是叫不出名字的藝人，強行穿插在節目中；《奔跑吧》則是一直在向主旋律靠攏，去延安感受革命教育，去深圳感受國家的經濟發展，去聯合國進行演講等。

而對於網綜來說，特立獨行的日子也已經一去不復返。 《奇葩說》的內容 “ 溫柔 ” 了許多，《這！就是街舞》人氣選手高呼愛與和平……

其中，《中國新說唱》因為嘻哈二字經歷瞭如此嚴格的限制，所以才在今年化身為五好青年，因為 hiphop 無法像《極限挑戰》、《奔跑吧》那樣向時政靠攏，所以只能在節目中弱化衝突，高呼和平，揮舞中國風的旗幟。

只是，《中國新說唱》在政策、市場、觀眾之間的平衡犯了巨大的錯。

一朝被蛇咬，十年怕井繩。

接下來，如何把握好政策與觀眾的興趣點，也將是各大綜（3147-TW）藝面臨的最大難題。

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獵云網 9 月 25 日消息，小牛電動於 9 月 24 日向美國證券交易委員會（SEC）提交招股說明書，計劃通過首次公開募股（IPO）募集最多 1.5 億美元資金。該公司打算申請在納斯達克全球市場掛牌，證券代碼為 “NIU”。投行瑞士信貸（Credit Suisse Group, CSGN-CH）和花旗（Citigroup, C-US）集團為小牛電動首次公開募股的聯席主承銷商，Needham & Company 擔任副承銷商。

小牛電動表示，公司將把募集到的資金用於升級和擴展生產設施，進行研發、渠道網路擴張投入，以及一般企業用途。

小牛電動在首次公開募股後將採用雙股權結構，分為 A 類普通股和 B 類普通股。

營收狀況

在財務方面，小牛電動 2018 年上半年淨營收（Revenue）、營收成本、毛利潤、營運支出分別為人民幣 5.571 億元（約合 8,420 萬美元）、4.772 億元（約合 7,210 萬美元）、7,990 萬元（約合 1,210 萬美元）、3.596 億元（約合 5,430 萬美元），均高於去年同期分別為人民幣 2.851 億元、2.635 億元、2,160 萬元、9,400 萬元。

小牛電動 2018 年上半年營運虧損為人民幣 2.797 億元（約合 4,230 萬美元），去年同期營運虧損 7,240 萬元；2018 年上半年淨虧損為人民幣 3.149 億元（約合 4,760 萬美元），去年同期淨虧損 9,660 萬元。

小牛電動 2017 年淨營收、營收成本、毛利潤、營運支出分別為人民幣 7.694 億元（約合 1.163 億美元）、7.147 億元（約合 1.080 億美元）、5,470 萬元（約合 830 萬美元）、1.990 億元（約合 3,010 萬美元），均高於去年同期分別為人民幣 3.548 億元、3.676 億元、1,280 萬元、2.137 億元。

小牛電動 2017 年營運虧損為人民幣 1.443 億元（約合 2,180 萬美元），去年同期為人民幣 2.255 億元；2017 年淨虧損為人民幣 1.847 億元（約合 2,790 萬美元），去年同期為人民幣 2.327 億元。

小牛電動（Niu Technologies，即牛電科技），成立於 2014 年，是一家智能城市出行解決方案提供商，致力於為全球用戶提供更便捷環保的智能城市出行工具，讓城市的生活更加美好。核心團隊主要來自 BMW（Bavarian Motor Works, BMW-DE）、intel、微軟（Microsoft, MSFT-US）、華為、麥肯錫、KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co, KKR-US）等全球頂尖公司。

在 IPO 之前，小牛電動的董事和高層合計持有公司 35,710,180 股普通股，佔總股本的 26.5%。歸屬於小牛電動創辦人李一男的 Glory Achievement Fund Limited 為該公司第一大股東，持有 59,014,235 股普通股，佔總股本的 43.8%。紀源資本持有 15,068,160 股，佔總股本的 11.2%。

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控制器

追蹤效果很差，且沒有其他方法可以改善。控制器反應緩慢，且在大型鋼製物體附近會變得基本無法使用——如果你想在木結構的房子裡使用它，效果就會很好；但如果你想在任何工業環境中進行工作，那情況就會很糟糕。在最良好的情況下，磁追蹤也很難實現，但這可能是我見過的向大眾發布的最差的實現效果。對於熟悉 Polhemus 系統（OG 磁性追蹤人）、Razer Hydra 系列或者深奧的 Sixense STEM 系統的 VR 愛好者，你就會知道問題出在哪裡。Magic Leap 開發人員手冊上說：「6DoF 追蹤在慢到中等運動中是穩定的。它還可以在快速或突然運動（例如拳擊或釣魚等運動）的情況下迅速恢復和重新安置。」

據我所知，MagicLeap 想要一個不需要戴在耳機上的控制器，也不需要球狀突出物來報告位置，但這是一種可怕的權衡，特別是對於那些需要一台能工作的控制器的開發人員來說。沒有任何公司有充分的理由來這麼做。像把控制器放在背後的客廳這樣的技巧很有趣，但是 ML1 可以且應該使用其他任何類型的追蹤系統。其他幾家公司在沒有 Magic Leap 數十億美元的資金的情況下成功地實現了內外光學追蹤，如果他們無法做到這一點，他們肯定可以使用一個具有外部參考的系統來推動事情的進行。就目前情況而言，他們的許多軟體和 UI 限制似乎都是受到了糟糕的控制器的影響。

另一個與競爭設備不同的奇怪之處是，觸控板是不可點擊的。Steam 控制器、HTC（2498-TW） Vive 的 wands、Oculus Go、聯想（00992-HK）Mirage Solo 等等，都有一個可點擊的觸控板，設計師們都非常依賴這個功能。即使是 PlayStation 4 控制器也有一個！在實踐中，這意味著通過觸控板的選擇需要提升和敲擊（精度很糟糕），或者需要按住扳機（精確性也很差）。這也意味著他們不能使用觸控板來模擬按鈕或其他選擇模式。產業中的其他人都在使用來自 ALPS （大公司 BTW）的觸控板，他們應該打電話給他們，告訴他們，他們需要一個帶有有趣的 RGB LED 指示燈的觸控板。

控制器的最後注意事項：與大多數磁追蹤系統不同，發送器側位於控制器中。這意味著有一個巨大的鐵芯纏繞在觸發器上方的銅線上。為了平衡，Magic Leap 必須在控制器底部安裝金屬來平衡重量。這確實讓控制器在初始重量上感覺“高級”，但從長期的人體工程學上來說這真的很糟糕。

電腦

他們稱之為「Lightpack」。它基本上就是一個穿在皮帶上的帶有平板電腦內部零件的超大冰球。這是目前為止設備中最好的部分，有 A+ 的評分！我本以為 Magic Leap 會做這件時髦的事情，並把他們所有的渲染硬體和電池電源都扔到耳機上以保持外觀，但一些理智的人似乎已經認識到，如果你想讓人們每時每刻都能穿你的產品的話，把你的最重零件放在你身體對重量最敏感的部位是個糟糕的設計。但數據表明，當涉及到減少 HMD 重量時，你需要蠻橫一些才行。這種方法還允許他們在頭戴設備裡使用比原先更強大的晶片。

電纜很堅固，而且重量拉在你的後腦勺實際上有助於抵消一些東西。他們應該把電池設計成可更換的，但除了那些想要保存 AR 和 VR 設備的收藏家，應該沒有人會長期使用他們的 ML1。

耳機

他們稱之為「Lightwear」。多年來，這部分得到了最廣泛的宣傳，沒完沒了地談論著「光子光場晶片」、「光纖掃描雷射螢幕」、「將數字光場投射到用戶的眼睛」等話題，以及解決視覺輻輳調節衝突的承諾——這個問題困擾了 HMDs 幾十年。換句話說，確保你眼睛的焦點始終與他們的收縮相匹配，這是 Magic Leap 所宣稱的在避免「永久性神經缺陷」和腦損傷方面的關鍵。AR 比 VR 更重要，因為你必須將數字元素與始終正確的真實元素混合在一起。

TL；DR：所謂的「光子光場晶片」僅僅是與反光順序彩色 lCOS 螢幕和 LED 照明相結合的波導，這也是其他人多年來一直使用的技術，包括微軟（Microsoft, MSFT-US）在他們的最後一代全息透鏡中也使用到了該技術。ML1 不是一個「光場投影儀」，也無法用任何廣泛接受的定義來顯示，作為一個雙焦點螢幕，只解決設計演示中的視覺輻輳調節衝突，將所有 UI 和環境元素放在兩個焦平面之一。這就導致了所有其他深度的內容都會發生不匹配，這和損壞的時鐘每天顯示兩次正確的時間是一個原理。

更詳細地講：ML1 使用 6 個波導，每個 RGB 彩色通道在兩個不同的焦平面上疊加在一起。你可以把它看作是一個雙焦點顯示系統，它可以根據眼睛看過的痕跡，從而在兩個不同的值之間移動螢幕的焦點，而不會像連續的 vari 焦點顯示。例如 Oculus Half-Dome 或 Nvidia 的真實光場螢幕。我還沒有精確的測量數據，但是看起來近平面集中在 0.75 公尺左右，遠平面集中在 5 公尺左右。如果他們堅持這項技術（我沒有看到任何跡象表明他們可以做任何其他事情，更不用說他們大肆宣傳的光纖螢幕），每個額外的焦平面將需要更多的波導堆疊和不可能的高幀速率（每個平面從時間預算中消耗至少 60 赫茲）。我不認為這在合理的重量、圖像品質和成本限制下可以實現。

它讓開發人員避免與非常接近或非常遠的對像極度不匹配。儘管如此，炒作和壟斷投資的承諾是無法兌現的，這不僅僅影響 Magic Leap，對整個 XR 產業都是有害的。硬體製造商有責任向開發人員清楚地傳達他們硬體的功能，即使這些功能不符合他們的意願。

關於耳機的其他部分：與 AR／VR 產業的大多數其他玩家相比，追蹤效果很好，但比包括 Hololens 在內的大多數大品牌要糟糕。如果你想要比較，可在 PSVR 和 Rift 之間考慮。嚙合系統很好，但速度不如 Hololens。這與你從資金少了幾個數量級的公司看到的情況很相似，比如 Stereolabs。

拋開雙焦能力不談，圖像品質是可以接受的。你看到 Hololens 了嗎？換成稍大一點的 FOV 再想想看。由於大量的層疊波導和較好的黑電平，彩虹偽影會顯得更糟糕一點，但 Magic Leap 做的與其他人差不多。儘管有足夠的力量來保持耳機的美觀和耐用（認真來說，如果你在溫暖的房間裡是很難觸摸鎂殼的），但顯示屏太暗了，無法在室外使用。這是一個遺憾，因為透明度與一副墨鏡差不多，使用的不完全是室內材料。那麼眼睛追蹤是怎麼工作的？這很難說明，因為這沒什麼用，它不是一個很好的指標。

一個真正的 leap 應該是一個足夠寬的、足夠有用的 FOV，如果他們優先考慮用戶體驗而不是滿足設備大小的期望的話，Magic Leap 就可以做到這一點。舉個很好的例子，看看 90 度的 Dreamworld——追蹤是完全沒有可比性的，但這樣的經歷是相當令人興奮的。

操作系統

Magic Leap 說他們有建構了一個叫 Lumin 的全新操作系統，來利用他們的「空間計算系統」。它實際上只是安裝了自定義內容的 Android 系統，但大多數人卻想要聲​​稱他們已經建構了一個完整的操作系統。

我會把這部分寫得簡短些。我希望 Magic Leap 在未來能做一些很酷的事情，但目前的用戶界面基本上是一個 Android Wear 手錶菜單，在你面前浮動。菜單是由平板組成的，只能通過先前討論過的不可點擊的 trackpack 進行交互。與 headlook 一樣，忽略了眼睛追蹤和控制器的旋轉／定位。你可以把 Windows 8 風格的應用程式窗口放在各個地方，漂浮在空間裡，甚至連在牆上！這很棒，也正是微軟（Microsoft, MSFT-US）三年前開始炫耀的，但大多數都是無用的。這是手機用戶界面中最糟糕的部分，但它衝擊了 VR、UI 中一些最花哨的部分，我希望開發者能在不久的將來創造出更好的東西。

銷售數據與開發商的採用情況

Magic Leap 訂單系統在發布後的前幾天非常容易理解。我從朋友處收集了一些訂單比較了他們的訂單時間，我對預測第一周的銷售情況非常有信心。不幸的是，在我發布推文後不久，他們就改變了系統。據我所知，他們在第一周賣出了大約 2,000 套，前 48 小時有很大的比重偏向。

如果我必須進行猜測的話，我會把目前的總銷量降到 3,000 台以下。這是不幸的，其中很明顯的原因是：我知道超過一百人擁有 ML1，但他們之中幾乎沒有 AR 開發人員。他們大多是科技高層、「有影響力的人」或者在產業中工作但沒有計劃實際建構 AR 應用程式的早期採用者。

成千上萬的開發人員中出現了數以萬計的開發人員，這是早期 VR 產業的一個大問題。將這個問題乘以幾個數量級對 ML 來說是相當粗糙的。

結語

Magic Leap 推出的產品相當穩固，但與他們大肆宣傳的產品相差甚多，並且有一些缺陷阻礙它成為 AR 應用開發中廣泛有用的工具。這對 XR 產業來說是不好的。在某些方面，它比 Hololens 略好一些，在其他方面則稍差一些，而且通常比三年前的技術水平高出一小步——這種情況 Hololens 1.1 比 Consumer AR 1.0 更加普遍。

如果沒有進步，Consumer AR 1.0 將不可能出現，而這些進步似乎也將來自其他公司。當然，Magic Leap 可能會給我們帶來麻煩，但也許真正的交易就在下一幕！

《獵雲網》授權轉載

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不過，他並不親自提供這些虛假觀看記錄。其網站 500Views.com 能夠以一種仲介的身份，將相關客戶與提供觀看記錄的服務聯繫起來。所謂觀看記錄，是由電腦而非人工生成的，包括簡單的喜歡與不喜歡觀看評論。當某一供應商無法完成自己的訂單需求時，Vassilev 就會像接線員一樣迅速聯繫另一供應商。

Vassilev 曾經在採訪中表示：“我可以針對一則影片提供數量無限的觀看記錄，雖然相關方面一直在努力取締這種行為，但可以說是上有政策、下有對策，收效甚微。”

除了 Google（GOOGL-US），現在已經有越來越多的人選擇在 YouTube 上進行內容搜尋。根據民調機構皮尤研究中心（Pew Research Center）今年發佈的一份報告顯示，YouTube 已經成功超越 Facebook（FB-US）和 Instagram 這類社交巨頭成為最受青少年歡迎的平台。該網站每天的影片觀看量達到數十億甚至數百億，能夠有效促進全球文化傳播、催生更多工作機遇、為各類品牌進行行銷宣傳以及推動各項政治議程。

就像其他深受虛假帳戶和惡意運動影響的社交媒體公司，這些年來 YouTube 也一直在與虛假觀看記錄作鬥爭。

像 Vassilev 參與其中的這種虛假觀看記錄生成系統，確實會對 YouTube 的信用等級和品牌形象產生負面影響，因為它操控了在用戶看來頗有價值的虛擬貨幣。

雖然網站表示，這些虛假觀看記錄只是占了很小一部分，但其實還是會帶來較大影響，誤導消費者和廣告商。在數十則採訪、各種銷售記錄以及虛假觀看試用購買交易的例證基礎之上，《紐約時報》曾經對這一市場空間的運作模式進行了深入調查，同時還對 YouTube 檢測負面操控行為的能力進行了測試。

雖然刻意誇大影片觀看數量是違反 YouTube 服務協議的，但如果我們用 Google 來搜尋購買觀看數量等內容，就會看到數百家提供快速且便捷的提高影片觀看率服務的網站，可以購買的觀看數量從 500 到 500 萬不等。那些每條觀看記錄只收取幾美分的網站，甚至還會出現在 Google 的廣告搜尋結果中。

為了測試這些網站，《泰晤士報》的一名記者曾經從九家不同的公司下單購買了數千條虛假觀看記錄。結果發現，幾乎所有購買來的觀看記錄，都在兩個星期的時間內顯示在目標影片的簡介中了。

而這其中，就有一家名為 Devumi.com 的網站。據相關數據顯示，在過去三年時間中，該公司已經順利賣出了 1.96 億條 YouTube 影片的虛假觀看記錄，賺到了超過 120 萬美元的收益。而且，其中有很多觀看記錄，到現在還是有效存在的。

根據一份分析報告顯示，從 2014 年到 2017 年，大多數虛假觀看記錄訂單，都會在短短數週的時間內完成。當然，如果數量超過 100 萬，那將會稍微久一點。畢竟在短時間內以較低成本提供大量觀看記錄，通常意味著服務的真實性得不到保障。

具體說來，Devumi 的客戶，包括俄羅斯政府出資成立的新聞媒體 “今日俄羅斯（RT）” 的一位員工，以及卡塔爾政府出資成立的 “半島電視台英文頻道（Al Jazeera English）” 的一位員工。另外，還有一家為美國保守派政治團體 Americans for Prosperity 提供服務的電影製作商，以及《紐約郵報》的負責人。

當然，對於這些不光彩的事情，半島電視台和《紐約郵報》均表示並未授權相關人員購買虛假觀看記錄，而且也都已經解僱了涉事人員。

除了這些，還會有音樂人為了讓自己的作品看上去更受歡迎而購買虛假收聽記錄。因為像尼爾森（Nielsen）這樣的市場市調研究公司，以及 Billboard 最受歡迎 100 首歌這樣的音樂排行榜，都會將 YouTube 的收聽和觀看數量納入考核範圍。

還有些公司會為自己的客戶購買虛假觀看記錄，利用社交媒體帶來的潛在推廣效果，來吸引更多人觀看相關影片。

今年 78 歲的 Judith Oppenheimer 就曾經以 5,000 美元的價格，聘請一家公司為自己出版的新書進行推廣，希望能夠增加新書的銷量。在 Devumi 的幫助之下，她的影片很快便有了超過 5.8 萬次的觀看記錄。

至於這類網站如何為目標影片增加觀看數量，其實是根據各種即時策略而變化的。有時候，是自動化的觀看流量增加。也有時候，是出其不意地在用戶電腦上投放彈出式影片。不過，YouTube 對此表示，自家平台已經形成了一套有效的機制流程來應對這些虛假流量增加管道。

YouTube 產品管理部門主管 Jennifer Flannery O’Connor 介紹說：“多年來，我們一直都在全力以赴為這些消極問題尋求積極應對方案。” 現階段，YouTube 的監察系統能夠持續不斷地檢測某一影片的活動情況。與此同時，公司還成立了反欺詐團隊。該團隊會經常主動下單購買虛假觀看記錄，以便更好地瞭解這些網站的運作形式。目前，這一反向監測的系統已經帶來了比較好的效果。

可即便如此，YouTube 面臨的挑戰還是非常嚴峻。根據公司自己的介紹，早在 2013 年，其網站上的真實訪客觀看記錄，甚至已經與機器生成的虛假觀看記錄，達到了數量相當的地步。由此，有些員工擔心公司的欺詐監測系統會受到影響無法正常運作，便對虛假觀看流量進行了倒置分類。

當時，尚在 YouTube 欺詐和濫用團隊工作的 Blake Livingston 表示：“這個問題本身是非常棘手的，後來網站遭受了一次攻擊，公司便採取了一些修復和應對措施，這才有效抑制了影片虛假觀看數量的進一步增加。”

數年以後，YouTube 仍然在堅持與虛假觀看記錄作鬥爭。甚至在連應對 2016 年美國大選過程中俄羅斯相關方面干預這類虛假資訊問題時，也都沒有放鬆自己在這方面的努力和警惕。

雖然它沒有對外揭露自己每天攔截的虛假觀看記錄數量，但也表示公司團隊一直在努力將這類虛假記錄占影片觀看總記錄的比例控制在 1% 以下。不過，如果要從具體數據來看的話，在其每天生成的數十億甚至數百億的全新影片觀看記錄中，至少有著數千萬的虛假記錄。

Livingston 表示：“只要 YouTube 平台一直保持運作，各類影片一直保持播放，那麼虛假觀看的操控行為就會一直是個問題，畢竟人人都希望自己的影片能夠受歡迎。”

假觀眾卻帶來了真金銀

從靠救濟金到買房買車，Vassilev 只花了短短 18 個月的時間。到 2014 年底，他的網站已經成為 Google 搜尋 YouTube 影片觀看數量購買的頭幾條顯示結果。平均算來，其網站每天的訂單數量大約為 150 到 200，每個月的收入額超過 3 萬美元。上文所說的《泰晤士報》記者，下單購買了 2.5 萬次的觀看記錄。隨後一天，便順利 “收到貨” 了。

對此，Google 發言人表示這些出售虛假觀看記錄的網站，之所以會出現在搜尋結果當中，主要還是因為與用戶搜尋的內容存在相關性。當然，它也坦言確實還有很大改善的空間。未來會在向用戶呈現搜尋結果的同時，提供一些安全性使用警告。

雖然 Vassilev 拒絶透露自己的客戶有哪些，但還是表示有很多來自公共關係或市場行銷公司的訂單。

現階段，他會通過由 Sean Tamir 負責運作的批發供應商 SMMKings.com 來完成自家網站上的大多數訂單。Tamir 今年 29 歲，會針對每 1,000 條觀看記錄向 Vassilev 收取一美元的費用。要知道，每 1,000 條觀看記錄，Vassilev 對外銷售的價格是 13.99 美元。

根據 Tamir 的介紹，YouTube 每年都會對自己的虛假觀看記錄監測系統進行好幾次變更。最近一次發生在今年一月底，但事實上，沒過幾個星期，其中很多網站就又正常運作了。不少供應商表示，在 YouTube 系統更新的時候，他們會刻意讓自己的觀看記錄看上去更加正常，並且確保那些記錄是來自之前有過真實觀看記錄的用戶。

其中，有一位名為 Carlton E. Bynum II 的供應者，會專門利用廣告來吸引客戶。今年，他已經成功賺到了 19.1 萬美元的收益。但與之對應，為了出現在 Google 搜尋首頁上，他在廣告上就花費了 10.9 萬美元。其網站 GetLikes.click 不僅銷售 YouTube 的觀看記錄，還銷售 Instagram 和 Twitter（TWTR-US）的粉絲、Facebook 的按讚數量以及 SoundCloud 的播放數量。

雖然 Google 原則上不允許帶有 “購買 YouTube 觀看記錄” 這類字樣的廣告出現在自家網站上，但是 Bynum 表示其實還有一種代替方法，那就是刻意拼錯搜尋內容，在第一次廣告提交失敗之後繼續提交。而且，即便 Google 會把那些為購買 YouTube 觀看記錄而打的廣告移除出去，但過兩個星期之後那些廣告就又會出現了。

實際上，在銷售影片觀看記錄之前，Bynum 自己也是購買者。購買之後他的影片排名，要比競爭對手高出很多。而且，購買觀看記錄所帶來的效應會越來越大，能夠通過更多的影片觀看數量來幫助自己賺到更多錢。

Vassilev 也表示，他曾經同樣利用虛假觀看記錄來推廣過自家網站，讓大家相信自己所銷售的其實是真實的觀看記錄。

從產業類別來說，Devumi 的大多數客戶來自音樂產業。因為在音樂產業，這種購買行為是十分常見的，甚至是十分必要的。Billboard 副總裁 Silvio Pietroluongo 表示：“YouTube 是音樂消費的主要來源之一，也是音樂潮流的重要指標之一。”

早在 2014 年，音樂新星 Aleem Khalid 僱用了宣傳推廣公司 Crowd Surf。但這家公司卻在他不知情的狀況下，針對自己的三則影片各買入了 1 萬次的觀看記錄。用他的話說：“我本以為這些社交媒體平台的最大優點就是真實，但現在看來全都是假的。”

一直以來，YouTube 的工程師、統計師和數據科學家都在不斷最佳化應對這些問題的能力。但同時，這些問題想要完全解決也越來越難了。在知道有 “臥底” 記者借購買之名暗中調查之後，這些網站更是紛紛加強了自己的修復能力，放緩了觀看記錄落實到位的速度。

《獵雲網》授權轉載

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蘋果將 iPhone 打造成高端數位錢包有很多優勢，原因在於它能夠將支付整合到行動和桌面操作系統中，利用其品牌贏得零售商和支持銀行的信任，同時也讓用戶相信交易的安全性和私密性。另外，Apple Pay 是唯一擁有五大支付支柱的數位錢包，包括行動支付、桌面支付、應用內支付、P2P 支付和銷售點終端支付。

就現在而言，Apple Pay 的規模仍然太小，無法推動整個服務業務的成長。Apple Pay 僅占服務業務收入的 1% 至 2%，成長率為 40%。如今，蘋果公司經常在相機和濾鏡（服務於肖像、工作室、舞台）上不斷開發新功能，甚至還舉辦了 Shot on iPhone 活動，藉此提升 iPhone 的銷售量。

Munster 對數位錢包在未來的期待是希望數位錢包成為一個 iPhone 上的一大亮點功能，滿足市場需求。Munster 還指出，使用 Apple Pay 的人越來越多，在過去一年的時間裡，約有 31% 的 iPhone 用戶都已經使用 Apple Pay 購物，高於一年前的 25%。

在蘋果最新的財報電話會議上，公司高層分享了幾大數據點。瞭解這幾點就能清楚地知道最新的用戶指標。

• 2018 年第三季度 Apple Pay 支付交易數量超過了 10 億筆，是一年前的三倍。
• 已有 4,900 多家銀行支持 Apple Pay 支付功能。
• Apple Pay 目前用戶數量估計有 2.52 億，相當於 iPhone 活躍用戶的 31%。
• 相較於美國市場，Apple Pay 在海外市場更受歡迎，呈指數級成長，其在美國市場的市佔只有 15%，而在海外卻有 85%

季度交易數量呈指數成長

據蘋果公司報告，在過去的 3 個 6 月份季度中，Apple Pay 的交易成長為 500%、400% 和 300%，交易數量遠遠超過 10 億筆。隨著蘋果繼續向新市場擴張，以及和越來越多的銀行建立新的合作夥伴關係，Munster 預計未來 12 個月的交易量將成長 200%。

支持銀行數量快速增加

蘋果公司在最近的一次財報電話會議上宣佈，目前與 Apple Pay 合作的銀行超過 4,900 家。這是蘋果第一次給出支持 Apple Pay 的銀行的具體數據。Munster 表示，他們之前統計了 Apple Pay 頁面上支持銀行的數量，發現了顯示的數字 3,149 與報導的 4,900 不匹配，但這更好地說明了銀行支持正在逐漸增加的趨勢。

為了更好地進行比較，Munster 堅持以前的計算方法。他發現，自 12 月 16 日以來，使用 Apple Pay 的銀行總數增加了 1,701 家。在同一時期，美國和加拿大的銀行成長了 926 家（成長率為 55%），亞洲的銀行成長了 337 家（141%），歐洲銀行成長了 185 家（370%）。

用戶數量與上期相比成長 24%

在過去的一年裡，有 9 個國家加入了 Apple Pay 市場。這個市場的用戶數量已經增加了 4 億人，目前達到 27 億。作為參考，在 12 月 15 日和 3 月 16 日這兩個季度之間的成長主要是由於中國（13.8 億人）允許 Apple Pay 支付。

繼續主導國際市場

隨著新國家的不斷加入，國際化已經成為 Apple Pay 發展的關鍵驅動力。目前有 24 個國家支持 Apple Pay，2018 年晚些時候德國也會加入，到時這一數字就會達到 25 。據 Munster 估計，現在 Apple Pay 的用戶總數約為 2.53 億，其中國際用戶為 2.15 億，美國用戶為 3,800 萬。這意味著美國 Apple Pay 用戶的比例已經下降到 15%，而國際用戶的比例則上升到 85%。

《獵雲網》授權轉載

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以下是楊帆近期分享的 “從技術突破到商業變現” 的精華重點，希望能有所借鑒或幫助：

我個人經歷很簡單，清華畢業後去了微軟（Microsoft, MSFT-US）。我從小的夢想就是成為一個科學家，其實不管以前的年代還是現在的人工智慧時代，科學家做出來的算法都很 “理想”。

我不知道有多少人承擔把科學家的算法變成產品的，就是你不產出算法但要直接跟算法打交道。你打過交道就會知道，科學家們做事情時往往會把問題理想化，會把問題抽象化。但是要知道在真實世界中面臨的問題，往往很難被抽象化，它的影響因素和干擾因素非常多，所以我一直負責將科學家的 “理想” 變成現實。

2014 年，商湯科技創立。我以前想更多的是做產品，但今天想的是把 AI 變成一個產業，想用 AI 幫助公司，甚至幫助產業。所以在產品之外，還有很多要考慮的問題，一些是商業問題，還有一些其他方面的問題，最終決定技術是不是能給我們帶來價值。

價值，是影響一個 AI 技術商業化方向的核心

有個數據來源於普華永道，預測到 2030 年，人工智慧將為世界經濟貢獻 15.7 兆美元，這相當於目前印度加中國的生產總值總和，而中國公司在其中將起到非常重要和關鍵的作用。

在今天的中國，我們整個 AI 技術的落實和應用發展非常快，大家都有共識：第一，我們數據產生能力非常強；第二，產業對新技術擁抱意識也非常強。兩者結合造就了我們在應用落實上跑得特別快，這是一個好的大方向。

在我們所認知的未來 5 ~ 10 年，比如對於一個城市如何最佳化它的營運管理，會由許多細節組成，包括遠距離感測、安全防護、大樓、商業等領域，都會納入到城市管理中。商湯所涉及的產業也比較多，從網路到手機、安全防護、汽車、娛樂等非常多，商湯科技已與超過 700 家中國外知名企業建立合作。

商湯科技是技術原創能力非常強的團隊，這讓我們一直引以為傲，今年，商湯和聯合實驗室在 CVPR 2018 上發了 44 篇論文，中國營運企業的論文總數量為 100 篇左右，上半年，商湯科技也接連完成了 C 輪和 C+ 輪融資。

接下來問題就來了，這麼多產業，技術能不能給這些產業帶來價值？帶來價值後我們能不能也收穫價值？我們收穫的價值是不是足夠多？時間是不是夠長？這些其實都會影響我們選擇一個 AI 技術去商業化的方向。

5G 技術走向成熟會激發更多影片類應用

AI 有很多方面，包括電腦視覺、自然語言處理、人機交互等等。為什麼視覺領域誕生了這麼多大大小小的新公司？語音處理領域，可能就只是科大訊飛（002230-CN），而沒有新的創業公司取得比較好的位置？從事自然語言理解或者機器學習分析的，可能也不多，原因是什麼？

在這裡，我分享一點我的認知，回過頭來看一下 AI 或整個資訊產業，什麼是電腦學科？它是對資訊採集、分析、儲存、回饋的學科，網路發展史基本圍繞著這裡面某一個環節的技術進步所帶來的產業升級，催生一些新的公司，給我們創造價值。

前幾年直播很狂熱，現在應用類影片也很熱門。大家有沒有想過為什麼這兩年才流行起來？智慧型手機是一個原因，讓我們的資訊採集和製造能力比以往無比強大，今天的手機鏡頭的清晰度非常高，可以快速產出大量影片，任何人都可以低成本生產。另外，4G 網路，也可以讓大家以非常低廉的成本，去傳播資訊。如此，這個產業獲得了催生和成熟。

此外，還有一個面向，就是資訊的載體型態。很早之前，電腦只能處理一些數位、文書、語音，後來可以流暢地處理圖像、影片，我們今天所處的環境是一個多態樣融合，各種資訊融合在一起，同時技術進步伴隨著不同資訊載體型態的發展。在我看來，載體型態的發展挑戰更大，影片相比語音、文書來說，是訊號雜訊比很大的資訊型態。

舉個例子，比如看一部 2 小時的高畫質電影，影片的容量是 10 幾 GB，這還是壓縮過的。但是把這個電影寫成一部小說存在硬碟上，可能也就幾十 KB。但是，不管是讀小說還是看電影，你所獲得的最關鍵 90% 資訊是一樣的。

為什麼？影片態包含有大量冗餘資訊，這些資訊可能沒有很高的價值，但當你需要時它又包含著更多細節，如果想對整個事物、整個事情有一個更深入和細緻的瞭解，會發現這裡有大量微小的資訊，同時它的噪音也非常大，對於電腦而言它的提煉難度更高。所以，這就是為什麼語音類技術、圖像影片類技術比文書搜尋技術更晚。

2014、2015 年的時候，文書有科技巨頭做了，這種情況下，創業公司基本不會有機會。但影片不一樣，2014 年之前可能沒有什麼公司真正擁有大量的影片，可能會有一些網路上的影片，但如果把天然資訊量考慮進來的話，相比今天的影片製造和蒐集能力來看仍然是九牛一毛，而隨著 5G 技術即將走向成熟，這會激發更多的影片類應用。

所以，從技術做商業化落實到底要注意哪些關鍵點？我有一些心得。

真實有效的規模化剛性需求

我們做任何一件事，哪怕擁有一個特別厲害的技術，一定最終是從需求出發的，一定是要說我到底給用戶創造了什麼價值。

我們這幾年見過很多偽需求，什麼叫偽需求？舉個例子，前些年一個做白色家電的生產商，他們覺得商湯的人臉辨識技術非常棒，他們想把家裡空調變成人臉辨識的空調，20 多歲年輕人走到這兒的時候調成 16 度，當老人進來的時候調到 26 度，溫度自動感應，多人性化。

我回覆了他的需求，提出了兩個問題：假如人進來時沒有拍到臉，拍到背影怎麼辦？假如年輕人和老人同時進來，空調感應要設多少度？這個在我看來就是典型的偽需求，用一個遙控器就能很簡單解決。所以，用戶可能很多時候沒有想得很清楚，但是，我們在想要做一個商業的時候，要清楚是不是能真正解決用戶真實的痛點和需求。

有很多需求是真的，但在經濟上不划算。舉個例子，為公廁推出人臉辨識衛生紙機，人臉在這兒一掃描，衛生紙就出現這麼多，鼓勵大家節約用紙，不要把過多的衛生紙拿走。這個需求是不是真的呢？是真的，因為目的是節約用紙，但這個需求不剛性，只能作為公益。

大家可以算一算，本身一個塑膠殻的衛生紙機要多少錢，現在進行改造，裝人臉辨識，還要裝個小螢幕，這個會增加多少錢？例子有點極端，但是我們遇到過很多這樣的問題，做任何商業一定是雙贏的，雙方一定都有投入、都有回報，這個模式才能持續、才能變大。

當然，對於剛性這個問題有時候很難判斷，因為商業邏輯往往很複雜。我見過一個跟衛生紙機類似的需求，就是超市置物櫃。現在超市置物櫃是按一下就會出現一個條碼小紙條，條碼非常不便，一個小紙條經常揉了、丟了會拿不出來，確實不是很方便，於是有人提是不是可以把超市置物櫃改成人臉辨識的？

這個問題，我首先想到的就是成本問題。因為這個創新能為超市帶來多大的便利？超市願不願意承擔成本？我沒想通，但後來溝通之後，發現這個事情背後藏的邏輯很深。

這不光是裝一個鏡頭，為讓掃描臉部置物櫃更便利，這裡一定會放一個螢幕，給顧客操作回饋，不知道大家聽到 “螢幕” 二字敏不敏感？反正內部的人聽到螢幕眼睛都是發亮的，因為有螢幕就可以打廣告，而且廣告可以鎖定面向去打。

要知道置物櫃位在商場和超市裡，顧客去用一定是要準備發生消費行為的，這個時機打廣告非常有價值。其次，鏡頭可以分辨出顧客是男是女，大概年齡，所以廣告是能鎖定面向的。當然，目前不一定打得非常精細，但是隨著超市背後會員體系越來越完整，掃描臉部的那一刻就會知道你是誰，知道你是超市的一個會員，知道你過去的消費記錄，屆時廣告是不是會更精準？

把需求放到這個邏輯來看，就算幾千塊錢、甚至幾萬塊錢成本也是非常低的。所以，我認為這是非常剛性的。

到底什麼需求是剛性，什麼需求不剛性？需要我們在實際工作生活中跟需求方仔細地去思考，是不是能夠挖掘更大的價值點。

需求的技術紅線

從 2013 年到現在，整個人臉辨識，在不同場景下，對準確率的要求其實千差萬別。從商湯自身定位來看，每一年我們能把人臉識識錯誤率下降一百倍，但在資安防護領域，還是有很多場域應用需要我們繼續提高。

這裡有一個很關鍵的問題，就是當你有這樣一個技術，把它用在不同場景時的技術需求是不一樣的。這個時候需要一個好的判斷力，在未來半年或者一年剛好能去解決這個場景中的關鍵問題。如果來的太早，就要花很長時間研發，遲遲拿不到市場回報，企業就會被損耗滅亡；如果來的太晚，就會發現市場上有很多家都能做這個業務的企業，屆時比的不是技術而是別的能力，這就不適合技術企業切入這個市場。

當決定進入一個市場，第一，要看到這裡有剛性需求的場景。第二，需要大致判斷這個場景，以我的技術水準要花多長時間解決掉，現在是不是剛剛好解決？我解決了，同類型市場其他人是不是也能解決？這個是決定下一步是不是要做這個事情的先決點。第三，真正做一個產業時，以一個技術點出發，只能解決需求的一小部分，當想讓這個需求進一步發展完善，它一定有更多技術點需要去解決。

融合創新能力

這是商湯為直播 APP 廠商提供的一套 AR 解決方案，我們的技術會緊密跟隨用戶需求一起往前走。前一陣我們還發了一個產品 Demo，商湯的 “瘦身” 技術，可以瘦腰、瘦腿。我當時發給了朋友圈，以前的同事留言給我說，網路以前臉不可信，現在連身材都不可信了。沒辦法，順應時代的發展，順應用戶的真實需求。

今天，做一個產品，就算其中 90% 靠人臉辨識解決，並不是說把人臉辨識做好就夠了，可能剩下 70% 的工作量是解決剩下的 10%，這才決定了產品最終的差異化。

所以，產品能給客戶提供價值，實際上在這個過程中需要重新定義這個問題，除了找到核心技術競爭力之外，到底離客戶的需求真正被滿足，差距在哪裡，以什麼樣的方式去解決這樣的差距，這往往是需要投入很大的，進行持續性投入的一個關鍵點。

有效的數據閉環

怎麼樣保證數據的獲取，特別在新的領域，是雞和蛋的問題。

閉環需要有一個起步可以開始執行，只要比別人先做有三個月時間，很多競爭對手就會被擱在門外了，因為閉環的加速優勢會起到很大作用。任何一點取得突破就可以，比如技術比別人好，把其他場景的技術遷移過來，就得到了一個起步技術，就可以開始跑；或者有資源和數據；或者說與下遊產業用戶形成了很深的合作。

在這個環節中怎樣找到合適的切入點切入正回饋，就需要一個案例一個案例去看了，所以存在合適的業務模式選擇問題。大家知道，我們現在對數據隱私性，數據的所有權，有一系列值得我們長期持續探討的問題。不同產業、業務模式怎麼去選，怎麼樣對數據產權有有效的界定，成為業務發展的助力，而不是阻礙。

核心價值要素轉移

最後一點，我認為這是最關鍵的。

首先任何一個新技術解決一個場景一定有時間窗口，技術一定會擴散，你的技術會進步，別人也會進步。但是這個產業的需求，至少這個場景的需求不會隨著時間的流逝而提升。所以技術門檻一定是有時間窗口的。

對於一個技術企業最重要是在有限的時間窗口到底能夠做什麼。一個前提，當你切入一個新市場，有無比強大的技術能力，保證比別人做出的東西強，這個其實是非常非常難的。如果想認真地在一個產業進行產品不斷更新、業務提升，很重要的一個問題，就是你的技術領先對你最重要的是什麼？是技術的打磨，還是收入的回饋和獲取？還是說需要去思考產業要素，到底怎麼進行有效的分配轉移？

舉個例子，我們曾跟一個大型連鎖超市合作一個項目，用人工智慧技術去解決超市預防損失的問題。超市有一個掌握了偷東西黑名單的資料庫，我們就基於這個資料庫做了一個人臉抽查系統，在超市入口處安裝上鏡頭，顧客都會被識別，如果是黑名單就會報警通知保全人員。

我們當時覺得這個合作非常好，人臉辨識，還能做小運算，一整套方案很成熟。我們整個方案不停研磨，把算法也弄的很好，場景也做得很好，產品也不貴，一整套方案拿出去，大概推了幾十家店。後來另一家廠商入場，他就做一件事，超市以前都有鏡頭，他用純影片的 NVR（Network Video Recorder），如果這個超市沒裝，就賣你這個設備，而且這個設備附帶一個人臉辨識。

這件事情最關鍵的一點是什麼？他也要做技術研發也會有成本投入，我也有成本投入。我們的技術水準比這家廠商好，但這場仗輸了，兩個核心原因：第一，對手具備強大的供應鏈，它從上游供應鏈拿到的報價比你低 30% 甚至 40%。第二，他有全國服務支撐體系，有大量的合作夥伴，所有店都可以派人去安裝部署。而我們找一個全國代理商做這樣的服務和售後，跌跌撞撞非常難。

反過頭來看，這個產業的核心要素是什麼？對於商湯，對於零售，核心要素是一整套解決方案的硬體成本，在這種場景下、在能力基本達標的情況下客戶對硬體成本是極度敏感的。因此，我們更關注的是細分場景，在那些場景可以形成差異化優勢。

今天舉了幾個簡單的例子，從有一個好的技術到真正完成有效的商業落實，這裡有幾個值得大家注意的關鍵點，在每個環節可能都要想一想。做一個產品、做一個產業，在這幾點上是不是所有道理都想得通，但想通這些事情往後就會好做很多。

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一項新的研究發現，區塊鏈領域中最受歡迎的籌資機制往往被那些試圖欺騙世界的人利用，而不是試圖去改進這一機制的人。但與此同時，誰也不應該對這一現象過於吃驚，這並不是 ICO 被中國有關部門所監管的真實寫照。

幸運的是，ICO在公司籌集大量資金時，對公司的監管較為寬鬆。與更傳統的 IPO 不同，ICO 允許那些在加密貨幣領域的人出售代幣或所謂的 “數字貨幣”，從理論上講，這些貨幣在未來的某一天都是有價值的。但現實往往是殘酷的。

根據 ICO 諮詢公司 Satis Group 於 7 月 11 日公佈的研究顯示，2017 年的 ICO 中有近 80% 是 “被識別的騙局”。

報告中寫道：“在 ICO 總數的比例中，我們發現大約 78% 的 ICO 被確認為是騙局，4% 已經失敗，3% 已回天無力，15% 在交易所進行交易。”

這並不是一個好消息。

有所顧慮的投資者不需要做長遠的預測就能在實踐中看到這一點。事實上，ICO 欺詐的本質是眾所周知的，因此 SEC（Securities and Exchange Commission 美國證券交易委員會 ）創立了一個假的 ICO 來提醒人們，以防受騙。

沒錯，這是假的。

“HoweyCoin 將數字經濟領域最具增長導向的兩個領域 —— 區塊鏈技術和旅遊結合在一起，使之成為最新的、也是唯一一款能夠牢牢把握貨幣交易利潤的，以及旅遊業市場興奮和回報保證的貨幣產品。” SEC 惡搞網站上這樣寫道。

更重要的是，78% 的 ICO 是徹頭徹尾的欺詐。這些 ICO 公司甚至沒有考慮使他們的項目表面上看起來合法，並且這些項目由於管理不善或其他因素而苦苦掙扎。其中一個由於其他因素而破產的例子是 Tezos，該公司去年籌資超過 2.3 億美元，然而事實上，不久之後他們便將所持有的貨幣拋售了。

如前文所述，Satis 研究人員發現，2017 年約 4% 的 ICO 直接失敗，而 3% 的 ICO 也 “死了”。他們將 ICO 的失敗描述為這些公司籌集到了資金，沒有 “在交易所上市交易，也沒有從那時起的三個月內在 Github 進行代碼貢獻”。

基本上，這些 ICO 或多或少欺騙了他們的投資人。總的來說，去年約 85% 的 ICO 要麼是詐騙，要麼是破產。如果這份報告讓人們對 ICO 失去信心，那是一件好事，說明人們都留了一個心眼。

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“想想看亞馬遜，他們從賣書開始，建立品牌資產，信任和信譽，現在他們已經是各種零​​售產品的超級市場，” Cadre 的聯合創辦人兼執行長 Ryan Williams 在上週舊金山召開的產業活動中說道，“我們正在投資領域複製這一模式。”

當天晚些時候，Robinhood 的聯合創辦人兼執行長 Vlad Tenev 在相同的活動中傳達了類似的資訊。Tenev 說：“五年後，Robinhood 將成為提供全方位服務的金融機構，你在當地銀行分行等能找到的產品，我們都能提供。“

不管這兩家公司是否都能夠實現他們的夢想，至少競爭對手已經盯上了他們。很多公司已經開始追趕這兩家公司的步伐。事實上，拋棄固有成見是這兩家公司的主要運作方式。

當然，他們一直致力於模仿但最終還是無力與之競爭的公司 – 亞馬遜也有著相同的理念和運作方式正如昨天 “華爾街日報” 的報導，亞馬遜正在與摩根大通（JPMorgan, JPM-US）（JPMorgan Chase, JPM-US）在內的多家大型銀行就建立一個類似支票帳戶的產品進行商洽。在這之後，不出意料地，你會看到更多金融產品的出現。

Cadre 和 Robinhood 的創辦人來自兩個完全不同風格的地方。Cadre 的聯合創辦人 Williams 來自路易斯安那州，八歲的時候就向漁具販賣點出售蟲子賺零用錢買體育用品。稍稍長大後，因為買不起 Nike（NKE-US）和 Adidas（ADS-DE）的商品，他開起了自己的定制運動衫小店。

在哈佛大學上學期間，Williams 就有了創業的想法。事實上，在去亞特蘭大旅行之前，他已經計劃投資部分充斥著止贖房屋的社區。最終，他跟哈佛的同學 Joshua Kushner 和 Kushner 的哥哥 Jared 在內的投資集團合作，在 2010 年被高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）（Goldman Sachs, GS-US）以及之後的黑石（Blackstone Group, BX-US）錄用之前購買了 700 多套單元房。

和 Williams 類似，Robinhood 的聯合創辦人 Tenev 起初並沒有想要經營一家技術公司。其實，Tenev 的父母都工作於世界銀行。“我從沒想過自己會走上創業之路。”上週的活動上他解釋道，“我家人沒一個創業過。一開始，就是簡單地想跟兩朋友一起搞點業務。” Tenev 是在史丹佛大學結識了 Robinhood 的另外一個聯合創辦人 Baiju Bhatt 。在那之後，基本上就像 “我們已經完成了，別搞砸了。“

一開始，兩人 “根本不關心賺錢或成功與否，當然創業最終也失敗了，” Tenev 這樣說道。雖然觀眾當做笑話聽了這個故事，對 Tenev 的父母來說，可不止笑話。“ 你什麼時候回學校？“ ”什麼時候正經上班？“ 他們會一直催問。Tenev 表示，自己的父母非常 ”厭惡風險“。

儘管背景迥異，Williams 和 Tenev 的公司卻越來越向著極為相似的方向前進。

Cadre 總部位於紐約，目前是一個幫助認證投資者深入研究商業房地產交易的平台。據平台宣稱，這些交易比其他的交易更為透明。Williams 將其提供的服務比作棒球卡。訪客可以瀏覽 Cadre 提供的資產資訊。只需一筆預付費用和定期訂閱費用，訪客就可以根據他們的目標購買和出售資產中的股份。

他們也可以在平台上跟其他投資者交易資產股份，至少部分用戶可以。Cadre 在不久前推出過一個二級市場。據 Williams 所述，“產品的規模還不夠大。”

然而，公司的主要業務也沒有擴張得多廣泛。到目前為止，Cadre 已經把 10 多億美元投資者資金投入到商業大廈中，但大廈的數量還不到 20 座，大多位於紐約，另有 4 座在加州。但是這並未阻止投資者繼續向 Williams 投錢。公司迄今為止共獲得 1.3 億美元融資，投資者包括 Founders Fund，Andreessen Horowitz，General Catalyst 以及福特（FORD, F-US）基金會。

公司還從高盛的私人財富客戶那裡獲得了 2.5 億美元資金，這筆資金將通過平台投資，其他與高盛以及更多企業的合作正在進行中。他說：“我擅長談判”。

正因如此，Williams 現在都不把 Cadre 宣傳為房地產平台，而是將其描述為“全球第一個數位化替代資產股票市場。”有那麼多大品牌在背後支持，Cadre 現在想做的是“解鎖用戶的資產組合中每一個可能的產品，實現真正多元化，這樣用戶們就可以在非股權產品中自定義產品投資組合”。比如木材，能源，私募股權 – 甚至農田。

但是，每一個資產類別都很難拆分，幾乎沒有可見性，持有週期也過長但 Williams 相信，通過引入更多資金 – 再讓投資者購買，出售並交易他們的持股 – 他可以創造出一個流動市場。

總部位於帕洛阿爾托的 Robinhood 也在一夕之間加速改變。今天，它雖被稱為免佣金交易平台，可以允許用戶買賣股票。但它的等候名單其實更為人所知。Robinhood 的用戶有 400 多萬，但是很多最新客戶都傾向於平台上仍在緩慢推出的兩款產品。去年12月份，Robinhood 宣布推出無佣金期權交易，據 Tenev 所述，這個工具是應大多數客戶要求推出的。這個月，平台又推出了免費的加密貨幣交易。

Tenev 說，這兩個產品都有 100 多萬客戶排隊等著使用。

客戶對後者產品的興趣絲毫不足為奇。舊金山的這家已成立有 6 年之久的數位貨幣交易平台 Coinbase 目前在加密貨幣交易領域佔據著主導地位。這家公司於 2012 年率先推出了購買和銷售比特幣的服務。但是公司也在迎合其快速成長的客戶群方面遇到相當多問題。同時，Coinbase 收取的過高交易費用也被一些用戶詬病。

Robinhood 也有賺錢，但賺得不多。平台每月向保證金帳戶收取 10 美元費用，該帳戶允許用戶借錢購買股票。公司也從資產管理中獲益，但 Tenev 拒絕透露其監管的資產數額或者有多少百分比的用戶正在使用其保證金帳戶。

同時，公司並不打算收取交易費用，這樣公司就有空間發展。

“很多人問，為什麼不收取哪怕 99 美分的費用呢，這樣就可以賺很多錢？我們更願意犧牲這份小錢來換取更偉大的業務。我們希望成為全面為客戶提供最佳價格和利率以及用戶體驗的公司。“

也就在這時，就像之前的 Williams 一樣，Tenev 也談到了亞馬遜他說：“我們跟亞馬遜有著相似的策略，儘管亞馬遜的策略是在零售電商領域。20 多年來，人們未曾真正了解該公司。我猜，也就是最近，華爾街和分析師才開始真正關注亞馬遜，然後評論說 “這家公司有點來頭”。

Tenev 和 Williams 會有相似的想法並不很意外。十多年前，兩人大學畢業之時正是金融市場泡沫破裂之時。大量曾經耳熟能詳的大公司一夕之間傾頹。而類似於去年發生在富國銀行（Wells Fargo & Co, WFC-US）的新的詐騙案例等，只會讓年輕的投資者們越來越不願把他們手中迅速成長的資產交託給現有的機構。

兩家公司的創辦人團隊私交也不錯。當去年 Robinhood 完成 1.1 億美元 C 輪融資時，Williams 把 Tenev 和 Bhatt 引導給了 Thrive Capital，這是一家由 Joshua Kushner 和 Cadre 的一名初始投資人共同成立的創投公司。事實上，Kushner 兄弟倆本質上也是 Cadre 的聯合創辦人，儘管 Williams 多次明確表示，川普總統的女婿也是白宮顧問的 Jared Kushner “對公司沒有實際控制，管理或發言權“。

新手對新手

Cadre 和 Robinhood 還有另一個共同點：兩家公司（至少目前）都不考慮被收購。Williams 的公司在上一次的融資中估值達到了 8 億美元，但是 Williams 爽快地承認為要按計劃進行，還有很多事情需要做。但他已經預見到未來 Cadre 終有一天能成為有更好流動性的平台，以至於那些大公司都想跟我們合作，因為他們缺乏流動性。

同時，對於 Robinhood 來說的話，公司或許會接受 Charles Schwab 或 E*trade 這兩家公司甩出的大金額橄欖枝，這兩家公司如今都很難吸引千禧代用戶，因為千禧代用戶都湧向了 Robinhood。Tenev 上週說：“我不會考慮被收購。我們的目標不是錢，我們有自己的使命。”

Robinhood 目前為止融資已有 1.76 億美元，估值也高達 13 億美元。Tenev 表示：“我們這樣做是因為看到了創造一個對用戶友善大型企業的機會。我們現在播下的種子，未來將為我們帶來比大多數其他公司都要多很多的回報。我們的目標早已投向 10 年或 20 年之後“。

但是時間等人嗎？鑑於亞馬遜已然向金融服務領域出手，時間似乎不等人啊。

麥肯錫上個秋季發布的報告中寫道：金融科技會給傳統機構帶來巨大的數位威脅。此外，報告中還指出，電商巨頭正在重塑一個又一個產業，隨著他們不斷嘗試為用戶提供各種服務，各個領域之間的界限日益模糊。

事實上，當 Cadre 和 Robinhood 這些小型靈活企業以 “超級市場” 的野心不斷挑戰傳統銀行時，如果這些創業公司無法快速前進的話，更大的威脅將是超級市場本身。

《獵雲網》授權轉載

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騰訊主體是在港交所上市，在港股市場騰訊自帶優勢。6 月 11 日，公開市場顯示，騰訊總市值約 3.98 兆港元，而奔赴美國上市的阿里，總市值為 5,261.76 億美元 (約 4.13 兆港元)，不看地區的話，在總市值上，阿里稍微領先。

再看 “阿里系” 和 “騰訊系”，據獵雲網調查，目前，阿里控股的港股公司有 4 家，分別為阿里健康 (Alibaba Health, 0241-HK)、阿里影業 (1060-HK)、雲鋒金融 (0376-HK)、亞博科技控股 (8279-HK)，參股公司一家——眾安在線保險公司 (6060-HK)；騰訊控股一家——閲文集團 (0772-HK)，參股 3 家，分別為易鑫集團 (2858-HK)、華誼騰訊娛樂 (0419-HK)、眾安在線。從阿里和騰訊各自持有的上市公司數量上看，阿里更占優勢。

從雙方持股比例上看，阿里基本上是控股，而騰訊更多是參股。值得注意的是，阿里和騰訊均入股眾安在線和華誼騰訊娛樂公司，其中，阿里通過螞蟻金服持有眾安在線股權 13.53%，騰訊持股 10.20%；阿里通過雲鋒基金持有華誼騰訊娛樂股權 5.13%，騰訊持股 15.68%。兩方各占優勢。

從總市值看 (眾安在線和華誼騰訊娛樂除外) ，阿里控股的所有公司總市值之和約 1,309 億港元，騰訊控股和參股的公司總市值之和約 985 億港元，阿里再次領先；但若計算其總體每股均價，卻是騰訊完勝。

從主營業務看，阿里與騰訊兩者的佈局十分相近，主要涉足醫療健康、金融和文化 / 娛樂三個領域，兩者一直 “較勁” 也是不言而喻。

從業務佈局看，騰訊在醫療健康領域相對欠缺。騰訊通過華誼騰訊娛樂涉及醫療健康行業，實際上根據公開訊息揭露，華誼騰訊娛樂在醫療健康行業的業務才占總體業務的 24.33%，而娛樂及媒體業務占了 31.04%，且阿里在華誼騰訊娛樂也佔有一定的股權。

在財務方面，阿里健康 2018 財報業績公告顯示，截至 2018 年 3 月 31 日財報，阿里健康收入 24.43 億人民幣，毛利 6.53 億人民幣，比去年同期成長 414.2% 和 248.7%，但稅前虧損 9,514.50 萬人民幣。而華誼騰訊娛樂 2017 年財報顯示，其營業收入 1.68億港元，全面收益總額為 -1.28 億港元。

對比 “阿里系” 和 “騰訊系” 涉足的各個業務領域的總市值，阿里在醫療健康領域以 811.16 億港元持有絶對優勢；騰訊在文化 / 娛樂領域以 712.44 億港元更有話語權；而在金融領域，騰訊稍微領先。

根據阿里及騰訊各自持有的港股公司股權比例計算，其各自在醫療健康和文化 / 娛樂領域佔有的優勢不變，但在金融領域雙方持有的實際總市值差距縮小。

其實騰訊在文化 / 娛樂領域的領先優勢並非偶然。騰訊在去年 11 月的騰訊全球合作夥伴大會上公佈了以泛內容為核心的 “大內容” 平台開放戰略，提出打造一條從內容生產、多通路構建、智慧分發、商業化變現的完整內容生態鏈，將以 100 億流量、100 億資金和 100 億產業資源，在流量和變現、投資孵化、線下文創基地等領域全面扶植內容創業者。

據騰訊揭露的財務數據看，2018 年第一季度騰訊收入 735.28 億元，比去年同期增長 48%，經營盈利 306.92 億元，期內利潤 239.73 億元，比去年同期增長 65%；騰訊增值服務業務收入 468.77 億元，比去年同期增長 34%，其中網路遊戲收入 287.78 億元，比去年同期增長 26.22%，社交網路收入 180.99 億元，增長 47%；騰訊其他收益淨額共 75.85 億元。

其中其他收益包括若干投資公司 (短影片分享、新聞訊息流、網路遊戲及影片內容創作等垂直領域) 的估值增加而產生的公允價值收益，以及因若干投資公司的資本活動而產生的視同處置及處置收益淨額。

騰訊控股的閲文集團目前還未公佈 2018 年第一季度財報，但其 2017 年的經營收入 40.95 億元，經營盈利 5.11 億元，相對而言，還算可觀。

從騰訊的佈局看，其在泛娛樂上加足馬力，本就以社交崛起的騰訊，其在數位娛樂上確實更有優勢。

相比之下，阿里在這領域就略顯尷尬，阿里 2018 年第一季度財報顯示，阿里實現 2,502.66 億元營收，832.14 億元淨利潤，其中來自數位傳媒和娛樂的營收為人民幣 195.64 億元，比去年同期成長 33%，占集團整體營收的 7.82%，然而其 EBITDA (稅息折舊及攤銷前利潤) 虧損高達 83.05 億元。

阿里通過自建與併購相結合的方式，在文化娛樂領域佈局，並於 2014 年收購阿里影業。阿里在 2016 年 6 月又全面整合數位傳媒和娛樂業務，成立阿里巴巴文化娛樂集團。然而阿里影業高層不穩定，業績也一直不佳，其 2017 年年報顯示經營虧損 9.01 億元，截至 2018 年 3 月 31 日，期內公司營業收入為 33.03 億元，經營虧損為 16.13 億元。 阿里另一控股公司亞博科技控股 2018 年第一季度經營收入 1,766.80 萬元，經營虧損 7,408 萬元。

在金融領域，阿里與騰訊的實際差距真的是不相上下嗎？阿里在眾安保險持股比重略大於騰訊；且對於雲鋒金融，阿里控股 55.42%；而騰訊在易鑫集團只持股 20.90%；雙方在總市值上相差不大。但從內部財務數據上對比，雲鋒金融 2017 年財報顯示，營業收入 2,106.40 萬港元，營業虧損 3.79 億港元；易鑫集團 2017 年財報顯示，營運收入 39.06 億元，毛利 21.90 億元，營業虧損 6.05 億元。從營業虧損上看，易鑫集團更為嚴重，但營業收入卻遠遠超出雲鋒金融。

其實，在金融領域，更值得對比的是騰訊的 “理財通” 與阿里的 “螞蟻金服”，而螞蟻金服未來赴港上市幾乎也是很有可能的事。

在 “阿里系” 與 “騰訊系” 的較量中，除了在港交所場上的比拚，其場外將入場的隱藏勢力更不可忽視。

據獵雲網調查，公開訊息上傳言將奔赴港交所上市的 “阿里系” 和 “騰訊系” 共有 4 家公司，分別為 “阿里系” 螞蟻金服，“騰訊系” 創夢天地、鬥魚和貓眼微影。其中，創夢天地已於 5 月底在港交所提交上市申請。

從這些將奔赴港股市場的企業看，最受矚目的莫過於螞蟻金服。從阿里巴巴揭露的 2018 年第一季財務數據顯示，螞蟻金服 2018 年第一季出現淨虧損，但其公司估值卻一路飆升。螞蟻金服近日公佈了最新一輪融資，融資金額高達 140 億美元，據業界分析，其公司估值預計接近 1,600 億美元，相當於 1 兆多元人民幣，這估值完全趕超已在美國上市的百度（Baidu, BIDU-US） 與京東(JD-US)，中國的 BAT (百度、阿里、騰訊) 時代已變成 ATM (阿里、騰訊、螞蟻金服) 時代。螞蟻金服若赴港上市，直接對壘的將是騰訊本身。

對比 “騰訊系”，創夢天地，從其遞交的招股書顯示，2017 年營收約 17.64 億元，比去年同期成長 19%；經調整利潤約 2.38 億元，比去年同期成長約 41%；毛利約 7.09 億元，比去年同期成長 40.2%，但並未顯示公司估值，而此前有稱其 3 月份估值已逾百億元； 再看鬥魚和貓眼微影，從其最新一輪融資估算，其估值分別為 250 億人民幣和 200 億人民幣。相比這些公司體量與螞蟻金服完全不在同一層次。

未來，一旦這些公司奔赴港交所，那阿里方，通過螞蟻金服在金融服務領域將穩操勝算；而騰訊方，將通過創夢天地、鬥魚以及貓眼微影繼續在文化 / 娛樂領域領跑。

除此之外，騰訊投資的陸金所也曾多次被傳會赴港上市，對於其最新估值，有消息稱接近 600 億美元，相對而言，這個估值有點誇大。早前騰訊投資陸金所本就低調，其實際持有股份更無從可知，但從中也可看出，在金融領域，騰訊不會輕易讓步。

此前，據全天候科技報導稱，在螞蟻金服最近的 Pre-IPO 融資中，螞蟻金服對本輪投資者設定了一條限制——騰訊控股的企業不能投。螞蟻金服作為 “阿里系” 的最重要一員，其與微信支付在新零售（3085-TW）支付領域之爭早已是 “戰火不斷”。

如今港交所新的上市規則，為更多創新企業赴港上市提供可能，未來奔赴香港上市的 “阿里系” 與 “騰訊系” 企業也會增加，阿里與騰訊的這把 “摩擦之火” 會在港交所燒起來嗎？

《獵雲網》授權轉載

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在印度，Netflix 的點播影音媒體服務定價最高，2018 年第一季末只佔 1.4％ 的市場佔有率，亞馬遜 Prime Video 也好不到哪裡去，市場佔有率僅為 5％。Netflix 和亞馬遜 Prime Video 甚至落後於 13％市場佔有率的 SonyLIV (6758-JP) 和 10.7% 市場佔有率的 Viacom (VIA-US) 的 Voot。

最近幾個月，Hotstar 推出的年費折扣價很受新用戶歡迎。Hotstar 在印度擁有幾部熱門電影和劇集 (來自 HBO (母公司 Time Warner, TWX-US)、Showtime 、迪士尼（Walt Disney, DIS-US） 和二十一世紀福斯 (Twenty-First Century Fox, FOXA-US)) 的獨家線上播放權。

2018 年 5 月底在加利福尼亞州 (State of California) 召開的科技網站 Recode 的 Code 大會上，二十一世紀福斯 (Star India 的母公司) 的 CEO James Murdoch 表示，Hotstar 現在 “有 1 億 4,500 萬個獨立月費用戶，每天的活躍時間高達 20 億分鐘。” Deloitte 報告顯示，到 2020 年，印度的影音市場預計將達到 2 億 1,800 萬美元。

Jana 使用從 mCent 瀏覽器收集的 APP 安裝數據來測算每家公司的市場地位。該公司的一位發言人表示，該公司沒有調查過 Apple (Apple, AAPL-US) App Store 的下載數據。Counterpoint Research 在 2017 年 12 月發佈的一份詳細的報告也顯示類似的數字。

音樂串流媒體服務

談到音樂媒體服務時，哪家公司能勝出？Google (GOOGL-US) 在印度智慧手機市場的根基很牢固，可以惠及其一系列的服務。據 Jana 報導，Google Play Music 在標竿智慧手機的安裝率高達 63.7％。儘管這份報告補充不清楚其中有多少付費用戶。JioMusic 和 Saavn 的總和 (兩家公司在 2017 年 3 月底宣佈合併) 佔 26.1％ 的市場佔有率。Reliance Jio 的內容服務之一，JioMusic 向電信網路超過 1 億 6000 萬的用戶提供免費服務。

Gaana 在 2018 年從騰訊 (0700-HK) 和 Times Internet 籌集了 1 億 1,500 萬美元，市場佔有率為 4.5％，是印度第三大流行音樂媒體服務，其次是 Bharti Airtel 的 Wynk 佔 3％，Hungama 佔 1.3％。

有趣的一點是：將每個用戶在每個串流媒體音樂 APP 上花費的平均總時間，與每個用戶在所有 APP 上平均花費的時間進行對比，Google Play Music 和 JioMusic-Saavn 的數據變化很大。Google Play Music 只能獲得 40％ 的用戶時間，JioMusic-Saavn 則只能達到 37.8％。因此，儘管有更多人在使用 Google 的 APP，但與其他競爭產品的用戶相比，他們播放音樂的時間比較少。

Apple Music 在印度的定價比大多數國家低得多，但是生存依舊很艱難。截至 2018 年 1 月 1 日，它佔據了 0.1％ 的市場佔有率。值得注意的是，儘管 iPhone 在絕大多數安卓主導的國家中有一點點佔有率。由於 iPhone 用戶是最有可能訂閲 Apple Music 的人群，Apple Mucis 的市場佔有率如此微小並不令人感到意外。

來自市場研究公司 AppAnnie 和 SensorTower 的數據很大程度上證實了 Jana 的發現。 在 Google Play 應用商店中，JioMusic 和 Google Play 音樂在最近幾個月的排名都令人印象深刻，而 Apple Music 在音樂等類別中的排名依然不佳。

展望未來，Jana 執行長兼創辦人 Nathan Eagle 表示，預計印度串流媒體服務產業將進一步整合。 “這將需要大量的資金來阻擋那些在該地區投入很大的競爭者” 。

《獵雲網》授權轉載

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華爾街是否真的會被矽谷取代，我們尚未知曉，但是新的科技正在頻繁變換金融的風向。監管頻頻出手，校園貸喊停、整頓 ICO、摸清現金貸的底細。與此同時，科技公司和金融機構不斷融合，投入技術驅動金融變革的金融生態。

2017 年中國金融科技上市公司眾多，如眾安保險 (6060-HK)、趣店（Qudian Inc, QD-US） 、拍拍貸（PPDAI Group, PPDF-US） (PPDAI Group Inc, PPDF-US)、樂信和融 360 等。金融科技企業不斷的去美國上市、敲鐘，讓 2018 年充滿了期待。金融機構怎麼在合法前提下適度創新？監管如何在培育創新的同時有效規範？行業下一個紅利又將在何處釋放？

基於美國知名研究機構 CBInsights 發佈的重磅報告《2018 年金融科技趨勢展望》，品途商業評論 (ID：pintu360) 對 fintech 領域 2018 年的發展進行深入研究剖析總結出以下十大趨勢。

趨勢一 金融科技影響不斷加深

上圖來源為 CBInsights，我們從圖中可以看到，金融科技的影響已經滲透到金融領域的方方面面，具體包括以下十大領域：

1、貸款領域：點對點借貸和替代承銷平台

2、區塊鏈：公司利用區塊鏈進行金融服務

3、監管：審計、風險和可以監管的合法軟體

4、個人金融：管理帳單和跟蹤個人信用帳戶的工具

5、支付：支付處理、卡開發人員，和訂閲計費軟體工具

6、保險：可替代保險、索賠、分配、和 / 或佣金平台

7、資本市場：用於銷售和貿易，分析和基礎設施的金融機構工具

8、財富管理：投資和財富管理平台以及分析工具

9、貨幣兌換：國際轉帳和跟蹤軟體

10、抵押：抵押貸款、數位化和融資平台

從貸款領域、到支付領域，再到如今最火爆的 ICO，雲端計算、物聯網、大數據、生物識別、區塊鏈和人工智慧等領先科技已經進入了大規模工業化應用的臨界點。

這些技術中較為成熟的部分，可以為金融業發展提供突破性的技術方案，深度解決傳統金融行業中的痛點。

趨勢二 從單一金融產品到多金融產品

在過去的十年間，金融科技創業公司瞄準了單一服務不足的金融產品，例如更好的 UI，數位銷售和品牌。如今金融科技公司正在構建多元化成長模型。

首先，從單一產品經濟到多產品經濟轉型。初創公司突破了單一產品模型，並推出新的服務擴大客戶的數位足跡。其次，創業公司不斷利用科技進行產品創新。專注於個性化的初創公司推出新產品和設計，以更高效、更全面地交付服務。最後，打開新的投資管道。在銀行發行之前，初創公司正在為新的資產類別創建新一代投資平台。

2018 年 1 月，美國金融科技公司 Credit Karma 與 MetaBank (CASH-US) 合作，提供高達 1,000 美元的在線退款。無利息貸款的用戶通過美國運通（American Express, AXP-US）預付費汽車獲得預付款。另一家名叫 Robinhood 的股票交易公司打算涉足財富管理服務。

互聯網借貸平台 Upgrade 的創始人兼 CEO Renaud 認為 “持續的捆綁服務，將產生重要的消費產品創新。”

Revolut 是一款個人理財應用，可以讓客戶以較低的價格購買、持有和兌換貨幣。除了申請銀行執照外，Revolut 還在 2017 年增加了金融科技合作夥伴和加密貨幣服務。

美國移動支付公司 Square (SQ-US) 的現金應用程序是 App Store “金融” 類別的第一款應用。2017 年末，Square 在它的 App 中悄然地開通了比特幣支付功能。受此消息推動，比特幣價格一度大漲 11%，達到 7,336.80 美元。

趨勢三 銀行從與金融科技公司合作到自己開發產品

在過去幾年中，銀行在金融科技領域的投資非常活躍。在美國，包括花旗集團 (Citigroup, C-US)、高盛（Goldman Sachs Group, GS-US） (Goldman Sachs, GS-US) 和摩根大通（JPMorgan, JPM-US） (JPMorgan Chase, JPM-US) 在內的銀行都積極地在數據分析、基礎設施、另類貸款、個人財務管理等領域對金融科技初創企業進行投資。

在國內，金融科技公司與傳統金融業合作十分頻繁，2017 年三月，中國建設銀行與阿里巴巴（Alibaba, BABA-US） 、螞蟻金服宣佈戰略合作。推進建行信用卡線上開卡業務，以及線下線上管道業務合作。6 月，京東 (JD-US) 董事局主席劉強東與中國工商銀行董事長易會滿正式簽署全面合作協議。雙方將在金融科技、零售銀行、消費金融、企業信貸、校園生態、資產管理、個人聯名帳戶乃至電商物流等方面，展開全面合作。

但是在美國一個趨勢是，銀行轉而開始自己推出金融科技服務。2016 年底，在高盛集團正式推出消費者貸款平台 Marcus (MCS-US) 攪局網貸市場。Marcus 的名字來源於高盛公司的聯合創始人馬庫斯 · 高德 (Marcus Goldman)，根據現有信息來看，Marcus 自成立以來已經發放了超 10 億美元的貸款，實際發放貸款金額可能比這一數值還要高很多。

Marcus 背靠大樹（6469-TW）好乘涼，不同於其他也做個人貸款業務的銀行，Marcus 無需擔心遺留信用卡業務。 同時高盛在評估風險方面也具有豐富的經驗，並將此經驗應用於 Marcus。

例如，摩根史坦利（Morgan Stanley, MS-US） 曾經對機器人客服嗤之以鼻，如今卻發起了產品 Access investments，目前他們還在尋求金融科技人才來開發更多科技新產品。

早期金融機構支持金融科技公司，如今更傾向於推出他們自己的金融科技產品。銀行有自身的資金和資源優勢，選擇推出自己的金融科技類產品，對於初創公司來說可不是什麼好消息。

趨勢四 財富管理將成為中國最熱門的金融科技行業

根據報告，2016 年中國個人可投資資產總額增長到 26 兆美元，這將給金融科技帶來巨大機會。在 2017 年，螞蟻金融的餘額寶成（9904-TW）為世界上最大的貨幣市場基金。

騰訊 (0700-HK) 也擴展到財富管理領域。繼拿到多個金融牌照後，騰訊如今又獲得了基金銷售牌照。1 月 2 日，深圳證監局發佈關於核准騰安信息科技 (深圳) 有限公司證券投資基金銷售業務資格的批覆，核准騰安科技證券投資基金銷售業務資格。

