更新：特斯拉（Tesla）周日（1/2）宣布 Q4 全球交車量達到 308,600 輛，創下單季新高紀錄！全年而言，特斯拉交車 936,172 輛，相較於 2020 年的不到 50 萬，大增了 87%，為這家「市值 1 兆美元俱樂部」電動車製造商的劃下一年圓滿的句點。

特斯拉先前寫下的單季最佳紀錄是 Q3 的 241,300 輛，2020 年全年交車 499,647 輛。根據 FactSet, 華爾街分析師預估 Q4 的交車量是 267,000 萬，全年 897,000 輛。這回數據公佈，顯然超於預期。也讓市場看好 2022 年還會有大量利多。

在 2021 年的尾聲，馬斯克（Elon Musk）的公司表現令人驚艷，什麼樣的企業文化讓特斯拉有了今天？

顛覆寫在了特斯拉的公司使命裡。「Tesla 的使命是加速世界向可持續能源的轉變。」從一開始，特斯拉面對的就是整個燃油車行業。這種顛覆表現在特斯拉的各個方面，它取消經銷商的銷售模式，它那任性到在財報會議上斥責分析師的核心人物伊隆．馬斯克，甚至它摒棄一切守舊思維的公司文化。

在《日經 BP》發表拆解報告文章的同一時間，一份特斯拉「員工手冊」在網絡上流出，再一次讓外界關注到特斯拉獨特的企業文化。

據Business Insider報道，他們獲得了一份特斯拉內部的員工手冊，特斯拉將它命名為「反手冊手冊」（The Anti-Handbook Handbook）。

▲ 反手冊手冊／文件截圖

「我們與眾不同，我們喜歡這樣。與眾不同讓我們可以做別人沒做的事；去做別人告訴我們是不可能的事。」員工手冊的開頭如此寫道。

不同於傳統的員工手冊，「反手冊手冊」的行文無不體現著特斯拉的獨樹一幟，以及它本身對這種與眾不同的追求與驕傲。同時一條條「反手冊」的規定也對員工提出了比普通公司更高的要求。

「我們更願意設定極高的標準，並聘用那些喜歡每天都把自己推向最高水平的優秀人才。」手冊的行文非常直接，「你是這樣的人嗎？如果是這樣，我們很高興你在這裏，我們期待著一起做了不起的事。如果這不是你，你在其他地方會更成功。我們並不是有意要顯得苛刻；這只是事實。」

「反手冊手冊」的與眾不同在於，它毫不掩飾公司對員工最高的期待，毫不掩飾公司對於追求更多價值而對員工提出的需求。

這種「不掩飾」像是特斯拉篩選人才的一道門檻，選擇加入，也就意味著員工對於特斯拉價值觀的認同，以及對其使命的一致追求。

當然，手冊裡缺少人情味的行文語氣，以及類似「混蛋」這樣的用詞，都會讓人在第一眼看到時感到一種冒犯。但至少它很直接，少了些陳腐 HR 用語裏的拐彎抹角，與此同時，如外媒Inc. 在報道時提到的，特斯拉也在嘗試用這本員工剛加入時閱讀的手冊，直接向新人們描繪公司文化真實的樣子。以下是特斯拉「反手冊」手冊全文，經極客公園翻譯整理。

反手冊手冊 The Anti-Handbook Handbook

我們是特斯拉。我們在改變世界。我們願意反思一切。

我們是一家與眾不同的高科技公司。我們是一家與眾不同的汽車公司。

我們與眾不同，我們喜歡這樣。與眾不同讓我們可以做別人沒做的事；去做別人告訴我們是不可能的事。

如果你想找的是一本填滿了各種政策和規則的傳統員工手冊，你是找不到的。政策和規則告訴你底線是什麽——它們會在你被解雇前告訴你，自己的表現可以有多差。那不是我們的方式。

我們更願意設定極高的標準，並聘用那些喜歡每天都把自己推向最高水平的優秀人才。我們希望周圍的人都被驅使著去做正確的事情，即使在沒有人註意的情況下也要正直行事。

你是這樣的人嗎？如果是這樣，我們很高興你在這裡，我們期待著一起做了不起的事。如果這不是你，你在其他地方會更成功。我們並不是有意要顯得苛刻；這只是事實。

我們的一些高標準

如果你正在閱讀這部手冊，你可能是剛來特斯拉的新人，對這裏的一些基本情況有疑問。以下是我們認為你需要知道的事情。至於其他問題 ，例如我們的薪水策略、餐飲、午休和休假政策等等，可以前往內部網站檢索或詢問。

信任 Trust

我們給予每一個加入團隊的新人以極大的信任和責任。我們假設每個人都能夠做好份內的工作，包括你在內，公司在這個假設的基礎上運營。事實上，會有人打破這份信任，也會有人疏忽自己的責任。我們不會為那些讓我們失望的人改變自己的做法。取而代之地，我們會讓他們離開。

溝通交流 Communication

為了公司整體的利益，特斯拉的所有員工都可以也應該向其他任何人郵件或者交談，只要他們認為這是解決問題最快速的方式。你可以與主管交流，可以與主管的主管交流，可以直接找另一個部門的裡的 VP 交流，你甚至可以找 Elon（Musk）——不需要其他人的允許，你可以與任何人溝通。此外，你應該意識到，在問題解決之前，自己有義務這麽做。

工作職責 Job Duties

了解公司對你的期待，這是你的責任。你的上司會向你解釋你的職責以及對你的期待；然而，如果任何時候覺得不清楚，直接問。在這裏，「沒人跟我說過」這種借口永遠說不過去。

你第一職責——每個人的第一職責——是讓這家公司成功。如果你看到能夠改善我們工作方式的機會，大聲說出來，就算它不屬於你工作職責領域。特斯拉的成功與你息息相關，所以，說出你的建議，分享你的主意。只有自己知道的好主意一文不值。

目標與反饋 Goals and Feedback

我們鼓勵你和你的上級就你的工作表現和目標做非正式的日常討論。如果你希望你的主管給你反饋或者任何形式的輸出，積極主動詢問。不要等到你的主管主動和你聊，或者公司例行的覆盤過程才收到你為了更好的工作表現而需要的反饋。

安全 Safety

我們認為安全很重要。我們希望你每天安然無恙地回到家裏。

我們認為，創造安全文化的最佳方式，是讓那些在這裏工作的真正聰明的人們運用一些良好的判斷力和常識。這意味著：

時刻保持安全意識。
遵守所有安全政策和程序，包括穿戴必要的防護設備。（相信我們，如果我們建立了某條政策或規則，那僅僅是因為它是絕對必要的。我們沒有隨意的規則。）
切勿執行你認為不安全的工作。
保持工作區域清潔，人行道暢通無阻，尤其是在生產區域。
如果發現安全問題，請與他人交流。向環境健康與安全部門報告不安全或危險情況。

考勤 Attendance

如果你是那種對自己要求最高的人，我們的出勤規定正式你所期望的那種：成為你的團隊可以信賴的那種人。在該出現的時候出現。我們需要你。你不在的時候，我們無法完成工作。

如果你不能出勤，盡快通知你的上司，告訴他原因。你的上司也會很通情達理，並且尊重你。

如果你並不可靠，那麽這個地方不適合你。你會被要求離開（可能沒有選擇）。

拖延遲到 Tardiness

「你遲到了」，這是學校裡對孩子說的話。這裡不是學校。按時到公司，準備好工作。交通問題是發生的，我們理解，但不會足球賽季的每個周一都出問題。

病假 Sick Days

如果你生病了，在家待著。別讓我們其他人生病。在你計劃開工之前，盡快聯繫你的主管。如果你有帶薪假（PTO），使用它，你會得到當天的薪水。

假期 Vacations

我們知道你需要休息，所以提前安排好時間，得到上司的批准，然後再休息。用上你的帶薪假——這就是它的用途。

記住，不是每個假期的要求都能被滿足。其他人可能已經請了同一時期的假，或者在關鍵項目的截止日前，都可能會被禁止休假。

無故缺勤 No Call, No Show

我們的假設是，如果你沒電話通知也不來上班，你就是個混蛋。你最好一個很好的理由，讓我們知道你為什麽不來，否則你就得離開這裏。這種情況出現一次就夠了。

外部雇傭關係 Outside Employment

只要你在這裏的工作做得很好，並且不透露任何機密或私有的信息，你就可以同時持有一份其他公司的工作。

我們不會因為你還有一份工作就放松對你的要求。我們會以對其他人一樣的標準來評價你。如果其他工作影響到了你的工作表現，除非你不想留在特斯拉，否則你可能會被要求終止該工作。

蠢事 Stupid Stuff

如果你做了愚蠢的事，根據不同的情況，你可能會得到指導，或者得到一次新的機會，你也可能回被要求離開。當我們有這麽多重要的事情要做時，我們不能把時間浪費在處理愚蠢的事情上。

如果你需要的話，這裏是一些愚蠢的範例：

盜竊或者故意損壞公司財產。
泄露機密信息。
騷擾或欺負他人。
對他人造成身體傷害或威脅使用暴力。
擁有非法毒品。
擁有炸藥、武器或火器。
類似的例子不勝枚舉。如果你認為你是那種可能會做一些蠢事的人，那就算幫我們所有人一個忙，立刻離開。

樂趣 Fun

確保你在工作時是有樂趣的——認識新的朋友，用全新的方式鞭策自己，嘗試新的事物。一定程度上，如果你感受不到樂趣，你就會不快樂。我們不想要那樣。我們希望要你努力工作，愛你的工作，同時收獲樂趣。

故事的寓意 Moral of the Story

以上這些規則的主題很簡單：只要表現得像你想要的那種同事就行了。像你希望別人如何對待你一樣對待別人。特斯拉一定要是那種人們期待著在早上來上班的公司。

我們想要提供一個積極的工作環境，把員工當成獨立的個體來對待。

如果你有顧慮，請與任何你認為可以幫助評估和解決問題的人暢所欲言。如果你不確定該找誰談，那就聯繫人力資源部。我們將竭盡所能提供一個健康、充實、高效、友善的工作環境。

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最近發現很多朋友說到了一個共識： 20 多歲的時候，大家都是打工，每個人差別不大。但過了 30 後沒幾年，突然發現人和人的分水嶺就出來了！

有些人 30 多歲，在北上廣混的風生水起。比如在我身邊， 2015 年前入職大廠的一票朋友，一般在杭州保底 2 套房，平時叫出來吃個飯，話題離不開孩子的高端教育和一年幾次的國際遊；還有的人乾脆就辭職去做自己喜歡的事了，比如前段時間從宇宙條 30 歲不到退休的程式員郭宇，趕上紅利錢賺夠了，決定離開好好想想自己將來要做什麼。

但更多的人就沒有上面這麼好的境遇了

過了 30 歲，除了髮際線和體重在上升，精力體力齊齊下降。上進一點的，管理著一隻 10 人以下的小團隊。儘管很努力，很多人的年薪卻卡在了 20 ~ 30 萬這個區間，每個月緊巴巴地還著貸款和信用卡。

如果不幸早幾年沒在自己工作的城市上車，還要糾結要不要把房子買回老家，小孩的教育問題怎麼辦？總之，越接近 35 歲，看到公司新來的年輕人越覺得過得提心吊膽，在職場也越來越焦慮。

上面的兩撥人其實學歷背景相似，都只是普通人。

那為什麼他們會在 30 ~ 35 歲形成了這麼大的差異？

為什麼“轉管理層”不是躲避職場危機的好辦法？

讓一個人陷入職場中年危機的原因很多.但最大的原因，是虛度了 30 ~ 35 歲之間的關鍵五年。如果你長期觀察這些陷入職場被動的 35 歲人士，你會發現他們早在 30 歲開始，就喜歡用 2 種典型的錯誤思想來指導自己的行動。

錯誤想法 1 ：我可以通過“轉管理層”躲過職場中年危機。

很多 27 、 28 或者 30 出頭的朋友，認為自己順利渡過 35 歲的職場危機的方法，就是晉升公司的管理層。“想未來的路幹嘛？到時候我一定已經升到管理層帶團隊了，不會還在從事執行的工作了。”

我認識的做技術的朋友，十個里面有八個是上面這麼想的。但抱有這樣想法的人，往往最終會被打的措手不及，因為這種麻痺式的想法，從根源上說，就不具備可行性！

為什麼“轉管理層”並不是對抗 35 歲職場中年危機的好方法？

首先是一個基本的機率問題，因為職場不是學校，並不是一個嚴格按成績排名決定座位的地方。不管是大公司還是小企業，扁平化管理都是一項基本的趨勢，一個事業部，從執行層到小團隊組長（組長依然屬於執行層）再升到部門總監，匯報給 CEO；在這些層級中，能給普通員工努力爭取的只有 1 個層級。

從客觀的機率上說，那麼多人瞄準 1 個總監的位子，怎麼可能人人都能成功轉向管理崗呢？再說，還有空降高層呢。

退一萬步，就算你在職場逆襲成功，成了百里挑一的幸運兒，過關斬將，幹到了一家非一線企業的部門總監，用自己的髮際線頂住了公司每個月源源不斷的業績壓力。

突然！ 2020 來了，疫情重挫之下，你所在的公司可能連存續都出現問題，這時候你發現，削尖腦袋爭取到的總監的崗位，也不能確保人在職場的安全上岸。

錯誤想法 2 ：我可以用“經驗”與年輕人競爭

如果你這麼想，那麼我問你，在你眼中，職場是馬拉松還是短跑呢？

一直以來，人們都是喜歡用馬拉鬆比喻長期主義的競爭，這很正常，過去人們的生產工作方式單一且缺乏變化，比拼的就是長期主義，想想為什麼工廠裡的老技術員吃香？你的父母輩是如何在體制內安然渡過了大半生的。

但是在互聯網高速發展到今天，你會發現，套用到職場的競爭中，哪裡是馬拉松？成了每 1 ~ 2 年變換一次規則換一次賽道的短跑比賽，甚至你在奔跑，你的對手可能在開車！

人工智慧，區塊鏈，智慧城市， 5G ；新名詞和新技術紛至沓來，對人提出了很高的要求，需要每一個人時刻保持學習和嘗試，在不斷地嘗試和挫敗中尋求新道路。

這時候“經驗”就常常成為了一個人固步自封的陷阱。

身邊很多過了 30 歲的人，反而在大變化的時代裡，失去了年輕時最可貴的品質——對新事物的好奇心。著名的《銀河系漫遊指南》作者道格拉斯·亞當斯(Douglas Noël Adams)，提出過一個著名的“科技三定律”來反諷這種中年以後，認知能力下降的現象。

科技有這三個定律

任何在我出生已有的科技都是日常世界本來秩序的一部分。

任何在我 15-35 歲誕生的科技都是將會改變世界的革命性產物。

任何在我 35 歲之後誕生的科技都是違反自然規律的，要遭天譴的！

不妨在自己的內心對照一下：

• 你有沒有發現自己越來越難以學習新事物？
• 你有沒有發現自己討厭綜藝節目中的小鮮肉？
• 你有沒有開始看不懂流行文化和年輕人的表達方式了？
• 你是否對網紅經濟的發展漠不關心？或者看了幾篇李佳琦的文章，認為直播不過是電視購物的 2.0 ?
• 如果上面的這些你中了任何一條，好好想一想，有可能你真的老了。

30 歲後大部分普通人，是從哪開始掉隊的？

我一直在想，一個人 35 歲被職場淘汰，本質的原因是什麼？最近一件給了我很大的觸動的事情。

一直以來，因為自己所在的產業群比較多，我偶爾會在朋友圈客串一把獵頭的角色。這對我來說是舉手之勞，也可以切實地幫到兩邊的朋友，何樂不為呢？

就在前段時間，有阿里的前同事委託我幫忙招聘一名公關：要求是熟悉二次元和B站影片剪輯人才，這個崗位最高可以談到阿里高級公關專家( P8 )的級別，且沒有年齡限制！待過阿里的人都知道，從 P7 升到 P8 有多難。內部晉升的機會並不多，大多數時候是亟需引進外部技術人才補充團隊的時候，才會給出這樣的待遇。

我因為已經創業了，不然說句實話，可能這個機會我就自己上了。我將這條需求發布了十幾個公關市場人的群後，本來以為會收到很多簡歷。但非常可惜的是，雖然不少群里大家都對崗位的需求展開了議論，但大多數人都表示，自己不能滿足招聘條件。

這就是我所在的品牌公關圈的現狀，很多業內人士，也只具有維護維護傳統媒體，幫企業寫幾個廣告通稿的“多年經驗”。而如果玩B站你會知道，影片剪輯和vlog的拍攝，通過自媒體的渠道去做自我表達，幾乎是一半以上 00 後都掌握了的技能。

相比 80 、 90 後；現在的 00 後真的是人均網紅，後浪兇猛。

而我們大部分人喜歡將 35 歲的中年職場危機，歸咎於精力下降，兼顧家庭等客觀原因，總之啊，一切都是客觀現實的錯！但就是不願意直面一個事實：很多時候並不是年齡和年輕人淘汰了自己，而是自己的工作技能，已經不能再滿足日新月異的職場工作要求了。

我們每個人都將面臨“新生產關係”的考驗

這裡如果往下深究，又牽扯到另一個職場的認知誤解了：自媒體，到底是一種職業？還是一種當下的工作能力？

熱播劇《三十而已》中，毛曉彤扮演的鍾曉芹是個很有意思的角色，雖然缺乏很好的職場機會，但是卻通過寫作收穫了人生價值，從物業公司職員切換到新職業撰稿人的過程中，鍾曉芹這個角色得到了成長，也推動了後面劇情的發展。

在英文中，代表網紅的單詞是“influencer”直譯可以是“有影響力的人”。從語言的角度上來說，國外對“網紅”的理解顯然要客觀地多。不像國內帶有一定的偏見。所以國外將“網紅”看做一種工作影響力，但在中國，很多人可能更習慣於將“influencer”當做一種和自己無關的職業。

如果你在職場，下了班還在做“influencer”，很多人就會認為你不務正業。但請你特別清晰地認識到一點：這些置評你的人，並不會為你的職場競爭力和前途負責。看到李佳琦上新聞聯播，大多數人都不會去思考事情的本質：直播網紅成為國家認可的工種背後的產業結構變化，而是更喜歡花時間關心表面的八卦，比如：李佳琦的 1 億豪宅買在了哪？

普通人只看表面，而不關注內在的邏輯，而看到這裡的你需要明白一點—— 新職業出現背後，是新生產關係正在逐漸成型！什麼是新的生產關係？就是一件商品從生產到銷售過程中，人與人的協作方式、環節中的利益分配，產生了結構性變化！換言之，如果技術突破帶來了生產力的變化，那生產關係就比如要調整與之相適應。

李佳琪是頂級“influencer”，是因為他能影響很多人的消費決策。

以直播帶貨深度改變了零售業為例。

過去主流的線下零售只是 1 對 1 的銷售，而現在一個頭部的影響力主播卻可以是 1 對數百萬的互動；相比前者，後者的效率明顯高得多；而且更有利於縮短供應鏈環節和線下櫃檯渠道環節的成本，這種新的更有效率的模式一旦形成消費習慣，結果往往是不可逆的，這就是生產關係的變化。

如果你從事的職業，剛好處在“成本”或者“渠道”的環節中，那麼如果不轉型，遭遇淘汰將會是你的宿命，無論你是不是管理層，有沒有經驗。

這個時代留給 30 歲“前浪”的時間其實不多了

可能你不知道，目前職場最有危機感擔心自己事業的人群，居然是曾經在風口（註：風口指投資機會或趨勢）浪尖上的 90 後。一開始有點詫異，後來想通了，現在 90 後慢慢也 30 歲了。不習慣吧，要說這屆 90 後面臨的社會環境，真的太難了。

前陣子看一個節目，董明珠公開說出自己是如何將“ 30 多歲的直播負責人”當場罵哭的。看過那場“董明珠直播首秀”的讀者大概會有印象，今年隨著疫情對線下電器零售的毀滅性打擊，各家企業都展開了直播自救。而在格力的那場直播中，整場直播掉線了幾次，網路不間斷地卡殼。最終銷售額為 23.25 萬元，最熱賣的產品是價值 139 元的充電寶。

看評論區，董明珠的這次直播帶貨，可以說，從選品、設備、網路到流量營運都充滿了問題，是實打實的直播翻車，而在事後，當時的格力直播負責人覺得自己也是第一次做，所以很委屈，結果當然是給董小姐狠狠懟了回去。董明珠非常生氣，不停在採訪中對一個中年人強調“第一次做不是犯錯的理由”，為什麼她會如此火大？那是因為她比誰都清楚：

“直播趨勢背後，是家電零售的渠道正在深度變革，疫情后甚至很多中老年人，都會在子女的幫助下，逐漸接受電商購物，這對傳統的線下渠道將是巨大的打擊，而眼下格力的團隊中，卻有相當多的管理者，可能還沒有深刻意識到這一點！”

接下來要我們怎麼做！ ？

熟悉我文章的朋友知道，一般在文章後半段，我會著重談“怎麼做”的問題，因為每個可以堅持看到這裡的朋友，想必都會對自己所處的生活和職場環境有了新的思考。接下來我盡量梳理出了一些通用的規則，幫助大家從中獲得啟發和方法，順利切換到新職業的賽道裡。

1. 對當下變化清晰的認識

首先我們需要知道，後疫情時代帶來的改變，不是我們“挺一挺，過去就好了”而是“永久變化了”！承認這一點是後面所有改變的前提。高度的線上化大量代償了過去線下的渠道模式，打個比方：淘寶直播賣口紅+折扣的模式，可能對線下的櫃檯渠道銷售產生大量的衝擊。過去一個優秀的導購可能是一個普通導購業績的 5 倍，但現在最好的導購可能是過去的一萬倍。線上模式的最大特點，就是高度的頭部集中化！頭部玩家贏者通吃，一個李佳琦的成功背後，可能是很多舊崗位人員的失業，因為他們不再被需要了。

那麼你會問，如果我做不到頭部了，是不是就沒有機會了？當然不是，所以我們說第二點一旦場景和技術的更新迭代了，用戶湧入，產業賽道不久後就會不斷細分，逐漸地啟動了社會和經濟的潛在需求，並創造了新的市場，也使得人們實現自身價值的方式日趨多樣。

現在淘寶直播、B站、抖音和各種自媒體平台的崛起，啟動了大量的關注需求，好比自媒體第一波紅利時，每個人都只知道Papi醬，咪蒙；但之後就百花齊放了，各路KOL（Key Opinion Leader，大量粉絲關注的意見領袖）都能找到自己的市場。現在在淘寶直播，有人甚至每天拼樂高，曬漢服，都可以賺到大量的流量。而你所要做的，就是找到適合自己的垂直領域，再做出影響力，所以我們談第二點。

2. 至少要有一項在世界上安身立命的技能

一直以來，很多朋友問我要不要在工作間隙做自媒體，我的回答都是一樣的。你儘管去嘗試！

要是實在受不了有一些人評論你不務正業，給你個建議，把自身業務和自媒體結合起來一起做，這樣可能會有利於你心無旁騖地著手去打造自己的“influencer”。

這並不會影響你的主業，相反它可能給你帶來更多更好的職業發展機會，比如b站up主，自媒體大號的營運，擁有這些經歷，可以讓你在公關市場產業收穫更多的機會和發展。拋掉“穩定飯碗，日復一日”的想法，而是代替以“靈活就業，敏捷生存”的價值觀。你可能成為一個大眾號作者，一個B站up主，一個抖音小網紅，或者淘寶直播上的小賣家，花時間去做這些事，可以讓你收穫更多工作外的世界。這些都可以大大提高你的職場人脈和商務資源。

不過我們需要強調一個重要原則：一個人至少要有一項在世界上安身立命的技能。所以，在你開始研究如何成為“influencer”之前，在某一件擅長的事上打好基礎是非常重要的。

比如李佳琦，人家首先是口紅一哥，其次才是頭部的直播網紅，這背後支撐他的是他的專業水平。所以不管是寫作、拍vlog、甚至做PPT，至少掌握一項大眾熟悉接受可以對外表達的技能非常重要。

3. 可以從模仿開始，同時保持終身學習

如果你不知道要怎麼開始，那麼記住：模仿是熟悉一個領域最快的方法，找到自己希望涉足的領域的領頭羊，有選擇性地copy，大牛所有營運細節肯定是經過了無數次試錯了調整得到的。

所以列一份清單，長期關注 3 ~ 5 個成功的業內玩家的做法，認真分析和模仿他們的優勢和細節，是一個避免少走彎路的好辦法。記住，先模仿，再獨特。畢竟拙工抄，巧匠盜嘛，這句話可是賈伯斯發揚光大的。

如果你缺少基本的產業知識，比如很多年輕人希望從事電競產業，或者希望學習影片剪輯；但是缺乏最最基本的產業知識，那麼，認真找個學習平台進行線上學習，可能是更為迫切的目標。

人社部預計未來 5 年，新職業的人才缺口超過 3000 萬！目前在釘釘新職業線上學習平台，就可以找到第一批的新職業線上學習課程。能學的東西這麼多，到底要怎麼選呢？

在這裡倒是可以給大家一些參考標準，如何快速判斷一項新職業夠不夠新，是不是符不符合更有效率的模式，以比較典型的新職業——直播帶貨為例，如何看自己的職業是不是更有效率的模式：

• 是不是 1 對多的高效模式
• 能不能創造更有效的產業價值，尤其是縮短產業鏈的多餘環節
• 能不能有效幫助他人減少成本，尤其是消費者的決策成本
• 長遠看，能不能累積你在職場的influencer（我們前面專門解釋過這個詞）
• 只要滿足框中的兩條以上，我個人覺得就應該就是一個不錯的新職業。

4. 鋼筆寫目標，鉛筆寫方法

著名心理學家Angela Duckworth在他的代表作《堅毅》裡有一個觀點，用一支鋼筆寫目標，一支鉛筆寫方法。大目標用鋼筆寫,代表著大目標(人生理想不會改變),不能擦掉,用鉛筆寫方法路徑,可以擦掉,可以不斷地改變方法非常靈活，你可以盡情選擇自己喜歡的方式。

比如一個北上廣普通青年，他的大的目標可能就是留在北上廣事業有成成家立業。那為了實踐這個目標，你可能就有很多方法，其中之一也許就是成為產業的知名人士。

大目標是不變的，這樣人才會堅定，但如何成為這個人，方法和路徑是可以不斷嘗試和修改的，他可以可以在職場努力爭取機會，也可以試試最火的平台，比如利用大眾號，b站，抖音，今日頭條等等去自我表達；但如果發現這些平台競爭激烈讓你遭遇了冷落和挫折，沒關係，他還可以擦掉鉛筆的路徑迂迴修正，去尋找同類玩家多的垂直類小平台小圈子。

為什麼我們強調，要盡量做自己感興趣甚至熱愛的事情，因為只有這樣，你才能一遍又一遍地忍受挫敗，鼓起勇氣不斷嘗試，甚至無視早期的無金錢回報去做這些事。找到一件自己喜歡，同時也能被社會接受任何的事非常重要，如果被你試出來了，我只能說，恭喜你朋友，你真的很幸運。

最後的話：2020 年，是第一批 90 後進入 30 歲的一年

就像我前面說的，疫情加上職場中年危機，這一屆 90 後，真的太難了。

但這並不是一個選擇絕望的理由，悲觀者總是正確，但只有樂觀者才能贏得了世界。堅持不下去的時候，想一想這句話：總有人可以成功的，為什麼不是我呢？要知道馬老師當年創立阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）時，也是剛好是 35 歲啊。

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 職場未來：你該如何適應變化
• 職場青年魯蛇有藥醫嗎?

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美股隨風起起伏伏，而 90 歲的巴菲特，早已看穿一切。

「投資和做事，都要有好機會，但是好機會太難界定了。所以等等看，有沒有恐慌蔓延的時候，比方說，流感爆發的時候。」 24 年前， 66 歲的巴菲特面對媒體鏡頭直言。但謹慎起見，他又補充到，「但我不確定，這個方法好不好。」

實際上，巴菲特自己正是這一方法的踐行者。回顧過往，巴菲特打過最漂亮的幾仗多發生在“非常時期”，這位大師的成功很大程度上來自市場下跌時的低價買入。 1973 年、 1987 年、 2008 年股災發生時，巴菲特果斷出手買入鐵路公司 Burlington Northern SantaFe Corp.、可口可樂、中石油等低估值的高價值公司，持倉數年後套利，回報率驚人。

此次新冠疫情全球蔓延， 3 月 9 日，油價暴跌，美股在 10 天內熔斷 4 次，創造了美股有史以來的奇觀，恐慌情緒蔓延至全世界，長達 10 年的大牛市面臨終結。

儘管從人文層面來看，這無疑是一出「沒有勝利者，只有倖存者」的悲劇，但對投資者來說，卻是難得的低價買入高價值股票的好時機，這也是巴菲特的拿手好戲，此次疫情期間，他入手了 976,507 股達美航空，增持紐約梅隆銀行股票至 8,900 萬股。

雖然巴菲特自己也損失慘重，最高時虧損達 800 億美元，跌幅超過 30% 。但在 3 月 11 日接受美國媒體 CNBC 採訪時，他好幾次差點笑出聲，似乎並沒有受到股市暴跌的影響，甚至可以說心情不錯。

「我們購買股票或公司後都偏向持有 20 年或 30 年。我們認為，新冠肺炎疫情並不會改變 20 年和 30 年的前景。」不確定性和恐慌情緒導致市場如今日般波動加劇，巴菲特建議，不能根據每日的新聞頭條標題來作出投資決定，因為人們「無法通過讀報紙來預測市場走勢」

好消息是， 3 月 27 日，受參議院 2 萬億大規模經濟刺激法案影響，美股在熔斷 4 次後迎來了三連漲，道指三天上漲了大約 20% 。市場還在繼續關注全球疫情的發展以及各國相關刺激舉措。

「巴菲特老了？」

每次嘲笑巴菲特時，大概率是美股崩潰的前夜

有關巴菲特，那句萬試萬靈的老話在疫情期間再次被驗證了：一旦華爾街開始質疑巴菲特，美股離崩盤就不遠了。

一切還得從巴菲特的波克夏去年 11 月份公佈 3 季報開始說起。

根據報告顯示，巴菲特經多輪股票拋售，波克夏現金流增加至 1280 億美元，創下歷史最高現金流。去年年底，美股屢創新高，一年漲幅將近 30 %，而伯克希爾僅僅漲了 11 %，是十年來最糟糕的表現。

對於巴菲特囤積現金的行為，有一些投資人堅決反對。波克夏的長期股東、Wedgewood Partners 的首席投資官羅爾夫去年下半年清倉了波克夏的股票，理由是「巴菲特錯過了這個輝煌的牛市」。

市場上也有言論指責「巴菲特老了，跟不上時代了」，「手握大量現金卻不知道投什麼」。各大媒體的標題也都是「股神跌落」、「錯失良機」、「跑輸大盤」等等標語。

巴菲特解釋稱，手持大量現金是因為沒有找到足夠「便宜」的標的，而很多優質資產價格太高了，一直沒有合適的時間和機會。

一個被忽略的事實是，早在數月前，分析師們就一直在警告，股票的倉位配置和定價都非常高，多數投資者孤注一擲投入股市。自去年10月底以來，股票基金的資金流入一直非常強勁，與全球經濟溫和增長和反彈的基本面現狀脫節。換言之，當增長脫離了理性水平，便意味著離股市暴跌也已不遠，高位的到來也預示著危險將至。

2020 年 2 月 22 日上午 8 點，巴菲特年信如約而至，巴菲特警告， 「未來股價可能發生任何變化。偶爾，市場會出現大的下跌，幅度可能達到 50 %」。不過，對於不做槓桿炒股的人來說，股票依然還是很好的選擇。所以，建議大家要消除自身的負債，其二遠離泡沫資產。

3 月份，美股熔斷，暴跌。巴菲特一語成讖。

無獨有偶，早在去年11月，全球第一大對沖基金橋水（Bridgewater）已針對全球股市到今年 3 月時會下跌押注 15 億美元。

TCX 投資管理公司 30 歲的外匯交易員朱利安卡瓦賈（Julian Carvajal）認為：「有了冠狀病毒，市場找到了一個理由，以一種我從未見過的方式進行修正。」，換言之，本輪疫情衝擊讓全球避險情緒得到了快速釋放。

所有人都知道預防比治療更重要，但預防只能得到很少的獎賞。

「別人恐懼時我貪婪」：非典時投資中石油大賺35億，現今增持航空和銀行股

資本的天性是追逐高投資收益率，在股票市場上，獲得的根本秘訣只有一個：低買高賣。巴菲特也是如此。當恐慌來襲，普通人慌忙拋售時，巴菲特的策略則是反其道而行之。

2 月 27 日，巴菲特旗下的伯克希爾公司逢低購入了 976,507 股達美航空股票，意味著“股神”有信心航空板塊會在疫情後恢復元氣。除了航空股，巴菲特對銀行股也情有獨鍾。3 月 3 日，他再次出手，增持紐約梅隆銀行股票至 8,900 萬股。

雖然目前看來，股神“抄底”似乎抄到了半山腰，但信奉“長期主義”“價值投資”的巴菲特抄底成功的經驗豐富。

早在 2003 年，“非典”爆發期間，香港恆生指數經過長年的盤整和下跌，跌回十年前，最低達到 8,409 點。巴菲特通過閲讀中石油財報發現，這家公司被嚴重低估了，當時中石油的市值只有其內在價值的 40% 。正是此時，巴菲特覺得時機成熟，開始再次大量購入中國石油的 H 股。

2003 年 4 月 9 日至 24 日的 15 天內，巴菲特 7 度出擊，共購入中石油 23.47761 億股，價值約為 4.88 億美元。

最重要的是，與許多普通散戶投資者不同，巴菲特持有中石油的股票，一拿就長達 5 年之久。即使中間股價有大波動，巴菲特也不為所動。

直到 5 年之後，  2007 年，巴菲特在每股 11 至 15 港元的價格區間拋售了手中所有中石油的股票，賣出總市值約為 40 億美元。加上 5 年裡，伯克希爾共收到稅後分紅約 2.4 億美元。總體算下來，巴菲特借助非典疫情股市低迷之機入手中石油淨賺 35 億美元以上。

盤點巴菲特打過最漂亮的幾仗，多發生在“非常時期”： 1973 年，受石油危機、水門事件和越南戰爭影響，美國股市出現了一段長時間熊市，巴菲特看準時機，依照“別人恐懼我貪婪”的原則，在 1974 年指數暴跌進入階段性谷底時大肆進場，最終獲得了超過 75 %的回報率。

1987 年，震驚世界的全球性股災過後，巴菲特開始購買可口可樂的股票， 1994 年，他繼續增持後總投資達到 13 億美元，到 1997 年底，他持有的可口可樂股票市值上漲到 133 億美元。

2008 年金融危機，他大膽抄底，以 236 億美元吃下鐵路公司 Burlington Northern SantaFe Corp.，大賺了一筆。不過，事後他回憶，自己依然還是太早出手了。因為如果能再多熬幾個月美股觸底，勢必賺得更多。

回顧過去巴菲特的投資方向，可以看出巴菲特是一位很容易在危機中獲利的投資人。一邊堅信“恐懼氣氛是投資者最好的朋友”，一邊指出複雜的市場需要耐心和淡定，不能計較暫時的得失，這就是巴菲特最基本的投資理念。

正如他所說，和更好的公司綁定，看 10 年、 20 年或 30 年的回報率，而不只是眼前。

反脆弱：在不確定性中獲益

尼采有句名言：「殺不死我的，必使我強大。」正如人體骨骼在負重和壓力下反而會越發強壯，謡言和暴動在遏制和鎮壓下反而愈演愈烈一樣，我們生活中的許許多多事物也會從壓力、混亂、波動和動盪中受益。

經歷了股市的大風大浪，巴菲特能夠一直屹立 80 年不倒，正是因為他能夠在堅持正確的投資思路，經受住不確定性的考驗，並從中獲益，變得愈發強大。在疫情中，依然能夠笑對動盪的股市。

因為他相信，「冠狀病毒不會改變 20 年至 30 年的前景」流行病不會阻止國家和世界的進步。

《新芽Newseed》授權轉載

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在種子融資（seed round）之後，我們定義好了產品，交給工程師去寫程式。我自己並沒有參與寫程式。在我聘請了高層團隊並開始授權之後，大部分基礎工作都做掉了。當然，在一家創業公司中總會有很多工作要做， CEO 通常既是大廚又是洗碗工，但是應該如何有成效地分配時間的問題持續困擾著我。

我曾經積極地接觸其他 CEO 和創業導師，最常問的一個問題是： “ 嘿，回想一下，當你的公司還處在我們目前的階段時，你是怎麼分配時間的？ ” 有些建議針對公司的某個發展階段，比如 “ 準備一些客戶名單 ” 或者 “ 為某個市場草擬一個發布計劃 ” 等等。不過，也有一些建議是核心的、普遍適用的、可以貫穿於公司的整個發展歷程之中：

一、推動團隊

當你為每一個重要的副總裁職位都找到了合適人選，接下來就要靠 CEO 不斷地製造挑戰，促使團隊做出非凡的業績。這是我以前常做的幾件事情：

設定具有挑戰性的目標。我們會為每個季度設定三個目標，然後我會為每位直接下屬各自商談出三項具體、可測量的目標（比如 “ 為某項業務聘用一位總監 ” 或者 “ 會見 20 名顧客 ” ）。這些目標將支持公司目標的達成。每個人都需要在本職工作之外做更多的事情。

經常提供回饋。除了進行內容廣泛的半年績效考核之外，我還常常在會後把副總裁們拉到一邊講幾句，比如 “ 我喜歡你在那件事上的處理方式 ” ，或者 “ 哥們，那件事辦的有點粗糙 ” 。我一直牢記著 “ 狗屎三明治 ” （The Shit Sandwich）這一招，在兩段具體而積極的回饋之間提供建設性的意見。

每週舉行管理層會議。這不是那種機械的情況匯報，而是進行討論，並做出決定。每次會後我們都向所有經理髮送決策清單和討論的要點。安排半個月一次的一對一談話。我通常會用 1 小時的時間，不被干擾並且全神貫注地來審查目標的進展。關於我可以如何提供幫助，以及在他們的團隊中正在發生什麼等等。談話的基調是積極的，但是我會不斷設置挑戰，讓團隊可以少花錢多辦事。

二、兜售願景

在完成首輪融資後不久，我的聯合創辦人Scott Bannister 找到我說： “ 我聽說你跟 100 不同的人講述了同一個故事的不同版本。我沒法想像你在這事兒上花了這麼多時間！ ”

他是對的，我一直在兜售我們的願景：

招攬投資者和顧問，簽約招聘人員和公關公司，僱傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會議，說服記者，以及跟產業分析師過招⋯⋯所有這些人都要求得到一個令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而 CEO 需要在這些重要的會議中親臨一線，因為這些會議有可能成為公司走向成功或失敗的轉折點。

當我在思考 CEO 必須要完成的所有重要事項時，簡潔而有說服力的闡明 “ 故事 ” 是必不可少的。但有一個問題：講故事時必須兼顧真實性和激情。

三、仲裁分歧

Half.com的創辦人兼 CEO Josh Kopelman 曾經告訴過我，身為 CEO ，他最討厭的一件事就是當兩名最聰明的員工發生分歧時，他不得不表明立場。

“ 這些意見往往不相伯仲，而我被留下來去安慰 ‘ 失敗者 ‘ 。 ”

他說的沒錯。對這些分歧進行仲裁，是 CEO 的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只會逃避這一點，而一個延遲決定的 CEO 將會孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協的 CEO 則會更糟。

我堅信如果副總裁們沒有週期性地發生意見相左，這家公司就不夠進取。比如，我們為什麼不能在下個版本中就加入客戶需要的功能？我們應該預先宣布新的功能，然後全速前進！偉大的銷售和市場行銷副總裁總是不斷地推動工程、營運、財務和產品部門去冒險。

四、走動管理

MBWA（Management by Walking Around，走動式管理）是我從本科金融專業學習中記住的為數不多的幾個縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學課本上看到這個詞時，認為這看上去太簡單、也太愚蠢了。然而多年以後，我開始相信這確實是 CEO 工作中非常重要的一部分。

我每週或許會在這上面花去 3～5 小時的時間，還會日程表中專門為此留出時間。只是簡單地往某個員工的隔間裡一坐，問一句 “ 在忙些什麼 ” ，就能帶來很多有價值的資訊。

在一個快速變化的企業中，要為許多難題做出最終決定， CEO 去接觸實際編寫代碼的人或者跟客戶的交談是至關重要的，而這些是你坐在辦公室裡所無法完成的。

五、客戶交流

一位 CEO 應該將 30% 的時間用在跟客戶交流上。但是，這並不表示只跟客戶的 CIO 或高級副總裁進行交談，這些人可能根本不記得購買過我們的產品。無論如何麻煩，我都會堅持跟實際使用我們產品的人進行交流。

我希望跟那些在數據中心裡工作的人們交談， “ 嘿，我知道你喜歡我們的產品，但是如何才能讓它變得更好呢？ ” 這些人會打開話匣子，提出功能要求、發現的bug以及其他值得思考的東西。回想起來，我們最好的一些產品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些回饋過程中所得來的。

肯定有很多其他重要的事項——比如融資、建設企業文化以及招聘高層等——主要靠 CEO 來完成，但是以上清單中的五件事是我每個星期都會堅持完成的 “ 職責 ” 。

《新芽》授權轉載

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情懷是驅動企業發展的法寶

我們之前並沒有想到要去 Airbnb ， Airbnb 雖然是一個偉大公司，但在很多人看來它不就是做了一個網站，趕上了合適的時間，我要是那個時候也能做一個 Airbnb 出來。但當我們這次從 Airbnb 參觀出來，有一位創始人是這麼說的，他說任何認為自己可以做 Airbnb 的公司，只要去 Airbnb 參觀過一次，就再也不會有任何的念頭敢跟 Airbnb 這家公司來競爭了。

那為什麼會有這樣的結論呢？ Airbnb 技術很厲害嗎？並沒有。他們的產品特別厲害嗎？好像也沒有。那麼他們是市場推廣做得很好，變現做得很好？好像也未必。大數據營運很好？也不是。總結一句話，去 Airbnb 學到了什麼，我們真的是學到了一個當頭棒喝的文化。

Airbnb 的文化基本上就是三個字，“ be a host ”，無論走到哪裡，都希望給你歸屬感。所以在 Airbnb 的網站、每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快，而是精心地把自己的愛、自己的心注入到了產品，無論是 Airbnb 的產品，還是你住的每一個房間。

我記得，當我們 35 個人到了 Airbnb 參觀的時候，引導我們參觀的有 4 位導遊，而這 4 位都是公司的員工，他們放下了自己的工作，來引導我們參觀。為什麼會有 4 個導遊？試想如果只有一個導遊，後面的個人可能聽不清楚，他們是這麼重視每一個人的體驗。他們為我們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷地佈置，去嘗試等等。

我們從他們的眼中裡看到了，他們對公司及公司文化的認可，還有對我們每一個訪客發自內心的主人翁心態。我們相信如果一家公司能將公司的文化貫徹在公司的每一個角落，那這家公司最後一定會做得很好。