雖然騰訊官方表示，不做大而全的互聯網金融。事實上騰訊拿金融牌照的鼓點越來越密集，不聲不響間成為牌照最全的互聯網金融帝國。

但在風險投資方面，中國的財富技術仍是一個新生的類別。如圖所示，為金融科技創業公司提供資金還處於較低水平。

一些初創公司允許中國投資者進入海外證券市場。騰訊投資的初創公司富途牛牛已籌集逾 2.15 億美元，允許中國內地用戶使用其智慧手機軟體交易香港和美國股票。

一家國內專注美股的互聯網券商老虎證券為中國投資者提供了一個平台，讓投資者可以在全球範圍內訪問跨境投資組合。而老虎證券投資者也都大有來頭：真格基金創始人徐小平，美團王興和華興（6164-TW）資本旗下天使基金險峰資本。

初創公司正在為中國消費者設計新的財富模式。上海的初創公司簡七理財擁有 30 萬名微信用戶，聚焦於理財和投資的教育視頻內容；她理財是中國較大的女性理財社區，擁有 100 萬用戶，是理財工場旗下品牌，聚焦女性用戶，專注於為女性提供從學習交流到投資實踐的全面理財服務。

雖然中國的財富管理行業仍不發達，但一些像 NewBanker 這樣的初創公司希望為獨立的財富管理機構提供技術產品，以幫助其獲取成本、監管規則和產品開發。

宜信公司創始人、CEO 唐寧總結說 “我們看到中國的財富管理行業正在經歷深刻的變化。從固定收益投資到股權投資，從短期投機到長期投資，從專注於中國的投資到全球機會，從投資到單一產品，從單一機會到全面風險管理和綜合資產配置，從管理這一代人的財富到思考繼承規劃。“

趨勢五 區塊鏈為金融帶來新契機

比特幣、以太坊等加密貨幣的暴漲吸引了眾多的投資者和創業公司。新的區塊鏈項目通過首次代幣發行 (ICO) 吸引了一大批有錢的大戶和傻子散戶。

據報導，在 2017 年加密資產兌換貨幣的平台收入超過了 10 億美金。去年 12 月，一個叫 Coinbase 的交易程序在蘋果（Apple, AAPL-US）商店中名列榜首，在 2017 年 11 月，該程序每天新增 10 萬用戶。2018 年，Coinbase 計劃迎合更大的投資者。其使命是 “讓世界上所有金融機構和對沖基金都能獲得數字貨幣投資”。批評者認為，這與 Coinbase 建立“開放金融體系”的使命形成了鮮明對比。

分類帳銷售硬體錢包，允許用戶存儲密碼資產。據報導，2017 年，分類帳收入從一年前的 600 歐元增長到現在的 4,600 萬歐元。隨著贏家的出現，區塊鏈的初創公司將會改變他們的論調。超過 26 億美元已用於區塊鏈創業公司的股權融資，儘管這裡面大多數公司並沒有獲得大量用戶。

隨著區塊鏈技術的不断發展，越來越多的公司將利用這門技術進行投資和交易。

比特幣匯款公司 Abra 一度標榜自己的業務是全球支付，但最近已經改變了投資方向邁進了區塊鏈投資。Circle 專注於場外交易，而不是資金轉移。Circle 最初宣稱自己是移動區塊鏈的匯款和支付平台，但它在場外交易業務方面取得了巨大成功，在密碼資產上每月交易額突破 20 億美元。

趨勢六 金融科技基礎設施成為投資的重點領域

金融科技的基礎設施主要是指金融運行的硬體設施，主要包括支付體系、信用環境、反洗錢以及由金融監管、中央銀行最後貸款人職能、投資者保護制度組成的金融安全網等。

2017 年我國金融基礎設施建設取得重要進展，支付體系不斷完善，徵信市場發展和社會信用體系建設持續推進，金融消費權益保護工作成效顯著，這些都為金融體系穩健運行打下了堅實基礎。

創業公司在基礎設施的努力不容小覷，他們幫助企業利用雲端計算來降低向客戶提供金融服務和工具的成本。一些初創公司正在採取一種 “扒手” 的方式，為開發人員提供工具，幫助銀行和金融專家集中客戶數據和服務。初創公司利用 API 幫助開發人員採用新的金融產品和服務增加他們的市場時間，降低開發成本。

改善基礎設施層是進一步推動金融發展的關鍵。

趨勢七 銀行加深了對監管技術的投資

2017 年，央行首次明確提到了一個新概念：“RegTech”，“FinTech 很容易形成金融風險與技術風險的疊加，形成系統性風險，而人工智慧的 RegTech 更能識別此類風險。RegTech 這一詞彙完全屬於舶來品。而所謂監管科技 (RegTech) ，其實至今並沒有一個標準的定義，但是根據最早將其列為一個單獨細分行業的 FCA (英國市場行為監管局) 的定義，監管科技的本質就是 “利用最新的科技手段來服務於監管和合法”，是從 FinTech 世界中擴展出來的細分領域。

CBingsight 報告顯示，2013 年至今，在 RegTech 的 176 起交易中，風險投資一共參與投資了 18 億美金。桑坦德銀行（Banco Santander S.A., SAN-US） 、巴克萊（Barclays PLC, BCS-US）  和高盛等銀行是最早投資 RegTech 初創企業的銀行。銀行已經對 RegTech 的方方面面進行了投資，從識別和背景檢查軟體到區塊鏈和貿易監控。

CFTC 公司主席 J. Christopher Giancarlo 認為，“Regtech 為參與者和監管者提供了重要的機會。我認為我們處於這一領域的 “早期”，但相信所有利益相關者都須盡其所能理解新興技術，創造性地考慮將這些技術並納入金融中。“

趨勢八 保險技術向後方轉移

保險技術初創公司在 2017 年繼續成為金融科技投資的熱門領域。2017 年全球保險技術交易比上一期成長 16%。

2017 年最大的交易額來自金融保險的十家公司

2017 年，香港在線個人理財平台 CompareAsiaGroup 完成了新一輪 5,000 萬美元融資，由世界銀行下屬國際金融公司領投。除了國際金融公司外，新一輪融資的投資者也包括阿里巴巴。亞洲中產階級的擴大和互聯網不斷普及推動了在線理財產品的需求。對於那些尋找保險政策、信用卡、貸款或者其他理財產品的用戶，CompareAsiaGroup 為他們提供價格比較服務和管理工具。

CompareAsiaGroup 在多個國家運營本土化網站，包括新加坡的 SingSaver.com.sg CompareAsiaGroup 在新加坡擁有 50 萬月活躍用戶，並與多家金融服務提供商展開合作。CompareAsiaGroup 的合夥人包括花旗銀行、安聯集團、匯豐銀行 (HSBC Holdings plc, HSBA-UK) 等。

隨著勝利者出現，發行集中的創業公司將陷入資金短缺。創業公司正在尋找更多的方法進入保險領域。

趨勢九 人工智慧更加深入金融科技領域

2017 年是人工智慧爆發的一年，儘管有些技術的發展尚未完善，但人臉識別在反欺詐、解鎖、支付、授權等方面的應用以及智慧投顧等領域，已經取得很多突破性進展。基於人工智慧的深度學習技術以及強大的數據處理能力，智慧投顧、智慧投研和金融知識圖譜等應用場景也在嶄露頭角。

甚至有從業者擔憂，機器學習，人工智慧技術的發展和崛起，以及自動化分析工具的發展，讓數據分析師和金融行業的高級分析師有被取代的威脅。然而，金融是一個複雜的系統。在短時間內，很難被人工智慧或者機器學習完全替代。但只要將人臉識別準確率提升 1%，即可節約幾億人民幣的成本，而這也會成為未來行業決勝的關鍵。

趨勢十 巨頭金融科技領域更加激進

亞馬遜（Amazon, AMZN-US）  ALEX 的 RampellGeneral 合作夥伴，安德森認為 “亞馬遜是最強大的。如果亞馬遜可以幫你降低債務支付或給你一個銀行帳戶，你會在亞馬遜上買更多的東西。”在美國，亞馬遜已經開發出了多個金融服務平台。

超過 3,300 萬用戶使用亞馬遜支付，自 2011 年以來，亞馬遜借給小企業高達 30 億美金貸款。此外，亞馬遜還有現金存款業務和會員獎勵。

但亞馬遜在美國的努力與騰訊 (Tencent) 和螞蟻金服 (Ant Financial) 在全球金融科技落地程度相去甚遠。

支付寶擁有 5.2 億用戶，餘額寶擁有超過 3.3 億用戶，螞蟻金服擁有 3.92 億用戶，芝麻信用擁有 2.57 億用戶。

騰訊以微信支付為切入點，騰訊未來將滲透到金融產品的交易。包括個人的理財，證券交易，基金銷售，甚至金融貸款等。以支付為切入口，微信支付逐漸變成了用戶的錢包。騰訊支付服務人數達到6億，騰訊理財通資金量破 3,000 億，用戶數過 1 億。

儘管用戶數量龐大，但對於像亞馬遜、阿里和騰訊這樣的巨頭來說，金融需要持續發力——技術革新、收集拍照，進軍海外…… 2018 年，巨頭在金融科技領域的紛爭將會愈演愈烈。

《獵雲網》授權轉載

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4 月 28 日，發佈 2018 年一季度顯示，營收 247.38 億人民幣，同比增長 17.54%。但由於新能源車補貼減少，淨利潤由上年同期的 6.606 億人民幣降到 1.02 億人民幣。值得注意的是，季報發佈後比亞迪股價止跌回穩，在5月7日 ~ 11日累計上漲 7.51%。

中國政府在支持新能源車的大方向上十分堅定，高強度的補貼或許將持續數十年。只不是補貼對象從 2B 轉為 2C。在購買環節的補貼面向的是生產廠商獲得有關部門認定的新能源車型，30 萬賣不動、就補貼  15 萬人民幣，這種補貼本質上是 2B 的。

2018 年起，補貼重點將從購買環節轉向使用環節，在停車費、過路費、充電等環節讓新能源車主享受實惠，這種補貼是 2C 的。總之，2018 年開始實施的「新政」意味著中國新能源車市場已經離開襁褓。

2017 年，比亞迪新能源車銷量達11萬輛，蟬聯世界第一。如果把比亞迪新能源車業務視為獨立企業，當務之急是用越來越好的產品去鞏固、擴大市場份額，此時過分看重利潤是犯錯誤。

比亞迪受關注是因為新能源車，但它目前的利潤主要來自燃油車、充電電池、手機業務。

目前比亞迪市值約為 230 億美元。但對照特斯拉（Tesla, TSLA-US） 和蔚來汽車（Nio, NIO-US）發現，比亞迪旗下新能源車業務估值就在 250 億美元到 360 億美元之間。

特斯拉在 2017 年前交付 10.3 萬輛，虧損 19.6 億美元，市值 500 億美元。就算特斯拉品牌強大、技術經得起考驗，被部分投資人追捧，比亞迪新能源車業務單獨估值的話，也值半個特斯拉吧？

據傳，一輛車都沒交付的蔚來汽車，今年將以 360 億美元到美國上市，搶「中國新能源車美國上市第一股」。比亞迪新能源車業務估值憑什麼低於蔚來？

比亞迪的其它主營業務——電池、手機零件及組裝、燃油車，每一項都是盈利的，即便不盈利估值也不可能為負數。包含四項業務的比亞迪市值 230 億美元，四項業務之一的電動車業務就不低 250 億美元。如此明顯的低估是怎麼發生的？

燃油車的使命是「跳板」

比亞迪財報列出的三大主營業務是：二次充電電池及光伏、手機零組件及組裝、汽車及相關產品。

靠 2B 的電池業務起家之後，比亞迪發現向同一批客戶——手機廠商，提供手機零組件的商機。從電池進軍到手機零組件是順理成章的戰略決策。

進軍汽車領域卻出乎所有人的意料。在資金、技術、品牌等所有方面的條件都不具備的情況下，貿然殺入等於找死，比亞迪股價在質疑中一度被腰斬。但後來這項不被看好的業務卻是撐起「半邊天」的明星業務，部分投資者甚至只關注比亞迪汽車業務。

2017 年，比亞迪汽車業務收入 566.2 億人民幣，佔營收的 53%，較 2016 年低 2 個百分點。

值得注意的是，燃油車已經在拖比亞迪汽車業務的後腿。2017 年銷量同比下滑 24.6%，而新能源車銷量同比增長 15%。

時至今日，有必要重新定義比亞迪的明星業務——電動汽車。

2003 年併購秦川汽車時，王傳福對投資人說「比亞迪一直有生產電動汽車的打算」。言下之意，秦川不過是「跳板」。

為什麼特斯拉能直接生產電動車，不需要燃油車這個「跳板」？因為美國汽車人才眾多，特別是在三大汽車廠不景氣的背景下，特斯拉招募高階汽車人才易如反掌。Space X 獵鷹一飛沖天，根本原因也在於此——人才。

中國的情況完全不同，1990 年代末合資汽車廠才開始崛起，為數不多的「高階人才」都扎堆在合資廠裡享受優厚待遇。造電動車絕不是賈躍亭、李斌想像的那麼簡單，以中國汽車工業的水平，民營企業繞過燃油車直接按照 PPT 把車造出來，今天都難以想像，何況 2002 年。

所以比亞迪選擇了最「笨」的路徑：先從燃油車做起，培養研發團隊、工程技術人員並建立完整的銷售體系。截至 2017 年末，比亞迪已製造並銷售 420 多萬輛車（包括燃油車、電動車），在研發、生產、銷售方面積累了豐富的經驗，再也不會有人說「電池大王不懂汽車」了。

比亞迪燃油車銷量下滑的根本原因是 All In 新能源，對於已基本完成歷史使命的燃油車沒有投入巨資研發。

有媒體說「燃油車仍是最大掣肘」，屬於沒搞清楚狀況。人家的初心就是造電動車，國內外投資人關注的也不是燃油車，巴菲特會因為燃油車投資比亞迪？

因燃油車銷量下滑而看空比亞迪，猶如質疑韓寒數理化成績不好。

比亞迪「偏心」

「古老」的電池業務早已不是比亞迪的重點，但仍能貢獻可觀的現金流及毛利。2017 年，電池業務營收近 88 億人民幣，同比增加 19.4%。

除傳統「二次充電電池」，比亞迪還涉足儲能電池、光伏電池等產品，但汽車動力電池沒有被放在這個板塊。

2017 年，電池業務毛利為 11.1 億人民幣，同比增長 3.7%，但毛利率降至 12.6%。由於比亞迪研發成本是分部計算的，儲能電池、光伏電池的研發投入增加是電池板塊毛利率下降的主要原因。

手機零件及組裝服務領域強手如林，比亞迪佔據著一席之地並且近三年毛利率呈上升勢頭，可見在手機巨頭面前議價能力之強勁。

2017 年，比亞迪手機業務營收 404.7 億人民幣，同比增長 3.5%。毛利達 53 億人民幣，同比增長 35.8%。

2017 年，電池及手機業務合計貢獻毛利 64 億人民幣，強有力地支持了電動車業務，也為孵化「軌道交通」等新興業務輸送了「血液」。

2017 年，汽車業務毛利 138 億人民幣，比 2016 年少賺 23.4 億人民幣，同比降幅達 14.5%。

汽車業務毛利下降有兩個原因，一是燃油汽車的貢獻減少，2017 年銷量下滑 24.6%。根據前面的分析，這是比亞迪戰略重心轉移的結果。二是研發投入大，2017 年比亞迪研發費用達 62.7 億人民幣，主要花在電動車、動力電池和軌道交通上。

2017 年，比亞迪扣除非經常性損益後的淨利潤減少 16.3 億人民幣，而汽車業務毛利減少了 23.4 億人民幣，在公司毛利總額只的佔比下降 8 個百分點。很明顯，汽車業務是 2017 年比亞迪淨利潤下降的「禍首」。

與其說汽車業務拖累了電池、手機業務，不如說「其它業務（包括燃油車）在滋養電動車、軌道交通」。

如果把各項業務比喻為「孩子」，比亞迪這個家長是太偏愛電動車了。但是在禁售燃油車大勢所趨的背景下，比亞迪的「偏心」合情合理。

走出估值迷亂

比亞迪是個「籠子」，關著電池、手機、燃油車、電動車、軌道交通等五隻「獨角獸」，除了軌道交通比較「幼齒」，其它四隻放出來都可以進入傳說中由科技部「欽定」的「獨角獸名單」。

這種局面很容易讓投資者迷亂。如果問他們「看好比亞迪整體業績，還是只關注某一項？」估計多半會回答「電動車呀」。再問：「燃油車銷量下降 24.5%，電動車銷量增長 15%，是利好還是利空？」，答曰「說不好，至少兩相抵消吧！」但披露年報後比亞迪股價的那輪下跌，說明投資人是迷茫的。

這種情況下，應當運用 SOTP（Sum Of The Part）對各項主要業務分別估值，然後加總。

電池、手機零件等業務被裝入比亞迪電子（00285-HK）市值 300 億港元，約合 240 億人民幣，比亞迪持股比例為 65.76%，持股市值約為 25 億美元。

汽車業務營收 566 億人民幣，其中電動車（包括電動大巴）佔比已超過 50%。假如給燃油車業務 1 倍的市銷率（PS）估值約合 50 億美元。

前面說過，比亞迪電動車業務估值在 250 億美元 ~ 360 億美元，此處取中按 305 億美元計算。

電動車製造成本的很大一部分是動力電池，比亞迪自已生產動力電池，這塊業務沒有單獨披露。根據前面的假設，2017 年比亞迪電動車銷售額 280 億人民幣，毛利率為 20% 的話，成本就是 224 億，其中動力電池成本約 135 億人民幣（假設電池佔成本的 60%）。

由是估算，只能近似地認為比亞迪動力電池營收約為寧德時代的 80%。目前正在走 IPO 流程的寧德時代，根據市人士預測市值將達 1,300 億人民幣，說比亞迪動力電池值 1,000 億人民幣不為過，約合 160 億美元。

電池、手機、燃油車、電動車、動力電池等業務簡單相加，不計軌道交通，比亞迪這個「筐」里的東西就值 540 億美元。目前比亞迪在 A 股的市值僅為 230 億美元，折讓超過 56%！

其實比亞迪也應該採取措施方便投資者估值，比如將新能源車業務拆分出來。按照市場地位和資本的狂熱，比亞迪只要放出風說要拆分，新能源車業務分分鐘就可估值到 300 億美元，相當於又「變」出一個比亞迪。

拆分電動車業務這只是「動動手指頭」的事，這是因為有了從 2002 年開始的積累。

拆分電動車業務的必要性

除了便於投資者估值，拆分動車還有兩點好處：

一是 「確定賽道的格局」

當一個縱深廣闊、「天花板」很高的新興領域玩家很少而且本公司實力超群時，應當考慮拆分。

在國際資本市場，電動車這條跑道上只有特斯拉一位「專業選手」。國內主要玩家是汽車廠，電動車只是它們的主營業務之一。例如比亞迪有電池、手機零件、燃油汽車、電動車等項業務，但無論如何，無法被資本市場稱得上是專業選手。

比亞迪電動車業務具備對標特斯拉的實力。由於新能源車至關重要，各國政府會採取這樣那樣的措施為本土企業保駕護航。比亞迪多年蟬聯中國新能源車銷量冠軍，憑藉在電池技術、燃油車生產經驗、售前售服務體系、電動大巴等方面的積累，便沒有市場保護也不懼與特斯拉對撼。

在這樣一條金光燦燦的跑道上，有的是「燃油車兼電動車玩家」的虛影和互聯網造車企業漫天飛舞的 PPT。將電動汽車業務拆分出來，成為跑道上最引人矚目的選手，在樹立品牌、吸引資本關注等方面將佔盡優勢，連政府公關都會事半功倍。

去年 12 月與每日優鮮的三位創始人座談（徐正、曾斌、許曉輝），得知「便利購」將於次日宣佈獲得騰訊領投的 2 億美元。2017 年 3 月份一家無人貨架公司把貨架擺到每日優鮮辦公室，令徐正等人開始關注這個模式，4 月份開始論證，6 月份產品上線，由拆分出來的子公司——便利購運營。

上來就拆分，盡快融資，徐正的解釋是「我們要盡快地確定這個賽道的格局。」這值得比亞迪借鑒。

二是結盟友

江湖上常講「一個好漢三個幫」，越是龐大複雜的事業越需要眾多玩家齊心協力，最好的辦法或者說最強的紐帶是股權關係。

劉強東那麼「獨」還主動找騰訊 (0700-HK) 要求合作；張近東橫了半輩子，最終還是傍了阿里 (Alibaba, BABA-US)；梁建章雄才大略，一邊讓百度 (Baidu, BIDU-US) 成為攜程（Ctrip.Com, CTRP-US） (Ctrip.Com International Ltd, CTRP-US) 大股東一邊拿旗下公司與騰訊「結親家」；王健林如果早拉幾家央企或國字號金融機構參股，萬達 13 個文旅項目及 77 家酒店會被以白菜價「割讓」嗎？

趁拆分電動車業務之機，比亞迪可嘗試引入四類角色：

第一類是根正苗紅的汽車廠商，如「北汽  (1958-HK)」；

第二類是電力系統央企，如「國電投」；

第三類是財政部直屬「金融央企」，如國開行、中國人壽 (02628-CN)、建銀投資等；

第四類是深圳市政府下屬的投資機構；

在中國的國情下，當市場足夠大（比如年銷售規模超過5,000億人民幣），純民企想保住市場份額第一是妄想。

電動車潛在市場「比天大」，以往可食用的「蛋糕」沒多少，真正有實力者暫時看不上。但不久的將來他們一定會在這領域找「代言人」或直接殺入。純民營企業比亞迪「護食」是護不住的！

關於拆分電動車業務的必要性，比亞迪不會沒有看到。蔚來汽車正緊鑼密鼓地籌備 IPO，比亞迪分拆電動車業務還會遠嗎？短則一兩個季度長則一兩年內就會有動作！

最後，有必要談談新能源車補貼「走下坡」。

新能源車補貼在這個關口「走下坡」，說明國家認為有優秀企業具備足夠市場競爭力、大眾認識已超越「閾值」。

再對購買進行大額補貼，一會扭曲「價格信號」，妨礙市場發育。好比網約車曾同時補貼司機和用戶，製造「虛假繁榮」。補貼一撤，許多分司機不想開了，相當一部分用戶坐不起了；二是妨礙廠家之間充分的市場競爭，讓跟本沒有資格的玩家靠補貼甚至騙補生存。

新能源車補貼「走下坡」對比亞迪這家頭部企業的負面影響是短暫的，隨著「劣幣」被淘汰，市場秩序改善，消費者購買、使用積極性提高，電動車「爆發」即將到來。

《獵雲網》授權轉載

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然而，這些成功的事實似乎掩蓋了迪士尼即將面臨的實際危險。 近年來，該公司的許多傳統優勢已經慢慢變成弱點 — 就像一座逐漸被自己的護城河淹沒的童話城堡。

拿電視來說，迪士尼長期以來一直處於繁榮狀態，這要歸功於有線電視的捆綁，它像私營部門的稅收系統一樣，針對絶大多數美國家庭徵收大量年費。 迪士尼最有價值的有線電視體育運動巨頭 ESPN，每個有線電視用戶需要向其繳納約 8 美元的訂閲費用。相比而言，其他基礎有線電視頻道的訂閲費均在 2 美元以下。

但有線電視業務卻陷入了困境。 行銷機構 Hearts＆Science 的一項研究表明，2017 年 22 至 45 歲的成年人中有近一半的人，沒有收看任何廣播或有線電視節目，放棄有線電視的人數在逐年增加。 這對於 ESPN 來說是一個令人擔憂的消息，自 2011 年以來，其每日收視率下降了 10％ 以上。這對迪士尼來說幾乎同樣令人擔憂，因為電視帶給迪士尼的營收要高於電影或遊樂園帶來的。

自艾森豪威爾執政以來，美國電影業務出現了緩慢的下滑。 一個 20 世紀 40 年代的普通美國人，在早期，每年購買 20 多張電影票。迪士尼連續三年推出幻想曲 (Fantasia)， 皮諾丘 (Pinocchio)，小飛象 (Dumbo) 和小鹿斑比 (Bamb)。 但是，在 50 年代電視崛起之後，電影票價大幅下滑，這個趨勢一直在持續。一個普通的美國人，在 2017 年購買的電影票數比過去二十年的任何一年都少。 在北美，18 到 24 歲最主要的受眾中，去影院看電影的人數自 2012 年以來下降了 17％，這是迪士尼面臨更多壞消息的跡象。

也就是說，問題在於是否堅持傳統的賺錢方式。實際情況是，美國人每年並不會減少收看影音娛樂節目。 有了智慧型手機、筆記型電腦和網路連接的電視等設備，搭配使用這些串流媒體，美國人實際上觀看更多的影音節目。而在這一領域，Netflix 才是最大的巨頭，而非迪士尼。 看起來令人困惑的是，Netflix 的市場價值約為迪士尼的 90％，但這必須考慮到迪士尼有很多業務、項目可以盈利。但 Netflix 擁有一種專業很強的內容，即網路影視，而迪士尼很難在這上面盈利。但投資者和年輕用戶都認為：娛樂的未來將會流傳開來。 這意味著 Netflix 擁有近 1.2 億全球影視訂戶，在競爭中將成為下一代的娛樂圈巨人，而它目前已經處於領先地位。

經濟史上有著大量的例子，曾經蓬勃發展的企業由於技術的發展而被其他企業反超。更明智的選擇是，通過靈活的適應策略來面對新競爭，以阻止該公司成為衰敗、消亡的企業。 然而，把迪士尼劃為即將被淘汰者的名單，還為時過早。迪士尼正在以兩種主要方式來與 Netflix 競爭，並嘗試保持其美國娛樂界主導者的地位。

首先，迪士尼宣佈，計劃收購二十世紀福斯的大部分資產。 如果司法部批准這一 520 億美元的交易，迪士尼將獲得二十一世紀福斯電影工作室的擁有權，其中包括福斯探照燈 (Fox Searchlight) (該公司已經製作了獲得最佳影片獎的電影，如《貧民百萬富翁》，《鳥人》，《自由之心》和《水底情深》) ，X-Men特許經營權，FX 和國家地理有線電視頻道，幾個區域體育網路以及製作 Modern Family 和 The Simpsons 的電視製作公司。 由此產生的聯合企業將擁有美國電影和電視行業的 40％ 的市佔率。

其次，更重要的是，迪士尼正在建構一款串流媒體產品，將其新舊內容直接交付給消費者 — 我們稱其為 Disneyflix。 它在2019年推出之時，將包括幾個獨家系列，以及在星際大戰 (Star Wars) 、漫威娛樂 (Marvel Entertainment) 、皮克斯動畫工作室 (Pixar Animation Studios) 和迪士尼動畫宇宙 (Disney Animation universes) 的每一部電影。

換句話說，迪士尼正在建構一個 Netflix 的強力競爭對手。 這足以開創另一個世紀的統治地位嗎？ 基於其公開聲明，以及我對迪士尼高管的訪談，迪士尼最有可能的路徑是逐步培育Disneyflix，以緩解付費電視和電影的衰落 — 相當於為了堵住洪水，通過堵塞每個新的漏洞來解決。 這可能是這幾年，維持現狀最謹慎方式了。 然而，為了拯救這個王國，迪士尼可能不得不炸燬城堡。

《黑豹》— 迪士尼最新的票房奇蹟，提供了一個完美的鏡頭和視角，通過它可以看到迪士尼傳統模式的優點和新道路的好處。 這部廣受好評的電影第一個月在美國票房收入超過 5.75 億美元，展示了迪士尼獨特的能力。這種能力是，在一種文化中創造廣泛吸引人注目的娛樂。這種文化產品往往感覺像是一種邪教興趣和利基品味的聚集／融合。 但在電影中，要像電視一樣，依靠中間商來傳遞其內容，而中間商總是會採取切入的方式。 要購買在電影院觀看迪士尼電影的門票，您需要支付一個參展費用 — 大約 40％ 的門票價格。

如果迪士尼繞過中間商，並在電影在影院上映的同一天將串流服務 streaming service (如黑豹 Black Panther) 提供給訂閲者，該怎麼辦？ 在短期內，犧牲所有一次性購票者，在財務上可能看起來是毀滅性的。 但訂閲的生命週期價值 — 自動更新直到被主動取消 — 這種影響是非常深刻的。 如果這部電影的首次亮相就鼓勵超過 400 萬人註冊 — 這大約相等於 Netflix 在首次推出其自製系列的《紙牌屋》後，一季度增加的用戶數量。他們每年訂購價格為 10 美元的 Disneyflix 產品，迪士尼第一年的淨收入將會接近 5 億美元。 黑豹作為戲劇進行發行是一個巨大的成功，如果它被用來將一次性電影觀眾轉變為多年的迪士尼螢幕用戶，它可能會更加成功。

“如果我是迪士尼的首席執行長，我認為最重要的事情就是，為我的串流媒體產品製造原創獨家內容，而不受任何其他平台的阻礙和限制，”Rich Greenfield，一名在 BTIG 投資銀行的媒體和技術分析師說道。 (一個星期後，他在一份研究報告中明確表達了這個案例，其中一部分題目是“為什麼發行所有迪士尼電影是可行的”) 。他說，除了其他好處之外，迪士尼還將獲得其寶貴的個人數據，可以用它來定製影視服務，並通過提供商品和主題樂園門票的折扣來吸引用戶訂閲。

數學／數字可能會讓這看起來像是對迪士尼的簡單要求，但我們不要輕視這一舉動的激進程度，以及它對現有娛樂行業的巨大影響。 近年來，戲劇發行業務一直由重磅唱片 (blockbusters) 公司承擔 — 而迪士尼是最可靠的製片商。 根據研究公司 MoffettNathanson 的數據，2010 年至 2017 年，收入超過 1 億美元的電影已經從國內票房的 48％ 成長到 64％，而迪士尼在過去七年裡已經創造了 6 年的票房最高電影。如果迪士尼將其電影集體轉移到專有的串流媒體平台上，它將粉碎電影院珍貴的排他性，以及其重要的吸金能力。 AMC 和富豪等戲院經營者可能會發現自己正在加速破產或拚命合併。

換句話說，這是一個未來，我們所知道的電影產業已經不復存在。 “我們正在進入一個可以選擇戲劇電影開場的世界，”“華爾街日報”的娛樂記者和新書“The Big Picture: The Fight for the Future of Movies”一書的作者本·弗裡茨 (Ben Fritz) 說道。 “串流媒體的激烈競爭將給迪士尼帶來更大的壓力，迫使其將最好的內容首先放在 Disneyflix 上。”死忠粉絲仍會願意花超過 20 美元購買新的星際大戰電影票，聽著雷鳴般的音效，在大螢幕上觀看電影，以及粉絲會裝扮成 Kylo Ren。 但許多家庭開始將電影票視為認購棒球賽門票：通過昂貴的花費來體驗國內已有的而無需額外費用的賽事。

對電視業務造成的附帶損害同樣重要，並可能給迪士尼高層造成困擾。 The House of Mouse（迪士尼系列動畫米老鼠群星會）在電影和電視中面臨著相反的挑戰。 迪士尼有動力利用其工作室的電影業務，來擴大其串流媒體服務。 但迪士尼串流媒體服務的成功也可能蠶食到其他利潤豐厚的部門。

現代有線電視行業最大的受益者是迪士尼，其他的參與者更多地因迪士尼的侵蝕而失利。 在最近一個財政年度，迪士尼在其電視網路 (包括 ESPN，迪士尼頻道和美國廣播公司) 的總收入中約占 40％，約合 240 億美元。 根據尼爾森的數據，2010 年以來，傳統電視的收視率在 12 至 24 歲的美國人中下降了 51％。 隨著迪士尼的串流媒體服務的落實，這種衰減將加速。當他們可以訂閲 Netflix 和 Disneyflix (以及亞馬遜（Amazon, AMZN-US） Prime 影音和 HBO Go) 時，很難有人會覺得需要為有線電視付費。 對於年輕人來說，有線電視訂閲很快就會變得像歌劇一樣古老。

迪士尼是否會大膽地投入串流媒體？ 迪士尼直接面向消費者業務的負責人 Kevin Mayer 表示，該公司在其串流媒體業務上會“全身心投入”。 目前，至少，或者更準確的描述是，可能會遍佈全球。 在購買二十世紀福斯之前，該公司似乎在平等對待它的未來和過去 — 為迪士尼加入一個強大的內容庫，將內容從福斯轉移到迪士尼，同時也為有線電視購買區域性的體育網路。

體育博彩可能是一個特別短視的賭注。 如果 Disneyflix 加速有線電視的消亡，ESPN 和其他體育網路將特別強烈地感受到下降趨勢。 這些通路目前仍然有利可圖，但它們承擔著繁重的合約。例如，ESPN 每年為其 NFL rights 支付近 20 億美元 — 如果數百萬觀眾終止訂閱服務，一切將會癱瘓。2018 年，迪士尼推出了一項新的 ESPN 訂閲體育串流媒體服務，但現在它被視為有線電視的補充，但並沒有真正的措施來防範有線電視觀眾進一步下降。

對於任何上市公司來說，謹慎是一個可預測的策略，在迪士尼更是如此。 羅伯伊格爾 (Robert Iger) 在公司掌舵時享有盛名，但他的許多看似大膽的舉動實際上都是安全的、保守的，依靠公眾對懷舊和輕微翻新經典的無限渴望來取悅公司股東。 他收購了 Pixar，Marvel 和 Lucasfilm，每個都已經取得成功，並通過擴大電視和電影特許經營來增加收入。

在 20 世紀 50 年代，迪士尼在電視上推出迪士尼樂園，並在加利福尼亞州安那翰開設了同名主題公園時，將業務設想為無限循環的商品銷售。其中電影娛樂拍賣玩具，並出售電影的周邊玩具及公園門票。 不難想像迪士尼串流媒體產品如何以同樣的方式工作。 Disneyflix 不會為其他品牌提供廣告，但它可以作為迪士尼本身的不間斷廣告。 憑藉數百萬觀眾的個人數據，迪士尼可以為其最大的粉絲定製玩具和迪士尼品牌體驗優惠券。訂閲用戶可以在迪士尼樂園和迪士尼世界中獲得特殊待遇，像是在樂園玩時不用排隊。

在這個願景中，Disneyflix 不僅僅是 Netflix 的星際大戰電影 — 它也將與亞馬遜和 Groupon 進行競爭。枕套可以用於迪士尼酒店的星際大戰套房，還可以生產出星際大戰雲霄飛車和輕艇。 這是一款可與 Netflix 媲美的產品，並創造了迪士尼在其前所未有的統治世紀中所享有的利潤。 迪士尼必須摧毀自己的業務，以及美國的娛樂景觀，才能建立新的世界和娛樂景觀。

《獵雲網》授權轉載

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《區塊鏈革命：比特幣技術如何改變貨幣、商業和世界運作》這本書，來自數位經濟專家唐·泰普史考特 (Don Tapscott) 。本文作者透過對該書的研讀，對區塊鏈及其意義進行了詳細的介紹，並且探討了區塊鏈可能的應用場景。本文轉自方軍讀書會，作者方軍。

區塊鏈這個新協議帶來的是兩個關鍵詞：「可信的協議」與「價值的互聯網」。

1. 展望未來的框架

《區塊鏈革命：比特幣技術如何改變貨幣、商業和世界運作》作者是我非常喜歡的數位經濟的專家唐·塔普斯科特，他寫的《維基經濟學》最早揭示了大規模協作的趨勢，比《認知盈餘》那本超級暢銷書還要早。維基百科，至今仍是人類在互聯網上協作、創造的最大的知識體之一。這本書是唐和他的兒子亞力士·泰普史考特 (Alex Tapscott) 一起寫的，亞力士是多倫多大學研究員，也是一個著名的區塊鏈權威。

按我的理解，《區塊鏈革命》這本書，核心講了兩件事：

第一，區塊鏈這樣一個革命性的技術，它的核心原則是什麼，這也就是「區塊鏈經濟的七大設計原則」。

第二，區塊鏈在幾個產業的應用，包括金融、公司組織、商業模式、物聯網、文化產業等等。

它為我們理解這個新技術可能帶來的變革，提供了一個有用的框架：一組基本原則，然後看它們在各個產業的應用。這是我非常喜歡的討論框架－原則可以抽象，在各個產業的應用， 又可以豐富和驗證這些原則。

《區塊鏈革命》這本書的價值在於，它不是講具體技術的，而是講未來的，它在只有很少的樹木的時候 (這本書最早出版是 2016 年，當時數位貨幣市場還未經歷 2017 年下半年的大爆發) 。

老泰普史考特和小泰普史考特透過一點點線索看到未來的苗頭，幫我們描繪：未來，繁茂的森林會是什麼樣？

2. 比特幣技術如何改變貨幣、商業和世界

這本書有一個副標題：

比特幣技術如何改變貨幣、商業和世界運作。

我們先解讀一下這個副標題：

1. 區塊鏈，是比特幣的基礎技術。

互聯網的人也喜歡叫它「協議」，區塊鏈從比特幣中獨立出來之後，可能帶來巨大的變化。我認為這是網路的二次革命，現在我們就像處在 1994 年網際網路剛興起的那個階段，這次區塊鏈帶來的變革會超過 2010 年左右開始的行動網路。

2. 區塊鏈可能給貨幣、商業和世界三個東西帶來改變：

改變貨幣，比特幣最初的設想就是創造一種貨幣；改變商業，區塊鏈會解構很多商業邏輯與商業關係；改變世界，它的影響不會侷限在商業，它會給世界 (比如個人、政府、公益) 帶來巨大的改變。稱區塊鏈是一場技術的革命，並不是誇張的說法。

想想，網際網路在過去 20 年裡給我們帶來多大的改變，在未來十到二十年裡面，區塊鏈也可能給我們帶來多大的改變。

3. 來自比特幣的創新

對未來的所有展望，都是建立在區塊鏈是什麼的基礎上的。明白它是什麼，會給我們後續的討論奠定一個基礎。

區塊鏈是比特幣的基礎技術，中本聰這個匿名的人在發明比特幣的時候，同時發明了區塊鏈。關於比特幣是什麼，中本聰在那篇創世論文的標題中說得很清晰：

「比特幣：點對點電子現金系統」 (Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System)

他想創造的是，是在數位世界中可以使用的現金，到今天，他的目標基本上達成了， 8 年時間，在數字世界中，他創造了一種像我們在現實世界中使用的現金一樣的東西，而且幾乎可以說是唯一一種。

它的原理其實很樸素，用數學的方法把比特幣生成出來，就像大自然在幾萬年中生成黃金、人類去挖礦淘金一樣。和黃金一樣，比特幣也是稀缺的、不可再生：比特幣也有一個總量限制，一共可以產生 2100 萬枚，並且越來越難挖到。

區塊鏈是從比特幣開始的，因此，現在和區塊鏈相關的熱潮，大眾關注的重點是 「數位貨幣」或「加密數位貨幣」，它似乎有著某種財富效應。

區塊鏈還是一個剛剛萌芽的新事物，每個人有每個人的理解，想像它不同的未來。結合我自己的實踐，我這次重讀《區塊鏈革命》，我形成了我的理解，包括三點。

4. 區塊鏈第一面：比特幣的基礎技術

對區塊鏈的準確描述之一是，區塊鏈是比特幣的基礎技術。

中本聰發明的比特幣，實際上包括三層：

最上層，是我們說的，比特幣這樣一種數位世界中的電子現金。

中間一層，是生成和使用比特幣的全套機制，人們也稱這是「比特幣協議」。

如果把比特幣真的類比成現實世界中的貨幣的話，這個所謂的「比特幣協議」就是中央銀行、銀行、線上支付、收錢的商家組成的發行和使用貨幣的金融體系。

最底層，就是我們討論的「區塊鏈」，在比特幣這裡，它是比特幣的數據儲存方式。

具體地說，它是一個儲存在所有比特幣相關的電腦 (也就是所謂節點中的) 、任何人都可以查閲的大帳本。這個帳本還有一個關鍵特點是，一旦大家對一個交易數據形成了共識、記錄下來了，它就再也無法更改，這是人們通常說的區塊鏈的「不可篡改」特性。

這就是我們理解的區塊鏈的第一面：它是比特幣的基礎技術。

5. 區塊鏈第二面：全球互聯、分散式的、公開的大帳本

對於比特幣來說，它底層的區塊鏈，其實就是一個全球互聯的大帳本，它存著比特幣的所有的交易訊息。

它的特點除了「不可篡改」外，還有一個重要特點是「分散式」。

「分散式」什麼意思呢？

以支付寶做類比，你可能發現這樣的設計有一個好處：在這個裡面，不再需要一個支付寶了。現在，全球的幾百萬人可以相互轉比特幣，未來，可能幾億人都可以相互轉現金、證券、基金甚至房產這些有價值的數位資產，但不需要一個像支付寶這樣的中介。

很自然地，這個網路中的巨大財富也就不會被一個中心拿走很多，現在，支付寶的母公司螞蟻金服可能估值超過 1000 億美元，而將來，由於不需要這樣一個中心，所有的價值將被參與者共同分享。

這就是我理解的區塊鏈的第二面：它是一個全球互聯的帳本，重要特點是：不可篡改、分散式、向所有人公開。

網路歷史上過去最重要的進步是蒂姆·伯納斯·李發明的，也就是 WWW (World Wide Web，全球資訊網) ，也就是 Web 。

《區塊鏈革命》 把區塊鏈稱為「世界帳本」 (World Wide Ledger) ，它是全球互聯帳本。這個名字也暗示，區塊鏈可能是繼 Web 之後最重要的網路發明。

6. 無信任的信任 (Trustless Trust)

那麼，我們為什麼相信這個帳本中存在的訊息是真實的？我們相信中央銀行，例如聯準會，我們相信網路巨頭，例如支付寶，是因為，我們認為它們已經建立了自己權威和可信的基礎。

但是，我們現在相信這個世界帳本中，交易訊息的真實性，是採用完全不一樣的邏輯，這也是區塊鏈為什麼挑戰很多人的基本認知。過去，我們相信聯準會，是我們認為有這樣一個機構值得相信；現在，我們相信這個世界帳本中儲存的信息，是因為：

我們假設任何單獨的人、單獨的機構都不可信，但是，透過一種巧妙的機制設計，所有人共同形成帳本，又變得可信了。

這是就是所謂不信任的信任 (Trustless Trust) 。

重複一遍：區塊鏈的假設是，沒有單獨的人、單獨的機構是可信的，任何人都不可信任，而用機制確保所有人共同達成的共識是可信的，即所有人組成的集體是可信的。

這大概是為什麼英國《經濟學人》雜誌稱「區塊鏈」是「信任的機器」，這個機器能從所有各方相互不信任的假設中，製造出信任或者信用 (Trust) 來。

這就引出了我看到的區塊鏈的第三面。

7. 區塊鏈第三面：聰明的機制與可信的帳本

區塊鏈採用聰明的機制、達成共識，形成了一個可信的帳本。從不信任的基本假設中，產生集體的信任。

「共識」這個詞，在討論時，經常被無限引申。在我的理解中，僅就區塊鏈技術而言，共識不是人與人之間的一致意見。在比特幣和區塊鏈技術的語境中，共識有兩種含義：

1. 由數百萬人共同形成的帳本，對參與的所有人來說，是可信的。這是宏觀的共識。

2. 在每一個新的交易時，例如我把一筆比特幣轉給你，或者一個比特幣礦工因為挖出一個比特幣而獲得獎勵，所有人對這個交易的一致認可，也是共識。這是微觀的共識。

那麼，讓區塊鏈能夠成立的聰明的機制是什麼呢？它來自這三點：

1. 區塊鏈，這個數據結構，讓微觀上達成共識的數據是可信的。具體說，就是數據塊串成一個鏈條，新的數據也就是鏈條的新的一環，這環中，除了自己的數據，也包括了上一個數據塊的哈希值，也就是數據的指紋。這樣，如果上一個數據塊發生了變化，它和數據指紋就對不上號了，我們就知道它被篡改了。

2. 宏觀的信任，它來自於一個簡單的基本規則：所有人只相信最長鏈條上的所有數據。只有最長鏈是可信的。

3. 比特幣挖礦機制。比特幣礦工，並不是像淘金的礦工在地底下挖礦，他們的電腦按照某種既定的規則計算複雜的數學運算，全球幾萬個節點在爭奪誰能最快算出來。最先算出來的礦工，就給區塊鏈增加了一個新的數據塊；最先算出來的礦工，也獲得相應的比特幣作為獎勵。

之前挖出一個數據塊可以獲得 25 個比特幣獎勵，現在已經減半，只能獲得 12.5 個比特幣獎勵。這個機制，也就是通常人們說的工作量證明 (PoW) ，比特幣礦工的計算機進行複雜計算，爭奪記帳的權利，並得到相應的回報。

到這裡，我們就可以回答「區塊鏈是什麼」這個問題：

1. 區塊鏈是比特幣的底層技術。

2. 區塊鏈是一個全球互聯、分散式的、公開的大帳本。

3. 區塊鏈採用聰明的機制、達成共識，形成了一個可信的帳本。

8. 當比特幣和區塊鏈分開

在比特幣發展一段時間之後，人們很快發現，打破各國央行的控制，在數位世界中，透過演算法來發行一種「貨幣」可能過於離經叛道，短時間內難以接受。

但是，比特幣背後的「區塊鏈技術」似乎可以獨立出來，這可是一個革命性的協議，可以用來變革金融業，在技術上它也極有特點，區塊鏈技術在過去幾年中，就開始孕育，出現大量的創新項目。老泰普史考特父子最早是在 2016 年採訪大量比特幣與區塊鏈社群的人士，寫出《區塊鏈革命》這本書的。

在互聯網中，區塊鏈這個帳本逐漸地擴展，變成了一個「可信的協議」 (The Trust Protocol) 或「信用層」 (The Trust Layer) 。

《區塊鏈革命》這本書第一章的標題就點出了這一點，區塊鏈是一個「可信的協議」 (the trust protocol) 。區塊鏈是新一代的協議，上一個是 WWW (全球資訊網協議) 。協議級的改變，通常會帶來巨變，因此區塊鏈革命來了。

信用層是區塊鏈專家、以太坊顧問董事威廉·穆賈雅 (William Mougayar) 在《商業區塊鏈》提出來的，用他的話說，「信用的去中心化」使得「無須中介的價值流動」成為可能。

這個區塊鏈信用層成為與 WWW 協議並列的層次，用於處理信用和價值轉移。由此，在網路中，在訊息流動的 WWW 協議層旁邊，多了一個價值流動的區塊鏈信用層。

9. 價值的互聯網

區塊鏈這個新協議帶來的是兩個關鍵詞：一是「可信的協議」。第二個關鍵詞是「價值的互聯網」。

我們現在的互聯網，從本質上講是資訊的互聯網。資訊相互連結成網狀，在網上流動的是訊息。

資訊的流動有什麼特點呢？我發一個電子郵件給你，其實只是把郵件的副本給你了，我自己的電腦上這個訊息還在。實際上我的郵件服務器上、你的郵件服務器上，這個郵件在傳遞過程中經過的服務器，都有這個訊息的副本，資訊的流動方式是複製。

這樣的方式傳遞訊息很好，但當我們要把金錢，也就是價值，轉給別人時，這種方式就不行了。

我把錢給你，我手上必須沒這個錢了。其實不只是錢，現實世界中有價值的物品傳遞，都不是資訊複製的邏輯－我把一個蘋果（Apple, AAPL-US）給你，我手上就不應該還有一個蘋果。

在區塊鏈這個全球互聯帳本之上，中本聰發明的比特幣協議和比特幣，就是想創造一種像現金一樣的東西：在實體世界中，我給你一百塊錢現金，我手上就沒有這一百塊了。比特幣協議，的確創造出了一種跟現金一樣性質的東西，我把一個比特幣給你，我手上就沒有了。

這個比特幣值多少錢不是關鍵，它可能是最早 1 萬個比特幣值 25 美元的兩個披薩，也可能是現在一個比特幣值 1 萬美元。關鍵是，透過這種協議，我們可以在數位世界裡，在人與人之間轉移類似現金這樣的「價值」，不需要任何中介機構的參與和背書。

因此，區塊鏈技術也被認為是下一代網路的基礎：現在的網路是基於 WWW 協議，它只能傳遞訊息；基於區塊鏈技術的下一代網路，它可以傳遞價值。下一代網路， 就是「價值的網路」，這是我們討論的區塊鏈技術的第二個關鍵詞。

總結來說，區塊鏈是一個基礎協議級的變革，可以用兩個關鍵詞描述：

1. 可信的協議

2. 價值互聯網

10. 去中介化：去掉信用中介

新的中心取代舊的中心，新的中介取代舊的中介，整個產業價值鏈被完全重構。

其中，受到最大衝擊的是信用中介。

那麼，區塊鏈可能帶來的產業變革是什麼？我認為：區塊鏈帶來的變革，可能是把產業中的佔據主導地位的中介推翻，並重建新的產業價值鏈。

有人喜歡把這種特性叫「去中心化」，或者像在 1990 年代人們討論網路時喜歡用的詞「去中介化」，但實際上都是：新的中心取代舊的中心，新的中介取代舊的中介，整個產業價值鏈被完全解構。

在具體討論之前，我們先看幾個可以類比的案例：

討論比特幣時我們看到，比特幣設計讓兩個人可以直接轉帳，而不用依靠類似於支付寶這樣的中介。這是所謂的「去中介」。

但網路的發展歷史一再表明，電商不是去中介化，是線上的亞馬遜 (Amazon, AMZN-US) 、淘寶、天貓、京東 (JD-US) ，取代了線下效率不那麼高的書店、商場、超市。這是高效率中介，取代低效率中介。

過去七年，行動網路的發展帶來了美團、滴滴、Uber、AirBnb，他們是在生活服務方面，用更高效率的中介取代低效的中介。例如Uber、滴滴取代了計程車，減少了中間的浪費，為消費者提供了更好的服務。

迄今為止的所有的去中介化，是因為「效率」：高效率中介取代低效率的中介。例如淘寶、京東、滴滴等在匹配效率上遠優於傳統中介。當然，他們也一定程度上起到了信用中介的角色。

書店、商場、超市有著巨大的成本，而電商可以透過各種方式削減成本，讓生產商、消費者都受益，電商平台從整個產業價值中獲取的份額，遠少於線下通路，少於國美 (0493-HK) 、蘇寧 (002024-CH) 原來從產業鏈中攫取的份額。

但區塊鏈帶來的「去中介化」，變革的核心不是效率，而是信用。比如，支付寶提升的主要不是匹配效率，它的主要作用是信用中介。

現在，區塊鏈讓一種可能性出現，我們不必完全仰賴支付寶這樣的信用中介了。這必將帶來巨變。

仍以比特幣和支付寶做對比，如果不需要支付寶，那麼，被中介取走的價值就少了很多，而讓更多人受益了。

區塊鏈，作為新一代的網路基礎協議，在顛覆產業中原有的中介，用新的中介、中間人取代它們，重建新的產業價值鏈，它帶來的變革會超出我們現在的想像。

11. 信用中介的變化：這是網路在換發動機

我們可以用類比的方式再看下：

過去幾年，以特斯拉 (Tesla, TSLA-US) 為代表的電動車快速發展，雖然車的外形還看起來沒有變化，雖然車裡面看似只是由燃油發動機，換成電池和電動機，但是就車子本身看，非常根本的變化已經發生了。

車裡面原來圍繞燃油發動機的整套裝置都要被廢棄掉了，汽車的機械設計比過去簡單很多。

更不用說，和車相關的一系列外部設施都會發生變化，加油站變成了充電點， 4S 店的服務內容發生變化，等等。

也就是，一個關鍵的變化，帶來後續一系列的變化。

現在，從 WWW 與訊息的網路，到區塊鏈與價值的網路，正可以類比成，網路這個汽車在換發動機。

接下來，我們就選幾個產業領域的案例來看看，區塊鏈可能會帶來什麼樣的變化，怎樣顛覆掉舊中介、舊中心，成為新中介、新中心，怎樣重建全新的產業價值鏈？

我們主要來看看金融、文化等兩個領域的案例。

12. 帳本的演變

由於比特幣最初是跟貨幣和金融相關的，在相當長的時間裡，區塊鏈被視為一種金融科技 (FinTech) ，直到最近人們才認為它有著比金融更大的使用場景。我們先回到金融領域，來看看區塊鏈，究竟可以怎樣在金融領域裡面消除中間人？

區塊鏈，最簡單的說，就是一種全球互聯的、不可篡改的帳本。

在商業世界裡，帳本是最基本的東西，例如有一整套會計學和會計、審計體系是圍繞帳本展開的。現在，區塊鏈這樣一種全新的數位化帳本，自然會給會計這件事帶來巨大的變革。

人類記帳的歷史，大體上分這樣幾個階段 (資料源自於《圖說區塊鏈》(徐明星等/著) ，帳本演變：一本帳的興衰發展史) ：

最初，人類是靠頭腦來記憶，很顯然，這樣的帳本很小、很不可靠。之後，人類用簡單刻畫和直觀繪圖的方式，把要記錄的數字記錄下來。

再之後，人類學會了「結繩記事」，這可以看成是帳本的起源。

在原始社會末期，人們按照時間發生的順序，把各種帳目記下來，這就是流水帳，這也叫單式記帳。之後，記帳歷史上最重要的發明就發生了，也就是複式記帳法。任何一個交易， 都必須同時分別記錄到兩個或兩個以上的帳戶中去。例如我們公司花五萬元買了服務器，那麼，我們的資產表中，現金就要記錄減少了5萬元，而資產則要記錄增加了5萬元。

複式記帳法到現在仍是當代會計的基礎。當然，當代公司的會計體系又要複雜很多，例如會計的電腦化，例如 ERP 系統，例如一家公眾公司的帳目要由獨立第三方的會計事務所來進行審計。

13. 區塊鏈給帳本帶來的

那麼，區塊鏈這樣一個全球互聯、透明的、不可篡改的帳本，如果應用到公司的帳目記錄中，會帶來什麼變化呢？

第一，如果帳目不可篡改，那麼，外部會計師事務所所做的審計工作，就要簡單很多。一家上市公司的財務鏈上很多東西，都因此可以被簡化。在最極致的情況下，如果一家上市公司的帳本是對所有人都是公開的，那麼整個公司體系可能都會發生巨變。

第二，即便這個帳本不是對所有人公開，我們再設想一種情況：當代的公司往往是嵌入在一個複雜的商業網路中，每個公司都要與很多合作方有帳目往來。如果區塊鏈的技術被用起來，讓合作方能夠根據需要，查詢它們相關的帳本，這樣，也可以做到：極大地增強合作方之間的信任。

上面僅是以公司的帳目為例，實際上，在全球金融體系中，主要的帳目是銀行的帳目，很多關於把區塊鏈用於帳本的項目是圍繞銀行的帳本展開的，例如全球眾多銀行建立的 R3 聯盟，現在隨著區塊鏈往各個細分領域滲透，我們剛才設想的場景也有項目在做。

簡單討論就可以看到，如果把區塊鏈看成是新的帳本技術，如果它被應用到帳本中，不管是對所有人公開，還是僅對合作夥伴公開，會計鏈中很多方面都會被改變，至少會計師事務所這個審計中間人，會受到衝擊。

14. Ripple：變革全球貨幣兌換體系

區塊鏈不只是帳本技術，現在區塊鏈技術上最重要、最知名的應用是比特幣。數位貨幣這個事物如果用在全球金融體系中，也會帶來巨大的變化。現在全球排名第三的虛擬幣 Ripple (瑞波) 就已經給我們完美地展示了這種可能性。

對很多堅持比特幣和區塊鏈的基本理念的人來說， Ripple 不是一個真正的公有鏈，它是由眾多銀行支持的。但如果我們拋開這些爭議，我們會發現， Ripple 這個基於區塊鏈的系統，給全球貨幣兌換體系帶來巨大的變革。

過去，當公司需要跨國轉帳的時候，金錢需要經歷非常複雜的過程，可能要經過很多天。 Ripple 的設想和做法很簡單，也就是，所有的參與者都認可瑞波幣，在一方，將所要匯款的金錢折算成瑞波幣，然後通過 Ripple 的全球區塊鏈網絡轉移到另一國，在另一邊，再將瑞波幣轉換成該國的貨幣。

這樣，所有參與的金融機構進行跨國轉帳的過程就變得簡單了，中間大量的環節消失了，時間也由幾天變成了幾分鐘，這樣是近似即時的。

我們看到，透過採用區塊鏈技術，在跨國轉帳時， Ripple 和它的金融業聯盟消除了很多中間人，提高了效率。

採用這種方式，還有一個重要特點，過去，由於有眾多的中間人，一筆跨國轉帳需要支付很高的費用，這使得小額轉帳很難進行，但在新的場景下，也許一美元這樣的金額都是可以轉的。《區塊鏈革命》中強調：這將擴大全球金融體系的「包容性」，實現普惠金融，讓窮人也能受益。

僅就開放帳本和 Ripple 跨國轉帳這兩個例子，我們就看到，應用區塊鏈技術，可以大幅度地消除原有的低效率中間人，用新的中介取代舊的中介。

15. 在區塊鏈上解放文化產業

我們再來看，區塊鏈可能給文化產業帶來什麼樣的變化。

老泰普史考特父子看到了文化產業的很多問題，其中最嚴重的問題是，各種中間人拿走了大部分收益，而讓創作者拿不到應得的收益，他們因而專門有一章討論：「在區塊鏈上解放文化產業」。

他們在討論這個問題時，是有著一種理想主義情懷的，例如他們說：

區塊鏈技術把音樂藝術家放在產業模式的中心位置，這樣藝術家們既能享受表達的自由，又能將其知識產權所帶來的精神價值和物質價值最大化。

不會再有龐大的、貪婪的中介機構。

的確，音樂商業鏈中的各種中介機構，奪取了市場中的最大份額。如果音樂人可以透過區塊鏈發佈音樂，然後用戶每一次收聽，音樂人都能自動地收到一筆由知識產權而來的報酬，這樣，這樣就可以把很多中間人的角色消除掉了。

我認為，由於音樂、文字、影片等內容本來就是數位化，這會成為區塊鏈變革的最前沿。相對而言，那些把線下尚未數位化的資產與區塊鏈掛鉤的，所要跨越的障礙太多。

由於音樂、文字等內容，是原本就是數位化的，它們從來都是網路上各種技術和商業變革的前沿：

－網路門戶變革的是內容；

－Web2.0 和博客，讓每個人都可在網上發佈文章；

－140 個字母的 Twitter 和微博，極大地降低了發聲的門檻；

－微信公眾號形成了自媒體浪潮；

－影片直播降低了主播與觀眾互動的門檻。

區塊鏈技術很自然地也會在「數位內容」這個向來是創新試驗田的地方有些動作。實際上，有些項目已經非常吸引很多創作者和用戶：

比如 Steemit 這樣一個文章發佈平台，鼓勵用戶們為自己喜歡的文章贊助比特幣等虛擬貨幣。中國也有一個名為「幣乎」的類似項目。

題外話一句，我個人認為， Steem 這個以社交內容為場景區塊鏈，以及它上面的內容應用， Steemit 設計了一個精妙的經濟系統，它包括四種代幣類型：基礎代幣 Steem ，股權代幣 Steem Power ，穩定代幣／類債券代幣 Steem Blockchain Dollar (SBD) ，以及類 ERC20 標準代幣 Smart Media Token (SMT)。

區塊鏈在內容產業的應用，現在還很初步，但是，我們可以相信，由於這個產業本來就高度數位化，在這個領域會出現非常獨特的創新模式。現在人們在設想用區塊鏈去變革很多產業，但可以快速落地的，數位內容一定是其中之一。

16. 茂密的森林與多樣的生態

鯨魚是世界上最大的哺乳動物，那麼，世界上最大的生物體是什麼呢？

這個世界上最大的生物體是位於美國猶他州的 Pando 。它有多大呢，它占地 42 公頃，重量超過 6000 噸。

你可以認為它是一棵樹，或者是許多棵樹，這要看你怎樣定義一棵樹。說它是一棵樹也是對的，因為儘管地面上有很多棵樹，但在地底下，它們有著同一個龐大的根系。

在八萬年前，這個現在被稱為 Pando 的世界上最大的生命體，可能是一棵樹，但現在已經變成了龐然大物。

在過去的 20 年中，網路以這樣的方式生長，而從 2018 年開始，人們發現，新一代的網路－基於區塊鏈的價值互聯網，可能再次以這樣的方式生長。

現在，資訊網路已經是一片龐大的森林，價值網路在地表上，仍是稀稀疏疏的幾棵樹，雖然這幾棵樹可能看起來很不一樣。

但是，下面的根已經非常龐大。我們現在也並不知道，這個根系，與資訊網路是緊密纏繞成更大的整體根系，還是相對獨立的。但不管怎樣，未來，價值網路因為和實體世界聯繫更緊密，恐怕比資訊網路還要龐大。

《區塊鏈革命》這本書，值得一讀再讀，因為它在只有幾棵樹的時刻，在我們看不清地底下龐大的根系會如何生長的時刻，帶我們跨越到未來，看到了茂密的森林。

《獵雲網》授權轉載

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消息一出，業界嘩然。面對「突如其來」的危機，騰訊《深網》獲悉，北京時間 16 日深夜，三名中興通訊最高管理層（創始人侯為貴、董事長殷一民、總裁趙先明）緊急抵達北京商討對策。

次日，幾乎是同一時間，中國商務部和中興通訊給出回應。商務部稱，將密切關注事態進展，隨時準備採取必要措施，維護中國企業的合法權益。

中興通訊聲明稱，已獲悉美國商務部對公司啟動拒絶令，正在全面評估此事件對公司可能產生的影響，與各方面積極溝通及應對。隨後，中興通訊在發給全體員工的內部信中表示，已成立危機應對小組。

值得注意的是，在美國制裁消息出來之後，英國國家網路安全中心 17 日也發出最新的建議，警告電信行業不要使用中興的設備和服務。

是巧合還是蓄謀已久？在中美貿易摩擦的大背景下，美國這次對中興通訊下重手，背後動機顯而易見。

對此，央視 2018 年 17日在相關報導中稱，美國方面封殺中興通訊，打壓中國的高科技公司，也再次印證之前美國挑起對華貿易摩擦，其目標直指中國製造 2025。

早在 2018 年 1 月份，華為（002502-CN）手機即將要與美國第二大行動營運商 AT&T 合作對美銷售手機時，該計劃也遭到了美國政府的阻撓。美當局也以威脅國家安全為由，拒絶華為大舉進入美國市場。

央視進一步指出，中國製造 2025 年十大領域中的第一個就是新一代訊息技術產業。在通訊設備方面，要掌握新型電腦、高速網路、先進存儲、體系化安全保障等核心技術，全面突破第五代行動通訊（5G）技術、核心路由交換技術、超高速大容量智慧光傳輸技術等技術。中興通訊是中國在這方面的主力公司之一。

很顯然，對中興制裁的背後，折射出美國有意通過貿易戰向電信高科技領域「開刀」。

美國第二次對中興通訊動手

距離上一次中興被制裁才剛過一年。

2017 年 3 月，美國商務部決定重罰中興通訊，理由是美方聲稱中興違反了美國相關出口禁令。若出口限制生效，美國零件製造商和軟體公司將不得與中興開展業務往來，這將最終導致中興的大部分供應鏈被切斷。

隨後，中興與美國政府達成協議，同意支付總計 8.92 億美元的罰款，以及 3 億美元的暫緩罰款。

美國此番再次制裁中興通訊，按照其商務部的聲明，是因為中興之前曾向美國商務部提供了虛假陳述。具體來說，根據之前的和解協議，中興通訊承諾解僱 4 名高級僱員，並通過減少獎金等方式處罰 35 名員工。但中興通訊只解僱了 4 名高級僱員，未處罰或減少 35 名員工的獎金。

目前，中興通訊官方就此說法未給予確認。但受此事件影響，中興通訊自 2018 年 17 日起在 A 股和港股市場同時停牌。其相關零件供應商 Acacia Communications（ACIA-US）等美國光學零件公司的股價跌幅更大。

這場危機對於中興通訊的影響不言而喻。對於中興通訊而言，因為在處理器、FPGA、基帶、擴音機等離不開美國公司，7 年禁令無疑是無法承受的，影響的範圍將是全球業務。

中金報告稱，美國商務部對中興通訊施加出口權限令，若不能在 1-2 月內達成和解，會影響通訊設備和手機等業務的正常生產與銷售，同時對當前全球和中國的營運商網路建設帶來一定影響，並有可能影響未來 5G 網路的推進。

據瞭解，目前中興通訊占全球電信設備市場約 10% 的市場份額，占中國電信設備市場約 30% 市場份額。「中興通訊有 1-2 月的零件存貨，若不能儘快達成和解，會影響相關業務。」

回過頭再看這個處罰，行業人士普遍認為過重，小題大做，「項莊舞劍意在沛公」。

高通再向商務部申請併購 NXP

有消息人士稱，美國晶片製造商高通公司將最早於本週一（2018 年 4 月 16 日）向中國政府再次申請其對恩智浦半導體（NXP Semiconductors）440 億美元的收購批准。這事和制裁中興有何關係呢？

目前，該美國晶片製造商已經獲得全球 9 家監管機構中 8 家機構的批准，中國監管機構是唯一一家還未給予批准的。透過再次申請，高通或許將給商務部提供另外 6 個月的時間窗口來評估其申請。這將是高通第二次重新向商務部提交其反壟斷申請。

高通之前向中國商務部提出的審批申請，其最終期限是 2018 年 4 月 17 日。但由於中國政府放緩了審批進程，高通已於上週六（2018 年 4 月 14 日）撤回了申請。

業內人士認為，在中美貿易和投資緊張局勢未得到解決之前，中國商務部不太可能批准這次交易。而聯想美國此番制裁，背後動機應該是指向貿易戰的中美談判。

招商證券電子行業分析師鄢凡認為，本次制裁事件發生在貿易戰的特殊背景下，美國此舉更多是希望增強自己在談判桌上的籌碼。

「中國商務部還在審核高通對恩智浦半導體的併購案，該併購案耗時日久，為商務部近年來首次使用兩個 180 天期限沒有審核完成的案例。美政府此舉可能有部分用意在於向中方施壓，從而推動併購案的進展。」他說。

至本文截稿之時，高通對此未予置評。

5G 將成為國家競爭力對抗關鍵點

從行業來看，中美兩國在網路通訊的較量隨著這場貿易戰將進入白熱化階段。尤其是 5G 方面，可以說 5G 在一定程度上是影響兩國未來國家科技實力和國家競爭力對抗的一個關鍵節點。

2018 年 3 月初，川普簽署了一項行政命令，以國家安全為由禁止總部位於新加坡的晶片生產商博通（Broadcom, AVGO-US）公司 收購其美國競爭對手高通。美國外國投資委員會（CFIUS）警告說，這項交易將影響高通公司開發 5G 的能力，並讓中國率先推進 5G 技術。

經過 20 多年的追趕，中國已經歷了「2G 陪跑」、「3G 跟跑」、「4G 並跑」，如今在「5G」上將有望實現領跑。目前，四家全球性的 4G／5G 設備供應商中，中國企業佔據兩席，其中就包括中興通訊。中興通訊已掌握 5G 端對端（end to end）的產品技術，計劃在今年下半年率先推出預商用 5G 解決方案，在全球都處於領先地位。

從綜合實力來看，在 5G 時代，中國已經成功躋身第一梯隊，並緊緊咬在美國身後，這不得不引起美國的警惕。目前，中國的 5G 試驗已經進入到第三階段，「標準、研發與試驗」三項工作同步開展，並將在 2018 年推動 5G 進入到預商用階段。

有分析人士指出，作為全球 5G 技術領先的中興通訊被出口管制，暴露了美國阻擊我國科技進步和產業升級的意圖。

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去年 6 月 20 日，《華爾街日報》就傳出李嘉誠將於 90 歲生日之前退休。今天，這個傳言成了真實。

要做香港最大

李嘉誠 1928 年生於廣東潮州一個書香家庭，爺爺是清朝最後一屆秀才，父親李雲經是小學校長，母親莊碧琴是大家閨秀，還有兩位伯父東渡日本獲過博士學位。

1940 年，李嘉誠全家前往香港，寄居在舅舅的鐘錶行，12 歲的他從學徒開始自謀生計。1943 年，父親罹患肺結核辭世，已回到家鄉的母親和弟弟妹妹無法趕來，15 歲的李嘉誠獨自面對和處理了父親的後事。後來回憶起這段歲月，李嘉誠將其稱為“一生中的最困難”：“15 歲的我，彷彿已經有 20 歲的心態。”

安葬父親後，李嘉誠繼續走街串巷，打工求生。1945 年，日本戰敗投降，他進入一家塑料貿易公司工作，兩年內被晉陞為總經理。1950 年 1 月 1 日，李嘉誠拿出所有積蓄，又找舅舅莊靜庵借了些錢，用 5 萬港元本金在香港西環創立了“長江塑料廠” — 一間100多平方米、生產塑膠花的小工廠。

開業當天，他自信滿滿地對 20 多名員工演講：“我們公司雖小，但我懂得這一行，人家懂的，我們懂更多；我們懂的，人家未必懂。一步一步，我們一定會擴大，會一路變好，你們的收入，也會一路變好！”

一個日後富可敵國的商業王朝，就此開啟了大幕。

1958 年，李嘉誠涉足地產業，並於 1971 年成立長江地產，1972 年將長江地產改名長江實業 (0001-HK) 在香港上市。上市不久，李嘉誠就在董事會上宣誓了“要做香港最大地產商”的雄心，不幾年就超越當時香港地產業的老大 — 英商置地，成為香港最大地產企業。如今，在香港每 7 個私人住宅單位中，便有一個由長實建成。

依靠地產躋身一線企業家之後，李嘉誠快速將產業向其他行業延伸。

當時，香港各行各業基本都已由幾個巨頭企業把持，從零開始頗有難度，李嘉誠於是決定通過併購快速進入其他行業，並於 1980 年成功控股當時香港最大外資企業之一 — 和記黃埔超過 40% 的股份，成為香港華人入主外資集團的第一人。

緊接著，他又收購香港電燈集團跨入電力行業，贏得“李超人”的名號。

如今，和記黃埔已是全球最大的港口投資、發展與營運商，網路覆蓋全球 50 多個港口，同時也是全球性的電訊和網路公司，以及世界性的零售業務集團。

1986 年，李嘉誠還帶領和記黃埔成功控股了以加拿大為基地的能源公司 — 赫斯基 (Husky Energy,HSE-CA)，並通過一連串動作，最終獲得赫斯基 95% 的股權，然後將其在多倫多證交所上市。這一交易，也一度被譽為李嘉誠“一生中最偉大的投資之一”。

2000 年，李嘉誠還成立了長江生命科技 (0775-HK)，從事生物科技產品的研發、商品化、推廣及銷售業務。如今，該公司旗下已擁有一批在業內領先的企業和品牌。

李嘉誠也是率先到內地投資的香港企業家，30 多年來，李嘉誠和長和系已幾乎將旗下業務全數引入內地，也讓內地成為長和系除了香港之外投資比重最大的地區，以及最重要的利潤來源之一。直到最近幾年，這一局面才有改變。

改變來自歐洲因為金融海嘯出現價值窪地，內地房地產市場一直暴漲，讓李嘉誠大舉出售內地地產業務，轉而投資歐洲公用事業，並被評論為買下了英國的人。到 2015 年，李嘉誠旗下的公司已控制英國天然氣近 30% 的市場、電力分銷 25% 的市場和供水約 5% 的市場。同時，還大規模投資當地鐵路、電訊等業務。

當初，很多人並不看好李嘉誠的這一動作，甚至以“別讓李嘉誠跑了”來曲意解讀。而今，則有越來越多人都在感嘆：李嘉誠就是李嘉誠！

與此同時，李嘉誠還將長江實業及和記黃埔資產合併及重組。重組後的長和集團，在全球 50 多個國家經營著上天入海的多元化業務，擁有超過 29 萬名員工，全球最大的港口和零售業務，領先的地產、基建、能源、電訊與數據人工智慧等業務。2016 財年，集團合計實現營收3730 億港元（480 億美元）。

從 20 世紀 80 年代開始，伴隨公司業務在全球範圍的快速發展和利潤滾滾，李嘉誠的財富和影響力也迅速倍增，成為亞洲最具實力和影響力的民營企業家，並長期保持華人首富、亞洲首富的地位多年無人動搖。

這兩年，李嘉誠多次失去華人首富的地位，但若真正以公司創造的淨利潤計算，在排行榜上超越他的後來人，恐怕依然要騎著快馬追趕多少年才能趕得上他。

知識改變命運

知識改變命運，是李嘉誠深信不疑的真理。

從學徒時代就學習英文、訂閲西方英文雜誌，到  21 世紀和美國矽谷科技新貴並肩前行，李嘉誠一生學無止境，孜孜不倦。

做學徒時期，李嘉誠每天工作 10 多個小時，也都從未忘記或放鬆學習。他知道當時的香港是洋人主導的社會，必須學會英文才能求得更多的機會，因此攢錢買了本英漢詞典自學英語，後來進入塑料行業工作，他又借來《當代塑料》及西方其他專門的塑料雜誌，從中學習外語和專業知識。