當他們在解釋自己做產品的時候，是希望每一個訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪裡做得好，哪裡做得不好。所以在 Airbnb 每年有一萬個訪客，每一人都成為了他們的粉絲。

我們發現原來情懷是驅動發展的法寶，這體現在公司的產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與到其中，這一切都是讓我們深深理解到了這家公司的成功不是靠產品營運賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常營運當中。這是 Airbnb 的文化。

之後我們去了蘋果（Apple, AAPL-US）公司 (Apple) ，感受到的是什麼文化？基本就是進入了一個飛碟，封閉、隱秘的文化，進去就出不來的。這可能不是特別正面的評估，但是蘋果的偉大也在於這一點。蘋果的辦公室是那麼封閉式的飛碟，我們下了車，迎接我的是他們的警衛，跟我講的第一句話是“請勿拍照”，一直到我走進了他們的會議室，可以拍照了，但是裡面什麼都沒有，只有賈伯斯 (Steven Jobs) 的照片在右上角。

其實他們不是不尊敬人，而是他們認為我們是世界上最頂尖的以設計為主的公司，所以我們的東西很容易被 copy，因此必須要打造一個隱秘的文化。

之後我們從蘋果出來又到了臉書、 Google 去問，你們跟蘋果的人打交道嗎？他們說自己不認識蘋果的人，進了蘋果就像被它吸進去了，真的就像飛碟一樣。我不是評估它好和壞，但是這就是蘋果的文化，就是賈伯斯的文化。

而到了特斯拉之後，我們看到的基本就是一個科技願景成就美國夢的真實寫照，這也是我們一位 CEO 的總結。我們看到了一個以機器人來操作的工廠，這個工廠裡人似乎是點綴的，工場是以機器造車為主的，裡面少數的人基本都是工程師，他們做的事情就是在協調這一切的機器，這似乎讓我們看到了未來的願景，機器人在做事情，人只是在寫程式。這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大的不可比擬的科技文化。

到了臉書我們看到的又是什麼呢？臉書這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是非常開放的像是一個非常美麗的 downtown，裡面有咖啡廳，有遊樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都聯結在一起的夢想。

所以走進一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會很直接傳遞出公司的文化。

我們再回頭想想中關村的公司，大部分公司是不是一進去就看到一大堆椅子，一大堆工程師，可能客氣地或者點綴地放了一些畫，讓大家感覺好像是很溫馨，放了幾盆樹。所以，這裡你就可以想想自己到底有沒有用心打造出一種企業文化。

透過這四家公司我們看到的矽谷不是只有一種文化，實際上矽谷是一片非常好的土壤，它基於開放、科技、分享，產生了很多不同的苗子、不同的種子，發展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司，這是我們的最後的結論，這一點是和我們去矽谷前感覺很不一樣的。

如果我們觀察一下，其實每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。

講到的 Airbnb ，它的使命就是讓人能夠天下為家，他的文化就是“be a host ”，友善、好客； Google 的使命是組織全球的訊息，它的文化是自由、民主、精英；特斯拉的文化，汽車如自來水一樣，它的文化是技術優勢和沒有不可能。

所以你可以對照自己的公司，你的公司文化是什麼？使命是什麼？有沒有可能說不出來？有沒有可能你的使命基本只是套話或者廢話。我看過太多的公司，尤其是大型公司、官僚公司，他們會拿出冠冕堂皇的一些文化和使命，掛在公司的入口，但是大家經過的時候，笑著看，因為領導在附近，但是走過了以後，自己在私密的空間，大家都會對牆上的大字搖著頭，聰明的人眼睛是雪亮的，不會被老闆們的那些話所騙的。

所以如果你要打造一家百億美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什麼，因為這樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你，而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。

招攬人才能靠文化嗎？

好的文化和使命，對員工既是激勵也是引導力量。如果你上班，你公司的口號是組織全球的訊息，你會更努力工作一點嗎？或者是像微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) ，你會不會感覺你的工作是在改變世界。如果你的口號只是誠信，以客戶為本，以用戶為中心，當然這些話沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。

一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。我們舉例，如果你上班每天看到老闆跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎？你會激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引的效果嗎？還是你覺得騙誰呀。所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。

比如說我們在 Google 工作， Google 的價值觀是組織全球的訊息，讓人人能享用。那麼我要做 Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢？我想你的答案就變得很簡單了；如果你是在 80 年代的福特（FORD, F-US） (Ford) 公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好。

而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在矽谷學到的非常重要的一點。

一個好公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才，在 1998 年我曾經提過，我們進入了訊息社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是 20%、30% 了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這麼頂尖、這麼厲害的人才，不會被兩三句話呼嚨的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。

如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經濟利益，讓這種厲害的人能夠加入。

假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有 90% 的股份嗎，還是會給出 1%、5%、10% 的股份給這些奇才加入公司。你有 80% 的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。

你為什麼無法留住一流人才？

離開矽谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才，微軟研究院或者 Google 工程師做的好，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人。那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享五個我個人的經驗。

作為創業公司的 CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到你 80%、90% 的時間。

對這些人才基本是財散人聚，對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益讓給他們。如果你公司只值 100 萬美元，你占 80%，重要嗎？還是公司值 100 億美元，你占 20%，哪一個比較多，我們心裡都應該很清楚。

隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那 10% 的核心員工。在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中 10% 或者 5% 的人讓他們去探明方向，這個時候你就必須要清楚這 10% 的人他們是誰，要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要瞭解他們想要什麼，放權給他們。

像 Google 、微軟、蘋果等偉大的公司，基本都相信這個道理，一流公司僱的是一流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，就意味著你的公司就開始往三流走了。因為一流的人是有自信的，覺得你這方面比我強，我別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰他權威的人，所以三流的人再進公司，基本就沒戲了。

一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的，空空的說 good job 也是不夠的。你作為老闆一定要瞭解你的員工厲害在什麼地方，或者是他有什麼東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵比重要。

另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的 CEO 要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對於一些如何去執行技術、產品、售後、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域裡有非常大的發展空間。所以一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒有辦法留住一流人才的。

再下一步就是，這批人才如果足夠強大，他會反向增強你公司的文化。大家想到文化，不要想到一個人很厲害，比如我們想到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。但如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，恐怕就難讓公司的文化達到擴散了。

獨角獸創始人都是偏執的

一家公司能不能成為百億級的公司，最關鍵的就是公司的 CEO，如果 CEO 不行自然也招不到明星團隊製造偉大的產品。

臉書投資人 Yuri，他是投資過祖克柏 (Mark Zuckerberg) 、劉強東、雷軍等百億美元的公司，而他總結這些人的特點，就是偏執、強大。他們絕不是四平八穩的，你找一個超級職業經理人，某某公司的總經理、VP，又會管理，又帶了大團隊，又懂得產品，又懂得文化管理，什麼都懂，剛才講的都能做好。但是他如果不夠偏執、自信和強大，他做不成百億級美元公司的。

祖克伯真的是願意挑戰艱難問題，有自信挑戰別人不敢做的事情。祖克伯每年給自己的任務相當困難，要吃肉就自己殺，這個我們在座有多少人能做到？可能你會覺得他偏執也有點怪，所以我覺得偏執跟怪也是相似的。這就是為什麼他能做成臉書，可能我們其他人未必能做成。

他學中文，每年來用中文做演講，他請領導參觀他的房間，還去閲讀並且展示他讀過很多中國和有特色的社會主義等等的書，雖然臉書入華的阻力很大，但是他很努力，他堅定地往這個方向走。

一個偏執的人是非常敢想的，而且是敢 All in 的。之前有一家網路獨角獸的公司，最後一輪融了兩億美元，他告訴 VC 要做各種偉大的事情，他也認識了祖克伯，但他當年做了一件非常讓人跌破眼鏡的事情，他把融的 2 億美元全部投給了臉書。你不敢想像一家創業公司怎麼可以把融的錢全部投給別人呢？

但是他說服了 VC，他說如果我們投了臉書，我們整個俄羅斯的全球連接保證有所改變，後來他收穫了 25 倍的回報，成為了全球追捧的神話。當時他是什麼心態呢？是 All in 的心態。現在我們反問一下自己有沒有這樣的魄力呢？

我們還遇到了尤里·米爾納，他給了我們講了很多的故事，包括他的偏執投資者的定義，還有他把 2 億美元投給臉書的奇葩事蹟。但是我們在他家中感受到了，這麼一個成功的投資者，但是他並沒有滿於現狀，他不再和他的朋友們比較財富，也不樂於對外講一些特別大的大話，他總是在想下一個階段還能做什麼更偉大的事情。

我們創業者往往認為說上市就是目標，但是到了尤利家，和他吃了早餐之後，創業者走出來，深深的感觸不是說我也要像他一樣，有 1 億美元的豪宅，他們深深的感觸是，他們達到了這麼宏偉的目標，做了獨角獸，投了臉書，成了世界頂尖富豪之後，還在想有沒有更大的事情可以做。所以，創業者絶對不能把上市當作目標，未來還有更多的路，更偉大的路可以走。

未來 10 年，人工智慧將替代大多數工廠工人、助理、顧問和中介。但人工智慧也不侷限於簡單工作。人工智慧還會替代部分新聞記者、醫生和教師。你的人工智慧助理將比你更瞭解你今晚想吃什麼，你該去哪裡度假，你想跟誰約會。

還有更多，10 年後機械化的人工智慧將會變得穩定可靠。人工智慧運用在自動駕駛將比人類駕駛更加安全。今天還比較初階的家用 Roomba 掃地機器人未來會讓我們刮目相看：機器人將學會做飯、洗衣服、做保潔，幫助人類分擔所有繁重的家務勞動。

10 年後，我們將進入一個富足的豐產時代，因為人工智慧可以為人類創造巨大的價值，幫助我們消除貧窮和饑餓。我們每個人也將獲得更多時間和自由，來做我們愛做的事情。

10 年後，我們也將進入一個焦慮的迷惘時代，因為人工智慧將會取代一半的人類工作，很多人將因為失業、得不到自我實現而陷入沮喪。到那時，你們當中很多人將成為家長，也必然會考慮該如何提升孩子們的教育，才能避免他們被人工智慧取代。

以上預測並不是基於人類神經元數量與機器仿真的神經元數量之間的簡單對比，相反，我的預測是一個工程師根據現有算法、市場供需情況、勞動力訊息等方面所演繹出來的推論。

在創新工場，我們已經募集超過 10 億美元的資金用於投資人工智慧，日本軟銀更是啟動了 1000 億美元的願景基金。發展超過四五十年的 IBM、微軟、和近代的 Google、臉書等科技巨頭，都相繼宣佈自己是人工智慧公司。就算你懷疑我的預言，你大概不好懷疑這些科技巨頭。

萬一你不慎錯過了這場人工智慧革命，未來10年也可能落入你人生最低谷的慘況。那麼，如何才能不錯過人工智慧時代，確保你向人生巔峰而行呢？擁抱必將到來的人工智慧、把你的職業選擇對準人工智慧賽道。

面對所有重大變革與機遇，你們首先需要開放的心態來迎接人工智慧。對變革有所畏懼絶對正常，正如馬克•吐溫 (Mark Twain) 所說，“勇氣來自抵抗恐懼並戰勝恐懼，而不是來自沒有恐懼。”

你們過往的努力可以幫助你們坦然面對、欣然接納或熱情擁抱未來的改變 — 這些改變將推動你找到新的人生方向。

面對未來，你們必須要選擇熱情擁抱人工智慧。即便你所在領域的第一個人工智慧工具看上去是那麼脆弱不堪，相信我，只要有更多的數據，它們很快就能進步。

剛才我提到的 3 家軟體公司，他們的第一代產品確實狀況百出，自拍美化功能反而把好多人的臉蛋給變醜了，貸款判斷不准也曾造成數百萬元損失，圖象辨識我的臉居然把我誤判為某脫口秀主持人。

但假以時日，當人工智慧處理越來越多的數據後，人工智慧的自我學習能力就能讓這些產品在特定領域的能力遠遠超越人類。人工智慧算法還不只是超過人類這麼簡單，它們不會疲倦，不會抱怨，不會罷工，人工智慧還具有無窮的規模化潛力。

況且，伴隨著硬體、軟體和網路頻寬成本的下降，人工智慧的成本幾乎就是電費了。所以，不管你選擇什麼工作領域，首先要使用人工智慧工具。如果你是軟體工程師，你可以用人工智慧工具來檢查和完善代碼，找到可複用的代碼，甚至用 AI 來寫代碼。組建團隊時，用人工智慧工具來招聘和挑選人才。如果你準備創業，可以用人工智慧工具來管理訂單並優化獲利，也可以用人工智慧工具來替代客服和銷售人員。你可以用機器人來製造產品，使用自動駕駛車輛來配送商品。

人類與人工智慧協作的結果是 1＋1＝3。舉例來說，如果一個醫生能正確診斷癌症，並能在 100 個患者中拯救 70 個生命，而一個早期人工智慧工具可以在 100 個患者中拯救 60 個生命。將醫生與人工智慧結合後，也許他們就能增加拯救 80 個生命。而且，當人工智慧工具優化到能夠拯救 80 個生命時，將人工智慧與醫生結合，或許就能夠拯救 90 個生命。

所以，不要被動地接受人工智慧，而應積極擁抱人工智慧，探索人工智慧的可能，找到人工智慧為你創造價值的所有可行性。你們要學會使用人工智慧，更快、更聰明地構建人類與人工智慧間的協作關係。

你們會像第一個使用文字處理軟體的記者，或第一個使用電子表格軟體的會計師，或第一個使用 Photoshop 圖像處理軟體的攝影師一樣，獲得巨大的收益。

此外，與傳統軟體工具相比，人工智慧的進化速度快得多，應用範圍廣得多，只有作為積極擁抱的引領者，你在人工智慧工具的領先地位才得以鞏固並成長。

眾所周知，數百上千年以來，醫生們遵循著希波克拉底誓詞，承擔著神聖的救死扶傷的神聖使命。在人工智慧時代，我認為工程師的使命同樣神聖，甚至更加沉重。

為什麼這樣說？因為在人工智慧時代，作為畢業於頂級學府的頂尖工程師，你們擁有巨大的權力。請不要忘記世界上最偉大的哲學家 — 蜘蛛俠的那句名言：“權力越大，責任越重”。

在人工智慧時代，自動或半自動的算法可以負責投資決策、照看兒童、駕駛汽車、完成醫療手術。未來的人工智慧產品將直接影響人們的財產、健康甚至是生命，而你們就是這些產品的設計者、製造者。

作為工程師，我們不能背棄我們的道德和責任，我們需要在方方面面都做到嚴謹、勤勉、遵守道德。這不僅僅指架構和編碼，還包含設計、測試、訓練機器學習模型以及下載更新的參數等等。

第一代安全氣囊拯救了許多人的生命，但同時由於設計和使用說明不完善，沒有充分考慮兒童嬌小的體形，也意外地導致了一些兒童的死亡。

所以你們的首要使命是對你們的用戶負責，確保你們的產品安全、周密、有用。應該說不僅僅產品安全，你們還有絶對的責任去預見和防止潛在的技術失控對人類帶來威脅。所以請大聲地對“自動殺人機器”以及“用戶隱私數據交易”說不！

你們的第二層使命是對自己負責，在人工智慧時代，你不僅僅是與其他人競爭，你還在和人工智慧競爭。你有責任優先解決疑難問題，而不是把你的時間浪費在機器就能勝任的事務上。

不要選擇一份對你毫無挑戰性的工作，無論在哪個領域，都勇於冒險、勤於學習，只有這樣，你才能成為最獨特和最有價值的人類成員。要堅持創新和創造 — 人工智慧的優勢在於優化，而非從零創新。

各位的最後一項使命是作為工程師，用你們的選擇讓這個世界更加美好：選擇拯救生命，而非殘害生命；選擇激勵他人，而非打壓別人；選擇在富有同情心、不貪婪的機構工作；選擇心懷世界和平而非妄圖主宰世界的僱主。

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令員工勞累過度

員工辭職的不是工作，而是他們的老闆。

沒有什麼比讓員工勞累過度更會提高員工離職率的了。

過度使用員工的確能帶來巨大的價值，這也讓管理者陷入這個怪異循環。過量的工作給僱員帶來困擾，好像他們過人的表現得到的不是獎勵，而更像是對他們的懲罰。越來越重的工作量也會導致工作效率的下降。史丹佛大學的最新研究表明。每週超過 50 個小時的工作量會導致生產率的大幅下降，而超過 55 小時人就無法應付工作之外的其他任何事情了。

努力得不到認可

每個人都喜歡獎賞，管理者需要和他的員工確認他們需要什麼，對某些員工來說也許是升職加薪，而對其他的員工可能就是公開場合的認同和讚許了。如果你能夠做到這點，他們會更加賣力的工作。

得不到應有的尊重

超過一半以上的員工離職是因為他們和老闆的關係緊張。聰明的經理懂得在下屬工作上的管理和人性化管理之間達到平衡。這就需要老闆認可員工的成就，安慰處於攻堅階段的員工，激發員工鬥志。根本不在乎員工感受的老闆很容易讓員工流失。

不兌現承諾

承諾將管理者放在了兌現承諾和引起離職的分界線上。如果經理立下了過高的承諾，在員工眼裡相當於樹立了可信賴和被尊敬的形象（這恰恰是優秀管理者的兩個重要的品質）。但如果撕毀了之前的承諾，經理的形象就可能變成失信於人的形象。

僱用或提拔錯誤的人

努力工作的員工也願意和志同道合的同事共事。如果經理沒有招來合適的人，這容易對員工造成反面的激勵作用。提拔錯誤的人甚至更糟糕。如果高層管理者把工作交接給一個只知道諂上欺下的中層管理者，那對敬業的員工來說真是天大的侮辱。這也難怪他們會辭職了。

不給員工追求職業夢想的機會

出色的員工富有激情。為他們提供追逐夢想的機會可以大大提高他們的工作效率和職業滿足感。但是許多管理者只希望員工負責非常細分的工作，他們擔心如果負責太多任務會讓工作效率降低。事實上這是無據可尋的。有研究顯示有機會追求職業夢想，被賦予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高 5 倍。

不培養員工的職業技能

當管理者被問及對員工的疏忽，他們常為自己開脫，說是信任他們、給予他們充分的自主權等等。這其實並沒有意義。優秀的經理即使員工是超級天才也會試圖去管理他們，而他們會持續地接收員工的意見資訊並給予回饋。

遏止員工創造力

優秀的員工無時無刻都在試圖提升自己。如果僅僅安於現狀對他們的才能無度地使用，這會使他們憎惡這份工作。把員工天生對提升知識的渴望困在狹小的牢籠裡不僅限制了他們，也限制了管理者更好地開展工作。

管理者不給員工挑戰自己的機會

好老闆會透過分配看起來不可能完成的任務給員工挑戰自己的機會。因為不凡的目標和不斷成長的業績壓力會推動員工跳出自己的舒適區域，尋求更高的成就。

說完了反面案例，下面是一些正面教材。

Esprit 聯合會曾進行過一項調查，結果顯示，與獲得大幅加薪相比，員工更希望擁有一個好老闆，這是真的。什麼樣的好老闆才是好老闆？除去極少數極端案例——諸如賈伯斯式的獨裁者之外，好老闆確實有一套可以藉鑑並通用的 “ 模板 ” ，下面十條也許是作為老闆的你需要的。

讓員工知道你的立場

要想掌握善良的藝術，需要承諾和決心。這是值得的。真正的善意表現在與員工的直接互動中。你不必伸出拳頭表現善良，當員工知道你真正關心他們時，他們會願意傾聽你的意見，無論意見是積極的還是消極的。即使他們不再在你的公司工作，優待你的員工也同樣能獲得多種方式的回報。

強大不意味著苛刻

領導力是一種力量，而非壓迫。一個舒緩的回答能夠轉移憤怒，並更好地照顧員工的情緒。麻煩剛剛產生的時候，一個睿智的老闆不會貿然跳進來試圖控制，而是會指導員工以非對抗的形式解決問題。

自信但不傲慢

員工希望他們的老闆是一個自信的老闆，但會對自以為無所不知的老闆敬而遠之。展現信心的最好方式是展示能力，真的對你所談論的內容瞭如指掌的能力。偉大的領導者是謙遜的，他們不會在員工和他們之間人為設置障礙。

積極而不妄想

要保持積極的狀態，你需要腳踏實地地做事。你需要對別人有一定的信任，對你自身能力有足夠的信心，以便在你遇到困難時能夠不受外界幹擾。是的，它總是如此。

教導而不說教

一個偉大的老闆會抽出時間指導員工明確職責和責任，且毫不吝惜讚美。如果對員工的任何過失抓住不放，無論是壞習慣還是粗心的工作，都會在每個員工心中留下糟糕的口碑。

做員工的後盾

只要你的團隊認為你站在他們一方，他們就會支持你，所以放手去做吧，向他們表明你會做他們的後盾，這並不是件容易的事情。但當時機來臨，你準備開始大幹一場時，你能確信從那時起他們是會支持你的。對任何老闆來說，這都是一種奇妙的感覺。

追求平衡

工作不是生日聚會，每個人都能得到蛋糕和冰淇淋，玩一整天遊戲。但員工也不是在鹽礦工作的奴隸，總是需要面對開裂的鞭子。這中間有一種微妙的平衡。老闆必須在有趣的和生產性的工作環境之間保持一個平衡。有時，需要對每個人的職責進行微調，但你的員工應該永遠意識到，你正在努力地使他們保持愉悅，同時期望他們能夠達到目標。

個性而不親密

了解你的員工的家庭、愛好以及工作之外的雄心壯志；記住他們的生日和週年紀念日；當員工和他們的親人出現健康問題的時候，表示關心；允許他們談論寵物。但當話題轉向愛情和金融時，聰明而善良的老闆應及時避開。

大膽回饋

回饋既可以是正面的也可以是負面的，找機會發現你的員工做的正確的事，並讚美他們。當你必鬚髮表負面回饋時，在談話結束的時候需要真誠地問一句 “ 我能做些什麼嗎？ ” ，老闆遲遲不發表負面回饋，這樣做並不會給員工帶來任何好處。

分享即是關心

偉大的老闆會毫不吝惜真誠地稱讚，他（她）會為下屬的成功而感到發自內心的高興。善良從來不只與你有關，它總是在對他人的行為中表現出來。為他人，也為自己的生活而活。無論工作還是日常生活，都將一帆風順。

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“ 在我寫《如何做個有錢人》那本書時，出版商想改書名，改成《如何變成有錢人》。然後我告訴他們賺錢很容易，傻瓜都能變成有錢人，而且還不在少數。但是做個有錢人是另外一回事。 ” ——《金錢世界》

富人總是輕而易舉地建立起對窮人的鄙視鏈，然而，正如電影台詞所言，在富人那裡，鄙視鏈同樣存在——想做個真正的有錢人，首先得具備聰明絕頂的頭腦。

世上沒有什麼東西值得你按原價支付

要說聰明，電影《金錢世界》的主人公保羅．蓋提絕對是人類史上一等一的聰明人，所以當這位上世紀60 年代起就成為世界首富的石油大亨，遭遇家族成員被綁票的意外時，仍能臨危不亂地向輿論祭出一份精明的算式：

孫子保羅被黑幫綁架並勒索 1,700 萬美元贖金，蓋提卻決定不做任何努力，理由是自己有 14 個孫子孫女，如果這次配合，其他孩子可能也會有危險。面對記者拋來的 “ 您可真懂談判 ” 的嘲諷，電影中的蓋提老爺以一句 “ 世上沒有什麼東西值得你按原價支付 ” 來硬下台階。在這位土豪的眼中，與 “ 一毛不拔 ” 的準則相較， 1,700 萬的確顯得有些多。

蓋提家族綁票案曾在上世紀 70 年代轟動世界，在萬眾矚目之下，蓋提老爺以 “ 越有錢越吝嗇 ” 的人生觀與實踐精神定義了後世之於 “ 為富不仁 ” 的標準。富可敵國、機關算盡、精緻利己，這三個詞拼起來便是這位無恥又無良的有錢人的一生，他的確很富有，富有得容不下一絲人性。

《金錢世界》的開場，影片藉著保羅的旁白追述了作為石油巨鱷的自家爺爺的發跡史，並緊接著布施了一段上帝之聲：“ 我告訴你們這些，是希望你們對即將看到的內容多些理解，也對我們多些了解。我們的世界非比尋常，引力是如此之強，連光都會彎曲。雖然我們看起來和你們一樣，其實我們不一樣。但曾經一樣過。 ”

觀念比思維更加重要

至於有錢人的世界和普通人的世界是怎麼不一樣？大多數人總把重心放到累積財富上去，但電影中的守財奴卻提醒人們：真正的區別在於思維意識，觀念永遠比實際更重要。為了培養家族後人的觀念，蓋提老爺使出了三段論的套路：先告訴年幼的孫子 “ 人們說一個東西無價的時候，是認為它無法估價 ” ，接著將一件公元前460 年的彌諾陶洛斯雕塑拿出來顯擺，等到兒孫們看傻了，又拋出這樣一番令聽眾意外的結論： “ 你們猜我買下它花了多少錢？ 11.23 美元。我在希臘伊拉克利翁黑市上買的，一個上了年紀的殘疾人問我要19 美元，我花了一個小時才講到這個最低價，現在拿去拍賣怎麼也得120 萬美元。所以，所有的東西都有價格，人生最大的挑戰就是識別出事物的真正價值。 ”

蓋提老爺最後的那句話堪稱金句，它不禁令我想起學者的一則洞見—— “ 人類最稀缺的永遠不是權力與金錢，而是關於 ‘ 善知識 ‘ 的判斷和理解。芸芸眾生仍被權力與金錢驅趕著，虛度年華。 ”

當然，電影中的蓋提老爺絕對沒有學者說那句話時的立場，前者的任何言論與舉措完全是為其自私、貪婪、狹隘的聚財行為做障眼法。關於主人公吝嗇至極、唯利是圖的形象，影片的諸多細節可供佐證：蓋提府邸的電話是投幣電話，防止來客打昂貴的國際長途；住飯店的時候衣服要送到外面去洗，不僅便宜，還能避稅；面對社會上的慈善求援，蓋提更以一句 “ 如果每個找我要錢的人，我都給的話，那麼我很快變得和你一樣一貧如洗 ” 作為回覆。

以小見大地看，蓋提拒付贖回孫子的吝嗇行徑並非無根可尋。因為在一個習慣用金錢來評價一切的人看來，萬事萬物皆流於權衡與計算的範疇，既然人性是存在弱點與缺陷的，那麼抓住時機、狠下殺手就能無往不利。蓋提就是憑著上述這些成為了世俗金字塔上的塔尖，他不僅握有源源不斷的財富，更享受著一份撥弄黑白的話語權。世俗的力量，每每促使不自知的油膩之輩任意度量一切。

因為沒有信任，所以蓋提故意放大了 “ 保羅被綁只是一個玩笑 ” 的可能性；因為沒有愛，所以面對窮凶極惡的劫匪三番兩次的威脅，他仍能保持以靜制動、以不變應萬變的無為策略。直到歹徒寄來了保羅的一隻耳朵，直到報紙把保羅受難的照片刊登於世，一代首富此時才深感打臉。

蓋提終於行動了，但他的錢不白出。保羅的生母必須與她吸毒酗酒的前夫簽訂系列協議，蓋提把錢假借給兒子，然後再由兒子那邊轉給前兒媳。整套操作下來，蓋提老爺不僅達到了合法避稅的目的，且替家族取得了孩子的撫養權，教科書意義上的一箭雙雕。

以為全天下和自己一樣自私

有人可能會奇怪，這老頭這麼有錢，為什麼即便綁匪都壓價了，他出錢還出得那麼猥瑣？答案很簡單——他不相信人性。自私的人都以為全天下的人跟自己一樣自私，所以格外沒有安全感。即便蓋提自己都承認，斂財帶來的安全感並不真的像取之不盡用之不竭的空氣，它的時效性很有限，但自己仍然擺脫不了逐利自保的宿命。

蓋提覺得別人都不可靠，其實最不可靠的是他自己。他不去信任別人，不是因為他真的信任過別人，而是因為自己每次的信任都夾雜著更多的懷疑與動搖。電影中，就連綁匪都能與保羅相互信任，但蓋提卻輕易就拿孫子的命開玩笑。等到下屬告訴自己 “ 現在不論什麼事兒都能被人們拿來賺錢 ” 的時候，蓋提還一臉後知後覺，實際上世道完全是他這類只認錢的人搞壞的。

多少錢能填滿蓋提老爺的安全感與虛榮心？答案是永無止境。因為他的問題不是窮，而是懦弱與自卑。懷抱著這些心態不放，即便貴為世界首富，還是自己跟自己下棋，連一陣風都不刮來。

或許是早年經歷深刻影響了蓋提，並左右著他以為萬全的每個錯誤選擇。然而，真正決定一個人的不是經歷，而是他如何看待自己的經歷。每個人都可能與悲哀擦肩而過，卻也都有把握命運的機會。

所以，想成為蓋提嗎？世界首富的機率微乎其微，孤獨終老的機率則是百分之百。

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“ 嗯，只要能合理規劃時間，並且執行力足夠強，假以時日，你真的可以同時把多件事做到極致。 ”

前段時間，看了星姐的下班後系列文章，星姐說無論平時上班多苦多累，她都會在下班後抽出兩個小時的時間去寫作，到現在已經堅持了七年，七年裡，利用每天兩個小時的寫作時間，星姐出版了四本書、在各大平台積累了眾多粉絲，她說這部分額外收入目前已經成為了她最主要的經濟來源，靠這些撐起整個家的開支，綽綽有餘。

其實這是一個很明顯的道理：一萬小時理論。但我相信，除了工作外，能把一件事情堅持做到一萬小時的人，真的很少，而一旦你做到了，那就真的可以同時把多件事做到極致。

只要事情做到了極致，可能會有一些意外的收穫

若干年前，當我還在讀大學的時候，懵懵懂懂，我的世界裡只有讀書、做學生工作、以及不停地參加活動，不僅沒有一個具體的方向性的目標，而且常常是來什麼做什麼，從來沒有思考過對時間的管理。直到將考研提上日程的時候，我才開始思考每月時間的規劃、每天時間的安排。

直到現在我還清楚地記得，當時我的計劃裡，幾乎把吃飯、睡覺外的時間全部填滿了。跟以前看心情決定學什麼的情況不同，從早上06 : 30 到晚上00 : 30 ，我會規定自己在不同的時間段學習不同的科目，不同的時間段做不同的事情，比如，上午的前一個小時我花在英語單詞上，後面的三個小時我會用來學習數學，中午飯後的一個小時我會閱讀自己比較感興趣的書籍，而下午的時間我會用來學習英語，晚上則對這一天的學習進行總結和反思。我會把這些安排製作成一個詳細的表格，強迫自己在對應的時間區間內必須做規劃內的事情，即便我對數學的興趣遠遠勝過英語，也絕不會容許數學佔用英語的時間。這樣最終的結果是，我的考研成績門門都很出色，不僅總成績排名第一，單科成績也穩居前三。

從那之後，我就開始特別注意對時間的規劃，雖然時常也會因為不知何去何從而感到徬徨，但只要確立了目標，我就會制定出具體的時間規劃，而後強迫自己嚴格按照計劃執行。但其實，之後的這些年裡，雖然我也一直在努力按照這種方式去踐行，卻一直沒能達到考研時的那種狀態，現在想想，那時候的狀態真的太美妙了，毫不誇張地說，一天能保持12 個小時以上的高效學習時間。

現在的我，除了工作外，也會充分利用好每天的時間，去做些其他的事情，比如，每週的一三五下午17 : 30 ～ 18 : 50 ，我會去健身房做重量訓練；下班後的晚上22 : 00 ～ 00 : 00 ，我會用來研究一些意見領袖的文章，學習些公眾人物營運推廣的方式、寫寫文章； 上班路上，我會看些自己感興趣的書，下班路上，我會滑滑手機，看下別人的日常；而週末的大部分時間則會用來充電。

當然，這一切的安排都是建立在沒有特殊事由的前提之下的，事實上，大多時候也不會有一些特殊的事情，如果真的有，做出即時的調整即可，比如去年趕跨年紅包項目的那一個多月，實在沒辦法，把健身暫停了一個月，項目上線後，才恢復訓練。

這些，我都希望能夠長久堅持下去，而一旦能夠堅持到一定的時間，就完全有可能把幾件事同時做到極致，只要事情做到了極致，就可能會有一些意外的收穫。比如，我之前在網路上寫了一年多的部落格，現在累計訪問量已經近百萬，期間有不少出版社聯繫我出書、還有一些在線教育網站聯繫我錄製影片教學。這些都有可能在你建立起自己的影響力之後而紛至沓來，但前期的堅持卻是一條漫長而又沒有任何回報的路。

成功的道路並不擁擠，有很多人在剛啟程不久就脫隊了，那是因為他們走錯了路，或者有更多的人，自始自終都沒發現過這樣的路，那是因為他們自己都不知道自己想要的是什麼（錢除外）。

路有很多條，在啟程前，我們需要先選擇一條合適的路（明確自己的目標），然後合理規劃行程（安排自己的時間），每日的行程中我們可以在不同的時間段做不同的事情，最後邁出自己的腳步，堅定不移地走下去，等到了終點，你會發現你不僅拍了很多沿途的風景，還寫了很多沿途的感悟（同時把幾件事做到了極致） 。

事情這麼多，我該怎麼做?

“ 把一件事做好不難，把多件事都做的井井有條，才是本事。 ”

工作一段時間後，你會發現你身邊多多少少會有一些這樣的人：他們每天都在忙，像 “ 消防隊 ” 一樣被動處理著各種緊急的事情，似乎一直停不下來。這其實是一種很糟糕的狀態，如果你正陷入這樣的狀態，那麼是時候做出調整了。

當你的任務排期裡只有一件事的時候，相信很多人都能夠全身心地投入，因為除了這個，你可能也不知道幹什麼了，除非自己 “ 沒事找事 ” 。而如果同時有多件事壓在你身上，你該怎麼處理呢?先做哪個呢?這個時候合理的時間安排就顯得尤為重要了。

而當你不斷遇到上面的問題時，這時候就應該靜下來好好思考下，對事情的輕重緩急做個排序，決定哪些需要做、哪些不必做、哪些要馬上做、哪些可以延後做。

時間管理中的 “ 四象限法則 ”

在時間管理上有個概念叫做 “ 四象限法則 ” 。一個人的工作可以分為四種類型：重要且緊急（第一象限）、重要不緊急（第二象限）、緊急不重要（第三象限）、不緊急不重要（第四象限）。

第一象限：這個沒得說，無論從重要性還是從緊迫性上來看，都必須馬上搞定，比如產品臨近上線前出現了比較嚴重的問題，這時候的當務之急自然是盡快解決這個問題，以保證產品的如期上線。再比如，重要的事情前期準備不足或者一拖再拖，直到臨近deadline，這個時候原本 “ 重要不緊急 ” 的事情就變成了 “ 重要且緊急 ” 的事情，而很多時候，這一象限的工作也正是由第二象限轉變過來的。

第二象限：這個象限的工作雖然不緊迫，但卻很重要，這裡的工作能否做好，決定了會否有更多的工作從這裡轉移到第一象限。做好這個象限的工作，就能減少其向第一象限的轉移；反之，荒廢這個區域則將使第一象限的工作量不斷被擴大，從而陷入不斷救火的泥沼。因此，這裡是四個象限中最關鍵的區域。

第三象限：不重要但比較緊急的事情，這一象限的工作往往具有很大的欺騙性，因為按照我們常人的思維，緊迫往往會跟重要聯繫在一起，當一件事情很緊迫的時候，潛意識裡它肯定也是重要的。但實際並非如此，比如，當你正在專心處理工作時，有人來問你問題，這個時候其實你就是被這個象限的事件打斷了，這種事情對你來說也許並不重要，但是礙於情面，往往又不得不做。

第四象限：不重要也不緊急的事情，顯然，諸如滑手機、逛論壇這樣的事情都屬於這個象限，這類事情，可以選擇不做，也可以放到碎片化的時間來做，比如吃飯排隊的時候，坐公車的時候。

顯然，我們應該把更多的時間投入到第二象限的工作中去，保證這些重要不緊急的事情能如期完成，而不至於被拖入到第一象限中去，否則，就會疲於應付各種緊急而重要的事情，從而讓自己看起來很 “ 忙 ” 。

在對工作優先級做了簡單的劃分後，我們還需要初步評估下每項工作的難度，而接下來要決定的則是，先做難度大的，還是先做難度小的?

吃掉大青蛙

博恩．崔西建議我們先吃掉最大、最醜的青蛙（喻意難度最大的事情），即先把時間投入到最具挑戰性的工作中，最後再去完成那些相對輕鬆的事情。這點估計跟很多人平時的做法恰恰相反，至少我並不是這麼做的，我總是先把簡單的事情搞定，再去做挑戰性大的事情，不過也總能如期完成工作。其實我倒覺得這裡的先後順序並無太大所謂，甚至有時候簡單工作的優先級更高，比如，產品的一個體驗點需要改進，作為一名程式員，你可能覺得就三兩行代碼的事情，so easy，但是產品需要盡快看到效果，這個時候你就需要馬上動手把這三行代碼加上。

囉哩囉嗦說了這麼多，其實就是兩個比較基礎的概念，時間管理常常需要我們在實踐中不斷摸索總結，不斷優化改進，並且在不同時期做出相應的調整。只有勤於思考，善於總結，才能將我們有限的時間利用到極致。

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• 「好好利用碎片時間」論，綁架了多少焦慮的現代人？

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編按：本文為 2017 年回顧。現年（2020年）62 歲的王雪紅，在今年 9/2 日再度兼任CEO，頂替原CEO Yves Maitre的位置，這不免讓人有種「HTC 似乎無法離開王雪紅」之感。2012 年至 2019 年七年間，HTC市值跌了 97 ％，虧損 1000 億。2020 年 1 月，HTC年度營收創公司有史以來新低，只達 100 億元新台幣，年減 57.82% 。

2017 年對 HTC 與王雪紅，顯然都是一個重要的轉折年。 2017 年，HTC 關閉了上海手機工廠，賣土地和廠房換來 6.3 億人民幣，直接投入到VR產業。同年，也把HTC的手機業務和資產出售給Google。2012 年到 2017 年間，曾經佔據全球 15% 以上手機市場份額的HTC一路下跌，到 2017 年只剩不足 1%。

如今，王雪紅再度回歸兼任 CEO，HTC 有可能谷底翻身、展開新篇章嗎？一起透過 2017 年的「重點分析」來回顧：股價 6 年蒸發 95% 的 HTC，是如何走到這一天的。

延伸閱讀>> HTC 沒有新故事

過去不到 1 年的時間裡，已經聽到不下五六回 HTC 要出售的消息。8 月底，伴隨著“慘不忍睹”的 Q2 季報，HTC 手機業務整體出售的風聲如約而至，這一次，風聲裡還夾雜著要出售其救命稻草 —  VR 業務的消息。9 月 3 日， HTC 官方再次對不實傳言嚴正否認，但這家曾經市值 1.06 兆新台幣的公司，真的很難了。

“被全世界拋棄”

8 月 14 日， HTC 發佈了 2017 年度 Q2 財報：營收 161 億新台幣，淨虧損 19.5 億新台幣。

整個上半年，HTC 淨虧損額為 39.83 億新台幣，並已連續第九個季度虧損。有評論指出，以目前的市場和出貨趨勢看來，其 Q3 財報的報損將進一步擴大。去年， HTC 的營收是 781.6 億新台幣，創 2011 年以來最低，並且不到 2011 年的 17%。今年，按照前幾個月的趨勢， HTC 有可能再創新低。

六年前，當王雪紅與丈夫陳文琦一同被《富比士》評選為“台灣首富”時，她不會想到自己後來會敗得這麼慘。

2015 年， HTC 的全球出貨量僅約 1500 萬台，是蘋果（Apple, AAPL-US）的 6.5%，三星的 4.7%。2016 年，其出貨量甚至沒有官方數據，第三方統計稱 HTC 的出貨量在 1000 萬台到 1200 萬台之間，幾乎“被全世界拋棄”。

Q2 財報發佈後， HTC 的股價再度下滑近 10%，跌破 70 元新台幣。2011 年，其股價還高達 1300 元新台幣，6 年間，市值蒸發接近 95%。

這家擁有20 年歷史的公司，前 14 年不斷騰飛，後 6 年則連續走衰。而梳理後發現，它成功和失敗的道路竟然是同一條。換句話說，這條道路的前四分之三通向輝煌，後四分之一則通向沒落。

開闢新大陸

1997 年，台灣電腦工程師卓火土和周永明決定創業，做當時還沒有的掌上電腦 (俗稱 PDA) 。他們原是美國 PC 小型機供應商迪吉多 (Digital) 的員工，因公司即將被收購而失業，只好自謀前途。那一年，卓火土 47 歲，周永明 43 歲，而後者是前者一手帶起來的。

他們有技術，有經驗，有人才，就是沒有錢，於是找到當時風頭正勁的王雪紅。王雪紅是“台灣經營之神”王永慶的女兒，也是台灣此時的創業偶像，其創辦的威盛（2388-TW）電子已成長為僅次於英特爾（Intel, INTC-US） (Intel) 的全球第二大晶片集供應商。

雙方面談後一拍即合，王雪紅也想做 PDA，而且手頭正寬裕。於是，他們在當年 5 月成立了宏達電子科技公司 (即 HTC ) ，並撥出了 10 億元新台幣的研發經費。在分工上，王雪紅做董事長，卓火土任 CEO，周永明則做研發。

創業的頭兩年一直都在燒錢，技術上不夠成熟，也沒有找到買家。最困難時，卓火土甚至在給王雪紅拜年時掏出兩張房契，這讓王雪紅很感動，因此決定繼續投錢。

不久之後他們轉運了，收購迪吉多的康柏公司 (Compaq，後被惠普 (HP) 收購) 認同 PDA 項目，向他們下了代工訂單。2000 年，雙方聯合推出第一代產品 iPAQ，大獲成功。

此後，PDA 市場開始爆發，惠普、戴爾（DELL, DVMT-US） (Dell) 、Palm 等紛紛找 HTC 代工 PDA。這讓 HTC 很快成為該領域的代工之王。

在這一過程中， HTC 還與系統供應商微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 建立起深度合作，總能獲得微軟最新的操作系統。

2002 年， HTC 與微軟聯合推出具有通話功能的 PDA 產品 XDA，即“智慧型手機”的雛形。但當 HTC 將這款產品推薦給惠普等合作夥伴時，對方拒絶了，因為對其業績成長沒有什麼幫助。於是它又向歐洲電信營運商英國 O2 和法國 Orange 推薦，結果正中下懷，歐洲電信營運商當時正陷入營收瓶頸，亟需新的業務成長點。