李嘉誠的學習涉獵廣泛。除了英文，他也喜歡中文古書，從《曾國藩家書》《論語》《老子》等傳統中國古典裡學習到很多為人處世的哲學。

工作幾年後，李嘉誠還給自己制定了閲讀紀律：第一，不看對發展事業無用的書，即使內容再有趣味性。第二，有用的書，即使沒有趣味，也要看，而且要看出趣味和學問來。“非專業書籍，我抓重點看，如果跟我公司的專業有關，就算再難看，我也會把它看完。”他說。

20 來歲開始，李嘉誠還給自己培養了一個閲讀愛好 — 看上市公司的財報。

學習，讓李嘉誠年紀輕輕就被老闆任命為經理、總經理；學習，也讓李嘉誠找到創業的機會。他創辦第一家工廠的依據就是來自長期閲讀的《當代塑料》雜誌，學習，還讓李嘉誠掌握到靠知識和資本快速壯大企業的秘訣。

在創業初期，李嘉誠就已開始投資一些華爾街上市公司的股票。每次買入一個公司之前，他都會仔細研讀他們的財報，研究他們的商業規則。華爾街上市公司的財報因此成為他的英文老師、商業教練，也是他的私人投資獲利來源。

這讓李嘉誠成為同代香港華商中對國際資本市場有更多瞭解，並擁有更廣闊經濟和經營視野的人，也讓李嘉誠找到以資本運作產業的成功密碼，從而不斷從同代香港華商中超越傳統的邊界，構建起無域的商業帝國。

“經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵。”今天的李嘉誠仍然必做兩項功課，閲讀和思考。

十六字哲學

李嘉誠曾用 16 字總結自己做事的哲學：好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治。

“好謀而成”是凡事深思熟慮，謀定而後動；“分段治事”是洞悉事物的條理，按部就班地進行；“不疾而速”，是你早就有了謀劃，早就洞悉了事物的調理，並且早就對各種問題胸有成竹了，因此，當機會來臨便能迅速把握，一擊即中；“無為而治”則要依靠好的制度、好的管治系統來管理。

“對於我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。”李嘉誠強調。

為在事前清楚計算得失，李嘉誠會不停研究每個項目可能發生的壞情況，然後考慮能否承擔其風險。他說，做事業一定要先想失敗，世上並無常勝將軍，一定要在風平浪靜之時，好好計劃，仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

“做生意，沒有買，就要先想到如何賣。”因為這樣的審慎，從 1950 年到今天，李嘉誠從來沒有財務危機，也沒有一年交過虧損的答卷。

注意風險並不代表停滯不前。如何在風險和機會中取捨，李嘉誠的答案是 — 做足準備功夫、量力而為、平衡風險。他說：“‘審慎’也是一門藝術，是能夠把握適當的時間作出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。”

如何在適當的時間迅速地決定？李嘉誠的經驗是，要在事前汲取行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息，才有深思熟慮的計劃，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。他說，只有掌握了消息，機會來的時候，你才可以馬上有動作。這也是他的成功精髓。

李嘉誠總結，發展事業尤其要強調三點：第一，要追求那個行業最好的知識、行情訊息，以及最好的技術，且必須處於最佳的狀態；第二，努力、毅力，要用力到極致；第三就是建立好的制度與人才團隊。

李嘉誠曾在汕頭大學闡述自己的管理心得和經驗。其中，他特別強調的是，要做一個領袖，而不是做一個老闆。“領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。”

在選拔管理層上，李嘉誠既不喜歡挑選名氣大並妄自標榜的“企業明星”，同時也強調，“光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。”從小在複雜環境求存的歷練，讓他能快速判斷一個人的優缺點，進而從旁引導，發揮其所長，這也成為他管理上的一大優勢。

關於李嘉誠和部屬的相處，一個故事是：當年以超過千億港幣出售 Orange 的關鍵時刻，幾乎在驚心動魄中渡過每一天的他，除了明確大方向並不斷提醒已經忙到病的陣前愛將霍建寧注意身體，沒有給霍建寧任何壓力和質疑，幾十、幾百億港幣的價碼都由霍建寧相機行事，即便交易尾聲時，他也是睡覺都把手機放在床邊調到最大音量，緊張到生怕錯過霍建寧彙報過來的消息。

被問到如何才能成功時，李嘉誠還強調：“我認為做人成功重要條件是讓你的敵人都相信你。曾經，有人問李嘉誠的一個對手，李嘉誠可靠嗎？對方說，李嘉誠講過的話，就算對自己不利，他還是按諾言照做，這是他最大的優點。

關於李嘉誠做人做事的作風，曾有媒體採訪他後這樣描述：訪問中，他多次強調，無論你怎麼寫都可以，但關鍵是，第一不要得罪人，第二不要惹人妒嫉。

李嘉誠在商業中，講究合作共贏，甚至自己贏得少一點，合作一個生意，賺七分合理，八分也可以，那我只拿六分。在香港商界，李嘉誠跟幾大巨頭，一直是合作大於鬥爭，起碼明面上，里奇外外都和和氣氣。

曾在香港和一大批企業家被李嘉誠深深感動的馮侖，曾寫過一篇文章詳細介紹李嘉誠對他們的尊重和周到，並且感慨：“這就是大哥之所以成為大哥的原因，就是他的軟實力。他有一種看不到的能力……他讓每個人都舒服。”

還有一個故事是，阿里 (Alibaba,BABA-US) 計劃在香港上市時，馬雲曾經放言，阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）如果上市成功，市值比香港四大地產商加起來還要多，並被傳為李嘉誠的時代已經過去了。

後來，這個話傳到李嘉誠耳朵裡，還被傳媒追問聽到這話的感受。

李嘉誠的回應是：我們需要多一點人才，這只會更好，並就傳聞中馬雲對自己的評價圓場，絶不會因一句話而介懷，可能人家也誤會他。

“對民族來說，最重要是代代有傑出企業家，能夠投資社會，推動社會進步。見到成功的中國企業家，我內心只會為他們鼓掌打氣。就如朋友打高爾夫球時又遠又準，我們也會高叫一句：‘好球’”，李嘉誠說。

李嘉誠曾告訴自己的孫兒，做人如果可以做到“仁慈的獅子”，你就成功了！

“仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的。”

第三個兒子

2006 年，李嘉誠在長和系業績報導會上宣佈，未來將把 1／3 的個人財產捐作公益慈善之用，有關資產會放入其名下的李嘉誠基金會。也是在這次發佈會上，李嘉誠將他的李嘉誠基金會，稱為自己的“第三個兒子”。

李嘉誠的“第三個兒子”誕生於 1980 年。

當時李嘉誠感覺到，中華民族傳統的慈善方式，對推動社會整體進步作用有限，因此他決定成立專業化持續營運的慈善基金會，併為其確立三大核心策略：培育奉獻文化、推動教育改革、支持醫療發展。

經商賺了錢，如何做慈善？每個企業家都會有不同答案。李嘉誠的慈善重心，一為教育，一為醫療，皆與其親身經歷有關。前者是因為他不希望有孩子像他一樣小小年紀就輟學，後者則是由於他想讓窮苦人也能避免自己父親那樣的悲劇。

至今，李嘉誠在教育和醫療領域的代表性公益慈善項目已包括：創辦了中國第一所私人捐資的公立大學 — 汕頭大學；興辦了中國第一家具有獨立法人資格的非營利性教育機構 — 長江商學院；與教育部共同啟動了“長江學者獎勵計劃”；在廣東成立了廣東以色列理工學院；創辦汕頭大學醫學院、捐資香港大學李嘉誠醫學院、在劍橋大學捐建李嘉誠中心，以及眾多希望小學等等項目……

目前，李嘉誠基金會對教育、醫療、文化及公益事業的捐款超過 200 億港元，橫跨全球 19 個國家及地區，其中 87% 用於支持大中華地區項目。

在被“別讓李嘉誠跑了”困擾的那段歲月，前往美國接受腰椎狹窄症手術的李嘉誠，因擔心手術發生不測，還在手術前特別對家人囑咐，無論內地有什麼樣的評價，李嘉誠基金會 80% 的項目都必須聚焦大中華地區。

2007 年 5 月，美國《時代》雜誌評出當年全球最有影響力人士，其中“最有影響力的慈善家”一項分別給了東西方兩個最富有的人 — 一個是微軟 (Microsoft,MSFT-US) 總裁比爾·蓋茲，一個就是李嘉誠。

2012 年 5 月 25 日，李嘉誠首度公開了自己對財富和事業的傳承計劃：其龐大家族企業“長和系”超過 40% 的股權，以及加拿大上市公司赫斯基能源 35% 的股權，將移交給長子李澤鉅；次子李澤楷將獲得“超過其現在身家數倍的資金支持”。

同時，他再次明確了“第三個兒子” — 李嘉誠基金會將獲得自己 1／3 的資產。

按“富比士富豪榜”公佈資料顯示，這筆 1／3 資產規模高達 100 億美金之巨，也是華人社會最大規模的私人公益慈善基金。

但相比教育、醫療等實際的慈善貢獻而言，李嘉誠對慈善事業更大的貢獻還在於：他當初對基金會確定的另一個目標，也是被他排在首位的目標 — “培育奉獻文化”：鼓舞和引領越來越多有力量的人在成就自我的同時造福社會。

奮鬥是永恆的信仰

最近 10 年來，李嘉誠似乎比他過去大半輩子都更擁抱年輕，也更時髦。作為一個企業家，這種年輕體現在他對最前沿產業的關注、投資和推動上。

在華人社會，除了台灣那位唸過哈佛、麻省、史丹佛，本身就在科技前沿的張忠謀先生 (當今全球市值最大半導體企業台積電（2330-TW）創始人)，再也找不出像李嘉誠一樣，將近九十高齡還在科技產業最前沿潮頭挺立的人。

李嘉誠至今堅持閲讀高科技產業趨勢和動態的資訊及著作，堅持與創新創業前沿的年輕人溝通交流，並肩前進，這也是他讓自己年輕的一個方法。

他說，今天的科技正大力推動著各行各業的改變，而他則常常會問自己一個問題：“若今天這個行業能重新開始，我們會以今天的模式運作嗎？”

最近 10 年來，李嘉誠已通過旗下的私人投資公司 — 維港投資（Horizons Ventures），累計投資超過 70 家最前沿的科技企業。其範圍涵蓋網路、虛擬實境、大數據、雲端運算、人工智慧、3D 列印等領域，他對人造雞蛋、人造牛肉、節能燈、情緒識別、汽車 3D 列印等領域的投資，更一度成為熱聞和產業風向標。

對於當今鼎鼎大名的世界性科技公司 Facebook (Facebook,FB-US)、Skype、Siri，李嘉誠都是重要的投資人之一。其中，僅僅上市前已累計投資並持有約 3% 股份的 Facebook，就為其賺到了數百億元人民幣的淨回報。

2017 年 5 月下旬，89 歲的李嘉誠還投資了 29 歲的王思聰鬧騰得最歡的事 — 電競，以超過5000 萬美元投資了遊戲設備公司 Razer (雷蛇)。

這筆投資的幾天後，李嘉誠興緻勃勃地坐在電腦前，全程觀看了王柯潔與 AlphaGo 圍棋大戰的最後一戰，並與 AlphaGo 的開發者 — DeepMind 公司的兩位創辦人 Demis 和 Mustafa 會面，虛心地向他們請教關於人工智慧的種種問題。

報導稱，在此過程中，李嘉誠一邊全神貫注地傾聽，一邊一絲不苟地做筆記，並且好幾次被兩位科技新貴的講解觸動，激動地站起身來。而開發了 AlphaGo 的 DeepMind 也正是李嘉誠在人工智慧領域的一個成功投資案例。

據華商韜略統計，到 2017 年年中，除 DeepMind，李嘉誠還在人工智慧領域投資了至少 5 家擁有核心技術的新興企業。對這個被預言即將改變世界的嶄新領域，90 歲的他比很多八零後、九零後還要敏感並有興趣。

因此，可以預見，即便是退休了，李嘉誠多半也會退而不休，繼續為長和，為李家的日不落商業帝國的傳承，為更多人和事運籌帷幄，決勝千里。

有些人是真正生命不息，就奮鬥不止的。這跟財富，跟榮譽，跟寵辱統統無關，活著就要奮鬥，是他們融入血液，滲進細胞，甚至要帶上天堂的信仰。

《獵雲網》授權轉載

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“誰想買我們啊？一想到我們在行業的地位，我們就覺得沒人會願意收購 Arm。” Thornton 說。Arm 通過收取處理器的設計費賺錢，所謂處理器，就是電腦晶片的“大腦”，而經手 Arm 的處理器占到全世界智慧手機的 95%。

Arm 被稱作“全英國最成功的科技公司”，它發展飛速，40% 的利潤率簡直像在薅羊毛 (編者按：從網路的優惠促銷活動，以相對較低的成本換取物質上的實惠)。

原來，這筆收購來自日本電信巨頭軟銀集團 (SoftBank Group Co, 9984-JP)。2014 年阿里巴巴（Alibaba, BABA-US） (Alibaba, BABA-US) 上市時，軟銀集團曾花 2000 萬美元購入該公司部分股份，現在已經價值 600 億美元，不可謂不驚人。

在 Thornton 打出那一決定命運的電話前一週，軟銀創始人孫正義已經會面過了 Arm 董事長 Stuart Chambers。孫正義主動提出以 324 億美元現金，或 70 倍於 Arm 2015 年淨收入的價格收購該公司。為了達成這筆軟銀史上規模最大的收購案，孫正義搬走一路各種絆腳石，打算出售部分阿里巴巴的股份及其他財產，籌集 200 億美元。知情人士至今都為孫正義的速度感到目瞪口呆。

“整件事發生得太快了。” Thornton 說，“孫先生想要儘快完成這筆交易 — 我想他可能擔心別人來挖牆腳。他說，他想要收購 Arm 已經好多年了，如今終於來了機會。”

事實上，孫正義有這個想法不是好幾年，而是數十年了。19 歲的時候，他寫下自己的人生規劃，計劃到 60 歲 — 也就是他現在的年紀 — 的時候，找個繼承者。 (現在他又說還沒做好隱退的打算。) 他對軟銀的規劃長達 300 年，遠超一個人的壽命。

軟銀和 Arm 都否認英國脫歐對這筆交易產生了影響。如果真是這樣，那麼一定有別人促使孫正義加快收購。

孫正義在無數採訪中說過，自己有一個展望：那就是奇點的到來，即機器人的智商將超越人類。他預測，奇點將在 30 年內到來。為此，他千方百計籌措組建了 1000 億美元的投資機構，試圖通過大量的科技投資，讓軟銀在奇點到來時搶佔先機。僅僅在收購 Arm 一個月之後，孫正義就創立了願景基金。

作為身家 970 億美元的基金，願景基金堪稱歷史上規模最大的企業投資基金。

軟銀自己投入了 250 億美元，雖然不是最大的投資人，但軟銀卻是最大的所有者。沙特的 450 億美元股份包括 170 億美元的股權，以及借來的 280 億美元。這筆債務採取優先股的形式，在基金的 12 年週期內獲得 7％ 的年息，其他投資收益僅分配給股權。這筆錢來自沙特公共投資基金，該基金擁有自己的 2030 年“願景實現計劃”，目標回報率在 4％ 到 5％ 之間。

願景基金的其他投資人包括蘋果 (Apple, AAPL-US)、高通 (Qualcomm, QCOM-US)、夏普 (Sharp, 3545-JP)，他們相信，孫正義是一個堅定的交易能手，軟銀也一定能給他們帶來可觀的回報。在未來的 5 年裡，孫正義每年需要花出去 200 億美元 — 也就是願景基金的 1／5，才能滿足投資人的要求和期望，然而這樣的期望所處的市場，或許已經被過度高估。願景基金的早期投資超過 1 億美元，所投的公司似乎也是隨機鎖定，從共創公司 WeWork，到網路衛星公司 OneWEB，以及運動零售商 Fanatics 等等，一系列動作讓人浮想聯翩，難道軟銀在盲目撒錢？也因如此，孫正義被打上了“一手創造泡沫的男人”的標籤。

然而，願景基金絶不是在閉著眼撒錢，它的投資策略還要從 Arm 開始說起。

據說，孫正義在 2012 年收購 Sprint 之前，就已經對這家英國處理器公司垂涎。當時 Arm 並未在尋求買家。“不過，如果有一份收購協議，對股東和消費者都有利，那麼我們還是要考慮一下。” Thornton 說。於是，Arm 以最快的速度召集了一次年度會議，提出軟銀欲以每股 1700 便士的價格收購公司，相當於當日收盤價每股 1189 便士溢價 43%。與此同時，孫正義也在溝通英國政府，為交易排除障礙，並承諾會在接下來的 5 年裡，將 Arm 的 4000 名員工數量翻一倍，保留現有的管理層和業務模式。

他還請來了澳大利亞生的企業家 Hermann Hauser，後者曾於 1990 年將 Arm 從 Acorn Technologies 剝離出來。Hauser 曾公開表態，作為英國最成功的公司之一，被外國公司收購，喪失獨立是一件非常丟人的事。“孫正義一再向我保證，會好好照看 Arm，他還跟我分享了對公司的展望。” Hauser 說。

孫正義向 Hauser 即使說，電腦領域的新浪潮即將來襲，Hauser 估計是第 6 次浪潮，繼上次影響主流 — 包括小型電腦、工作站、電腦和行動裝置 — 的浪潮之後，這一次將實現工業生產和消費設備的自動化。孫正義說，Arm 作為網路背後領先的處理器製造商，可以抓住這次機遇。

孫正義在電視採訪中說：“它就是這家公司。地球上沒有哪個人能離開晶片 — 汽車裡有它，冰箱裡有它，哪裡都有。所以，如果說晶片是所有人都需要的，而一家公司擁有 99% 的市場佔有率，那麼一定存在進入門檻，因為這家公司沒有充分利用自己的市場佔有率。如果讓我執掌 Arm，我們會讓它賺更多錢。我相信，它一定會比谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (GOOGL-US) 的價值還要高。”

到 9 月 5 號，在有可能的最短交易時間內，Arm 順利歸軟銀和孫正義所有。

作為軟銀的一部分，Arm 重新制定了自己的商業計劃，幫助願景基金實現孫正義的夢想。“我們所做的很大程度上是為了迎接未來。” Thornton 說。交談的時候，我們站在 Arm 位於劍橋的新園區，這也是軟銀為實踐其員工人數翻倍的諾言所做的努力。

“孫先生和他的團隊制定的時間線遠遠超過我從前打交道的股東。以往我們都是規劃未來 1-2 年，有時候可能會想想 5 年之後的事情。但是孫先生對短期目標毫無興趣。他能想到的最短的規劃是 10 年以後，然而這只是未來幾十年規劃的鋪墊而已。”

Arm 已經開始投資建新辦公樓，招聘下一波 4000 名員工。“我們需要讓我們的技術滲透到全世界每一塊晶片上。” Thornton 說。除了在智慧手機領域 95% 的市場佔有率，Arm 還佔有全球處理器市場 34% 的佔有率。目前，全球共有 1100 億塊 Arm 處理器。該公司預計，到 2035 年，他們在全球將擁有估計 1 萬億塊處理器。隨著技術一步步升級，汽車、洗衣無人機等都需要晶片處理器，如果各公司內部進行開發，成本會過高。“我們制定的價格，是企業內部開發成本的 1／10。” Thornton 說，“所以，當你看到，花費 10 年時間，1000 億美元進行內部開發的時候，我們會告訴你，在我們這裡，你只要花上 100 億美元，就可以立即拿到處理器。這就是為什麼過去 20 年裡我們能夠擴張得如此迅速。未來，我們將一家公司一家公司地訪問，一個設計團隊一個設計團隊地會面，讓 Arm 成為這家市場的首選處理器。”

這讓 Arm 陷入了一場貓與老鼠的競逐當中，也就是要先於各種應用之前，開發出下一代處理器。

巴菲特曾經用鐵路數據預測基礎設施領域的結構性變革；與之相似，軟銀拿下 Arm 也是為了抓準投資網路公司的時間。“通過 Arm 我們能看到未來。”東京花旗集團（CitiGroup, C-US） (Citigroup, C-US) 的信用分析師 Mitsunobu Tsuruo 說道，“比方說，當 Arm 和一家新公司建立合作的時候 — 例如汽車或農業方面的網路技術，Arm 可以提前掌握網路兩年後的方向。”這樣一來，軟銀就可以投資那些相關市場甚至尚未出現的初創企業。

願景基金的形成，始終都是圍繞 Arm。2016 年 12 月，當時的當選總統川普在川普大廈會見了孫正義。“他是行業的偉人之一。”川普這樣告訴與會的記者。“他剛剛應允在美國投資 500 億美元，創造 5 萬個就業職位。”在一旁的孫正義，舉著寫有兩個公司名字 — 鴻海（2317-TW） (2354-TW) 和軟銀 — 的紙張，笑眯眯地對著記者們的鏡頭。Tsuruo 和花旗集團透露，台灣電子元件公司鴻海計劃在北美加碼投資 70 億美元，在軟銀之外，獨立創造 5 萬個工作職位，部分是 LCD 面板和電視組裝工廠的工作。

分析師認為，軟銀正在進行垂直整合 (軟銀方面拒絶對本文置評) ：鴻海生產設備，Arm 提供晶片，軟銀旗下的 Sprint 和網路衛星公司 OneWeb 負責設備運行的網路。願景基金的投資組合公司將從這些合作中獲益，而軟銀居於中間位。

軟銀組建了一支由銀行家組成的團隊，來管理基金的投資事務。自從願景基金成立以來，有關這支團隊的組成訊息，也一點一點零碎地為外界所獲知。有報導稱，在倫敦的願景基金總部，這支團隊大約有 20 人。團隊領導為來自印度的投資銀行家 Raeev Misra。在金融危機之前，Misra 因招聘激進的交易員 — 如 Greg Lippmann — 到德意志銀行 (Deutsche Bank, DBK-DE) 的衍生業務處而聞名。願景基金的員工席上坐著的，大多都是德國籍員工，包括前操盤員 Akshay Naheta，前經理人 Saleh Romeih，以及前投資銀行的聯合主管 Colin Fan等。

不過，願景基金的投資組合看上去還是沒什麼規律。運動服裝生產商 Fanatics 和室內種植創企 Plenty 有什麼共通點嗎？答案是：數據。

“我們對共乘公司 — 從 Uber 到 Grab 的投資，事實上目的不是幫助人們從 A 地到 B 地。”願景基金經理 Jeffery Housenbold 在去年 11 月的跨國創業峰會上說道，“而是為了收集數據，進而探索擁有這些數據以後，能夠開發出其他什麼衍生業務。”沒有數據，計算機就無法學習。和人類不一樣，計算機需要數字才能提供推薦，進行預測。而一旦擁有數據之後，他們的分析能力就會甩下人類一大截。孫正義曾對一名採訪者說，“未來，人們會說：生產晶片的人將會統治整個世界；擁有數據的人也會統治世界。”

然而，霍金 (Stephen Hawking) 曾表示，奇點“將是人類文明史上最糟糕的事件。”伊隆·馬斯克 (Elon Musk) 也警告稱，由電腦主導的第三次世界大戰或將出現，而人類需要與機器融合才能立於不敗之地。

願景基金改採取的投資模式認為，未來的數字獨裁者，會更加仁慈。孫正義認為，智力高於人類的電腦，因為太聰明，所以不會允許戰爭的發生。“回望人類的歷史你會發現，人們每天都在互相殘殺。但是現在，我們的生活不再是這樣了。所以，如果機器比人類聰明，那麼它會明白，鬥爭不是生存的有效途徑，和諧才是。”孫正義解釋說。

眼下，圍繞奇點到來的線索，開始出現在願景基金內。以人工智慧為中心的市場，正走入健康醫療和自動駕駛汽車。去年 5 月，願景基金對癌症檢測創企 Guardant Health 領投 3.6 億美元，8 月又對生物製藥創企 Roivant Sciences 豪注 11 億美元。與之同步的，是對智慧汽車市場的追逐。去年 7 月，軟銀參與開發深度學習演算法的汽車科技公司 Nauto 的 1.59 億美元 B 輪融資，並擔任領投方。此外，軟銀還收購了 Uber 的部分股權，同時表達了對 Lyft 的興趣。

這股刮向各類公司的 1000 億美元資金，似乎花起來的時候並沒有精打細算。不久前，Slack 在融資中獲願景基金 2.5 億美元注資，將其估值推升到 51 億美元，順利擠入至矽谷估值最高的創企隊伍。波士頓 NEPC Consultants 的私人市場研究分析師 Brandley Rowbotham 形容願景基金是一塊扔向水中的巨石。“它所產生的漣漪，還在影響所有的小型投資公司。”

Rowbotham 說，因為願景基金的存在，小型投資機構只有加大投資，才不會被淘汰出局。而從反面來看，願景基金只要提供流動資金，就可以輕鬆對市場施壓。軟銀喜歡投資後期階段，市場存在感較強，估值較高的私人公司。有些公司可能一再拒絶 IPO，擔心估值會像Snap (SNAP-US) 和 Blue Apron (APRN-US) 一樣大跳水。2015 年，私募投資人對 Blue Apron 的估值是 20 億美元，而在上市 6 個月之後，也就是 2017 年 11 月份，這家食材配送公司的市場暴跌至 5.8 億美元，心酸地成為“曾經的獨角獸”。“隨著許多獨角獸公司推遲上市時間，軟銀的收購提議不啻為上佳的退市選擇。”

NEPC 合夥人 McCusker 不認為軟銀正在創造泡沫，但是這種大手大腳的闊公子架勢，加上不加區分的定價，以及市場其他角落歡欣鼓舞的情緒，或許會孕育出一場泡沫。“過去兩年裡，創企 IPO 的動力似乎一點點被抽乾。” McCusker 補充說。

軟銀已經發現了許多問題。在投資一個月後，Roivant 傳出一個令人震驚的消息，那就是它被炒得沸沸揚揚的阿茲海默症藥物 interpirdine 不起作用。消息曝光後，該公司股價大跌 75％。禍不單行，Uber 的交易陷入了股價定價的困境中，並被爆出一場巨大的，此前未披露的數據洩露事件，更糟糕的是，Uber 方面還想方設法掩蓋了這起醜聞。願景基金的規模和投資放大了這些壓力。Arm 的創始人 Hauser 說：“如果他們不犯愚蠢的錯誤，我會非常驚訝。唯一的區別是，如果他們取得了成功，那一定是巨大的。”

Hauser 的風險投資公司 Amadeus Capital 感受了 Vision Fund 的連帶影響。Amadeus Capital 是虛擬實境創企 Improbable 的早期投資者，後者在去年 5 月份通過願景基金從軟銀獲得了 5.02 億美元投資，書寫了英國公司有史以來最大的一次融資。“這是一個令人興奮的消息。它給 Improbable 帶來一次機會。” Hauser 說。“與其上市，高科技公司更願意拿到這樣的投資。從這個意義上講，這是對金融世界的可喜的貢獻。“

得益於軟銀，Arm 不必擔心其 2017 年的利潤率會減半，到 2018 年再減半，然後變成個位數。在經歷快速擴張之後，Arm 將需要兩到三年的時間來開發下一代處理器，客戶也需要另外兩到三年，圍繞 Arm 的設計開發電腦晶片。Thorton說，公司的利潤可能八年都不會再成長。他說：“如果是上市公司，我們就沒有那麼多時間了。想像一下，你對股東說，我們要把一個賺錢的公司變成只出不進的公司。花上兩三年時間開發下一代處理器是迎接未來的重大舉措，而如今，我們不用太過擔心眼下了。”

不過，也有信號顯示，孫正義最終或許還是會把 Arm 送上市，而到時候的回報，只能比阿里巴巴 2014 年上市的時候多，不能少。在接受彭博社的電視採訪時，孫正義解釋了他是如何在 45 分鐘內說服沙特王子對願景基金投資 450 億美元的。“我要送你一份 1兆美元的禮物。”他對王子 Mohammed bin Salman 說，“你給我的基金投資 1 億美元，我會還你 1 兆美元。”

這些回報將取決於願景基金加速奇點到來的能力，而在當下，許多企業高層都認為奇點的迫近速度比預期要慢。目前，在 Arm 和 Economist Intelligence Unit 調查的公司當中，只有不到 1／10 表示將網路技術得到了價值化的運用。

“我沒有理由相信，他們在愚蠢地花錢。” Hauser 說，“但科技界真正成功的故事往往需要時間的孕育。有那麼一句話嘛：檸檬早熟。”

《獵雲網》授權轉載

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早晨出席演講的人員包括 Slack 的執行長 Stewart Butterfield、前 eBay (EBAY-US) 的執行長 John Donahoe (現在營運 ServiceNow) 以及 Google (母公司 Alphabet,GOOGL-US) 、臉書 (Facebook,FB-US) 、亞馬遜 (Amazon,AMZN-US) 和 Cisco (CSCO-US) 企業發展經理。其中，鶴立雞群的一位便是來自風投公司 Benchmark 的 Bill Gurley 。

這位高達六尺九的德州人曾是華爾街的分析師，以其對資本市場的犀利言辭和對燒錢獨角獸的抨擊而聞名。2017 年對 51 歲的 Gurley 來說是備受矚目的一年。11 月，他協助牽投了 Stitch Fix 的首次公開募股，從並 Snap (SNAP-US) 的上市中賺到了一大筆錢。與此同時，在三月的交易之後，Benchmark 在這家公司的控股已價值 20 億美元。

（圖：2017 年 Benchmark 的退出案例）

但在與 Gurley 的朋友和同事交談之後，他們關於 Gurley 2017 年更多的印象在於，他經常盯著手機、吃不下睡不著，痴迷於一個詞：Uber。

Gurley 在 2011 年投資了 Uber，當時這家公司估值還不到 5000 萬美元。但因為這筆投資，目前 Benchmark 擁有 Uber 股票大約 80 億美元。這對任何一家公司來說都是一筆瘋狂的投資，尤其是這筆投資來源於一個價值 4.25 億美元的基金。然而，原本值得大肆慶祝的事情卻變成了一個大麻煩。

在籌備 Qatalyst 活動的八個月前，Uber 聘請了美國前司法部長 Eric Holder 來調查公司內部的性騷擾和性別歧視問題，解僱了執行長 Travis Kalanick 並僱傭了 Expedia (EXPE-US) 的執行長 Dara Khosrowshahi 來擔任 CEO 繼任者。

（圖：Uber 公司前執行長 Travis Kalanick）

之前，還有一件事沒被媒體報導過。2 月，在 Bloomberg 曝光的一組影音中，Kalanick 對於一位向他抱怨車費減少的 Uber 司機大聲咆哮。在此之後，Gurley 加入了董事會的審計委員會。他決定積極參與到 Uber 的管理中，將公司拉回正途。

之後， Gurley 在 6 月離開了董事會。據知情人稱，這樣做是為了保證 Gurley 本人的身心健康。他將董事會的席位讓給了 Benchmark 合夥人Matt Cohler。

10 月的 Qatalyst 活動上，出席的風投和科技總裁都迫切想要知道 Gurley 是如何看待 Uber 這場鬧劇的。

在 Gurley 長達 45 分鐘的爐邊談話中，他坦白跟大家分享了自己在這段時間的體驗。從解僱並起訴 Kalanick，以及承認公司內部存在不良企業文化， Gurley 表示自己身心俱疲。

總體而言，他認為 Uber 的重組是他參與風投近二十年來最艱難的一次體驗。

“他覺得自己需要對身邊所有人負責”

Quattrone 在 20 世紀 90 年代將  Gurley 聘請到西海岸，後者對於財務以及企業基礎性架構方面非常嚴謹。他時常批判估值過高、商業模式弱不禁風的科技新創企業，也會斥責風投隨大流進行投資的情況。他表示在矽谷，有太多風投過分關注於幾個公司，以至於以極高的估值向這些公司投入了大量的資金。

當初，Benchmark 的新合夥人都很樂觀。Eric Vishria 就人工智慧進行了講話；公司首位女性合夥人 Sarah Tavel 也對自己的新工作表現出了樂觀的態度；Stitch Fix 的執行長 Katrina Lake 在談及自己的在線商業模型上也狀態不錯。

但是 Gurley 顯得更加謹慎。除了談及風投資金面臨的挑戰之外，他還承認公司承擔著巨大的責任去管理數十億美元尚未變現的收益 — 幾乎都牽涉到 Uber。

（圖：Benchmark Capital 合夥人Bill Gurley）

Gurley 一直為此憂心忡忡。Social Capital 風險投資人 Chamath Palihapitiya 常常在週一組織牌局，參與者包括 Gurley、天使投資人 Jason Calacani 和 Yammer 創始人 David Sacks。Chamath Palihapitiya 表示，早在 2016 年底他們就發現 Gurley 憂慮重重了。

在 Palo Alto 的聖誕聚會上，一群密友正在室內享受節日慶祝活動，而 Gurley 卻獨自一人站在走廊上，盯著手機，面部凝重。

“他覺得自己需要對身邊所有人負責 — 合夥人、員工甚至是執行長，他必須要正確行事。”Palihapitiya 說道。

Nextdoor 的執行長 Nirav Tolia 和 Gurley 合作已有 19 年時間。雖然他當時不在聚會上，但也感受到了 Gurley 的沉重心情。

“當公司身處困境時，Bill 也會感同身受。Uber 問題的嚴重性要超出以往所有風投處理過的事情。”Tolia 說道， Gurley 是他社交網站的首位投資者。

在 6 月的有限合夥人會議上，一位投資者表示這種感覺就像是 Gurley “已經知道一場風暴即將發生”，而其他人對此都一無所知。

從很大程度上來說，他是對的。在會議結束後不久，Holder 報告就公開了。它嚴厲抨擊了 Uber 的企業文化，並給公司提出了 47 條建議。其中包括成立董事會監督委員會，改寫 Uber 的文化價值觀，減少工作場合中的飲酒，以及禁止員工和老闆之間發生親密關係。

Kalanick 的母親近期在一場輪船事故中不幸去世，他同意暫時離開公司。

八天之後，Benchmark 另外兩位合夥人，Cohler 和 Peter Fenton 突然來到 Kalanick 在芝加哥的住處，給了他一封信，要求他辭職。與此同時， Gurley 也離開了董事會。

“風投鮮少會因道德和倫理紅線、受壓去做出一些艱難的決策。”Palihapitiya 說道，而 Gurley 已經做好準備去解決這一問題。

也許 Benchmark 的低谷是在八月份，當時公司正在起訴 Kalanick 欺詐及違反合約，稱這位聯合創始人向董事會做出了“重大錯誤聲明”，並隱瞞了關鍵信息，以獲得更多控制權。 (據報導稱，如果軟銀 (SoftBank,9984-JP) 收購 Uber 股份的計劃成功，那麼 Benchmark 就同意撤銷訴訟。)

但是就連尋找 Kalanick 繼任者這件事也一波三折。小道消息稱董事會心儀 Meg Whitman 和 Jeff Immelt，但在 8 月 27 日週日，Uber 最終卻選擇了 Khosrowshahi。在此之前，Khosrowshahi 很少被媒體關注過。

10 月的圓石灘上，Qatalyst 執行長 George Boutros 對 Gurley 進行了採訪，但採訪中沒有提及 Uber，而是討論了一些不太敏感的話題，比如說企業管理以及創企在後期階段的資本流入等。

但是，Gurley 卻自動把話題帶入了一個截然不同的方向上

在描述這一年的情況時，他拿出了自己的手機，讀起了一封女性創始人發給他的郵件。郵件中，這位創始人表達了她在讀到有關 Uber 報導時的恐懼，以及對自己尊敬的人士也參與其中的失望。

在問答環節，天使投資人 Ron Conway 舉手進行提問。Conway 沒有提出問題，而是進行了一分鐘左右的抨擊，並對 Gurley 表示了感謝。正是因為他有勇氣直面反抗 Kalanick，這才沒能讓這位有權的創始人自由行事。Conway 的言論獲得了一陣掌聲，有知情人稱這是一種號召。

Gurley 拒絶對此做出回應，並且幾乎一直在避開媒體採訪。本月早些時候舊金山“突破獎”頒獎典禮上，他看到了 CNBC 的製作人，在亮出了和平標誌之後就迅速避開了媒體的閃光燈。

但是，他在 11 月中旬參加了 CNBC 週五的“Squawk Alley”欄目。當時電子零售商 Stitch Fix 剛剛上市。他對 Stitch Fix 創始人和早期員工表示了祝賀，但另一方面他避免不了要回答有關 Uber 的問題。

“這個夏天發生的所有事情對於我們來說都是非常困難的決定。” Gurley 在提及解僱 Kalanick 時這樣說道，“我們通常會碰到的兩個問題是，‘你們怎麼可以這樣做’以及‘為什麼你們不早點採取行動’。顯然，這兩個問題彼此相矛盾。”

沒有一家公司想被貼上“對創始人不友好”的標籤。但是倘若繼續容忍公司管理不力、忽視惡劣行為，這樣的惡名會帶來更大問題。Zillow 的聯合創始人 Rich Barton 是 Gurley 的老朋友了，他表示解決衝突對於 Gurley 來說才是真正的挑戰。

“就他個人以及風投這個職業來說，他都成長了很多。他經歷了一生中非常困難的一個階段。”Barton 說道，他作為風投合夥人和 Benchmark 合作了近 13 年時間。“許多人都認為，打擊創始人這件事既不符合投資者以及風投公司的利益，也不利於公司自己。”

Stitch Fix 的賭注

2017 年，Gurley 的另一個閃光點就是 Stitch Fix 的首次公開募股。

Gurley 前往紐約，與公司 50 名員工和相關人士一同參與慶祝活動。他們於 11 月 17 日前往納斯達克交易所，見證了此次 IPO。

活動從早晨八點開始，他們吃過早飯，納斯達克的負責人與他們進行了會面，然後參觀了交易大廳。9 點 30 分敲鐘儀式的照片顯示， Gurley 站在後方，比其他所有人都要高。

（圖：Stitch Fix 的執行長 Katrina Lake 在納斯達克交易所慶祝 IPO）

個性化時裝服務 Stitch Fix 的首位外部投資人、Baseline Ventures 的 Steve Anderson 在採訪中表示，在公司的創業早期，即 2011 年到 2012 年，Gurley 或其他人都不願意開支票。

“Katrina 和我決定牽頭來籌集一輪融資，這能讓我們實現盈利。這是我們在當時最好的選擇，這樣我們才能掌控自己的命運。”他這樣說道。

2013 年， Gurley 主動聯繫了 Stitch Fix，當時公司的資產負債表非常穩定。Benchmark 領投了 1200 萬美元的投資。到該公司 IPO 時，股份價值已經達到 3.66 億美元，而到本週四又進一步上漲，超過了 5.3 億美元。

據 Palihapitiya 表示，這筆投資確實令人驚訝。他表示 Gurley 時常談論“做多亞馬遜 (Amazon,AMZN-US) ”，電商行業的其他參與者則是做空。

Gurley 在 Squawk Box 節目中解釋了他的想法： “和矽谷其他獨角獸相比，Stitch Fix 的獨特之處在於他們採用了一種極具紀律性和可盈利的方式來營運公司。大家之所以沒有聽說過它是獨角獸的原因在於，他們從來不進行 10 億美元以上的融資，因為他們不需要融資。”

（圖：Stitch Fix 的聯合創始人兼執行長 Katrina Lake）

不管是否有意， Gurley 的言論都以一種含蓄的方式對 Snap 和 Uber 進行了批判。這兩家公司一直依靠風投投資者提供的數十億美元資金來驅動企業發展。 Gurley 沒有加入 Snap 的董事會，這一席位是 Benchmark 合夥人 Mitch Lasky 的。不過，這仍是 Benchmark 的一筆重要投資，可是從今年 3 月公司上市之後，Snap 的股價表現並不理想。

進軍醫療領域

Gurley 正在計劃開展新的投資篇章，而矽谷的內部人士則期待 Benchmark 的未來。公司從 2013 年開始就沒有籌集過新的基金，如今 Gurley 已經 50 多歲了。從 Benchmark 的標準來說，他已經年歲頗大了。

這家公司招收的合夥人大多在 30 多歲，公司認為年輕的投資者更容易與創業者接觸，並且有動力去影響世界。

但目前沒有任何跡象表明 Gurley 有意放慢腳步。他加大了對於數字健康領域的投資力度。四月，他還宣佈給 Solv 提供 625 萬美元的投資，這是一個用來預訂當天急診的移動應用。此外，他還完成了一筆交易，近期將會公佈。

Gurley 在 Twitter (TWTR-US) 上有近 40 萬粉絲。近期，他發了好幾條消息，來給自己的粉絲解釋為什麼作為一名科技投資者，他在將重心轉移至健康醫療領域，選擇支持 Solv。 Gurley 表示，自己對這個行業調查了三年時間，他發現監管和支付流程相關的市場失靈也帶來了機遇，而與歐巴馬 (Barack Obama) 醫改密切相關的高自付額健保計劃的問世則首次創造出了“真正的消費者／購物者”。

Solv 的聯合創始人兼執行長 Heather Fernandez 曾是在線房地產市場平台 Trulia 的早期員工。她在 2016 年下半年度與 Gurley 溝通了很長時間。當時，她正在想要籌集資金、引入顧問。

和每一位科技創業者一樣，Fernandez 也在關注紐約時報報導的 Uber 鬧劇。她知道這對 Gurley 造成了很大壓力，但 Gurley 依然會回覆她的郵件。她表示 Gurley “不論何時都積極回覆”並且堅持雙方之間的會面，即便她打電話建議 Gurley 改期。

他也開始做瑜伽。“這是我從沒想到過的。”她說道。

儘管 Uber 事件牽扯到方方面面，但是 Fernandez 表示即便在 Uber 出現了動盪苗頭時， Gurley 也依然非常關心 Solv。

Fernandez 回憶起了當時的對話：“我告訴他，‘如果我是你的話，我就不會再工作了。你還要繼續堅持嗎？’他首先回答，‘你是覺得我老了嗎？’之後他又說道，‘我樂在其中。’”

《獵雲網》授權轉載

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這個膽大的預測看似荒謬，但其實有很多合理的存在，蘋果與馬斯克一貫的作風十分相似：以創新聞名 — “培養”出眾多死忠粉 — 多領域的發展建立商業帝國，已經在自動駕駛領域闖出一片天的馬斯克也正好能填補蘋果的空缺。

其實有關特斯拉要被收購的猜測就沒有停止過，整個市場可能只有馬斯克不希望這件事發生，他曾在去年 11 月的《滾石》專訪中表示：“我希望特斯拉保持私有化，其實成為上市公司反而讓我們的效率降低了。”

但近期其下個十年薪酬的計劃公佈，也完全表現出董事會對特斯拉市值的預期 — 要達到 6500 億美元。如此巨額的數字如果僅靠企業的自我發展可能會十分困難，特斯拉自 2010 年 IPO 以來，股價從約 20 美元上漲到近 400 美元。公司的市值現在接近 600 億美元，七年前進入的投資者回報率接近 1200%。

十年至少翻十倍的目標本來就很難達成，再加上特斯拉的慣性拖延和低效率，眼下難產的 Model 3 還沒能交出滿意的答卷，要完成如此高的市值也許真的只有蘋果是最佳幫手了。

蘋果：我，有的是錢！

自賈伯斯 (Steve Jobs) 走後，蘋果一直處於唱衰勝過追捧的狀態，雖然每次新品發佈仍有眾多果粉期待，但因缺少亮眼功能讓大眾一次次失望。去年作為重磅推出的 iPhone X，被著名分析師郭明錤預測將在今年夏天停產：“iPhone X 都不會在今年秋天走降價這條一貫的路線，而是在夏天‘壽終正寢’。”

已然成為巨頭的蘋果開始呈現大型企業的商業模式：穩中求勝，因此即使創新能力下降，但蘋果的品質一直讓消費者樂意買單，所以 iPhone 8 和 iPhone 8 Plus 在上市以來，以光速成為蘋果銷量最好的兩款產品，這也保證了蘋果市值能持續成長，去年第四季度財報中服務營收甚至還創歷史新高，達到 85 億美元。

前不久鑒於新的稅收法案公佈，蘋果宣佈要將幾乎所有放在海外的現金帶回美國，超過 2500 億美元。蘋果在前兩週還給超過 10 萬名員工發了價值 2500 美元的受限股票獎勵，並宣佈會在未來五年內在美國地區花費 300 億美元，投資建立一個技術支持園區和一些數據中心，僱傭 2 萬名新員工，真是財大氣粗。

現在蘋果手中的現金儲備即使用降低後的企業稅納稅後，還能剩下不少。這筆資金可以用於股票回購或分紅，當然用來收購特斯拉也是足夠了。

馬斯克：被打臉是我的日常

再看資金鏈總是出問題的特斯拉，這兩位真是“你有錢？我有才！”的絶配了。

前不久多位特斯拉員工表示，公司位於內華達州斯帕克斯的超級電池工廠 Gigafactory，在最新款電動汽車 Model 3 的電池生產過程中遇到了諸多問題。而且，實際情況要比公司之前公開承認的情況更加嚴重。

不單單會進一步造成 Model 3 的交貨延遲，同時還可能會導致某些質量上的問題。甚至員工需要手動製造和裝配某些電池，以及公司還要從供應商處借用大量員工，以幫助完成新車電池的手動裝配工作。

馬斯克總是雄心勃勃的設立目標，然後一次次被打臉。還記得最初計劃在 2014 年完成 Model X 的所有生產工作，並且正式進入大眾銷售階段的。但最後，到 2016 年都沒能實現這個目標。

去年，馬斯克承諾說要在第三季度完成 1600 輛 Model 3 的生產工作，並且真正送到消費者手中。但最後，只完成了 220 輛。在去年 8 月的一次股東會議上，他表示，按照計劃，到 2017 年年底，公司每個星期應該要完成 5000 輛 Model 3 的生產工作。可是到 11 月，他便下調了目標，說是到 2018 年 3 月，公司每個星期能完成 2500 輛優質 Model 3 的生產工作，到六月才能將每個星期的新車產量上調到 5000 輛。

另一方面，特斯拉股東表示，根據相關統計數據，到 2017 年年底，公司完全生產結束的 Model 3，連 2000 輛都不到，而且還都是那些售價比較高的優質車。到 1 月中旬，售價 3.5 萬美元的基本款，連一輛都沒能真正發貨。

供應鏈缺陷、員工人手不足，讓特斯拉的窘境一覽無餘，產品再好不能兌現量產承諾，比饑餓營銷還流氓。

庫克太正常了，蘋果需要馬斯克

雖然蘋果現在正處於 iPhone 業務成熟的紅利期，能夠實現獲利成長，但未來幾年卻可能面臨由於創新不足等問題帶來的更嚴峻的成長阻力。這麼簡單的道理，踩著曾經巨頭爬上來的蘋果不可能不懂，所以早在 15 年，蘋果就開始與特斯拉正面碰撞了。

那時蘋果想造出一款能與特斯拉電動汽車匹敵的汽車，所以瘋狂挖人，從特斯拉那裡撬走了數名工程師，聘用了汽車技術和車輛設計領域的專家，詢問了一個自動和互聯汽車的測試站點何時有空展開測試，還收購了一家大數據分析地圖公司。

總之一切跡象都表明蘋果的車馬上要造出來了，當時馬斯克還嘲諷蘋果為特斯拉墳場，“他們聘用的工程師都是我們開除的，才不是重要員工，如果你在特斯拉做不了，還是去蘋果吧。”

並且對於蘋果進軍汽車領域並沒抱有信心，“朝這個方向邁進與投資是件好事，但和手機手錶這些智慧設備相比，汽車是很複雜的，這不是問富士康要就能造出來的。”事實上這幾年，蘋果的無人駕駛也的確沒搞出多大的水花。

而說到業界對馬斯克的看法，依稀能看出賈伯斯的影子：獨裁、富有創意、冒險激進……現任的蘋果老大庫克卻一直維持低調做派，更像個偶爾會健身的普通上班族，不少人詬病他是讓蘋果索然無味的源頭。

試想特斯拉如果為了更好的活下來向蘋果低頭，以馬斯克的個性肯定是不願屈尊讓位的：經手過 PayPal、自學前蘇聯火箭手冊變身火箭專家、因為上班途中塞車太無聊就開始龐大的隧道工程，這位身兼數職的科技界紅人，應該很難把親手培養的企業拱手於人，所以最為理想的狀態，就是馬斯克連升兩級，直接掌控“母公司”蘋果，披著賈伯斯的光輝讓這家巨頭重新發光。

《獵雲網》授權轉載

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2017 年 1 月 17 日，百度（Baidu, BIDU-US） (Baidu,BIDU-US) 宣佈前微軟 (Microsoft,MSFT-US) 全球執行副總裁陸奇加盟，擔任百度集團總裁和 COO，而在此前一週馬東敏回歸百度，任“ CEO 特別助理”。

一年後的 2018 年 1 月 19 日，李彥宏成為首位登上《時代雜誌》封面的中國網路企業家，當天百度市值 888 億美元，為百度 2017 年畫上了完美的句號。但是如果把時間往前撥一年半，可能沒人會想到，百度的未來會是這樣。2016年 5 月 1日，一篇題為《一個死在百度和部隊醫院之手的年輕人》的公號文章引爆了社會輿論。

“魏則西”之死成為當年百度難以承受之痛。在此後長達半年時間裡，百度不幸成為了各路媒體口誅筆伐的對象，以至於當時罵百度才是“政治正確”，諷刺百度才會免於挨罵。更有人預測“魏則西事件“會成為李彥宏和百度的”滑鐵盧“，至於百度的未來，沒人關心。

當然，最終百度挺過來了。雖然時至今日，依然沒辦法預估“魏則西事件“對百度造成了多大的影響，不過“魏則西事件”卻可以說是百度命數中必然會遭遇的劫難，也是百度 5 年轉型失敗的最好註解。

百度轉型，寸草不生

世界上沒有絶對的公平，但相對的有。比如巨人，力量奇大無比，身體強壯，行走起來地動山搖，但也有弱點，轉身遲緩，動作笨拙。百度無疑是中國網路界的“巨人” 。

在 PC 網路時代，所有創業公司都會懾於百度的威力在選擇創業方向的時候故意避開其視線，李彥宏本人也建議創業公司應該去做 BAT 看不上的業務。

但戰場上沒有常勝將軍，在時代趨勢面前，巨人也不過是滄海一粟。從 2010 年開始的短短 1-2 年時間裡，行動網路以摧枯拉朽之勢摧毀著舊有的網路秩序，也摧毀了大半百度在十多年時間裡辛苦建立起來的進入門檻和優勢，因為轉身慢，在百度發現大勢不妙的時候卻為時已晚。

用李彥宏自己的話說就是“確實有點慌”，導致在接下來的 5 年一直疲於奔命，直到“魏則西事件”爆發。以“魏則西事件”為節點，百度失去的 5 年可以分為迷茫的 2 年和試錯的 3 年。

在 2011-2013 年的 2 年時間裡，百度一直處於戰略迷茫期，作為百度最高統帥，李彥宏對行動網路一直持抵制態度，甚至在 2012 年 6 月舉辦百度聯盟大會上，李彥宏的觀點依然是“行動網路像開豪車酒駕，刺激但危險”。

至當年 9 月，雖然李彥宏觀點有了一百八十度轉變，但其還是諷刺其投入遠大於產出，憂慮找不到行動網路的合適商業模式。

不過此時李彥宏顯然已經意識到了危機。在隨後的 11 月發佈內部公開信向全體員工喊話，要在百度內部“鼓勵狼性，淘汰小資”，並警示員工“抗拒市場的變化會很危險，不如革自己的命”，這封公開信也拉開了百度向行動網路轉型試錯的大幕。

在此後的幾個月裡，外界看到的百度還是在小打小鬧。直到 2013 年 7 月 16 日，百度以向網路圈投擲一枚重磅炸彈的方式來昭示自己向行動網路轉型的決心。 當天百度宣佈以創紀錄的 19 億美元收購 91 無線，押寶行動應用分發。

對長時間佔據 PC 網路入口的百度來說，轉型行動網路想到的第一件事便是一定要扼住行動網路的入口，即使自己沒有，花再大的代價也要得到它。當然行動應用分發最後並沒能成為行動網路的入口，這是後話。

為了在入口上做文章，收購 91 無線只是第一步。

第二步便是推輕應用試圖將長尾應用的開發者拉入自己的懷抱，宣稱輕應用可以實現“無需下載，即搜即用；訂閲推送，沉澱用戶”，這是否像極了微信公眾帳號和騰訊 (0700-HK) 2017 年 1 月才推出的微信小程序的結合體？

這還不夠，百度意識到不管是手機助手還是輕應用，解決的似乎只是線上分發的問題，於是在 2014 年 9 月將輕應用翻新，推出直達號，要從連接用戶和訊息轉向連接用戶和線下的服務，但還是失敗了。

從收購 91 無線，到推出輕應用和直達號，百度在行動網路的探索不可謂不努力，卻總是只見開花不見結果。究其原因，用戶使用百度的搜尋服務雖然頻率高但黏著度低，海量的搜尋流量無法長期持續的有效轉化成交易量 。

雖然探索失敗了，路還要接著走，就像夜再黑，你也得堅持走到黎明到來的時候。時間已經到了 2015 年， O2O 大火，從餐飲、美容業到生鮮、汽車售後市場，彷彿一夜之間傳統的服務業都能和線上結合起來，這不就是百度所謂的連接用戶與服務嗎？

作為戰略嘗試，百度在 2014 年便完成了對糯米網的全資收購，同年還推出百度外賣，似乎這次百度踩在了風口上。

李彥宏興奮得在 2015 年 7 月再次加碼，宣佈在 3 年內對糯米業務追加投資 200 億人民幣，稱要用兩年的時間，把百度從以 PC 網路為主的搜尋引擎換成以行動網路為主的搜尋引擎。而對百度外賣也計劃在 5 年內投資 90 億人民幣。

但所謂風口來得快，去得也快，百度正準備擼起袖子大幹一場，O2O 倒閉潮卻在 2015 年下半年不期而至，這對於一個處在轉型期的巨頭來說，受打擊程度可想而知。當然最大的打擊還是“魏則西事件”。

百度對行動網路的探索未能符合預期，後院還失了火，整個 2016 年的下半年百度幾乎都是在輿論的炮轟中度過，以至於這屆百度公關都換了種路線，玩起了自嘲的花招。只是換一種路線的不只是這屆百度公關，其實是百度整個公司，包括李彥宏。

於是我們看到了百度自將陸奇招致麾下以後，便開啟了大刀闊斧的改革，李彥宏鮮有的強硬表態“對外要迎接新趨勢，對內則要打掃門庭，對沒有市場競爭力的產品該撤就撤，該關就關，該併就併。”

這也才有了去年 8 月，曾被百度給予厚望的外賣業務賣身餓了麼。10 月，百度裁撤福州研發中心，19 億美元收購的 91 無線徹底謝幕。

而百度早期探索行動網路的標誌性產品輕應用和直達號早已不見了蹤影，只剩下百度糯米還不溫不火的活著……。

至此百度算是徹底放棄了行動網路，將公司戰略重心轉移到到了被陸奇喻為第四次工業革命的賽道上來 — AI。

錯過一個時代，還好沒錯過 AI

陸奇加盟百度後 2 個月，由貝爺打造的野外生存真人秀節目第三期播出，這本是一檔和網路毫無關係的節目，卻因為一個人的參加引起了科技媒體的廣泛關注，當然這個人不是陸奇，而是李彥宏。

眾所周知，李彥宏此前一直塑造的公眾形象都是溫文爾雅的霸道總裁，唯一略脫離常軌的行為是參與冰桶挑戰。至於參加真人秀，並且是吃蟲子、撿牛糞、爬泥潭，大毀形象的真人秀，還是大大的超出了外界的預料，但卻完美貼切了去年一年百度的發展 —“荒野求生”。

自行動網路鎩羽而歸的百度，並沒有太多的路可以走，幸好有了 AI。李彥宏近日在參加某科技大會上就感嘆“屬於我們的日子終於來了。”在其看來，搜尋的本質就是一個人工智慧問題，所以百度切入 AI 自然而然，沒有了行動網路時代到來時的那種慌亂。

但真的是因為百度做搜尋就天然適合做 AI 嗎 ？事實上不盡然。

李彥宏坦言在 2011、2012 年行動網路來的時候百度沒有 ready，沒有佈局，那時候就有點慌，心態有些變化。而同樣是另一個時代的到來，心態為何卻可以從容以對了？答案其實就是這段話裡，因為百度早早的就在佈局 AI。

百度在 AI 領域的野心可以追溯至 2013 年甚至更早。

在 2012 年年會上，李彥宏提出創立深度學習研究院 (簡稱 IDL )。2014 年，百度任命人工智慧研究專家吳恩達為公司首席科學家，負責百度旗下位於矽谷的人工智慧實驗室和北京的兩個實驗室。

據美國科技網站 Wired 報導，吳恩達為百度制定了對話式人工智慧系統 DuerOS 和百度大腦的戰略，在百度對自動駕駛的開發初期貢獻了自己的力量。

此外，百度還在不同時間成立了增強現實實驗室、大數據實驗室和深度學習及應用國家工程實驗室。

同樣在 2014 年百度啟動了“無人駕駛汽車”研發計劃，並在 2015 年成立自動駕駛事業部。這只是百度佈局 AI 一長串 list 中的一小部分，但已經足以證明百度在 AI 領域的前瞻性佈局了。

有意思的是，2013 年同樣是百度大力進軍行動網路的年份，作為技術男，李彥宏顯然對技術的變革有著敏鋭的嗅覺，誰都不知道在痛苦的探索行動網路的幾年時間裡，李彥宏是否同時在心心唸唸人工智慧的東風早點颳到。

同樣有意思的是，對比行動網路和人工智慧兩個時代，你會發現百度這家公司所表現出來的迥然不同的心態。

在行動網路時代百度始終都在追逐風口，不管是收購 91 無線還是押寶 O2O，因為錯過了進入的最佳時機，就害怕放過每一個潛在的機會。

而在人工智慧時代百度的定力卻強了不少，就比如同樣是近兩年紅得發紫的共享單車和新零售（3085-TW），只見阿里 (Alibaba,BABA-US) 和騰訊赤膊上陣，卻不見百度的影子。

唯一能解釋這種現象的理由就是，百度真的找到了屬於自己的時代。

百度強勢復甦

借用范爺的名言佳句“我能經得住多大詆毀，就能擔得起多少讚美”，這或許是百度現在的心聲。

與 2017 年年初還在承受著輿論攻擊不同，現在的百度已經開始收穫更多的讚美。這很難說與工作狂陸奇近一年來的表現沒有關係。

陸奇走馬上任以後花了 3 個月重組百度的業務。

• 一是加快從事企業風投投資的公司 — 百度風投落地；
• 二是裁撤曾引發公共憤怒的百度醫療事業部，員工強制離職或轉調；
• 三是梳理人工智慧業務體系，成立度秘事業部，整頓自動駕駛業務，將三個事業部合併為一個並向其彙報，還全資收購了渡鴉科技並投資蔚來汽車（Nio, NIO-US）。

這其中還有沒被媒體報導以及不為外人所知的調整和改革，但不到一年的時間已然開始起到積極的效果。

最明顯的變化就是來自資本市場的認可，去年 6 月 26 日，京東 (JD-US) 市值突破 612 億美元，當時百度的市值是 619 億美元，兩家公司的市值僅僅相差 5 億美元。

為數不少的媒體都在期待京東市值超越百度，熬夜準備見證統治中國網路多年的 BAT 三巨頭變為 ATJ 的歷史性時刻，但媒體最終沒有等來這樣的時刻。

2017 年 7 月 5 日，百度舉辦 AI 開發者大會，首次集中展現百度 AI 生態重要戰略、技術、業務進展和解決方案，大會上重磅發佈了對話式人工智慧系統 DuerOS 和自動駕駛 Apollo 兩大開放平台，並首次提出 All in AI 的口號。

這已經讓資本市場看到了百度轉型 AI 的初步成果。隨後百度還交出了一份強於預期的二季度業績，同時財報證明了由 AI 驅動的訊息流廣告業務所呈現的成長前景。這直接刺激了百度股價開啟了一輪強力的上漲模式。

截止 2018 年 1 月 19 日，百度市值已經達到 888 億美元，僅僅 6 個月不到的時間，其市值便增加了接近 270 億美元，而京東的市值還在 600 億美元左右徘徊。

隨著百度對 AI 戰略的持續推進，旗下的業務如訊息串流，應用如手機百度、愛奇藝（iQIYI Inc, IQ-US）越來越多的受惠於 AI 技術的進步。

此外，百度已經宣佈將於今年小規模量產特定環境的無人駕駛汽車，經過長達 6 年的佈局和投資研發，百度正在享受著經歷轉型陣痛後的喜悅。

當然一切也才剛剛開始，另外兩大巨頭騰訊和阿里當然也沒閒著，未來的競爭並不會讓百度感到輕鬆，只是這一次百度沒有掉隊，反而是阿里和騰訊慢了半拍，接下來就看 AT 怎麼應對了。

回望剛剛過去的這一年，AI 爆紅，新零售方興未艾，《王者榮耀》和《絕地求生：大逃殺》也是網路人難以迴避的關鍵詞。

世界萬事萬物均有聯繫，百度所經歷的這一切，何嘗不是玩了一場《絕地求生：大逃殺》。

總之，以百度為代表的“中國技術”正在崛起，現如今不乏像《紐約時報》、《麻省理工科技評論》等國外知名媒體，評論稱中國 AI 發展速度正在趕超美國。儘管各界對此看法不一， 但不可否認的是，中國的原創技術尤其以 AI 為代表，正加速崛起。

《獵雲網》授權轉載

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那天，高層們拿著一項調查的結果，為自己進行了武裝。卡蘭尼克通過自己的直覺來營運公司，也非常的固執己見。 Uber 新任總裁、Target 前行銷長 Jeff Jones 想要獲得更多實質性的見解。

調查所得的結果都被打印好貼在了牆壁上。大約一半的受訪者對 Uber 及其應用擁有正面的印象。但是，如果受訪者對卡蘭尼克所有瞭解，知道他蔑視工作慣例和當地的交通法律，他們會對此持否定態度。

和往常一樣，這次討論也引起了爭議。Jones 和他的副手爭辯說，Uber 的司機和乘客都認為公司是由一群貪婪、以自我為中心的混蛋組成的。像往常一樣，卡蘭尼克反駁說，公司存在著公共關係問題，而不是文化問題。

然後，一名高層起身離開，接了一個電話。一分鐘後，她再次出現，並要求卡蘭尼克到走廊裡談話。隨後，另一名高層也加入了他們。他們蜷縮在一台筆記本電腦前，觀看了剛剛由《彭博社》發佈的一段影音。這段影音顯示了在超級盃週末，卡蘭尼克坐在一輛 Uber Black 的後座上，激烈的和一名叫 Fawzi Kamel 的司機就車費爭吵著。

在影音中，卡蘭尼克大喊著：“有些人就是不喜歡為自己的蠢事負責！他們把生活中的一切都歸咎於別人！”

當影音播放結束時，三人都驚呆了。卡蘭尼克似乎明白，他的行為需要某種形式的悔悟。根據在場的人的說法，他雙手撐地，跪在那裡，身體也開始在地板上扭動。他喃喃道：“完蛋了，我完蛋了。”

他站了起來，叫來一個董事會成員，要求一個新的公關策略。而自此，他也成為了網路泡沫破滅以來，最受關注的創業反派角色。

從某種意義上說，這場鬧劇從一開始就和川普 (Donald Trump) 纏繞在一起。

1 月 27 日，剛剛就任的總統發佈了他的行政命令，宣佈對來自 7 個穆斯林國家的公民實施入境限制。這一法令引發眾怒。矽谷的科技工作者們走出辦公室，遊行抗議。而在紐約，一個名叫“計程車工人聯盟”的小工會宣佈從下午 6 點到週六的下午 7 點，不在甘迺迪國際機場提供計程車服務。

對於 Uber 來說，這就意味著機場區域會有額外的乘車需求，收取更多的費用。所以，紐約的經理們決定做一個好公民，暫停了當晚的動態定價。這一舉動，直接撞到了槍口上。

經過多年的負面新聞宣傳，公眾已經傾向於相信 Uber 做出了最糟糕的事情。

即使這次 Uber 沒有價格欺詐，但這一行為無疑是在給甘迺迪機場罷工的抗議人群潑冷水。Twitter上出現了一個新的標籤：#delete Uber  (刪掉 Uber ) 。成千上萬的用戶刪除了他們的 Uber 帳戶。此時， Uber 競爭對手Lyft利用了這一時機，向美國公民自由聯盟捐贈了100萬美元。

而卡蘭尼克加入川普商業顧問委員會的決定，進一步煽動了公眾的憤怒火焰。卡蘭尼克認為，他參加委員會不是對總統的認可，他只是想在馬斯克 (Elon Musk) 、Ginni Rometty 和 Bob Iger 旁邊坐下。但是，他的意圖似乎並不重要。來自乘客和司機的批評不斷激化，卡蘭尼克花費了數天時間與公司高層們談論如何應對。

據知情人士透露，高層們認為，卡蘭尼克可以選擇不去參加會議，或是找一些藉口反對總統的提議，或選擇離席。甚至，還有人提出了在會議上穿著抗議 T 恤的想法。

最終，卡蘭尼克覺得整件事情太過於麻煩，於是他讓下級安排了電話，好讓他禮貌地拒絶川普。來自白宮的第一通電話打到了卡蘭尼克的語音信箱。然後，又打來了第二通電話。川普在電話的那一頭，卡蘭尼克走進了一個玻璃牆的會議室，傳達了自己的意思。顯然，這次談話是按預期進行的。卡蘭尼克出來後告訴同事，總統非常的有底氣。

二月中旬，一位名叫 Susan Fowler 的工程師寫了一篇關於 Uber 的文章，講述了她在公司裡見到的性騷擾行為。這篇文章的爆炸性影響，促使卡蘭尼克僱傭了美國前司法部長 Eric Holder Jr. 和 Covington & Burling 的一名合夥律師，以主導對 Fowler 所述內容的調查。Holder 在開始調查時表示：“我們將會不遺餘力地進行調查，這家公司應有這樣一個機會來撥亂反正。”

但是，糟糕的事情還是不斷發生。

幾個星期後，《紐約時報》報導了 Uber 一種名為 Greyball 的秘密技術，目的是為了識別和拒絶向違反公司合同條款的乘客提供服務。在一些城市和國家，Uber 的經理使用了 Greyball，來避免搭乘計程車檢察院和其他執法官員，因為這些人可能會向司機尋求發票或者要求關閉服務。

在所有這些危機中，卡蘭尼克本人的作為是關鍵因素。在會議上，他會選擇性地親近和疏遠員工、投資者和董事會。隨著時間的推移，他把許多朋友都變成了敵人。曾經委託進行公眾調查的總裁 Jones 於 3 月宣佈辭職，辭職原因是“在信仰和領導方面存在分歧”。

在與 Uber 董事的離職面談中，他更具體地批評了卡蘭尼克管理風格的粗放和固執。Jones 似乎迫不及待地想要離開公司，他拒絶談判退出計劃，即使這可能讓他損失數百萬美元。

Google (母公司 Alphabet,GOOGL-US) 也曾是他的盟友。這家公司於 2013 年投資了 Uber，四年後，擁有 Uber 價值數十億美元的股權。但是由於兩家公司都在研發自動駕駛汽車，它們看起來更像是競爭對手。當 Uber 以超過 6 億美元的股票收購自動駕駛貨車新創公司 Otto 時，原本還能的保持友好競爭狀態也變得尷尬。

Otto 核心員工大部分都曾在 Google 工作過，他們的聯合創始人 Anthony Levandowski 也是。Google 聯合創始人賴利·佩吉 (Larry Page) 已經開始厭惡卡蘭尼克了，現在他氣的冒煙。

Google 於 2 月底提起訴訟，指控 Uber 竊取其機密。這項指控是毀滅性的，因為 Levandowski 在辭職創辦 Otto 之前下載了 1.4 萬個 Google 文檔。

如果卡蘭尼克聽取了高層的意見，那麼這場法庭鬥爭可能會被避免。據兩位知情人士透露， Uber 的總法律顧問 Salle Yoo，對這起訴訟提出了保留意見；卡蘭尼克的高級副總裁 Emil Michael 則認為，這些技術文件其實沒有太大的經濟意義，更別談還冒著要和 Google 對簿公堂的風險。

與此同時，據調查人員介紹，受聘的私募調查人員在收購之前對 Otto 進行了詳細調查，得知 Levandowski 已經擁有五張有關 Google 無人駕駛研發工作和其他訊息 (包括原代碼、設計文件、工程文檔和 Google 自動駕駛汽車相關軟體) 的數據光盤。 (Levandowski 告訴調查人員，他已經摧毀了磁碟，但調查人員表示這一聲明無法得到驗證。Uber 表示，他們的自動駕駛汽車技術不是從 Google 那裡獲得的，也從來沒有擁有過 Google 文件。)

卡蘭尼克表示，自己從未讀過調查人員的報告；而且，他同意保護 Levandowski 免受 Google 的法律攻擊。對於那些喜歡玩弄手段的人來說，即使是按照矽谷古怪的工程師標準，卡蘭尼克也是在下了一個巨大的賭注。

然後，在 Google 提起訴訟之後，Levandowski 告訴法庭，他很可能會援引“第五修正案”的保護措施免於自證其罪。他將不再幫助 Uber 辯護，進一步使該公司陷入了危險。Uber 的高級律師 Yoo 當時正在旅行，他在與卡蘭尼克的影音會議中，要求 Uber 要麼讓 Levandowski 離開或者解僱他。負責監督這一案件的 Yoo 的副手 Angela Padilla 也表示同意。卡蘭尼克堅持表示，公司應該堅定的支持 Levandowski，他最終會被證明是無辜的。

到了春天，公眾開始對卡蘭尼克產生了強烈的反對意見。在一個受訪者被問及，對特定商業領袖看法的問題上，卡蘭尼克被排在了 CEO 列表的最後一名，僅高於高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）的 CEO 和富國銀行的 CEO 。

一位高層表示：“在 2017 年以前，當你進入 Uber 大樓時，你可以發現有一半的 T 恤都是 Uber T 恤。然而，它們卻在一夜之間消失了。人們不想穿上 Uber 的東西。“

卡蘭尼克不能，也不願意糾正自己。他的判斷能力發生了惡化。他決定私下跟之前產生糾紛的司機 Kamel 道歉。這個計劃很簡單：在一些中立和非威脅的地點與 Kamel 會面，交談 5 分鐘，表示道歉，然後離開。

這次會面進行了一個多小時，卡蘭尼克就 Uber 的定價政策與 Kamel 重新進行了辯論。據知情人士透露，不知何故，卡蘭尼克最終暗示，他會給這位司機 Uber 的股份。

負責 Uber 舊金山業務的 Wayne Ting，當時就和卡蘭尼克、Kamel 在一個房間裡。在稍後發送給員工和董事的電子郵件中，Ting 表示，他對所看到的事情深感不安。他告訴人們，他甚至打電話給自己的父親尋求道德上的建議。他擔心，卡麗蘭尼克用自己的股票打發司機在經濟上是不負責任的， Uber 是否會對所有感到虐待的司機進行賠償？對於 Ting 來說，這件事情已經失去了控制。

他在電子郵件中寫道，卡蘭尼克不再具有領導 Uber 的道德地位。據知情人士透露，在 Uber 的律師堅持表示，公司不會為卡蘭尼克的私人醜聞付費後，卡蘭尼克同意自己拿出 20 萬美元和解此事。卡蘭尼克的發言人在一份聲明中表示：“此次會面最終得到積極的解決，卡蘭尼克很感謝 Kamel 的開放心懷和寬恕。”

3 月下旬，科技出版物《The Information》刊登了 2014 年卡蘭尼克和其他高層訪問首爾卡拉 OK 酒吧的情況。卡蘭尼克當時的女友 Gabi Holzwarth 告訴媒體，這家酒吧裡有很多“女性陪同”，每個女人都被貼上了一個號碼，以方便消費者更容易地挑選。 (Holzwarth 說，大約一個小時後，她和卡蘭尼克一起離開了酒吧。)

去年 6 月，據《彭博社》和科技博客《Recode》報導：2014 年 12 月，印度德里的一名 Uber 司機強姦了一名 23 歲的乘客，而 Uber 亞太區總裁 Eric Alexander 則私下裡獲取了這位乘客的病歷。Alexander、卡蘭尼克和其他高層討論出了一個相當荒謬的理論，他們認為這起強姦可能是由 Uber 在印度的主要競爭對手 Ola 安排的。Alexander 通過發言人拒絶發表評論。

來自亞洲的這條新聞，在 Uber 公司內部掀起了非常大的爭議。一位高層說：“就像公司內部發生了一起炸彈爆炸事件。”在這條新聞發表之後，許多員工都留在了家裡，他們有一種感覺，認為公司已經偏離軌道太遠了。

不久之後， Uber 執行領導團隊的 6 名成員向董事會發送了一封機密信件。據知情人士透露，這封信件要求產生一名獨立的董事會主席，並對公司最高層進行問責。他們懇請董事會解僱當時 Alexander 的老闆、卡蘭尼克最親密的副手 Emil Michael，並要求董事會迫使卡蘭尼克至少休三個月的假期。

多年來，每次面對早期投資者兼董事 Bill Gurley 的尖鋭問題時，卡蘭尼克有一個簡單的方法。卡蘭尼克告訴同事，他所要做的就是不理會 Gurley 的電話，然後 Gurley 的電話就會越來越少。