市場效果超乎想像，XDA 將用戶的月平均話費提升了300%，新增營收來自無線上網、郵件、多媒體等 XDA 帶來的新增值服務。

這之後，歐洲電信營運商就像發現新大陸一樣瘋狂湧入該市場，排著隊向 HTC 下訂單。而這種模式不久又被複製到了美國，效果同樣明顯。

就這樣， HTC 成為智慧型手機第一波浪潮的大贏家，迅速依靠電信營運商打開了歐美市場。

走向巔峰

2004 年，卓火土辭去 CEO 之職，宣佈退休，繼任者為周永明。對於周永明而言， HTC 當時的情況看上去不錯，卻存在利潤下滑的危機。

隨著智慧型手機產業的崛起，各路資本、各個品牌、各家代工商紛紛湧入市場，而激烈的競爭導致利潤下滑，首當其衝的便是代工商。這很容易理解，手機品牌商和電信營運商掌控著終端，擁有利潤分配權。

在周永明看來，要擺脫這種被動的局面，就必須創立自己的品牌。不過這麼做存在著巨大的風險：一方面，這意味著 HTC 要與現有合作夥伴展開競爭，必定損失大量訂單；另一方面，台灣企業做品牌鮮有成功的，而 HTC 當時已經上市，很難獲得投資者的支持。

這時，最關鍵的一票在王雪紅手裡，而她決定走品牌之路。隨後，預想的情況一一出現，合作夥伴大量離去， HTC 股價大跌，而媒體上唱衰之聲四起。那段日子特別難挨，但王雪紅和周永明熬過來了，並成功搭上了智慧型手機爆發的另一波浪潮。

2007 年 1 月，蘋果公司 (Apple) 推出了震驚業界的 iPhone，其 iOS 系統徹底顛覆了智慧型手機的體驗。11 月，Google 推出與 iOS 競爭的 Android 系統，並邀請全產業鏈的重要企業共同研發、改良，並將該系統商業化。

作為手機製造商的代表， HTC 率先發力，在 2008 年與電信營運商 T-Mobile 聯合推出全球第一款 Android 手機 — T-Mobile G1，獲得成功。

之後它乘勝追擊，於 2008 年發佈 HTC  Diamond，2009 年發佈 HTC  Hero。其中，前一款手機搭載微軟 WM 系統，以造型驚艷著稱；後一款則搭載 Android 系統，並推出多點觸控功能，在體驗上完勝塞班系統和 WM 系統，成為與 iPhone 齊名的高階手機。

那幾年， HTC 處於一種騰飛的狀態，業績直衝雲霄。到 2011 年， HTC 已經在美國市場超越諾基亞 (Nokia) ，與蘋果平分秋色，出貨量甚至一度超越蘋果，儼然全球智慧型手機雙雄之一。

這一出色表現也反應到股票上，其股價於當年 4 月飆漲至 1300 元新台幣，公司市值高達 319 億美元，被台灣民眾譽為“股王”。

王雪紅則憑藉這些成績問鼎當年的各大商業榜單，她 5 月與丈夫陳文琦被《富比士》評選為“台灣首富”，8 月又入選“富比士全球 100 位最具影響力女性榜”。周永明也收穫了相應榮耀，台灣各大媒體都在追捧他，他雖出身於緬甸華僑家庭，但此時已被台灣人視為本土商業偶像。

雲端墜落

就在 HTC 登頂的同一年，危機也翩然而至，而第一個帶來危機的便是蘋果公司。

2011 年 12 月 19 日，應蘋果公司之起訴，美國國際貿易委員會裁決 HTC 部分手機產品侵犯蘋果專利權，禁止其相關產品在美國銷售，自 2012 年 4 月 19 日起執行。禁售令直接衝擊了 HTC 的業績，其之前的市場活動，以及與電信營運商的協議也化為泡影。

就在這個時刻，三星 (Samsung) 發佈了劍指中高階市場的 Galaxy 系列，快速搶佔了 HTC 釋放的市場。這種情況是蘋果沒有料到的，它雖然也是“禁售令”的受益者，卻不願看到三星撿漏，於是又在 2012 年 11 月與 HTC 和解，撤銷了之前所有的專利訴訟，並與 HTC 簽訂了為期十年的專利交叉授權協議。

然而， HTC 在美國市場的好日子再也沒有回來，其 2013 年的市佔率較 2012 年又跌了將近一半，到 2014 年時剩下不到 5%，並延續至今。

這種情況後來在歐洲又發生了，只不過對手換成了諾基亞。2013 年 4  月， HTC 新產品 HTC  One 在荷蘭遭禁售；10 月，部分機型在英國遭禁售；2014 年年初，部分機型又在德國遭禁售，全都是因為“侵犯了諾基亞的相關專利”。

這些專利官司打下來， HTC 的全球市佔率從 2011 年的 21%，迅速滑落至 2013 年第一季度的 2.5%，到第二季度更是跌出了“全球十大智慧型手機榜”。

敗北於歐美市場後， HTC 試圖通過開拓新市場挽回頽勢，於是將目光投向中國。此時，中國市場正處於“戰國時代”，高階市場被蘋果和三星佔據，中低端市場則被小米、華為、中興、聯想、酷派佔據，其中，前者擁有品牌號召力，後者則擁有更高的性價比。

面對這樣一個市場， HTC 仍然堅持自己在歐美市場的定位，即只做高階市場。與此同時，它又不能提供 iPhone 那樣的體驗，或者像三星那樣打廣告，於是只能吸引粉絲消費。

此外，電信營運商、電商、線下零售商三大出貨渠道，也不願意推廣 HTC 的產品。原因是其製造成本太高，導致定價偏高，而利潤又不足，結果消費者不喜歡，渠道商也沒動力。

如此以來， HTC 就陷入一種失去舊河山、又找不到新領地的危險局面，業績因此持續下滑。2015 年， HTC 全年營收約為 1080 億元新台幣，同比下滑 35.2%，全年毛利率、每股虧損兩項財務指標，均創 2002 年上市以來之最低。

被“成功”綁架

HTC 的快速走衰，徹底暴露了其“成功模式”的脆弱性。

以美國市場為例，蘋果的確啟動了對 HTC 的專利權訴訟，但又很快改變了這一政策，那份禁售令也沒有執行多久。按照正常邏輯， HTC 的市佔率此後應該止跌回升，然而事實卻是該數字繼續腰斬式下滑。

對於這一弔詭現象，有人分析說是因為 HTC 的產品不行，並羅列出大量技術缺陷的證據。實際上這一分析說不通，因為那些技術缺陷即便有，也是早已存在的，2013 年的產品不可能比 2011 年的產品嚴重倒退，也不可能因為一些“技術缺陷”，就在一年之內損失半數市佔率。

還有人指責周永明“管理粗暴”，導致產品長、營運長、中國區總裁、行銷長等高層在 2013 年到 2014 年集體離職。這種分析聽上去有道理，但仔細一想也不對，賈伯斯 (Steven Jobs) 的管理難道溫和？何況這些高層離職，更像是因無力阻止業績下滑而選擇脫身，而非負氣出走。

唯一合理的解釋是： HTC 之前超高的市佔率，主要由其合作夥伴 — 電信營運商貢獻，而禁售令中斷了這一合作，導致電信營運商更換了代工商。禁售令解除後， HTC 擠不進這一產業鏈條了，同時又沒有建立起自己的強大渠道，才一蹶不振。

HTC 的最大軟肋就是對電信營運商的嚴重依賴，而從另一角度看，這又是它走向成功的基礎。

前文提到， HTC 原是一家純代工企業，在創立品牌之前，因與電信營運商捆綁而發展起來。後來，伴隨智慧型手機市場噴井式成長，手機品牌商也開始找 HTC 代工。不過，雙方的合作在 HTC 決定創立品牌後破裂了，導致 HTC 財務狀況急劇惡化，此時支撐 HTC 業績的是電信營運商的代工訂單。

其後， HTC 越來越依賴電信營運商出貨，其第一款品牌手機便是與電信營運商合作推出的。在這一合作中， HTC 看上去擁有自己的品牌，但實際上仍然是一個代工商。歐美電信營運商選擇由它代工，也不是因為它的品牌，而是因為它的產能、技術和態度比其他代工商的要強。顯然，這種局面不利於 HTC 的長遠發展，但它卻擺脫不了，尤其是當它受到市場瘋狂獎賞時。

2010 年和 2011 年， HTC 被歐美電信營運商的訂單壓得喘不過氣來，就算加班都忙不過來。當時， HTC 的工作時間一般是“朝十晚一”，半夜裡燈火通明，催貨電話一個接一個地響起，甚至還出現了一例“過勞死”。這些忙碌最終反應到財報上，並將股價推向巔峰。

這時候， HTC 已經被這套“成功模式”綁架了，而其管理層和相關利益方熱愛這種綁架。

品牌幻覺

決定走品牌之路時，王雪紅認為前路一定不會順利和輕鬆，因此做好了打硬仗的準備。但後來發生的事實卻是， HTC 品牌手機一出來就大賣，之後銷量一路飆漲，而這讓王雪紅對銷量飆漲的主要原因產生了誤判，認為消費者熱愛自己的品牌。

這一認識的直接後果是，他們在此後並沒有將主要精力放在建立渠道，加強行銷缺陷，或是開闢中國等後發市場上，而是一門心思地打造比肩蘋果、叫板三星的高階品牌。這一選擇是不明智的，因為它意味著 HTC 要拿自己的弱項與對方的強項競爭。

HTC 是一個硬體廠商，其系統一直搭載微軟或 Android，不可能實現蘋果的那種“軟體與硬體的完美結合”。於是，它就在硬體上與蘋果 PK，而這導致製造成本上升。

此外，它也沒有形成一套成熟的產品哲學，而是用“機海戰術”對付蘋果的“精品路線”。這種策略一開始是有效的，因為總有一款機型能押中需求。但從長期來看，這種策略卻帶來了惡果。

一份評論寫道， HTC 的產品節奏太快了，以致消費者都記不住名字，每個產品週期都不足以傳達給他們足夠的品牌影響力。此外，由於機型太多，每款機型的配件都無法達到足以降低成本的數量，而這又將 HTC 的價格架在了“高階”。

等周永明意識到“機海戰術”是個大坑，轉型走“精品路線”時， HTC 的出貨量已經嚴重衰退，失去了與配件供應商談判的籌碼，同時其地位已被三星取代。為了與三星競爭， HTC 在硬體上和功能上都下足了功夫，卻沒有形成相應的競爭力，反而變成了大坑。

比如它推出了金屬機身，這在技術上的確比塑料機身更複雜，但也帶來了機身易過熱的問題，另外還提升了加工難度和製造成本。在功能上，它開發了一些領先技術，比如快速連拍技術，但這項技術很快就被三星“抄走”了。HTC 發現自己耗費了大量資源，卻沒有得到市場回報，到頭來為別人做了嫁衣裳。

其後， HTC 進軍中國市場的失敗則是以上錯誤的延續。直到此時， HTC 仍然認為自己的品牌很牛，只要登高一呼，就能像蘋果、三星那樣受歡迎。然而事實卻是，除了粉絲之外，對 HTC 根本不熱衷，其出貨量也一直上不去。

以上慘痛教訓讓王雪紅意識到，原來 HTC 的品牌沒有自己想像中那麼強大，而她的團隊一直都“不懂行銷”。

“懸空的猴子”

2015 年 3 月 20 日，王雪紅接替周永明出任公司 CEO，這位“鐵娘子”要親自拯救 HTC 。此間，一些股東曾強烈建議王雪紅將 HTC 賣掉，而且已經找到了意向買家華碩 (ASUS) ，但被王雪紅一口回絶。

這是王雪紅的性格。這位出身於台灣最大豪門、畢業於美國常春藤名校、兩次創造了創業神話的女企業家，此前曾多次遭遇生死攸關的挑戰，包括創立 HTC 的頭兩年和創立品牌的那兩年，但最後都挺了過來。她的信條是，“任何時候都可以重新出發。”

王雪紅上任後推行了兩項重要措施：一是推出一款智慧型手機“中興之作”；二是挺進剛剛冒頭的虛擬現實領域。

據說，這一策略在 HTC 內部被總結為“猴子理論”，即猴子在穿越森林時，一定要衡量手中抓的樹枝牢不牢，還要在樹枝斷掉之前，先蕩到另一棵樹上。這種策略聽上去很不錯，不過智慧型手機這棵“樹枝”已經不牢了，而新推出的“中興之作”也沒有讓其變得牢靠。

2016 年 4 月 12 日，HTC 發佈“中興之作” HTC  10，其 HTC  10 Lifestyle 於 4 月 25 日在天貓和京東開啟預售，截至 5 月 4 日，兩大電商平台的總預訂量僅為 232 台。此後至今，不管是多機型戰略還是集中型戰略， HTC 手機業務始終沒有擺脫頽勢。

其 2017 年的旗艦機 U11 在今年 6 月份開賣，作為上半年為數不多拿到高通（Qualcomm, QCOM-US） (Qualcomm) 頂級處理器驍龍 835 的手機，U11 雖然風評不錯，但伴隨著 HTC 品牌形象的“銷聲匿跡”，在 18000 元以上高檔段位，U11 絲毫不具備競爭力，僅僅 1 個月之後，便鮮有人問津。

讓 HTC 手機再現昔日輝煌，不僅道阻且長，甚至已經看不到路。失去了手機的支撐後， HTC 長時間處於不牢靠的“懸空”狀態，它必須儘快蕩到另一棵大樹上。王雪紅眼裡的大樹是 VR 。2015 年底， HTC 下血本開闢 VR 市場，輿論聲勢之浩大，兩岸幾乎人盡皆知。

2 月， HTC 發佈了首款虛擬現實產品 —  HTC  Vive，該產品 4 月起在全球發貨，定價為美國 799 美元，價格為世界之最。

設備之外， HTC 還在內容領域發力。4 月 26 日， HTC 在北京召開“ HTC  VIVE 中國戰略暨生態圈大會”，宣佈未來將與合作夥伴共同投入超過1億美元，扶持 VR 內容供應商。大會上， HTC  Vive 中國區總經理說： VR 設備的銷量會在 4 年後超過手機，未來這一市場會超過 1100 億美元。王雪紅給出的說法相對保守，說在未來十年內。

可惜， VR 設備不是手機，至少截止目前，它還看不到成為手機的影子。2016 年， VR 創業來勢兇猛，創業者們高喊“2016年是 VR 元年”，但不到一年，這股風還沒颳起來，就突然停了，把衝進去的人晾在了空中。投資者興沖沖地撞進來，又急匆匆地撤出去，只留看熱鬧的群眾。

VR 市場遇冷，幾大專注 VR 的公司也屢受挫折。過去幾個月裡，降價成了行業風潮。今年 8 月，HTC 宣佈 HTC  Vive 定價從 3 萬 1500 元降至 2 萬 5000 元，同時贈送三款遊戲和一個月 VIVE PORT 訂閲服務。

誰也不知道 VR 設備什麼時候能真正成熟，但 HTC 已經等不起了。有消息稱，面對不斷虧損的窘境和不見起色的 VR 營收， HTC 已引入顧問公司，方案集中在兩方面，一是對前景較好的 VR 業務整體打包出售，二是將公司全部賣掉。

猶如撞上冰山的鐵達尼號， HTC 的下沉不斷加速，且看不到自救的方向。

這家曾經譽滿全球的手機品牌，會轉手他人嗎？今年6月，王雪紅曾表示：“我對公司沒能盈利一事感到很抱歉，我擔任 CEO 一職已經兩年時間了，我堅信在第三年 HTC 一定能給股東帶來滿意的結果。”

留給王雪紅的時間不多了！

《新芽》授權轉載

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這是一個值得深思的問題。

1. 馬斯克，很像賈伯斯

埃隆·馬斯克是自賈伯斯以來，矽谷最具傳奇色彩的人物。類似的評價，常見於各種各樣的名人評價、採訪報導中，就連蘋果（Apple, AAPL-US）聯合創辦人史蒂夫．沃茲尼亞克也曾直言，認為馬斯克可以填補賈伯斯留下的空缺。

1971 年生的馬斯克與 1955 年的賈伯斯之間，實則隔了 16 年之差。賈伯斯創立蘋果之時，馬斯克才 5 歲。不過，細究兩人的創業經歷會發現，他們有著極為相像的性格與做事方式——

比如，認為創辦公司的意義在賺錢之上，做產品是比賺錢更重要的事情；
比如，特立獨行，不拘泥條框的思維習慣；
比如，與人交往時的極大控制欲；
比如，咄咄逼人的溝通風格，但面對有理有據、分析性強的觀點時又會耐心聽取，只要理由足夠好會改變自己想法；
再比如，對產品細節的極致追求。

而這些個性裡的共通點，也潛移默化的影響著他們，使其成為「創新之路」的同路人。

2007 年，賈伯斯用 iPhone 打開了智慧型手機的大門，且構建了一個獨屬於蘋果的 iOS 生態圈，其創新意義已無需贅述。
同一時間，馬斯克正同時開展 SpaceX 和特斯拉（Tesla, TSLA-US）兩個創業項目，而在此之前，馬斯克已經有過兩次創業「熱身」——Zip 2 和 X.com。用我們熟知的產品理解，Zip 2 可以說是「大眾點評+百度（Baidu, BIDU-US）地圖」的網站，創立於 1995 年，四年後以 3.07 億美元被康柏收購，馬斯克從中賺取了 2200 萬美元。那一年，他 28 歲。

這筆錢除了被馬斯克揮霍掉一部分，其餘全部身家都投入於他的下一家創業公司”X.com"，即今日的PayPal；而它的其中一項業務——輸入電子郵件即可即時轉帳——可以說開啟了網路支付時代。當下人們習以為常的網路支付，實則是馬斯克首創。那時，支付寶還未見影子。

最終，PayPal 同樣被出售，於 2002 年 7 月以 15 億美元被 eBay（EBAY-US） 收購，馬斯克從中獲得了 1.8 億美元（稅後）。成為億萬富翁這一年，他 31 歲。值得一提的是，馬斯克在這兩個創業項目中均有被奪取 CEO 頭銜的經歷，而這與賈伯斯也有著不同時空同一經歷的重合性。不過，在馬斯克的多次創業經歷中，其意義與賈伯斯用蘋果手機打破傳統手機產業的桎梏相當的，應屬特斯拉之於傳統汽車產業的變革。

在馬斯克的規劃中，特斯拉將成為一家有能力大規模生產電動汽車的偉大公司。事實上，電動汽車並不是一個新穎的想法，其真正創新之處，在於開拓電動汽車發展的新思路。在特斯拉第二款產品 Model S 中，首次在車中嵌入大型觸摸屏。要知道，當時大屏技術還尚未興起，iPad 面世還是幾年後的事情。更為重要的是， Model S 還將汽車操作系統作為研發創新關鍵點，而這也成為了新一代汽車體驗的核心，無論是動力系統還是警報裝置，都可以通過軟體系統進行升級更新。

基於硬體與軟體的有機結合，馬斯克逐步將汽車產業從“功能機”向“智能機”方向推進。值得一提的是，賈伯斯的核心產品思想，亦是軟硬體結合。《矽谷鋼鐵俠》中寫道，特斯拉之後，幾乎所有的汽車公司在此後都在紛紛效仿，開始為顧客提供遠程更新服務。這樣的場景，iPhone 也曾引領過。

另外，在銷售上，特斯拉不通過經銷商渠道，而是採取「線上銷售+線下體驗和服務」的直銷模式，通過互聯網和高端購物中心裡像蘋果專賣店一樣的展示廳銷售汽車，衝擊了原來的經銷商模式。恰如人們此前因為賈伯斯對蘋果手機產生的狂熱追求，當下的馬斯克也成為了大眾心目中現象級的存在，成為他們狂熱喜愛特斯拉的理由之一；儘管他還並不是特斯拉的創辦人。

2. 馬斯克，不是賈伯斯 2.0

雖然馬斯克與賈伯斯之間有著極大的相似性，但類似的相同點或許在其它偉大創業者身上也能找出一二。對於自己與賈伯斯作對比，馬斯克其實是並不樂意的；即使後者是給世界帶來改變的偉人。馬斯克曾在一次公開採訪上解釋稱自己是多麼地不喜歡被描述成是賈伯斯的翻版。他說道：

如果我快死了，那時我正穿著一件黑色高領毛衣，那我會盡我最後一口氣將那件毛衣脫下來並扔得遠遠的。

不過，這種不喜歡或許緣於對比本身，而不關乎賈伯斯。正如比爾．蓋茨近期被問及該問題時所答——

如果你真的認識這些人，那麼這種過於簡單化的對比，看起來就怪怪的。馬斯克是一個動手能力強的工程師，而賈伯斯是在設計、挑選人才和行銷方面的天才 ，你是不會把他們混為一談的。

傳記作者 Ashlee Vance 認為，馬斯克野心勃勃著手創造的產品，具有遠遠超越霍華德．休斯或賈伯斯所創造過的任何產品的潛力。Ashlee Vance 指的產品，其一是前文提及的汽車業的特斯拉，另一個，則是航天業的 SpaceX。SpaceX 創立於 2002 年 6 月，是馬斯克在 PayPal 之後的創業項目，承載著馬斯克的終極目標——把人類變成一種跨越行星的物種。這一想法，在馬斯克孩童時期就已萌生。

馬斯克個人出資一個多億，幾乎將 PayPal 出售所得資金投入其中，再一次傾其所有。但與 PayPal 不同的是，SpaceX 短期內難以看到盈利，甚至是個「吸金黑洞」；畢竟，上太空這事，一般只有國家能夠承擔。在他人看來，馬斯克瘋了。有朋友為了勸退馬斯克，給他看了一系列火箭爆炸影片，顯然，對馬斯克並不奏效。為了開展太空計劃，馬斯克甚至親自前往莫斯科調查火箭發射費用，併計劃從俄羅斯購入彈道導彈；家人朋友的擔心從「財空」由此升級為「人財兩空」，生怕他被間諜盯上。

最終，交易並無達成，但也因此開啟了另一計劃——自造火箭。馬斯克通過自學幾個月航天工業及其背後的物理原理知識發現，自己造火箭比買入便宜。於是，馬斯克開始招兵買馬，計劃在 2003 年 11 月將火箭送上天。然而，直到 2006 年 3 月，SpaceX 才執行首次發射嘗試，結果在 26 秒之際，「獵鷹 1 號」發生爆炸。對於爆炸一事，馬斯克及其員工並不陌生。研發期間，發動機被炸毀、試驗台被燒毀、冷卻室破裂時有發生，但初次嘗試依然給 SpaceX 員工潑了冷水。事後，馬斯克向員工表示：

SpaceX 將繼續努力，無論上天入地，不成功誓不罷休。

火箭的失敗，仍在繼續。第二次、第三次發射都接連爆炸，甚至造成損毀，此時已是 2008 年。當時，馬斯克正處於多面危機之中。金融危機放大了人們的仇富心理，風頭正盛的馬斯克成為媒體矛頭指向，關於特斯拉的負面報導、SpaceX 發射失敗的消息，甚至於前妻對他的指責均見於報端。再者，SpaceX 連續的失敗，特斯拉的融資困難使得馬斯克資金告急，面臨割肉之選。第四次發射，成為 SpaceX 生死存亡的關鍵。

2008 年 9 月，第四次火箭發射圓滿成功，這是 SpaceX 創立以來第一次，也是世界上第一枚進入了軌道的私人建造的火箭。無疑，馬斯克創造了歷史。從今日發展來看，SpaceX 顯然已經度過資金難關，且得以與 NASA 合作，此為後話。火箭的成功發射加速了SpaceX 的發展，實現首次發射重型火箭；提出火箭回收；搭載衛星發射，建立「星鏈」網路；甚至首次實現商業載人航天，再次創造歷史，這些都在一步步實現著，一步步在靠近著馬斯克構想的那個未來。

這些成就，目前為止，只有馬斯克做到了。

3. 馬斯克，就是馬斯克

從 Zip2 稍微改變了報紙產業的舊態，到PayPal 創新支付方式，再到SpaceX 從零開始創造出商業航天歷史、特斯拉實現汽車產業變革，在過去二十多年裡，馬斯克一直在創建公司。甚至於，在這些項目之外，還有著SolarCity（太陽能供應商）、Neuralink（研究腦機接口技術）、OpenAI、Hyperloop（超級高鐵）等與馬斯克息息相關的創業項目，或為投資，或是親創。

儘管馬斯克將創業形容成「嚼著玻璃，凝視深淵」，但他卻從未停下，理由是：

it’s a right thing to do, and I’m tired of waiting someone else to do it for me.

我只是覺得這是應該要去做的事情，而且我不想苦等別人幫我實現。

對於馬斯克，其前妻賈斯汀曾評價道：

他隨心所欲地做他想做的事，並為之不懈努力。這就是埃隆的世界，而我們其他人都與之息息相關。

人們經常用「鋼鐵人」指代馬斯克，認為其是最接近原型的人。而現實中的這位矽谷鋼鐵人，也有著如電影那般想要拯救人類的使命，且這種使命感，遠遠超乎多數人所能承受。面對無法阻擋的人工智慧趨勢，馬斯克卻為此擔憂。他認為，人類將淪為人工智慧的寵物。除了發出反對的聲音，馬斯克也在尋求對抗人工智慧的手段。為了密切關注人工智慧的發展，馬斯克投資了 DeepMind、Vicarious 等人工智慧公司，甚至直接創辦了 OpenAI。

不僅如此，SpaceX 的火星移民計劃、創立研究腦機連接技術的新公司 Neuralink 也與此相關。在馬斯克看來，人類需要與機器相結合，成為一種 「半機器人」，從而避免被人工智慧淘汰；而 Neuralink 正是這一想法的產物。馬斯克不僅證明了大腦中植入晶片的可行性，在上個月的Neuralink 發布會上還展示出最新的可穿戴設備LINK V0.9 和手術機器人，並通過三隻小豬的即時神經元活動演示了Neuralink 的實際應用過程。

在所有形容馬斯克的詞語中，「瘋狂」一詞，似乎最為貼切。甚至於，連他自己也會問出「你覺得我瘋了嗎？」的問題。「瘋」將他天馬行空的想法發揮到極致，且不達目的誓不罷休；「狂」讓他突破了傳統禁錮，但時而也越過了該有的界限。

在疫情期間，為了重啟工廠，馬斯克無視病毒的危害性，直接硬剛法規，強行複工，並在推特上表示：

特斯拉今天違反了 Alameda 縣的法律重啟工廠，我會和各位在同一戰線上，如果有任何人因此被追捕，那個人只會是我。

儘管此番話語頗具挺身而出的英雄氣概，但諷刺的是，那個想要拯救人類的馬斯克，此時卻將威脅人類聲明的病毒置若罔聞，強行複工。當時，Ashlee Vance 也曾撰文表示——

馬斯克對新冠病毒大流行的否定主義最大的諷刺意味在於，他弄 SpaceX 出來的目的正是為了把我們從病毒大流行這種東西當中解放出來的。

在員工眼中，他們尊敬他，理解他的苛刻，但也認為他達到了刻薄的地步，讓人感覺反复無常，徘徊於畏懼和崇拜之間。在業內人士眼中，馬斯克是一個天真的技術專家，也常常被當成笑話被談及，同時也是一個介於搗蛋鬼和滿嘴胡話之間的競爭對手。不過，隨著 Space X 成為了第一家將人類送出並返回地球的商業航空公司，特斯拉成為了全球市值最高的汽車製造商，那些原來的鄙夷也在漸漸發生著改變。

「愛他的人和恨他的人都同樣不理性。」——這是傳記作者 Ashlee Vance 給出的評判。

正如「一千個人眼中有一千個哈姆雷特」，每個人對馬斯克的定義都不盡相同。而歸咎到底，馬斯克，就是馬斯克。

4. 一個未來逆行者

馬斯克彷彿一個從未來返回的逆行人，總能夠提前預知未來的模樣，並一步步地將我們帶至那個他所能預見的未來。即使那個未來在某個時間點聽起來荒謬無比，但歷史經驗證明，只要給他足夠的時間，他總能夠無比堅定地將其實現。

從當下來看，無論是SpaceX、特斯拉，還是Neuralink，亦或者是其它創業項目，它們依然面臨著很多技術難題，具有極大不確定性，馬斯克可能成為拯救人類的英雄，但也可能因為戲劇性的風險將其毀於一旦。那個馬斯克真正想將人類帶往的未來，只能交由時間去解答了。

但無論如何，馬斯克已經參與了我們的未來。

《雷鋒網》授權轉載

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成立於 1892 年、活了 126 歲的 GE 不得不接受這份恥辱，走下神壇。

用來描述 GE 有多輝煌的字句著實太多了：

曾是美國最偉大的企業，

市值一度成為全球最高（ 8,293 億美元），

被巴菲特稱為 “美國商業的象徵”，

被人稱為能夠代表人類工業時代的標誌性企業，

它的創辦人之一更是貫穿歷史的 “發明大王” 湯瑪斯 · 愛迪生（Thomas Alva Edison）

……

馬雲曾經說過希望阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）能夠活到 102 歲，但他沒有提到 102 歲後的阿里巴巴又該如何延續生死。

古人有言：“百足之蟲，死而不僵。” GE 是否死而不僵？它又是否願意只做一個 “年邁老蟲”？

又或者，這家愛迪生創辦的百年老店，終要接受這恥辱的重鎚？！

一場 “必死無疑” 的結局？

包括保德信金融公司的首席市場策略師 Quincy Krosby 在內的業界分析師大都有這樣一個評論：GE 被道指剔除只是時間問題，結果並不令人意外。

究竟背後原因，GE 的股價持續下跌被指為最重要的原因。經歷了過去一年內股價下跌超過 55%，而 2018 年以來下跌超過 25%；該消息一出， GE 再受重創：股票繼續下跌 1.5%，沃博聯股價則上漲 3%。截止 2018 年 6 月 21 日收盤，GE 擴大跌幅至 2%，股價為 12.76 美元 / 股，市值為 1,108 億美元。

儘管股價本身受到二級市場內諸多因素的影響，但不得不說，股價也通常是一家企業業績的象徵。股價下跌在很大程度上則歸因於公司難以維持舊時良好業績的表現。

根據 GE 財報顯示，去年四季度公司虧損 98.26 億美元，營收為 314 億美元，同比下降5%，遠低於華爾街預期。2017 年公司全年營收為 1,221 億美元，對比去年下降 1%；利潤為 66 億美元，大幅下滑 57%，其中工業板塊利潤下滑 29 億美元；每股淨虧損為 0.72 美元。僅 2017 年， GE 市值蒸發了 1,000 億美元。

觀 GE 百年發展，品途商業評論分析有 4 大原因導致了 GE 這場難以避免的沒落。

1）成也金融，敗也金融

股神巴菲特曾評價 GE 為 “美國商界的象徵”，事實上巴菲特所言不虛。在路透社報導中，上世紀 90 年代最大的明星企業當屬 GE ，它的市值一度突破 6,000 億美元，在2012年最高市值達到了 8,293 億美元。

梳理網絡公開資料中品途商業評論發現，傑克 · 韋爾奇（Jack Welch）在任 CEO 期間（1981 – 2001）一度令 GE 市值從 130 億美元躍升至 4,800 億美元，其中他視為重中之重的金融服務部門成為促進市值上漲的一把利劍。

“金融是離錢最近的行業” 這句話不假，GE 金融業務更是幾乎包攬了所有金融服務，包括借貸租賃，能源金融，消費信貸等。在市值風雲一文對 GE 的分析中，其指出，在 2007 年至 2014 年的財務報表中可以發現，除了 2009 年和 2010 年受次貸危機衝擊較大，其他財年，GE 接近一半的利率都來自於 GE 金融。

成也蕭何，敗也蕭何。

也是 GE 金融內部的極其複雜和美國經濟開始對金融進行嚴格監管， GE 金融由於最初的借貸規模驟減，進而成為 “負債大戶”，又因商業票據進行的債權融資這樣的惡性循環，最終導致金融業務不再可持續發展；同時，其他業務也同樣因為集團內部資金流的不健康，衍生出了一系列消極結果。

2015 年， GE 宣佈退出金融業務。

2017 年，曾於 2008 年斥資 30 億美元解救 GE 渡過金融危機難關的巴菲特，也拋售了手頭上所持有的全部 GE 股票。

2）本末倒置，全指望 “買買買”

被金融業務迷了眼的那些年，GE 把國際擴張的管道放在了買買買上。

資料顯示，近些年 GE 主要的資金聚集在國際上的兼併收購上。

“互聯網泡沫、911 恐襲等事件，讓伊梅爾特上任之後的十多年時間裡（2001 – 2017），GE 資本的規模大幅度縮水。為了保持業績成長他繼續買買買，斥資 55 億美元買下維旺迪娛樂公司、95 億美元買入英國醫學影像公司……

在能源領域還在買買買，100 億美元收購阿爾斯通的電力業務，140 億美元買下油氣資產，而實際上石油和天然氣價格下滑，導致 GE 手裡積壓的發電機組賣不出去，讓公司的現金流雪上加霜。”

也有分析師認為， GE 陷入今天的局面，是公司多年來大規模收購、擴張造成的。

3）靠 “賣賣賣、縮縮縮” 來改革

顯然 GE 現任的營運者弗蘭納里（John Flannery）認為，導致 GE 如今業績慘烈的原因更多在於，集團內業務繁多冗餘，和現金流極度短缺導致公司日常工作難以保持樂觀營運。

於是，出售資產和削減股息成為 GE 近期自救的主要方法。

從一開始的 8 大事業部（工業部門旗下的電力，航空，採光，可再生能源，醫療健康，石油天然氣，以及運輸服務這 7 個分支；還有金融服務部門），被 2017 年下半年上任的弗蘭納里以現金流急缺為由，削減 50% 股息、高管降薪，裁員 1.2 萬人，並對外表示未來集團只關注三大業務：電力（ GE 主要現金牛）、航空和醫療設備。

同時，弗蘭納里也大刀闊斧開啟出售資產模式。其表示，未來將剝離掉價值 200 億美元的資產。此前公司也分別以 260、120、90 億美元的價格，分別將地產業務、私募股權借貸業務、部分養老信貸業務出售給了黑石（Blackstone Group, BX-US）、加拿大養老基金和美國第一資本金融公司。

今年 5 月， GE 也以 111 億美元的價格，將旗下運輸業務部門與鐵路設備製造商西屋制動公司合併， GE 及其股東將持有合併後公司的 50.1% 的權益。此外， GE 也或將以 62 億美元的價格出售保險業務。

此舉並非無效。其 2018 年一季度財報顯示，公司旗下航空、醫保、可再生能源與交通業務成長較明顯，其中航空和醫保部門分別成長了 7%、9%。

不過值得一提的是，公司的現金大牛也是主營業務電力和油氣利潤依舊大跌，分別下跌 38% 和 30%。

4）錯過改革先機

時至今日，從 GE 的替代者沃博聯這個角色（醫療、零售）可以窺探一二：GE 已經錯過了改革的先機。

道瓊斯指數董事經理 David Blitzer 於 6 月 19 日在針對 GE 被移出道指的聲明中表示，“美國經濟已經發生巨變，消費、金融、醫療和科技公司佔據經濟主導，而曾經重要的工業公司地位相對下滑，今天的道指變更，將更能代表經濟現狀和股票市場。”

摩根大通（JPMorgan, JPM-US）（JPMorgan Chase, JPM-US）分析師 Stephen TusaJr. 也同樣表示，GE 的管理層幾乎從未先於市場變化而行動，甚至特別容易在市場中遲到。

當前幾個火熱的科技趨勢行業，如電子商務、AI 人工智能、自動化設備等議題上，GE 並沒有顯著的發展。在科技競爭之中失去了先機，是 GE 陷入困境的重要原因之一。

科技股稱霸天下，新一輪世界經濟改革正悄然發生！

美國的經濟結構已經發生了本質變化

在如今的全球市值前十位中，科技互聯網公司佔據了 7 位，其中 TOP 5 更全都是科技企業，包括蘋果（Apple, AAPL-US）、谷歌（Alphabet, GOOGL-US）（Google, GOOGL-US）、微軟（Microsoft, MSFT-US）、FACEBOOK（FB-US）、亞馬遜（Amazon, AMZN-US）。而就在 10 年前，全球市值最高的還是石油天然氣生產商埃克森美孚（Exxon Mobil Corporation, XOM-US）公司，GE 位居第二。

據美銀美林數據統計，美國科技股已經佔據統治地位，美股科技股市值總和超過 6.6 兆美元。截至 2018 年 6 月中旬，中美科技巨頭 “FAAMG+BAT” 組合的總市值之和已經超過歐元區股市總市值，也超過了日本股市的總市值。

(編輯註：FAAMG 為 Facebook、Apple、Amazon、Microsoft、Google，BAT 為百度 (Baidu, BIDU-US)、阿里巴巴 和騰訊 (0700-HK))

石油工業

對此自媒體《港股那點事》分析了美股百年週期，其表示，“在前 50 年的第二次工業改革時代，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工等工業，美國迎來了工業化和城市化帶來的大基建時代，因此當時的 Top 10 市值公司多為鋼鐵、石油和有一定壟斷性質的科技企業所霸佔。

1917 年，美國 TOP 3 市值公司依次為美國鋼鐵公司（United States Steel Corporation, X-US）、AT&T 電訊公司、標準石油公司。

在後 50 年的硬體時代，基礎工業革命的傳統產業企業開始逐漸被更先進的電氣工業企業淘汰，電氣工業企業又被更先進的科技互聯網企業所取代。

1967 年，作為純高科技類的 IBM 第一次以 2,588 億美元市值奪取了當時的市值 TOP 1 榮譽，印證了科技迅猛發展帶來的巨大轉變，從此，高科技公司開始的地位開始不斷上市。”

品途商業評論亦認為，有三點值得細究：

1）完成了工業化和城市化的變革後，世界經濟已從工業時代轉化到了行動網路時代。

2）從二十世紀的下半世紀開始，傳統的基礎設施、人類需求和經濟制度已經被奠定完成，科技的疊代促使了消費升級。

3）行動網路實際已經進入中後期發展階段，物聯網時代來臨，如何利用科技重新重組更新、甚至是顛覆，20 世紀上半世紀甚至更之前時期培養起來的社會需求、工業需求、經濟需求，才是新一輪世界經濟改革的中心。

百年企業 GE 的沒落實則進一步強調了世界經濟的趨勢變更：至少在未來數十年裡，科技當道。雖說“實業救國”，但工業、重工業領域，當然也包括傳統的金融業，如果不進行科技改革，必將面臨淘汰。

或許這才是工業 4.0 的本質所在。

最後，如文首所言，百足之蟲，死而不僵。 GE 的路絶不會止步 2018。就像外媒所報導的，它走下神壇，或許才是一種新生。

附

道瓊斯 30 種產業平均指數（DJIA：DowJonesIndustrialAvera GE ）由華爾街日報和道瓊斯公司創建者查爾斯 ·亨利· 道（Charles Henry Dow）聯合設立，於 1896 年 5 月 26 日首次發佈指數。目前，該指數包括美國最大的三十家上市公司。該指數上次調整是 2015 年，蘋果取代 AT&T 入選指數。

道瓊斯指數最新成分股：蘋果、波音（Boeing, BA-US）（Boeing Co, BA-US）、思科（Cisco Systems Inc, CSCO-US）、杜邦（DuPont, DD-US）（EI Du Pont De Nemours And Co, DD-US）、高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）（Goldman Sachs, GS-US）、家得寶（Home Depot, HD-US）（Home Depot Inc, HD-US）、IBM（IBM-US）、英特爾（Intel, INTC-US）、強生（Johnson & Johnson, JNJ-US）、微軟、耐吉（NKE-US）、輝瑞（Pfizer, PFE-US）、寶僑（Procter & Gamble, PG-US）（Procter & Gamble Co, PG-US）、維薩（Visa, V-US）、3M（MMM-US）、旅行者保險（TRV-Travelers Companies Inc, TRV-US）（TRV-Travelers Companies Inc,TRV-US）、聯合健康集團（UnitedHealth Group Inc, UNH-US）、聯合技術公司（United Technologies, UTX-US）（United Technologies Corporation, UTX-US）、威訊通訊（VZ-US）、摩根大通、默克藥廠（Merck, MRK-US）（Merck & Company Inc, MRK-US）、埃克森石油、開拓重工（Caterpillar Inc, CAT-US）、美國運通（American Express, AXP-US）、可口可樂（Coca-Cola, KO-US）、麥當勞（McDonald’s, MCD-US）（McDonald’s Co, MCD-US）、沃爾瑪（Walmart, WMT-US）（Walmart Inc, WMT-US）、沃博聯、迪士尼（Walt Disney, DIS-US）（Walt Disney Co, DIS-US）、雪弗龍（Chevron Corporation, CVX-US）。

道瓊斯指數原始成分股：

1．聯合化學公司（Allied Chemical）

2．美國製罐公司（American Can）

3．美國熔煉公司（American Smelting）

4．美國製糖公司（American Sugar）

5．美國煙草公司（American Tobacco B）

6．大西洋精煉公司（Atlantic Refining）

7．伯利恆鋼鐵公司（Bethlehem Steel）

8．克萊斯勒公司（Chrysler）

9． GE 公司（ General Electric）

10．通用汽車（General Motors, GM-US）公司（ General Motors, GM-US）

11．美國通用號誌公司（ General Railway Signal）

12．古德厘奇公司（Goodrich Corporation, GR-US）

13．國際收割機公司（Navistar International Corp, NAV-US）

14．國際鎳公司（International Nickel）

15．馬克卡車公司（Mack Truck）

16．納什汽車公司（Nash Motors）

17．北美人公司（North American）

18．派拉蒙（Paramount Group Inc, PGRE-US）影業公司（Paramount Publix）

19．波斯塔姆公司（Postum Incorporated）

20．美國無線電公司（Radio Corporation of America）

21．西爾斯羅巴克公司（Sears Roebuck & Company）

22．新澤西州標準石油公司（Standard Oil  N.J）

23．德州公司（Texas Company）

24．德州海灣（3252-TW）硫磺公司（Texas Gulf Sulphur）

25．聯合碳化物公司（Union Carbide）

26．美國鋼鐵公司

27．勝利留聲機公司（Victor Talking Machines）

28．威斯汀豪斯電氣公司（Westinghouse Electric）

29．伍爾沃斯公司（Woolworths Group Ltd, WOW-AU）

30．賴特航空工業公司（Wright Aeronautical）

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 鴻海（2317）「工業富聯」A 股 IPO，融資 237 億要花在哪？

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尚未實現盈利的滴滴，被胡潤研究院給出 3700 億元的高估值。

8 月4 日，胡潤研究院發布的《 2020 胡潤全球獨角獸榜》顯示，螞蟻集團以1 萬億元估值蟬聯第一，字節跳動以5600 億元估值蟬聯全球第二大獨角獸，其估值上升了600 億元。滴滴出行以 3700 億元位列第三，超越陸金所、SpaceX、快手、菜鳥網絡等企業。

兩位關注汽車出行行業的投資人向未來汽車日報（ID：auto-time）表示，滴滴不值這個估值。投資人的態度並非意料之外，畢竟近幾年滴滴在私募市場的估值正在不斷下滑。