這種沉默的待遇似乎從來沒有讓 Gurley 感到困擾。這位身材高大的德克薩斯人、風險投資公司 Benchmark 的合夥人，經常出席各種會議和參加各種電視節目，為 Uber 進行宣傳，並讚揚 CEO 的企業家能力。2016年，作為對沙特阿拉伯主權財富基金 35 億美元投資的一部分，他與 Uber 董事會的其他成員一起，將更多的控制權交給了卡蘭尼克。

在 2017 年的時候，卡蘭尼克變得比以往更難溝通。他經常失蹤或取消領導班子的會議，也並沒有提及他會在公開聲明中表示要聘請一名營運長。3 月，經過多年的努力， Gurley 終於被任命為董事會審計委員會的委員，並瞭解到了 Uber 旗下一個租賃部門的巨額虧損。

Gurley 開始變成了焦慮，然後變成了恐慌，畢竟 Benchmark 擁有 Uber 價值數十億美元的股份。他不由得擔心：股價會下跌一半，會降到零點嗎，他們最終要訴諸法庭嗎？ Benchmark 的員工擔心， Uber 的情況正在影響 Gurley 的健康。

Gurley 和他的合夥人拒絶談論有關 Uber 的爭議，也拒絶透露他們接下來要做什麼。但是在與同事的交談中， Gurley 表達了對卡蘭尼克處理 Google 訴訟以及不願解僱 Levandowski 的沮喪。5 月，隨著 Gurley 在 Uber 的影響力逐漸增強，他和私募股權公司 TPG 的聯合創始人 David Bonderman 起草了一份決議，授權董事會解僱 Levandowski。卡蘭尼克終於姿態放軟，Levandowski 於 5 月底被解僱了。

當六位高層發信給董事會敦促卡蘭尼克休假時，Gurley 也正在準備考慮這個問題。董事會於 6 月 11 日星期天，在 Holder 律師事務所 Covington & Burling 的洛杉磯辦事處舉行了會議。他們審視了 Holder 的報告，該報告不僅詳細描述了公司發生的一系列性騷擾事件，還詳細說明了官僚主義和失敗主義的公司文化。

董事會投票通過了 Holder 的 47 條建議，包括重寫 Uber 的荒謬文化價值觀，限制公司活動中的酒精消費，為員工建立一個匿名的投訴流程。

雖然沒有任何關於要求卡蘭尼克辭職的討論，但董事會同意後者按照他自己的條件暫時休假。卡蘭尼克的母親 Bonnie 在加利福尼亞弗雷斯諾的一次船隻事故中喪生，他的父親 Donald 嚴重受傷。事故發生後，卡蘭尼克一直說他會騰出時間出來用於處理家事，也試圖結束這場媒體風暴。

兩天後，卡蘭尼克最忠誠的盟友 Arianna Huffington 在舊金山的 Uber 位於市場街的總部舉行了一次全體會議，宣佈了董事會的建議和卡蘭尼克的休假通知。一個由 16 名高層組成的委員會將負責管理公司，併進行一系列的形象修復工作，比如為 Uber 應用增加一個小費功能。

卡蘭尼克並沒有參加全體會議，在接下里的一週也沒有來到辦公室。但是員工和董事會成員從來沒有感受不到他的存在。據多位內部人士透露，卡蘭尼克會撥打電話會議，審查內部數據，招聘候選人來填補高層團隊裡的空缺。 Gurley 也從多名主要投資者那裡聽到了一些聲音，表示 Uber 的財務部門正在悄然傳播卡蘭尼克仍然擁有控制權。

即使在卡蘭尼克缺席的高層談話中，其他高層和董事會成員也懷疑 Huffington 是他的代理人。Huffington 在 Uber 辦公室不斷進行遊說，提出一些建議來推廣她最新的健康公司 Thrive Global Holdings LLC。例如，她想在司機中心放置“小憩艙”，並給司機佩戴冥想腕帶。Huffington 的公司從 Uber 那裡收到了 5 萬美元的諮詢費。據知情人士透露，這種自我交易並沒有在內部得到很好的解決，她最終還是把費用返還了。

創始人在矽谷享有崇高的地位。蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple,AAPL-US) 曾經開除了史蒂芬·賈伯斯 (Steve Jobs) ，但他最終重返公司，帶領蘋果創造了歷史。從那以後，解僱一個成功的創始人被認為是一個罪過。 Benchmark 也是非常的“矽谷”：你要麼 100% 支持 CEO ，要麼就完全反對。沒有中間位置的存在。

卡蘭尼克休假幾天之後，在公司位於加州的一處辦公室舉行的會議上，Gurley 和他的合夥人做出決定，卡蘭尼克必須離開。他們悄悄地與其他投資者 (First Round Capital、Menlo Ventures、Fidelity Investments 和 Lowercase Capital) 進行了接觸，這些公司也分別召開了各自的合夥人會議。五家公司都簽署了懇求卡蘭尼克辭職的聯名信。

6 月 20 日，Benchmark 派出兩名合夥人 Matt Cohler 和 Peter Fenton，前往芝加哥與卡蘭尼克會面。卡蘭尼克當時正在為 COO 一職，面試 Whole Foods (WFM-US) 的聯席執行長 Walter Robb。

風險投資家們在麗思卡爾頓飯店給了卡蘭尼克一個“驚喜” — 一封名為“讓 Uber 繼續向前” (Moving Uber Forward) 的信。這封信指責了他，因為一些領導失誤，讓公司處於法律危險之中。它要求卡蘭尼克辭去執行長職務，並放棄他所控制的董事會席位。

Benchmark 將這封信作為一個開放的開局。該公司和其他投資者僅占 Uber 投票股份的 40％ 左右，不足以促使卡蘭尼克辭職。但它也有槓桿作用。Cohler 和 Fenton 告訴卡蘭尼克，在他們將指控公開之前，他還有幾個小時的時間。他們還說，如果卡蘭尼克選擇辭職，他們會告訴世界是他主動放棄。

卡蘭尼克在接下來的幾個小時內一直處於恐慌之中，他向 Robb 諮詢，並給盟友、律師和投資者打電話。下午晚些時候，Huffington 打電話給卡蘭尼克，建議他選擇離開。兩人一致認為，這封信是欺詐訴訟的第一步，很可能是一場激烈的控制鬥爭的開始，這將進一步損害他所建立的公司。

卡蘭尼克後來告訴朋友，在被連續打擊 5 個月之後，他再也沒有精力了。因此，卡蘭尼克在芝加哥的飯店裡簽署了文件，這也讓兩位 Benchmark 的合夥人和 Gurley 感到意外。

Uber 還是 Uber ，沒有任何一件事情是按照腳本發生的。《紐約時報》刊登了有關辭職的詳細報導，這一點激怒了卡蘭尼克。他原本認為的優雅離開，現在看起來就像是 Benchmark 驅逐了他一樣。

卡蘭尼克違背了他同意放棄三個董事會席位的協議。他也開始打電話給早期的 Uber 員工，詢問他在要求股東投票時是否會得到支持。8 月 10 日， Benchmark 的 Cohler 開始聯繫正在非洲狩獵的董事會成員，提醒他們 Benchmark 正在特拉華州法院起訴卡蘭尼克，指控他欺詐和違反了信託責任。幾天後，一群忠於卡蘭尼克的投資者提交了一份支持他對抗 Benchmark 的意見陳述摘要。

雖然他不再辦公，但卡蘭尼克仍然將自己置身於公司的事務之中。他也在為自己的潛在繼任者 — 通用 (GM,GM-US) 前執行長 Jeffrey Immelt 進行遊說。 Uber 的董事們都沒有同意，因為他們懷疑卡蘭尼克已經獲得了 Immelt 只任職兩年的協議，為自己賈伯斯般的回歸鋪平了道路。卡蘭尼克還飛往西雅圖面見了投資者 TPG 提到的候選人 — Expedia (EXPE-US) 執行長 Dara Khosrowshahi。後者後來向朋友們驚嘆，認為卡蘭尼克仍然在掌控著 Uber 。

事實上，卡蘭尼克在公司內部有一些不慍不火的支持。但是他的投票權甚至讓支持者也感到憤怒。他還每天給高層打電話，詢問有關業務的詳細訊息。更糟糕的是，他命令安全小組挖掘員工的電子郵件，看看是否有人在洩漏具有潛在破壞性的消息。對於與 Uber 董事會簽署聯名信的 16 人高層團隊來說，這一切都太過了，他們要求卡蘭尼克不要與員工接觸或干涉公司日常事務。

不知何故，Uber 聘請了 Khosrowshahi。他用一個精心設計的 PPT 演示文稿給董事會留下了印象，其中一張幻燈片上寫著“一次只能有一個執行長”。Khosrowshahi 就是卡蘭尼克的對立面，謙虛、願意傾聽。和卡蘭尼克的口頭禪相反，他會說：“我們沒有公關問題，我們有一個自己的問題，我們表現的很差。”

當倫敦於 9 月撤銷了 Uber 的經營許可證時，Khosrowshahi 拜訪了倫敦，與計程車監管機構見了面，並發表了一封公開信。他寫道：“我代表 Uber 的每個人，向大家表示抱歉。我們將代表數百萬倫敦人上訴這一決定，但我們也知道自己必須改變。”

Khosrowshahi 的責任也很重大，他需要尋找資本注入 (例如最近由軟銀領導的財團投資) ，削減公司的燒錢率 (2017 年虧損 40 億美元) ，解決一些法律問題 (兩年來的律師費用預計為 5 億美元) ，並在 2019 年進行 IPO。

卡蘭尼克在私下裡表示，到處道歉是一個錯誤的決定。但是，他的意見已經不再重要。 Uber 新任營運長 Barney Harford 說，他在被僱傭前從未見過卡蘭尼克。軟銀 (9984-JP) 的交易將使卡蘭尼克成為億萬富翁。朋友們說他正在努力保持忙碌。他在洛杉磯設立了一個家庭辦公室，和自己的父親待在一起。而且，他在手機益智遊戲 2048 中表現非常出色。

《獵雲網》授權轉載

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20 年前，還沒有人認識 Netflix 。但現在，它已經擁有超過 1 億的用戶，成為一個家喻戶曉的品牌。用戶不僅一眼就能認出該公司的標誌，而且還願意掏錢購買它的產品和服務。當然，這是它經過多年努力之後才取得的成績。它的發展，並非一路順遂。

還記得，2011 年， Netflix (NFLX-US) 剛推出 Qwikster 網站的時候嗎？當時，公司宣佈不再打包串流媒體和 DVD 套餐服務，用戶需要單獨訂閲純串流媒體服務或郵寄 DVD 服務。這個舉動引起廣大用戶不滿，導致當季度公司流失了 80 萬左右的用戶。

我本人做行銷起家，後來轉戰產品領域。接著，在成功為動畫教育節目《芝麻街》 (Sesame Street) 、《校園搖滾》 (Schoolhouse Rock) 以及《麥德蘭》 (Madeline) 塑造優質品牌形象之後，就對這一塊產生了興趣。因此，我與多家知名品牌建立了長期合作關係，致力於借助兒童教育軟體，把它們的品牌普及到世界各處。

2005 年，我正式進入 Netflix 工作，擔任產品副總裁。我的目標就是要幫助這家年輕的公司，建立起世界一流的品牌形象，推出受到全球消費者歡迎的產品。作為公司產品開發部門的領導人，我的工作就是盡最大努力讓用戶滿意。不僅要為自家產品找到獨一無二的競爭優勢，還要能夠為公司帶來收益。基於過往的工作經歷，我認為品牌形象塑造，就是獨一無二競爭優勢中最為重要的組成部分。

好在進入 Netflix 工作的時候，我已經對行銷和產品這兩個要素有了一些認識。我深知，二者應該結合起來使用。行銷的主要作用，就是幫助品牌準確找到自己的定位；而優質產品，則主要是為品牌塑造鮮活形象，帶它走進千家萬戶。也就是說，如果這兩組團隊可以實現高效能合作，那就能打造出世界一流的品牌和廣受歡迎的產品。

下面這張圖，就是我個人對品牌的定義：

換言之，本文包括三大部分：

(一) 品牌定位模型：品牌定義三大要素 — 定位、客戶利益和個性。

(二) 品牌金字塔：額外介紹兩大要素 — 激勵和情感。

(三)  Netflix 的發展演變：公司 20 年來如何從白手起家到家喻戶曉。

(一) 品牌定位模型

其實，在品牌定位這個問題上，大多數公司都已經做得非常好了，只是自己還不知道。怎麼說呢？舉個例子，當我說到汽車品牌 Volvo (VOLV-B-US)，你會立刻想到什麼？想必大多數人腦海中最先出現的，就是安全這個詞。也就是說，與其他競爭對手相比， Volvo 已經讓消費者留下了深刻的安全良好的印象。而這就是品牌定位的意義。

那麼，要使用第一個模型，你首先要問自己三個問題：

1. 你如何用最為簡單的話來形容自家公司或是產品？

2. 你的公司如何能為消費者帶來好處？

3. 你如何定義個性？具體來說，就是你希望自己的產品能夠與消費者建立起什麼樣的聯繫？

下面這張圖，就是品牌定位模型在 Netflix 的應用情況：

如果你也想嘗試這一個品牌定位模型，下面我列出了三項建議：

1. 使用簡單、清晰、準確的語言。消費者都很忙，沒有多餘的時間去仔細思考或分析你的複雜話。

2. 一定要做到簡潔明瞭。大部分的團隊在剛開始時，都會有很多複雜想法。所以，這裡的關鍵就是要逐步簡單化，將注意力集中在少數幾個能簡單理解和傳達的想法上。

3. 在回答第三個有關“個性”的問題時，你可以先問問自己“如果某個人在雞尾酒會上，初次接觸了我的公司或產品，那我該如何描述公司或產品的特徵呢？”你對自家產品特徵的定義，也就展現出你對自家品牌與消費者之間關係的期望。

以 Volvo 為例，作為一家成立 90 年之久的老牌公司，它已經在廣告宣傳上投入了幾十億甚至幾百億美元的資金。一直以來，它都在不斷圍繞“安全”這個核心問題，推出各種與其相關的全新功能。與之相比， Netflix 是一家成立僅 20 年的年輕公司。我認為，在未來幾十年中，它推出的各種新功能，都將圍繞“娛樂”這個核心問題展開。

也就是說，從長遠的角度來看，你希望自家公司和產品圍繞哪一個核心名詞發展，這就是所謂的品牌形象定位模型。

(二) 品牌金字塔

這個框架以品牌定位模式為基礎，進一步針對公司和產品給消費者帶來的情感好處，以及給研發團隊帶來的激勵好處，進行了詳細定義。分析這兩個問題，需要從長遠的角度考慮。

為什麼品牌模型，要把情感因素牽扯進來呢？答案很簡單。因為它能夠讓消費者長久記住某家公司或某款產品。就比如說，兒童時期的一些記憶，肯定都是有一定情感因素在其中。有可能是一次生日派對帶來的驚喜，也有可能是爺爺奶奶去世帶來的悲傷。在這個問題上，美國知名黑人作家和詩人馬雅·安傑洛 (Maya Angelou) 給出了最為貼切的定義：

在品牌形象的塑造框架中，承認情感發揮的作用，能夠幫助公司加深自家產品在消費者心中的印象，鞏固自家產品在消費者心中的地位。具體說來，品牌金字塔從下往上一共有四個層級。最下面一層，主要包括產品的屬性和特徵，而其他要素則逐漸往上分佈。

下面，我就來具體介紹該金字塔的每一層級。同時，針對如何結合自身情況，使用這個模型給出一些建議。

首先，就是最下面一層，即產品的屬性和特徵。具體說來，就是能夠給消費者帶來好處的產品功能特徵有哪些？

其次，是由下往上第二層，即產品帶來的好處。就像在上面的品牌定位模型中提到一樣，你的產品如何改善消費者的生活水準？

再次，是由下往上第三層，即產品在情感上帶來的好處。也就是說，你的產品給消費者帶來了什麼樣的使用者體驗和情緒感受？

最後，就是最上面一層，從長期角度出發看待產品的未來發展。如果你在最大程度上將自家產品推廣到消費者手中，並且給他們帶來了情感上的影響，那麼你的產品將如何進一步給整個世界帶來影響？你可以想像一下 20 年之後的發展狀況。

除了上述四個層級之外，我們不能忘記還有一個最為重要的標題。標題能夠針對整個模型給出一個執行大綱。比如說，如果你準備進行一場廣告宣傳活動，那這裡的標題，就是宣傳活動的主題。

下面，我先以蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple,AAPL-US) 為例詳細闡述這個模型。因為在我看來，選擇一個形象較好、商譽較高的品牌，有助於我們深入瞭解品牌金字塔。

就蘋果而言，它的產品屬性，也就是它向消費者提供的最核心產品，就是行動硬體設備以及在這些設備上提供的軟體服務。至於給消費者帶來的好處，主要就是使用其硬體設備的便利體驗。因為蘋果的產品，遵循著以人為中心的設計原則，能夠提高消費者的生產效率和創新能力。

除此之外，在情緒感受方面，它同樣做得很好。蘋果的產品能夠拓寬消費者的想像空間，讓他們在使用過程中感到自在舒適。

那麼，如果按照品牌金字塔的構造，在蘋果的這個案例中，最上面一層應該是什麼呢？有哪些更高層次的追求呢？你可以想像一下，未來“非同凡想”的廣告宣傳，以約翰·藍儂 (John Lennon) 、史提夫·賈伯斯 (Steven Jobs) 和阿爾伯特·愛因斯坦 (Albert Einstein) 為主角。要知道，這些人都是各自所處時代的革命性人物。因此，這樣看來，最上面那一層，就應該是革命性創新。

你可以想想，蘋果的品牌影響力。如果公司承諾未來會推出“革命性創新”產品，那你是否願意多花幾百美元，去買它的電子設備呢？答案顯然是肯定的。因為在現實生活中，每年都會有數以百萬計的消費者排隊購買它的新款產品。這就是像蘋果這類品牌具有的經濟實力。

下面這張圖，展示了品牌金字塔模型在 Netflix 的應用情況：

在發展早期， Netflix 還是一家非常幼稚的新創企業，卻試圖與大型零售商百視達 (Blockbuster) 一爭高低。當時，百視達擁有 8000 家零售店，收益達到 80 億美元。但可惜，它的使用者體驗非常糟糕。

我還依稀記得，自己曾經去過百視達的實體店。在店裡逛了半天才選定了想要的 DVD ，接著又排了很長的隊結帳，誰知道拿回家居然沒人感興趣，當然也沒人想看。更為糟糕的是，我還經常忘記按時歸還，所以不得不支付逾期產生的費用。

但是， Netflix 就不一樣了。一開始，公司提供郵寄 DVD 服務，是不限次數的每月訂閲服務。我們的目標，就是在最大程度上讓消費者滿意，隨意選擇自己想看的電影。第一天訂閲，第二天就能收到郵寄的 DVD 。當然，後來公司推出了串流媒體服務，不必等到第二天，就能立即觀看。

對於 Netflix 來說，它的金字塔最上面一層，即更加高的追求，就是為消費者提供絶佳的優質娛樂體驗，能夠將消費者帶入電影中的神奇場景，從而逃離糟糕的現實生活。公司的目標，就是提供簡單便捷的服務，讓技術和互動界面都逐漸淡化為背景，讓消費者真正沉浸在電影當中。

總之，如果你也想嘗試這個品牌金字塔模型，下面我針對產品開發團隊和行銷團隊，列出了與五個層級相對應的五項建議：

第一，商品屬性和特徵。如果消費者選擇購買或使用你的產品，那你的產品要具備一些什麼樣的功能特徵或組成部分，才能夠在最大程度上給他們帶來便利和好處？在 Netflix 的發展早期， DVD 的電影數量大約有 10 萬部，一天就能通過郵寄拿到手，而且沒有逾期費用。

而現如今，串流媒體服務和電視節目上的電影有成千上萬部，而且越來越多都是原創內容。產品的屬性和特徵，將會隨著時間的推移發生改變，而這些改變就會孕育出創新。與之相比，品牌金字塔的其他層級，則基本上會保持不變，不會出現太多創新。

第二，產品帶來的好處。這個問題，在上述第一種品牌定位模型中，已經詳細討論過，所以在這裡就不過多重複。總之，你要做的，就是確保自家產品的功能特徵能夠為消費者帶來好處。

第三，產品帶來的情緒感受共鳴。如果你推出了一款世界一流的產品，也能夠像廣告宣傳一樣真正為消費者帶來好處。那麼，如何進一步完善，提供超出消費者期待的服務呢？消費者對你的產品，都有哪些情緒和感受上的看法呢？所以，你要確保選用合適的詞語，來讓消費者產生情感上的共鳴。

第四，更為高遠的追求。不少團隊都在這個問題上花了大功夫。就我個人而言，我的建議就是將眼光放遠。比如說，蘋果追求革命性創新；再比如說，Nike (NKE-US) 幫助消費者在最大程度上，發揮出自己的潛能；又比如說， SpaceX 嘗試各種方法征服火星、拯救人類。所謂更為高遠的追求，其實就是要給予你的團隊特定激勵，讓他們在未來 50 年的時間裡，開發出更為偉大的產品，不斷鞏固和壯大公司。

第五，標題大綱。蘋果投入了數千萬美元的資金，才有了“非同凡想”的系列廣告宣傳活動。所以說，千萬不要幻想著一夜成名，指望在短短幾個小時的時間內，成為一個影響力巨大的品牌。

不過，無論選擇上述兩種模型中的哪一個，最為重要的就是搞清楚模型定義。透過焦點小組、調查研究和 A/B 測試，在與消費者互動的過程當中，切實去探索其中一些值得探索的創意和想法。

(三) Netflix的發展演變

在過去幾年中， Netflix 的行銷團隊和產品開發團隊，一直在嘗試各種全新的功能特徵，並且努力想要找到最合適的方式，來將這些功能特徵呈現出來。雖然從我上文中的描述來看，定位模型和品牌模型似乎都是靜態的。但其實，並非如此，品牌定位模型是在不斷更新升級的。而在第二種品牌金字塔模型中，上面幾層則相對來說較為穩定，為產品開發團隊提供發展指引方向。

這些年來， Netflix 以比較穩定的步伐更新升級自己的產品，從一開始的郵寄 DVD ，到串流媒體服務，再到原創內容。與此同時，它還在不斷探索，努力找到最為合適的方式，將這些服務呈現給消費者。有些時候，我們會借助展示模型和概念摘要來評估新想法、新創意；又有些時候，我們會考慮採用過去已有的方式來呈現全新的功能特徵。總之，產品開發團隊和行銷團隊一起合作，不斷在產品本身和功能展示方式兩個問題上實現創新。

雖然在很多人看來，與品牌相關的事宜很難釐清、摸不著頭緒，但 Netflix 盡最大努力評估量化自家品牌的影響力。我們不斷在非會員的主頁上，針對不同定位方法和品牌模型進行了 A/B 測試。具體說來，我們主要關注兩大衡量指標：

 1. 試用用戶數量或訪客數量。通常情況下，在非會員主頁上，有 2% 的訪客會選擇試用產品。

2. 由免費試用到付費使用的轉化率。一般情況下，在產品試用期結束以後，大約有 90% 的用戶會選擇繼續付費使用。

A＼B 測試能夠幫助我們對定位方法和品牌模型的效率，進行衡量和評估。我們每兩個星期就會對新方法進行一次測試，現在你能在非會員主頁上看到的所有內容，都是經過多輪測試證明有效的。

其實，如果回看當時我在 Netflix 的工作，就會發現品牌定位這個問題，就是要在行銷和產品開發二者之間找到平衡。在這個過程中，要借助持續進行的量化和質化研究，並且要由消費者作出評價和判斷。下面，我將會分享過去 20 年來， Netflix 非會員主頁的反覆測試和完善過程。相信大家一定會被 Netflix 在定位、品牌和產品這三個方面的演變過程所深深吸引。

1999 年， Netflix 還是一個電子商務網站，主要業務就是銷售 DVD 。當時，它只有 1% 的交易是租賃，剩下全是銷售。用戶下單之後，會在三到五天內收到 DVD 。我個人非常喜歡這個頁面，因為它可以提醒我，所有新創企業在最開始的時候，都會遇到各式各樣的困難。其實，現在再回頭看過去，看看自己這一路走來的經歷，是一件非常有趣的事情。

接著， Netflix 就做出了一個非常重要的業務轉型決定，那就是將重心從 DVD 銷售轉到 DVD 租賃上。公司團隊額外開發了 Queue ，並且全面取消了郵寄 DVD 租賃業務的到期日和逾期費。當時，公司的租賃業務還處於發展的初期階段。可能有人要問，為什麼要做出這樣的業務轉型決定呢？首先，是因為 Netflix 拿到了焦點小組的用戶使用反饋，據此進行了調整。其次，還因為它做出了正確預測 — 認為亞馬遜 (Amazon,AMZN-US) 最終會主導整個 DVD 銷售市場。

2004 年， Netflix 已經在郵寄 DVD 訂閲服務市場上站穩了腳步。它既沒有到期日，也沒有逾期費，完美應對了來自百視達的市場競爭。而且， DVD 庫中的影片標題數量，已經增加到 3.5 萬。

到 2008 年， Netflix 開始探索如何才能較好地將成長較快速的郵寄 DVD 服務，與剛剛開始發展的串流媒體服務融合起來。因而，它便針對非會員主頁進行了一系列測試。

為此，公司制定了長期發展戰略，向所有電視生產廠商提供所需工具，與他們達成合作關係，目的就是想形成一種別家公司無法模仿的網路效應。於是，作為發展戰略的第一步， Netflix 在 2008 年推出了串流媒體平台 Roku 。當時， Roku 是唯一一款能夠讓 Netflix 會員在自家電視上看電影的設備。

2009 年，公司有了更為清晰、更適合家庭使用的產品定位。與此同時，還推出了一個使用起來更為簡便的全新非會員網站。只不過，公司還是在網站主頁上將郵寄 DVD 業務定位為重點業務，而將串流媒體業務定位為附屬業務。

到 2010 年，公司才開始逐漸將業務重心轉向串流媒體服務。它意識到，隨著整個行業都在由 DVD 向串流媒體轉變，如果自己繼續以 DVD 為重點業務的話，那即便郵寄 DVD 業務的實力再強，也終將會失去自己的競爭優勢。也就是說，在這個階段，它是以串流媒體服務為業務重點的。

接著，到 2011 年， Netflix 終於做出調整，將串流媒體業務定位為重點業務，而將郵寄 DVD 業務定位為附屬業務。它非常積極地開發利用自家產品在電視上看電影的功能，其串流媒體服務也已經全面進入三家以電視為基礎的大型遊戲平台。

就在同一年，公司還嘗試與 Facebook Connect 合作。這樣一來，用戶就可以非常方便地登錄自己的社群帳號，接收朋友推薦的電影。不過，可惜的是，這種與社群媒體合作的嘗試，最終還是失敗了。而且，還失敗了兩次。他們發現，用戶對於向朋友推薦或是分享電影並不感興趣。而且，有時候，他們只是根據自己的喜好來推薦，所以會遭到朋友吐槽說看電影品味差。

終於，到了 2012 年，公司網站終於開始走簡單風了。它不僅收穫了大約 3000 萬的會員，還能真正給消費者帶來意義。它不再需要花費大量時間和精力，去向大家解釋自己究竟是做什麼，能夠提供哪些業務，以及如何運作等等。雖然在這個階段，郵寄 DVD 業務仍然屬於附屬業務，但非會員主頁上已經不會再出現對這項業務的推薦連結了。換言之，它現在就已經是一項完完全全的串流媒體服務了。

2013 年，公司開始真正向用戶傳遞價值了。而且，最重要的是，這一年，它第一次推出了原創內容系列節目。也就是說，在這個階段，原創內容也已經成為其產品的屬性和特徵之一了。

2013 年年末，公司又開始重視行動業務的發展，讓用戶時時刻刻都能看到自己想看的電影，可以用平板、也可以用手機，另外還有成千上百部與電視連接的設備。

它的非會員主頁上既沒有任何硬體，也沒有任何互動介面。你可以舒舒服服地窩在沙發裡專心看電影，不必受到技術等複雜外部因素的影響。

現在， Netflix 已經成了一個家喻戶曉的品牌，也受到廣大消費者的信任。所以，它不再需要費心地解釋自家產品到底是做什麼的。而且，對於那些猶豫不決的人來說，他們也可以不用再糾結，因為 Netflix 有一項“隨時退訂”的功能。至於內容方面，它主要還是以電影為主，但往後也會越來越頻繁地推出原創內容。

而接下來，公司有些什麼計劃，我個人認為可能性非常多。它或許會繼續針對非會員網站進行測試，找到那些能與消費者產生情感共鳴的創意或想法，同時搞清楚如何針對新功能進行準確定位。

(四) 結論

在過去 20 年中， Netflix 已經從一家 DVD 電子商務網站，發展為一家全球知名的網路電視公司。產品、行銷和消費者之間的取捨與平衡，還在繼續。各團隊需要共同努力，準確針對品牌和產品進行定義，在最大程度上讓消費者滿意，找到自己獨一無二的競爭優勢，與此同時保證為公司帶來收益。

最後，我再強調一點，產品開發和市行銷兩個團隊之間的合作至關重要。只有這樣，才能同時幫助產品和品牌實現創新。而上文介紹的兩種模型，或許能夠在一定程度上有幫助作用，在你準確找到產品定義之後，為其塑造鮮活形象，將其帶入千家萬戶。

《獵雲網》授權轉載

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新興獨角獸的爆紅之路

作為前幾年內最熱門的生物醫療新創企業， Theranos 的估值一度高達90億美元，獲得眾多大咖的青睞：包括甲骨文（Oracle, ORCL-US） (Oracle) 創始人拉里·埃裡森 (Larry Ellison) ，就連兩名前美國國務卿亨利·基辛格 (Henry Kissinger) 和喬治·舒爾茨 (George Shultz) 都願意加入董事會。

Theranos 的口號是“告別可怕的針頭和採血試管”，宣稱可以提供一種更快、更便宜的無痛驗血，只需幾滴血便可以完成在專業醫療實驗室內進行的多達 240 項醫療檢查，從膽固醇到癌症幾乎都能檢測。

可以說這一發現顛覆的是整個醫療測試產業，在美國年收入可達 730 億美元的行業中，70% 的業務將被 Theranos 輕鬆取代，並可以推動很多疾病的實驗與治療。

再加上 2013 年的一系列外部合作，讓 Theranos 更是如日中天。當年，Theranos 與擁有 7000 家門市的藥房連鎖銷售機構 Walgreen (與屈臣氏類似) 達成合作，在旗下的連鎖藥房內向公眾開放檢測。之後更是說服了亞利桑那州的立法機構出台法律 — 允許患者跳過醫生批准，直接選擇 Theranos 實驗室購買自己所需的任何檢測項目組合，可以說商政之路都打通了。

而 Theranos 創始人，伊麗莎白·福爾摩斯 (Elizabeth Holmes) ，也隨著企業的爆紅，在 2015 年，以 45 億美元的身價，成為富比士財富榜上最年輕的女富豪並且被歐巴馬總統的欽點為創業者大使，甚至入選了《時代》雜誌評選的“全球最具影響力 100 人”。

打臉之後還得群體嘲諷

2015 年 10 月 15 日，《華爾街日報》發表了一份調查報告，聲稱 Theranos 嚴重誇大其技術能力，在業界引起軒然大波。前員工對 Theranos 檢驗的準確性也有質疑，認為操作上有不合法的地方，並且已經向相關監管部門已經舉報。在報導中，不少觀察員都在懷疑傳說中革命性的 Theranos 血液檢測到底有沒有用。

隨後在《華爾街日報》中的一系列調查表明，Theranos 公司血液檢測技術的準確性和其實驗室的規格存在著很多令人驚恐的問題。不久之後，Theranos 就迎來了美國證券交易委員會 (SEC) 和檢察部門的雙重調查，因為他們懷疑該公司在技術和經營等方面誤導了投資者。

企業宣稱提供的 240 項檢查覆蓋了從血脂、血糖到癌症的檢測，然而他們的愛迪生儀器只能做其中的 15 項，且通過認證的只有一項單純疹病毒第一型 (HSV-1) 檢測。隨後不久， Theranos 被衛生監管部門予以處罰，吊銷了其血液實驗室的經營執照，並規定在兩年內不得重新營業。

在此次醜聞公開之後，Holmes 和她的 Theranos 可謂是從神壇墮入了深淵。之前人們把她尊稱為“下一個賈伯斯 (Steve Jobs) ”，但現在看來完全就是一場政治迫害。一些權威人士還表示，Holmes曾一度被譽為“生物技術界中的史蒂芬·賈伯斯”，但她卻成功捏造了其公司的技術。

可以說 Theranos 昔日的輝煌一去不復返，美女 CEO 與其公司一夜回到解放前。

風雨飄搖的昔日獨角獸之星

2016 年 4 月， Theranos 的 CEO 伊麗莎白·福爾摩斯與總裁 Sunny Balwani 被外媒挖掘出消息，將被吊銷公司行政權，吊銷時間為 2 年，除此之外，兩人還被禁止在兩年內營運其他血液分析測試公司。

僅僅不到一年的時間，這家估值 90 億的矽谷寵兒身價迅速縮水，還被冠上“全美最大創業騙局”的稱號。2016 年的 10 月， Theranos 宣佈裁員 340 人，而 2017 年年初時，公司又被曝大面積裁員近 41%，涉及到 155 名員工。 Theranos 當時給出的解釋是，這次裁員是“公司重組”。隨後， Theranos 僅剩 220 名員工，研究開發 miniLab 項目。

雖然官司纏身，入不敷出，幾乎已經走上了絶路。但這家昔日的獨角獸在 3 月份時還是決定要垂死掙扎一下 — 只要投資人不起訴，則給他們提供雙倍股份，甚至稀釋創始人 Elizabeth Holmes 自己的股份。

但是並不是所有投資人都買帳，傳媒大亨默多克就直接用實際行動抗議 Theranos 這個所謂”明智“的提議。之前，魯柏·梅鐸 (Rupert Murdoch) 曾以1.25億美元購入了 Theranos 的股份，不過近日，他卻以 1 美元的價格將股份賣回給了 Theranos 。有業內人士分析，默多克此舉的部分原因或是因為稅務問題。

另外，舊金山的對沖基金 Partner Fund Management 也沒有同意 Theranos 的這項提議。他們曾經參投了該公司 C 輪融資，如今將站在了原告席上與 Theranos 對簿公堂。

Theranos 還能迎來轉機嗎？

原以為 2017 年將會是 Theranos 的最後一年，沒想到 Fortress Investment 集團居然批准了 1 億美元的貸款，雖然附加條件中也寫明了要能看到投資的回報。CEO 伊麗莎白·福爾摩斯開心的在電子郵件中表示：這一舉措應該能讓 Theranos 公司“度過 2018 年”。

不過不能高興的太早，因為這次的續命方式並不保險，這筆貸款是以“某些產品和業務實現里程碑式的影響”為前提。如果 Fortress 沒有看到足夠的進展，換句話說，該集團可以輕而易舉地從 Theranos 那裡拿回貸款，不帶有任何警告。

讓我們靜待 2018 年的 Theranos 究竟是在沉默中爆發還是死亡吧。

《獵雲網》授權轉載

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醫藥產業的驚慌並不是沒有根據；亞馬遜已經摧毀並霸佔了一個又一個領域。而且開藥局對貝佐斯而言已經是 20 年來的長久夙願了。

不過根據知情人士透露，亞馬遜目前還沒有找到足以攻略複雜無比的醫藥業的策略。目前亞馬遜的關注點還停留在價值 2000 億美金的醫療用品市場。亞馬遜現已經開始售賣散裝橡膠手套、床墊和注射器，主要著手於醫療設備和器械。不少人推測亞馬遜對於醫藥行業抱有熊熊野心，對此亞馬遜拒絶表態。

亞馬遜的沉默並不代表他們永遠不會開始販售處方藥，畢竟其中的益處大得實在難以忽視。在美國，處方藥的販賣和雜貨以及化妝品和洗髮水等護理用品密不可分。只要亞馬遜一天不賣抗生素和立普妥，它就等於是把牛奶、雞蛋、唇膏、潤膚霜、糖果和賀卡等食物雜貨的商機也拱手讓給沃爾瑪（Walmart, WMT-US） (Walmart) 、Walgreens Boots Alliance、CVS Health Corp 等其他品牌。

對於亞馬遜而言，處方藥只是打入價值超 1 兆美金的其他消費市場的敲門磚，他們意在建立像加油站、銀行、快餐店般的連鎖超市，出售藥品和日用雜貨。如果沒有醫藥品，亞馬遜充其量只能成為小眾雜貨品牌。

然而由於美國的醫療藥品報銷系統太零碎，且在藥劑師和顧客之前有多層中間人，出售處方藥的門檻比亞馬遜所想的要高得多。亞馬遜吸引客戶的優勢在於選擇多、價格低和發貨快。亞馬遜想以自己 3 億用戶量吸引以價格競爭的第三方賣家和生產方。

想要售賣處方藥，亞馬遜就必須說服那些安於現狀的藥品福利管理公司以及保險公司。這個過程並不簡單。僅僅獲取州執照可能就需要一年甚至更久，不過亞馬遜可以選擇在每個州收購具備執照的藥局。而且配藥的過程有多個步驟，這可能讓習慣於亞馬遜的便捷性的客戶們望而卻步。正如 RBC Capital Markets 的分析師 George Hill 所說：“亞馬遜的生意旨在創造便利，而藥品福利管理公司做的生意則本就與便利無緣。”

早在 1999 年亞馬遜購買 Drugstore.com 的股份時，貝佐斯對醫藥的野心就已經露出了端倪。這筆交易讓他坐在 VIP 前排，從一家試圖取代 CVS 和 Walgreens 等醫藥大牌的創業公司角度深入觀察整個醫藥市場，就像當年他重創書籍轉售商 Barns&Noble 和 Borders 一樣。

貝佐斯親身參與了 Drugstore.com 的營運，終於得出了結論：街角的藥局才是攻下那些抗拒線上刷卡購物的年長消費者的關鍵。如果 Drugstore.com 能讓年長者的藥品購買體驗變得更便捷，貝佐斯就能藉此讓這些消費者順便在網上購買其他商品，一步擴大他的電商產業。

然而貝佐斯的心願卻化做了泡影。Drugstore.com 沒能進軍線上藥品銷售市場，其大部分利潤還是來自於實體店；這就導致 Drugstore.com 的立場更接近於亞馬遜的競爭者，而非合作夥伴。

最後，這次嘗試以 Drugstore.com 於 2011年被 Walgreens Boots Alliance Inc. 收購而告終，彼時這家創業公司已經處在了虧本狀態。Drugstore.com 成為了推廣 Walgreens.com 的一個窗口，如今這個網址只會跳轉到 Walgreens.com 網頁。

即便如此，貝佐斯始終沒有放棄醫藥業。在他看來，提供處方藥是為亞馬遜 Prime 訂閲服務增值和提高用戶忠誠度的理想戰略。目前亞馬遜 Prime 主要提供免費送貨、線上流媒體和照片儲存等服務。

為了佔據消費者的全部生活和家裡的每個角落，亞馬遜提供各種各樣的設備、用品和服務，處方藥也即將成為其中一員。亞馬遜訂購省 (Subscribe and Save) 服務向用戶提供了牙膏和紙巾等日常生活用品的自動配送服務。

據知情人士透露，目前亞馬遜內部就如何打入處方藥市場大家各有看法。通過隱形眼鏡來試水或許是個不錯的方法。至於藥物配送可以採用機器人來節省成本。亞馬遜可以與現有藥房合作以獲取商品，通過 2 小時發貨服務 Prime Now 送貨，這樣就能以最小成本估測需求量。而且就在最近，亞馬遜已經在 Alexa 語音助手平台上添加了定點提醒用戶服藥和訂藥的功能。

據參與過亞馬遜雜貨店計劃的前亞馬遜員工、現供應鏈顧問 Brittain Ladd 分析，對於亞馬遜進入醫藥界的計劃，內部主要反對聲音來自於那些“具備醫藥相關經驗，對亞馬遜將要面臨的相關聯邦及州法規和整個產業的規模和複雜程度憂心忡忡”的個人。“每次對這些質疑的聲音，我都給以相同的回覆：‘我們沒有把它想得很簡單。’”

然而這個月，亞馬遜面臨的種種困難以及對專業知識的匱乏終於暴露無遺。根據緬因州藥劑局官網顯示，亞馬遜申請的三個藥物批發執照在 12 月 1 日被撤回。這要麼意味著亞馬遜對售賣藥物不感興趣，要麼就是他們還在為複雜的產業規則苦苦掙扎。

亞馬遜最擅長的就是以比實體店更親民的價格、更便利的送貨和更豐富的商品種類吸引消費者拋棄實體店，轉向線上消費。亞馬遜為了以多種方式向客戶介紹新產品不斷地在進行各種實驗，而且對線上商城的實時變化反應非常快。

但售賣藥品則關乎與藥品福利管理公司和保險公司的長期合約，其中牽扯到上百萬的百姓和員工。接二連三的改變和實驗對於亞馬遜可能是成功秘訣，但對於這些利益相關者而言想必是難以接受的。這過程的繁瑣程度更是不言而喻。

按照現有系統，每當一位醫生開出處方時，藥局就必須和患者的保險公司核對該類藥是否在保險報銷範圍內，患者自費額度為多少，而根據患者目前支付額度還應該扣除多少。每一種藥物所對應的保險類型也會影響患者需要自付的金額。如果這類藥物沒有報銷，患者或藥房就必須聯繫醫生，要求換一種處方。

因此幾年前，亞馬遜管理層決定曲線救國，轉而向醫生和醫院出售聽診器、醫用導管等醫療設備。這也恰好與亞馬遜剛起步五年的 B2B 市場融合，且能發揮出亞馬遜的特長：統合購買力、省去中間人、降低價格，以及自動訂單和補貨。

2017 年 10 月，據聖路易郵報報導，亞馬遜當時已獲得 11 個州的藥品經銷許可，成為了醫療設備和藥品批發商。“想要把醫療專業用品賣給醫療保健客戶機構，亞馬遜就必須獲取批發執照。”亞馬遜在郵件聲明中如是說道。

不過分析師認為，亞馬遜仍然有多種渠道可以打入處方藥市場。據 SSR 分析，亞馬遜可以發揮他們的購買力，從生產商直接收購低價仿製藥，以現金交易形式出售給無保險人群。這是能讓亞馬遜繞過保險公司和藥品福利管理公司方法之一。畢竟向有保險的患者出售藥物之所以如此麻煩，罪魁禍首還是保險公司和藥品福利管理公司。分析師們提出的諸多猜測中，最大膽的之一就是亞馬遜可以直接收購一家藥品福利管理公司，例如 Express Scripts Holdings Co.。

芝加哥的某家 Walgreens 店內的藥房

即便如此，不少消費者還是更傾向於從實體店購買藥物，因為在實體店他們可以冷靜思考訂單是否正確，而且可以直接向藥劑師諮詢。據 Drug Channels Institute CEO Adam Fein 透露，郵購處方藥的患者比例從 2012 年至 2016 年下降了 23%。

在 2016 年，通過郵購藥房訂購的處方藥僅占處方藥銷售總量的 10%。而至於面向無保險人群的仿製藥現金市場，在過去幾年的 Medicare Part D 和 Obamacare 推廣之後，恐怕規模也不會太大。

據 Fein 調查統計，該市場大概在所有處方藥中占了約 7% 至 8%，而且隨著無保險人口的減少，市場規模還在不斷縮小。

來自現金交易的處方藥的年收益大概為 250 億美金。目前看來，亞馬遜的最佳商機就是有處方藥保險計劃的患者的自負範圍。據美國藥品研究與製作商協會統計，2012 年，有 23% 的保險計劃還未概括所有處方藥，依然有患者自付部分；而 2016 年，這個數字上升到了 50%。

如果有保險的處方藥服用者對成本的敏感度增加，亞馬遜就可以把價格透明、使用方便的線上藥房引入到這個複雜的產業，為消費者省去諸多麻煩。亞馬遜可以通過進一步增值Prime 會員服務、吸引更多消費者來推動自己的計劃，克服重重難關。據 Cowen 公司調查，2／3 的 Prime 會員都表示如果亞馬遜提供處方藥，他們願意從亞馬遜購買藥物。

眾所周知，貝佐斯是個無比耐心、判斷準狠的“好賭之徒”，如果有放長線釣大魚的機會，他肯定不會錯過。例如斥巨資收購 Whole Foods 對亞馬遜而言不過是對雜貨網購平台的一次試驗。貝佐斯會靜候良機，讓創業公司燒投資人的錢，替亞馬遜改變消費者購買藥物的方式。

亞馬遜前高層、Boomerang Coomerce Inc. 創始人 Guru Hariharan 表示：“亞馬遜會抓住良機儘早滲入處方藥市場。他們在等待一個機會，一個把消費者對亞馬遜品牌的熱愛和情懷換成利潤的機會。”

《獵雲網》授權轉載

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每誕生一個價值數十億美元的獨角獸，就會有無數家在路上死去的新創企業。曾經穿著公司襯衫的工程師團隊解散，熱鬧的乒乓球室現在空無一人。

2017 年即將走到盡頭，是時候梳理一下今年戰死沙場的新創企業了。這些新創企業加起來共獲得 16.95 億美元融資，但現在分文不剩，投資人也不再指望通過 IPO 或收購實現收支平衡。

從 2 月二手汽車交易平台 Beepi 的倒閉，到 11 月智慧耳機製造商 Dopper Labs 關門，以下是 2017 年 10 家融資最高的倒閉的新創企業。

Beepi：2013-2017 年 2 月

融資總額：1.5 億美元

估值巔峰：5.6 億美元

Beepi 的網站給汽車買家和二手車賣家建立了一座溝通的橋樑，於今年 2 月宣佈倒閉。Fair.com 和二手車經銷商 DGDG 都曾考慮過收購這家公司，但最後不了了之。最終，Beepi 資金斷裂，不得不和大家說再見。

Quixey：2009-2017 年 2 月

融資總額：1.33 億美元

估值巔峰：6 億美元

Quixey 是一個完全自動化的應用程序搜索引擎，今年 2 月末進行大規模裁員。儘管 2016 年 3 月時這家公司更換了創始 CEOTomer Kagan，但似乎一直沒能找到自己在市場上的立足點，更別提穩定的營收來源。

Yik Yak：2013-2017 年 4 月

融資總額：7300 萬美元

估值巔峰：4 億美元

Yik Yak 是一款匿名社交媒體應用，後成為幾起大學騷擾醜聞中心，於 4 月 28 日宣佈因無法挽留用戶，公司最終倒閉。就在 Yik Yak 臨近倒閉之前，支付公司 Square 以僅 300 萬美元收購了其工程團隊。

Maple：2014-2017 年 5 月

融資總額：2900 萬美元

估值巔峰：1.15 億美元

Maple 是一家紐約外賣新創企業，於今年 5 月 8 日倒閉。這家公司曾受到高階餐飲公司 Momofuku 創始人兼主廚 David Chang 的支持，是外賣行業的寵兒之一。它獨特的服務包括小費、配送價格調整，以及每餐都贈送一塊美味曲奇餅。

當用戶發現 Maple 用手冊上的曲奇照片替換真實曲奇時，他們知道，情況不妙了。該公司的部分團隊被倫敦外賣新創企業 Deliveroo 收購。

Sprig：2013-2017 年 5 月

融資總額：5700 萬美元

估值巔峰：1.1 億美元

Sprig 是一家專門在舊金山提供按需高質量餐飲服務的公司，今年 5 月 26 日結束自己 4 年的成長生涯。Sprig 承諾訂單 15 分鐘內送達，並提供當地種植的食材。不過，和總成本相對較低的競爭對手，比方說 Seamless 相比，Sprig 的商業模型無法持續。

在公司網站上，Sprig 創始人兼 CEO Gagan Biyani 寫道：從食物製作道配送，想把這一服務做大，其中的複雜性是一大挑戰。

Hello：2012-2017 年 6 月

融資總額：4000 萬美元

估值巔峰：3 億美元

Hello 是睡眠追蹤感測器 Sense 的製造商，和一般睡眠追蹤器戴在手腕上不同，Sense 只要放在臥室裡就可以。然而，因為未能尋求到收購方，Hello 還是在今年 6 月倒閉了。

Hello 最初在 Kickstarter 上發起眾籌活動，後成功上架 Target 和 Best Buy。不過，這樣的成功還是未能挽救這家公司。

Jawbone：1997-2017 年 7 月

融資總額：10 億美元

估值巔峰：30 億美元

Jawbone 是可穿戴設備領域的先驅，主要開發健身追蹤器和可攜帶揚聲器，但公司利潤始 終無法回報投資方。今年7月，Jawbone 宣佈倒閉並開始清算資產。之後，公司創始人兼CEO Hosain Rahman 創立了一家全新的健康醫療硬件和軟體公司，名叫 Jawbone Health Hub。

Juicero：2013-2017 年 9 月

融資總額：1.185 億美元

估值巔峰：2.7 億美元

Juicero 是一家生產榨汁機的公司，2013 年開始融資，但直到 2016 年產品才真正開發出來。然而僅僅過了一年，投資人們開始發現這家價值 2.7 億美元的新創企業竟然隱藏著一個天大的秘密：它所售的 400 美元的機器除了擠壓水果什麼也不會，而它成套出售的水果袋甚至徒手就能榨果汁。

最後，這家公司未能完成新一輪融資，財務告急使得這頭榨汁機巨獸倒了下來。

Raptr：2008-2017 年 9 月

融資總額：4400 萬美元

估值巔峰：1.7 億美元

Raptr 在今年 9 月宣佈關門大吉，這家近似社交網絡的遊戲互動平台已經成立近 10 年。該公司提供的服務是：幫助遊戲玩家追蹤朋友們都在玩什麼，以及能輕鬆地進行遠程組隊。

儘管Raptr豐富了服務內容，包括遊戲優化等等，但隨著越來越多的遊戲公司開始提供類似服務，Raptr逐漸失去了自己的實用性。2016 年，在失去主要合作夥伴 — 晶片製造商 AMD 後 (AMD 停止將其圖象軟體綁定 Raptr 的應用程式)，這家公司敗局已定。

Doppler Labs：2013-2017 年 11 月

融資總額：5100 萬美元

估值巔峰：2.35 億美元

當Doppler Labs 2013年橫空出世時，投資人們無不相信其超級智慧的耳機能讓用戶感受到最完美的體驗。該公司的無線耳機 Here One，能夠在保留正常的對話的時候，屏蔽城市噪音，堪稱蘋果（Apple, AAPL-US） AirPods 和 Google Pixel Buds 的有力競爭。然而，Here One 的銷售始終上不去，公司也未能及時獲得新一輪救命的融資。

Luxe：起死回生

融資總額：7500 萬美元

估值巔峰：超過 1.1 億美元

對於高階汽車禮賓服務公司來說，今年並不好過。這家公司在 4 月停止運行其應用，而在那不久之前它剛剛購入了幾個停車庫。

應用關閉後，Luxe 承諾會對產品進行轉型，此外也有傳言稱有公司意欲將其收購，但 Luxe 始終沒有給出明確回覆。9 月，瑞典汽車製造商沃爾沃宣佈收購 Luxe。儘管沃爾沃和 Luxe 沒有透露交易的細節，但無疑已經讓後者的投資方感到心滿意足。

《獵雲網》授權轉載

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而本月，騰訊依舊保持著較為頻繁的投資頻率，同時投資了威馬汽車和蔚來汽車（Nio, NIO-US），進一步加持早已入股的 Snap 公司，在騰訊重視的文娛上，則是在貓眼電影上進一步加碼，同時投資了早期的動畫公司十字星、糖人家。

據 CVSource 統計顯示，騰訊於 2005 年左右開始作為戰略投資者對與其相關的產業進行投資和收購。2011 年 1 月騰訊成立了騰訊產業共贏基金，起初基金規模 50 億元人民幣，2011 年 6 月擴充至 100 億元。

目前，騰訊投資的範圍已經覆蓋全球 20 多個國家，覆蓋包括電商、本地生活、醫療、出行、金融、遊戲等 20 多個網路產業，投資的金額達千億級，獨角獸超過 50 家，如京東、美團點評、滴滴、58 同城、知乎、摩拜、supercell、眾安保險、閲文集團、丁香園等，從早期投資到戰略投資覆蓋全融資階段。

根據梳理，騰訊在過去幾年中，共公佈了 514 條投資訊息，其中對超過 60 家公司進行了二次及多次投資，目前騰訊整個投資金額逾千億，所投資的公司估值在 10 億美元以上的超過 50 個。

騰訊的變化和發展

2010 年底的 3Q 大戰讓騰訊反思自己，開始認識到封閉模式走到盡頭。於是，騰訊在 2011 年宣佈開放戰略，希望扶持 APP 開發者們再造一個騰訊。隨著微信及手 Q 在行動端地位的穩固，騰訊相繼出售搜搜、易迅，並達成戰略共識：自己做的好的就自己做，自己做不好的就交給合作夥伴。

自 2011 年開始至 2016 年是行動網路爆發的 5 年，騰訊放棄邊緣業務對最火爆的 O2O 創業公司進行廣泛投資，這包括滴滴、餓了麼、美團、58 等，從而豐富微信支付的場景，搶奪行動支付市場。

同時，騰訊也沒有忘記自己起家的社群和遊戲領域，遊戲方面，在 2014 年 7 月世界行動遊戲大會的“投融資分論壇”中，就已曝光出騰訊針對遊戲產業的投資案例已達 50 個。按照已經曝光的案例來看，2010 年和 2014 年分別是騰訊在遊戲領域投資研發公司最多的兩個年份，這兩年也是騰訊介入手游市場和做出重要戰略轉型的時間點。

從 2012 年開始，騰訊互娛開始涉足除遊戲以外的泛娛樂業務，騰訊動漫、騰訊文學、騰訊電影＋相繼發佈。2014 年賣掉搜尋和電商之後，騰訊對內容業務的投資已經放在各項戰略的首位，文娛方面更是不斷加碼。2014 年後，除了自我孵化培植，騰訊加大了文娛的投資併購。

也是在 2013 年前後，騰訊不再侷限於擅長的文娛、遊戲、社群等領域，開始將目光投向醫療健康、房產、硬體等領域，現在眾多巨頭爭搶的汽車交通領域，騰訊也是從 2013 年才開始涉及。

全輪次覆蓋，中早期突進

財大氣粗的騰訊進行了很多的大手筆投資。根據 CB Insights 的統計，截止到 2017 年 2 月，騰訊投資的企業中有 17 家公司是獨角獸，在全球所有投資機構中排第 10。而截止到 2015 年 7 月，騰訊投資的企業中只有 2 家是獨角獸。

「超過 10 億美元的投資公司已經超過 50 個，具體的數字我沒法說，在 50-100 之間的大體數量。我們有明星項目，比如說滴滴打車從 7,000 多萬美元的公司現在變成 500 多億美元的巨無霸。同時有很多公司確實已經成為獨角獸之後我們才投資進去，也是我們的一種策略。」

騰訊早前已經形成了一條成熟的投資邏輯 — 更傾向於通過戰略合作的方式，來投資一些「已經走在成功路上的產品和公司」，比如：京東，大眾點評等，在這類大型交易中，騰訊的投資部門已經創造出了不少成功的案例。

而從 2014 年開始，騰訊則是探索性地投資一些 A 輪以前的項目、產品和團隊。據獵雲網瞭解，騰訊目前共參與了 70 多家的 A 輪前投資，其中 25 家為泛娛樂及社群領域。

重點突擊優勢領地

騰訊投資管理合夥人李朝暉曾公開表示，現在，騰訊投資的核心領域就是消費網路。而當下騰訊重點關注的四大投資領域為優質的頭部內容、新零售和消費升級、前沿科技和企業服務。

而騰訊投資有一個主流的策略便是投“賽道”，對於戰略業務和新興業務，不惜買下賽道，與競爭對手直接肉搏，而這一點在騰訊最為看重的泛娛樂領域以及現在日益重要的智慧汽車領域中顯得格外明顯。

和騰訊主營業務關聯性最強的即優質的頭部內容投資，根據獵雲網梳理，騰訊對於文化娛樂領域進行了 91 次投資。而除了最近上市風頭正盛的閲文集團外，還投資了華誼兄弟、原力動漫、喜馬拉雅、B 站等知名內容平台。

其中，在漫畫領域，從今年 1 月到 7 月的半年時間中，騰訊就完成了對十家動畫漫畫公司的投資。這當中有老牌大廠玄機科技，也有新秀動畫公司駿豪宏風、藝畫開天、鑄夢文化，還有動漫堂、糖人家、漫悅文化、叢瀟動漫、樂匠文化、悟漫田等目前主打漫畫 IP 生產的公司。

在遊戲／直播領域，騰訊在 2008 年收購了《英雄聯盟》的製作商 Riot Games 之後，僅僅在 2010 年一年，就投資或收購了 11 家遊戲廠商，佔據了當年投資案例的一半之多。目前，騰訊自營的騰訊遊戲、微信遊戲、王者榮耀等便佔據了遊戲產業的半壁江山，同時對外投資了鬥魚 TV、天鋒網路、龍珠直播等公司。據獵雲網不完全統計，騰訊在過去幾年中共投資了 67 家遊戲領域公司，並對其中 7 家進行了二次投資。

本月，騰訊投資又宣佈設立了專項騰訊興趣內容基金，拿出 100 億的資金，計劃在兩年內扶持 50 個內容賽道的創業項目，包括影音、圖文、音頻三大內容形式，而這個投資朋友圈裡還包含真格基金、金沙江創投、紅杉資本、IDG 資本、英諾天使基金、鐘鼎創投、華映資本等。

而前沿科技中，智慧出行無疑是騰訊現在的重點佈局，騰訊於三月份投資了特斯拉（Tesla, TSLA-US）約5%股份，並投資了網路出行公司滴滴出行和地圖製作公司四維圖新。而近日，騰訊和百度（Baidu, BIDU-US）一起領投威馬汽車 10 億元投資以及蔚來汽車 10 億美元。而在美國，騰訊還投資了無人駕駛領域的多家公司。騰訊 CEO 馬化騰則提出過，目前包括 BAT 在內的許多網路公司都對出行領域思考很多，並且在思考未來和汽車領域的結合。

《獵雲網》授權轉載

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另外，為了進一步完善其供應鏈，亞馬遜還斥資 15 億美元用於創建一個航空貨運中心。對於傳統零售商來說，亞馬遜飛速上漲的市值也是一大挑戰。在過去的 10 年裡，西爾斯 (Sears) 、J.C.Penney、Kohl`s 等大型百貨公司的市值平均下降了 82%，而亞馬遜的市值則增長了 1934%。如今，亞馬遜市值已經躥升到了 5300 億美元。

亞馬遜給傳統零售商帶來的挑戰不只是因為它有著世界一流的物流，還因為它在消費者心中深受肯定。在美國，亞馬遜是最值得信賴的品牌之一。2017 年，有 8000 萬的美國人選擇成為亞馬遜的 Prime 會員，要知道，整個法國的人口大約都只有 6900 萬。

那麼傳統的零售商應該如何應對來自亞馬遜的挑戰呢？

正所謂，知己知彼，百戰百勝（Yum! Brands, YUM-US）。接下來，就讓我們一起走進那些引領美國零售業發展的大型零售商，看看它們的發家致富之路，並從中吸取一些經驗和教訓。

1890~1995：美國零售業發展的第一個階段，當時的零售巨頭是西爾斯

美國的零售業在 1995 年之後發展迅速，主要有以下三個原因：

1. 美國證監會的 EDGAR 系統創立於 1994 年

2. 零售企業首次進入《財富》世界 500 強排名是在 1995 年

3. 亞馬遜創立於 1994 年 7 月

而在 1995 年之前，西爾斯的發展可謂是給美國的零售業帶來了深遠的影響。

西爾斯創立於 1893 年。就像 100 年之後出現的亞馬遜一樣，西爾斯一開始也是只專注於銷售一類商品 — 手錶。西爾斯充分利用美國當時的鐵路系統，其郵購商品的模式使其一炮而紅。

之後，西爾斯又不斷擴大自己的業務範圍，從穿的襯衫到住的房子都有所涉獵。同時西爾斯還時刻關注市場形勢的變化，並於 1925 年開始經營自己的百貨商店。上世紀中葉，西爾斯的國內年銷售額約占美國 GDP 總額的1%。從西爾斯的發展歷程中，我們可以總結出三大經驗。

• 重視提高操作流程的效率

如今，很多人認為，要想和亞馬遜相抗衡，就必須掌握一些尖端技術。沒錯，科技對零售業的發展來說是很重要的，但是發展科技並不是推動零售業發展的唯一途徑。

事實上，對零售商來說，最重要的一點就是要在一開始就要設計出一個高效的操作模式。20 世紀 20 年代，西爾斯的操作模式是公司負責接受訂單，然後通知工廠，由工廠負責把貨物直接配送到客戶手中。訂單不多還好，一旦訂單數量大起來，這樣的操作模式將難以有效的協調各方操作，並且很容易導致配送的混亂。

為了改善操作流程中出現的混亂局面，1906 年，西爾斯在芝加哥成立了一個郵購工廠，採用標準的流水作業方式生產物美價廉的商品。操作流程的改進為西爾斯後來的成功奠定了堅實的基礎。

• 重視對客戶數據的分析

數據收集與分析能力對零售業來說是尤為重要的，不管是今天的零售巨頭亞馬遜，還是當年的零售巨頭西爾斯都能夠證實這一點。20 世紀 20 年代，西爾斯的領導人 Robert Wood 通過分析當時的人口統計數據，預測美國人口將要大量湧入城市。

另外，汽車的出現將會使得人口流動更加方便，從而對郵購業務造成一定的影響。於是，在 1925 年，西爾斯成立了第一家百貨商店。到 1929 年，西爾斯開設零售店舖已經超過三百家，並且大部分都位於郊區。到 1931 年，西爾斯零售業務的營業額已經超過了郵購銷售的營業額。正是因為強大的數據分析能力，才使得西爾斯能夠及時抓住發展機會。

• 重視產品展示

西爾斯的另一個成功秘訣就在於它很重視對產品的展示。一方面，西爾斯通過設計精美的商品手冊，來吸引農村地區的客戶。

另一方面，為了把握住那些被商品手冊吸引而來的客戶，西爾斯還在店舖體驗上進行投資，不斷完善店舖的產品擺設、提高員工的服務質量等。這一經營策略在如今的零售業也是十分適用的。

電子商務的發展使得產品的二維展示成為成功銷售的重要因素之一，而西爾斯精美的商品手冊可以說是開 2D 展示之先河。

另外，零售企業要想在客戶心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，客戶還希望在購物的同時享受到細緻盛情的服務。西爾斯正是考慮到了這一點。如今的零售企業要想獲得成功，必須雙管齊下，兼顧實體店的客戶體驗和線上的產品展示。

1995~2010 年：以沃爾瑪（Walmart, WMT-US）為首的美國零售業的前網路時代

1995 年到 2010 年這 15 年的時間裡，一共有 19 間零售企業進入了《財富》100 強，它們大致可以分為以下幾類：

• 服裝零售商：J.C.Penney、梅西 (Macy’s)
• 藥品零售商：CVS／Caremark、Rite Aid、Walgreens
• 食品零售商：Albertson’s、American Stores、Kroger、Safeway、Winn-Dixie
• 家居建材用品零售商：Home Depot、Lowe’s

在這 15 年的時間裡，美國零售業發生了巨大的變化，其中最顯著的就是服裝零售商和食品零售商所占的市場份額大幅下降。1995 年的時候，市面上一共有四家主要的食品零售商，但是在隨後的發展中，沃爾瑪通過收購和競爭，合併了其中兩家食品零售商。另外，競爭的加劇、成本的提高和人口結構的變化也使得 Macy’s 和 JC Penney 的市場份額不斷下降。

儘管每年差不多都有 13~14 家零售企業能進入《財富》100 強的排名，但是這些零售企業的營業額已經發生了天翻地覆的變化。從下圖中你可以明顯的看出，1995 年~2010 年，美國最成功的零售企業就是沃爾瑪。

事實上，在這 15 年裡，沃爾瑪一家的營業額就比 Home Depot、Kroger、Costco、Target、西爾斯這五家的營業總額還高。1995 年，沃爾瑪的營業額大約是 9500 萬美元，而西爾斯則是 350 億美元。到 2010 年時，西爾斯的營業額大概是 426 億美元，而沃爾瑪的營業額則已經飆升到 4220 億美元左右了。

• 價格戰是零售企業的殺手鐧

沃爾瑪是如何在這 15 年的時間獲得迅猛發展的呢？《大西洋月刊》的 Derek Thompson 認為，沃爾瑪贏就贏在其便宜的價格上。沃爾瑪最開始是在農村地區開設零售商店的，因為那裡的土地、勞動力和廣告費用都比較低。沃爾瑪提出“幫客戶節省每一分錢”的宗旨，始終堅持價格最便宜的承諾。

另外，沃爾瑪還嚴格控制其他方面的支出。1995 年~2010 年，沃爾瑪在銷售和管理上的平均投入大概是營業額的 17%，而西爾斯則是 22% 左右。對於零售業而言，便宜就是王道。

• 完善供應鏈

在運營中應用一些先進的技術對零售商而言是錦上添花。沃爾瑪在發展之初就十分重視貨架管理方面的技術開發。沃爾瑪的電腦系統僅次於美國軍方系統，其服務器比微軟（Microsoft, MSFT-US）總部還多。總部的高速電腦與全各地的沃爾瑪相連接。

通過商店付款台激光掃瞄器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出訊號，自動訂貨並提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後 24 小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

存貨周轉天數 (簡稱 DIO) 是指企業從取得存貨開始，到消耗、銷售為止所經歷的天數。DIO 越少，說明該企業存貨變現的速度越快。沃爾瑪最早的時候，DIO 是 79 天。到 2007 年，沃爾瑪通過改進技術，使其庫存轉化為銷售的效率提高了近兩倍。而曾經的零售巨頭西爾斯的 DIO 則已經從一開始的 89 天增加到了現在的 105 天。

2010 年~至今：美國零售業的新巨頭 — 亞馬遜

2010 年以來，美國零售業最顯著的變化就是亞馬遜的崛起。

• 亞馬遜是一家完全不同於傳統零售企業的新型零售企業

十年前，亞馬遜以 160 億美元的市值在美國最具價值的零售企業排名中位列 11。如今，亞馬遜的市值已經飆升到了 5000 億。

促成亞馬遜發展的原因有很多，不僅包括互聯網的發展、技術的提高等外部因素，還離不開領導人的領導才能等內部因素。在這裡，我想強調的是，亞馬遜的成功很大一部分原因在於它是一家不同於傳統零售企業的新型零售企業。

亞馬遜有著長遠的發展願景，不會滿足於眼前的利益，這一點是傳統零售企業所沒有的。

在過去的五年中，亞馬遜的營業額翻了三倍，這離不開它強大的雲端運算服務 AWS。2012 年，亞馬遜淨虧損 3900 萬美元，某些評論家因此稱它是一家為客戶盡心服務的“慈善機構”。對此，亞馬遜的執行長傑夫·貝佐斯 (Jeff Bezos) 回應稱這些評論家的目光過於短淺。

他還在年度致股東信中表示：公司當前在 Prime 會員、AWS 雲端服務、電子閲讀器 Kindle、電子媒體及提升客戶體驗上的大力投資，雖然看起來是對客戶過於“慷慨”了，但是這些投資會在未來收穫豐厚的回報。

貝佐斯堅持用長遠的眼光來看待公司的發展，相信提升用戶體驗可以獲得用戶的信任，進而能夠改善業績，並且這一點很符合用戶和股東的利益。事實證明，貝佐斯是一位十分明智的領導人。

事實上，我很欣賞亞馬遜，它不僅有著“臥薪嘗膽”的勇氣，不執著於眼前的利益，還有著一鳴驚人的實力。

總結

回顧美國零售業的發展史，我們可以發現，美國零售業一直處於不斷的變化之中。風水輪流轉，誰也不知道下一家零售巨頭會是誰。如果你想打敗亞馬遜，成為下一個王者，你需要從自己當前的操作流程、數據分析能力和供應鏈下手，進一步提高自己的業務能力。

雖然這並不是一件容易的事，但是從歷史發展來看，提高這三方面的能力對成為零售巨頭而言都是至關重要的。除此之外，你還要充分把握市場的最新發展態勢。

《獵雲網》授權轉載

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科技媒體《Information》寫道：大量組裝和未組裝的可拍攝影片太陽鏡無人購買，加劇了 Snap 的巨大成本和損失。另有報導指出，Snap的內部數據顯示 50% 不到的用戶在購買 Spectacles 一個月後仍在使用該眼鏡。不少人在購買一週後就不再使用該眼鏡，某一匿名信源透露，並稱該產品的留存率“非常低”。

到底問題出在哪了呢？Snap 為 Spectacles 造了極大的聲勢，但是直到 5 個月後才公開發售這些鹽結晶。當人們真正試戴上了這些眼鏡後，很少有人會繼續使用之，並且買來不用的人有繼續告訴其他人他們自己的經歷。Snap 也從來沒有邀請到富有想像力的影片製作者。再者，隨著 Snapchat 的熱度淹沒在競爭對手中， Spectacles 只能與其應用交互而非手機攝像頭交互這一事實更成為了負擔。

Snap 在 Spectacles 上確實做對了一些事情。儘管執行長 Evan Spiegel 事先透露了線索和照片，宣傳通告中流出的時尚照片依然給人帶來無比時髦的感覺和驚喜。最初的產品發佈宛若一場行銷盛會，無數時尚年輕人在威尼斯海灘木板路上排起長隊等待購買 Spectacles 。隨機投放的 Snapbots 帶來了無限興奮，讓人們覺得搶到這款產品是一種無比特殊的幸運。但是，所有的驚喜、興奮和幸運，在戴上眼鏡那一瞬間全部灰飛煙滅。

以下是 Spectacles 自其首次亮相後逐漸顯露出來的主要缺陷梳理，讓我們從其浮誇的發佈策略開始：

糟糕的產品發佈

Snap 第一次公佈 Spectacles 這款產品是在 2016 年 9 月 24 日，當時發佈的是一些 Spiegel 佩戴這些眼鏡的照片，由 Karl Lagerfeld 拍攝。儘管照片色調不是人人喜歡，產品的熱度非常高。但是，接著直到 11 月 10 日，公司才發佈第一台 Snapbot 自動售貨機。雖然這時候熱度已經有所下降，需求還是十分可觀，很多人都期待著成為第一個擁有 Spectacles 的路人，紛紛在售貨機前排起長隊。

但是不知道是否是因為 Snap 打算將 Snapbot 的行銷推廣作用發揮到極致，還是無法確定 Spectacle 究竟該獨家發售或多渠道發售，又或是存在供應鏈問題，總之直到 2 月 20 日 Snap 才首次公開在線發售 Spectacles 。

相對於快節奏的青少年潮流週期，在最初產品公開之後等待五個月已經足夠漫長。等到可以購買的時候，這些眼鏡早就不再時髦了。每個人都在網上看過有關這些太陽鏡的影片，大多數購買了該眼鏡的人也早就不再使用他們。聖誕購物季已經過去，此時此刻大多數人也早就失去了購買的慾望。更有甚者，直到 6 月份 — 眼鏡首次亮相後 8 個月，Spectacles 才在歐洲上市。

如果 Snap 在公開這款產品之後，迅速地選擇一些幸運的普通用戶和名人向他們贈送 Spectacles ，然後再在熱度炒到最高的時候突降一場黑色星期五大甩賣，那麼多有對這款時髦小工具感到著迷的人大概都會毫不猶豫地選擇購買。至少在人們普遍反應這款自帶攝像功能的太陽鏡其實不怎麼實用之前，人手一副 Spectacles 的目標可以達成。

或者，Snap 也可以在充滿時尚感的發佈之後採取獨家發售的方式。與其公開發售 Spectacles，公司可以將其融入到秀場和雜誌中，同時用限量版的 Snapbots 吊足消費者胃口。然後在幾個月後，Snap 可以終止所有銷售，將現有的眼鏡變為絶版藏品，再以第二代眼鏡的發售吸引消費者眼球。可惜，Snap 似乎陷入了獨家發售和批量零售的戰略困境中。

Spectacles 影響者去哪兒了？

為拉動需求，Snap 需要向人們展示 Spectacles 所能實現的各種創意，以及有哪些潮流人士對這款產品愛不釋手。然而，公司對傳統名流和網路影響力者的宣傳採取放任自流的態度。Snap 並沒有為內容創作者提供 Spectacles ，也沒有指導他們如何使用更好地使用這些相機太陽鏡。

相反，最活躍的 Snap 用戶不停發佈那些圓形影片還一個勁地忽悠粉絲依樣畫葫蘆。結果就是，Snap 非常自覺且高效地讓這款流行小工具索然無味。Snap 讓隨機 Spectacles 的買家 — 往往是過度熱情的社交媒體業餘愛好者 — 來定義產品形象，其所犯的核心錯誤，不亞於 Google 讓極客開發人員代言其 Glass 產品。

1. 沒有好的作品案例

先是沒能培養優質的 Spectacles 創作者，接著，Snap又搞砸了 Spectacles 的作品展示 — 公司始終沒能夠向消費者展示，除了最初的商業廣告中的宣傳， Spectacles 到底還能做些什麼。不管是 Snap 內部的團隊還是獨立的社交媒體冥想，都沒有製作任何影片來曝光該款設備的創意機會。

簡言之，公司並沒有通過任何事件行銷或應用內推廣來鼓勵 Spectacles 的內容創作。Karen X. Cheng 大概是唯一一個 Spectacles 影響者，發佈了一段第一人稱鏡像舞蹈影片，以及幫助 Brawny 製作的“ Spectacles 和寶寶們”的影片廣告。

但是，Snap 理應保證網路上充斥著此類展示手機攝像頭所不能實現而 Spectacles 可以實現的影片，然後一遍又一遍地告訴用戶這就是你為什麼要購買 Spectacles 的原因。

2. 人們依然對相機眼鏡感到抗拒

Google Glass 給市場帶來了一種“我不知道你是否在偷拍我”的後背一涼設計感。即便 Snap 已經為 Spectacles 添加了更多提示正在拍攝的信號指示，人們還是對此感到不放心。 Spectacles 不僅使周圍的人感到侷促不安，也使得佩戴者有一種“彷彿自己是變態”的感覺，哪怕他們根本就沒有按下拍攝鍵。並且，這些眼鏡略顯極端的“時尚前衛”設計進一步限制了產品本身的流行度（有些人甚至覺得非常醜），再加上除了黑色之外，就是閃亮亮的螢光綠和螢光粉，實在是不忍直視。

3. 有限的內容便攜性

當 Spectacles 首次亮相時， Snapchat 的克隆版“Instagram Stories”剛剛推出。不幸的是，Instagram Stories的日常用戶迅速突破 2.5 億大關，比 Snapchat 整個應用的用戶還多，後者目前只有 1.73 億日常用戶。

顯然，Snap 並不是市場上唯一擁有具有 Stories 功能產品的公司，並且越來越多用戶開始在兩個應用上交叉發佈內容。但是 Spectacles 使得問題變得有些複雜。 Spectacles 以專有的圓形影片格式拍攝。

在 Snapchat 上，無論手機的位置你都可以看到全螢幕內容。但是一旦導出，這些圓形影片就會被嵌入一個鎖定了方向的白色正方形內。很明顯，這樣的影片是從 Snapchat 移植而來，完全不適用於其他平台，尤其是跟矩形的 Instagram Stories 格格不入。並且， Spectacles 不會連接你的手機圖片庫，只連接 Snapchat ，所以導出影片成了一個麻煩事。更重要的， Spectacles 只拍攝影片，無法拍照。

4. 光線也是個硬傷

Spectacles 上的陰影鏡片使得眼鏡在室內或夜間的佩戴體驗極差。這就意味著，很多喜歡派對、音樂會、聚餐、閒逛的人難以愛上 Snap。除了音樂節、海灘、後院和公園，能夠使用到 Spectacles 的場景遠不如買家期望的那般豐富。

我曾遇到一個人把鏡片彈出以便在任何地方都能使用眼鏡，但如此一來，眼鏡看上去就更加詭異了。而且，Snap 也從沒建立任何官方合作夥伴關係，來提供非陰影或處方鏡片，儘管提供更換鏡片的供應商倒是有那麼一些。缺乏非陰影和處方鏡片，使得一些有視力問題或者遠離陽光的人只能徹底註銷產品。

5. 大量可用性問題

只能將 Spectacles 跟 Snapchat 配對而不能使用藍芽這一點也著實令人惱火。從眼鏡到手機的數據傳輸時間格外漫長且容易被中斷。 Spectacles 僅錄製 720p 影片，沒有 1080p 影片。還沒有生成高分辨率影片，眼鏡就先隨隨便便地上傳了低分辨率的影片。 Spectacles 還會迅速耗盡你手機電池的電量。笨重又奇怪的三角形稜鏡盒很難放進包裡，更別提塞進口袋了。電池和攝像指示信號燈混亂不清。

有時候， Spectacles 會要求用戶“按住快門 55 秒”來重置信號燈，但這一點並未在任何 Snap 的幫助頁面上得到明確的解釋。還有， Spectacles 能做的，我們用雙手和相機一樣可以做到。

作為第一代產品，Spectacles 勇氣可嘉。但是，糟糕的產品發佈、後續行銷支持的乏力，激烈的競爭以及產品本身的硬體問題，使得 Spectacles 淪為失敗產品。希望第二次 Spectacles 能夠避免上述問題。Snap 已經獲得了一項增強現實版本的專利，並且公司也擱置了其他的產品概念，比如無人機。

假如 Snap 真心想成為名副其實的相機公司，它必須能有一款用戶願意長期頻繁使用的單個小工具，或者必須發佈一系列短暫但有趣的相機玩具。不管哪種方式，Snap 都必須牢牢把握住已經製造的熱度而不是任其冷卻，並且多花心思打造一個創作者生態系統來開創其他人也可以嘗試的拍攝風格。打造潮流相機不是單靠技術元素就可以實現的，鼓勵後續更多的內容才是有效持續的方式。

《獵雲網》授權轉載

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然而，全球資訊網 (編者按：World Wide Web，簡稱 WWW) 的局面已經發生了翻天覆地的變化，這三家公司正處於全球資訊網根本轉變的中心。網路活動本身並沒有減速，無論是用戶數量還是網站數量，網路都保持著穩定的成長：

不過，過去四年全球資訊網流量的市場份額產生了變化。雖然一切看起來都沒有改變，但是現在的 Google 和臉書已經直接影響了 70% 以上的網路流量。行動網路流量現在占到了世界上的大多數流量，而在 2015 年的拉丁美洲， Google 和臉書的服務占到了 60% 的行動流量，更是在次年成長到 70%，其餘 30% 的流量則由其他行動應用程式和網站佔據。另外，人們的行動設備主要用於訪問 Google 和臉書。

媒體網站也能看到 Google 和臉書所佔據的優勢。最受歡迎的網路財產如果不屬於 Google 或臉書，那麼通常屬於媒體。例如，美國前 10 家最受歡迎的網站有 6 家是媒體網站，巴西也是 6 家，而英國是 5 家。

媒體網站是從哪裡獲得流量的呢？在 2014 年之前，搜尋引擎優化 (Search Engine Optimization，SEO) 是一種常用手段，網站開發人員會採用該方法提高自家網站在 Google 的自然排名，雖然 Google 只占到大約 35% 的流量，而網路上其他地方的流量超過了 50%，開發人員依然很重視 Google 。

搜尋引擎優化是非常重要的，但在當時的環境下，臉書的存在有些可有可無。而在之後的三年裡，來自臉書的流量成長到了大約 45%，甚至超過了 Google 的流量。在 2017年，媒體主要都依賴著 Google 和臉書上的網頁瀏覽，因為這成就了他們大部分的流量。

媒體網站和這兩個技術巨頭之間的關係充滿問題。在 2014 年，臉書推出了 Paper，試圖進一步侵佔新聞消費市場。雖然他們的策略失敗了，但他們仍然堅持通過不同的手段，例如推出 Instant Articles 來繼續他們的策略。媒體既依賴社群流量也受到網路巨頭的制約，這兩者之間是相互作用的關係。最後，他們還是停止了對 Instant Articles 的支持。

與此同時， Google 注意到它的搜尋流量並沒有提高，而臉書卻有了起色，因此， Google 推出類似 Instant Articles 的服務，即 Accelerated Mobile Pages，並主動開始從 Google 服務器上提供文章，而不是將流量導入到媒體站點。而媒體也對 Google 展開了對臉書相似的反擊，報導了搜尋巨頭企圖控制新聞消費這樣的消息。

Google 和臉書不再正面對抗，而是開始專注他們各自擅長的事情。

數據顯示，臉書在全球資訊網上的優勢有了顯著的提升，而 Google 搜尋並沒有明顯改變。臉書到底是如何做到這一點的？又有哪些事件真正促進了他們的發展？

在 2014 之前，兩家公司都有多個網路服務組合。那時候 Google 還沒有成立 Alphabet，所以發展重點被分散了。 Google 試圖進入社群市場，先是  Wave，然後發展到了  Buzz、Orkut 和 Google+。從總體上來說， Google 已經從社群媒體中收購了 18 家公司，其中 5 起收購都發生在 2010 年，只有一起收購發生在 2014 年之後。臉書與微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 合作，希望通過必應（6625-TW）來爭奪搜尋市場。

2014 年，臉書明顯進行了重組，將重心全部轉移到了社群上。那年 2 月，臉書收購了 WhatsApp，收購價格是 Google 收購 YouTube 的 11 倍。12 月，臉書終止了與微軟必應的夥伴關係。於是，在臉書、WhatsApp、Messenger 和 Instagram 四款產品的共同努力下，臉書的用戶留存呈現了穩步成長 (見下圖) ，也因此成為社群方面的超級巨頭。

無獨有偶， Google 也在 2014 年重新整頓了一番，將方向轉向了人工智慧。在那年 1 月，DeepMind 收購了 Orkut，並在 9 月關閉了 Orkut。Alphabet 公司在 2015 年 8 月的宣佈重組，但可能需要展開為期數月的會議並整頓官僚風氣。調整的重點表現在讓網路部門努力完成一項簡單的任務。

Google 在單純的搜尋市場中看不到未來，按照埃裡克·施密特 (Eric Schmidt) 的話來說，公司的服務定位將“從搜尋轉型成建議”， 並成為桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai) 口中的“人工智慧先行”的公司。目前，就網路的壟斷速度而言， Google 已經快趕上臉書了，但由於 Google 的技術專長、巨額預算、影響力及其遠見，其人工智慧資產將在網路上發揮出巨大作用。

他們都已經不再是四年前的公司了。 Google 和臉書都不再是網路公司，前者轉型成了知識網路公司，而後者轉型成了社群網站公司。他們曾經試圖相互競爭，而這種競爭卻使得網路市場變得多樣化。然而今天，他們似乎對各自互不相礙的網路優勢都感到滿意，然而我們正在失去選擇的多樣性。這就促成了網路的其他部分，即電子商務和亞馬遜。

亞馬遜的目標不是獲利。

相反，其使命是佔據市場領導地位，擊垮在美國的競爭對手。

我可以詳細說明一下亞馬遜是怎樣的電子商務公司，下面是我和斯科特·加洛韋 (Scott Galloway) 就這一主題展開的對話。

Q：網路是什麼？它成為了什麼？

A：上述事件和數據描繪了三大網路公司是怎樣在全球資訊網上獲得了巨大的影響力，但是為什麼這也預示著全球資訊網末路的開始？要回答這個問題，我們需要反思一下全球資訊網是什麼。“全球資訊網之父”蒂姆·伯納斯-李 (Tim Berners-Lee) 最初的願景是希望實現多邊訊息共享。這是一個對等的願景，不能單單依賴於某一方。而現在，蒂姆聲稱全球資訊網正在消亡，他所想要的全球資訊網和他現在看到的全球資訊網已經不再一樣了。

Q：Google 不再開放全球資訊網上防禦嗎？

A：Google ，作為一家從全球資訊網中誕生的公司，讓全球資訊網本身在技術上和應用上都有了前進，這是不可否認的。Google 仍在努力改善開放全球資訊網，比如在本地行動應用上倡導使用 Progressive Web Apps，這一舉措狀似是希望保證開放全球資訊網的活力，但不盡然。

Google 的目標還包括儘可能多地收集大量數據，以此構建人工智慧。他們的任務是讓人工智慧為我們提供及時且個性化的訊息，而不是專門讓網站提供訊息。 Google 的所有努力都與人工智慧的使命息息相關。

手機的使用率正在上升，它已經超越了電腦，成為了訪問網路的主要渠道，而手機應用則是在手機上打造良好用戶體驗的最佳方式。 Google 很少從 Android 手機的應用程式中收集數據，但是偏向收集蘋果（Apple, AAPL-US）手機的數據。但是，Progressive Web Apps 碰巧處在中立的開放全球資訊網上，更適合收集數據，於是在手機上形成了非常好的用戶體驗。

從上世紀九十年代到本世紀的前十年，我們所看到的網路儘管有些不完美，卻忠實於它最初的願景。網路的多樣性為多個企業提供了自由創新和蓬勃發展的空間，個人愛好者團體也在成長，個人網站可以搭在任何有能力承載它們的物理服務器上。網路基礎設施的多樣化直接關係到各種網路企業和社區的成功。

網路的開放性對自身的安全性、易用性、創新力和競爭力都至關重要。但在 2014 年之後，我們開始失去網路基礎設施多樣性和經濟多樣性所帶來的好處。亞馬遜和 Google 雲端服務為其他企業提供了大量的網站服務，而其他公司很難與這二者抗衡。任何渴望流量的網站都要依賴搜尋和社群。

三大科技巨頭將主宰全球資訊網的未來

基於當前的全球資訊網狀況和亞馬遜執行長們公開的策略，下面的分析是對未來的推斷。2014 年，“網路中立 (Net Neutrality) ”在美國獲得了一場勝利，但在 2017年，我們即將看到的第二場鬥爭卻更有可能會失敗。

網路服務提供商可能很快就會決定哪些流量是否能出現在人們的終端設備上。 Google 、臉書和亞馬遜將會因其在網路用戶中的知名度而成為流量贏家。由於這一市場需求，網路服務提供商將選擇以低廉的價格接入這三家公司的服務，但是調高其他網路接入的價格。

這一做法已經在葡萄牙得到了應證，而這也將擴大三大科技巨頭已經擁有的優勢。對於小型企業來說，已經沒有經濟因素可以驅動他們成立獨立網站，抱緊臉書才是更加有意義的選擇。小型電子商務網站要麼將被亞馬遜收購，要麼選擇破產。由於大多數網路用戶都不需要打開所有的網站，因此， Google 單純作為用戶和網站之間的橋樑也是沒有什麼意義的。

於是，脫離單純的搜尋服務成為了 Google 在全球資訊網之外發展戰略的一個標誌。許多年來， Google 都只是扮演著全球資訊網索引工具的角色。然而最近， Google 意識到僅僅成為搜尋引擎是不夠吸引人的。

為了實現他們在任務宣言中闡明的目的，也就是“為了收集世界上的訊息並使其能夠得到廣泛使用”， Google 已經做了能力範圍內的全部。從搜尋查詢和搜尋結果，到網頁和訊息，這條渠道太長，因而他們無法實現理想的用戶體驗。

Google 的目標是削弱中間商，他們嘗試用“手氣不錯 (I’m feeling lucky) ”按鈕來精簡結果頁，但沒有人工智慧分析他們就無法在這條道路上走捷徑。他們相信，可以縮短的路徑只有一種方法那就是人工智慧，獲取訊息才是最主要的目的。

面對搜尋引擎，人們對“搜尋結果中立 (Search Result Neutrality) ”有著不同的期望。有些人希望 Google 搜尋完全中立，另一些人則要求立即採取行動刪除某些搜尋結果。歐盟已經要求 Google 執行刪除請求，同時為不中立的購物搜尋繳納罰金。就算 Google 假裝搜尋內容保持了中立，這也是於事無補的，因為這本質上與他們的商業模型不符。非但如此，他們還受到了多個政府的公開審查，可能會因此擔上名譽風險。

Google Now、Google Assistant 和 Android 推送正在實行搜尋結果中立原則。上述的這些技術都不屬於全球資訊網，換言之，他們並非由瀏覽器組成。全球資訊網只是數據從雲端到終端設備的底層傳輸層，但全球資訊網本身卻被繞過了。施密特對未來的願景是，讓網路服務跳出傳統的瀏覽器體驗，變得更具個性化，變得無處不在。

同樣，雖然亞馬遜的業務仍然依賴於桌面門戶網站的流量 (占到銷售額的 33%) ，但仍有很大一部分銷售比例 (25%) 都來源於手機應用程式，更不用說亞馬遜的 Echo 了。像 Google 的 Home 和亞馬遜的 Echo 都繞過了網路，讓網路成為了雲端和終端用戶之間的溝通方式。在這些新的網路環境中，技術巨頭對數據流量擁有更大的權威。他們甚至可以直接阻止對方，就像近期 Google 在 Echo 上停止了對 YouTube 的流量支持。

科技巨頭都在向蘋果靠攏

微軟、臉書和亞馬遜都在模仿蘋果公司 (Apple) 針對高階設備所設計的品牌忠誠度策略。這可以稱之為“蘋果化 (Appleification) ”過程，他們首先建立圍牆花園 (Walled Garden) ，然後成為硬體公司，最後在推廣的同時進行市場行銷。

但這種蘋果化的過程是對蘋果公司本身的威脅，因為當涉及到大數據收集和使用時，蘋果就會落後於其他巨頭。雖然蘋果公司在早期大膽地推出了應用商店，以軟體分銷平台的地位衝擊了全球資訊網，但這並不足以取代後者。下一波的圍牆花園可能會有所不同，也許它們不太引人注目，但仍然會破壞全球資訊網的優越地位。

Google 、臉書和亞馬遜似乎想以用戶體驗和有效溝通來繞過網路。在知識網路和商務網路中，有效滿足用戶的需要則是一種目標。

在社群網站中，目標是為人們之間的交流提供有效的渠道。這也解釋了為什麼在臉書接下來十年的戰略中，將增強現實和虛擬現實視作網路社群的下一個媒介。這一策略也將繞過全球資訊網，證明增強現實社群將比網路實時訊息社群更加自然。現在，大多數的網路用戶都是通過手機應用程式與他人交流，而不是通過瀏覽器。

這三大網路巨頭之間的共同模式都是超越瀏覽器，打造可以生成和共享數據的虛擬環境。全球資訊網可能會像大多數技術一樣消亡，因為它們比不上新技術那樣吸引人。和大多數過時的技術一樣，它們不會突然消失，也不會完全消失。

現今，你仍然可以買到隨身聽，用它播放磁帶，但這種技術已經失去了它原有的集體關聯性。當全球資訊網的必要性逐漸衰減後，它就會走向死亡。

三聯（5493-TW）網路

網路將比全球資訊網生存更長時間。亞馬遜將仍然依靠海底網路電纜 (Backbone) ，因為它是一個技術上的成功。這意味著，網路的許多方面將失去自身之間的相關性，底層基礎設施只能針對 Google 、臉書和亞馬遜的流量進行優化。它在概念上不再是一個“網路網”，而會形成所謂的“三聯網路 (Trinet) ”。

工作場所的網路概唸成就了網路基礎設施，而上升到更加抽象的層面上來說，臉書的 Groups、 Google 的 Hangouts、G Suite 和其他競爭服務都可以被一家技術巨頭收購。工作場所的網路現在已經被軟體當作一種服務來模擬，它們再不是傳統的區域網路了。

為了提高用戶體驗，三聯網路將展現出網路的技術進步。這些努力已經在當下的 Google 進行著。

而長遠看來，支持傳統網路和全球資訊網的路由將會負擔一些間接費用，因此，減少對不同網路上的協議和硬體的支持可能比較有益。可以在 Google 雲端模擬，通過三聯網路訪問傳統網路，就像 Windows 95 可以在瀏覽器中模擬的那樣。網路服務提供商將認清網路的過時，然後根據用戶體驗所形成的市場需求，只對三聯網路提供支持。

具有良好用戶體驗的增強現實、虛擬現實、電子商務和知識共享體系，可能會喚起人們樂觀的態度。但是，存在 25 年的全球資訊網讓我們習慣了基本的自由，也讓我們認為這是理所當然的。

我們也許忘記了保持匿名以及控制共享訊息的用處，也忘記了在獨立服務器上成立網路創企其實是多麼的簡單。在三聯網路中，如果你被 Google 或臉書禁止了，那你自此就別無選擇，甚至無法創建新的帳戶。作為私人企業， Google 、臉書和亞馬遜甚至不需向你開放他們網路的使用權。如果你在他們的服務器上都沒有合法的帳戶，那你自然也不能反對這些科技巨頭提出的策略。

全球資訊網和網路代表了自由，各國人民可以進行有效和無監督的訊息交流。雖然在三聯網路下，我們將會進行更豐富的訊息交流，但我們會犧牲自由。我們中的許多人只有在現實的情況下才會意識到這一折衷的悲哀。

《獵雲網》授權轉載

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在這裡面，蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 的工程師們擠在一起，喋喋不休的討論服務器過載的問題；牆上嵌著多組監視器，閃爍著各樣圖表、數字、圖形等數據。這裡是蘋果的“戰爭大廳”，即將開始預訂的 iPhone 8 的大規模零售數據控制中心。

所有人兢兢業業，為徹夜奮戰穿上了最合適的衣物，戴上了有警示作用的腕錶 — 只有一個人除外，蘋果的高級銷售副總裁 Angela  Ahrendts ，她負責掌控整個局面。

時間剛過午夜十二點，iPhone 訂單的大量湧入，讓服務器的活動圖一下子由綠變紅；牆上數字地圖上的紅燈也開始閃爍，大多集中在中國和南亞（1303-TW）；大廳內工作人員發出一陣歡呼。有的工作人員甚至還在每秒訂單量上打了賭。

直到凌晨 3 點，Ahrendts 都在大廳內走動。整個過程中，她遊走在不同工作組之間，用微笑和握手鼓舞著員工，像選舉前的政客一樣，確保屬下都處在最巔峰的狀態。

3 年前，蘋果用超過 7300 萬美元的股份和現金從倫敦挖來 Ahrendts  (她當時是 Burberry 的 CEO ) ，到矽谷領導蘋果的在線和實體零售業務。

零售是蘋果戰略的核心：Apple Store 每平方英呎的銷售額遠超其他零售商。2017 年，每平方英呎門市年銷售額高達 5546 美元。同時，在自家門市內，蘋果的產品不用與競爭對手產品共享空間；蘋果可以全面控制客戶體驗；誘導客戶購買 iPhone 以外購買 iPad 等其他店內更昂貴的產品。

一個不僅僅用於瀏覽新產品和維修舊機的 Apple Store

門市零售並不景氣。隨著越來越多的消費者選擇亞馬遜（Amazon, AMZN-US）等線上商城，大量門市關門，員工被炒。在 2015 年，僅有 11% 的 iPhone 來自於蘋果門市購買；大多數客戶選擇向電信營運商購買 iPhone ，儘管其捆綁了服務但租賃成本更低。用戶大部分也選擇了網上購買。

事實上，電商銷售額比蘋果官網高的也僅有亞馬遜一家。打造一個不僅僅用於瀏覽新產品和維修舊機的 Apple Store 一直是蘋果 CEO 庫克的想法，聘請 Ahrendts 正是為了實現這一願景。

她執行的首個項目之一就是加強線上商店和實體店的紐帶，如用戶可在網線進行預訂，然後可當天在門市內提貨；店內缺貨時用戶可在線訂購等。而現在，在簡化線上商店業務後， Ahrendts 將轉向實體店，雄心勃勃的進行再設計，並接手前主管 John Browett 離職後處於無領導狀態 18 個月的銷售部門。

之後，她進行了首次主旨演講，集中了所有人的目光，這位蘋果重金聘用的主管重定義了蘋果的公眾門面：Apple Store，認為實體店遠不是人們認為的那樣簡單。

來蘋果之前， Ahrendts 常被視為 Burberry 品牌的關鍵人物。在她擔任 CEO 的七年間，公司市值上升了 2 倍。而如今，她成為了蘋果頭銜最高的女士，掌控著公司 50% 的員工 (近 6.5 萬名零售人員) ，以及實體店、營運團隊、聯絡中心和線上團隊等。在她早期於Apple任職時，Salesforces.com 的 CEO Marc Benioff 就發推稱，這是庫克做過的最好的招聘決定。

Ahrendts 近 1.8 米高，看起來有些嚇人，實際上她很溫和、平易近人。像其他高級蘋果公司執行官一樣，Ahrendts 經常出入蘋果的零售實體店。在 iPhone 8 發佈前，她來到的印第安納州波士頓一家重裝修的門市，被員工擁抱和鼓掌歡迎。

她進場後，提議員工在地板上安裝更多的皮革座位和木製立方體座位，跟大家說“我保證店內 AirPods 的銷量一定會大增”，大家都笑了。

和往常一樣，Ahrendts 接手了該門市的早會：“線上預訂固然很好，但店內的你們是真實的，不是麼？運用好人際關係能力，讓顧客傾向線下消費，我相信你們的天分。”在場員工無不點頭。

Ahrendts 每週都會給門市員工發送一段視頻，在 3 分鐘內分享 3 個想法，來加強員工間聯繫，加深專注度。但對公司外的人而言，在 Ahrendts 9 月宣佈計劃在全球範圍內建立精裝新零售店之前，都對她知之甚少。

這批新店中包括：位於巴黎香榭麗舍大街的一個豪華五層中庭門市；以及位於米蘭戶外圓形劇場下方的半地下門市。

在 2016 年 2 月， Ahrendts 在零售命名會議上將店名中的“store”去掉，如將“Apple Store聯合廣場”更名為“Apple 聯合廣場”，並在最近一次演講中表示，“這一說法有點好笑，因為每年都有近 5 億顧客光顧我們的門市，我們更傾向稱之為‘城市廣場’”。但這一措辭卻不被批評家接受，他們認為 iPhone 售價昂貴，而且蘋果門市也不是個公共場所，“這種稱呼只是自命不凡的鬧劇”。

隨後，蘋果公司代表在 2017 年 4 月份發表聲明時指出：“蘋果商店是一個現代化的城市廣場，遊客來到這裡，來參觀、學習或與朋友聯繫，但商店沒有被改名為‘城鎮廣場’“。

更改命名的方式稍顯笨拙，蘋果和 Ahrendts 方面要想讓實體店成為一個吸引人駐足、放鬆的場所，還需要一些更出彩的形式。

今年，玩具反斗城 (Toys R Us) 、 RadioShack 等紛紛破產，顧客轉向線上門市，讓零售商不得不向現有模式看齊：奢侈品百貨 Nordstrom 正測試開設“零庫存”小型門市，沒有衣服庫存，只有時尚顧問在提供服務。

Ahrendts 5 月在採訪中表示，以往實體店客戶符合“二八法則”，8 成購物，2 成體驗；但隨著客戶轉向線上購物，情況完全相反。

通過添加公共功能 (包括 Wifi 和戶外桌子) 和提供觸控設備 (具備 Mac 和 iOS 功能) ， Ahrendts 希望能夠說服客戶在 Apple Store 駐足更長的時間，客戶也許會因此進行購物。用戶可在 Apple Store 瞭解如何編寫代碼，觀看歌手作曲家的表演，與Genius們 (維修員工) 討論 iPhone 無法充電的原因，或者在iPad上看插畫師現場塗鴉。 在 Ahrendts 的管理時代，Apple Store 是任何人都可以走進美麗的玻璃穹頂。

新一代的 Apple Store 看起來更靚麗、更輕、更亮、更有魅力，以及更多的蘋果設備。在開始重新設計之前， Ahrendts 曾諮詢創意總監 Ive，史蒂芬·賈伯斯 (Steven Jobs) 曾經稱他為“精神夥伴”。

商店使用了和蘋果設計工作區中相同的木製桌子和凳子，以及與剛剛開幕的史蒂芬·賈伯斯劇院的大廳相同的水磨石地板。室內室外均點綴著樹木。還有就是巨大的玻璃門，蘋果在透明度方面的近乎痴迷：“我們重定義了門的概念，希望融入整個城市，給予用戶最真切社區體驗。”

Ahrendts 的銷售理念回到了喬布斯後期堅持的“設備整體化”概念：構建設備的外觀、體感及其操作系統、處理器為一體，來更好的優化整體的用戶體驗。她指著印第安納波利斯門市的玻璃門和室內的走道，“這就是我們的硬件。”

Ahrendts 還改造了員工的制服；與先前的質感粗糙、易褪色的制服相比，其觸感也更加舒適。此外， Ahrendts 還去除了員工姓名的掛牌，鼓勵員工通過介紹自己與客戶“建立人際關係”。對此，前員工 Rivera 評論道，“我們真的很難與每個客戶建立聯繫，這就是零售的現實，不過去除掛繩看起來的確簡潔得多了”。

Ahrendts 在努力地更新 400 家現有的實體店，並對對城市進行了廣泛的研究 。“我從奢侈品領域領悟到的一件事就是，瞄準世界上最頂尖的城市，而不僅僅是看國家。我們做了大量的分析，研究了世界前 100 城市，不僅僅是現在，2020 年和 2025年也會進一步研究，因為我們需要定位好投資的方向”。

傳統線下門市的約束和限制

當然，不難想像的是，蘋果正在中國迅速擴張。據 Ahrendts 介紹，她評估的前 100 位城市中有 18 個在中國，而蘋果現在在中國擁有 41 家門市。

不過，蘋果並沒有及時跟進新門市的招聘和培訓計劃。 Ahrendts 在每週影片中詢問員工是否願意到中國工作，約 2000 名員工表達了意願，其中近半得到了海外工作的機會。

蘋果投資高收益市場的策略，如打造最先進的中國店面，以及巴黎極富幻想的五層樓中庭店，將意味著它更少地關注美國其他地區，如蒙大拿州、北達科他州等。

沒有附近的零售點，農村地區的手機更難修復，選舉姚長時間的等待。今年早些時候，蘋果公司承諾將其專有的螢幕維修機器發送到全球 400 個第三方服務提供商，從而提供更多的日常維修服務。然而，這些供應商仍然並不具備與完整的零售商店相同的服務。

此外，一些裝修仍未更新的門市仍在服務，而且其員工短缺也十分嚴重。一名匿名全職員工表示，因為員工太忙，有的客戶往往需要等待 30 到 40 分鐘才能獲得應有的服務。此外，由於客戶人數較多，追蹤實際服務的客戶數量也成了一大難題，這些都決定了員工需求。對此蘋果代表表示，他們正在積極為門市僱傭員工。

在員工短缺之外，維修人員診斷問題還具有時間限制， iPhone 10 分鐘，iPad 15 分鐘。前員工 Rivera 表示“這並不現實”，另一位專門負責維修移動設備的員工表示，雖然 10 分鐘的時限足夠處理大多數問題，但實際上很多客戶往往處於情緒化狀態，不瞭解技術基礎，又或是不記得密碼，往往需要花費更長的時間。

在日常工作之外，維修員工還需要每週進行一次為期一天的商業聯絡，尋找小型企業主或企業家的客戶，將其標記給門市業務團隊，來銷售企業級的 AppleCare 支持服務、行動支付系統以及其他 iOS 和 Mac 優化解決方案。

Ahrendts 認為，將總部的利益擴散到零售員工受眾，非常重要，這其中就包括在商店和角色之間轉移的能力。每年，蘋果近 400 名零售員工在公司內部轉崗，或是到總部，或是到其他地區。

在採訪中，員工們普遍表示 Ahrendts 進入公司後提高了他們的利益。例如， Ahrendts 引入了限制性股票單位，每三年授予一次；猶如給兼職人員學費補貼。大多數人表示，他們對他們的薪酬感到滿意，普通員工每小時 17 美元到 20 美元，維修員工每小時 30 美元。

部分員工還表示，他們的工作在 Ahrendts 的領導下變得越來越“專業化”。微型管理強化，設備修理價格上漲，用戶更方便地進出門市，企業用戶的黏性也變得更高。

《獵雲網》授權轉載

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比特幣是世界金融史上的一個怪胎，一種完全沒有政府信用的“虛擬貨幣”造就了無數財富傳奇，根據現有交易價格計算，這個經濟產業鏈市值已經達到 910 億美元，相當於一個百度（Baidu, BIDU-US）。它的發明始於一個名為“中本聰”的帳號寫的一篇論文《比特幣：一種點對點的電子現金系統》。中本聰的真實身份，這個神秘代號的主人，是比特幣史上的最大謎團。

早在 2009 年中本聰創建比特幣時，就埋下了一顆定時炸彈 — 比特幣早期很便宜，只要花幾美分就可以發出非常多的垃圾交易，惡意地把區塊數據撐大，撐滿硬碟導致正常交易無法進行。所以他加了一個 1M 區塊限制。白皮書發佈之後，他自己在社區留言的第一個問題就是未來存在的比特幣擴容隱患。

目前每個比特幣的區塊大小為 1M，每秒可以處理 7 筆交易。2015 年以來隨著比特幣價格上升、交易火熱，這個容量已經不夠用了，導致比特幣網路日益擁堵，擴容勢在必行。

比特幣是由一系列的共識規則決定，擴容就意味著修改共識規則。一旦規則改變，一個依託於比特幣主鏈基礎的新貨幣就會產生，一個關乎哲學與信仰的問題也隨之而來 — 比特幣是否還是比特幣？新舊幣究竟誰才是比特幣？

理想的情況是，如果修改方案所有人都認可，一個新的貨幣就可以理所應當地替代比特幣；但當擴容方案存在爭議時，就存在著一場算力 (指挖掘比特幣的能力) 與技術開發的競爭，新貨幣也將面臨身份認同的危機。

如果把比特幣比作一個王國，不同擴容方案的支持者就是這個王國的不同政黨。目前比特幣兩大對立政黨分別是：比特幣核心開發團隊派和紐約協議派。前者控制著比特幣的代碼以及關乎信仰的權威；後者是交易所和大礦主組成的聯盟，他們是在今年 5 月“紐約協議”簽訂的那一刻產生的。

其中，紐約協議派的一家中國公司比特大陸 (Bitmain) ，它的最終決定將直接影響比特幣的走向。這家世界上最大比特幣礦業公司在今年 8 月初為了狙擊對手，對比特幣做了一次分叉，一種依託於比特幣主鏈的新貨幣 — 比特幣現金誕生了，比特幣的王國由此分裂。

在這場內戰中，沒有權威的聲音可以判斷對錯，這正是比特幣今日危機的根源。當年中本聰創建比特幣的初衷 — 建立一個不依託於政府信用、去中心化的貨幣。這導致中本聰消失後，比特幣的世界裡只有民主、沒有權威，但民主是無法解決民主自己的問題的。

比特幣擁堵自 2015 年以來已經非常明顯了，但當不同利益團體都在試圖解決行業重大問題時，他們必然無法達成一致。所有人都在密切關注比特幣今年 11 月 17 日即將發生的第二次分叉。這是代表礦池與交易所的紐約共識派與比特幣核心開發團隊的對決。

如果說政府的監管以及其他虛擬貨幣的發展是比特幣王國的外患，從未被外界各種勢力打倒的比特幣，很可能死於自己的內亂分裂。生死大考之時，比特幣神秘的操控者們逐漸浮出了水面。《財經》獨家專訪了這場事件的主角和利益相關方，試圖還原比特幣分裂始末。

紐約共識與香港往事

紐約共識是一場大礦主與交易所的妥協。而核心開發者的缺席，為接下來的一系列鬧劇埋下一個長遠的伏筆

2017 年 5 月，來自 22 個國家的 58 個公司代表從全球各地飛來，聚集在紐約的酒店裡參加了一次秘密會議。這個會場幾乎匯聚了比特幣產業鏈最具有價值的公司，包括交易所、礦場，以及這個產業鏈上新晉的實權人物。

Blockstream 的首席戰略長繆永權 (Samson Mow) 接受邀請來到紐約參加比特幣擴容會議，臨進場卻被 Barry Silbert 攔在門外。Barry 是這場會議的組織者，同時也是虛擬貨幣風險投資機構 DCG 的合夥人。

“他們只想相互妥協，不想開發者參與，因為開發者參與了就無法達成共識。” 繆永權作為開發者的代表說道，“他們既不能代表公司，也不能代表用戶，也沒有發郵件問開發者，怎麼能算達成協議。”他認為，這是一場不懂技術的商人為了商業利益進行的相互妥協。

比特幣核心開發者的缺席，為接下來六個月的紛爭和種種鬧劇埋下了一個長遠的伏筆。

要深入瞭解這場紐約共識背後的利益糾葛，首先需要瞭解一個中本聰的嫡系部隊 — 比特幣核心開發者團隊 (Bitcoin Core ，下文簡稱“Core 團隊”) 。

繆永權背後的利益代表者是 Core 團隊。在中本聰消失之後，比特幣的開發維護任務由中本聰傳給了加文·安德森 (Gavin Andreesen) ，加文又把代碼權限分權給了其他 4 名開發者，越來越多的開發者加入，形成了今天的 Bitcoin Core 。

你可以把這支開發團隊理解成為一個鬆散的志願者團體，他們沒有工資，在一個公共的社區為比特幣安全、擴容等技術問題提供服務。在比特幣的眾多開發團隊中，Core 團隊因為良好的技術能力與聲譽，贏得了 90％ 以上的礦池、交易所的支持。

後來，又有眾多 Core 派志願者加入 Blockstream。Blockstream 這家公司就與 Core 團隊有著千絲萬縷的聯繫。他們是 Core 團隊的發言人與利益承擔載體； Core 團隊在比特幣社區的威望也在幫助 Blockstream 的商業化。

除了對比特幣做安全維護， Core 團隊核心職責是尋找比特幣擴容的安全方案。從 2014 年開始，以加文為首的 Core 團隊一直在提大區塊擴容方案，但是加文的方案一次次沒有通過其他人的認可，一個標誌性事件是，2015 年加文和他的合作夥伴 Mike Hearn 將區塊大小提高到 8MB 的提議未被 Core 成員認可而被剝奪代碼合併權。因此， Core 團隊內部也有過分裂，湧現出各種小團體。

比特幣要擴容，需要獲得 51％ 以上的算力支持，才能讓升級的方案存活下來。這就是說，一直以開發團隊擴容方案為主導的比特幣，現在多了一個一言九鼎的勢力方 — 礦場。

此時，被稱為“全球比特幣最具價值的公司”的比特大陸實際控制人吳忌寒浮出水面。他執掌著比特幣 30％ 的算力，擁有著事實上的否決權。

簡單概括這場擴容方案的爭議焦點 — 是否維持比特幣區塊大小不變，爭議兩方分別是：代表比特幣核心開發團隊的 Core 團隊，以及吳忌寒為代表的大礦池。

Core 團隊支持保持 1M 的區塊大小不變，而在比特幣上層使用隔離見證，並在區塊上多搭一層閃電網路來解決擁堵問題，控制大多數重要比特幣協議的開發者 Blockstrean 公司可從側鏈和閃電網路中的有關專利產品中收取手續費；以吳忌寒為代表的大礦池希望擴容方案能擴大區塊大小，他們認為只有大區塊才可以根本上解決擁堵降低手續費，而大區塊有利於大礦池的中心化。

隔離見證是為了讓區塊鏈承載更多的交易量而設計的，區塊上的訊息分為交易訊息和見證訊息。每筆交易裡，如果隔離了見證訊息，就可以讓區塊承載更多的交易；閃電網路則將交易放到傳統區塊之外進行以緩解擁堵。

最終，這場 Core 團隊缺席的紐約秘密會議約定的是分兩步實現比特幣的擴容：1.首先啟動隔離見證 (Segwit) 方案；2.六個月內將比特幣的區塊擴容到 2MB。這在業內被稱為紐約協議或紐約共識。

這與去年達成的香港共識的內容幾乎一樣，不同的是，這次共識的方案分兩步執行，而不是直接把區塊容量擴大到 2MB。

2016 年 2 月 21 日，在香港的數碼港曾產生一項“香港協議”。這項協議是 Core 團隊和大礦主共同參與達成的。但最終因為 Core 團隊的臨時毀約而沒有執行。毀約原因是因為雙方在細節上以及對執行的理解上仍存在分歧。因此，“香港協議”破裂。

Core 的“毀約”直接觸怒了吳忌寒。他在去年 10 月份依然沒有聽到硬分叉的事情，表現的非常不高興。

硬分叉是指當比特幣系統升級時，用戶需要升級錢包才能繼續用下去；如果用戶不需要升級自己的錢包也能繼續用下去，就是軟分叉。硬分叉的風險在於，所有交易所、錢包以及用戶都需要進行安全升級，是牽動產業鏈的大事件。如果有用戶沒升級自己的錢包，那他就留在了舊版本的比特幣上，他會發現自己的比特幣，和升級了錢包的比特幣是不兼容的，就產生了兩個比特幣，系統就會產生混亂，發生數位資產丟失事件。

繆永權是 Core 團隊當時參加香港共識的代表。他稱香港協議只是有四五個來自 Core 的開發者答應願意一試當時討論的擴容方案，這四五名開發者並不能代表 Core 團隊，而 Core 團隊並沒有毀約，也做了技術展示。

香港協議破裂以後，一支叫做 Bitcoin Unlimited 的團隊嘗試去除區塊容量限制進行硬分叉，通過市場發展決定區塊大小，最終因為開發能力不足，出現幾次 Bug 之後被迫停止。目前，這個團隊宣佈支持吳忌寒的 BCC  (比特幣現金) ，他認為這場失敗也部分源於理念過於超前。

香港協議談判破裂以及 Bitcoin Unlimited 的失敗，意味著比特幣核心開發團隊與比特幣大礦主吳忌寒之間的關係破裂。

與 Core 團隊關係破裂之後，今年5月，大礦主卻拉來了原本在這場爭議中持中立態度的盟友 — 交易平台。

當以太坊智慧合約的發展帶火了 ICO ，以太幣同期價格一度上漲到 2800 多元，市值曾一度達到比特幣的 70％，這個外部的衝擊讓比特幣群體產生了危機感。同時，迫在眉睫的擴容問題又遲遲沒有結果。所以，焦慮中的礦工礦池和交易平台在紐約會議中達成妥協。

發起“紐約共識”的 Barry 是一個商人，他擅長於對各不同利益代表說不同的話語取得大家的認同。這導致的後果是 — 一些簽名者並沒有意識到這場所謂的共識並沒有得到 Core 團隊的認可，這就意味著共識並沒有真正達到意見統一，他們升級的結果，可能成為血緣不正統的“山寨幣”。

也有一部分當時支持簽字擴容的人公開宣佈退出紐約協議。截至今年 10 月初，已經有魚池、Slush 等礦池宣佈退出紐約協議。若排除這兩方，紐約協議仍然有 85％ 的算力支持。

比特幣安全提供商 BitGo CEO Mike Belshe 最初是這場大會的反對者，他拒絶參加這次大會的原因是：“這些解決方案在 2016 年的香港共識中已經談過了，並不明白為什麼要開一次一樣的會。”最終，他同意了紐約共識的方案。

Ted是當時在紐約共識上籤過字的人。他接受《財經》記者採訪時表示：“他花了三個月的時間才研究清楚比特幣擴容問題是什麼。”也就是說，當時的決定讓他沒有明白簽下的字意味著什麼。

攪局者

比特幣現金的誕生出乎所有人的意外，它將在未來與比特幣爭搶算力。這個新幣誕生背後，是比特幣擴容方案兩種哲學理念的對決

由於 Core 團隊拒絶參加“紐約共識”會議，並且宣告不管是否有人同意，都將在 8 月 1 日強制推出隔離見證方案，由用戶自行選擇是否支持。該事件也成為 UASF，即激活用戶的軟分叉。

最終，為了狙擊 Core 派強制實行隔離見證，吳忌寒聯合比特幣的開發者提出了一個叫做 UAHF 的硬分叉方案。這一方案是，在對比特幣原鏈上的所有數據備份後，該方案取消了隔離見證的升級和1MB區塊大小限制，採用動態區塊大小，最高限制到 8MB。

比特幣原有的主鏈上，硬分叉產生的新貨幣誕生了。這種貨幣被定義為“比特幣現金” (Bitcoin Cash) ，也稱 BCH，更多業內人士習慣性稱為 BCC 。

吳忌寒在接受《財經》記者專訪時詳細講述了隔離見證的技術原理，他認為這項技術本身並無好壞。但是他在 8 月份堅持沒有讓 UASF 通過的理由是安全風險，他也不能接受 Core 派把這項技術變成與大區塊方案對抗的政治武器。

這並不是比特幣唯一的一次分裂，早年 Mike Hearn 創建首個大區塊擴容版本 Bitcoin XT 時，就嘗試分叉，但最後以失敗告終。他自己在總結失敗理由時說道：“比特幣系統 (礦業) 目前已經完全被中國控制。”同時由於分叉導致比特幣社區分裂，這個協議也遭到了強烈的攻擊。

比特幣現金誕生以後，誰是真正的比特幣？伴隨著 11 月比特幣還將迎來第二次分叉，這個有點哲學卻又現實的問題爭論不休。

在《財經》記者採訪的諸多業內人士中，大家對吳忌寒如何定義比特幣與比特幣現金非常關心，這關乎這個新幣種未來的發展方向以及比特幣未來的走向。

吳忌寒向《財經》記者這樣描述雙方的關係：比特幣現金就是比特幣現金，比特幣就是比特幣。比特幣現金有自己獨立的路線，對以後的前景和未來發展，有不同於比特幣的理解。在比特幣分叉之前，跟比特幣有一段歷史淵源，但是分叉之後就是自己的獨立社區，僅此而已。

對於什麼是比特幣，吳忌寒認為：“比特幣社區已經被 Theymos  給掌控了，以 Theymos  為核心的少數四五個人可以對比特幣做出任意更改，他們說什麼是比特幣，什麼就是比特幣。”

吳忌寒口中的 Theymos  是一個匿名的網路代號，屬於比特幣核心開發團隊。他掌控了海外絶大多數的話語權，控制一些比特幣的核心訊息發佈渠道與社交網站，並且與 Blockstream 公司的一些工程師構建了聯盟，他們在 Reddit 共同管理了一個訂閲人數眾多的頻道。這個聯盟中，他們還負責管理比特幣技術專家經常討論問題的郵件小組，而這個郵件小組是技術開發討論發生最重要的地方。

他認為，接下來比特幣現金將走一條與比特幣完全不同的發展路徑。通過擴大區塊，目前比特幣現金的手續費只有比特幣的千分之一到三千分之一。他反覆強調，他對貨幣價值的認同，是貨幣的交易屬性，可以買賣商品，因此需要低廉的手續費與快捷的使用體驗。

比特幣核心開發團隊認為，比特幣是法幣的競爭貨幣，這個理論是海耶克 (Friedrich Hayek) 提出來的，海耶克是 1974 年諾貝爾經濟學獎得主，他認為政府不可能抑制住濫發法幣的衝動，最好的辦法就是競爭，通過市場投票優勝劣汰。比特幣要保護私有財產不受侵犯，他們需要貨幣的去中心化，未來的貨幣體系需要有很多不同的貨幣出現，相互競爭，而不再依託於政府的信用。

“如果你是開發者，希望做一個好的系統可以使用上百年，改變金融產業。如果是礦池，會更多受短期利益驅使，希望賺更多的錢。”繆永權稱，“我們要平衡所有群體，不希望一方獨大。”

接受《財經》記者採訪的諸多人士都對 8 月份的擴容事件敢怒不敢言，他們都會用“不高興”這種態度去討論比特幣現金的誕生，但是卻在認真考慮是否在交易所和錢包內線上代幣比特幣現金。

按照比特幣現金的發展規劃，它背後藏著一個強大的野心，解決交易的便捷性，讓比特幣從資產向貨幣過渡。分叉之後，比特幣現金要做什麼，吳忌寒要做什麼，一直是大家聚會的討論焦點，圈內也充滿了關於吳忌寒的流言蜚語。

今年 8 月底，比特幣大漲，一位演講者在與圈內好友私下聊天中打開 K 線圖稱：“這輪比特幣大漲是因為吳忌寒想要把比特幣價格抬起來，然後強行推行自己的 BCC 。”

“Bitcoin XT 就分叉失敗了，要分叉除了礦池，你還要有支持你的交易所把幣價抬上來。吳忌寒目前已經與一些中國交易所有合作，自己也投資了韓國的交易所。”

吳忌寒本人對《財經》回應稱：“比特幣總市值那麼大，怎麼可能抬得動呢，也沒有投資韓國交易所。”

根據交易所官方資料顯示，目前五個韓國交易所成交量占了 BCC 的 60％，美國占成交量的 25％，而中國只占 BCC 成交量的 5％。9 月，伴隨著中國政府對 ICO 的一聲禁令，要求清退所有 ICO 項目，一時中國項目發起人大量湧向海外：“現在有人故意把盤抬起來，因為他們算準了這個時間點中國創業者需要買入大量的比特幣用於 ICO 清退工作。”

這些在幣圈折騰了六七年的“元老們”，靠著炒幣、 ICO 與國家大力扶植的區塊鏈創業項目發家致富，也知道自己的莊家是誰。繆永權稱：“比特幣這個經濟規模還不夠大，目前權力也很集中，只要幣夠多錢夠多不排除有操縱市場的可能性。”

根據 Coin.dance 10 月顯示的比特幣與比特幣現金挖礦圖對比，當天挖 BCC 的收益比 BTC 低 14.4％，BCC 的挖礦難度相當於 BTC 的 6％。

分析人士稱，圖中 BCC 的挖礦收益顯著超過了 BTC 幾次，極端情況下， BCC 鏈算力一度達到 3.5E，而 BTC 鏈只達到 4.5E，分流了 BTC 的接近一半的算力，這會導致比特幣鏈上的交易大幅擁堵，1 小時的確認手續費高達 0.003 到 0.004 BTC 。

一個詭異的現象是，在比特幣與比特幣現金的礦工中，90％的比特幣都是實名制挖，而挖比特幣現金的有 70％ 以上的匿名算力。這意味著，很多人在匿名支持 BCC 。

在中國政府出台種種對比特幣不利措施後，幣價一度跌至 3000 多美元。加上面臨分叉的達克摩斯之劍，當時大家一度對比特幣的信心降到最低點。

業內人士認為，除非比特幣永遠保證挖礦收益比 BCC 高，否則一旦因為擴容失敗、再次分叉、價格自然回調等種種原因，導致比特幣幣價下跌，很多礦工就會選擇繼續挖 BCC ，從而導致比特幣更加擁堵，更多人信心喪失拋售比特幣，最後礦工更加轉移到 BCC ，形成惡性循環，導致比特幣的崩盤。

“BCC 的算力與收益率精準控制在略低於比特幣的價格上。”一位核心人士稱，這樣就維持了比特幣的正常運轉。這或許解釋了吳忌寒為什麼這麼盼望比特幣發生硬分叉，這種精準控制的能力，正是所有人擔心的 — 即使他沒有作惡，但是他擁有控制的能力。

起底大礦主

令比特幣社區不安的是，隨著吳忌寒擁有的算力越來越多，他的話語權就會變得越來越大，這與比特幣“去中心化”的初衷相背離

在內蒙古的達拉特經濟開發區，有著八棟藍色廠房，廠房外的牆壁上印著幾個大字“Bitmain”，這是指比特大陸這家公司。這裡曾是中國的煤炭重鎮。如今，這個小鎮廠房內，擺放著密密麻麻的機器和冷卻風扇。

這只是比特大陸眾多礦場中的一個，在新疆和雲南，還有很多這樣的礦場。在當地人看來，他們並不知道管理的這些機器在做什麼以及運算原理，但是，這些礦機給了他們一份相對較高的收入。

這些礦場背後的主人是比特大陸，公司自己研發專為比特幣設計的晶片，生產和銷售了行業中 70％ 的礦機。礦場的算力會聚集到虛擬的礦池進行挖礦，這家公司還經營礦池業務，比特幣大陸經營的礦池大概匯聚了全球 30％ 的算力。

31 歲的吳忌寒娃娃臉長相，回答問題思維縝密，擅長輿論引導。他 2009 年畢業於北京大學，有經濟學與心理學雙學位，畢業之後從事風險投資分析工作，2011 年五六月份接觸到了比特幣，並花光了所有的積蓄購買比特幣。後來他和端宏斌、長鋏聯合創立了比特幣社區媒體巴比特。他主導翻譯了中本聰的論文，被稱為是“比特幣的佈道者”。

他也是世界上最大比特幣礦業公司比特大陸 (Bitmain) 的創始人，這家公司擁有世界最大的比特幣礦池蟻池 (AntPool)和 Pool.BTC.com，還投資了 Via BTC 以及在以色列開設子公司 Connect。曾有媒體猜測，今年上半年比特大陸每月淨利潤為 3000 萬美元，上半年淨收益超過 10 億元人民幣。

根據中本聰發佈的比特幣運行原理，從 2009 年開始，全球計算網路每十分鐘產生 50 個比特幣，每四年遞減一半。到 2017 年，每十分鐘產生 12.5 個比特幣，一天產生 1800 個比特幣，因此比特大陸一天可挖掘 540 個比特幣。根據比特幣目前的價格計算，比特幣大陸旗下礦池每天生產比特幣的價值超過 300 萬美元。

成本主要是硬件成本投入、場地租建以及耗電量。礦池生產出來的比特幣，會按照擁有礦機的礦工的算力貢獻，分配給礦工。這些礦池是比特幣上游的生產者，他們有權決定以何種方式運行與挖哪種貨幣。如果礦工不同意，可以將挖礦權力轉移至其他礦池。

但同樣令比特幣社區不安的是，隨著吳忌寒掌握的礦池算力越來越大，他的話語權就會變得越來越大，這與比特幣“去中心化”的初衷相背離。

最近，被稱為“比特幣耶穌”的 Roger Ver 也在開設自己的礦池，當問及他為何想要這時候涉及礦池業務時，他告訴《財經》記者：“因為想要對擴容問題有更大的話語權，就需要掌控更多算力。”

今年初，中國政府連出兩項監管政策 — 禁止 ICO 與停止中國比特幣交易所交易，也讓更多人焦慮，政府何時將礦池納入監管範圍。

吳忌寒稱他並未接到政府的任何監管訊號。一位與當年吳忌寒一起入幣圈的人士稱，現在國家搞區塊鏈創新，很多科技園的做法是先以科技創新圈地，然後吸引創業公司，最後掙租金收入；創業公司也在享受政策上的各種補貼。比特大陸的部分礦場也在通過優惠政策尋找低廉電，而礦場選址的核心要素是哪裡可以找到廉價的電價，這種地方一般靠近一些廉價的發電廠。

一位業內人士透露，比特大陸因為管不好用電問題，曾與新疆政府的關係緊張，吳忌寒回應對此事並不知情；一位雲南礦場前工作人員稱，不知道因為什麼原因，礦場被停電而被迫關停。

也就是說，這些在中國的礦場，面臨著政策監管、地方關係以及用電穩定性等重重考驗。

Roger Ver 是大區塊方案和吳忌寒忠實的支持者。他與吳忌寒非常有緣，兩人同樣學習經濟學，一個最早在日本翻譯了中本聰的論文，一個在中國翻譯了中本聰的論文。他稱自己將更多的資金已經放入到 BCC 中，擁有了比比特幣多很多的 BCC 。

這場背後的利益糾葛在 Blockstream 團隊與吳忌寒的互相攻擊中暴露無遺。

Blocksteam 指責吳忌寒的方案是大礦池的利益最大化，這種控制能力將最終導致比特幣的中心化；吳忌寒則稱 Core 團隊是一群控制著比特幣社區輿論並對他極盡詆毀的核心，他們反對大區塊的核心理由是，只有比特幣堵塞了，Blockstream 投資的各種“山寨幣”才會暴漲，構建“山寨幣”之間的交易市場。

Roger Ver 認為，核心開發者是一群沉浸在技術烏托邦中的人，他們不理解商業與經濟如何運行，貨幣只有在交換與使用中才有價值。因此，他支持吳忌寒。

價格對決信仰

比特幣真正的分裂將在 11 月份發生，這是比特幣核心開發者與紐約協議派的對決。無論是算力、價格、信仰，任何一方出現問題，都會導致比特幣的崩盤。

所有人都在密切關注比特幣 11 月底即將發生的二次分叉。這是代表礦池與交易所的紐約共識派與比特幣核心開發團隊 Core 的對決。

Core 派開發組已經正式聲明不會支持 11 月底的 2M 計劃，繼續以 1M 區塊為上限規則。據稱閃電網路已經成型，並且已經在萊特幣上測試，一旦應用到比特幣上，將很快解決擁堵問題；紐約共識派則決定 11 月底嚴格執行 2M 硬分叉，圈內把這種即將誕生的貨幣簡稱為 B2X。

這場對決讓比特幣顯得格外脆弱，無論是算力、價格、信仰，任何一方出現問題，都直接導致比特幣的崩盤。

“11 月份的分叉事件一定會發生，關鍵是發生以後的長久穩定結果是怎樣的。”吳忌寒說。

《財經》記者採訪的眾多人士認為，在 BCC 分裂出來以前，很多人簽完紐約協議之後又有過反覆與妥協，得不到核心開發團隊的認可，意味著新分佈來的幣沒有公信力，這次硬分叉本可以避免，11 月份的分叉事件有極大機率不會發生。

“BCC 分出來以後，吳忌寒應該會拿一部分算力出來支持 11 月份的分叉，當主鏈再次分裂，B2X與 BTC 競爭，事情更亂之後，他就可以推動 BCC 的上漲。如果沒有 BCC ，吳忌寒不敢做這個事情。”繆永權說。

在 BCC 與即將分裂的 B2X 中二選一如何做選擇？吳忌寒也在採訪中告訴《財經》記者，未來他會嚴格執行紐約協議的內容。“我會一開始把所有的算力都放到紐約共識支持的算力中挖礦，但我們礦池算力的絶大部分都是來自於其他的礦工，這個過程當中，我們是兩難的，既要保證執行紐約協議，又要保證礦工利益的最大化。目前正在制定方案，保證兩者兼得。”

原本想要解決比特幣擴容的問題，但如果比特幣只有現在算力的 60％，那麼出塊速度也會是之前的 60％，這就會讓比特幣的網路更加擁堵。如果 11 月份按照紐約協議的規則，有絶大部分算力支持 B2X，很可能導致原有比特幣的算力不足 51％。

當小算力想存活下來時，就必須啟動一個叫做“重放保護”方案。比特幣的核心開發者之一 Bloq CEO Jeff Garzik 在近日公開稱：“他拒絶對比特幣啟用重放保護方案。”

一位業內人士稱：“不知道 Core 哪裡來的迷之自信，可能他們眼看著要崩就會去修改代碼。”

比特幣會不會因為分叉崩盤？這個問題在矛盾的雙方得到了同一個回答：“一旦比特幣價格出現危機， Core 派會及時調整挖礦的共識規則繼續硬分叉，以穩定市場。”

這次的硬分叉是兩個團體、兩種技術路線的對決，真正決定對決輸贏的是價格。只有價格高的一方，挖礦才能帶來更多的收益率，才會吸引更多的支持。而雙方的開發團隊，都將面臨一段極其困難的時期。

每次當比特幣分叉前期，市場一片哀嚎之後，比特幣價格就會應聲上漲。在採訪中一個有趣的現象是，對同樣事情的預判，大家在價格上升期與下降期的說法完全不一樣。當比特幣價格下跌，所有人都焦慮這場分叉會不會發生，發生會不會引發崩盤；而在價格上升期，大家則樂觀於每次硬分叉都能帶來價格的上漲。

在華爾街對比特幣的指責中，這種虛擬貨幣的反對者認為它之所以是一個“鬱金香泡沫”是因為它無法提供價值，因此整個生態系統的繁榮，要看比特幣能否把自己打磨成一個好的產品 — 安全、穩定、有應用。

繆永權認為，長期來看，得不到核心開發者認可的比特幣現金與分叉之後的新幣都沒有希望。數位貨幣需要開發團隊的維護，馬上比特幣的智慧合約體系也會上線。“一個數位貨幣沒有開發團隊，最初可以通過市場把價格推上去，但是沒有新功能的產品，長期不會看好。”

數位貨幣的價格的確與這些開源項目社區的繁華，以及世界各地廣泛的開發者的支持關係密切。以太坊就是通過自己的智慧合約體系，創建了 ICO ，成功將以太幣市值發揚光大。同樣，在萊特幣加入隔離見證以前，幣值一直在 18 元左右，之後幣值很快衝到 300 多元。

吳忌寒關心的，也是培養自己的開發團隊。目前，已經為比特幣現金爭取到了五支開發者團隊。

曾有網友把這次的對立結構比作美國的三權分立體系：礦場是總統； Core 開發組好比法院，制定規則；資本背後的是人民和共識，它好比是國會，可以通過投票價格引導礦工挖哪個幣，可以通過硬分叉來決定是否廢除現有開發組。這套互相制約的設計，也會在誰的控制力更強中左右搖擺。目前，比特幣還是資產，如果按照 BCC 的發展規劃看，當它被越來越多引入商品交易中，有可能完成向貨幣的轉換。

分叉出來新幣之後，誰是真正的比特幣？吳忌寒認為：“這個要問 Theymos  ，他們承認誰誰就是比特幣，其他都不重要。”

如果上升到對數位貨幣的發展脈絡，堅信“去中心化”的 Core 派的目標極可能是發展一個繁榮的數位貨幣體系，在比特幣實際已經成為中心，甚至面臨著被操控命運時，就會出現各種虛擬貨幣來與現有的比特幣競爭。比特幣可能死亡，但是整個數位貨幣系統會更強大。然而，他們最近在 Reddit 上的刪帖與言論審查也正在被詬病，引起大量忠實粉絲的質疑。

吳忌寒說：“非常有趣的一點是，我 2011 年接觸到比特幣的時候，大家對不是政府發行的，不受管控的這種貨幣感到很悲觀，一種貨幣的誕生需要政府背書。今天大家對比特幣開發小組 Core 的崇拜，讓我覺得與社會普羅大眾對政府貨幣權威的崇拜如出一轍。他們都將在接下來的一段時間發現自己對比特幣的謬誤，就跟早年對比特幣嗤之以鼻的人發現自己的謬誤是一樣的過程。”

可以想像，未來 12 個 – 18 個月，比特幣會經歷最艱難的生死存亡，所有人都有一段難熬的日子。

Ted 在談及擴容時嘆了十幾次氣，他認為這個問題關乎信仰 — 一個“去中心化”的理想能否實現的信仰。他認為比特幣出現了並在世界上廣泛傳播，沒有什麼可以讓它消失。而大眾的信仰，是無法操控的。

《獵雲網》授權轉載

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在公司內部，聯合創始人兼 CTO Mike Kreiger 圍繞如何擴大、升級技術團隊，從而獲得更多用戶給自己定了一套里程碑目標。在收購的時候，Kreiger 手下只有 6 名開發主管。今天，他的工程團隊已經達到 300 人規模，功能和產品開發速度令人咋舌。僅僅 7 年，Kreiger 從新手經理，成長為多層次工程師管理人，手下工程師許多都是各自領域的頂尖人才。

在此次獨家採訪中，Kreiger 分享了他幾年來學習到的經驗，以及如果能夠回到 2010 年，他會對自己說些什麼。對於想要複製其成功的其他新創企業，Kreiger 探討了如何溫和地將早期技術團隊發展成熟，如何引進新管理層，以及如何創建能夠不斷推動進步與創新的機制。

早期團隊應適應早期需求

想讓一家新創企業順利起飛，你需要準備好這些東西：勤奮、能量，以及一位解決問題的領導。專業工程師？不需要的。

Kreiger 根據自己的經驗說，這一時期你所需要的多面手應具備幾種關鍵特質和能力：

• 知道什麼時候給牛剃毛

“你沒有有聽過那種表達，‘給牛剃毛？’”Kreiger 說，“有時候，寫程式意味著你要解決機器複雜的技術問題。但很多時候，你所面對的，是一長串的任務，解決了這些任務，程式也就寫出來了。’”

在組建多面手工程團隊時，你需要那些已經準備好並願意一路追隨到底，解決各種問題的人。你需要那些渴望學習自己所不具備的知識的人，這些知識或許非他們的職責所在，但是完成任務必需的技能。

如何找出這些人，以下幾個面試問題可以嘗試：

(1) 討論最近的一項副項目或工作項目，在著手真正的工作之前，需要先“剃掉哪些毛”。

(2) 詢問他們何時參與過跨學科項目，甚至是一些開始之前並不熟悉的項目。

• 知道何時不值得剃毛

從上面我們可以知道，對於一家早期階段新創企業來說，沒有什麼比開發項目更重要，你必須確保自己的工程團隊得到了高效利用。“員工很容易對剃毛上癮。”Kreiger 說。一個聰明的工程多面手知道何時應當向前看。Kreiger 回憶說，在 Instagram 的早期時候，他得到一條受益頗深的建議：什麼都要管。這條建議至今都非常重要。

最初採納這條建議的時候，Kreiger 每天都要花 4-5 個小時整合 Nagios — 一款領先的基礎設施監測服務。“最後我終於醒悟，‘我得回頭去開發產品。’”與此相同，有些時候，你或許也可以自己開發什麼。但如果市面上已經有不錯的解決方案，你還應當花費這個時間嗎？

“一開始，我們想，‘嗯，我們可以想像怎麼做推送。但 Urban Airship 已經提供這個功能了呀。’”把你的驕傲放到一邊吧，真正的目標才值得你的注意。“我們的目標不是把 Nagios 或 Munin 搞得多好，而是開發出一個軟體，讓人們都能用上。”

• 以行動為指南

你不可能同時做許多事情，因此，搞清楚哪件需要首先完成，哪件可以再等等就很重要。不是說你的排序系統要多精緻，但至少要有。在 Instagram 的早期階段，Krieger 和他的團隊在 Google 文檔上，按主題記錄下了行動項目。

“我們有這樣一個主題：成為全球發展最快的照片分享應用程式。在這個主題下，我們需要怎樣努力？下一步，我們想讓所有照片看上去更漂亮，怎麼做？跟這兩個目標無關的通通站邊去。另外，你要讓工程師也明白這兩個目標的重要性。”

Google 文檔是完美的最小化團隊任務管理可行性產品，它可以確保所有任務都直接關係到公司最重要的目標或當務之急。它將任務按天拆分，每天又分為不同主題。每個主題下面未完成的工作會遷移到第二天。最緊要的任務會做出特定標示。這樣一來，即便任務繁多，團隊成員也不會混淆，大家也方便留言、問問題，他們的注意力也就永遠放在下一步需要達成的目標上。

Google 文檔在 Krieger 建立早期團隊的過程中發揮了至關重要的作用，誰也不用因為對任務重要性意見相左而大吵大鬧。有了這款工具後，也不會有人一心想著自己的事情而忽略公司的規劃，你也不會遇到那些專門撿輕鬆任務的人。

招聘熱情、多變的多面手

雖然大型公司的招聘團隊已形成特定的機制，但新創企業也有它們自己的優勢：他們可以在思考、招聘的時候跳出固有模式。Krieger 回憶說，他和他的聯合創始人 Kevin Systrom 找到的第一位工程師名叫 Shayne Sweeney，後者就是跳出固有模式的典型案例。“他大學沒有畢業，編程基本自學。

我們在 Dogpatch Labs 孵化器認識的他，坐在我們對面桌。雖然學歷不好看，但他具有新創企業的精神：如果我有一個想法，我願意學習一切來使它成為現實。”

不過，不是所有人都能每天坐在對桌觀察別人的，那麼如何找到擁有這種潛質的人呢？Krieger 說，他的經驗是，對一切的好奇心是這類人最基本的性格特點。“我們喜歡的求職者是那種，‘這周我對圍棋開始感興趣，然後我就製作了一個圍棋模型，進行了好一番研究。’我們不喜歡那種，‘嗯，我就職的公司用 React，所以我也用 React。’”

自然，你也可以通過幾個巧妙的面試問題試探一個人的好奇心。Krieger 說：“我喜歡問 — 尤其是在早期階段，‘你感興趣的副項目是什麼？你上一次細緻研究一個項目是什麼時候？學習到了什麼？’”

工程師的靈活多變對早期新創企業來說也很重要，這一點甚至意味著，有時候你不能招聘某些技能點最高的求職者。

“我們之前面試過一個我認識的人，他是頂尖優秀的 iOS 工程師之一。但在對話中，他所說的基本就是，‘我得知會你一聲，我拒絶做服務器端的工作，因為我認為這是在浪費時間。’”Krieger 說。

這種思維的問題在於，對當時的 Instagram 來說，他的要求過於細緻。

招聘能夠在各類工作間切換的工程師，可以保證早期工程師團隊的敏捷性。同時，它也能幫你避免一些隱患。“我記得和 Kevin Rose 討論 Digg，他說，他們早期犯過最大的一個錯誤就是，招聘和當時技術極度吻合的工程師。”

Krieger 說，“這種做法錯在兩個地方。第一，你將來總會升級技術；第二，如果工程師們把自己的工作安全性捆綁在，比方說PHP上，那麼你最終一定會做出錯誤的技術選擇。”

Keirger 的最後一個建議是：儘早開始多樣化招聘，要比一般新公司都早。組建多樣化團隊的好處不言而喻，在近年來的科技文學作品中，這一點也被經常提及。但在瘋狂的早期發展階段，新創企業可能會認為這些建議不適用它們 — 或者也不是什麼著急的事情。

“早期階段的時候，我們在組建多樣化團隊上花多少精力。”Krieger 說。這就導致了，當團隊開始壯大時，引入更多女性和少數族裔和背景的人就更難了。“比方說，在面試第一位女性工程師時，她會想，‘哇，這個團隊規模好大，全是男的，’這就讓入職阻礙更大了。這種情況真的會發生，如果你想避免，最好早些行動。”

該細緻時就細緻

Instagram 的下一章故事現已稱為矽谷佳話之一：2012 年，這家 13 人的公司被臉書收購。當時，Krieger 和 Systrom 既可以獨立招聘人才，也可以從臉書內部尋找。而自從掛上臉書這一家喻戶曉的名字，越來越多求職者找上門來，他們的背景是兩人此前想都沒想到的。

當然，不是每家新創企業都具備這樣的條件，但無論你的情況如何，多樣化和細緻化都是不可避免的下一步。

隨著越來越多功能的上線，公司的不斷發展， Instagram 團隊開始感覺需要更多專業技能人才。比方說，能將產品拆開並升級的 iOS 和 Android 工程師。在新創企業的生命發展中，這是非常正常的時刻。當出現以下跡象時，你就需要考慮招聘專業人才了：

• 你正在創造的東西，超越了平常使用的平台的能力；
• 你開始進軍新市場，需要調優的代碼。拿 Instagram 來舉例，當時他們希望在新興市場提供更優質的影音服務；
• 你的代碼庫越來越大，需要技術領導來指導未來發展。

在你還沒意識到的時候，你已經需要經理了

就像工程師團隊會升級一樣，你的領導團隊也需要成長、成熟。最開始的時候，你的公司會呈扁平狀態。不必要的管理階層會有損公開性和敏捷性，而後二者是小型公司最重要的資產。不過，這也不意味著創始人們應當讓早期團隊自我發展。

作為創始人或早期領導人，當你自己的產品和管理工作無法滿足需求時，就需要引入另一位經理了。而當你意識到你可能需要一位的時候，十有八九已經晚了。

《獵雲網》授權轉載

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• Instagram CEO 的野心：用 AI 過濾一切假粉絲與惡意評論

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人們開心地擠在擺滿微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 和蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 的最新配件產品的桌子前。影音遊戲過道熙熙攘攘。身著藍色襯衫的員工們正在幫助客戶從發光的牆面上挑選平板電視。結帳櫃檯排著一條隊伍 — 一條長長的隊伍！

包括我在內的許多人都認為，整個大賣場式零售業最終都會遭到亞馬遜（Amazon, AMZN-US） (Amazon) 的碾壓。據我所知， Best Buy 在過去的幾年中為防守亞馬遜的攻勢，通過縮減成本和降低價格來抗衡線上競爭對手，並取得了一些初步的成功。

但 Best Buy 的反彈持久到令人驚訝。該公司在過去的七個季度中，有六個季度的收入超出華爾街的預期，過去一年的股價漲幅超過 50％。員工們也感到快樂。從我的幾次在 Best Buy 門市的經歷來看，這條銷售鏈似乎避免了其他大賣場式零售商的慘淡命運。

那麼他們是如何做到的呢？

為了找出原因，我致電了 Best Buy 執行長休伯特·約利 (Hubert Joly) 。58 歲的約利先生是一名樂觀的法國人，在麥肯錫諮詢公司 (McKinsey＆Company) 工作已經十多年，他解釋說， Best Buy 的轉機是醞釀多年的結果，而且它幾乎重新整合了整個公司的業務。這對希望在亞馬孫時代生存下去的公司來說，是一個極好的業界範本。

根據約利先生先生所說， Best Buy 轉機的關鍵點如下：

價格，價格，價格

約利先生於 2012 年接手 Best Buy 時，這家公司正舉步維艱。前任 CEO 在承認與僱員之間存在不正當的男女關係後辭職。公司的系統已經過時，很多門市都在虧損。 許多為吸引客源的產品，如新推出的 CD 和 DVD，已經跟不上時代步伐了。

最令大賣場式零售業擔憂的一種趨勢是“產品體驗” — 客戶進行網購前會在商店中測試新產品的使用性能，以便於花更少的錢從網上零售商處進行購買。為瞭解決這個問題，並說服客戶在 Best Buy 直接購買，約利先生宣佈了一個價格匹配的保證。

約利先生說：“直到我們保證和亞馬遜的價格相同，流失的客戶才能成為我們的客戶 。”價格匹配的政策對於 Best Buy 來說是一筆不小的開銷，但也是客戶選擇門市購買的一大原因，同時避免了交易流失給競爭對手。Best Buy 致力於讓客戶在商店購買產品，而不是“產品體驗”，在門市測試產品卻在網上進行購買。 –  紐約時報 John Taggart