2019 年 5 月，Uber作為滴滴的持股股東，在上市時揭露滴滴估值為 516 億美元（約合人民幣 3602 億元）。

與此同時，有股東在上海聯合產權交易所公開掛牌轉讓滴滴 13.75 萬股股份，根據公告，滴滴整體估值為 550 億美元。不過，股權轉讓出售價最終按照 475.44 億美元（約合人民幣 3318 億元）的估值進行交易。

滴滴已經是國內出行領域當之無愧的領頭羊，為何估值不升反降？現在的滴滴到底值多少錢？

行業前景制約估值

價值決定價格，滴滴目前最有發展前景的業務莫過於自動駕駛。

一個成功案例是，Google母公司旗下自動駕駛公司Waymo在今年首次融資總金額超 30 億美元（約合人民幣 213 億元），打平了中國所有造車新勢力 2019 年的融資總額。據摩根史坦利估計，Waymo的估值已超過千億美元，而特斯拉（Tesla, TSLA-US）目前市值不過 1500 億美元。

今年 6 月，滴滴在上海嘉定自動駕駛測試路段開始測試自動駕駛載人服務，據路透社報導，滴滴計劃到 2030 年在其平台上運營 100 萬輛自動駕駛出租車。

與特斯拉的“影子”模式類似，滴滴網約車積累的大量道路及車輛運營數據均可以用於自動駕駛訓練。據滴滴 2017 年發布的出行企業公民報告，截至 2017 年，滴滴已覆蓋中國 400 個城市，日訂單達 2500 萬單。按照每單 5 公里計算，一年累計里程數超過 450 億公里，近 10 倍於特斯拉 2020 年影子模式下自動駕駛里程數。

此外，滴滴已與沃爾沃、北汽等頭部車企達成了自動駕駛方面的合作。據彭博社報導，滴滴出行計劃今年僱傭超 200 名員工，輸入其自動駕駛全資子公司沃芽科技，以加快在上海及其他地區擴展自動駕駛出租車服務。

但原定今年初在上海投放30 輛L4 +級別自動駕駛車輛的計劃延至6 月測試，與軟銀的5 億美元投資“緋聞” 5 月才落定，不久前提出的新三年“ 0188 ”計劃中，更是隻字未提自動駕駛業務。滴滴自動駕駛目前或處於“紙上談兵”的階段，與已撤掉安全員進行路測的Waymo相距甚遠，估值未能達到同一量級也在情理之中。

6 年累計虧損 390 億元的滴滴難以用重金催化其自動駕駛的研發進程，另一邊主營的網約車業務也面臨增長天花板。

華爾街投行桑福德·伯恩斯坦（Sanford C. Bernstein）曾在2019 年12 月發布的一份報告中指出， 2019 年第三季度中國網約車應用的日活躍用戶與上期相比下滑了6.3 % ，已連續5 個季度出現下滑。而滴滴出行佔據過去 12 個月日活用戶的 93% ，其專車司機和乘客使用量在第三季度分別與上期相比下滑 23% 和 5% 。

今年受疫情影響，全球網約車企業業績均有所下滑，據Uber一季度財報，疫情使得其網約車業務暴跌 8 成，全靠司機送外賣拉動營收。另一家美國網約車公司Lyft 2020 年一季度的網約車訂單也下滑超 80% 。滴滴未公佈具體數據，不過一季度難免受大環境影響訂單下降，滴滴總裁柳青在今年5 月接受CNBC的採訪時表示，滴滴在中國的客流量已經回歸疫情前水平的60% – 70% ，為2 月份最低點​​的5 倍。

值得注意的是，此前滴滴不僅收購了Uber中國，還投資了幾乎全球所有的網約車對手，如北美的Lyft、印度的Ola、東南亞的Grab、中東的Careem、歐洲的Taxify。疫情蔓延或將打亂全球網約車的市場節奏，進一步降低網約車市場成長。

自動駕駛這一未來增長極尚未發展成熟，主陣地網約車市場又面臨增長天花板，雖然滴滴穩坐出行平台龍頭寶座，但也不禁令投資人重新考量其真正價值。

尋找下一個增長點

2020 年，滴滴尋求轉型。

疫情肆虐的 3 月，滴滴在上海、深圳、重慶等 21 個城市上線跑腿服務，由滴滴代駕師傅擔任首批跑腿員，可以幫用戶代取物品或代購物品。隨後滴滴出資成立天津快桔安運貨運和北京快桔安運科技等兩家全資子公司，試水同城貨運業務，在杭州及成都先行試點，首日兩城總訂單量突破1 萬單。

據前瞻產業研究院報告，同城貨運並不缺乏運力，但在供需匹配方面是弱項。這提供了網約車玩家進軍貨運市場的空間。據艾瑞諮詢發布的《 2019 年中國同城貨運行業研究報告》預測，同城貨運在未來 3-5 年將保持 5% – 7% 的增長速度， 2020 年該市場規模將突破萬億元。

與網約車相比，滴滴在同城貨運的增長空間較大，但利潤微薄，服務難以標準化，且多為高頻次B端需求，用戶能與司機建立聯繫、跨過平台進行交易。不僅如此，同城貨運賽道也十分擁擠，格局較為穩定，貨拉拉和快狗打車佔據約 80% 的市場份額。

就傳統同城貨運網約車而言，滴滴並沒有明顯的競爭優勢，其想像空間在於，當滴滴自動駕駛技術成熟後，可以將該技術順理成章地帶入貨運場景。

不僅如此，滴滴還將觸角伸向了公共交通領域。今年 4 月，滴滴在杭州推出了數字預約公交服務，市民可通過微信“滴滴動態公交”小程式，根據目的地選擇預約線路。今年 7 月，滴滴公交在雲南昆明、大理、宜良三地開通“動態巴士”在線預約服務。其更深遠的意義，在於收集城市出行數據為將來智慧出行佈局打基礎。

據晚點LatePost報導， 4 月 13 日，滴滴出行新成立職能部門“用戶增長部”，該部門由網約車產品部、原平台產品部、網約車平台乘客部的部分團隊融合組成。同時將原空中指揮部FT（Feature Team）升級並更名為UT（User Team），由柳青負責，用戶增長部也隸屬於UT。

從這次組織架構調整足以看出滴滴今年對用戶側的重視，精準營銷被提上日程。

7 月 20 日，滴滴旗下以功能形式存在的拼車服務獨立為“青菜拼車”品牌，主打低價服務。兩天后，滴滴官方正式宣布上線“花小豬打車”，這是面向下沉市場的網約車新品牌。緊接著，滴滴又宣佈在杭州、廈門等 13 個城市試運行“特惠快車”和“滴滴特快”。

青菜拼車界面截圖，與以往相比增加了主題Banner、滾動條、slogan等運營元素

用不同的品牌產品滿足不同人群的用車需求，深挖網約車細分市場的餘量價值，或許是滴滴尋求轉型的具體舉措，也成為帶動滴滴網約車業務盈利狀況好轉的希望。

目前來看，滴滴旗下出行業務包括出租車、快車、專車、拼車、單車、順風車、代駕、公交車、貨運、車生活、租/買車、跑腿、導航等一系列服務，幾乎囊括出行相關所有板塊。

此外，滴滴還擴展了電商、旅遊以及支付等業務。今年 5 月，滴滴成立國際旅行公司， 6 月 16 日推出社區電商品牌橙心優選， 7 月又成立了北京滴滴支付技術有限公司。

如果以昔日的小米（ 01810-HK ）類比，滴滴正在營造一個出行版的“小米生態”。正如當年小米語音將全部場景串聯起來組成生態，滴滴也正在等待無人駕駛技術將其辛苦佈局的應用場景粘合起來。屆時滴滴或將直接轉型為國內最大的自動駕駛出行平台，但前提是，滴滴要保證自己的無人駕駛技術早日落地。

⟪新芽⟫授權轉載

【延伸閱讀】

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8 月 9 日，一則微軟“斷供”中國消息洗版網路。市場消息稱，微軟已更新官網的 Microsoft 服務協議，聲明如果因為不可抗力導致微軟無法履行或延遲履行其義務，微軟對此不承擔任何責任或義務。該協議 10 月 1 日正式生效。

隨後有媒體調查發現，至少在 2016 年起發布的多個版本中，微軟 Microsoft 服務協議中就已經有上述描述，並非這次協議更新新增條款。因此，這兩條條款實際上是通用協議。此外，條款並非針對單一地區，英文條款中也有類似表述。有分析稱，這只是跨國公司在實際業務操作中規避政治風險的一種常規做法。

謠言產生恐慌的背後，一是近期 TikTok 和 微信 相繼在海外遭打壓，網友頗有草木皆兵之態，此外微軟 Windows 和 Office 產品在中國卻佔據絕對主流位置，更有網友調侃  “ 以後不用上班 ”  。

此外，關於微軟收購TikTok事件也備受關注。微軟聯合創始人比爾蓋茲（Bill Gates）日前與外媒交流時，用 “ 金杯毒酒 ” 來比喻，蓋茲認為，想要社交媒體的戰場上有所作為不是一件易事。

有媒體從蓋茲的表述判斷，他有些不贊成微軟因為在社交領域屢屢不得志，而去接手成功但 “ 燙手 ” 的TikTok，因為一旦不慎，微軟或許就會成為靶子或者工具，在貿易摩擦中被拿來說事兒。

不過提起微軟，就不得不提它與中國之間的往事。

微軟盜版式生存法則

在過去的 26 年間，蓋茲 17 次到訪中國。

• 1994 年 3 月，為了 Windows95 中文版的發布，蓋茲第一次來到中國，僅僅半年後，他又帶上夫人來到北京旅遊，微軟在中國的業務隨之落地。
• 1995 年，Office 進入中國市場，在隨後 20 多年裡佔據了 90% 以上的市場份額。 1999 年，微軟憑藉 Windows 和 Office 兩大業務，一度市值衝高至 6,000 多億美元，雄踞全球首位。
• 2001 年，上海 APEC 上，蓋茲宣布了一系列在華投資計劃，還向國內主要 PC 廠商著重推銷了自己作為首席軟體架構師的第一件產品 Windows XP。此後不久，這成為國內所有 PC 預裝的系統。

革新的圖形 UI，重新設計的底層交互，正是這套系統真正成就了微軟的霸業，XP 也成為目前壽命最長的操作系統。來自百度（Baidu, BIDU-US）統計的份額，目前中國 Windows 7 系統的比例為 48.24% ，Windows 10 系統的市場比例已經達到了 33% ，其次是 Windows XP，比例為 4.73% ，iPadOS 佔據 4.09% 比例，Windows 8 系統佔據 3.91% 比例，macOS 佔據 3.7% 比例，Windows 系統在國內仍然佔統治地位。

微軟走向中國市場時，曾經歷兩大事件，一是早期 Office 盜版，二是 2017 年推出 Windows 10 時遭遇“棱鏡門”。先有盜版，後有微軟，這是微軟在歐美之外市場的發展規律。 1992 年，台灣人田本和悄悄進入大陸建立了微軟北京辦事處。辦事處的主要工作是做市場活動、找代理商。當時微軟在大陸面臨的境況是有用戶，沒收入，原因是盜版。

彼時，在中關村街道上，小商販們售賣各種軟體光碟，其中包括 Windows、Office 等，價格僅需數元人民幣。

• 2002 年之後，微軟祭起反盜版大旗，先後拿下中國政府採購、國有企業採購、大企業採購市場，同時獲得了 OEM 廠商的配合，微軟中國由全球最不賺錢的區域變成比較賺錢的區域之一。

一直以來，微軟運用的是“平台鎖定”原理，即用戶所有工作都建立在微軟軟體平台上之後，用戶的遷移成本非常高，以致最終願意花錢買正版而放棄遷移。微軟的正版化推行，從政府到央企，再到民營大企業，然後在更大範圍內的企業推行正版，最終到消費者。

過去的微軟，Windows 和 Office 業務最傳統的速度就是“三年一改版”，每逢產品升級，微軟就開始通知公司購買新的正版軟件。如果到期沒有行動，公司收到的則是律師函。最終，則是微軟帶領工商過來執法。

雨林木風與番茄花園曾被稱為中國“兩大 XP 盜版網站”，用戶拜訪這些網站就能下載各種破解軟體。用戶在預裝這些軟體的時候，會順便裝入其他企業希望預裝的軟體，雨林木風與番茄花園便可以從中收費。

• 2008 年 8 月 20 日，番茄花園美化修改版 Windows XP 的作者、軟體下載網站番茄花園站長洪磊被警方拘留審查。
• 2013 年“棱鏡門”事件爆發後，中國政府對於微軟操作系統一度產生疑慮，甚至下發了禁止政府事業單位採購使用 Windows 8 系統的文件。
• 2017 年，中國政府特供版 Windows 10 系統在部分政府部門實裝，該系統是由微軟與中國電科成立的合資公司專門針對中國政府開發的一套定製版 Win10 系統。

據悉，政府版 Win10 移除了普通版本中 OneDrive 等微軟雲端儲存功能，以及 Xbox 娛樂等捆綁服務，並針對政府內部系統，加入了當地加密模塊和一些定制的安全功能來保證系統的安全。

互聯網推著微軟轉型與突圍

隨著 PC 端到移動互聯網端的大遷移，也推著微軟走向轉型。微軟收購諾基亞失敗，Windows Phone 和社交業務黯然退場，也暗示著其 “中年危機”。

• 2008 年，蓋茲宣布退休，投身慈善事業，關心疫苗、廁所和核電站，此後微軟進入“鮑爾默時代”。經歷過 DOS 系統、WIndowsXP 系統風光無限的幾十年後，鮑爾默突然發現，原來 Google 也能這麼強大，而原先的“小弟”蘋果在創新性和業績上竟能不斷超越自己。

數據顯示， 2012 年，蘋果公司僅憑手機業務的收益，就超過了微軟全部產品的收益。要知道，在 2000 財年最後一個財季，微軟取得了 64 億美元的收入，而蘋果僅有 10 億美元。

• 2014 年7 月，微軟新任 CEO 薩提亞·納德拉（Satya Nadella）提出“移動為先，雲為先”的戰略構想，強調未來的微軟不再只倚仗 Windows 和 Office 業務，要將核心業務轉向移動互聯和雲計算。
• 2017 年 10 月 20 日，微軟市值重回巔峰時期的 6,000 億美元。 2018 年 12 月 1 日，微軟市值超過蘋果，成為全球第一。這是微軟自 1999 年登頂之後首次回歸。
• 2018 年第四季度，全球雲基礎設施服務市場（包括 Iaas、Paas、託管私有雲服務），亞馬遜 AWS 和微軟 Azure 位列前兩名。

但在中國市場，阿里雲、騰訊雲拿下了半壁江山，AWS 中國夥伴 Sinnet 超過中國兩大運營商電信和聯通，位居第三，而微軟 Azure 並未進入前五。天奇創投管理合夥人魏武揮曾向《中國企業家》表示，中國企業對微軟的認知，還停留在 Windows 和 Office 上，而非雲服務。

為此，微軟在中國專門新設了一個部門——人工智慧創新戰略部，扭轉在客戶中的既定印象，它負責把最前端的 AI 研發、產品化、蒐集客戶需求、帶動合作夥伴參與、產品拓展等環節黏合起來，形成一個閉環。

隨著在雲業務上的轉型已有成效，微軟開始進軍 AI 領域，微軟小冰是典型代表。 2014 年 5 月，小冰率先在中國推出，進行 EQ 訓練，彼時是微軟歷史上唯一一個並非在美國完成孵化的全球產品線。

• 2017 年 9 月，微軟與華為簽署雲服務戰略合作備忘錄，宣布達成雲戰略合作夥伴關係，雙方將在公有雲領域開展深度合作。 2018 年 2 月 23 日，微軟與小米（ 01810-HK ）簽署戰略性合作備忘錄，在雲計算、人工智慧和硬體產品等領域進行合作，並助力小米提升產品服務和進軍全球市場。
• 2019 年底，微軟公司宣布全球副總裁沈向洋將於次年 2 月 1 日正式離職。這是繼 3 年前陸奇離職後，又一微軟華人高層卸任。沈向洋離職後，微軟的高層層將不再有華人面孔，接替他的將是現任微軟首席技術官凱文·斯科特。

雷軍也從微軟挖到了 “二號人物” 林斌，後者牽頭微軟亞洲工程院， 3 年時間研發出了 70 多項專利，曾獲得微軟最高貢獻獎——“金星”。雷軍還曾放豪言——“比爾·蓋茲的時代過去了。”

“老朋友”比爾·蓋茲

除了微軟系列產品佔據著我們的日常生活之外，其創始人比爾蓋茲與中國淵源頗深。去年 11 月，蓋茲接受採訪曾力挺華為，蓋茲稱，毫無疑問，中國會在很多領域擁有世界領先的公司，這對世界是好事。華為生產價格低廉的 5G 產品，與其他公司形成競爭，從而迫使它們降低價格或嘗試改進產品，這是好事。華為一直非常具有創新性。

在蓋茲多次訪華之中，也與中國企業家建立起深厚的聯繫。 1994 年，蓋茲初次訪華時，正值中國接入國際互聯網的前夕，自是備受科技圈創業者的歡迎。

一直專注慈善的蓋茲，在中國頗受關注的事件還有“巴比”夜宴。 2010 年 9 月 29 日晚，蓋茲攜手股神巴菲特舉辦的慈善晚宴在北京開幕，邀請了福克斯（Fox Corporation, FOX）排名前 50 名的中國富豪。

不過，最終出席的只有潘石屹張欣夫婦、牛根生、陳光標等不到十人。坊間猜測，不願赴宴的中國富豪們可能是擔心被勸捐，畢竟巴菲特與蓋茲都以裸捐在慈善圈聞名。 “巴比”夜宴，也引發中西企業家慈善觀念對撞。

比爾·蓋茲接受採訪時呼籲中國的富人多做慈善，他認為中國缺乏系統性慈善行為，並稱政府應考慮對慈善採取政策鼓勵，例如減免稅收。

2017 年 3 月，比爾蓋茲在北京大學演講，這也是他在中國的直播首秀，在談論公益與創新同時，他特別提到了馬雲、馬化騰、陳一丹和牛根生 4 位企業家。外界認為，這更多的是在慈善上面的惺惺相惜。

其實早在 2014 年夏天，馬雲組織了一個私人晚宴，邀請比爾·蓋茲以及國內幾位慈善家和商業領袖參加，牛根生也參加了此次晚宴。據報導，這個非正式會議話題涉及持續發展中的中國和世界慈善事業，馬雲說公益基金最想投入四個領域：環境，醫療、教育和文化。隨後蓋茲在 Twitter 上感慨，這是一次 “偉大的對話”。

蓋茲與騰訊之間也交往頗多。在蓋茲的演講中，特別提到騰訊發起的“ 99 公益日”活動。蓋茲基金會早前也曾宣布，已正式啟動騰訊的官方中文微博，而騰訊基金會也與蓋茨基金會共同簽署了“北京宣言”，承諾將成立常設組委會，確保每年定期舉辦“社會化媒體與社會公益國際論壇”，並使之成為公益組織與互聯網企業溝通的平台和橋樑。

牛根生在 2016 年加入了蓋茨成立的“慈善捐贈誓約”組織，倡議美國和全球的超級富豪們能夠承諾捐贈個人絕大多數資產，以為人類慈善事業做貢獻。

近期，微軟收購 Tik Tok 的事件備受關注。據彭博社報導，在接受該媒體採訪時，比爾·蓋茨被問到在收購Tiktok 問題上，有人擔心微軟可能與中國走得太近，他回應說，“我們已經在中國投入了大量資金，我們有來自包括中國在內的世界各地的工程師。TikTok 的美國數據將獲得微軟的安全保證，我們將努力在全球範圍內建立牢固的合作關係。微軟也不會做任何被認為有’惡意’的事情。

他說：“我已經不在公司任職了。我們在中國做了很多投資，我們的工程師來自全世界，當然也包括中國。”

⟪新芽⟫授權轉載

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編按：近期（2020/7月）遭美圍剿與印度大動作封殺後，陸社群影音媒體 抖音 Tik Tok 在國際市場上動向，備受關注。讓我們來看看，被各國盯上前，2018 年的抖音有多夯。

昨天 (2018/6/13) 抖音公佈了在中國境內的每日活躍用戶數：1.5 億，接近於去年年底支付寶的每日活躍用戶數。中國每日活躍高於 1.5 億用戶的超級 App，基本都屬於 BAT (註：BAT 為百度（Baidu, BIDU-US） 、阿里巴巴 (Alibaba, BABA-US) 和騰訊 (0700-HK))。

這還不是最恐怖的。昨天抖音公佈的每日活躍數，僅僅是中國市場，並不包括海外市場。先說幾組抖音海外版 (Tik Tok) 的數字：抖音的全球化佈局始於 2017 年 8 月，截至目前，抖音海外版已覆蓋全球 150 多個國家，每月活躍用戶過億；根據 Sensor Tower 2018 年 Q1 手機應用市場報告數據 ( 5 月 1 日發佈)，抖音及抖音海外版在蘋果（Apple, AAPL-US）應用商店下載量達 4,580 萬次，成為全球下載量最高的 iOS 應用；App Annie 數據顯示，抖音海外版 Tik Tok 在日本、泰國、印尼和越南等國多次登頂當地 App Store 或 Google Play 總榜。

過去幾年中國網路公司去美國上市的很多，做出成績的也不少，但主要集中在純工具產品層面；在內容和社交屬性的產品上，突破很少，或者說乾脆沒有。

之所以會這樣，就是因為內容產品或者社交產品的文化地域屬性特別強，而且全球化時代，其實一直是西方 (美國) 為主導的文化輸出，所以才會有 Facebook (FB-US)、 Twitter (TWTR-US)、Instagram 這樣的「通殺級」產品橫掃全球。