注重人性化

約利先生同時也意識到，亞馬遜已經耗資數十億美元建立快速交付系統，並計劃使用無人機來提高效率，如果 Best Buy 試圖與其競爭，就需要在機器人不能做得更好的事情上做得更好 – 即客戶服務。

在工作的頭幾個月，約利先生考察了明尼蘇達州總部附近的 Best Buy 門市，詢問普通員工在工作中遇到的困難。 (他們的抱怨包括：內部搜尋引擎反饋的產品庫存數據有誤。) Best Buy 修復了該搜尋引擎。公司還恢復了先前叫停的備受喜愛的僱員折扣，並開展了一項雄心勃勃的計劃來重新培訓員工，以便他們回答所有全新類別的電子產品的相關問題，如虛擬實境耳機和智慧家電。

約利先生說：“我們店內的員工現在 (對待客戶) 更加積極主動， (業務操作) 也愈發精通。”Best Buy 的“Geek Squad”電腦特工團隊一直深受顧客喜愛，其團隊是由經過專門培訓的技術支持人員，顧客可以聘請他們在家中安裝電視機和其他電器。但有時，人們在購買大而昂貴的產品之前也需要幫助。因此 Best Buy 開展了一項顧問計劃，客戶在家即可免費諮詢他們應該買什麼產品，以及如何進行安裝。該服務去年開始試點，目前正在全國範圍內推廣。

Piper Jaffray的零售分析師彼得·基思 (Peter Keith) 表示， Best Buy “通過圍繞客戶體驗進行投資躍出了困境”。

將實體店銷售模式轉變為網上銷售模式

約利先生剛來到 Best Buy 時，該公司的線上訂購系統與其門市完全脫離聯繫。 客戶如果在網站上下訂單，則會由中央倉庫發貨。 而一旦倉庫沒有該產品的庫存，這位客戶就只能自認倒霉了。

約利先生意識到，僅需一些微小的改變， Best Buy 的 1000 多個大型門市都可以作為周邊地區的迷你倉庫，為有需要的客戶發貨。 現在，只要客戶在 Best Buy 的網站上訂購產品，該物品將從遞送最快速的位置發貨 — 可能是從街尾的一家門市，也可能是從五個州遠的倉庫。 這一個小小的、微妙的變化，改善了 Best Buy 的運輸時長，瞬間提高了客戶的好感度。如今， Best Buy 大約 40％ 的線上訂單是由門市發貨或提貨的。

Best Buy 也與三星 (Samsung)、蘋果和微軟等在內的大型電子公司達成合作，將其產品放在門市內的品牌區域。而 Best Buy 並沒有讓這些公司的產品相互干擾，併為它們分別設置自己的專用訊息區。 (例如， Best Buy 的蘋果公司區域擁有與 Apple Store 相同的時尚木桌和極簡設計) 。這個概念是借鑒於百貨公司，它創造了一個有利可圖的新收入來源。就連亞馬遜也在 Best Buy 商店設置了一些信息亭用以展示其啟用可以進行聲控的 Alexa 系列產品。

Best Buy 在這些合作交易中擁有一個終極優勢。許多大型對手 (例如 Circuit City、Radio Shack、HH Gregg) 已經破產或完全倒閉。 這意味著如果三星希望在大型電子零售門市展示其最新的平板電腦，它基本上只有這麼一個選擇。

Best Buy 執行長休伯特·約利 (Hubert Joly) 在明尼蘇達州明尼亞卡 (Minnetonka) 的一家門市的員工聚會中歡呼，這家門市於 2015 年在感恩節開業。Bruce Kluckhohn/美聯社

低調削減成本

幾乎每個業務周轉計劃都包括降低成本。約利先生認為， Best Buy 應儘可能低調地使用這一策略，逐步讓無利可圖的門市租約滿期，同時鞏固其海外門市。 他在 2014 年梳理了一遍中層管理人員，並在公司內重新分配了約 400 名 Geek Squad 的員工。 但約利從未宣佈過大規模的裁員，這樣做會打壓員工的士氣，造成一個下沉壓抑的氛圍。Joly 先生在 2015 年曾說，“裁員是最後的手段，而你更需要的是抓住員工的內心想法。”。

Best Buy 還發明了一些頗有創意的節儉之道。公司有一次注意到，其倉庫中有大量平板電視在搬運過程中被砸落在地。 Best Buy 改良了處理過程，減少了夾具升降機搬運電視機的次數，並添加新車防止電視機掉落。這些舉措成功減少了庫存損壞並增添利潤。

幸運眷顧，保持謙卑且不要冒險

雖然傑利先生沒有明確指出這一點，但顯而易見的是： Best Buy 的成功受益於極大的好運。

首先幸運的是， Best Buy 專營的產品，如大螢幕電視和高階音頻設備，是從網站上看不見實物的大件商品，對此許多客戶仍會感到不放心。其次， Best Buy 的幾個大型競爭對手已經停業，對手名單大大減少。還有為其提供產品的供應商，例如蘋果和三星一直在這裡銷售昂貴的重磅產品。

NPD 集團技術行業分析師 Stephen Baker 表示：“他們 (Best Buy) 得益於產品週期。“如果人們不再購買個人電腦，或者不再在意大屏幕電視，他們 (Best Buy) 將面臨挑戰。”

約利先生明白，儘管 Best Buy 近期的勢頭大好，但公司還沒有脫險。 想要取得長期成功，需要的不僅僅是削減成本和匹配價格。沃爾瑪（Walmart, WMT-US），另一個大型的商場零售，正在通過投資數十億美元收購 Jet 和 Bonobos 等電子商務公司以此進行數位化擴張，並預測有可能成為一個激烈的競爭對手。而亞馬遜正在通過收購 Whole Foods 擴大其實體零售業務，並正在進入 Best Buy 的家庭安裝和服務市場。

約利先生對 Best Buy 對抗這些大型競爭對手機持樂觀態度，但他還沒準備好慶祝。“一旦你體驗過瀕臨死亡的感覺，”他說，“傲慢，這種曾肯能植根在你骨頭裡的東西，就會永遠消失。”

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這些公司一共從銀行和風險投資者那裡獲得了 17 億美元融資。當然，虧掉的錢無法挽回，但裡面的經驗教訓不能忘記。創始人、開發人員和行銷人員等都可以借鑒這些從困境中才能學習到的創業經驗，並繼續前行。

Beepi 於 2017 年 2 月倒閉，曾經從 35 位投資人那裡獲得了 5 輪融資，總額約 1.5 億美元。

Beepi 是一個二手車交易市場，它會驗證二手車的質量，並將它轉售給新的車主，公司會從完成的交易中抽取手續費。這家公司的創業理念非常好，同時強大的客戶服務也是它的一大賣點。但最終這家公司的營運並不理想。

在先前的一輪融資中，它的估值已經達到了 5.6 億美元，來自 Yuri Milner、Redpoint、Foundation Capita l和 Comerica 等 35 位投資人。一位前任員工表示，這家公司的員工數量曾多達 300 人，每月資金的消耗率曾高達 700 萬。後來它於 12 月份裁員 200 人。

HomeHero 於 2017 年 2 月倒閉，曾經從 7 位投資人那裡獲得了 3 輪融資，融資總額為 2302 萬美元。

HomeHero 主要提供非醫療類的家庭護理服務。執行長 Kyle Hill 認為，稅務制度從 1099 到 W2 的轉變，是公司喪失核心優勢的主要原因。

這家公司能幫助有家政護理需求的家庭尋找護理人員。另外，它還和醫院合作推出了一項服務，能幫助人們監視家庭成員在 HomeHero 平台護理人員照顧下的健康狀況。公司還設立過一個目標，以求和保險提供商合作，幫助報銷 Homehero 的費用，以減少住院治療的風險，但這並沒能挽救這家公司。

Auctionata 於 2017 年 2 月倒閉，它從 15 位投資人那裡獲得過 6 輪融資，總額為 9565 萬美元。

由於沒能實現預期的財務目標，Auctionata 最終停止了營運。自 2012 年成立以來，這家公司的融資總額達 9500 萬，它主要從事藝術品和收藏品的線上拍賣。直播拍賣是藝術品領域長久以來的一個目標。因為這種形式的拍賣能尋求更多的觀眾，競價的頻率也會隨之上升。這家公司可以算是這個領域的先驅，但它沒能達成自己的目標，原因包括網速不夠等。

這家公司在倒閉前被 Paddle8 兼併，後者成立於 2011 年，融資總額只有 4400 萬。

Quixey 於 2017 年 5 月倒閉，共獲得過 4 輪融資，總額約為 1.65 億美元。這家山景城新創企業最初只是一個行動搜尋平台，後來它開始為應用製作虛擬助手。Quixey 的估值曾高達 6 億美元。在語音助手領域，蘋果（Apple, AAPL-US） 、Google 兩大巨頭以及被三星 (Samsung) 收購的 Viv 都是它強有力的競爭對手。

Yik Yak 於 2017 年 5 月倒閉，投資人多達 9 位，共獲得 3 輪融資，總額為 7350 萬美元。

很明顯地，虛擬網路暴力和劣質的內容大大降低了這款匿名社群應用程式的使用體驗。據外媒報導，截止 2016 年底，這款曾經風靡一時的社群應用軟體的下載量比 2015 年同一時期減少了 76%，隨後這家公司進行了大規模的裁員。

這款應用能讓用戶進行匿名聊天，因此它的弊端也顯而易見。網路暴力成了它倒閉的元兇，最後它甚至被不少大學拒之門外。巨額的融資和頂尖的顧問並不能拯救它的命運。這家公司的估值曾於 2014 年達到過 4 億美元。

Sprig 倒閉於 2017 年 5 月，曾獲 4 輪融資，共計 5670 萬美元，投資人多達 26 位這家公司成立於 2013 年，主要從事餐飲的製作和配送。Sprig 在它存活的最後幾個月裡嘗試了好幾種策略意圖力挽狂瀾。

在大多數競爭對手還在任用合同員工時，它就推出了小費功能，並試圖讓員工全職化。公司的執行長 Gagan Biyani 曾在一月份告訴外媒，它認為公司能在客戶保留率上超過競爭對手。

Jawbone 於 2017 年 7 月倒閉，它從 19 位投資者那裡獲得了 14 輪融資，共計 5.9 億美元，另外還有 4 億美元債券融資。

這家公司成立於 90 年代末期，曾推出過風靡一時的 Jambox 音響。但轉型後，它在可穿戴設備行業遭受了重創。其 9 億多美元的融資來自 A16z、紅杉資本 (Sequoia Capital) 、摩根史坦利 等巨頭。但它也沒有一蹶不振。據說公司的一批骨幹獲得了一筆新投資，並在建立一家名為 Jawbone Health Hub 的新公司。

Hello 於 2017 年 6 月倒閉，它從 7 位投資人那裡獲得了 4 輪融資，共計 4051 萬美元。這家公司是睡眠追蹤感測器 Sense 的製造商。相關消息表示，它曾在 5 月份尋找過收購方，但最終它還是倒閉了。

2015 年，Hello 獲得了淡馬錫領投的 4000 萬美元融資後，公司的估值就達到了 2.5 億美元到 3 億美元之間。它最初在 Kickstarter 上為自己的第一款產品眾籌了 240 萬美元。去年，Hello 還嘗試過推出語音識別等功能。公司的最後一款產品售價為 149 美元。

Hello 聲稱用戶不需要將公司的睡眠追蹤器戴在手腕上。這款產品分為兩個部分，一個是放在房間裡的小燈 Sense，另一個部分是貼在你枕頭上的 Sleep Pill。睡眠追蹤已經成為現代健康生活中不可缺少的一部分，Hello的 iOS 應用程式中甚至還配備了“bedtime”功能。

Pearl 於 2017 年 6 月倒閉，它從 4 位投資人那裡獲得了一輪融資，金額為 5000 萬美元。

在 2016 年之前，這家公司一直很低調，它所生產的倒車攝像頭能安裝在汽車的車牌罩內部。這家公司有一批前任的蘋果工程師建立，儘管它聲稱自己的產品是行業裡最好的，但 500 美元的售價的確嚇跑了不少消費者，哪怕倒車鏡頭幾乎是所有車輛的標準配備。

Juicero 於 2017 年 9 月倒閉，它從 17 位投資人那裡獲得了 4 輪融資，共計 1.185 億美元。

Juicero 在成立 16 個月後就倒閉了。它曾嘗試從谷歌（Alphabet, GOOGL-US）風投、Kleiner Perkins 和金寶湯公司 (Campbell Soup Company) 等現有投資人那裡再籌集 1.18 億美元。但彭博社的一篇文章揭露了這家公司申請過專利的榨汁機並不值 400 美元，因為有人發現自己用手進行擠壓得到的果汁，跟這個機器榨出來的果汁幾乎一模一樣。

由於 Keurig 的咖啡機取得了不菲的人氣，部分風險投資人開始尋找其他廚房用具能否獲得了類似的成功。榨汁的確也是一大潮流，Juicero 的理念就是要讓人們在家更輕鬆地進行果汁搾取。但這個機器的價格本身就很高，另外用戶還要花一大筆錢去購買可重複使用的食材包。但你懂的，其實就是購買新鮮的蔬果，再進行榨汁。

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許多企業高層認為 AI 是具有破壞性的。超過 40％的受訪人士預計， AI 將在未來五年內開始取代一些工作，此外，他們還認為 AI 會在同一時間框架內改變自己的職業角色。但是，他們認為這更多的是增加自己的工作量而不是邊緣化。

絶大多數人認為 AI 將會使他們的工作變得更簡單，並有助於提高自己的表現。他們也明確的認為對於所管理的企業也是如此。

這份報告的目的是衡量不同區域、不同產業的公司對 AI 的態度。根據對全球 203 名高級管理人員的調查，健康和生命科學、零售業、製造業和金融服務業的公司正在積極的試水 AI ，尤其是來自北美的企業。正處於探索人工智慧技術和應用的公司大約有 1／3，但是另有 1／3 已經進入了實驗階段，1／10 已經開始在有限的領域內應用 AI 。大約有 2.5% 的企業已經廣泛部署了 AI 。

AI 商業指標

所有受訪企業中 AI 實施情況的指標按照 5 分制平均有 2.40，其中 1 代表初期、2 代表探索、3 代表實驗、4 代表應用、5 代表部署。2.40 分意味著許多公司正處於從探索研究到積極實驗的過渡階段。

得分最高的是北美 (2.61) ，表明該地區結合 AI 的程度要比其他地區高 (圖 1) 。這一點在意料之中，畢竟美國實驗室和大學多年來在基礎 AI 研究上佔據主導地位，而且矽谷等地的創企也積極的將其應用。受訪的北美企業中，有近 1／5 已經開始在其業務中積極應用 AI 技術。

歐洲、中東和非洲地區的評分為 2.03，表明該地區的企業正處於探索階段。亞太地區評分為 1.46，表明該地區企業正處於初期階段。

評分最高的領域是健康和生物科學產業 (2.53) ，其次是零售業 (2.50) 。

各地區的 AI 實施速度正在加快。四分之三的受訪者預計在未來三年內， AI 將會被積極地實施在部分業務中。另有 3% 的人認為自己的公司已經處於這個階段。北美的實施速度將會保持最快，大約有 84% 的企業正在積極實施 AI 應用。而在產業方面，零售業的 AI 實施速度將會佔據第一位。

希望和期望

鑒於大部分媒體對 AI 的報導仍處於想像階段，那為什麼很多公司要如此決意的去開發 AI 呢？這反映了商業傳統中的時尚一面，就是兼具恐懼和希望。競爭壓力正在引發許多公司對 AI 的興趣，也給很多產業的經理人帶來了不能落後的緊迫感。有超過 1／3 的受訪人認為 AI 將會讓科技企業進入並擾亂他們的產業。

44% 的人認為推遲 AI 的實施將會讓自己的企業更易受到這類技術型攪局者的攻擊。 (圖 2) 近一半 (46％) 的人認為相比老牌企業，新創企業將會更容易撼動他們的市場。 (圖 3)

 雖然恐懼攪局者的進入，但是他們也同樣對 AI 抱有非常大的期望。儘管在短期內與財務業績沒有太大關係，但是普遍抱有很高的業務預期。

許多受訪者期望人工智慧能在未來 5 年內對諸如收入、營運效率和決策質量等重要性能指標產生積極影響。 (圖 4) 對大多數公司而言， AI 在用戶體驗方面可能會有更大的影響。這將導致更有效和高效的客戶服務互動。但更大的好處是服務或產品公司可以根據從客戶那裡收集來的數據進行分析。

產業對 AI 影響的觀點

AI 對業務功能的影響在不同產業會有不同的結果。在金融服務產業， AI 會在客戶互動方面產生最大的影響；製造業則會在產品研發上產生最大的影響。 (圖 5)

來自健康和生命科學產業的受訪者認為， AI 在管理決策上將會產生最大的影響。零售業管理人員認為 AI 的影響會存在於運輸和物流、定價和促銷、供應商互動和管理決策方面。

零售業相比其他產業更加關注於 AI 對其業務的風險影響。 (圖 6)

製造業特備警惕技術攪局者的進入。 (圖 7)

營運效率是製造業和零售業希望從 AI 實施中獲益的首要方面，而醫療保健和生命科學公司則更看重客戶服務方面的改進。對於金融服務也來說，最重要的是能夠獲得更好的決策。

迎接挑戰

過去，隨著新興技術的實施前景逐漸明朗後，很多高層會對實施結果感到非常失望。然而，在此次調查中，近一半 (49%) 的受訪者認為 AI 的影響是溫和的，另有 20% 的人認為幾乎沒有影響。

之所以這些非技術經理人對此持有理性態度，大概是因為 AI 仍然算是一個屬於未來的概念。當高級管理層對 AI 和機器學習及其背後的概念缺乏清晰認知時，想要建立起一個涉及 AI 的投資項目是不簡單的。

企業本身無法回答這些問題，但是他們可以做更多的工作來解決實施 AI 技術過程中遇到的實際問題。受訪者認為最大的問題是成本。 (圖 8)

此外，在涉及 AI 能力開發方面，很少有公司會獨立依賴於內部資產。在此次調查中，大多數北美和亞太地區的企業表示，他們傾向於採用合作或公開創新的方式開發 AI 應用。 (圖 9) 還有很多公司選擇和產業內外的組織進行合作。近 1／3 的公司表示正在收購或投資技術創企。

總結：擁抱未知

大多數受訪者認為 AI 將會帶來非常的改變。7／10的人認為 AI 將會像當初的網站一樣最終創造出新的產業和新的領先者。受訪的 AI 專家雖然沒有這麼誇張的數據，但是仍然有一半的人持有這樣的觀點。一些人認為 AI 將會對相關產業產生革命性的影響，也許會產生新的商業模式，但是同時他們也不認為 AI 會重塑整個產業。

如果 AI 在未來 3-5 年內釋放出了其商業潛力，那麼現在對其可靠性、營運速度和營運決策的質疑則會逐漸消失。雖然現在有些人擔心 AI 會被濫用，但是 AI 更有可能會增加安全性，提高風險管控能力。

也許 AI 對企業最大的威脅並不是攪局者的可能性，而是圍繞著它的未知性。畢竟 AI 剛剛才走出探索階段，企業領導者才剛剛意識到其商業潛力。科學家認為，現在離接觸到 AI 能力的表面還有很長一段路要走。但是未來隨著 AI 的進一步發展，我們將會找到有利於企業和客戶的新應用。

總之，無論如何企業都不應該忽視 AI 的發展。也許一些企業認為 AI 不適合他們，但是現在或者未來的競爭者一定會讓他們感到緊張。

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Instagram 本應是一個表達自我、給人帶來愉悅的地方。誰想要遭受貼文下面的“評論暴力”呢？他們想要表現自我，但結果卻是被羞辱、嘲諷或騷擾。如果時不時七個小矮人就會嚷嚷著白雪公主變胖了的話，那麼 Instagram 是有一點像迪士尼的。

聊天之後，33 歲的 Systrom 上傳了他自己蹲在名人之間的影片。在這條短影片裡，20 個年輕人一邊晃動著身體，一邊微笑著。而在右下角，一位年輕的女士揮著手，膝蓋則在相互碰撞。她揮手的樣子就好像是在打蛋做蛋奶酥一樣。

貼文下面的評論最開始是一個 emoji 愛心，然後就是“Hoooooo”、“太有趣了”。但很快，酸民們就又出現了。評論的畫風開始變味了，例如說“走到窗戶邊跳出去吧”。還有一些評論中都帶有 emoji 的西瓜表情。根據不同場景，這種表情帶有種族主義、性別歧視亦或是計劃野餐等含義。另類右翼人士一遍又一遍宣稱“表情包很重要”。

貼文下有一個連結可以連至杜拜商機的文本網頁。還有一個用戶要求 Systrom 關注他，留言 — “請回關@kevin”。有一些勇士對 Instagram 將照片顯示順序按照相關性而非時間的變動大肆發表了言談：“請重新按照時間順序顯示照片！”

Systrom 是一個高高瘦瘦的男士，為人謙遜。他非常友善，器宇高雅，現在已經是一個億萬富翁，但他無意於成為同齡人中的領袖。他沒有遊艇，也不會去什麼早期初選州，更沒有與之前的合作夥伴簽署保密協議。Systrom 自己 Instagram 上的照片基本都是狗狗、喝咖啡、騎車或是與明星的合照。

幾年前，Valleywag 稱他的聲音是“一個人閲讀自己訃告時那種生硬、不自然的腔調”，但他之後的聲音就變得醇和多了。如果非要說他有什麼做得失敗的事情的話，那些雞蛋裡挑骨頭的人就會說“他是一個失敗者”，因為他和聯合創始人 Mike Krieger 過早得把 Instagram 賣給臉書（Facebook, FB-US） 了。從史丹佛畢業幾年後，他們就創建了 Instagram 平台，很快平台就大獲成功。憑此，他們賺到了 10 億美元。而拒絶臉書收購要約的Snap如今價值約170億美元。

Systrom 一直以心善聞名，他認為這是 Instagram 基因中關鍵的一部分。當 Instagram 服務在 2010 年推出時，他和 Krieger 會刪除一些負面評論。他們甚至還會親自降低一些用戶的評價，以減少酸民的數量。他還表示 Krieger“一直是微笑著的，也很善良”。在他和妻子在一起之後 — “一位非常心善的女子”，他也試圖規範自己的行為。Kevin Systrom 本人也希望成為 Instagram 主頁上表現出來的那樣陽光正能量的人。

因此，當 Systrom 從 VidCon 回到 Menlo Park 的 Instagram 總部時，他告訴同事他們有了一個新的使命。 Instagram 將要成為社群媒體上的一個烏托邦：網絡上最美好的地方。接下來 (恰好在美國獨立日前) ，Systrom 在 Instagram 上傳了一張自製椒鹽卷餅的照片。

“這就像是你媽媽的圓髮髻。”@ streamlinedude 評論道。@ Juliamezi 補充道：“如果你停止閲讀，你就會死。”

依傳統觀念看來，科技平台並非是中立的。它們的設計和架構也會促使一些行為，算法也會更多的控制用戶行為。我們也許會感覺是自己在掌舵，但平台是河流，算法則是水流。

作為服務 7 億用戶平台的執行長，Systrom 意識到他有點像是一個國家的慈善統治者，而這個國家的規模是美國的兩倍多。他所做的決定會影響到所有用戶的生活 — 其中一些用戶是缺乏安全感的青少年，有一些是能很好地適應環境的成年人，有些是廣告商，還有一些是和酸民對抗的流行歌手們。

2016 年七月中旬，就在參加完 VidCon 之後，Systrom 就面臨了一次綠蛇 emoji 事件。不知道怎麼的，在那一週，歌手泰勒斯 (Taylor Swift) 與 Calvin Harris、Katy Perry 以及 Kim Kardashian 鬧翻了。泰勒斯被指控成了一位背信棄義的小人。

很快，她的主頁上就如同是國家動物園裡的爬行動物中心。幾乎所有貼文下面都被網友留有蛇的 emoji 表情。群蛇或堆積出現，或按照數量排列，亦或是與豬的 emoji 表情交替出現。然後，突然之間，蛇的 emoji 表情在她的主頁上就開始消失了。很快，泰勒斯的 Ins 主頁又恢復了過往的樣子 — 幾乎都是她和朋友穿著泳裝的照片，評論中都是些溢美之詞。

這並不是偶然。過去幾週內， Systrom 和他的 Instagram 團隊悄悄設計了一個過濾器，它可以刪除用戶主頁上出現的特定字眼以及 emoji 表情。Swift 的蛇 emoji 就是第一次真實的試例。九月， Systrom 向世人宣佈了這項功能。用戶可以點擊“隱藏不當評論”，這樣就可以屏蔽一系列公司挑選出來的詞彙，包括種族誹謗這類詞彙。他們還可以自定義添加關鍵詞甚至是 emoji 表情，比如說蛇。

網路淨化之戰， Instagram 的工程師才剛剛開始。十月， Instagram 上線了一系列工具，如果有中學輔導員非法入侵你的手機，那麼這些工具可以粗略預測會發生什麼。如果你輸入“自殺”，你就會看到一個小方框內顯示 — “如果你正在經歷一些坎坷，我們很願意為你提供幫助”。緊接著，螢幕就會為你提供幫助，包括顯示出預防自殺熱線的電話。

兩個月後，即2016 年 12 月，公司“放權”給用戶，讓其可以關閉某一貼文的評論。當你需要獨自記錄一些事情而不想與人討論時，你就可以使用該功能。

憤世嫉妒者也許會指出這些變動同樣會讓企業受益。廣告商們會喜歡在正能量平台上花錢，明星也喜歡這種自己不會被嘲諷的平台。如果家長不阻止，青少年也感到安全的話，他們便會公開自己的帳號。

但如果你和 Instagram 公司裡上上下下任何一個人溝通過的話 (從 Systrom 往下到基層員工) ，你會發現他們在內心深處都是將其當做是一場淨化運動，而不是什麼盈利計劃。 Instagram 公共政策總監 Nicky Colaco 表示自己的孩子還有許多青少年的第一次社群媒體使用體驗就是 Instagram 。“我認為我們的淨化運動實際要傳達的理念是 — 我們想要生活在一個不一樣的世界裡。”她這樣說道。

但 Instagram 平台無法僅僅靠技術補救 (例如自動刪除蛇 emoji 表情) 來實現其建造美好世界的目標。因此，即便去年秋天 Instagram 上線了很多產品，但實際上工程師已經在著手開發一些更為複雜的產品了。

將網路上的廢話與理智評論區分開來，這對人類來說一直是一項亟待實現的任務。多虧了人工智慧，機器可以更好地勝任這項工作。去年六月，大約就是 Systrom 參加 VidCon 的時間點，臉書宣佈它已經開發出了一項工具來幫助電腦理解語言。這款被稱之為 DeepText 的系統是基於一個機器學習概念，叫做單詞嵌入。當系統碰到一個新單詞時，它會試圖根據該單詞周圍的其他詞彙來嘗試推斷其含義。

如果一個西瓜的 emoji 表情同右派表情包一同出現，這就是暗含一些意義了。當分類引擎分析的數據越多，系統就會變得越聰明。和我們人類一樣，它也會不斷進行學習。但有一點不同於我們，它不會因為要連續閲讀 cuck 這個單詞 72 遍而感到疲倦或是壓抑。

有一種方法可以幫助我們理解 DeepText，它就像是一個成年人的大腦。大腦的全部記憶都已經被抹除，它將致力於完成你分派給它的語言任務。臉書從本質上來說就是一個滿是這些空大腦的冷凍室，它會將其分發給工程師團隊。

一些大腦會被訓練來辨別 Messenger 用戶是否需要叫車服務，還有部分大腦則會被訓練來幫助用戶在市場交易平台上出售自行車。

(Instagram 公共政策總監 Nicky Colaco 說道，“我認為我們的淨化運動實際要傳達的理念是 — 我們想要生活在一個不一樣的世界裡。”)

在瞭解了 DeepText，之後， Systrom 意識到他的工程師可以將其訓練為對抗 Instagram 上的垃圾評論。但首先，這就像是兒童學習語言一樣，它需要有人來教它。因此， Systrom 集結了一個團隊，從平台上整理出大量廢話、打諢以及低級恐嚇。

他們會將評論標記為垃圾評論或非垃圾評論，之後將這一切數據都輸入給 DeepText。機器就會研究這些分類，然後製定出一些規則來辨別這是否真的是杜拜給出的交易發盤，以及這是朋友還是機器人想要求“互粉 (編者按：互為偶像和粉絲)”。一旦 DeepText 能夠足夠準確地區分垃圾評論，工程師就可以直接給出訊號。公司在去年十月悄然上線了該產品。

之後， Systrom 又有了一個更為複雜的念頭：如果 Instagram 可以利用 DeepText 移除一些惡意評論呢？忘記要求互粉的評論吧。想想人工智慧是否能夠學會過濾掉那些模棱兩可的內容呢？像“走到窗子邊，跳出去”這種話絶對是惡意的，但它並不包含任何惡意的字眼，但電腦能夠識別嗎？“這就像是你媽媽的圓髮髻”，這句話非常沒禮貌且與照片主題無關。但如果這評論來自於你的一位幼時朋友，而他是真得欣賞你母親做的德國椒鹽卷餅，那麼這又是正面的了。

其他社群媒體公司也在嘗試過濾垃圾評論，但 Instagram 的新計劃 — 讓整個平台更加友好 — 卻是野心極大的。 Systrom 讓他的團隊努力實現這一目標。

Instagram 是一個相對較小的公司。員工總數大約為 500 人 — 平均每個人要負責 150 萬活躍用戶。訓練機器友善化的團隊規模也非常小。當我在去年 6 月去拜訪時，團隊大約是 20 人，每個人坐在獨立的辦公桌旁，周圍全是四處散落的消毒濕紙巾盒。每個人看上去都很年輕，團隊成員也來自不同種族。

一個戴著頭巾的女士坐在穿著 Tim Lincecum 運動衫的白種人旁邊。他們的工作是仔細研究評論，然後決定每一條評論是否確切或是在精神上符合 Instagram 的社區指導方針。

這一方針是於 2012 年首次起草的，它相當於是社群媒體平台的憲法，目前外界可獲取到的是簡化了的 1200 字版本。 (簡而言之：尊重別人，穿好衣服。) 但評估人員則可以獲得更長的機密版指導方針，並用此來衡量哪些評論是負面的，哪些是正面的。團隊共有幾十位評估人員，所有人都至少能掌握兩種語言。他們分析的評論數量已經超過了 200 萬條，每一條評論都至少被評估過兩次。

在處理一些極端冒犯性的言論時，一些細微的差別就顯得至關重要了。“如果你使用 N 字開頭、侮辱黑人的字眼，那麼在我們的平台上是不會允許的。” Instagram 的內容營運總監James Mitchell (他還負責管理評估人員) 說道，“當然也有例外情況，比如說自指或是你在敘述一個自己被歧視的經歷時。”

當評估人員整理完了數據，他們會將分類好的 4／5 的文本都輸入到 DeepText 中。機器會研究所有的評論，在正面評論和負面評論中找到分類依據。最終， Instagram  中使用 DeepText 系統的工程師制定出了一套規定，可以基於貼文內容本身以及其他因素來辨認負面評論，比如說作者和評論者兩人之間的關係。

公司還會採用工程師內部稱之為是“karma score”的指標，這可以獲取到用戶一直以來上傳貼文的質量。之後，這部分規則會被應用程式到剩餘 1／5 沒有輸入進 DeepText 中的數據，從而瞭解機器與人類評估之間的適配情況。

機器會給每一條評論 0 到 1 分的評級 — 比如說 0.41 或 0.89 — 這是判斷 Instagram 評論是冒犯性或不合適的方式。分數越高，評論內容越惡劣，到達一定限度後，評論就會被抹除。 Instagram 調整了系統，這樣系統就會存在 1% 的誤報比例，這就意味著機器刪除的評論中，有 1% 是用戶實際可以接受的。

有時候，使用機器其實是解決問題最清晰的一種方式。人類一直在醞釀歧視和矛盾，而電腦卻沒有這些情緒。機器的好壞實則取決於它的編碼。今年前些時候，文本分析公司 Luminoso 的首席科學家 Rob Speer 基於單詞嵌入設計出了一個算法，嘗試理解文本貼文中的一些情緒。他將這種算法應用程式到餐廳評價上，然後奇怪得發現墨西哥的餐廳表現都不佳。他沒有預想到這種情況，於是便去深入分析了數據。

人們喜歡墨西哥食物，但是系統卻表明他們並不喜歡。最終，他找到了罪魁禍首：“原因在於，系統是通過閲讀網頁學習到‘墨西哥’這個詞。”而在網路上，墨西哥這個詞通常是與“非法”這個詞相連的，這在算法看來，就意味著負面的一些內容。

Systrom 對於這個故事的回應是：“這太糟糕了。”之後，他表示 Instagram 的評級並非是基於這樣的算法，而是基於人類評估員的判斷。但評估員也許在某種程度上含有偏見呢？如果穿著 Tim Lincecum 運動衫的男士對於身高較高女性的負面評論比較敏感，但對於個字不高的女性卻沒那麼在意呢？在辦公室裡大家累積起來的偏見也許會造成過濾器的偏見，然後這便會影響 7 億用戶所處的世界。

產品是於去年六月亮相的。至今為止，用戶反饋也都還算不錯。事實上，只有極少數人注意到這件事。過濾器還有待完善之處，它也存在問題。舉個例子，一些詞在不同文化中有著不同的含義。它會攔截使用了“fag”的句子，但在英國俚語中這實際上指的是香煙。它會攔截新帳戶發的“你需要檢查一下你的 BMI 指數”，卻不會攔截已驗證過的帳號。它也無法識別 Kanye West 的歌詞。

Instagram 面臨的一大風險就是過濾器將會慢慢地改變平台的宗旨。當然， Instagram 上主要都是些圖片，但如果真誠的見解和深思熟慮的評論以更低頻率出現呢？事情又會發生什麼變化？最好的想法通常不會是以一種正面且友好的形式出現。

眾所周知，如果沒有iPhone，那麼 Instagram 也就不會出現。就連蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 的史蒂芬·賈伯斯 (Steve Jobs) 也曾有過一些言論是無法通過過濾器的。很有可能， Systrom 想要建立的世界沒有想像中那麼美好 — 它有可能只是感覺被淨化了的，就好像是迪士尼一樣，這與現實世界還是有很大不同的。

當他在去年六月宣佈這項產品的問世時， Systrom 公開了一張圖片 (圖中是由字母組成的心形) 並且解釋了他正在做的事情。圖片下面的評論大部分都是積極的，大家都是歡天喜地。“這太棒了！”、“神奇！”、“謝謝你”、“幹得好！”

但是有一些批判性的評價卻沒有“驚擾”到過濾器，這大都是一些關於時間線順序安排的抱怨。還有部分人僅僅認為這件事太奇怪了。但有一些讀者，包括一個 @futures­trader 的帳戶卻精確得指出了問題所在：“儘我希望這種過濾器不會迫使我們在發表評論和觀點時遵從它的審查規定。”

(Instagram 的內容營運主管 James Mitchell 負責監管公司內分析 200 多萬評論的評估人員。)

矽谷的審查界定 — 什麼是可以通過的，什麼是不可以通過的 — 其實是不自然的，或者至少說是非常模糊的。憲法規定政府是有權審查你的，但私人平台是無權這樣做的。當然，言論自由在矽谷一直都是大家關心的話題。早期電腦編碼人員遇到的駭客道德以及代碼問題，都推崇的是訊息的自由化。

2009 年，臉書宣稱它的使命是“讓世界更開放更互聯”。同一年，伊朗爆發的綠色革命雖然以失敗告終，但它也被大家簡稱為是“推特 (Twitter) 革命”。“我們想要最大限度增加網路上觀點的數量，因為我們相信越多的言論便是越好的言論。” 推特創始團隊成員之一的 Jason Goldman 這樣說道。2012 年，公司的一位高層將平台稱之為“言論自由黨派中的言論自由陣線”。

如今，推特公司再回首那段時間，那就像是一種天真的理想主義：未能理解深層次性別歧視甚至於是法西斯主義的年輕人創造出的一種產物，隱藏在人類 ID 背後。回首那時，要求言論自由的人都是一些想要推倒獨裁專政的人。如今，這部分人似乎是那些要求有權說出一些種族主義言論但卻不會被打上“種族主義者”標籤的人。

因此，對在網路領域運行的公司來說，言論自由的概念已經發生了轉變。臉書在 News Feed 上出現虛假故事之後就有了新的考量 — 從某種意義上來說，言論自由似乎幫助川普 (Donald Trump) 取得了大選勝利。

無獨有偶，去年六月，臉書也更改了公司的使命聲明。如今，臉書想要“賦予人創建社群的權力，讓世界融合在一起”。最初的使命聲明有點像是 James Madison 會說的話，但後來的聲明則有點像是可口可樂（Coca-Cola, KO-US） (Coca-Cola) 廣告。

對 Systrom 來說，這其實非常簡單：言論自由並不意味著你可以隨意發表不當言論。他的網站並非是一個廣場，而是一個人們可以選擇是否要使用的平台。在涉及到言論自由的問題上，他提出了質疑：“言論自由就意味著可以對別人說一些刻薄的話嗎？”Jackson Colaco 也用更為尖鋭的措辭發表了同樣的觀點：“如果平台上的惡意已經讓人們不再想發表評論了，他們更不會去想分享自己的想法，實質上這已經威脅到人們表達的權利了。”

但她的評論又引發了一個新的問題：你是否能清楚知道何時限制言論是在保護言論呢？什麼時候少即多？什麼時候少即少呢？這些問題都不是輕易能解答的， Systrom 將這些問題置於一邊並且指出 —  Instagram 針對的是一些最為惡劣的評論。“我們討論的這部分評論大約占 5%，是那種確實惡劣的內容。”

十年前，Tristan Harris 和 Mike Krieger 均在史丹佛大學著名的說服技術實驗室裡做研究。在那兒，他們瞭解到了科技是如何改變人類行為的。他們兩人曾嘲諷過一個名叫 Send the Sunshine 的應用程式，這是類似於 Instagram 的一個簡化版本。應用程式會提示用戶在陽光明媚的地方拍照片發給陰天的朋友。

Harris 在 Google 待了好幾年時間，如今他正營運著一個叫做 Time Well Spent 的非營利公司，憑此他正面向社群媒體宣戰了。他選擇的武器是：長篇新聞報導。在《The Atlantic》採訪他之後，大眾的目光便開始聚焦在 Harris 身上。雜誌稱他是“矽谷最接近良心的存在”。

在接受 60 Minutes 採訪並與 Sam Harris 會談之後，他的聲望日益增加。“他們所做的一切事情都是為了增加用戶活躍度。”這裡“他們”指的是科技巨頭。“你可以用‘上癮’來替換‘活躍’，兩者其實都一樣。”

Harris 曾與一個叫做 Moment 的應用程式合作過，後者是測量人們在手機上使用其他 App 所花的時間，之後它會詢問用戶是否對此結果感到滿意。90% 的用戶都對他們花時間使用 Google Calendar 感到滿意，96% 的用戶對在 Waze 上花時間感到滿意。超過一半的用戶對於自己在 Instagram 所花的時間表示了不滿，平均一天要花 54 分鐘。臉書更糟糕 — 這是人們抱怨第三多的應用程式，僅次於 Grindr 和 Candy Crush Saga。

當我在採訪中提到 Harris 時，Systrom 笑了並且在我指出 Harris 對 Instagram 的批判之前就給出了回覆：“不好意思，我之所以笑了，是因為我覺得有人要設計出那種讓用戶惡性上癮的應用程式，其想法實在是太過牽強附會。我們是試圖為用戶解決問題，如果這意味著他們喜歡使用這個產品，那麼我想這也是一種成功。”

兩位史丹佛同班同學在本質上都同意一點：人們使用科技的方式有可能是極度不健康的。但是 Harris 想要科技公司“停止為了活躍度而操縱用戶大腦的行為”。 Systrom 希望產品活躍度本身能夠帶來更多正能量的部分。

在去年六月推出評論過濾器之後，Systrom 就開始著手另一個相關的任務：促進用戶消息中的高質量評論，但是這種改變就像是公司基於相關性、而非時間順序來重新整理主要消息一樣。其本意是為了促進模仿傚應。當人們看到別人說一些正面評論時，他們也會給出一些正能量的評論。

Systrom 的野心並非僅限於完善 Instagram 。他的首要目標是要淨化他營運的平台。採訪了很長時間之後， Systrom 還想向我們傳達網路上的惡意其實不是必然的。“也許向其他公司傳遞這樣一個訊號 — 讓大家意識到淨化社群媒體的重要性，然後開始在國內外開展關於創建安全、包容性線上社區的對話，這不僅僅是為了我們的孩子，也同樣是為了我們的朋友和家人。”他說道，“我認為我們能取得成功。”

當問及他的最終目標是否是讓 Instagram 變得更好或是說讓人類變得更好時，他給出了否定回答：“我實際上是想讓網路變得更好。”

一個更加平靜、善良的網路就會更好嗎？也許是吧。完全被過濾之後的 Instagram 並不能推倒獨裁專政。也許它甚至不像現在那麼有趣了。看到泰勒斯完美的夏日聚會被 emoji 綠蛇干擾的樣子，這也不失為一種樂趣。你很難去做出這樣的抗辯 — 網路可以變得更刻薄一些，尤其是在川普時代，尤其是如今有很多青少年都在使用這項服務。

在產品推出之後，這個觀點很快就得到了驗證。七月中旬，悲劇發生了。Systrom 的摯友、 Instagram 的一個高級設計師 Joy-Vincent Niemantsverdriet 在游泳時過世了。心神錯亂的 Systrom 在員工會議上直接哭出來了。Instagram 展現的夢幻生活看上去是要優於我們實際生活的，但是這個殘酷的世界也會有辦法打破這種夢幻。幾天前， Systrom 給他的前同事致敬：“JV 代表著 IG 的一切。他支持設計，關愛一切而不求回報，懷揣好奇之心看待這個世界。”

不管是因為過濾器起作用了或是因為人類有時候也會感同身受，最初幾天網上看不到任何負面評論。有的僅僅只有同情、悲傷甚至是頓悟 — 無人想要將大家對 JV 的緬懷掩蓋過去。

《獵雲網》授權轉載

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• 創始人談 Instagram 這個全球最大的圖片社群是如何開始的

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在本篇文中，我們提出用最小中本聰係數 (minimum Nakamoto coefficient) 作為衡量系統去中心化的一個簡易定量測度，該方法是受到著名的基尼係數和洛倫茲曲線的啟發。

其基本思想包括： (a) 列舉了去中心化系統的基本子系統， (b) 控制每一個子系統需要多少實體， (c) 之後使用最小值來衡量系統的有效去中心化程度。最小中本聰係數的數值越高，那麼系統的去中心化程度也就越高。

為了讓大家更好地理解這個定義，我們首先要給出基尼係數和洛倫茲曲線的背景介紹，之後再提供一些圖表和計算進行分析，基於這些數據來觀察當下加密貨幣生態系統的中心化程度。我們接下來會討論衡量去中心化的概念，以此作為對比特幣和以太坊這些基本子系統的綜合測量，並且討論改進這一係數的方式。

洛倫茲曲線和基尼係數

即便這兩個定義關注的是不同的方向，但“過於不平等”以及“過於中心化”這兩個問題上實際上存在很大的相似性。具體來說，我們可以認為財富和權利的不均勻分配實際上就是高度集中化的體現。

經濟學家一直都是利用洛倫茲曲線和基尼係數這兩個工具來測量人口的分佈不均勻。洛倫茲曲線的基本概念如下圖所示：

上圖中紅色部分即為洛倫茲曲線。隨著累計分佈變數的發散，基尼係數 (G) 也就從 0 增加至 1。數據來源於 Matthew John。

基尼係數的方程則是通過洛倫茲曲線以及所謂的“平等線”之間的區域計算而得。方程如下：

基尼係數還可以根據連續分佈和離散分佈的個人實體股進行計算 (可參考這裡的方程) 。

直觀來說，資源分配越統一，基尼係數就越會越接近 0。相反，資源分配越傾向於某一方，那麼基尼係數就會越接近 1。這就恰好符合我們對於集中化的直觀理解：在一個高度集中化的系統中 (基尼係數為 1) ，要想破壞系統，只需要找到一個決策制定者/實體。相反，在一個高度去中心化的系統中 (基尼係數為 0) ，要想破壞系統，你需要找到很多個決策制定者。因此，基尼係數低的話，這就意味著去中心化程度高。

加密貨幣：基尼係數和洛倫茲曲線

為鞏固大家的認知，我們可用一個簡單的例子來應用基尼係數和洛倫茲曲線：加密貨幣市值的財富分佈。為此，我們獲取了前 100 名數位貨幣在 2017 年 7 月 15 日的市值情況，計算了每一種數位貨幣的市佔率占比，得出一條與基尼係數相關的洛倫茲曲線。

如果我們測量前 100 名加密貨幣的市值中心化程度，基尼係數為 0.91。這就符合我們的預期，即 2017 年 7 月 70% 的市值都屬於排名前兩位的加密貨幣 — 比特幣和以太坊。

去中心化系統是由子系統組成的

為將此概念應用到公共區塊鏈領域，我們需要區分去中心化系統和去中心化子系統。具體來說，像比特幣這樣的去中心化系統是由一組去中心化子系統組成的 (如挖礦、交易所、節點、開發者、客戶端等等) 。下面是六種組成比特幣的子系統：

我們會利用這六個子系統來說明如何衡量比特幣或以太坊的去中心化程度。記住，你認為哪一個子系統對於整個系統的去中心化程度至關重要，這將決定你選擇使用哪一種子系統。

至此，爭論就會產生。也許有人會說一些去中心化子系統可能比另外一些子系統更重要。舉個例子，對於比特幣的正常使用來說，挖礦無疑是必須的，而交易所 (同樣也很重要) 實際上卻不屬於比特幣協議。

我們可以假設，某個個體可以確定去中心化系統中的基本去中心化子系統。之後，我們就可以規定，如果一個人可以危及任何一個基本去中心化子系統，那麼他就可以危及這個去中心化系統。

量化比特幣和以太坊的去中心化程度

鑒於這些定義，現在我們就可以計算出比特幣以及以太坊的挖礦、客戶端、開發者、交易所、節點以及所有權子系統的洛倫茲曲線以及基尼係數。然後根據基尼係數以及洛倫茲曲線的測度，我們就可以看出各自的中心化程度。如下是比特幣的曲線：

這是以太坊的曲線：

基於上述六個面板，我們來依次討論一下這六個子系統。

• 挖礦去中心化

如左上面板顯示的一樣，根據過去 24 小時內的區塊獎勵計算情況，比特幣挖礦顯然是極其去中心化的。以太坊挖礦則更集中一些。這些數值相差較大，我們可以在更長區間內對這些數據進行追蹤，從而獲得更理想的數據，比如說平均 7 天或 30 天進行追蹤。

• 客戶端去中心化

如中上面板顯示的一樣，大多數比特幣用戶使用的都是 Bitcoin Core (比特幣核心錢包) ，而 Bitcoin Unlimited 則是第二受歡迎的客戶端。按照不同客戶代碼庫的數量進行衡量，那麼基尼係數＝0.92 就意味著高度集中化。對於以太坊客戶來說，大多數客戶端 (76%) 都是 geth，16% 採用 Parity，由於這兩種代碼庫佔據了大部分以太坊的生態系統，基尼係數也達到了 0.92。

• 開發者去中心化

在右上面板中，我們可以看到 Bitcoin Core 標準客戶端中有一些工程師會提交代碼共享。儘管原始提交參數肯定無法準確衡量貢獻情況，但這卻可以指明一些情況，即數量相對較少的部分工程師完成了 Bitcoin Core 的大部分工作。拿以太坊的 geth 標準客戶端來說，開發工作更為集中化，兩個開發者就完成了大多數客戶端的代碼工作。

• 交易所去中心化

比特幣和以太坊在各個交易所的交易量存在很大不同，相應的基尼係數也會產生很大波動。但我們為了說明情況，在左下面板處計算出了過去 24 小時內基尼係數的數據快照情況。

• 節點去中心化

在下中面板中，另一個衡量去中心化的工具就是確定比特幣和以太坊在各個國家之間流動的節點分佈情況。

• 所有權去中心化

右下方的最後一塊面板中，我們可以看到按照地址，比特幣和以太坊所有權的去中心化程度如何。

最大基尼係數：粗略測量區塊鏈技術的去中心化程度

我們能否將子系統去中心化程度的測量工具與系統去中心化程度的測量工具結合起來呢？第一種簡單的方式就是選用所有基本子系統中得出的最大基尼係數，結果如下：

按照這種計算方式，比特幣和以太坊都擁有一個最大基尼係數，大約為 0.92，這是因為兩種貨幣與客戶端的節點在其各自的代碼庫中都是高度中心化的 (比特幣採用的是 Bitcoin Core，以太坊採用的是 geth) 。

關鍵是，選擇了不同的基本子系統，這些數值也會發生變動。舉個例子，有人認為單獨一個代碼庫的存在不會對實際去中心化程度造成阻礙。如果是這樣的話，那麼比特幣最大基尼係數就會提高至 0.84，新的去中心化瓶頸將是不同國家間的節點分佈。

當然，我們並不是說在六個子系統中，單獨選擇哪一個子系統才是測量去中心化程度的最佳工具。我們不過是想整合一些數據，來向大家說明這種計算是什麼樣子的。我們確實認為最大基尼係數指標能夠為我們指明方向，確認可能的去中心化瓶頸。

最小中本聰係數：優化測量區塊鏈去中心化程度的工具

但是，最大基尼係數也存在一個顯而易見的問題：當一個最大值代入到我們直覺認為的“中心化程度更高”的系統中，加上每一個基尼係數都是在 0-1 之間，這就意味著它無法直接計算出系統妥協所需的個人/實體數量。

具體而言，假設有一個區塊鏈子系統，有 1000 位參與者，基尼係數為 0.8，另一個是擁有 10 名挖礦者的子系統，其基尼係數為 0.7。要想讓系統妥協，三個挖礦者作惡帶來的惡劣影響遠超過 57 個交易所帶來的危害。這就表明了最大基尼係數能夠指明，交易所才是去中心化的瓶頸，而非礦工。

有許多種辦法可以克服這個難題。比方說，我們可以在合併不同的子系統之前，根據基尼係數提出有原則性的權重安排。

另一種方式就是基於基尼係數的計算結果，利用洛倫茲曲線確定一個類似的指標，這就是我們稱之為的“中本聰係數”。如下可看到具體情況。在這一個例子中，某一子系統的中本聰係數為 8，因為它需要 8 個實體來實現 51% 的控制。

這也就是說，我們將中本聰係數定義為某一子系統滿足 51% 總容量所需的最小實體數量。利用子系統的最小值進行測度整合，之後我們就得到了“最小中本聰係數”，即要想讓整個系統妥協所需要的實體數量。

中本聰係數代表著讓某一子系統妥協所需的最小實體數量。最小中本聰係數則是取所有子系統中的最小中本聰係數。如果 51% 不是每個子系統妥協的閾值，那麼我們還可以定義出一個“修正過的中本聰係數”概念。舉個例子，可能需要 75% 的交易所才能嚴重破壞某系統，而做到這一點，礦工只需要滿足 51%。

現在我們可以利用之前生成的洛倫茲曲線來計算比特幣和以太坊的中本聰係數。下面是以太坊標準客戶端 geth 的計算。如圖所示，我們只需要 2 名開發者就可以滿足 geth 51% 的數據提交，因此中本聰係數為 2。

這也就說明了該概念。下面這些圖表是比特幣和以太坊子系統又計算一遍的結果，這一次採用的是中本聰係數。

這張圖表記錄了每一個子系統的中本聰係數。

我們可以看到，基於這些基本子系統，比特幣和以太坊的中本聰係數均為 1。具體而言，假設 Bitcoin Core 和 geth 的代碼庫遭遇麻煩，可能會影響超過 51% 的客戶端，它們各自的網絡也會受到波及。

想要改善以太坊的這一數據，這就意味著要讓其他像 Parity 這樣的客戶端佔據更多的市佔率，之後開發者或礦工中心化就成為了下一個瓶頸。改善比特幣的這一數據，這同樣需要大範圍採用像 btcd、bcoin 等等的客戶端。

最小中本聰係數取決於子系統的定義

我們意識到，一些人認為比特幣某一標準客戶端的高度中心化並不會影響它的去中心化程度，抑或是說中心化程度是有必要的。在這個問題上，我們沒有任何立場去評判這一觀點，因為採用其他的基本子系統定義，大家都會得出不同的去中心化程度測度。

舉個例子，如果一個人認為“創始人和發言人”是一項基本子系統，那麼以太坊的最小中本聰係數就會是 1，因為以太坊創始人 Vitalik Buterin 的一個錯誤選擇就會連累以太坊。

相反，如果一個人認為“挖礦實力雄厚的不同國家數量”可以作為一個重要的子系統，那麼比特幣的最小中本聰係數也會是 1，因為中國政府打壓挖礦的行為會導致 51% 以上的挖礦算力受到影響。

選擇哪一個基本子系統才能最好得代表某一個去中心化系統，這個問題是下一次要討論的內容了。但是，值得注意的是，“創始人和發言人”也是以太坊和比特幣這兩類加密貨幣的威脅因素之一。這樣一來，如果有人試圖想要對比不同幣種之間的最小中本聰係數，那麼生態系統的多樣性也可以大幅改善去中心化程度。

結論

許多人表示去中心化程度是比特幣和以太坊這類系統最為重要的特性。如果這一論點無誤的話，那麼量化去中心化程度的能力也是至關重要的。最小中本聰係數就是這樣一個測度。隨著最小中本聰係數的提高，讓系統妥協所需的最少實體數量也會提高。我們認為這符合我們直觀感覺的去中心化程度。

為量化去中心化程度給出一個明確的測度為何如此重要？原因有三。

• 測量

首先，像這樣的量化測度可以明確進行計算，隨時間變化加以記錄，最終呈現在儀表盤上。這讓我們可以跟蹤子系統以及整個系統的去中心化程度變化趨勢。

• 改進

其次，和我們衡量績效一樣，像中本聰係數這樣的測度可以讓我們改善或是降低去中心化程度。之後，我們可以將去中心化程度的變動歸結為個人代碼的安排或是其他類型的網絡活動。舉個例子，鑑於資源稀缺，我們可以確定部署 1000 個節點或是僱傭兩個新的客戶端開發者能否給去中心化程度帶來明顯的改進。

• 優化

最後，也是最重要的一點，一個可量化的目標函數 (數學角度上而言) 決定了優化程序的結果。從表面上來看，類似的目標函數會產生截然不同的解決方案。如果我們的目標是要優化去中心化系統中的去中心化程度，那麼我們就需要像洛倫茲曲線、基尼係數、中本聰係數這樣的量化指標。

我們意識到，關於去中心化系統，哪一個子系統更加重要的問題仍需更多討論。但是，鑒於已經提出的重要子系統，我們可以獲得一條洛倫茲曲線以及一個中本聰係數，還能看到對於整個系統來說，這些子系統是否是去中心化的瓶頸。

像這樣的情況，我們認為最小中本聰係數可以有效幫助我們最先量化去中心化的程度。

《獵雲網》授權轉載

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七個月時間過去，Vision Fund 上個月底宣佈第一階段募資結束，募資總額 930 億美元。千億美元目標接近完成。這個基金的投資人 (LP) 包括沙特王國公共投資基金 (PIF) 、阿聯酋 Mubadala 投資公司、蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 、富士康、高通（Qualcomm, QCOM-US） (Qualcomm) 、夏普 (SHARP) 等。

Vision Fund 由孫正義親自掌舵，它不僅擁有空前的規模，還具備無盡的野心。這支巨無霸基金意欲何為？

答案是抓住能夠驅動下一代創新的公司和平台。Vision Fund 的投資領域包括：物聯網、AI、機器人、行動應用程式和雲端運算等。

孫正義毫不掩飾他對上述領域的狂熱。年初的巴塞羅那世界行動通訊大會上，他預言人工智慧轉折點明年就會到來，還說 30 年內機器人的數量會超過人類，屆時甚至連鞋子都將變得比人類聰明。

最近幾個月的一系列狂熱投資就是很好的例證：軟銀向滴滴出行投資 50 億美元，還斥資 40 億美元入股美國晶片製造商輝達（NVIDIA, NVDA-US） (NVIDIA) 。

當然還有從 Alphabet (Google 母公司) 手中買下神奇的機器人公司波士頓動力。

高槓桿撐起願景

然而很少為外界所知的是，孫正義為 Vision Fund 設計了一種不同尋常的結構，甚至令很多專業投資人士都大跌眼鏡。

幾乎所有風險投資和併購基金都以股權形式展開融資，而據《金融時報》報導，Vision Fund 要求其外部投資者在進行股權投資的同時向其提供大筆貸款。

上面提到過，Vision Fund 的私募基金 (LP) 包括兩類：沙特和阿聯酋的國有投資基金承諾投資 600 億美元，而蘋果、高通、富士康和夏普等科技巨頭則承諾投資約 50 億美元。如下圖所示，LP 的投資一部分是股權投資，而另一部分則是貸款。

例如沙特公共投資基金投入 450 億美元，其中只有 170 億美元為股權；阿聯酋 Mubadala 投資 150 億美元，而股權投資不到 60 億美元。

Vision Fund 的投資者提供的貸款將採用優先債的形式，這部分貸款可以在該基金 12 年的存續期內獲得每年 7% 的票息。雖然優先債持有人最終可以拿回本金，但只有股權部分才能獲得投資回報。

該基金的所有外部投資者可以獲得其投資總額 62% 的優先債，剩餘部分才能以股權形式體現，使之可以在降低下跌風險的同時獲得不錯的回報。

換句話說，該基金在一定程度上依靠事先債務來支持它的投資。值得一提的是，孫正義成立這基金之後，就可以在不拖累軟銀資產負債表的情況下展開各種投資。

知情人士表示，如果該基金達到其宣稱的 1000 億美元融資目標，其中約有 440 億美元為優先債，還有 280 億美元是外部投資者持有的股權。

軟銀是該基金的唯一一個純股權投資者，目前已經承諾投資 280 億美元。但軟銀的部分股權其實是其持有的 ARM 公司 25% 的股權 — 該公司去年斥資 320 億美元收購了這家英國晶片設計商。

當該基金的年回報率超過 8% 之後，作為基金管理人的軟銀將從超額部分中抽取 20% 分成，這也是私募基金行業的通行標準。除此之外，該公司還會根據資本承諾收取 0.7% 至 1.3% 的管理費，不同投資人支付的比例有所差異。

“人生只有一次，我希望高瞻遠矚。我不想小賭怡情。”這位 59 歲的企業家今年 5 月對投資者說，“我的生活就是從這裡開始的。”

孫正義的信心和貪婪

然而投資界警告稱，Vision Fund 對槓桿的依賴進一步增加了孫正義面臨的挑戰，他必須在一個已經充斥著巨量資本的行業內，找到有價值、有規模的投資交易。

花旗分析師 Mitsunobu Tsuruo 說：“這種結構反映了孫正義的信心和貪婪……他對市場前景非常看好，而且已經成功控制了這基金，還為其他投資者提供了充足的激勵條件。”

但大型私募股權和風險投資公司的顧問都表示，這種混合融資模式在實踐中很少採用。律師事務所 Simpson Thacher 合夥人詹森·格羅夫 (Jason Glover) 說，“作為基金創立方面的律師，我在 25 年的實踐中從沒見過這種模式。”

參與該基金創立的一位知情人士表示，這種結構是為了解決向科技創業公司展開大舉投資時面臨的挑戰。雖然傳統私募股權基金經常可以通過借款來為收購交易增加資金，但孫正義卻很難在收購那些現金流很少甚至沒有現金流的企業時增加槓桿。

“如果你收購的企業來自傳統行業，那就可以單獨借款，因為他們前幾年就有現金流，而且可以預測未來的現金流。但在這個領域，很多公司都很新，完全沒有現金流。”該知情人士說。

一位風險投資家說，“它的規模遠超矽谷之前的任何一隻基金……確實是規模空前。”

由於 Vision Fund 需要每年向優先債持有人發放票息，這可能也表明他們的關注點不同於傳統的風險投資家，後者只會按照投資業績向投資人返還回報。

“籌集這種規模的基金是一回事，如何將其部署到高質量的投資機會之中則是另外一回事。”格羅夫說。

軟銀通過 Vision Fund 展開的投資，有可能大幅偏離這家科技集團的傳統交易方向。而孫正義押注的方向之一就是人工智慧，其中包括關乎無人車未來的共享出行領域。

軟銀和 Vision Fund 已經在這一領域開展了很多交易，外界因此懷疑該公司可能制定了宏觀戰略來整合他們在出行領域的投資。

“你可以透過問題看本質，他們投資時的身份不只是投資者，還是企業主。”諮詢公司 Alix Partners 合夥人弗朗西斯科·巴洛西 (Francesco Barosi) 說：“我認為共享出行領域可能會湧現大批參與者，而軟銀希望在其中佔有一席之地。”

德意志證券分析師彼得·米利肯 (Peter Milliken) 說，“雖然軟銀擁有光鮮的投資履歷，但它之前的私募股權投資項目軟銀資本 (SoftBank Capital) 已經基本停擺，Vision Fund 目前的投資也沒有驚艷之處。”

接下來，就看孫正義的了。

《獵雲網》授權轉載

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亞馬遜進軍東南亞市場的計劃讓許多該地區的行業內商家和觀察員如坐針氈。為了弄清楚亞馬遜進軍東南亞市場後會發生什麼，我們不妨研究下亞馬遜的戰術手冊，其能力，以及分析或將影響其市場進入的結構性因素。

亞馬遜的框架

亞馬遜的首要意圖是佔領所有消費者消費行為的第一聯繫位置。這就意味著眼下除了打包食品，亞馬遜打算全盤吃下消費者的所有可支配收入。

這可以從其自單一類別 — 書籍 — 不斷擴張至大部分消費產品類別這一持續擴張中看出。隨著 Whole Food 的收購，亞馬遜如今還擁有高端雜貨銷售類別。

亞馬遜旨在通過最廣泛的選擇，最低的價格和最快速的服務，來為消費者提供終極體驗。

這一戰略需要三個關鍵假設來支撐。

假設 1：亞馬遜的超市將繼續擁有最廣泛的選擇

沒有市場的亞馬遜一無是處。亞馬遜的所有其他服務都衍生自支持其市場的需求，比如亞馬遜的雲端服務 (AWS) ，最初發展自公司內部對通用基礎設施服務的需求。進一步，市場通過提供占比相對較大的收益流，在亞馬遜內部為其他服務買單。此外，市場繼續為消費者以低成本提供超多選擇，從而吸引更多客流。

假設 2：亞馬遜具有足夠的市場力來設置價格而不是跟著價格走

基於假設 1，通過佔據市場絶對地位，亞馬遜在於供應商談判折扣這點上將比其他競爭對手更有優勢。這可以一邊擴大選擇，降低成本，一邊促使第三方賣家降低他們的價格。

假設 3：亞馬遜將通過其所有業務單位實現全面擴張

一般來說，公司的支持部門為成本中心。然而，亞馬遜將其支持部門打造為業務產品，從而使得它們成為盈利中心，同時又無情地使其服從市場規律 — 因此對更廣泛的市場加以約束。進一步，這些支持部門並不侷限於他們當前服務的垂直領域。他們支持面向新類別的每一次擴張。比如，藉由亞馬遜，從內部功能擴展到第三方零售商服務。

理解亞馬遜的財務績效

亞馬遜是一個集合。它不是簡單地由部分構成，而是由無數團隊組成，每個團隊在發展的不同階段都有其各自的損益表。有的正在消耗資金，但未來會盈利，有的一直在虧損，有的已經是成熟的盈利機器。

看清真相的最直接辦法，就是瞭解亞馬遜的實際現金流 — 每年獲得的現金額。亞馬遜自己也經常提及現金流，而很少說收入。

營運現金流 (OCF) 是從消費者手上賺取的現金中減去支付給供應商的那部分現金後的所得。簡言之，它就是支付完供應商、債務人以及稅收等款項後，公司最終每年從核心業務 (投資回報未列入其中) 中賺到的現金額。

以下圖表向我們展示了亞馬遜的現金流量占其收入的百分比在這些年來始終保持穩定。

事實上，亞馬遜正將其快速成長的 OCF (絶對值) 用於資本支出 (實體資產) 。

有趣的是，亞馬遜的資本支出與銷售之比成長飛快。雖然這有可能暗示業務成本的上升，但假如瞥一眼他們的運輸成本，你就可以知道情況並非如此。

不斷成長的資本支出原因是個謎，但是基於亞馬遜的業務，我們可以假設支出有四個方面：產品、AWS、創建更多的配送中心以拉進與消費者之間的距離，以及不斷增加的倉儲成本。

雖然很難確定資本支出的成長是否來自於業務成本的上升，不過可以確定的是，亞馬遜對實現盈利興趣不大，其意圖在於將更多的現金流反饋到各種業務中。

亞馬遜提供的服務

廣泛地匹配亞馬遜的服務網路及其支撐“堆棧”，我們可以清楚地看到亞馬遜是如何維持盈利、推出新服務，並實現擴張的。

在傳統的零售/市場模型中，價值鏈的每一個階段都由特定的營運活動支撐，比如支撐物流需求的運輸和倉儲 (上圖中黑色部分) 。這些活動在以往都是外包實現，或者若公司規模足夠大，由其內部部門實現，不過僅為滿足內部需求。但是，亞馬遜從三個關鍵方面與傳統模型相異。

首先，亞馬遜將具有相同目的的營運活動合併到業務單位 (上圖中橙色部分) 。

其次，亞馬遜將這些單位以業務服務獨立出來，將其從成本中心轉變為可在市場上競爭的利潤中心。

最後，亞馬遜打算壟斷消費者和他們購買行為之間的每一個接觸點。

這導致業務單位不得不通過將市場作為基準來保持盈利和生產率。更重要的是，這些服務已有的內部客戶可以確保服務自身的收入。

比如，亞馬遜銷售量 (以單位計) 中的 40% 來自第三方商家，其中大多數使用亞馬遜提供的配送服務。這就意味著這些商家的貨物都存儲在亞馬遜的配送中心，從而增加了亞馬遜配送中心、Prime 會員的投資回報，並鞏固了亞馬遜的護城河。

• 電商和零售

亞馬遜的零售市場好比一個證券交易中心，200 多萬註冊商家在這裡使用算法互相削價競爭。漸漸地，製造商通過亞馬遜和其市場直接面向消費者。

進而，公司推出自營產品 — Amazon Basics。Amazon Basics 基於亞馬遜品牌已有的知名度而減去了品牌推廣的需求，並且它還可以利用公司獨有的數據，在推向市場前知道哪些產品可以有更高的利潤。

隨著 Amazon Go、Amazon Fresh 和 Amazon Books 等的推出，公司繼續對實體行業展開追擊，所有這些業務都結合了亞馬遜的數據與最新技術，從而提供更豐富的購物體驗。

而 Amazon Prime 會員則將這些服務全都綁定在一起，並結合了打折優惠並免費配送在亞馬遜上購買的商品和內容。

雖然 Amazon Video 也被放到這些綁定服務一起的意圖不是很直觀，但只有高昂的固定製作成本而無頻寬之外的邊際成本的娛樂內容是吸引消費者成為忠實會員的一個不錯方法。

因此，它可以算是一個可以一邊利用經濟規模優勢一邊吸引人們增加在亞馬遜上消費支出的產品。

• AI 和智慧語音

Alexa 智慧語音服務，是一個將 AI 應用程式到自然語言處理 (NLP) 上的服務。它是亞馬遜在人工智慧方面最直觀的努力結果之一。Amazon Echo — 以 Alexa 智慧語音為特色的“智慧音響” — 的出貨量大約在 800 萬台左右，在亞馬遜的應用程式商店中有超過 1 萬多款針對其開發的應用程式。Amazon Echo 解鎖了新的分銷渠道 — 語音商務 — 使得購物更加簡單。

但是亞馬遜並不打算在硬體上孤注一擲。相反，亞馬遜的目標在於基於雲端運算的軟體，支持從汽車儀表盤到可穿戴等一切事物。Echo 不僅只是一個新的分銷渠道，同時也在收集數據並訓練亞馬遜的人工智慧。

• 亞馬遜雲端服務 (AWS)

AWS 目前是亞馬遜核心業務之外的最大收入來源，2016 年的銷售額達 122 億美元，利潤超過 30 億美元。AWS 源於公司對其內部雲端容量的檢查結果，因為內部團隊缺少共同的基礎設施服務而不得不為每個項目建立各自的資源。AWS 可以讓創業公司從昂貴的硬體服務器解放出來，轉而使用雲端軟體。

鑒於全球範圍的 DDoS 攻擊以及新興的 AI 功能，AWS 正在加強其網路安全產品，並開始銷售旗下的 AI 即服務。公司的目標是服務於那些不需要前期成本或麻煩卻希望使用 AI 的大小型開發人員。亞馬遜的 AI 推出的產品可以像 API 一樣運作，可以讓任意開發人員訪問 Lex (Alexa 內部的 NLP) 、Amazon Polly (語音合成) 和 Amazon Rekognition (圖象分析) 。

• 運輸和物流

便宜快速的運輸是亞馬遜價值定位的關鍵組成部分，並且其倉儲也同步發展以滿足不斷增加的需求。亞馬遜刻意在維持其利潤。2012 年，亞馬遜收購了倉庫機器人製造商 Kiva Systems，而現在，公司以每年增加 1 萬 5000 個機器人的速度已擁有 4 萬 5000 個機器人團隊。

與此同時，亞馬遜也在發展其配送中心覆蓋面，約 44% 的美國人生活在亞馬遜配送中心 30km 的範圍之內，相比 2012 年，這個比例僅為 7%。為了從現有的網路中獨立出來，亞馬遜開始打造自己的派送基礎設施，並在肯塔基州開發了一個價值 15 億美元的航空貨運中心，租賃了 40 架 Prime Air 貨運飛機架。

• 媒體與出版

為了增加 Prime 會員的價值，亞馬遜亦將 Prime Video 打包到會員優享中。傑佛瑞·貝佐斯 (Jeff Bezos) 曾公開解釋過 Prime Video 的飛輪效應。通過提供會員影音，用戶續費會員的可能性更高，從而促進更多消費，乃至更多 Prime 會員和電商銷售。

亞馬遜的內容分銷已經進軍到原創內容的製作。公司製作的電視劇已經獲得三次奧斯卡大獎，且 2017 年亞馬遜預計將在內容上支出 45 億美元。這些內容早已從電視劇發展至 NFL 以及電子競技等。

除了增加 Prime 會員的價值，這些還為亞馬遜提供了廣告銷售途徑。亞馬遜曾推出過一個計劃廣告產品，在 2016 年產出約 10 億美元的線上廣告收入。

東南亞即將面臨什麼？

比起進入美國或歐洲等其他市場，亞馬遜進軍東南亞市場的情形勢必更加複雜。東南亞地區由是個相對較小的市場組成，而不是亞馬遜以往處理的單一、大型的市場。一個明顯的例子就是海關規定的不一致性。在新加坡，低於 400 新幣的貨物不需要報稅，但是在馬來西亞，這個限製為 500 馬幣，也就是大約 140 新幣。

如果泰國、印尼、越南或菲律賓的買家從東南亞國家購買了一條 100 新幣的裙子，他們則需要額外支付三分之一價格的稅。

在這個區域，有四大主要因素可支撐亞馬遜三大支柱業務 — Amazon Prime、市場和 AWS — 的發展與適應。這四大因素為網路滲透、消費者支付、運輸與倉儲能力，以及雲端運算準備。

• 網路滲透

東南亞地區的平均網路滲透水平為 53%，相比之下，美國的平均滲透水平為 88.5%。

有趣的是，行動寬頻普及率可以彌補這一鴻溝，並且也意味著亞馬遜或可需要進一步以行動優先來本地化其應用程式和行動版網站。

• 支付方式

較之只有 7% 人口沒有銀行帳戶的美國，在東南亞則由 73% 的人口沒有開立銀行帳戶。

不管怎樣，在東南亞地區，電商的支付方式仍以到貨現金支付位置。除了新加坡，到貨現金支付在印尼、泰國和菲律賓的訂單總數中占到了 50-70%。已有的成熟電商如 Lazada 不得不接納現金支付，並安排相應手續比如在派送之前確保消費者手頭有足夠的現金。

• 運輸和倉儲能力

東南亞地區的地理形勢是發展一個良好的物流網路最大障礙。比如，菲律賓和印尼分別為擁有 7107 個和 1 萬 3466 個島嶼的群島國家。

2015 年的一份研究指出，該地區的交通網路急需改進。此外，研究還指出，除了新加坡和泰國，該地區的倉儲能力遠落後於電商經濟的發展。Lazada 曾承諾加倍其倉儲能力以滿足該需求。

• 雲端運算的準備

東南亞市場是否已經準備好接受並支持雲端運算將是 AWS 能否成功的關鍵。雖然雲端運算允許將數據中心設置在海外，但是越來越多供應商選擇在本地建造數據中心來改進延遲和提供數據本地化。比如，Google Cloud 最近就在新加坡設立了額外的數據中心。

但是根據現有的政策體制，數據本地化的需求將會很複雜，比如新加坡和馬來西亞並不要求在本國內的數據本地化，而印尼則在該方面收緊了政策。

這就意味著 AWS 將無法使用其建造在海外的數據中心，且必須在目標市場境內投資建設數據中心。這無疑會阻礙現有數據中心已經實現的規模回報。同時，它還需要找到實現新數據中心規模回報的途徑。另外，AWS 可能還會在這裡面臨到以前從未遇到過的本地難題，例如電網穩定性或政策合規成本等。

雖然新加坡和馬來西亞在雲端運算準備方面領先於東南亞的其他國家級，但在馬來西亞和其他排在其後的國家之間存在著明顯的差距。這向亞馬遜釋放了一個危機訊號，AWS 可能需要花大量的時間與經歷來向企業普及雲端運算的好處。

• 馬來西亞、新加坡和泰國已做好 Amazon Prime 準備

一份東南亞國家在上述條件上的得分報告顯示，泰國、馬來西亞和新加坡可以作為亞馬遜市場和 Amazon Prime 的最佳起點。另外，打入馬來西亞和泰國市場，可以為進軍其他相鄰東南亞國家提供入口並避免了空運或海運的額外麻煩。

但是，由於 Amazon Prime 包含了免費配送和內容服務，那麼在本地化其收益方面，Amazon Prome 將面臨巨大障礙。比如，Amazon Video 以英語為主，而在馬來西亞和泰國說英語的人口分別為 62.75% 和 27.16%。另外，這還未考慮到市場對美劇的需求問題。

• 馬來西亞與新加坡也可迎接 AWS

兩大因素對馬來西亞和新加坡十分有利：穩定的宏觀經濟環境，和政府政策 (允許數據自由流動) 。另外，這兩個國家可以作為跳板，進軍亞洲其他國家和地區，如日本、韓國、台灣與香港。

• 印尼 — 必經之國

儘管在迎接亞馬遜的到來這點上尚未做好準備，印尼毫無疑問將會是一個目標市場。到 2020 年，僅印尼將產出 1300 億美元市場價值。雖然電商僅占到所有零售銷售總額的 0.5%，印尼每天處理的包裹約為 83 萬個。另外，AWS 在印尼企業中間十分受歡迎，顯然亞馬遜不會放棄這一大好優勢。

兩虎相爭 — 亞馬遜 VS. 阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）

現在，該簡單討論下一個無人願意提及的問題 — 即將到來的亞馬遜與阿里巴巴之爭。

隨著馬雲端簽署了交易以擴張阿里巴巴在該地區的服務並投資馬來西亞以支持其企業，阿里巴巴顯然已經開始在東南亞鞏固其地位。但是，儘管阿里巴巴或擁有可以匹敵亞馬遜的服務，然而在兩個關鍵方面，它仍與亞馬遜截然不同 — 營運模式和消費者關注。

• 營運模式

雖然兩家都是電商市場，阿里巴巴的電商業務完全依靠第三方銷售，而亞馬遜還擁有第一方銷售。值得注意的是，亞馬遜的總商品價值 (GMV) 與收入之比為 2.3，而阿里巴巴則為 28.1。這就意味著亞馬遜每賣出 2.30 美元的商品就能獲得 1 美元收入，而阿里巴巴則必須賣出 28.10 美元的商品才能獲得同等的收入。

這種經濟實力可以歸功於 Amazon Basics，我們可以期待它能夠在進軍東南亞時打頭陣，特別是考慮到該地區的消費品市場零碎又對價格十分敏感。

此外，阿里巴巴對中馬兩國物流網路的投資伴隨著以選擇中國製造商品為主的堅定承諾。而亞馬遜沒有這樣的承諾，因此選在擇商品方面更具有靈活性。

• 消費者關注

作為第三方賣家市場，阿里巴巴傳統上更側重於其市場上的賣家，並相信這些賣家的選擇和價格將推動消費者進入市場。亞馬遜沒有採取這種信念跳躍，反而推出了 Amazon Prime，以便為消費者製造第二次購買的“黏性”理由，並不斷提高 Amazon Prime 的價值來推動消費者訂閲。Amazon Prime 還具有在每個財政年度平滑亞馬遜現金流的優勢。

很明顯，阿里巴巴已經意識到這一需求，並最近在新加坡推出了 LiveUp — 捆綁了 Lazada、淘寶、Redmart、Netflix、Uber 和 UberEats 等眾多服務優惠的會員。但是雖然該方法與亞馬遜相似，每個合作夥伴是否可以維持各自的使用率，並且如亞馬遜那樣各個服務之間形成相輔相成的聯繫，仍是個未知數。

不管最終結果如何，反正最終贏家都是消費者。越來越多消費選擇和低價格總歸是對消費者有益的。

《獵雲網》授權轉載

【延伸閱讀】

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當時的樂視，正在生態夢的道路上“蒙眼狂奔”，“逐夢”的字眼頻繁出現在賈躍亭的微博和樂視發佈會的 PPT 裡。在呼聲和質疑聲的關注下，賈躍亭堅信，未來就像他在歌詞裡唱的，“我會變成巨人，踏著力氣踩著夢”，透過鎂光燈，他或許看見了樂視生態夢到來的那天。

2015 年 11 月 26 日感恩節，賈躍亭在致全員的信中寫道，“因樂視總是與眾不同，所以經常有人嘲笑我們自不量力，質疑我們太會講故事”。

一年後，樂視資金鏈遭遇困境，質疑聲不絶於耳，賈躍亭說，“樂視人越被黑，越堅韌”。透過公開信，他表示，樂視將結束過去三年的燒錢階段，轉向經營和獲利，對公司組織管理進行第三次調整。

然而，第三次調整的腳步遲遲未來，樂視的“多米諾效應”便一觸即發，資金鏈斷裂、生態汽車受阻、高層頻繁離職、易到提現難、樂視網財務危機、賈躍亭夫婦資產被凍結……負面消息不斷發酵，樂視走向了前所未有的困境。

2017 年 7 月 6 日，樂視網發佈公告稱，賈躍亭將辭去樂視網董事長一職，同時辭去董事會提名委員會委員、審計委員會委員、策略委員會主任委員、薪酬與考核委員會委員相關職務，退出董事會，辭職後將不再在樂視網擔任任何職務。

這意味著，賈躍亭對於上市公司樂視網已無決策權，而“控股股東”身份也因其名下樂視網 99.06% 的股份被凍結，視為虛名。

與此同時，賈躍亭將出任樂視汽車生態全球董事長一職，全面負責汽車融資、全球化管理、團隊搭建、公司治理、產品研發測試及生產保障等方面工作。

堅持了四年的“樂視生態”隨著賈躍亭出局樂視網而分崩離析。夢想曾指引賈躍亭越挫越勇，為了維繫夢想，他也正一步步遠離它。

開啟全球擴展，陷入資金黑洞

2013 年底，從電視、手機、影視、體育、金融到汽車，賈躍亭提出“平台＋終端＋內容＋應用”的產業鏈垂直整合的樂視生態模式。彼時，樂視版權分銷和廣告帶來的收入已顯倦態，“生態夢”的誕生令其滿血再戰。

2014 年，賈躍亭長期滯留海外後回國，搭建了樂視體育、汽車和手機團隊。

2015 年 3 月，樂視宣佈成立音樂公司，並透過微博將“生態化反”的概念推向公眾視野。“生態化反”是生態化學反應的簡稱，意指各個生態業務，被揉合到一起產生化學反應，釋放出巨大能量，以此發揮更大的經濟價值。

與這個有點拗口的詞一同賦予全新意義的還有“開放的閉環”。同年 4 月，賈躍亭在樂視超級手機的發佈會上，對蘋果（Apple, AAPL-US） 構建的封閉生態鏈進行了抨擊，並強調，樂視將以開放、閉環的生態模式，讓手機由智慧時代進入生態時代。

這是樂視最風光的幾年，新鮮的名詞和概念被不斷提出，樂視人堅信自己正在開創一項偉大的事業。與此同時，每年 200 場的發佈會也使“樂視”頻繁活躍在各大媒體醒目的版面。

一時間，“顛覆者”的形象深入人心。2011 年 1 月 31 日，樂視網市值 47.7 億元，三年後市值則直衝 410.4 億元，成長 6.8 倍，樂視網也因此帶上了“創業板神話”的光環。截止 2015 年 12 月 4 日停牌，樂視網市值已高達 1091 億元。

在投資者和分析師看來，樂視之所以打動投資者，在於其善於讓外界看到未來業績良好成長的期望，把公司成長的路徑、策略和邏輯策劃得非常清晰，讓人覺得，樂視網就是要做中國未來影視的老大。

依靠超級電視，樂視走通了“平台、終端、內容、應用”的生態之路。超級電視從 2013 年問市至今，目前市場保有量在一千萬台以上，成為智慧電視領域的核心玩家，並進入快速變現期。

超級電視的成功使樂視將“打法”複製到其他領域 — 在體育、手機、汽車等子業務還未像超級電視那樣穩定獲利的前提下，樂視便開啟了在全球的高速擴張之路。

為了打造生態圈，樂視網也需要將資金更多地投入到內容和終端。一時間，到處都在花錢。外部融資不順時，賈躍亭就選擇自己減持股份套現，並把資金無息貸款給樂視發展新業務。根據 Wind 數據顯示，自 2013 年 3 月 8 日至 2014 年 7 月 8 日期間，賈躍芳、賈躍亭姐弟二人共完成了股權質押 33 次。

賈躍亭曾公開表示，個人投的錢其實是可以調整的，有些投到樂視全球，有些投到汽車，哪邊緊張就把這塊的錢抽過去。

2016 年 11 月，在樂視手機傳出因拖欠供應商貸款一個月後，賈躍亭發佈公開信承認樂視資金遇到問題，“幾個月以來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨 LeEco 發展的資金問題，導致供應緊張”。

高層相繼離職，鑫根資本清倉式減持樂視網

公開信發佈不到十天，11 月 15 日，賈躍亭許多在長江商學院的同學，海瀾集團、恆興集團、宜華集團、敏華控股、魚躍集團、綠葉集團等十幾家國內大型企業負責人齊聚北京樂視大廈，與樂視控股簽署了第一期 3 億美元的投資協議。

樂視方面稱，包括上述六家企業在內的十多家公司，明確表達了投資意向，對樂視的投資總額為 6 億美元，將分為兩期，第一期 3 億美元將在本月內到帳。

這部分資金猶如救命稻草，大部分將被投入樂視汽車的項目中。這是賈躍亭非常看重的一塊業務，此前已拿到深創投、聯想控股、泛海、新華（5481-TW）聯、平安系資本等機構的 10.8 億美元投資。

過去幾年，樂視透過一次次融資，建立起三大業務體系：上市公司主體樂視網，主要業務包括樂視影片、樂視雲和樂視電視；非上市樂視生態 (LeEco) ，主業包括樂視體育、影業、手機、金融等業務；樂視汽車則是一個獨立體系。

為了扎實這一龐大帝國，賈躍亭每發展一個新業務都會挖來這個行業的一流高手，並通過股權激勵為高層許以未來。例如做體育，他挖來了知名足球解說員劉建宏擔任樂視體育首席內容官；做手機，請來前聯想集團副總裁、MIDH 中國業務部負責人馮幸擔任總裁；打造汽車業務，挖來上汽集團等高層親自掛帥。

隨著資金危機日益凸顯，好聽的故事也難以留住曾經並肩的“逐夢人”。自 2016 年 11 月，樂視行動、樂視體育、樂視汽車等子業務的高層相繼離職。

也就在 11 月中旬，賈躍亭投資的電動車新創企業法拉第未來 (Faraday Future，簡稱FF) 在美國內華達州的 10 億美元電動車工廠項目被叫停。據一名內華達州官員表示，該公司數次錯過向承包商 AECOM 付款的期限。FF 也曾在 10 月末證實，過去幾個月裡，團隊已有六名高層離職。

除非上市公司體系的高層離職或調任外，上市公司樂視網，也因第二大股東鑫根資本近年一季度再度拋售樂視網至少 6424.21 萬股，而被視為想從麻煩纏身的樂視脫身。

據公開訊息顯示，今年 1 月 17 日和 3 月 1 日，樂視網疑似遭鑫根基金再度減持 817 萬股與 1909.46 萬股。加上 2016 年減持的 2999.36 萬股樂視網股票，與 2015 年成為樂視網二股東之時的 1 億股相比，鑫根資本已經連續減持了至少 9241.57 萬股。頻繁減持被外界視為其對樂視網的持續看衰。

資金困境遠比想像嚴重，賈躍亭承諾承擔全部責任

顯然，“閉環的化學反應”並未給使樂視發揮應有的效應。2017 年 1 月 31 日，孫宏斌等人給樂視帶來了 168 億。在孫宏斌眼中，將來樂視就是上市公司和汽車兩部分，“樂視汽車賈躍亭該怎麼弄怎麼弄，其他的，該賣的賣掉”。

然而，這筆巨額資金並未化解危機。2017 年 4 月 17 日，易到周航的一紙聲明和樂視被供應商集體催債事件，使樂視潛伏的資金危機再度復燃，將樂視推向爭議的焦點。周航指出，樂視因挪用了易到的 13 億資金，導致易到車主提現困難。

就在 4 月 19 日晚，樂視核心子公司“現金乳牛”樂視網發佈 2016 年年報，8 年來淨利首現下滑。除部分業績數據與此前業績預告存在大額差異外，樂視網亦因關聯交易，在 2010 年上市以來首次被審計機構出具非標意見。

5 月 20 日，樂視網召開媒體溝通會，並宣佈賈躍亭請辭樂視控股總經理職務，專任公司董事長，梁軍任公司總經理。此次調整意味著梁軍正式接管樂視網上市公司具體業務。這也預示，樂視上市體系與非上市體系加速割裂。

同意參加這次溝通會出乎許多樂視員工的預料。在他們看來，賈躍亭雖然也曾承認自己不擅長管理，但面對決策一向都很專制，且一度不願把職務交給專職人管理。多年來的絶對控股地位，也使得沒人能夠阻止賈躍亭給樂視按下快進鍵。

“99% 的人反對的事情，反而意味著巨大的機會”，這是賈躍亭一度堅信的原則。2013 年，樂視決定推出第一代超級電視時，內部曾出現過反對的聲音。同樣的反對聲也出現在樂視汽車的項目中。

賈躍亭曾向媒體坦言，當初決定做汽車，算下來至少需要四、五百億資金投資，即便如此，他也依然義無反顧地將所有個人資金、精力和樂視旗下的資源，都注入樂視汽車上。2016 年，樂視汽車開啟全球化，進入印度、俄羅斯、東歐和美國市場。

樂視跑得太快，以致於錯估了自身的體能。5 月 24 日，樂視北美裁員約 325 人，僅剩 60 名左右員工，裁員比例 84%，同時將大幅收縮研發業務。樂視方面表示，裁員是應對融資挑戰，樂視不會退出美國市場。

6 月 28 日下午，賈躍亭在樂視網 2016 年度股東大會上表示，非上市體系的資金問題遠比想像的要嚴重。

賈躍亭稱，本來想非上市體系進來 90 多個億，理論上應該能徹底解決資金的問題，但結果沒有達到預期。收到 97 億資金，從去年資金到帳到現在，樂視累計償還的貸款，包括其個人抵押的貸款，已經償還了 150 億左右。

根據樂視網 7 月 4 日的公告，賈躍亭累計被凍結股份 5 億 1913 萬 3322  股，占其所持公司股份的比例為 99.06%，占公司總股本的比例為 26.03%。樂視網雖然強調，賈躍亭所持公司股份被凍結與公司本身無關，但鑒於賈躍亭為公司控股股東，對公司控制權影響暫無法判斷。

同時，由於貸款逾期未還，在招行上海川北支行的申請下，賈躍亭夫婦和樂視系 12.37 億元的資產已遭到上海市高級法院凍結。

消息傳開的第二天，北京姚家園路的樂視大廈大理石地面上，約 20 多平方米的空間裡，便聚集了來自西南和華南地區樂視行動的供應商們。據悉，樂視對這些供應商的欠款總數約為 6000 萬元，其中欠款最多的有 600 萬元。

7 月 6 日上午，賈躍亭發佈聲明稱，“樂視至今日之巨大挑戰，我會承擔全部的責任，會對樂視的員工、用戶、客戶和投資者盡責到底。我仍舊是樂視控股的執行董事和最大股東，辭去上市公司 CEO、甚至更多其他重要職務，就是為了全力以赴實現 FF91 最快量產上市”。

並表態，“樂視依然會把最好的產品奉獻給大家，而樂視汽車更會按照既定的策略展開”，“會把金融機構、供應商以及任何的欠款全部還上”。

造車夢不變

在去年 11 月初一次投資者交流會上，賈躍亭說，自己把所有的資產都投入到了樂視。他們一家 8 口人住的房子不到 200 平方米，“不是沒錢買大房子，而是沒有時間處理這些事”，賈躍亭說，他個人投在樂視汽車的錢，以及外部融資的錢，加在一起有“一百五六十億元”。

如今，賈躍亭的微博置頂頁面仍是關於 FF 全球首發的新聞和簡介，他曾發微博表示，“樂視汽車會按照既定的策略展開，再大的擠兌也擠不垮變革汽車行業的夢想”。

賈躍亭的字典裡，或許沒有“放棄”這個詞。於他，夢想還在，一切都不是問題，只是時間問題。

《獵雲網》授權轉載

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曾經，我以為創業是一件很壯烈很男人的事情，縱使失敗也有慘烈的姿態，死得像個戰士。但實際上，在創業中犯下那麼多錯誤後，我發現我的項目分明是一個千瘡百孔的病人，垂死掙扎後如預期般崩塌，和壯烈沒有半毛錢關係。

商業方向，選擇比努力重要得多

創業的過程實際上是一大堆互相關聯、彼此影響的選擇題。其中還隱含著一個特殊機制：最初的幾道題會影響到你之後所有的選擇傾向。

1. 我們放棄了賺錢的傳統模式，選擇了燒錢做規模拿融資的“網路模式”

做這道題時正是網路最狂熱之時，所有人都以為網路無所不能、所向披靡。相比兩年前那個浮誇的氛圍，我們是很踏實認真的人，但作為上進青年的我們亦渴望能用網路變革傳統，為更多人創造更大價值。幾個月後，我們拿到了兩家知名 VC 的天使融資，兢兢業業地向著下一輪走去。

然後，下一輪沒來，資本寒冬來了。更致命的是整整花了 2 年時間，我們的網路模式都沒跑通。沒跑通的原因，和最開始的認知、過程中的做法相關。儘管我們有一個很可靠的核心團隊，儘管我們付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白費了。

回到最初，如果選擇的是賺錢的傳統模式，我有信心一年 150 萬淨利潤三人分。但我想說的是：實際上不是當初應該選擇什麼，而是那時的我們做起事情來雖然求真務實，但在看待創業這件事上卻是：理念大過現實。

2. 我們選擇了一個低頻、低利潤的大市場來做網路

當時我們認為低頻不是什麼問題，我們可以從低頻切入，先破壞傳統，再拓展至高頻。但是，移動網路發展至今，其最深層的遊戲規則已從無數結果中得到昭示：只有兼具高頻需求和大市場兩點，才能在網路中通過燒錢做規模存活下來。

當時我們認為低利潤不是什麼問題，只要有一個廣闊的大市場能讓我們把規模跑起來就行。但是，在某個時間點上，我突然意識到低利潤是最致命的軟肋。

一方面，低利潤讓做大規模的成本變得很高，進而限制你做大規模。

大多數網路公司起量的因素除了更高效就是價格戰。在一個高利潤市場上，發動價格戰的成本相對低，在一個低利潤市場上，發動價格戰的成本高得嚇人，因為本來就沒什麼降價空間。

而為了活下去，你又不能虧損太多，所以你只能尋找其他途徑去做大規模。但一個低利潤的市場經常是往下，取巧的方式幾乎沒有，因此你只能靠不斷將營運精細化再精細化，去硬碰硬。這樣的打法很累，並且也算不上很快。

另一方面，更要命的是低利潤讓你的市場體係無法良性循環。

一個優秀員工在一家公司能否長期發展受兩個現實因素的制約：

他的不斷付出能為他換來相應物質報酬，但是我們受限於低利潤，要一層一層分給管理人員和業務員的物質激勵少；他的不斷付出能讓他在體系中不斷晉升，但是市場的晉升依賴於規模的擴大，而低利潤束縛了做大規模的步伐。

這兩樣我們都給不到，因此寄託著希望的人才流失掉了。而我們的市場模式，對管理人員的管理門檻要求很高，對業務員的素質要求也很高；於是人才的培養成本很高。低利潤造成的高流失碰上業務本身的高門檻和人才培養的高成本，兩者的矛盾讓整個市場體系陷入死循環。

產品開發，從兩個月到兩年

我們的 APP 產品開發簡直是一場噩夢。最開始規劃的是 2 個月上線第一版，然後 2 個月推遲到 4 個月、4 個月推遲到 6 個月、6 個月推遲到 1 年……直到 2 年後，項目宣告失敗，我們的產品仍未正式投入使用。

1. 明明沒犯錯卻錯得離譜

我們的核心團隊裡沒人懂產品和技術。這種情況的最佳做法是：找利益無關的技術高手評估難度和節奏；找到經驗豐富的開發人員主導產品。

實際上，我們也是這樣做的，執行得也挺好，感覺事情朝著可靠的方向在發展。

但是，技術高手的評估並不具備現實意義。

首先，技術高手完全是從他的角度做出的評估。比如一個騰訊的高手告訴你這個 easy ，是建立在騰訊內部的工程師非常優秀這個現實基礎上。而作為一個新創公司，我們只能找到很普通的工程師。

其次，這個產品所涉及的技術，高手都不一定做過，就算從他的角度出發也不一定估得準。

並且，我們把產品交到了一個只是看上去可靠的傳統開發手上。找到這人時，我們無比欣慰。

這個人是核心成員的親戚推薦。這個人簡直是暖男一枚，跟他聊項目如沐浴春風。這個人有十年開發經驗，金融系統都做了無數，還怕移動端開發不成。但事實很慘痛：這人完全是個愛吹牛的人，各種打太極（4934-TW）耍嘴皮，至少耽誤了產品半年的進度。

2. 嘴上說著敏捷開發，手上做著重度開發

在正式開發前，我們面臨一個抉擇：先開發 Web 還是 APP ？為了用戶體驗，我們選擇了後者。後來，投資人也問我們為什麼不先做 Web，我們也說為了給用戶最好的體驗。

而後來的事實證明：如果當初做的是 Web，整個項目完全可能起死回生。

(1) 我們要處理的是一個低頻需求，非常適合做 Web。

(2) 做 Web 可以快速試錯，驗證模式可行性，而 APP 的重度開發做下去簡直沒有回頭路。

(3) Web 的開發成本極低，做 APP 我們技術團隊的支出最高達每月 13 萬。

(4) 做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像 APP 重度開發什麼功能都想做。

理念上，我們內部不斷強調“敏捷開發”，但行動上，完全與之背道而馳。

(1) 受自身的局限性，懂敏捷開發和實踐中遵循敏捷開發是兩碼事。

(2) 對用戶體驗的錯誤理解，過去我們一直認為保障用戶體驗就要給用戶最完整的功能，但實際上快速做出最主要的功能找用戶來體驗後，根據用戶和數據的反饋優化產品才是真正的保障用戶體驗。

(3) 產品邏輯陷進複雜的業務流程中，很多次重要的功能，其背後的業務邏輯異常複雜。

(4) 核心團隊一開始不懂開發，等到逐漸懂的時候，產品開發已經完全脫離了我們的掌控範圍。

我現在還記得產品開發進行了一年後，負責產品的伙伴對我說：現在我們的 APP 後台已經和淘寶的後台一樣複雜了。壞處是沒做到敏捷迭代，好處是產品本身已經具備相當大的彈性，對將來的拓展和再開發非常有利！但是，我們能擁有的只有現在而已。

3. 產品上線後我們立刻調整了產品方向

產品開發了一年半終於上線了。

然後，在還沒有正式給用戶使用的情況下，沒有進行任何試錯的情況下，我們做了三件事情：

(1) 技術團隊大規模裁員，因為公司沒錢了。

(2) 重新調整市場模式，因為覺得以前的模式起量不夠快。

(3) 重新調整產品方向，因為市場模式變了。

於是，產品的開發又開始了。而下一次上線沒幾天，項目就支撐不下去了。

模式探索，大幅試錯

正式創業前，我們就有個試錯的信條：小步快跑，不斷調整。但再次遺憾的是，我們再次做了相反的事。理念和行動在探索的黑夜中特別容易走散。

1. 主要業務的市場模式經歷三次大幅調整

第一次調整後，初期特別痛苦，整個團隊特別不適應新的模式。但在調整中期，經過磨合和優化後，在關鍵數據上取得大幅進步，業務量也較初期實現了翻倍。但是第一個模式仍有它的缺陷：起量速度不夠快和市場體系不具備很好的複製性。

第一個模式試了半年就作廢，開始了第二次大幅調整。但第二個模式仍然沒有解決第一個模式的問題，業務量反而下降了。並且第二個模式還有一個更大的缺陷：人力成本翻了兩倍不止。

第二個模式試了半年後又作廢，開始了第三次大幅調整。但第三個模式本質上是對第一個模式的 2.0 版本，可以說是一次倒回。第三個模式依舊沒有解決上述問題，反而出現了更致命的問題：業務量指數級下跌。

在試錯上，市場模式和網路產品本質上是一樣的。都應該先選擇一個小的目標用戶群來進行驗證和優化，換句話來說就是：用最小成本來試錯。

我們在市場模式的探索上本應該這樣做：主體上維持第一個模式 (有缺陷但能帶來業務量) ，在小範圍裡推行第二個模式和第三個模式，以此測試市場反應和 ROI。

但實際上，我們的每次調整都是徹底推翻以前的模式再徹底重建，每個模式都只試了半年，每次調整都是大幅投入，最終嘗試到業務量崩塌。

2. 支線業務不斷探索但都不了了之

主要業務不斷調整的同時，支線業務也在不斷探索。然而對於支線而言，公司核心成員根本無暇顧及。招來籌建新項目的人又總是報價高能力低，完全無法承擔一個新項目的探索與開發。再加上沒有公司核心成員的監管，基本屬於放養。不僅每次都是失敗，而且根本沒有形成任何具有延續性的方案和沈澱。

作為一個新創公司，既然一件事情完全沒有精力去掌控，自己也沒有想得特別清楚，那就應該果斷捨棄。

風險意識，近乎為零

1. 寒冬來了，我們仍然穿著夏天的衣服

2016 年末，網路資本寒冬來了。但在開年後，我們立刻做了在技術開發和市場營運上的大規模招聘。技術團隊由 3 人上升到 10 人，行銷團隊由 5 名全職上升到近 30 名。

作為一個可靠的團隊，我們一直在公司開銷上精打細算，力求開源節流。但我們節下來的流都是看得見的，在看不見的地方全憑拍腦袋，缺乏財務預警機制。

不到半年，錢就花完了。

2. 財務預算失控

而且我們是在發不出工資時，才知道錢花完了。

一方面，我們把財務外包給了第三方機構，第三方機構的出帳速度極慢。另一方面，我們的財務系統本來就很複雜，又沒有建立相應的預警機制。

結語

創業失敗後，我沒有一點不甘心。

因為……如果你犯了這麼多錯最後你還成功了，不是更有失常理的事嗎？我失敗得理所應當，心服口服。

我收穫了我的失敗，也欽佩我當年的勇氣。那麼年輕的一個人，一頭扎進了未知的領域，沒有太多複雜的想法，只想創造一片天地。歷經壓力與滄桑，最終理解了現實和自身的局限性。

《獵雲網》授權轉載

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事實上，我們近期以這一話題為中心，專門展開了一項調查研究。調查結果顯示，在主流科技企業創造的市場總價值中，有 5／6 都來自於受“網路效應”驅動的業務。

那麼，何為“網路效應”？它就是指，一款產品或一項服務，會隨著用戶數量的增加，而變得更有價值。於是，我們進一步對網路效應這一現像做了深入的分析。結果發現，從許多方面來看，網路效應都要比我們想像中具有更大的效力。因為在它的影響下，企業的銷售和營銷活動可能會變得更加高效，但同時也可能會出現更加堅固的產業競爭壁壘。不僅如此，由於品類之王的用戶基數成長飛快，所以網路效應還可能會帶來爆炸性的成長。

現今，市場上又出現了一類全新的網路效應顯著的公司。它們已經成功佔領了住宿和交通等市場的制高點，幾乎可以說是進入了一種贏家通吃的局面。比如說，Airbnb、Uber 和 Snapchat。這三家公司都極有可能在接下來一年至一年半的時間中，進行首次公開發行股票。當然，Snapchat 目前已經正式提交上市了。

這些公司的成功，不禁讓我們想要去量化，消費者科技市場上的那些公司 (尤其是品類之王) 通過網路效應所創造出來的特殊價值。我們編制了全新的網路效應指數，以後還會定期更新。我們認為，這一指數以及相關的數據，能夠幫助我們更好地理解網路效應經濟。

該指數是一個市值加權指數，其編制對象，是 36 家正在上市或已經成功上市的消費者互聯網獨角獸公司。這些公司的商業模式，有部分或完全，可以歸屬於網路效應。

另外，要申明一點，所有的數據均截止到 2016 年 12 月 31 日。從下面這張圖，我們可以看到，在過去的 5 年中，那些公司的股價共計上漲了 161％，比標普 500 指數高出 84％，比偏向科技的納斯達克指數高出 60％ 。這也就意味著，如果你在 2011 年花 1000 美元投資了這些公司，那麼現在就可以拿到 2606  美元了。

上述 36 家公司的市值總額約為 1.08 兆美元，它們從成立到上市所花費的時間平均為 8 年。而與之相比，拿到風險投資的公司則要花 11 年左右的時間才能順利上市。

下圖詳細列出了這 36 家公司：

我們將這些公司分為了三類：

第一類，以交易為主的公司。通常，這些公司都是產品和服務銷售平台，切實將賣家和消費者雙方聯繫起來。比如說，旅遊網站 Priceline、外賣服務商 GrubHub 以及中國電商巨頭阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）。

第二類，以廣告為主的公司。雖然這些公司讓消費者免費使用自家的服務，但它們會盡力說服賣家 (如房地產中介、乾洗店和飯店) ，購買廣告來為相關內容提供資金支持。這其中就包括，房地產訊息查詢網站 Zillow、美國版大眾點評 Yelp，以及全球知名旅遊評論網站 TripAdvisor。

第三類，以社交網路為主的公司。這一類就算不介紹，我們也都非常熟悉，比如 Facebook、Snapchat 以及 WhatsApp。

下圖顯示了這三類網路效應公司，在過去 5 年中的股價變化。

事實上，得益於 Facebook、騰訊和領英等公司的發展，第三類社交網路公司的表現最為突出，與我們最初的預計幾乎相同，它們在 5 年期間共計實現了 254％ 的成長。

不過，有趣的是，第二類以廣告為主的公司也不甘落後。它們的表現不僅超過了我們編制的網路效應指數，還超過了第一類以交易為主的公司，比標普 500 指數高出 57％，比偏向科技的納斯達克指數高出 32％。這些數據就表示，即便是在公共市場，網路效應也能幫助此類公司實現成長。

除了上述研究結果，我們還額外得出了以下幾點結論：

第一，市場規模很重要。根據我們的調查顯示，如果那些以消費者交易為主的公司想要獲得高速發展，那麼它們的目標市場價值至少要達到 500 億美元以上。因此，對於新創企業來說，在融資演講稿中將目標定為 10 億美元的市場，就已經算是非常有遠見了。雖然我們上文提到的大公司，都是以 500 億美元市場為目標的，但它們也是一步一步從小做大的。

比如，Homeaway 一開始是做度假屋的，Opentable 是做餐廳預訂的。不過，隨著業務的發展，這些公司都進入了與之相關的臨近市場，將總目標市場規模擴大到500億美元以上。

但一定要記住，對於三類不同的公司來說，總目標市場這一規則是會發生變化的，這一點非常重要。我們所研究的社交網路，一般都存在於對服務有著無限需求的大型市場中。而另一方面，第二類以廣告為主的公司，則是以相對較小的廣告市場為業務目標。通常情況下，廣告市場是包含在以交易為主的市場中。

舉個例子，Yelp 雖然是在餐廳市場運營，卻只能拿到小部分的收益。因為它並不直接參與實際交易，而是通過接受當地企業的廣告來賺錢。而 GrubHub 就不一樣了，它會從每一筆送餐中收取回扣。正是因為它直接參與了實際交易，所以我們認為它這種商業模式帶來的效果更好。不過，以廣告為主的商業模式，也可能會做出表現好、有價值的業務，比如上文提到的 Zillow 和 Tripadvisor。但是，它們必須能在眾多品類中，準確找到消費者的價值定位。

第二，找到“灰色市場”。順利進入大型市場的方法之一，就是先找到一個隱藏的“灰色市場”。在這方面，Airbnb 和 Uber 就是很好的例子。誰能想到家裡有空房間就可以開旅館？自己的車子可以當計程車？

從本質上來說，這些市場帶來了全新的供給和需求，也催生了全新的消費者行為。很明顯，這些公司目前正在收穫回報。另外，在上述 36 家公司以外，我們還要介紹一家叫做 Rover 的新興寵物看護平台服務，它可以說是開啟了一種全新的寵物寄宿模式。

對於目標市場規模較小的公司來說，成功也不是不可能。它們只需要通過贏家通吃的壟斷，就能創造出數十億美元的價值。 Just Eat (英國和歐洲地區的 GrubHub) 和 REA Group (澳大利亞的 Zillow) 就是兩個很好的例子，它們都是從規模較小的市場開始，然後逐步走上巔峰。

第三，重點分析供給和需求。我們認為，對於消費領域的公司來說，如果想做出價值數十億美元的業務，那麼公司高層就一定要決定好對哪些服務收費。總體來說，我們贊成向交易中不太受約束的那一方收取費用。

就拿身價 300 億美元的 Airbnb 來說，由於租客承受不起昂貴的飯店，或者臨時訂不到房間，急需要一個落腳的地方，所以公司從一開始就是向租客收費的，而不是業主。但相反，較早進入市場的 HomeAway 卻反其道而行，選擇向業主收費。或許，這就是它最終沒能成功，以區區 40 億美元被 Expedia 買下的一個原因。

第四，銷售和市場營銷支出是關鍵。我們認為，上述 36 家公司的銷售營銷支出與網路效應，是存在一定關係的。先說網路效應超強的阿里巴巴，它的身價高達 2200 億美元，但銷售營銷支出卻少於收益額的 15％。

再說兒童和老人護理公司 Care.com，雖然它的身價只有 2.47 億美元，但銷售營銷支出卻佔了收益額的 48％。說到底，生活中的我們只是出於臨時需求，才會找保姆來照顧小孩或老人。再加上非居間化的風險較高，所以這一塊的網路效應就相對較弱，因而公司也就需要在銷售營銷上多花點錢，以保持業務成長。

總而言之，未來新創企業想要收穫成功，網路效應將會越來越重要。但具體會怎樣，我們還不得而知。昨天可行的，明天未必可行。因此，明智的創業者還是需要努力再努力，才能跟上它變化的腳步。

《獵雲網》授權轉載

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國外科技媒體已經證實，Jawbone 目前正在籌備業務轉型的相關事宜，計劃透過 B2C 模式提供醫療健康產品，以及與之相配套的一系列服務，目標群體為臨床醫生和醫療服務機構，不再執著於直接面向消費者的智慧手環，努力擴大利潤成長空間。

為了保證此次業務轉型擁有足夠的資金支持，Jawbone 計劃再多籌點錢。有消息來源表示，公司正在與現有投資方進行對話，以尋求新一輪投資。與此同時，它還在努力遊說醫療健康領域的戰略投資方，並試圖拉攏來自國外的全新投資者。

不過，由於公司拒絕對這一消息做出更多評論，所以我們對其融資的具體訊息還知之甚少。但幾乎​​可以肯定的是，這些交易目前都處於正在商談的狀態。也就是說，該公司的融資工作正在如火如荼地進行著，並未最終完成。

到目前為止，Jawbone 總共拿到了 9.51 億美元的融資，投資方包括紅杉資本（Sequoia Capital）、摩根大通（JPMorgan, JPM-US）集團（JPMorgan Chase,JPM）和知名風險投資公司 Andreessen Horowitz。儘管它成功融到了不少資金，但同時也揮霍掉了不少資金。

現今，可穿戴設備市場本來就處於一種尷尬的狀態。再加上它這種非理性的資金部署方式，想要實現獲利實在是難上加難。

Jawbone 距今最近的一輪融資，是去年完成的 1.65 億美元融資，當時的估值是 15 億美元，與其巔峰時期的身價相比，縮水了一半。去年春季，全球知名投資公司貝萊德（BlackRock, BLK-US）集團（BlackRock Inc.,BLK）對 Jawbone 的身價進行了估算，其估值僅為 3 億美元。由此可見，Jawbone 確實一直在走下坡路，已經大不如從前。

當然，除了 Jawbone，這樣的例子還很多。市場調研機構 eMarketer 最近公佈了一份報告，指出許多可穿戴產品，在正式上市銷售後，都遇到了獲取客戶和留住客戶的難題，整個產業的交易數額減少了將近 40%。就連近期剛收購了 Pebble 的智慧可穿戴設備巨頭 Fitbit 也不能倖免。

對於此次進軍臨床醫療領域，Jawbone 認為自己是擁有競爭優勢的。Omada 和 Forward 這兩間公司研發的商業模式，能夠有效幫助 Jawbone 在這一領域找到立足之地，不再局限於簡單的腕式追蹤器。

知情人表示：“對於醫療健康和消費類電子產品這二者的結合，我們還需要繼續去深入研究和學習。除非是產業領導者，否則普通公司在研發消費類硬體產品時，所面臨的挑戰著實非常嚴峻。”

該知情人補充說道：“對一家優秀的消費類電子產品公司來說，利潤只佔 30%，且面臨的風險非常大。但對 Omada 這樣的公司來說，利潤幾乎佔據了全部，這兩種是完全不同的經營情況。所以，如今的可穿戴設備公司都要搞清楚，自己究竟是要留在利潤較低的消費者領域，還是要向利潤較高但需要預付高額固定成本的醫療健康領域進發。”

“是否仍在堅持？”

如果我們看一看 Jawbone 的資料介紹，就會發現過去的它一直在流失客戶，而現在的它正在努力維持運營，希望能夠順利渡過轉型期。

在其社交媒體帳戶上，Jawbone 利用攀岩或瑜伽的圖片，給人們呈現出了一家健康新創企業該有的樣子。舉個例子，在一張圖中，兩位女性在雪人兩側朝對方扔雪球；在另一張圖中，有兩個人坐在沙發上愜意地喝著啤酒。無論是哪一幅圖，都描繪出了主人公健康快樂的生活。它沒有直接放一張智慧手環的圖片，但卻成功營造出了這樣一種氛圍。

但如果你仔細看，就會發現有不少人透過生氣的動畫表情，來表示對其產品的失望和不滿，抱怨公司對顧客提出的意見不予理睬，希望它能夠就相關問題給出幫助和解答。

在過去的一年中，Jawbone 似乎都不太活躍。其最近一條官方部落格的發佈時間為 2016 年 6 月，當時公司 CEO Hosain Rahman 強調：“我們仍然在堅持最初的承諾。”

那時候，有不少客戶對公司的產品表現出了懷疑，還有傳言稱公司將要被收購或進行資產清算。所以迫於壓力，Rahman 透過那篇部落格來進行了回應，嚴肅斥責了那些不實的新聞報導。

但其實，據外媒在去年 9 月的報導，Jawbone 確實在私底下出售了部分資產，尤其是一度非常搶手的揚聲器 Jambox 的某些資產。甚至有知情人士表示，現在 Jambox 整個業務都已經不再屬於 Jawbone 了。

回顧成立之初

說到 Jawbone，我們還得將目光拉回 1998 年到 1999 年那段期間。 Rahman 和他在史丹佛大學的同學 Alexander Asseily 一起創立了這家公司。除了 Jawbone，Asseily 還有過多次創業經歷，曾經參與研發了兩款社交媒體應用程序 State.com 和 Elvie。不僅如此，Asseily 還是英國在線轉帳服務提供商 Azimo 的非經營董事長。

一開始，公司是以 Aliph 或 AlipCom 這兩個名字存在的。剛成立不久，兩位聯合創始人就拿到了來自美國國防部高級研究計劃局（即 Defense Advanced Research Projects Agency，簡稱 DARPA）的一筆投資。他們主要利用這筆資金來設計在嘈雜環境中使用的通訊設備，最終研發出了一款能在打電話時消除噪音的耳機。

公司的創意成功吸引了設計師 Yves Behar 的注意，因而 Behar 決定加入公司並擔任副總裁。在那期間，他包攬了公司大多數產品和包裝的設計工作。2007 年，公司首次在 CES 大會上展出了 Jawbone 耳機，隨後又在 2010 年推出了藍牙揚聲器 Jambox，緊接著在 2011 年又發布了首款 UP 健身手環，並且在同一年將公司的名稱正式改為 Jawbone。

成長的痛苦

自 Jawbone 耳機問世的這十年以來，公司在矽谷的創業圈內可謂是名聲大噪。它一直走在各個新興產業的前沿，尤其是智慧可穿戴設備產業。

可凡事都不能高興得太早。到了發展後期，Jawbone 已經很難在可穿戴市場上保持領先地位，甚至被其他競爭對手甩出了很遠。 2015 年，國際數據公司（即 IDC）公佈了一份報告，對該年可穿戴設備市場上的前五家表現最佳公司進行排名，Jawbone 的市佔率連 3% 都不到，根本沒能入選。原本這一市場的規模就非常小，在這種情況下，可以想像區區 3% 的市場佔有率有多糟糕。

所以，上文提到其身價縮水也就不足為奇了。

雖然它現在正在積極籌資，但持懷疑態度的內部人士表示，無論其籌資期望多麼樂觀，都不能掩蓋它過去出現過的問題。據相關消息來源顯示，公司在巔峰時期每個月的花費是 600 萬美元，近期已經成功拿到了來自投資方的過橋貸款，以彌補成本支出。

眾所周知，去年，Jawbone 和 Fitbit 一直在打官司。最終，Fitbit 認為 Jawbone 沒什麼價值，可能會破產，所以選擇了撤訴。

它以媒體報導和第三方消息為依據，對 Jawbone 的財務狀況提出了質疑。

當然，Jawbone 發言人表示，公司並沒有打算提交破產申請，並且對 Fitbit 的言論和行為進行了反駁和申斥。

有消息來源表示，Fitbit 曾經試圖對 Jawbone 進行人才收購，買下後者的研發團隊和所有員工。但由於雙方之間的宿怨，再加上 Jawbone 對自家業務的堅持和自信，所以有關收購的對話和商談，並沒有順利進行下去。

所以現在的 Jawbone 究竟何去何從，是繼續堅持下去，籌得更多支持資金，實現業務轉型，還是利用手頭現有的資金來將公司帶入下一個發展階段，又或是在這二者之間找到一種平衡狀態，我們還不得而知。

封面圖片來源：https://jawbone.com/productshots/up4

《獵雲網》授權轉載

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春節假期過去了，但中國央視春晚眼花繚亂的表演還歷歷在目，尤其是今年無人機、機器人、全息投影等一波黑科技在春晚舞台上大放異彩。繼去年央視春晚上 29 架大疆無人機亮相後，今年零度智控 (Zerotech) 50 架無人機出現在毛阿敏、張杰演唱的《滿城煙花》節目中，演繹了一場“滿城煙火”的科技美景。此外，2 月 6 日，在被稱為“美國春晚”的美國足球超級盃中場表演上，Lady Gaga 登台獻藝，她的背後竟然出現了 300 架無人機……

然而，現實中的無人機產業遠沒有舞台上的風光，比如如何安全地飛行就是個頭痛的問題。 2月3日，深圳機場附近發現不明昇空物飛行，致部分航班受影響，而四川綿陽機場、浙江蕭山機場最近出現了類似事件。網上還流出有人用無人機捆綁煙火在高壓電線邊上經過的危險動作。

感受不到風光的還有一些無人機企業。 2016 年 11 月 9 日，運動相機老品牌 Gopro 旗下 Karma 無人機上市僅 16 天就宣布將售出的 2500 台全部召回；2017 年 1 月 16 日，眾籌後一直跳票的 Lily 無人機宣布倒閉，而中國也傳來了兩家知名無人機廠商億航與零度大幅裁員的消息。

顯然，不是所有無人機產品的前景都很美好。《每日經濟新聞》記者表示，消費級無人機的空拍需求不是大眾必需，市場空間增幅是有限的，市場比概念普及要慢一些，也就是說供需關係還不平衡，而且技術瓶頸也導致了產業基本功能配套的不完善，產業發展不符合預期使得品牌商進行規模縮減也在情理之中。

產業腳步放緩 技術有待突破

繼智慧型手機之後，越來越容易操作、成本也越來越低的無人機成為最被看好的終端產品。

然而在持續近兩年的井噴式成長後，2016 年無人機在資本市場上遇冷，投資縮水更加劇了無人機市場的兩級分化。去年 12 月初，無人機市場第三季追蹤報告指出，大疆的市佔率首度出現下滑，這預示著獨角獸企業間的競爭更加激烈。

業內認為，無人機市場已經進入洗牌階段，而國際舞台上的玩家尤為明顯。加州柏克萊分校的 Lily 無人機公司誕生於 2013 年，最早並不樂於稱自己是無人機公司，而是更願意把產品定位於“飛行的照相機” (flying camera) 類別，公司創始人們甚至寫下了“重新定義相機” (Camera Reinvented) 的豪言壯志，這也體現了 Lily 無人機對準市場的功能屬性。

2014 年春天，Lily 收到了第一筆可觀的投資，投資者是紐約潛力股風險投資名人 Shana Fisher。不久後，Lily 無人機炫酷的演示影片迅速在各個社交網路爆紅。就這樣，還遠遠不能量產的無人機 Lily Camera 就被硬生生推到了聚光燈下，成為當時各大媒體爭相報導的頭條新聞。

2015 年 12 月，Lily 宣布完成 1500 萬美元融資。然而，這筆資金並沒有支撐到 Lily 完成無人機的製造和發貨。2015 年 12 月份 Lily 無人機第一次跳票；2016 年 2 月沒有如期發貨，且沒給出具體的發貨時間；2016 年 8 月，Lily 終於明確宣布了發貨時間，公司表示自己“將在 2016 年 12 月至 2017 年 1 月之間發貨”，甚至還列出了詳細的工作計劃表。

在經曆三次產品跳票的情況下，到了 2016 年 11 月，Lily 宣布倒閉。

分析人士指出，過於理想化是 Lily 倒閉的主要原因，盲目的自信低估了量產對高性能硬體的要求、供應鏈管理以及大量資本支撐的重要性，最終因為缺乏資金，又造不出飛機，Lily 被迫倒閉。值得一提的是，跟 Lily 同期創業的明星無人機公司 Zano 早在 2015 年底就進行了破產清算，支持者們參與眾籌的錢基本沒有返還的可能。

當時，就有媒體尖銳的指出“Zano 的今天很可能就是 Lily 的明天”，現在看來還真的是一語成讖。

一位空拍愛好者對《每日經濟新聞》記者說，從用戶角度來看，Lily 如果實現了它之前所說的包括掌上降落、防水、拋飛等功能的無人機，肯定是消費級市場最領先的機器，但它沒有做出來，說明了從技術上是很難一步到位的，概念大於實際，想法過於激進，兩年時間無法實現量產，市場環境早就大變樣了。大疆和零度無論是在產品還是應用場景上都快速迭代了，所以 Lily 動作太慢已經沒有突圍的機會了。

由此可以看出，在消費級無人機市場上，從概念機到量產機之間需要強大的技術支持才能得以實現，同時還需要資金來應對快速變化的市場環境。 2017 年，創業型企業將陸續被市場淘汰，消費級無人機市場將進入充分競爭階段。

事實上，從 2016 年下半年開始，看似平靜的無人機市場早已暗潮洶湧。公開報導顯示，先是美國無人機老大 3D Robotics 徹底退出無人機硬體市場，就連 GoPro 進軍無人機市場也遭遇了一系列的挫折，旗下 Karma 無人機上市不久就宣布將售出的 2500 台全部召回，理由是“少數用戶反饋無人機在飛行過程中會出現掉電失速的狀況”。近期，消費級無人機市場排名第三的玩家 Parrot 也抵擋不住來自競爭對手的猛烈攻勢，宣布進行大裁員。

參與者越來越多 競爭差異化凸顯

消費級無人機產業的市場空間雖然不大，但入局的玩家眾多，參與熱情也異常高漲，這背後離不開資本的催化。紅杉資本 (Sequoia Capital) 創始人 Michael Moritz 甚至認為，無人機是未來大勢所趨，幾十年後，無人機會像火車、汽車一樣普遍。

正是在這樣的大趨勢下，像臻迪、零度這樣的無人機製造商都不約而同的選擇了在 2016 年進軍消費級無人機市場；另一方面，無人機的前景也被巨頭看好。從 2016 年初開始，巨頭紛紛將觸角伸向了無人機領域。

2016 年 5 月 25 日晚上，被雷軍稱為“蜻蜓”的小米無人機首秀直播，尷尬的是，“蜻蜓”在夜空中飛了不到兩分鐘就突然墜落。小米無人機走的是消費級路線，但從發布會就出現“炸機”事件，發展之路並不順暢。

和小米相比，騰訊無人機可謂姍姍來遲，其和零度聯合發布的空影無人機以 1999 元進軍消費級無人機市場。空影無人機的優勢在於低價以及強大的微信社群分享，社交出身的騰訊也給空中攝影注入了強大的社交功能。

京東則高調宣布將用無人機配送廣大農村的訂單。 2016 年 11 月，京東獲得四省無人機批文，在政策上獲得了相當大的突破。而且，在雙十一的後一天，京東就已經在山西完成了首單運輸，這也是無人機第一次在雙十一的實際運用。

據 IDC 預測，到 2020 年，中國空拍無人機市場將以 86.5% 的年複合成長率快速成長。屆時，該市場出貨量將達到 576 萬台，市場規模達到 250 億元人民幣，其中產業應用出貨量佔比 33%，實際由消費級產品創造的出貨量不足 386 萬台。

同樣是 IDC 的數據，截至去年第三季度，大疆的空拍無人機佔據了 52% 的市佔率，零度智控與 Parrot 緊隨其後，但考慮到零度智控被曝裁員，Parrot 也宣布退出消費級市場，其他小型無人機公司更是難以為繼，即使持續擴張，這個市場也沒有多少空間留給大疆之外的廠商。

但只要市場有前景可循，就從不缺差異化的玩家。為了搶占這塊“蛋糕”，企業們紛紛拿出創新的產品、高級的技術以及完善的產業鏈全力以赴。2016 年，方便攜帶式無人機大爆發，飛馬 (J.ME) 、雪萊特-曼塔 (S6) 、高巨創新 (TAKE) 、騰訊 (空影 YING) 、零零無限 (Hover Camera) 、臻迪科技 (Power Egg) 、大疆創新 (Mavic pro) 、零度智控 (Dobby) 等企業均推出了體積小巧、輕便的無人機。

於是，在續航時間沒有顯著提升的情況下，捨棄部分功能，換取體積和重量上的方便攜帶，主打自拍、兼職空拍的低空方便攜帶無人機成為開拓極限運動客戶市場外，打開普通消費者市場大門的鑰匙。方便攜帶式無人機的另一個優勢是，價格比較親民。

當年小米以千元機切入智慧型手機市場，推動智慧型手機進入了大眾消費階段。而在此前，便宜實用的功能機是大眾主流產品，應用豐富的智慧型手機則被視為非必需消費。同樣，消費級無人機市場想要真正做大，也迫切需要價格低、功能強大的殺手級產品來引爆。

資本催熟的無人機市場就像高峰期的地鐵，車廂就那麼小，想上車的人卻排成長隊。值得注意的是，在技術持續演進的當下，已有品牌商開始從平台軟體反攻突圍。比如深圳的普宙無人機，推出了開放飛行平台 1+N 模式，其折疊技術也被多個無人機廠商先後帶入自家產品中。在普宙看來，大疆是目前無人機市場上無可置疑的老大，但市場的發展規律絕不允許一家企業始終獨占鰲頭。

很多難以為繼，但又不至於破產關門的無人機公司選擇了轉型，產業應用成為無人機產業繼消費級之後的下一個成長點，比如用於農林（2913-TW）植物保護作業的植物保護無人機。目前植物保護無人機領域基本被極飛科技和大疆農業瓜分。

數據顯示，中國農民人均管理的耕地面積僅為 7 畝。這一數值在日本為 27 畝，而在美國則高達 1445 畝。在全球植物保護航空滲透率這一項，中國 2% 的數據，也遠低於世界平均水平 17%。今後隨著人力成本上升，植物保護無人機會有很大市場。但是比起消費級產品，產業應用無人機更考驗一家公司的產品、服務、營運等多方面實力。

《獵雲網》授權轉載

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不過，和往常一樣，每一家通訊商的套餐都有層層條款。

為了幫助各位消費者理解這些繁雜的條文，以下我們列舉了相關綱要。

“流量吃到飽”套餐並不意味著你能無限使用流量。相反，如果流量超過一定限額，你這個月的上網速度就會變慢，如果你生活在較為擁堵的地區，上網速度同樣會變慢。不過，上網速度究竟按照什麼規則來調整，幾家通訊商並未講清楚。此外，使用移動熱點或者在境外上網都有流量限制。

不過不要被這樣的條款嚇到，即使你超過了通訊商規定的流量限制，仍然可以享受 LTE 級別的上網速度。而且各大通訊商提供的流量數量還是比較大方的，只不過不包含無限通話和短信服務。

同樣值得注意的是：以下所提到的套餐均不提供手機補貼。也就是說，如果你從通訊商那裡買手機，並按月分期付款的話，這些套餐費用會被累加到你的帳單裡。

此外，我們需要知道的是，如果你那裡的網絡卡到不行，那還是不要考慮“吃到飽”套餐了。很多人不知道的是，如今美國很多地區的網路覆蓋仍然時斷時連。

我們無法給出準確的對比說哪個通訊商的網路最好，可作依據的有不久之前移動分析公司 OpenSignal 的一份研究。研究結果顯示，Verizon 和 T-Mobile 在網速方面不相上下，不過 Verizon 的 LTE 網路覆蓋更廣。總體來說，Verizon 是最好的選擇，T-Mobile 雖暫時落後，但改進勢頭顯著。AT&T 有時排第二，有時排第三，Sprint 則是不折不扣的最後者。

不過，如果你選擇的是預付通訊商，那就只能忍受慢吞吞的網速了。Cricket Wireless 有一款 65 美元每月的“吃到飽”套餐，雖說比較便宜，但其母公司AT&T 給 Cricket 設定了低於 8 Mbps 每秒的下載速度。

Verizon

“吃到飽”套餐要多少錢？答案是：一張卡每月 80 美元，兩張卡就是 140 美元，三張卡 162 美元，四張卡 180 美元。在多張卡的套餐中，用戶可以享受手機、平板的雙終端登錄。

這些套餐不包含稅費和管理費（各個地區有所不同），所以你最終的話費開銷可能還要再多幾塊錢。如果你不採取自動扣費的方式，每張卡還要再貴 5 美元，兩張卡到四張卡則均增加 10 美元。

Verizon 方面表示，這些還屬於“前奏”套餐，因此未來價格是否有變化還未可知。

到底能享受多少流量？Verizon 表示，如果用戶當月使用的流量超過 22GB，那麼在人口密集地區的上網速度會有所下降。

是否能看高清影片？能的。

LTE 移動熱點流量怎麼算？用戶每月可享受 10GB 的 LTE 移動熱點流量。超過這一限制，熱點速度將降至 3G。

還有值得注意的細節嗎？Verizon 仍然提供稍便宜的套餐，比如 35 美元包 2GB 流量，以及 70 美元包 8GB 流量等。

T-Mobile One

“吃到飽”套餐要多少錢？一張卡每月 70 美元，兩張卡每月 120 美元，三張卡每月 140 美元，四張卡每月 160 美元。

T-Mobile One 的套餐包含稅費和管理費，不過同樣需要選擇自動繳費，否則每項套餐增加 5 美元。

T-Mobile 當前正在進行促銷活動，兩張卡每月只需 100 美元，活動截止 2 月 17 號。

到底能享受多少流量？T-Mobile 表示，如果用戶當月使用的流量超過 28GB，那麼在人口密集地區的上網速度會有所下降。

是否能看高清影片？從 2 月 17 號開始，可以。T-Mobile 表示，你需要在其應用或網站上開啟這一功能，並且只需開啟一次。T-Mobile 並未說明影片是否限制在 720p 清晰度以下。

在 2 月 17 號之前，觀看高清影片需要額外支付費用，也就是 15 美元的 One Plus 疊加業務。疊加業務同樣需要用戶在應用或網站上開啟這一功能。

LTE 移動熱點流量怎麼算？T-Mobile 表示，從 2 月 17 號開始，他們將提供和Verizon 同等的每月 10GB 熱點流量。一旦超過這一限額，熱點速度將降至 3G 。流量熱點功能也需要用戶手動啟用，不過只要啟動一次。

當前，想要獲得無限 LTE 熱點流量，用戶需要支付額外費用，也就是每個月 25 美元的 T-Mobile One Plus International 疊加包。

還有值得注意的細節嗎？T-Mobile 這次是下定決心吸引用戶辦理 One 套餐，因此雖然他們也提供更便宜的套餐，但是一般用戶根本找不到，需要打客服電話才能辦理。

如果你想同時在平板上使用流量，可以每月多交 20 美元，可穿戴設備則是每月5 美元。

Sprint

“吃到飽”套餐要多少錢？一般來說，一張卡美元是 60 美元，兩張卡每月 100 美元，三張卡每月 130 美元，四張卡每月 160 美元。

目前，Sprint 正在進行促銷活動，新用戶入網每張卡每月只需 50 美元，兩張卡至五張卡都是 90 美元。促銷活動持續到 2018 年 3 月 31 日。

和 Verizon 一樣，這些套餐不包含稅費和管理費（各個地區有所不同），所以你最終的話費開銷可能還要再多幾塊錢。如果你不採取自動扣費的方式，每個套餐還要再貴 5 美元。

到底能享受多少流量？Sprint 提供每月 23GB 的 LTE 流量。一旦超過這一限額，用戶在人口密集地區的上網速度將會有所下降。

是否能觀看高清影片？不能。Sprint 用戶只能觀看最高 480p 清晰度的影片。

此外，Sprint 的音樂流速度限制在 500 Kpbs 以下（比較正常），遊戲流量限制在 2 Mpbs 以下（比較慢）。

LTE 移動熱點流量怎麼算？用戶每月可以享受 5GB 的 LTE 移動熱點流量，一旦超過這一數量，熱點速度將降至 2G。

還有值得注意的細節嗎？除了上述套餐，Sprint 還提供多種其他選擇，低至每月 20 美元包 1GB LTE 流量，高至每月 100 美元包 40GB LTE 流量。

在“吃到飽”套餐之上，用戶還可以疊加每月 20 美元的平板流量包。

AT&T

“吃到飽”套餐要多少錢？一張卡每月 100 美元，在此之上每增加一張卡多 40 美元。

不過，想要辦理 AT&T 的吃到飽套餐，你需要訂閱 DirecTV 或 U-Verse 服務。雖然這兩項服務每月至少會讓你的帳單增加 50 美元，但你可以享受到電視服務。

到底能享受多少流量？AT&T 提供每月 22GB 的 LTE 流量。一旦超過這一限額，用戶在人口密集地區的上網速度將會有所下降。

是否可以觀看高清影片？可以。不過 AT&T 默認的是關閉狀態，你需要登錄myAT&T 應用或 AT&T 網站來啟用這一功能。

LTE 移動熱點流量怎麼算？AT&T 不支持手機和平板的移動熱點。

還有值得注意的細節嗎？AT&T 並不像其他通訊商一樣賣力宣傳“吃到飽”套餐，反而更推薦用戶選擇梯隊套餐，最低每月 50 美元包 1GB LTE 流量，最高每月470 美元包 100GB 流量。

如果想給平板辦理無限流量套餐，用戶每月需要多掏 40 美元，可穿戴設備則是每月 10 美元。

那麼，該選擇哪一家

一句話，看你的需要。不是所有人都需要“吃到飽”套餐。

Verizon 的信號覆蓋範圍最廣，速度也最快，一個月 80 美元的價格比 T-Mobile 的 One 套餐也貴不了多少。

不過，如果你只是想要最便宜的套餐，Sprint 是個比較合適的選擇。雖然 Sprint 有時網路不穩，影片限速也很讓人討厭，但是只要你在的地方訊號沒那麼糟糕，五張卡每月 90 美元的價格確實經濟實惠。

AT&T 的套餐對於那些不想要 DirecTV 服務的人來說，確實連眼皮子都不想抬一下。隨著訂閱用戶群被 T-Mobile 一步步蠶食，巨頭地位岌岌可危，AT&T 很可能會在不久之後推出更具吸引力的套餐。

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谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google) 機器智慧團隊主管 Blaise Aguera y Arcas 最近在 Medium 發布的一篇文章中說道：“機器智慧不僅能夠拓寬我們對外部客觀現實的理解，而且能夠提升我們的感覺和認知能力。”

2016 年春天，憑藉機器學習打造的谷歌人工智慧程序 AlphaGo 戰勝了世界頂級圍棋棋手李世石。這場勝利可謂 AI 技術發展史上里程碑式的事件。這一程序應用了深度神經網路，能夠最大化地模擬人類思考的過程。

透過 3000 萬棋局的自我對弈以及與同專業棋手的較量，AlphaGo 團隊大大精進了這一智慧程序的棋藝。看上去這個故事的主角似乎是機器學習，但是我們忽略了人機交互中人類獲得的益處：在和 AlphaGo 較量的過程中，人類棋手的棋藝也能得到很大的提高。

就像神經網路會讓 AlphaGo 用人類的方式思考問題一樣，在未來，和這樣的智慧程序的互動也會讓人類從機器學習中提高已有的能力並獲得新的知識。其實，我們已經在用其他間接的方式從機器學習中汲取新知識，比如在幫助 Spotify 完善其算法的同時我們的音樂品味也在不斷提高，再比如觀察神經網路如何工作的過程也是幫助我們加深了解自己大腦的過程。

如果我們不把機器學習當做人類技能的代替品，而是可以互相學習的合作夥伴，那麼會發生什麼？研究電腦如何組合文字能讓我們成為更優秀的作家嗎？提高電腦翻譯能力的同時能幫助我們學會一門新語言嗎？當下，幾乎所有人都對機器學習十分關注，但是今天，我們也應該看看人機交互學習將如何發展。

從機器學習中不斷學習新的知識和技能會對很多產業產生十分直接的影響。在未來，人機交互學習將主要從以下五大領域影響我們的生活。

教育

教育領域是最有機會從人機交互學習中受益的。舉個例子，根據機器學習演化而來的自適應學習能夠基於每個學生不同的學習習慣，為其量身打造最適合的學習方法。從教育領域巨頭 Person 到新創企業 DuoLingo 都在利用這一方式打造個性化教育平台，DuoLingo 開發的軟體還能根據用戶輸入的內容提高自己的翻譯能力。

在目前這種線上教育和混合教育不斷發展的時期，那些能夠不斷從人機交互學習中獲益的公司就擁有了競爭優勢。學習的定義也在不斷的更新 — 無論是人類學習還是機器學習。

具體參見 The Magic Sc​​hool Bus。就像 Nest 智慧恆溫器一樣，The Magic Sc​​hool Bus 可以根據學生不同的行為習慣為他們打造個性化的教育方案，同時還會向用戶推薦新的內容。

人力資源

人力資源招聘到管理的整個過程都為人機交互學習創造了一個理想的環境。包括 Belong 和 Prophecy Sciences 在內的很多新創企業都將機器學習用於企業的招聘過程中，谷歌的人力營運團隊已經開始利用數據來優化人力資源的獲取過程。透過機器學習來識別和預測人力資源的發展趨勢和需求，我們將不斷提升自身專業技能，而且還能讓員工和機器算法積極對話、相互學習。

具體參見人機資源 (Human-Machine Resources) 。員工除了人類經理進行管理外，還配備了機器學習導師，二者相結合能在工作過程中給予員工幫助。

風險投資

在過去五年中，風投公司對那些人工智慧領域新創企業的投資持續且穩定成長，但是這些投資還未“光顧”過機器學習領域。風險投資過程將人際關係、對投資產業的了解、投資者的感性直覺以及理性定量分析融為一體，這對於人機交互學習來說簡直是一片發展沃土。

具體參見 AI Combinator。這家新創企業將風投領域專業知識與機器學習有機結合，根據最新天使投資和產業發展趨勢，預測未來市場面臨的的新機遇。透過與機器學習互動，風險投資者能夠綜合考量多方面因素，制定新的投資計劃或者確定新的投資目標。

心理學與行為科學

麻省理工學院 (MIT) 最新發布的一項研究表明，比起人類自己，機器算法能夠更快速、更準確的預測人類的行為。隨著機器學習不斷發展，它有能力讓我們對自己的想法和行為有更加清晰的認識，再反過來幫助我們改變這些行為。無論是治療方案、日常運動計劃還是對於退休生活的規劃，行為干預所服務的整個產業都會深受人類與機器交互學習的益處。

具體參見 Fitbit。這些設備以記錄的數據為基礎，幫助人們追蹤自己的日常行為，並提供個性化的激勵措施和數據分析反饋，從而改變用戶最需要調整的行為方式。

藝術

人機交互學習同樣能夠改變我們的創作過程 — 儘管這看似最不實用，但卻是最開放的一環。機器學習不光可以進行分析，而且還能隨時開啟生成模式。它能夠對現有事物進行識別 (比如區分貓和藍莓鬆餅) ，但同時也能創造新的內容：如視覺圖像和音樂創作。

GoogleBrain 團隊不僅提高了谷歌的翻譯能力，還拓寬了 AI 的應用範圍，最近該團隊又推出了一個名為 Magenta 的人工智慧研發項目，用它來判斷人類能否“利用機器學習創作出令人嘆服的繪畫、音樂等藝術作品”。

這其中又隱含著另一個問題：如果真的有了這些機器學習創造出的作品，我們應該以何種態度應對？我們應該如何在這一過程中向其學習從而提升自己的創作能力？

具體參見 Co-creation。這個平台中的藝術作品會由藝術家和機器算法合作完成。音樂家、作家以及畫家都會將機器學習視為創作中的伙伴，從而打造出與眾不同的作品。

機器學習的確會給各個產業以及我們的工作帶來影響，而且在不斷取代我們生活中的某些部分。但是與此同時，我們的思考方式、學習習慣以及創作方式又會在同機器交互的過程中受到一些影響。

在未來，人類學習和機器學習一定能產生良性互動，無論是在教室中、畫布上還是會議室裡，人類與機器的和合作一定會更加緊密。

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不過，我的關注點可能是導演和演員都沒想到的。而我之所以關注到這一點不僅僅因為它很重要，而且它和我們正在經歷的科技發展息息相關。

所有圍繞人工智能 (AI) 進行的討論要麼就是關於這項科技本身，要麼就是關於利用這項技術對人類生活各個方面產生的影響，包括汽車、保險、公共交通、搜索以及廣告領域的商業模式，還有如人與人交流、教育資源等個人領域。雖然這些變化不會在一夜之間發生，但它們總會來的，所以我們要提前做好準備。

新科技需要新技能

這一切都發生在1962年弗吉尼亞蘭利研究中心的 West Area Computer Division，三位女主角就在這裡工作。數學家 Katherine Goble 和主管 Dorothy Vaughan 同時受到機構裡新技術—— IBM 7090 的衝擊。

如果你對 IBM 7090 並不熟悉，我可以解釋一下 (其實我也是這個週末才知道的) ：它是 IBM 700 / 7000 系列的第三位成員，主要供大型科學技術研究使用。以外行人的話來說，這台電腦能在轉眼間完成電腦部門幾個小時才能完成的運算。主管 Dorothy 意識到了這台電腦給他們工作帶來的威脅，於是用智慧武裝自己，帶領整個團隊從頭開始學習編程技術，讓他們的才能有用武之地，最後甚至可以為 IBM 7090 編程，從而保住了工作。

這一部分的故事可能主要是為了情節需要，畢竟現實世界要更為複雜。不過，這段情節中有一個很重要的核心思想：開發新技能。

儘管 AI 的發展會對可以自動化的手工勞動造成影響，而且理論上來說也會影響那些需要學習新技能和做決策的工作，不過前者顯然面臨更迫切的威脅。

我們對 AI 可能引發的失業危機十分重視——也理應如此，但是我們忽略了一個問題：這種失業是可以通過新技能的學習而減少的，只不過我們還沒有開始重視這一問題。就像我在上面所說的，AI 技術帶來的改變不會在一夜之間發生，但是如果認為我們還有很多時間來開發“現實”世界所需要的新技能——從新的編程語言到法律、保險領域的新分支、問答測試以及很多方面——那就大錯特錯了！擁有新技能不僅能讓我們找到心儀的工作，而且能夠讓我們的工資水平和不斷增長的物價水平以及生活成本保持同步。向公眾提供一個教育平台既是政府的職責所在也是企業的責任。

我們能夠信任誰？

在核查運算結果的過程中，IBM 7090 很快替代了數學家 Katherine 的位置，但是隨著友誼 7 號 (注：友誼 7 號是NASA進行的水星計劃中水星-宇宙神 6 號載人任務使用的飛船) 的發射，人們開始意識到機器運算在測算返回艙著陸的坐標時會存在一些誤差。宇航員 John GlennSpace 要求 Space Task Group 的主管讓 Katherine 重新計算這一結果​​。當 Katherine 確定了最後的坐標後，Glenn 向這位主管表示了萬分的感謝，並表示：“眼見為實，你知道我們只能相信自己所看到的。”

我不知道 Glenn 是真的說過這句話，還是只是劇本中的再創作。但當我第一次聽到時，我幾乎在第一時間想到了 AI。消費者們應該相信誰呢？許多人認為 AI 和之前的一些顛覆性科技並無兩樣，但我覺得這種想法低估了 AI 可能帶來的改變。

自動駕駛汽車可能是 AI 領域中被提及最多的產品。也許，它們的確可以自己停車，或者在有其他車輛出現在盲區時向我們發出警告，我們甚至也可以空蕩無人的高速公路上開啟半自動駕駛模式。但是，我們真的能百分之百相信這輛自動駕駛汽車嗎？真的能不看路、雙手離開方向盤嗎？無人駕駛汽車生產商應該如何贏得消費者的信任？會是靠交通事故的發生率嗎？還是那種會在發生交通事故時救援車內人員的保證？

讓我們再把目光轉向病症診斷。今天，我們會根據保險公司、朋友甚至是 Yelp 的推薦來選擇看病的醫生或者專家，醫生態度的好壞、前台接待是否禮貌以及等候時間的長短都是影響我們選擇的因素。不過，最重要的還是這位醫生究竟能否給出正確的診斷並採取恰當的治療方案。難道整個診療過程都要完全依靠一台機器？還是說我們仍然想和一位真實的、有機器輔助的醫生面談？最近白宮發布了一份有關 AI 未來的報告，裡面談到了將人類思維同機器相連接的想法。當然，這只是在討論失業問題時提到的一個想法，但我認為這一方式同樣能夠幫助人與人之間建立信任。

當我們的隱私、安全甚至生命處於危險之中時，這種信任顯得尤為重要。我們該信任誰？虛擬助手還是家用自動化設備？所以，當消費者的生命沒有受到威脅 — 至少是直接的威脅，尤其是他們還沒有完全理解 AI 可能帶來的影響時，消費者的適應性會相對更強一些，因為這種情況下便捷性和價格似乎更為重要。

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Mooney 曾在 Nike 和 Disney 高層職位工作。 2015 年 Mooney 出任 Fender CEO 後，他立刻把 Fender 的訂製服務設為優先項目。 Mooney 提出了新理念 Mod Shop，可以讓客戶在線上平台設計自己的吉他，選擇自己喜歡的顏色和材料。 Mod Shop 項目於 2016 年 8 月正式發起，至今已售出 1 萬 8000 多把吉他，單把吉他的價格約為 1650 至 1800 美金。

Mooney 對產品訂製服務經驗非常豐富。1990 年他任職 Nike 首席行銷總監時，他為 Nike 策劃了 NikeiD 訂製項目，客戶可以自己從零開始設計屬於自己的 Nike 鞋。鞋身顏色、鞋舌、鞋帶等部位均可以讓客戶自己選擇。訂製所需的額外費用為 50 美金，訂製鞋單價為 200 美金左右，收貨要等 3 至 6 星期。起初可以訂製的只有一個系列，如今網站上的 8 個系列都提供該服務。 Nike 是第一批大量銷售訂製產品的時尚品牌之一。訂製服務可不是誰都行的；它對物流服務的要求非常複雜，品牌還需另外開設網上平台，重新打造供應鏈。

20 年後的今天，訂製在時尚產業幾乎已經成為了常識。許多知名品牌都提供這項服務，包括 Jimmy Choo、Salvatore Ferragamo、Manolo Blahnik 等奢侈品牌，當然還有 Vans、Timberland、Converse（現已成為 Nike 旗下）等大眾品牌。 Gucci、Opening Ceremony、Longchamp、TimBuk2 等不過是時尚產業的可訂製品牌中的冰山一角。

但訂製服務的成本非常高。Burberry 曾推出過大衣訂製服務，客戶可以根據自己的品味訂製風衣，總共可以有 1200 萬種選項。但由於生產流程過於復雜公司無力經營，Burberry 無奈在 2015 年終止了該項服務。現在 Burberry 推出了圍巾訂製服務 Scarf Bar，可以讓用戶選擇圍巾的花紋和邊框。這相比之前的大衣訂製實在是簡易多了。

Mooney 作為時尚產業訂製服務的誕生和變革的見證人，為我們分享了他對訂製服務的看法和建議。

搞清楚你的​​客戶為什麼想要訂製

第一步是要搞清楚你的​​客戶為什麼想要訂製產品，不然無故新開一個如此燒錢的項目可能真的不值。如果訂製項目不能給你的生意帶來明顯的增值，最好不要輕易挑戰。

Mooney 舉了 NikeiD 的例子。他指出 NikeiD 關乎 Nike 的生死。 “Nike 的初衷就是要無處不在。Nike 身為時尚產業領頭羊，如果時尚大咖不再喜歡你的產品，轉而用別家品牌彰顯自己的特性，那對我們來說就是個巨大的打擊。 ”換句話來說，如果失去明星和運動員等高端客戶，你的麻煩就大了。

Mooney 身為 Nike 的 CFO 和 CMO 並沒有想到訂製服務會帶來如此多的利潤。 “我們從未期待訂製服務能成為高利潤產業。我們當時只是覺得我們必須要創造能把品牌和時尚大咖們聯繫起來的紐帶，而訂製服務就是我們的解決方案。”

Mooney 為 Fender 籌劃 Mod Shop 項目的初衷之一是他認為彈奏樂器應該是非常個人化的體驗，但音樂家們沒有得到應有的待遇。 “他們從來無法在店裡找到自己真正想要的樂器。就算運氣好能找到左撇子用的吉他，他們也找不到自己喜歡的顏色、頸部位置和自己吻合的吉他。”每個音樂家的生理情況都不同，這都會影響演奏時的舒適度，而舒適度會直接影響他們的職業生涯。他認為，給客戶以自己的生理構造設計樂器的機會可以保障用戶對品牌的積極體驗。

Mooney 相信，只要市場對訂製產品有需求，訂製項目就能為品牌帶來利潤和成長空間。例如 NikeiD 已經成為了吸金神器，Mod Shop 目前也非常受歡迎。

Mooney 的訂製吉他

搞定你的供應鏈

一旦目標確立了，下一步就是精簡品牌的供應鏈。根據 Mooney 所說，如果你對生產流程控制得好，訂製過程會變得簡單很多。 Fender 在加州科羅娜有工廠，那裡的工匠一旦接到訂製訂單就會立刻開始製作。客戶能在 30 天以內接到自己的吉他。

Mooney 表示訂製產品是可以委託給其他生產商的。 Nike 的部分產品線就委託給其他生產商，就因為 Nike 和合作方的關係非常好，NikeiD 項目才能順利開展。

這種策略小公司也一樣可以採用。如果你能和合作方建立起良好的關係、給他們穩定的生意做，那麼項目複雜些也無妨，和合作方共同投資新設備或是新的基礎設施也自然不在話下。如果他們理解你是在為長期做打算，他們也自然會加入你。

避免混亂：在同一個主題下給出不同選擇

如果訂製產品能選擇的範圍太多，生產流程就不好操作。盡可能把可選範圍限制在生產容許範圍內，這樣生產流程也好操作。要知道工廠通常只會備好一定數量的零件，然後再根據委託人的要求做改動。

不過這個策略對於客戶也一樣重要。如果選項太多，選擇恐懼症患者可能會狗帶。例如 Mod Shop 總共給用戶提供了 7 萬種不同選擇，但如果客戶可以任意改動吉他的任何一個部件，那總共就會有 130 萬種選擇。Mooney 說道，“最多 10 萬種，不能再多了。10 萬種以上我作為客戶也吃不消。”

這對於 Nike 也一樣。鞋子的基本構造是默認的，不過客戶選擇的空間也很大，足夠讓他們覺得這雙鞋是為他們量身訂製的。 “事實上我們給客戶提供的選擇範圍就是產品的主題，稍微換個外觀而已。鞋子的構造是不會變的。”Mooney 說道。

當然限制可訂製範圍最終是在為品牌考慮。如果客戶可以改變產品的任何一個零件，那麼最終產品可能根本不像你品牌的風格。可訂製的前提是保留品牌風格，讓人們依然能一眼看出這個產品是你家的。對於 Fender 而言，古典吉他的外形是無法改動的。至於 Nike，那不變的就是鞋子的構造了。

“品牌時代還會繼續下去，但只有那些能給客戶提供更上一層的服務的品牌才能繼續生存和壯大下去。這也意味著給用戶創造產品的權利，讓他們打造出只屬於自己的獨一無二的產品。”

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• 引領運動產業的巨擘─NIKE

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在早期就要建立自己的人脈網，這是伴隨你一生的財富。你在學校是無法體會到人脈的重要性的。你在學校、工作中遇見的人，也許會為你職業生涯帶來意想不到的機遇。如果我在年輕的時候就意識到這一點，可能我就會獲得更多的指導，能更早地創立自己的企業。 ——  Linkedin 創始人 Reid Hoffman、Greylock Partners合夥人、Facebook、Airbnb 投資人、PayPal 聯合創始人。

Tip 2. 失敗要趁早

我學到過的最好的建議來自於一句諺語，失敗要趁早。 Wikipedia 最早的版本叫 Nupedia，我焦慮了整整兩年，雖然在第一年的時候我就知道這個系統太過複雜，且是自上而下的結構化產品，但我當時並不想失敗，所以一直拖著不肯放手。另外，不要將你的事業、生活、金錢全部投注到一件事情上，因為那樣做會使你沒有機會重啟自己，從事新的挑戰。—— Wikipedia 創始人 Jimmy Wales

Tip 3. 確保你是在解決“真的問題”

圍繞在你身邊的人很大程度上決定了你是否會成功。你會經歷順境、逆境，真正能依靠的只有你的合夥人。在最艱難的時候跟你一起承擔問題，會幫助你建立信心。

確保你是在解決真的問題，而不是絞盡腦汁為一個並不存在的問題想解決辦法。走出公司，放下手機，與真實的用戶對話，看看他們在現實生活在遭遇著什麼事情。

調整好自己的節奏。在創業的初期，我們很容易讓自己精疲力盡。對工作的過度執迷會損害自己的健康。每天抽出兩小時去鍛煉身體，會對你的健康有很大幫助。 —— Instagram 聯合創始人 Mike Krieger

Tip 4. 創造力和誠信意味著一切

創造力和誠信意味著一切。創業時不可避免的要面對形形色色的問題，對每個可能性都要做全面的思考，然後去選擇一個會讓你驕傲的解答方案——讓你感覺正確並在道德上站得住腳。當你選擇走捷徑，會有一系列嚴重的代價和後果。做正確的選擇，所有的好事都會發生。 —— Kickstarter 聯合創始人及 CEO Yancey Strickler

Tip 5. 不要過多考慮市場規模

當你創辦一家新公司，你會聽到投資人給你建議說，“你需要考慮市場規模與市場反應”。如果你做的事情真的是前無古人且具有顛覆性，所謂的“市場”並不存在，你需要開闢屬於你自己的新市場。 —— BlaBlaCar 創始人 Nicolas Brusson

Tip 6. 選出三件你必須做成的事情，並達到 80% 的效果

有時候工作讓人筋疲力盡，因為你想要達到的成就太多。你要做的是選出三件你必須做成的事情，並達到 80% 的效果。創建一家公司，重要的是對你們將去向何方有一個共識，你們的共同目標是什麼，想達到什麼成就。 —— Tinder 創始人 Sean Rad

Tip 7. 盡最大的可能尋求幫助並與人溝通

要善於求助——害羞是沒有意義的。盡最大的可能尋求別人的幫助、及時提出疑問並且多與他們溝通。當你知道你要做什麼，你需要什麼樣的幫助，全世界都會為你助力。 —— Lily Cole

Tip 8. 要和那些比你優秀的人在一起

確保圍繞在你身邊的人都是比你優秀的，不管他是數學家，還是建築師，你都要學會和那些有著不同技能的人相處，善於取他人之長補己之短。 —— the Thomas Cook Group 前 CEO Harriet Green

Tip 9. 要懂得如何長期專注做一件事

要懂得如何長期專注做一件事。很多的思考、很多的想法會席捲你的大腦，但企業家要面臨很多風險，處理風險需要極高的專注力。 —— Levi Roots

Tip 10. 執行力價值千金

人是產生新觀點的唯一來源，“人類幾乎是生產觀點的機器”。每個人都有不計其數的“好想法”，但真正殘酷和具有挑戰性的是如何將這些想法真的落地執行。好想法本身並不重要，重要的是你準備做什麼、如何做使它發生。

想法本身是免費的，而執行力價值千金。 —— Skyscanner 聯合創始人 Gareth Williams

Tip 11. 招募團隊要親力親為

當你要開創一家新公司時，最重要的是選擇與你共同工作的人，並且以很好的方式訓練他們，與他們磨合。作為創業者，我會建議你在開始時選擇兩到三個人一起創業，這幾個人與你有共同的價值觀，但擁有不同層面的技能。這會給你一個強大的、有活力的團隊，足以讓你搞定生意的各種面向。 —— The River Cafe 聯合創始人 Ruth Rogers

Tip 12. 停止自我懷疑，學會跟混亂共處

如果足夠誠實，很多女性企業家都會承認她們正在經歷“騙子症候群”（imposter syndrome,無法將自己的成功歸因於自己的能力，並總是擔心有朝一日會被他人識破自己其實是騙子這件事。）和 the confidence gap，但男性企業家通常則沒有這個困擾。我曾經花費很長時間去自我懷疑，隱藏自己的新想法，總在想“如果我的想法很蠢呢？”但我後來學會了大聲地說出來，即使我的想法不足夠成熟，因為我不可能總是等到所有的想法都全面完善之後再說出來。不再堅守完美主義，學會擁抱混亂，停止自我懷疑，就會快樂很多，也更容易成功。 —— Blippa 聯合創始人 Jessica Butcher

Tip 13. 世界喜歡說“不”，但要學會將拒絕變成機會

我父親去世之前經常告訴我——這個世界是喜歡說“不”的，它安於現狀，不願意接受變化。這是世界的運行之道，但企業家的職責就在於為世界創造美好變化，讓所有的糟糕都變好。當你被拒絕、被嘲諷、或正在經歷自我懷疑的時刻，如果你沒有這種期待，你很容易被打敗。學會被拒絕，並將拒絕轉化為機會，你最終會為世界帶來更多更好的變化。

Tip 14. 縱容自己有夢想，同時足夠堅韌

要對成功有野心，對夢想有信心，為你想做的事情做準備並且真的去做它。因為只有當你知道自己要去向何方，你才能更好的將路走好。同時你要足夠堅韌，在創建公司的過程中挫折不可避免，只有足夠堅韌才能去處理好各種問題。 —— Rosemary Squire, CEO of the Ambassador Theatre Group

Tip 15. 沒有什麼秘訣，堅持意味著一切

無論對任何人來說，創辦新公司，最需要的能力就是堅持力。美國總統 Calvin Coolidge 說過一句很有名的話：“世界上沒有任何東西能夠取代堅持的力量。才華不能；富有才華但毫無成就的人比比皆是。天賦不能；一事無成的天才幾乎成了人們的笑柄。教育不能；這個世界滿是受過教育的無能之輩。單靠決心和堅持不懈便會無所不能。”—— Travelex 創始人，The Office Group and Doddle 主席 Lloyd Dorfman

Tip 16. 找到你的天賦所在，並傾注於事業

我希望在我最早創業的時候，有人告訴我，可以通過打造商業模式創造出自己的粉絲，這些粉絲可以加入你的公司、對你的產品無比忠誠，並身體力行的介紹給自己的朋友。每個人都有自己特殊的才能，每個人都在某方面很擅長。找到自己的天賦所在，並與你的事業相結合。 —— Vernon Hill, founder and chairman of Metro Bank

Tip 17. 從自身痛點出發，培養獨特洞察力

解決自己的問題需要你全身心沉浸其中，你會慢慢培養出獨特的洞察力。我們當時的問題在於，我們無法承擔房租，所以我們將多餘的一件臥室租出去了。 —— Airbnb 聯合創始人，Nathan Blecharczyk

Tip 18. 選擇合夥人時要非常謹慎

選擇合夥人就像選擇婚姻，如果團隊內訌散掉，通常公司也會完蛋。所以要謹慎選擇合夥人，保證每個人的獨特技能都能得到合理且最大化的應用。

《獵雲網》授權轉載

【延伸閱讀】

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在 Delaware 提出這項設想很久之前，BitTorrent 就已經為成為下一個 Netflix 做過努力。  BitTorrent 公司由Bram Cohen 於 2004 年創立，他是 BitTorrent 開源協議的創造者，之後藉用此 BitTorrent 軟體作為自己初創公司的名字。BitTorrent 軟體可以把訊息分成小塊，能夠從不同計算機點對點地下載文件，然後再重組，這是一種天才的訊息傳輸方法，可以傳輸大量訊息。因此 BitTorrent  公司便在 Cohen 的聰明才智下建立起來。Cohen 創造了這項徹底改變網路傳輸和共享方式的基礎工具，必然會催生出一大塊可供挖掘的市場。

但從一開始， BitTorrent 就涉及到版權問題，盜版者使用 BitTorrent 來非法分享電影，使它成為娛樂界的 Napster (音樂分享軟體) 。由於協議是開源的，盜版者屢禁不止。 12 年來， BitTorrent 的投資者、高層和創始人想出過許多賺錢的點子，包括開發企業軟體和娛樂業務，同時它也試圖說服所有人相信，有人使用 BitTorrent 軟體從事非法勾當，這一點是無法避免的，但 BitTorrent 只是一個工具，一個真正偉大的工具，完全可以用來做真正偉大的事情！

他們是正確的：根據公司的網站流量統計，每月有 1.7 億人使用 BitTorrent 協議： Facebook 和 Twitter 使用此協議發布更新；佛羅里達州立大學 (Florida State University) 使用它來給研究人員發布大型科學數據集；Blizzard Entertainment 使用 BitTorrent  ，玩家才得以下載魔獸世界。 BitTorrent 公司的網站宣稱，每天世界行動網路 40％ 的訊息流量都是靠該協議完成的。

但公司要將這種技術用在何種方面的業務卻仍是個未知數。到 2016 年春天， BitTorrent 已經努力過兩次，試圖轉型為一家媒體公司。 2007 年推出的 BitTorrent 娛樂網是一個分享電影和音樂的網站，但是因為不盈利，於一年後關閉。接著是 2013 年推出的 BitTorrent  Bundle，可以讓藝術家直接將作品分享給粉絲，只收取以正常費用的一小部分，是 iTunes 和亞馬遜（Amazon, AMZN-US）的同類競爭網站。 2014 年，BitTorrent 公司甚至宣布計劃推出原創劇，一部名為《機器的孩子》的科幻劇。但第二年年年初， BitTorrent 也放棄了這一計劃。

BitTorrent 公司在用這種技術在尋找合適的產業，一找就是十幾年。2016 年， Delaware   和 Johnson 走馬上任，想要實行一勞永逸的計劃。結果卻恰恰相反，這項計劃讓公司數百萬資金打水漂，使公司走向崩潰邊緣。

我想要弄清楚 BitTorrent 公司兩年前流產的原創科幻劇《機器的孩子》到底發生了什麼，但是 BitTorren 公司不願談論這部劇，也沒有負責人員正面回答問題。通過採訪與公司員工和前僱員、投資者和藝術家，事實才終於拼湊起來。這是一個發生在關係不和的投資者和企業家之間關乎道德的故事。這也是一個接受風險投資的公司發充滿戲劇性和奇怪章節的成長歷程。這家公司沒有成功，但還未失敗。

古怪孩子對網路的痴迷

Bram  Cohen 出生於紐約上西區，是個聰明、內向又有點古怪的孩子。 Cohen 在接受“財富”雜誌時曾說：“我知道我很奇怪，”他解釋說，他很想與其他人交流，“我真的能記得我生活中的很多故事，對我來說，很多明顯的事情我到現在才知道是怎麼回事，因為我不太能理解別人。”他從斯圖維森高中畢業，大概由於他所有能力都集中到了編程一方面，課業成績非常糟糕。後來他到布法羅大學就讀，兩年後退學。

Cohen 患有 Asperger 綜合症，中文名亞斯伯格症候群，這使他具有高度的集中力，但是在社交上存在障礙。他對這件事毫不隱瞞，他向早期投資者披露了自己的病情，例如，在他們剛開始的籌款會議上，“那天他告訴大多數人的第一件事情就是自己的病情，投資者透露，因此可以肯定，他不是個容易合作的人，和他之間很難聊起私人一點的話題。”

他 20 多歲的時候，已經在一家又一家注定要倒閉的網路公司工作過 。他還花了九個月的時間待在飯廳桌子旁邊，盯著戴爾（DELL, DVMT-US）鍵盤編寫一個又一個代碼，只為了解決一個百思不得其解的謎題。他花乾了積蓄，後來又透支信用卡。他確信自己能找到方法解決這個謎題——自從網路誕生後一直困擾程序員的關鍵——如何傳輸大容量文件。當然，他也找到了解決方法，那就是開源協議 BitTorrent 。

2004 年， Cohen 與他的弟弟羅斯，以及高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）和雅虎（母公司 Verizon, VZ-US）公司的 Ashwin Navin 合作，想要創辦一個以該協議為核心的公司。他們從多爾資本管理公司 (DCM) 那裡籌集了 875 萬美元，早期時計劃建立一家像 eBay 一般的電子商務公司，為消費者提供多種品牌的商品。他們會通過收取廣告費或向入駐商家收取費用來賺取利潤。 2006 年 12 月的第二輪融資由風險公司 Accel 領投 (領投：其指導和帶領多名跟投人一同對企業進行投資) 。

公司從建立之初就出現了人事問題。 Cohen 的弟弟原來負責工程方面工作，他在創業早期就離開了公司。 2007年，Cohen 將執行長的工作暫時移交給外人，自己擔任新創立的首席科學家職位 (他至今還保留著這個頭銜) 。 2008 年，當時擔任首席技術長的 Eric Klinker 成為 BitTorrent 的執行長。 Klinker 的性格由兩方面融合在一起，這很難得，他既有運營公司的人事天賦，技術上也有實力，這一點贏得 Cohen 的尊重。

原來的經營理念沒有得到貫徹，多年來公司一直在轉型，希望找到發展前途。 2008 年，BitTorrent 公司進行了第三輪融資，該公司承認自己的業務沒有“很大的發展潛力”，並同意進行資本重組。它向投資者返還了 1700 萬美元，卻又從同一波投資者那裡籌集了 700 萬美元，而且估值跳水。這個跡象表明公司有了麻煩。 Navin 也離開了。然而，公司這一次仍打算用轉型來應對麻煩。

細數一下 BitTorrent 公司創辦以來的經歷。該公司總部位於舊金山 SOMA 區的一棟灰色辦公樓。公司管理組嘗試了許多策略，僱用人員、經歷失敗、定期裁員……。 2010 年，有人還在科技部落格上發帖冷嘲熱諷：“嗯，BitTorrent  …這家公司還在嗎？”

疲憊不堪之後的整裝待發

BitTorrent 真正的轉變從 2015 年才開始。到那時，公司的許多高層和董事已經疲憊不堪，他們仍然不能對公司的前進道路達成一致。有些人認為應該增加技術業務，開發人們喜愛的產品。例如，他們開發了一個名為 Sync 的產品，它是雲服務軟體 Dropbox 的一個衍生版本。其他人則希望公司朝娛樂公司方向發展，依靠為用戶提供下載資源盈利。高層沒有確定的努力方向，這讓公司陷入了僵局。當年年初， BitTorrent 的 150 名員工已經裁掉了近三分之一。

那時 Accel 的 Ping Li 決定撤資，他從 2006 年就開始投資 BitTorrent ，當輪融資 Accel 領投 2000 萬美元。回想當時，他對公司的巨大潛力感到興奮不已。但經過十年的時間，卻沒有孵化出一家符合其投資規模的企業，他對這樣的前景感到失望。 Li 說：“十年後，他們提出的任何計劃都不再讓我們感到興奮了，我們認為支持他們的最好方法是讓他們做他們該做的事。”

後來，又有一波投資者要求向 BitTorrent 注資。秋天，投資者便獲得了 Accel 原來在 BitTorrent 股份。

根據投資準則來看，這項投資不同尋常。以下是達成這項投資的過程：Johnson 和他的表弟 Robert  Delaware 與另外兩個人合作，成立了一家名為 DJS Acquisitions 的投資公司。他們之前沒有錢投資 BitTorrent，但他們自願背負 1000 萬美元的貸款換取Accel在 BitTorrent 的股份以及 DAG 的剩餘股份。 (DAG 是一個小股東，2008 年首次投資) 。 DJS 計劃在一年內償還這 1000 萬的借據。

這場“融資”交易實際上將控制權交給了給了 DJS 公司，而他們實際上沒有投資任何資金，而獲得了 BitTorrent 公司很大一部分權利。 DJS 佔據該公司五個董事會席位中的兩個，原來 Ping 和其合作夥伴替換成了Johnson 和 Delaware 。據知情人士透露，DJS 公司擁有該 BitTorrent 公司 50％ 以上的優先股。換句話說，DJS 實際上掌握了 TB 公司的生死大權。

最終淪為殭屍創企

董事會任命 Delaware 和 Johnson 為聯合執行長，他們可以按照心意將 BitTorrent 轉型為匹敵好萊塢的娛樂界大亨企業。 6月份， BitTorrent 已經完全捨棄了媒體和企業業務，並將其 Sync 產品轉變為一個名為 Resilio 的獨立公司。

同時，Johnson 和 Delaware 也迅速實現了他們的計劃，抓住了他們心目中良機， BitTorrent 轉型為媒體公司。他們還繼續招聘人員，從 1 月到 6 月之間增加 26％ 的員工，大部分新員工從事營銷和銷售工作。他們還帶來了一些自己的人任命為高層，其中幾個同時仍然在太平洋未來能源公司任職。

即使在 BitTorrent 的廣告收入明顯下降的情況下， Delaware 花了大量的時間遊說好萊塢製片人，讓他們相信 BitTorrent 可以為他們帶來大批的觀眾和豐厚利潤。但是在當年夏末，這條路又走不通了。

2016 年 10 月，DJS 與 Accel 達成協議整整一年，他們借據到期。據 DJS 報告，他們無法支付這一筆錢。Delaware 和Johnson都離開了公司。  BitTorrent 關閉了其 LA 的生產工作室和聖地牙哥辦事處，並裁減了更多的員工。 8 月份宣稱為資助藝術家而設的發現基金向所有申請人發送電子郵件，說明該計劃已被暫停。

目前還不清楚 BitTorrent 公司的未來走向。對於這家初創公司出現的問題，幾乎接受採訪的每個人都持有不同的觀點。觀點有因為內亂、過大的支出、戰略錯誤等等。但都同意的是： Cohen 發明的技術是偉大的。其中一個人說：“這是 Cohen 的天才的證明，沒有人能找到傳輸大數據更好的方法了。”

也許我們可以吸取到的教訓是：技術不是產品。技術也不是公司。它們只是或好或壞的“技術”。更重要的是，創業公司想要成功，不僅需要研發產品或推出服務的偉大想法，更要知道如何從這個想法中賺錢。二者缺一不可。

像遍布矽谷的許多其他殭屍新創公司一樣， BitTorrent 還沒有消失。就在聖誕節假期之前， Cohen 的 BitTorrent  LiveAPP在應用商店上線。

《獵雲網》授權轉載

延伸閱讀：Netflix究竟是科技公司還是媒體公司？

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中國直播產業在2015年底到2016年中經歷了一次飛躍性發展。但到2016年下半年，市場趨勢急轉直下。根據QuestMobile提供的數據，從2015年10月起，直播產業應用閱讀新裝量持續上漲的勢頭，到2016年8月觸及最高點8,166萬；9月開始，該項指標驟跌回7,121萬。

這是市場回調的明顯標誌。與此同時，倒閉潮已經悄然來臨。根據騰訊科技的粗略統計，目前已有趣直播、微播、網聚直播、貓耳直播、咖哩直播等數十幾家平台下線或停止服務。

熊貓直播副總裁莊明浩將這一階段形容為德州比賽的FT（Final Table），“這時，在桌上的每個玩家都得至少有1億美元現金的籌碼，低於1億美元現金的儲備甚至無法參與競爭”。

但另一方面，依靠新發展的直播業務，行動社交平台陌陌在2016年三季度的財報中，卻拿出了一份亮麗的財報，其1.57億美元營收中，直播營收佔比高達69%，在業績成長中居功至偉。

2017年的直播會走向何處？冰火兩重天的境況下，新的轉折點正在來臨。在這生死存亡之際，留給從業者們的時間也許已經不多了。

紅利消失，直播成為燒錢遊戲

在秀場、遊戲直播與行動直播中，以PC端為主力的秀場與遊戲直播在市場格局、產業規模上已較為穩定，內容競爭與盈利壓力等既有難題將在2017年進一步令其承壓。

而當前最為火熱的行動直播，無疑是最大的變數。

根據易觀2016年7月的數據，行動直播領域，素人直播與YY Live已經達到月均千萬活躍人數，處於第一等級，花椒、一直播、來瘋等平台在200萬至1,000萬月均千萬活躍人數之間，處於第二等級。除了小米直播、水晶直播等100至200萬月活平台，大量中小行動直播平台月均千萬活躍人數都在百萬以下。

對於處於領先的平台，由於早期資本的介入，幫助其拿下了先發優勢；此後，平台在新進資本加持下，進一步加強內容、營銷投入，從而形成了一定的規模壁壘。這也決定了後來者要想超越，首先，就應獲取更強大的資本和資源扶持。

9158聚樂網的母公司天鴿互動CEO傅政軍向騰訊科技表示，直播到如今已經有著很高的進入門檻了，“沒有幾個億資金，是沒辦法獲得排名的，哪怕是幾個億幾個億輪著燒，頂多也只能剛進前十”。而同樣的資金投入，放在一年前，或許就能拿下前三。

天鴿互動CEO傅政軍

這也解釋了為何在2016年中後，行動直播創業項目的融資難度正在不斷變大—―對於創業者和一般投資機構而言，以小博大（8109-TW）的時候已經過去了。

另一方面，素人直播（註解：素人直播）這類排名暫時靠前的平台也並非安全。逐漸消失的流量紅利、居高不下的用戶流失、資源資金實力更佔優的巨頭的威脅，讓領先平台也變得愈加焦慮。

流量紅利一度是行動直播初期高速成長的重要原因。一位行動直播高層向騰訊科技表示，拋去一些比較虛的用戶與流量數字，其用戶成長在2016年6月前後已經出現了頹勢。

“當時我們內部很驚訝，雖然知道這一天遲早回來，但沒想到這一輪紅利的結束比我們想像中要早”。

最終，流量紅利的消失，在8月前後，已經席捲全產業。尤其是一些缺乏巨頭流量輸血的平台，這一趨勢愈加明顯。

此時，很多從業人士開始注意到另一項重要數據指標—―用戶流失率。 “按照產業普遍的標準，4成流失率是正常的”，上述人士向騰訊科技坦言。但在產業初期，這一居高不下的數字被高速成長的新增用戶數掩蓋。

如今，潮水逐漸退去，產業的比拼指標正在向用戶留存率上轉移。

如何倖存下來？

在流量紅利不再的2017年，平台若想倖存，必須具有兩個特質：第一，具有強大的資金和資源導入能力；第二，有較強的用戶黏著性。

對於第一點，燒錢和燒流量的生意本不是創業者的強項。相反，這恰恰是巨頭的特長。

阿里旗下來瘋直播總裁張宏濤向騰訊科技表示，未來三年阿里要投入20億到來瘋直播中用於內容，“來瘋要是不在優酷、不在阿里文娛（阿里巴巴文化娛樂集團），可能就死了”。

除了資金，流量的導入也至關重要，尤其在流量獲取成本正在變高的背景下。張宏濤認為，直播是一個消耗流量的產品，而不是一個製造流量的產品。這決定了背靠流量巨頭的平台未來會擁有更大的優勢。

諸如騰訊2016年推出的行動電競平台企鵝電競直播，通過手機QQ遊戲中心的導流，上線半年就拿下了600萬日活躍用戶數。一個可以參考的數字是，目前素人直播的日活躍用戶數大概1,500萬，花椒直播的日活躍用戶數大概800萬。

而用戶黏著度同樣也是行動直播的一個老大難問題。騰訊科技發現，從業者普遍將提升用戶黏著度的期望寄望於增強社交屬性與增強內容兩個方面。

在社交屬性上，由於行動直播重於互動的屬性，沉澱出一個穩定長期的社交關係網十分有必要。

韓坤告訴騰訊科技，行動直播在3至5年內最大的變數也正是在於社交關係本身。 “在訊息大爆炸的年代，訊息過剩，需要用社交的方式告訴人們可以看什麼”。

“能把社交+直播做好的平台才能在這一輪行動直播競賽中取勝。” 韓坤認為，單純做內容並不算真正的行動直播，加上社交後，行動互聯網的另一個特性—―共享才能真正凸顯。尤其當用戶之間成了“熟人”，分享成了習慣，流失率也會自然下降。

然而，關係鏈的建立本身就是一項極為龐大的工程，要從零做起並不是一件易事。事實上，縱觀近年來的社交應用市場，能倖存的平台也屈指可數。

這也決定了，如若與存在強社交關係的平台合作，可能是一條不錯的捷徑。韓坤甚至直言，若想將直播做到全民級直播，國內能具備這這個條件的，只有微博和騰訊兩家。這也是一直播一開始就與微博緊密聯繫的重要原因。

另一方面，增強內容能力則是國內幾乎所有主流平台的戰略。隨著直播平台的不斷發展，素人直播這類平台在初期建立的內容優勢也不斷縮小。

尤其當越來越多用戶發現，各個平台上的內容和體驗大同小異，用戶黏著度將何以建立？

內容新局：“直播+”還是“+直播”？

從業者們都明白，同質化的內容會讓平台陷入無序之爭。

這在斗魚、虎牙等泛娛樂直播平台上早有先例。虎牙直播市場總監黃恂恂表示，在2014至2015年間，國內主播的身價至少成長了10倍。然而，這次資本對壘並沒有將市場引向良性發展，各家平台內容大同小異，跟著主播走的用戶也並沒有形成真正的黏著度。

行動直播並不想重蹈覆轍。在2016年下半年，各個主流平台相繼喊出內容垂直化的口號，準備在2017年加碼細分領域的直播內容。

“當前的直播就是看美女，但時間長了，就像老是吃紅燒肉，也可能吃不下了”，韓坤認為，做垂直化對於用戶成長十分迫切。按照規劃，除了2016年推出的電商直播，2017年一直播就要上線財經、時尚生活、美食直播等。

成長垂直化的好處也會是多樣的。如果主播提供的內容足夠垂直專業，其用戶也會具有相同的屬性，進而形成一個小圈子；小圈子文化最易形成社交鏈，用戶黏著度也會隨之穩固。除此之外，營銷推廣、小遊戲、電商等層面的精準性，對於平台盈利的幫助也會有較大裨益。

一些平台已經通過佈局細分領域嚐到了甜頭。諸如2016年雙十一期間，一個名為夢想直播的新平台通（8011-TW）過面向年輕用戶的自製欄目嶄露頭角，據稱完成了“9分鐘吸金千萬，當日禮物數價值超5,000萬元”的戰績。

大型平台也沒有落下，如素人直播此前就在佈局體育、娛樂、公益等細分領域，並謀求這些領域的專業人士入駐。

素人直播直播

然而，在細分領域吸引專家和足夠的受眾並不容易。

騰訊科技了解到，在各家直播的垂直戰略中，重金拿下各個領域的領先用戶仍是重中之重。這與玩微博大同小異，“大帶小，小帶多”的邏輯不會變：通過先影響垂直領域的專家，進而帶動一些同產業不會玩的人，各自再發展粉絲，最終建立穩定用戶群。

當然，這種模式與依靠領先資源在初期嶄露頭角的素人直播、花椒、一直播等平台來說，並不陌生。

不過，除了上述“直播+”的邏輯，“+直播”概念也在陌陌等平台的帶動下日漸炙手。業內人士表示，在垂直領域中，能否影響垂直人群取決於平台是否在該領域深耕。

比起後來進入的直播平台，垂直領域的原有玩家可能更有發言權。這些平台有用戶、有品牌、有健康的現金流，即便此前沒有直播業務，只要平台有高質量用戶，上線直播後，其內容就能被消化。

在這種場景下，直播一方面可以作為一種工具，服務於平台的原有業務，諸如阿里此前推出的淘寶直播、天貓直播，為產品提供了更好的呈現方式，以增進銷量。

另一方面可以作為一種變現方式，將平台集聚的用戶社群關係，通過打賞等商業模式完成價值再發現，諸如高度垂直的同誌社區Blued甫一上線，在年初就拿到了上千萬的流水，產生正向現金流。

但這類直播的缺陷同樣明顯。由於缺乏獨立性，主營業務規模即是其天花板，一旦脫離主營業務，直播將毫無競爭力。但好處在於，只要主營業務健康發展，這類直播在燒錢幅度、盈利狀況等層面，將大大優於很多獨立直播平台。

這兩類邏輯的同時加碼，無疑會讓2017年的直播市場變得愈加熱鬧，也愈加難以預料。可以預見，直播平台在強流量和強社交關係的加持下，將與各路細分領域新玩家，各自展開正面對決。

新的想像力：多元盈利、海外佈局

在直播大戰下半場，提高留存或許還不夠。野蠻發展期已經過去，一些新的想像空間亟待發掘，尤其是依靠頁面廣告和主播打賞的單一盈利模式，隨著產業近年來的高速發展，早已與產業規模不甚匹配。

首先在廣告模式上，各家直播平台正在不斷探索。如素人直播就在10月推出了針對品牌廣告主的廣告套餐，分為600萬、1,000萬、2,000萬三檔，雙十一期間已經向天貓收取了千萬廣告費。

不過，這種模式上的探索，對直播平台可能不全是好事。事實上，行動直播由於在手機登小屏上操作，傳統貼片廣告、橫幅廣告等形式在直播強互動性、強即時性的情況下，極易引起用戶反感，進而對品牌造成反向影響。

這種特點催生了一系列新型的廣告形式，如一直播將商品設計成虛擬禮物的方式，增加廣告的品類，對用戶體驗影響較小，設計得當就會提升品牌形象；花椒直播則推出包含開屏、banner等常規的廣告資源，以及訂製禮物、直播間浮窗等植入露出等。此外，商業訂製的濾鏡在短視頻和美圖工具上已多有應用，自然也能延伸到視頻直播領域。

不過，短期內直播平台在自身廣告產品上的打磨，以及與廣告主之間完全達成共識，仍有一段路要走。

海外化則是另一個日漸明晰的擴張路徑。

雖然以Meerkat為代表的行動直播產品在海外市場先出現，但在從產品形態上，海外直播主打“帶你看”模式，大部分都是直播演唱會、體育比賽或者某個項目、活動。而中國則主打“給你看”，主播播出與自己興趣相符的內容，吸引一批愛好相同的用戶，直播內容更為廣泛、參與門檻更低，更容易聚集用戶。

Meerkat和Periscope

除此之外，行動直播鼻祖Meerkat在失去Twitter和Facebook支持後迅速走向了死亡，反觀中國直播產品，既有一直播這類依靠其他社交平台的行動直播產品，也有YY、9158這類自有平台產品。在產品層面、模式層面，國內產品都有著不小的優勢。

這也鼓舞了越來越多的平台選擇走出去。

傅政軍告訴騰訊科技，在海外，尤其是東南亞地區，仍有著較強的流量紅利，“東南亞地區和中國的三四線城市有些類似，而三四線城市人群一直是9158等平台的強項，在模式上直接照搬過去，可能就會收穫不小的用戶量”。

目前天鴿互動旗下的喵播已經佈局了印度、泰國、馬來西亞等國家，按照傅政軍的預期，最終東南亞地區的用戶規模將會占到喵播的40%。

花椒直播同樣也在佈局海外，不同的是，由於花椒在中國主要影響的是一二線城市人群，在海外同樣也更偏向於用戶特點相對類似的發達國家。

花椒直播副總裁郭鶴向騰訊科技表示，目前花椒已經進入包括冰島、馬達加斯加在內的102個國家，其中美國主播最多，在外國主播中佔比達15.99%、法國為13.67%，其後依次為韓國、日本和泰國。

不過，中國平台的海外佈局畢竟還處於初期，最終能否多大程度上支撐起國內直播平台，仍是一個變數。一直播負責人雷濤坦言，中國直播產品在產品功能如打賞等方面的創新，是否能完全迎合海外用戶的需求還很難說。

另一方面，在越來越強調社交鏈條的現在，在海外缺乏盟友的直播平台可能會在後續面臨一些瓶頸—―微博、微信、QQ等中國社交產品在海外並無成熟社交佈局，同時，Twitter、Facebook早已自建直播產品，為國內直播產品提供便利的可能性並不大。

無疑，不管是更多元的盈利模式，還是海外佈局，直播的商業化探索都才剛剛開始。

《獵雲網》授權轉載

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在本篇對失敗新創企業的回顧中，我們從自己的風投數據庫中盤點出了那些不差錢，但最終破產或是黯然退出市場的新創企業，這裡指的是出售資產或是在某種情況下以低於融資總額的價格被其他公司收購。

如下你會看到，這些公司失利的原因各式各樣，但其間都存在一些共通性，比如說資金消耗完了、無法創造可持續的營收、不適合的產品市場組合或是輸給競爭對手。

我們根據新創企業獲得的融資總額對失敗的公司進行了分類。首先，我們會從融資總額超過1億美元的失敗新創企業開始分析，然後我們會提供新聞對這些公司失利原因進行報導。

融資總額：超過1億美元

SunEdison

主要投資人：Allco Renewable Energy、Applied Ventures以及Greylock Partners。

股權融資總額：1.76億美元

從本質上來說，SunEdison就是一個普通的建築公司，正是它的普通以及對風險的處理贏得了機構風投者的信任。但是公司的高層主管卻不願如此，他們想成為科技公司。

Drugstore.com

主要投資人：Amazon、Kleiner Perkins Caufield & Byers以及Maveron

股權融資總額：1.57億美元

美國連鎖藥店Walgreens想要確保他們可以投入更多的股本給Walgreens.com，而Drugstore.com以及Beauty.com則會分散公司的資源和注意力（美國連鎖藥店Walgreens之前收購了在線零售商Drugstore.com以及Beauty.com）。

說到底，海淘電商企業還是要去獲得新的顧客、提高交易頻率以及交易規模。當我看到這兩個域名退出海淘的歷史舞台時，我發現Walgreens已經開始進軍醫藥和美妝領域了。

Mode Media

主要投資人：Accel Partners、Draper Fisher Jurvetson以及Greycroft Partners

股權融資總額：2.29億美元

“員工一致認為公司的財務管理不善。”公司一位前主管這樣說道。

在公司關閉消息傳出的第二天，Mode海外部辦公室經理收到了總部瘋狂發來的郵件，要求他立即將所有資金和資產轉移到美國。

“這是違反職業道德的一種行為。”另一外主管在提及企業關閉時這樣說道，“這樣的不道德行為簡直是災難性的。沒人相信這會是真的。”

KiOR

主要投資人：Khosla Ventures、Alberta Investment Management Corporation以及Artis Capital Management

股權融資總額：2.529億美元

關於公司的失敗該由哪一方負責（Khosla Ventures？創始人化學工程師Paul O’Connor？還是首席執行官？），各方都莫衷一是。但是大家大都同意KiOR在困境時期做出的僱傭決定是非常糟糕的。實驗室裡的博士研究員佔多數，但卻缺乏具備技術操作經驗的人來使用能源設施。O’Conno認為缺乏實踐經驗的員工給KiOR造成了很大影響。

Quirky

主要投資人：RRE Ventures、Kleiner Perkins Caufield & Byers以及Andreessen Horowitz

股權融資總額：1.853億美元

即便掌控所有的工程、製造、營銷、零售流程，抽取90%的後續利潤，公司也很難承受前期昂貴的開銷，特別是與其他並非凡事都要掌控的新創企業相比。“Kickstarter之所以能賺得盆滿缽滿，原因在於他們只專注於提供網站而不負責其他事情。”創始人Ben Kaufman這樣說道。

Powa Technologies

主要投資人：Wellington Management以及Otto Group

股權融資總額：1.763億美元，外加至少5000萬美元債務

首席執行官悲觀的口吻與去年的樂觀形成了鮮明的對比。當時在員工視頻中他表示：“我迫使大家冷靜那是因為我要求你這樣做，我帶領大家渡過了難關，如今形勢一片大好。”

在去年四月《金融時報》的採訪中，Wagner將他自己比作19世紀控製石油和鐵路行業的美國商業巨頭John Rockefeller。他認為Powa奠定的移動支付基礎設施是具有革命性影響的。

他在倫敦中心蒼鷺大廈的辦公室裡這樣說道：“我們在這裡打造的是人們記憶以來最大的科技公司。”熟悉內情的人表示Powa每年的開銷最高可達到250萬英鎊。

Lilliputian Systems

主要投資人：Kleiner Perkins、Atlas Venture以及Intel Capital

股權融資總額：1.504億美元

Nectar system源於麻省理工的Microsystems Technology Lab實驗室，但它本應該遲幾年再離開實驗室的。

Rdio

主要投資人：Atomico以及Mangrove Capital Partners

股權融資總額：1.175億美元

前員工Wilson Miner表示：“我想Rido最大的錯誤就是過早想要獲得可持續發展了。新創企業常犯的典型錯誤就是在獲得驚人的增長曲線之前，它就已經開始擔心自己能否盈利、能否擁有合理的業務。這本身也屬於企業模型自身存在的陷阱——由於內容許可交易，行業的盈利非常微薄。不管我們採取什麼措施，唱片公司都拿走了營收的大頭。你必須用數量來進行彌補，這也是為什麼你會發現Spotify試圖將世界上每一個人都變成自己的用戶。”

OnLive

主要投資人：Lauder Partners以及Time Warner Investments

股權融資總額：1.165億美元

首先對於公司能否提供無延遲的體驗，大家持有懷疑。之後企業困境致使公司破產，員工被大規模辭退，最後這家昔日的遊戲巨頭被索尼收購了。但是，後續公司發展依舊充斥著未知性。

Coraid

主要投資人：Azure Capital Partners以及Menlo Ventures

股權融資總額：1.143億美元

公司在美國的運營以及新融資的籌集進行得都不順利，此外還有其他因素。本月CRN的報導表示公司將永久性關閉並且在申請破產。

Terralliance

主要投資人：Kleiner Perkins Caufield & Byers、Goldman Sachs以及DAG Ventures

股權融資總額：2.963億美元

“投資者總共為Terralliance投資了近5億美元。考慮到公司雖然具有雄心壯志但卻缺乏實際成果，這一數據確實驚人。”

Solyndra

主要投資人：Redpoint Ventures以及US Venture Partners

股權融資總額：12.2億美元

就連中國Suntech Power Holdings以及美國First Solar這樣的行業巨頭都面臨著盈利縮水的困境，更何況這些後起之秀的小型太陽能公司呢。後者想存活下來更加困難。

Solyndra表示自己正在考慮其他出路，包括出售公司或是授權其他公司使用自己的銅銦鎵硒（CIGS）技術。

Webvan Group

主要投資人：Sequoia Capital以及Softbank Capital

股權融資總額：2.752億美元

股票分析師David Kathman表示：“他們在所有的基礎設施上花費了過多的資金，而從本質上來說這不過是商業模式的一部分。他們原本希望藉此作為優勢，但最終這卻致使了公司的衰敗。公司發展得很快，但在需求不夠的情況下，如此龐大的規模只會成為包袱。”

Kathman表示需求不足的其中一個原因在於Webvan並不如它自己標榜得那樣便捷。

Better Place

主要投資人：VantagePoint Capital Partners以及Lend Lease Ventures

股權融資總額：6.753億美元

賭注都是有風險的。為了成功擴大業務規模，公司需要大範圍的區域——事實上是讓整個國家都使用自己的技術。公司選擇了以色列和丹麥這樣的小國家來測試模型，但是公司的預先成本不斷增加，產品發布也一直推遲。此外，一些電動汽車項目（包括新公司特斯拉（Tesla, TSLA-US）、Big 3以及其他製造商）使得行業不再採用任何一個單一標準。

Amp’d Mobile

主要投資人：Highland Capital Partners、Columbia Capital以及Redpoint Ventures

股權融資總額：3.245億美元

也許是因為Verizon最近在法庭上要求停止提供自己已無力支付的昂貴無線服務，也許是因為殘酷的現實——據稱，到下週一公司在銀行裡的資金只剩9000美元。總之，Amp’d Mobile似乎是準備認輸了。

AllAdvantage.com

主要投資人：Alloy Ventures以及Walden Venture Capital

股權融資總額：1.338億美元

公司在網站上的聲明中表示，公司關閉是因為“廣告和資本市場發生了根本性的改變，如今我們已經無法繼續進行諮詢中介激勵項目了。”在2000年下半年，公司網站的訪問量大幅度下降。根據Nielsen/NetRating的數據顯示，網站在六月份月訪問者數量為200萬，到12月份這一數據跌至不足60萬。

Kozmo.com

主要投資人：Oak Investment Partners以及Flatiron Partners

股權融資總額：2.565億美元

如果說靠運營來賺錢已經無望，那麼Kozmo似乎將永遠處於利用公共股權市場的邊緣。與此同時，公司提出了其他計劃，比如說開始提供印刷目錄以及為當地零售商送貨。但之後他們意識到其他零售商都有自己的送貨人員。

eToys

主要投資人：Bessemer Venture Partners以及Sequoia Capital

股權融資總額：未透露，但是首次公開募股籌集到了1.664億美元

公司表示自己已經處於被納斯達克股票交易所摘牌的邊緣。據eToys的發言人Gary Gerdemann所說，交易所已經給eToys發送了通知——由於公司未能連續30天保證至少每股1美元的股價，到5月2日交易所會將其摘牌。

Caspian Networks

主要投資人：New Enterprise Associates以及US Venture Partners

股權融資總額：2.6億美元

首先是搞核心路由器，之後是P2P網絡，然後是網絡中立性。顯然，在Caspian Networks成為風靡一時的通訊公司之前，投資者們已經終結了這家公司。

Pay By Touch

主要投資人：Mobius Venture Capital以及Rembrandt Venture Partners

股權融資總額：1.3億美元

儘管公司擁有早期客戶，但是處理指紋支付並未像預期那樣流行起來。Pay By Touch宣稱3000家商店都配備了指紋掃描儀，但是這家私有公司從未透露過自己處理的交易數量。對於數百萬習慣使用信用卡以及借記卡進行支付的消費者來說，使用指紋進行支付並不是很吸引人。“公司很難打敗信用卡公司。”Gartner的分析師Avivah Litan這樣說道，“消費者已經習慣了積累常飛乘客英里數及其他積分，這就好比是David vs. Goliath（意思是指普通公司對陣巨頭公司）。這樣的價值主張還不具備足夠的吸引力讓消費者轉而使用指紋支付。

RealNames Corporation

主要投資人：Draper Fisher Jurvetson以及Clearstone Venture Partners

股權融資總額：1.162億美元

RealNames表示自己別無其他選擇只能停止運營公司，原因在於微軟（Microsoft, MSFT-US）是其主要的分銷合作夥伴。RealNames欠微軟2500萬美元，而微軟對公司長期的發展並不看好。此外，微軟還對被出售的RealNames keywords服務質量表示擔憂。

這一案例中罪魁禍首很明顯，那就是微軟，至少從RealNames創始人兼前首席執行官Keith Teare發布的博文評論以及對媒體的回應來看是這樣。

Boo.com

主要投資人：Arts Alliance

股權融資總額：1.35億美元

Torris表示：“公司的發展時機不對，也未能依據一個出色的創意來謀求發展。公司在一開始就將大部分目標受眾拒之門外了。”她補充表示，受眾需要高速連接才能輕鬆使用網站。

Torris表示Boo.com在廣告和促銷上花費了過多資金，此外公司也沒能堅持科技創新。她表示，像Landsend.com這些網站如今都使用相似的“試穿”技術，而第三方廠商已經開始開發類似的網站。

Savaje Technologies

主要投資人：VantagePoint Venture Partners以及RRE Ventures

股權融資總額：1.137億美元

當Savaje Technologies試圖從風投那裡尋求額外融資時，公司此時已經近乎關閉。員工數量約為140人。在十月初，公司暫時讓開發者以及其他一些員工進行休假。當時公司正在尋找機方法擺脫財務困境，因而要求員工用完休假時間或是無薪休假。

Pets.com

主要投資人：Hummer Winblad Partners以及Bowman Capital

股權融資總額：1.1億美元

儘管投資者表示消費者在寵物身上會花費很多錢，但幾乎在一開始，Pets.com就是一筆虧本買賣。Jupiter Communications分析師Heather Dougherty表示許多寵物供應品都非常沉重，運輸成本很高，比如貓砂以及狗食罐頭。此外，公司也未能出售掉足夠多的高利潤產品，比如說寵物玩具。為了吸引消費者，公司嚴重依賴打折。最終，公司一直以來都是以低於成本價的價格在出售寵物用品。

Cereva Networks

主要投資人：Oak Investment Partners、North Bridge Venture Partners、Intel Capital以及Goldman Sachs

股權融資總額：1.095億美元

上週，總部位於馬薩諸塞州馬爾堡的Cereva Networks突然倒閉並且辭退了140名員工。這歸因於公司IT預算的快速縮水以及市場對新創企業大規模企業存儲系統需求的急劇下降。

COPAN Systems

主要投資人：Globespan Capital Partners以及Austin Ventures

股權融資總額：1.084億美元

COPAN產品確實與眾不同，但是缺點在於它並不了解自己的優勢，因而也無法專注於此並且加以開發。對市場的片面或是錯誤理解以及完全依賴內部經驗和知識致使了公司最終的破產。

Calxeda

主要投資人：Battery Ventures以及Flybridge Capital Partners

股權融資總額：1.03億美元

ARM服務器芯片設計者Calxeda關閉了公司，其中一位高管在採訪中表示：“我們把錢都花完了。”

融資總額：7500萬美元到1億美元

Sonitus Medical

主要投資人：GE Capital、Aberdare Ventures、Novartis Venture Funds以及RWI Ventures

股權融資總額：8970萬美元

我們在辦公室中引入了一個非常流行的外科治療方法，它可以減少一半的費用並在極大程度上保證了病人的安全。這是因為該治療方法根本不含任何手術，我們還使其變得更加高效了。但美國醫療保險和醫療補助服務中心卻武斷得表示：“不，你們不符合報銷要求，因為我們區分假體和助聽器的標準就在於病人是否經歷了手術。”

DeNovis, Inc.

主要投資人：Advanced Technology Ventures以及UV Partners

股權融資總額：9780萬美元

在一月份接受《波士頓環球報》的採訪時，他就指出解決公司的財務問題迫在眉睫。他還表示九個月前籌集到的2200萬美元風投資金基本就是公司最後的機會了。

但在花掉這麼大一筆風投資金後，DeNovis需要上市或是找到一個有錢的買家來向投資者償還豐厚的利潤。Burkett當時表示：“這樣的話我每天要聽11次。”

Aereo

主要投資人：FirstMark Capital以及Highland Capital Partners

股權融資總額：9700萬美元

在支持在線服務的基礎設施裡，公司為每一個Aereo用戶都分配了一根迷你廣播電視天線，以此來表示這項服務與你家裡電視上的一對天線毫無區別。這樣一來，Aereo就可以避免為廣播公司的內容支付轉播費。但是廣播公司可不信它這套說辭，之後的美國最高法院也沒信這一套。

Canopy Financial

主要投資人：GGV Capital以及Foundation Capital

股權融資總額：8950萬美元

公司管理層在本月初發現為投資者和貸款人提供的財務記錄存在欺詐性行為，甚至存在“嚴重的財務和會計違規行為”。

Soapstone Networks

主要投資人：Accel Partners以及Oak Investment Partners

股權融資總額：8730萬美元

Soapstone在一開始就處於劣勢。即便公司名氣不小，但它仍需處理各大運營商緩慢的資格審批流程。經濟衰退顯然不會帶來任何幫助。在我看來，儘管Soapstone並不是完全專注於運營商骨幹橋接-流量工程技術，但是這項技術的興起遇到阻礙也是公司倒閉的一個誘因。

Claria Corporation

主要投資人：US Venture Partners以及Crosslink Capital

股權融資總額：8400萬美元

公司意識到市場上有太多的廣告網絡了。由於廣告行業的前景愈加惡化，關閉公司並且出售公司大量的專利也許是更合適的做法。

SunRocket

主要投資人：Anthem Capital以及BlueRun Ventures

股權融資總額：7930萬美元

分析師一直在預測：對於像SunRocket以及知名度更大的Vonage來說，它們很難將整個業務建立在VoIP服務上。儘管VoIP可以以更低的成本為消費者服務，但是獲得客戶的成本依舊頗為昂貴。

38 Studios

主要投資人：Rhode Island Economic Development Corporation

股權融資總額：7500萬美元

算上利息，所有資產加在一起，已經資金拮据的Rhode Island所欠貸款多達1.1億美元。公司欠債近1.51億美元，而資產價值僅為2200萬美元。當Schilling坐在壘球場附近時，他的公司正依據破產第七章條例進行清算。

融資總額：5000萬美元——7500萬美元

Karhoo

主要投資人：David Kowitz、Jonathan Feuer以及Nick Gatfield

股權融資總額：5200萬美元

最終，公司的架構是基於龐大的規模經濟上的。在達到此規模前就去開發任何一種交通服務的做法是非常耗費資金的。然而Karhoo並未在消費者中佔據足夠的影響力去獲得相應的發展規模。在關閉公司的聲明中，公司表示：“過去18個月來，Karhoo遍布全球的員工（倫敦、紐約、新加坡以及特拉維夫）一直都在孜孜不倦地努力，試圖讓Karhoo獲得成功。在最後六週，許多員工甚至是無薪工作，他們的目標就是要讓企業的境況變好。不幸的是，當新的管理團隊在上週掌權之後，財務困境已經迫在眉睫，而公司也無法找到一個投資者。”

Beenz.com

主要投資人：Gefinor Ventures以及Apax Partners

股權融資總額：7380萬美元

在互聯網泡沫破滅後，電子貨幣公司試圖專注於企業客戶以尋求發展，但是像Beenz這樣知名先鋒的倒閉也表明了舊經濟時代信用卡公司可能贏得了在線購物這場戰爭的勝利。

專家認為像Beenz這樣的在線貨幣網站已經被信用卡在線購物所超越了，後者擁有的優勢在於不論線上還是線下，大家對它都是普遍接受的。

Veoh Networks

主要投資人：Shelter Capital Partners以及Spark Capital

股權融資總額：7080萬美元

波士頓風投公司Spark Capital 的Veoh董事會成員Todd Dagres在推特上宣布Veoh倒閉。Dagres這樣說道：“Veoh已經死亡了。環球音樂公司的訴訟是主要因素。雖然Veoh獲得了勝利，但這樣不可理喻的訴訟卻給公司發展帶來了致命傷。”

Dash Navigation

主要投資人：Kleiner Perkins Caufield & Byers以及Sequoia Capital

股權融資總額：4100萬美元，最終以830萬美元被黑莓（BlackBerry Ltd, BB-US）收購

用戶採用速度緩慢，很有可能是因為設備的價格高達600美元（之後降價到了399美元），但是服務卻贏得了許多評論者的讚揚，包括Om。這款導航設備在設計時使用了真正的移動互聯網連接以及交互性，但是銷售量卻不盡如人意。

Move Networks

主要投資人：Hummer Winblad Venture Partners以及Steamboat Ventures

股權融資總額：6030萬美元

那麼是什麼出了問題呢？一方面，Move Networks從未在真正意義上觸及到消費者的需求。儘管公司在早期與ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議，但是許多媒體公司都避免使用這項技術，因為它要求用戶安裝插件。這就是先有雞還是先有蛋的問題了：如果不為用戶提供優質內容，你憑什麼要求他們安裝插件？如果用戶不安裝插件，公司憑什麼去獲得優質內容？

Nirvanix

主要投資人：Valhalla Partners以及Mission Ventures

股權融資總額：7000萬美元

Nirvanix試圖單單在存儲行業運營企業。但在過去五年來，公司發現自己的市場上湧現了多個競爭對手，如Amazon Web Services、Windows Azure以及Google Compute Engine。這些巨頭都忙著在打價格戰。由於除了存儲業務以外公司別無其他服務，Nirvanix想從眾多競爭對手中脫穎而出可以說是毫無勝算。

Expand Networks

主要投資人：The Challenge Fund-Etgar以及Tamir Fishman Ventures

股權融資總額：6900萬美元

儘管Expand Networks的技術廣受稱讚，但是公司的運營表現就不盡如人意了。法院文件表示公司每月虧損達到25萬美元，2010年的營收達到1100萬美元。儘管公司在所在領域是先鋒的角色，但它卻未能取得突破發展。

Ecast

主要投資人：Doll Capital Management以及Crosslink Capital

股權融資總額：6680萬美元

當公司未能籌集到足夠多的資金繼續運營公司之後，這家位於舊金山的科技公司董事會成員投票決定立刻關閉公司。“我們努力工作就是為了公司不要倒閉。” Ecast網絡運營部的副總裁Scott Walker這樣說道，“我們感激點唱機運營商和行業的支持。”

Edgix

主要投資人：Battery Ventures以及Venrock

股權融資總額：6500萬美元

“最近幾年來加入的公司大都以失敗告終，許多公司甚至連一個完整的商業模式都沒有。Edgix 就是其一，公司不過是Cidera 和其他ISP 緩存解決方案提供商的翻版，技術上毫無創新可言。Edgix 基本上就是推出了一個平台，進入行業之後認為自己能夠很快獲得營收。不幸的是，對於像Edgix這樣的公司來說，如果你對投資者不停錶示’這有市場，我們可以佔據市場’，那麼無人會相信你的。”

DoubleTwist

主要投資人：Institutional Venture Partners以及Boston Millennia Partners

股權融資總額：5660萬美元

兩個月後，DoubleTwist不可避免地還是停止運營了。“無人對此表示驚訝。”Williamson在採訪中這樣說道，“但是所有人都倍感失望。我們擁有出色的產品和團隊，我們只不過沒能盈利罷了。”

Akimbo

主要投資人：Zone Ventures以及Draper Fisher Jurvetson

股權融資總額：5470萬美元

公司在今年初從現有的投資者那裡籌集到了400萬美元，但是Chantel表示公司旨在籌集到800萬-1000萬美元來解決財務赤字問題。不幸的是，他們未能找到足夠的資金去實施這項計劃。

Sequoia Communications

主要投資人：Tallwood Ventures以及BlueRun Ventures

股權融資總額：5400萬美元

Tallwood Ventures的普通合夥人Luis Arzubi在採訪中表示Sequoia被迫停止運營，原因在於公司未能籌集到足夠的資金繼續運營。他表示公司和投資者也是別無選擇了。

Flooz.com

主要投資人：Oak Investment Partners以及Maveron

股權融資總額：5150萬美元

儘管公司表示自己身處不利的經濟環境，但是信用卡詐騙在公司的破產中也起到了一定作用。“我們一直是有組織信用卡詐騙的受害者。”公司首席執行官Levitan這樣說道。他表示國際犯罪集團利用信用卡購買了30萬美元的的Flooz幣，公司深受其害。

融資總額：2500萬美元——5000萬美元

Carrier IQ

主要投資人：Accel Partners、CRV以及Mohr Davidow Ventures

股權融資總額：4200萬美元

公眾對於大公司和其他組織處理自己隱私信息的做法早已表示懷疑。而我們在用戶不知情的情況下追蹤用戶，這無疑碰觸到公眾的敏感神經了。因此，事情披露之後，新聞報導也揭露了大量收集信息的公司（以及現在不再收集信息的一些公司），這一切是意料之中的事情。法院受理了大量侵犯隱私的案件，還起草了相關法律在未來加緊控制。

Homejoy

主要投資人：First Round Capital、Google Ventures以及Max Levchin

股權融資總額：3970萬美元

首席執行官Adora Cheung表示導致公司破產的決定性因素在於公司面臨的四場訴訟——關於清潔工是否應當歸為正式工還是合同工。上述均不是共同起訴案，但這使得公司融資愈加困難。

“主要還是由於時機不對。加利福尼亞勞工委員會關於Uber的決定僅僅只是一個聲明，但卻讓事態失去了控制。”她在採訪中這樣說道。

Laguna Pharmaceuticals

主要投資人：Sante Ventures以及Versant Ventures

股權融資總額：3450萬美元

大約600名患者參與的第三期實驗（稱為Restore SR）才剛剛進行兩個月時間，研究人員就發現了副作用，這使公司無法像之前預期得那樣大範圍推廣這一藥品。首席執行官Bob Baltera表示：“我們其實都很驚訝。第二階段的成果非常順利。”他拒絕透露更多關於副作用的事，只是將其描述為“安全信號”。“業內的常規做法應該是繼續研究。”他說，“但它不會再有商業價值了。相比嘗試尋找解決方案，我們還是決定關閉公司。”

Healthspot

主要投資人：BlueTree Allied Angels

股權融資總額：3270萬美元

遠程醫療公司Teladoc的首席執行官Jason Gorevic曾說過在此行業內競爭需要三個關鍵要素：技術平台、醫療能力以及消費者參與度。“消費者參與度是最難做到的一點。”Gorevic這樣說道，這也是HealthSpot破產的原因。Teladoc有兩個盈利來源：它跟合作夥伴會按單個客戶每月進行收費並且收取單次出診費。“由於這兩種方式都可以帶來營收，因而我們可以將獲得的資金再投入到消費者端。”……此外，Teladoc是一個純軟件公司，因而它無需處理一些經常性開支。據American Well Roy首席執行官Schoenberg表示，HealthSpot要求病人和服務商都要提前預約，這並不是真正意義上的按需遠程醫療。“你需要基於此建立很多管理部門。”他這樣說道。

Nebula

主要投資人：Highland Capital Partners以及Kleiner Perkins Caufield & Byers

股權融資總額：2500萬美元外加350萬美元債務融資

與此同時，我們感到很失望。市場很有可能還需幾年時間才會成熟。當風投支持創業時，我們卻沒有等待的資源了。

Nanochip

主要投資人：New Enterprise Associates以及JK&B Capital

股權融資總額：4880萬美元

“不管怎麼說，你們還需要7000萬美元才能把技術投入生產。”Nanochip創始人兼首席執行官Gordon Knight這樣說道。

據VentureSource研究部門表示，鑑於知名芯片公司最近收購行為並不活躍，再加上今年上半年風投只為芯片交易投資了3.27億美元（甚至不到去年同期的一半），這對公司來說，融資實在很難進行。

Joost

主要投資人：Sequoia Capital以及Index Ventures

股權融資總額：4500萬美元

Joost獲得了融資——準確來說是4500萬美元，這是由於公司看上去是YouTube的對立面。它無視盜版問題，避開互聯網包容性。事實上，當時的新聞報導一度將Joost稱作是“YouTube殺手”。但在表現強勢的YouTube被谷歌（Alphabet, GOOGL-US）收購併且佔領了互聯網視頻行業後，Joost卻被P2P模式所拖累——提供高質量的視頻但要求用戶下載巨大的軟件。

Digg

主要投資人：Highland Capital Partners以及Greylock Partners

股權融資總額：4400萬美元

“處於半死不活狀態，Digg將成為第一個因社交疲勞而關閉的網站。”Mike Phillips在2010年6月這樣說道。“Facebook和Twitter正在蓬勃發展，LinkedIn則在穩定發展，就連Myspace似乎也找到了新的定位。但是Digg依舊處於無法挽回的狀態。”

“事實上，用戶都已經開始感到厭倦了。提交信息、上傳照片、投票、點贊、添加好友、簽到、推薦、轉發​​等等。要做的事情太多了，等待Digg的只有死亡。”

ThumbPlay

主要投資人：i-Hatch Ventures以及Softbank Capital

股權融資總額：4100萬美元

消息來源表示如今公司的出售已經面臨生死關頭，這是因為公司已經用完了所有資金。“出售價格非常低廉，沒有人會從中賺得任何收益。”隨著數字銷售以及盜版行為帶來的業務分流，音樂行業舉步維艱。移動互聯網的使用愈加普及，但鑑於蘋果（Apple, AAPL-US）iTunes已經佔據60%以上的市場份額，大部分音樂公司都很難獲得盈利。

Color Labs

主要投資人：Bain Capital Ventures以及equoia Capital

股權融資總額：4100萬美元

然而，這款應用僅僅是沒能獲得足夠多的用戶牽引力，評論人士也表示Color應用試圖去解決的是一個似乎根本不存在的問題。

Goodmail Systems

主要投資人：Doll Capital Management以及Emergence Capital Partners

股權融資總額：4000萬美元

Goodmail的聯合創始人兼首席執行官Daniel Dreymann表示公司倒閉最大的原因在於財富500強的一家公司試圖收購Goodmail，但最終收購計劃不了了之。

Xeround

主要投資人：Benchmark Capital以及Ignition Partners

股權融資總額：3980萬美元，外加400萬美元債務融資

Xeround正在關閉旗下“MySQL數據庫即服務”，這是因為公司免費提供的雲數據庫儘管頗受用戶歡迎，但它並不能轉化為付費實例來支撐公司的運營。

Webvisible

主要投資人：Sutter Hill Ventures以及Redpoint Ventures

股權融資總額：3700萬美元

“過去一年來我們都在努力，但是我們所背的負債情況已經不是輕易可以解決的問題了。銀行取消了貸款，這就意味著它將會對我們公司的資產進行清算並且收集所有剩餘資金。最終，他們強制公司停止了運營。”

ArsDigita

主要投資人：Trident Capital以及Greylock Partners

股權融資總額：3500萬美元

風投技術水平和管理能力的缺乏以及風投僱傭的員工使得公司最終落至如斯境地。240名員工中，除了十位員工，其餘全部被開除、辭退或是自動辭職。風投提供的4000多萬美元資金全部被揮霍一光。隨著公司僱傭了越來越多無能力的高管，放棄了原先實用的產品，盲目相信那些花費數百萬美元去開發複雜軟件、但卻解決不了任何商業問題的工程師，最終公司每月的運營收益都變為了虧損。

Optiva

主要投資人：AltoTech Ventures以及NGEN Partners

股權融資總額：3000萬美元

就像其他奈米技術公司一樣，Optiva 的產品從研發到推出也需要一定時間，而這段時間內，公司轉移了重心、改變了技術，但市場在此期間也發生了變化。它的偏光器技術本可以應用於腕錶、計算器和PDA 顯示器，但顯示器製造商發現了許多殘餘材料可以作為替代品，所以Optiva的市場份額急劇下降。

AdBrite

主要投資人：Sequoia Capital以及Artis Capital Management

股權融資總額：3500萬美元

儘管公司聲稱是最大的獨立廣告交換商並在當時一度被認為是谷歌Adwords最有力的競爭對手，但公司似乎無法獲得盈利，最後也未能找到收購商。

Microdisplay Corporation

主要投資人：Mobius Venture Capital以及BlueRun Ventures

股權融資總額：3300萬美元

“我們知道自己進入的是一個成熟而競爭激烈的市場，我們也明白自己成功的機率並不大。我們開發了具備獨一無二顯示屏技術的電視，畫質出色且成本低廉，我們認為這就是自己的機會。不幸的是，五月市場的銷售低迷進一步擴大了電視行業的不確定性。這使得市場幾乎無法再引入一個新款的投影電視。”

Cuil

主要投資人：Tugboat Ventures以及Greylock Partners

股權融資總額：3300萬美元

如果失敗了，那很有可能是因為公司的名字太難拼寫且很難發音（所有有關Cuil的報導都會提醒你它的發音等同於“cool”這個單詞）。另一個原因在於它無法實現自己當初說要超越Google的“豪言壯語“。

TrueSAN Networks

主要投資人：JT Venture Partners以及Spring Creek Partners

股權融資總額：3000萬美元

上週創始人兼首席執行官Tom Isakovich提交給董事會的整頓計劃未能勸服投資者繼續注入更多資金。

Asempra Technologies

主要投資人：US Venture Partners以及Polaris Partners

股權融資總額：2900萬美元

為什麼Asempra終止業務了呢？為什麼收購事宜發生得如此之快，以至於公司的公關都不知道Asempra被Bakbone收購這件事呢？很有可能是因為公司陷入資金流缺乏的困境，而投資的風投們也不願再次參與另外一輪融資。對於三家風投公司來說，300萬美元看上去絕不是一個理想的退出戰略。對於融資總額達到2900萬美元的Asempra來說也是不合理的，但這次收購卻能將公司拉出深淵。

Entellium

主要投資人：Ignition Partners以及Sigma Partners

股權融資總額：2800萬美元

私營公司不必每季度向證券交易委員會提交財務報告。但僅僅因為你運營一家私有公司，這並不能意味著你可以做假賬。西雅圖CRM公司Entellium的首席執行官兼首席財務官卻以一種悲壯的方式明白了這一點。他們於本週早些時候被FBI抓捕，罪名是誇大營收並且欺騙董事會。公司似乎要完蛋了。

Bling Nation

主要投資人：Meck and Camp Ventures以及Lightspeed Venture Partners

股權融資總額：2800萬美元

多家銀行高管表示他們喜歡Bling Nation的業務策略，但是公司服務最終還是失敗了，這是由於商家使用度不夠且消費者不願放棄銀行的借記卡服務。

NebuAd

主要投資人：Menlo Ventures以及Sierra Ventures

股權融資總額：3160萬美元

公司時常會被稱作是“美國的Phorm”。然而自從美國權威部門迫使公司放棄與當地互聯網服務供應商合作來獲得目標用戶後，公司就在緩慢走向死亡。

2008年11月，NebuAd被美國互聯網用戶起訴，用戶宣稱公司從ISP那裡購買自己的互聯網活動信息，利用這些數據來投放定向廣告，此舉侵犯了用戶的隱私權。

公司因此而接受調查，其定位受眾的手段還包括從寬帶供應商那裡購買詳細的網頁歷史（搜索問題和瀏覽習慣）。

NebuAd則表示自己不知道互聯網用戶的名字、手機號、家庭住址或IP住址，並且給了用戶是否使用其服務的權利。

在被美國國會盤問之後，NebuAd的首席執行官兼創始人Bob Dykes辭職了並且帶走了旗下公關公司的一部員工，還包括英國辦公室的員工。

LV Sensors

主要投資人：US Venture Partners以及Mayfield Fund

股權融資總額：2700萬美元

在未能籌集到新一輪融資之後，公司在春季倒閉了。相比一年前，風投融資的獲取難度愈加增大，多方行業都面臨巨大壓力。但是由於行業高資金的需求，芯片公司尤為困難。公司也許需要很多年時間才能完成開發階段。

融資總額：低於2500萬美元

Maximum Play

主要投資人：Technicolor Ventures

股權融資總額：1700萬美元

出於多種原因，交易沒能完成。更多問題是出在資金方身上，而不是我們。就在最終一分鐘，他們決定放棄承諾，進而將我們置於困境之中。也有不少公司想要收購我們，但出於各種原因，最終均未能成功。

Skully Helmets

主要投資人：Eastlink Capital Management、Eclipse Ventures、Intel Capital以及Techstars

股權融資總額：1340萬美元

（Skully的創始人Wellers）一直都要求他們的會計進行虛假記帳，從而欺騙Skully的投資者，讓他們相信Skully的資金都被用於商業目的了。但實際上，這些資金都被用於Wellers的個人開支上了……事後想來，有些時候Skully看上去也是靠不住的。公司不斷推遲發布新產品的時間，直到公司從Indie GoGo投資人那裡獲得了近245萬美元的資金——這是他們運營公司“所需目標資金”（25萬美元）的979%倍。

GoZoomo

主要投資人：Yuri Milner以及SAIF Partners

股權融資總額：800萬美元

我們試圖構建快速發展的企業，但意識到商業模型根本不適用。因此，獲得的資金最好是置於其他更好的用途，而不是讓我們守著這筆錢期待幸運女神降臨。

Picturelife

主要投資人：Founder Collective、High Line Venture Partners、Lerer Hippeau Ventures、Spark Capital以及SV Angel

股權融資總額：460萬美元

無人再對雲存儲感興趣了。目前市場確實極具挑戰性。Google Photos還有亞馬遜（Amazon, AMZN-US）都佔據了雲照片存儲市場的大部分市場份額。我想這一比例會隨著時間的推移不斷增加……那麼還有小公司還可以爭取到業務嗎？我想不可能了。

GigaOm