抖音可能是第一款中國向海外成功輸出的內容 / 社交型產品，儘管它目前依然有著強烈的工具屬性 (短影片拍攝技術)。

在日本 2017 年女中學生流行語評選中，抖音海外版排在應用類的第三名。排在第一位的是 Instagram，第二位是任天堂的一款手游《動物森林》。

雖然現在抖音母公司字節跳動還未在泰國設立辦公室，但目前抖音海外版已經成了泰國眾（5410-TW）多明星最熱衷的影片展示平台，泰國知名鋼琴家和歌手 Saksit Vejsupaporn (相當於泰國的周杰倫)、新生代女演員 Pattie 拍攝的所有短影片都登上了熱門。

印尼是全球人口第四大國，抖音目前在上述兩個 App 商店的總下載量已經達到 2,000 萬。

抖音在海外市場的成功，我覺得有以下幾點原因：

1、用技術手段解構文化產品

從今日頭條開始，外界就習慣把字節跳動看做一家技術 (推薦引擎) 驅動的內容分發平台，抖音的崛起更加強化了這個認知。而且談到全球化戰略，張一鳴 (北京字節跳動科技有限公司創始人兼 CEO) 也多次提到字節跳動旗下產品出海戰略的核心是「技術出海」

不論是綜合資訊類的 TopBuzz、News Republic，還是短影片類的 Tik Tok、musical.ly、Flipagram、Vigo Video、BuzzVideo，這些字節跳動海外產品的內核，都是基於數據挖掘的人工智慧技術。

但技術其實是為內容服務的。為什麼抖音上爆紅短影片的出現頻率很高？一首歌、一曲舞、一個景點都能迅速成為抖音用戶們爭相效仿的對象並形成鏈式傳播效應，就是在於抖音的技術能夠把複雜的內容形態模塊化，在降低用戶的參與門檻的同時，還能保證精神內核的連貫性。所以，抖音的爆紅內容其實是情感的連接器，技術只不過爆紅是背後的助推器。

但技術是門檻。以抖音的「人臉關鍵點檢測技術」為例，它可以對人臉的 106 個關鍵點以及多人臉進行識別，響應速度達到了毫秒級。有了這項技術，3D 動態貼紙特效可以更加立體和貼合，即使大幅度轉動頭部，貼紙也不會跟丟。

Kotachumu 是一位日本抖音上的網紅，善於發佈一些舞蹈類的短影片，他最早只是把抖音當做短影片工具，拍完之後發佈到 Instagram 上，後來發現從 Instagram 帶到抖音的粉絲越來越多，短短幾個月他在抖音上已經有了 5 萬粉絲。從影片拍攝工具到網紅聚集地，其實就是抖音用技術解構文化內容的最佳展現。

2、全球爆紅聯動+在地化營運

無論是日本市場還是泰國市場，也不管在當地有沒有辦公室，抖音都有專人對內容進行審核、篩選。中國這邊有什麼爆紅的挑戰，營運人員會判斷是否適合其他市場，如果適合，則將挑戰推向全球市場，比如尬舞機、Dura 舞等；同時，海外市場有什麼爆紅的內容，也會被介紹給中國營運人員。

中國抖音的爆紅內容在印尼被廣泛傳播，《短髮姑娘》、《愛的就是你》等中國歌曲先後成為印尼抖友的最愛，其中有 29 萬人使用《愛的就是你》作為影片的背景音樂；在中國受歡迎的 dura 舞、拍灰舞、愛心手勢舞同樣受當地人喜歡。簡單來說就是「全球爆紅聯動+在地化營運」。

雖然抖音在泰國暫時未設立辦公室，但中國總部的泰國籍同事，會從本土文化習俗的角度出發提出建議。比如泰國傳統節日潑水節期間，抖音海外版專門設計推出了三款節日貼紙，僅潑水節前後三周時間，使用量就超過 4 萬次。

本土化營運一直都是中國網際網路公司的瓶頸。據說多年前某網際網路進軍日本市場時，展現出了其在中國一貫的傲慢風格，最後在日本友商和媒體的共同絞殺下，鎩羽而歸。

本土化營運不僅要收穫用戶的心，還要收穫合作夥伴的心。日本市場的一個特殊性是，無論 C 端用戶還是 B 端客戶，跟團心理特別強，也就是「只有看到別人在用你的產品，我才會用。」

抖音與日本各大明星經紀公司的合作，就是用產品說話，真正讓藝人覺得這是一個新的適合自我展示的平台。而不是一上來就呈現甲方乙方的關係。首先讓別人看到產品的好處，繼而讓 TA 樂於使用，最後讓別人緊隨其後。

3、產品創新

縱觀 Facebook、Instagram 、Youtube 這些全球化產品，通常是文字形式，或是圖片形式，幾乎沒有短影片類的產品；即使一些本土市場，比如日本，在抖音進入之前對短影片的定義也是按照分鐘計的。碎片化，易上手，門檻低，是抖音最大的特色。

所以，當抖音 15 秒的影片出現時，對於用戶來說這是一種前所未有的體驗。在產品細節上，抖音也有很多創新，比如「隨手拍攝」這個按鈕，它不再是固定位置，用戶按住後可以在屏幕上滑動，切換和縮放鏡頭都很方便。

2010 年，Facebook 每日活躍用戶數第一次突破 1.5 億，正式反超當時每日活躍 1.2 億用戶的 MySpace，而 FB 當時的用戶數，其實大部分來自於國際市場。現在抖音中國市場的每日活躍用戶數就已經達到 1.5 億，再加上高速成長的海外市場，它的想像空間會在哪裡呢？

張一鳴說，「在這一波訊息化浪潮中，中國公司不再需要 Copy，而是轉向自主創新，今天，包括字節跳動在內的中國公司和美國優秀公司一樣，是 Born to be global 的。”

《新芽》授權轉載

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其實，這份不同以往的財報，對於身陷囹圄的 華為 來說意義非凡。財報數據顯示，華為在2020年上半年實現銷售收入4540億元，同比增長13.1%；淨利潤率為9.2%，通過華為公佈的數據可以推出其淨利潤為417.68億元。

華為在2020年半年報中的不退反進表現，無疑給華為打了一劑強心劑。不過在未知的2020年下半年裡，華為還是不能掉以輕心。

不同以往的半年報

華為這一份無論是時間還是意義上，都不同以往的半年報里數據表明，華為2020年上半年的表現並不算差。

華為2020年半年報顯示：華為實現銷售收入為4540億元，同比增長13.1%；淨利潤率為9.2%。當中，消費者業務收入為2558億元，同比增長15.85%；運營商業務收入為1596億元，同比增長8.94%；企業收入為363億元，同比增長14.87%。

和2019年半年報相比，身處風波中心的華為確實受到了影響。

根據數據，華為在2019年上半年實現營收為4013億元，同比增長23.2%；淨利潤率為8.7%。當中，消費者業務收入為2208億元，運營商業務收入為1465億元；企業業務收入為316億元。

通過數據對比可以看出，2020年上半年華為營收增速出現下降，而淨利潤率相比有所提升。

同時，華為2020年第一季度業績和第二季度業績的表現來看，華為的經營狀況正在步入正軌。

2020年第一季度，華為銷售收入為1822億元，同比增長僅有1.4%；而在半年報里華為銷售收入為4540億元，也就是說在第二季度華為的銷售收入為2178億元，環比增加了119.5%，還有和上年同期相比也增加了22.65%。

在疫情與風波夾雜下，華為還能保持營收與淨利潤率的增長，表現出了其具有特別的韌性。

華為在2020年半年報裡表示，“不管遇到什麼樣的困難，華為都將致力於履行與客戶和供應商的義務，繼續努力生存和向前發展，為全球數字經濟和科技發展做出貢獻。”

在華為公佈的財報裡，可以看到其三大業務收入都實現了一定的增長。而其中，消費者業務挑起的大樑不能忽視。

消費者業務拔起

眾所周知，華為的消費者業務裡產品包括智能手機、平板電腦、智能穿戴設備等等。而就目前來看，這項業務收入在總營收中佔比已經超過一半。另外，儘管外界一直戲稱“手機只是華為的副業”，但是華為手機的表現越發強勁。

數據顯示，華為消費者業務收入為2558億元，在2020年上半年總體營收中佔比達到56.63%。

華為被列入實體清單之後，因為用戶無法使用Google，華為手機在歐洲的市場份額大幅下降了40%，海外市場陣線動搖。但是輾轉國內的華為，得到了國內消費者的支持。

IDC的數據表明，在2020年第一季度裡，中國智能手機的出貨量為6660萬台，同比減少了20.3%，而華為在第一季度中出貨量為2840萬台，位列第一。同時華為在智能手機市場中的佔比從上年同期的35.5%，進一步擴張到42.6%。

在第一季度時，華為被傳聞手機庫存超過2000萬台，但華為消費者業務CEO余承東表示，“我們的庫存是很嚴重的缺貨，不是有庫存，而是缺貨……我巴不得有庫存，有庫存我們就賺了。”

在四月份，華為手機在國內智能手機市場裡的份額進一步擴大至44%。而Counterpoint方面的數據也表明，在全球智能手機市場方面，三星手機的市場份額為19.1%，華為的市場份額則達到了21.4%，超過了三星。

然而儘管華為手機在國內勢如破竹，但華為消費者業務CEO余承東也表示過，在消費者業務上盡量爭取今年的總體業績不出現跌幅，爭取在國內市場保持增長，但是在海外市場還是比較困難，只能爭取減少跌幅。

而現在華為依然要面海外市場的重重打壓，打壓甚至更加劇烈。

扼喉之難

在外界認為，華為報平安式低調的發布了半年報的時候，華為輪值董事長徐直軍，在發布2019年全年業績之後表示：“我們在2020要爭取活下來，力爭明年還能發表年報。”這說明了華為在2020年並不輕鬆。

美國第一次將華為列入實體清單時，華為和谷歌、ARW在操作系統以及芯片架構授權方面的合作受阻，華為經營多年的歐洲市場折戟。之後，美國又進一步在“美國技術高於25%”這條紅線之上，追加了“追溯”機制，也就是說所有使用了美國產品以及技術的服務，無論佔比多少，在售賣給華為之前都要經過美國的行政許可。

在高壓之下，華為的命脈“芯片”受到影響。

再者，現在被看做是華為在歐洲重要戰場之一的英國，也宣布從明年開始禁止英國移動運營商購買華為新的產品，2027年前將會撤除英國網絡里華為所有的產品，在英國的5G建設中將見不到華為的身影。

而在芯片以及5G方面的打壓之後，美國又在人才方面提出對華為的打壓。美國國務卿蓬佩奧宣布將會對華為部分員工實施制裁，同時對例如華為這樣的科技公司實行新的簽證限制。

面對一輪又一輪的打壓，華為也早已經開始“自救”。

生存

華為面對重重枷鎖同樣作出反制，無論是建設華為HMS服務生態，還是尋求其他廠商的合作，都是華為尋求突破圍線的重要佈局。

在美國宣布“實體清單”的限制之後，華為隨即推出了鴻蒙操作系統，面向全球發布了HMS移動服務生態。同時因為華為早已取得ARM V8的永久授權，所以其可以進行芯片的自主設計，受阻的消費者業務得到進一步解圍。

而在芯片方面，華為同樣動作頻頻，向台積電追加7億美元的訂單，和聯發科、紫光展銳談判簽訂新的採購協議，以及與三星談判芯片代工的消息，都能看出華為在想盡辦法突圍。

同時，華為也在對原有的業務和組織構架進行調整，拓展業務的多元化，促進多方面的增長，汽車業務與Cloud&AI BG的佈局，為其突圍提供了更多的底氣。華為創始人任正非在2019年5月的時候提到，要將車聯網、人工智能、邊緣計算，打造成華為未來的三大突破點。

華為董事長梁華表示，華為在今年的關鍵詞是「生存」。而華為交出2020年上半年合格的成績單之後，也並不能放鬆。華為面對接下來可能會更加嚴峻的挑戰，只能迎頭而上，這關乎華為明年年報的發布。

《新芽》授權

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短影音、矩陣式的衍生內容在《青春有你2》的傳播和圈粉、固粉中無疑發揮了更重要的作用。從「淡黃的長裙」到「婧彩倒帶」，短內容既是「出圈」獲得路人緣的利器，又是讓粉絲「陷於才華，忠於人品」的寶庫。

更重要的是，此時愛奇藝已經有了自家的短影音社區APP「隨刻」，助其完成了「綜藝IP+短影音」的閉環連動。

比如在收看戰前的「婧彩倒帶活動」，一個活動就創造了50000多條評論，劉雨昕和粉絲互動的影片在發布不到1天的時間裡就獲得了7000多條評論，粉絲瘋狂蓋樓的熱情可見一斑。

這對於剛剛起步做影音社區的「隨刻」而言，無疑是一個好的開端。為《青春有你2》妹妹們圈粉的任務，「隨刻」算是勝利完成了；而距離成為「中國YouTube」，隨刻 還有多遠？

彼此賦能

「綜藝IP X影音社區」的閉環遊戲

誠然，今天傳媒之發達、營銷之高效，每每令人嘆服。與此同時，互聯網製造的「訊息繭房」也不容忽視。高度部落化、審美分眾化的網路時代，全民爆款還是可能的嗎？

覆盤《青春有你2》的火爆，除了選手、韓流明星Lisa及節目本身的可看性和話題度以外，愛奇藝圍繞主節目打造的衍生矩陣也不可忽視。如今的綜藝市場已經與數年前起步階段不同，幾乎每天都有新的節目與話題。如何多角度呈現、精準面向各類受眾、才能被一眼記住？

我們可以將《青春有你2》的做法稱為「輻射效應」。基於節目本身這個大IP，輻射產生周邊內容。每周，除節目正片雙播之外，還有衍生訪談、vlog等一系列相關物料持續放出，全方位展示選手的個性及經歷。連續不斷的物料，提供了足夠多的的討論空間，在沒有節目播出的日子裡留住觀眾。

一檔節目能夠成為現象級，不僅需要「固粉」，還要能「擴圈」。短影音宣發擴圈已經火了幾年，從B站到抖音，都不乏此類內容。

當手握影視綜藝IP的愛奇藝自己來做這件事，閉環優勢則更加明顯。不妨先來回顧一下隨刻圍繞《青春有你2》IP所做的一系列文章。

3月4日至5月6日這段時間，愛奇藝隨刻推出三個不同的再創活動：青春有你2|安利我的心動瞬間、青春有你2|全民Reaction活動上線、青春有你2|Get同款歌舞美顏活動。

三個不同主題的活動，其實對應著飯圈創作安利影音的三個循序漸進的階段：介紹偶像、討論偶像、模仿偶像。

與飯圈單打獨鬥的產出相比，隨刻從通常短影音平台單純的接受影音投稿，變成了「活動的發起者與推動者」。《青春有你2》訓練生的入住，則將自帶流量注入隨刻，與粉絲再創活動形成良性互動，將用戶牢牢圈定在愛奇藝生態中。

往往基於影視綜大IP二次創作的衍生內容，都存在一定的理解門檻。在觀眾及粉絲看來，是更全面了解IP內容的福利。但卻容易令路人一頭霧水，最終變成一場小圈層內的自high。

而在隨刻發起的再創活動中，既包括鼓勵粉絲二次創作的Reaction類內容，也包括連動隨刻上其他領域頂尖直播主進行開箱、辣評等互動性內容。這些內容對於《青春有你2》的觀眾來說，是從不同角度解讀訓練生的方式；對於還不了解《青春有你2》的「路人」而言，本身就是有意思的獨立內容，即使對訓練生們還不了解，也能get到這些活動所傳遞的樂趣。

在收官成團夜前夕，再度引發網友議論「婧彩倒帶」活動，也是「愛奇藝隨刻X青春有你2」連動的一環。5月28-29日，節目中的20強訓練生將會不定時空降影音評論區翻牌粉絲影音並且還有同款禮包等福利。這種做法在激發粉絲二次創作熱情的同時，也在吸引「路人」在最後衝刺階段入坑。

長短交融

《青春有你2》與隨刻的互相成就

《青春有你2》為愛奇藝隨刻帶來了話題，推動飯圈傳播制造社區氛圍。創作者在再創活動中也獲得了確切的好處：德國小哥duke杜克通過分享《青春有你2》等相關短影音再創作品，實現了粉絲量從0到10萬以上的成長。截至6月1日，根據隨刻App中「青春有你2」訂閱頻道顯示，與節目相關的短影音作品播放量已突破25億。

隨著節目的播出，隨刻不再局限於從《青春有你2》IP本身發覺內容，而是引入外部的頂尖直播主。這一階段的內容適配範圍明顯更廣，突破了飯圈的限制。

上線一周後、全網播放量突破1000萬的開箱類衍生短影音《青春快遞》，是這一階段的代表性內容產物。隨刻邀請頂尖直播主「無聊的開箱」、「原來是西門大嫂」與訓練生進行遠程互動，為觀眾帶來開箱內容。

這檔短影音的觀看群體不再只是訓練生的粉絲，還包括頂尖直播主自帶的粉絲群體，以及開箱類影音受眾，內容影響面得以進一步擴大。訓練生翻牌、連線創作者等福利，則能進一步激發創作者的創作熱情，短時間內為社區帶來大量優質內容。

不少用戶本身並非長影片綜藝愛好者，但因為參加或者關注短影音社區的相關活動，對節目產生興趣，繼而入坑。隨刻《青春有你2》短影音對長影音的宣傳推廣作用，帶動更多用戶來消費長影音，實現突破圈的結果。

另外，基於愛奇藝具備智慧主體識別能力的豎屏沈浸式播放技術，愛奇藝隨刻App中的《青春有你2》可以實現360度橫屏、豎屏無縫旋轉播放，提升了用戶的操作與觀看體驗。

長和短、豎與橫，不再是只能二選一的選擇題，而是可以隨時切換、互相補充賦能的關係。

根據中國互聯網路訊息中心（CNNIC）發布的第45次《中國互聯網路發展狀況統計報告》顯示，截至2020年3月，中國網路影音（含短影音）用戶規模達8.50億，占網民整體的94.1%。其中，短影音用戶規模為7.73億，占網民整體的85.6%。

眼下的產業態勢，長影音想變短，短影音想變長，作為跑在前列的長影音平台，愛奇藝做短影音的優勢顯而易見。

短影音創作中，依托影視綜誕生的二次創作內容所占比例不小，背後的版權問題卻始終未得到徹底解決。2018年，中國廣電總局甚至還專門發出過警示二次創作的通知，禁止非法剪輯改編影視節目。雖然最終並未強制禁掉所有「二創」，但辛苦創作的短影音內容，因涉及版權問題而慘遭下架或乾脆被刪除，不少創作者都遇到過。

而愛奇藝在長影音領域經過多年積累，擁有豐富優質的影視綜藝內容。背靠這樣的版權資源庫，創作者便可免除侵權之憂，專注於創作本身。

作為平台方，愛奇藝更重視自身生態中內容的多方位打通。《青春有你2》與隨刻的連動並不是愛奇藝第一次嘗試長短結合的打法。利用獨家影視綜藝IP結合短影音進行內容再創，正是隨刻的重點發力方向。

而除了版權優勢外，獨家優質影視綜IP本身就是話題富礦。比如《青春有你2》，就可以延展出開箱、仿妝、模仿舞蹈等不同短影音創作主題。

每一個大IP，其實都相當於一個內容池。創作者可以在內容池挖掘出源源不斷的話題來支持創作，成為既獨立又自帶大IP流量的優質內容。

「通過愛奇藝隨刻來分發愛奇藝的影視長影音內容，獲得更多的貨幣化能力。」愛奇藝CEO龔宇曾在財報電話會議上如此表示。而從愛奇藝的一系列動作不難發現，愛奇藝隨刻App正通過將頂尖的IP資源、創作者相關激勵計劃以及技術應用等方面與愛奇藝生態進行聯通，以此完善平台娛樂生態體系建設。

《青春有你2》的再創活動以及創作者的出圈效應則已證明：一個爆款影視綜藝IP能夠為短影音創作提供源源不斷的素材，助力創作者漲粉走紅；創作者的走紅又能反哺回IP本身，實現雙向賦能。

疫情之下的娛樂紅利，究竟誰吃到比較多，是上半年討論比較多的話題。

2019年，中國短影音用戶使用時長首次超過長影音，讓影音網站深感焦慮的同時，短影音自身也迎來了瓶頸期，開始想往「長」走。

2020年，既是長短影音進一步短兵相接的一年，也是長短融合加速探索的一年。當雙方在中等長度影音短兵相接，短影音有正當時令的人氣，長影音有厚積薄發的內容。中國的YouTube究竟花落誰家，這個十幾年前從優酷、土豆成立時就被提出的願景，或許終於到了見分曉的時候。

《轉載自新芽》

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這就是馬斯克透露的衛星互聯網業務的最新時間表。隨著60顆星鏈衛星成功發射，現在StarLink已有420顆衛星運行於地球軌道。

按照馬斯克吹下的牛，它們的使命，將是替代光纖，給全球提供高速、穩定又便宜的網路連接。

但這幅宏偉藍圖裡，需要12000顆——現在進程才完成3.5%。

不過，馬斯克何以是馬斯克？

他有創新的天才，打破常規的勇氣，更知道如何用商業成功證明自己、積累更大的能量。

所以用現在的420顆衛星，馬斯克希望自己心心念念的「衛星互聯網」，可以讓一部分人先用起來。

這是一個怎樣的瘋狂想法？

讓我們先贅述下Starlink計劃——野心跟馬斯克的其他項目一樣大。

上面也介紹了，這個計劃核心是SpaceX會利用獵鷹9號可回收火箭，將12,000顆衛星送到軌道平面，然後組成衛星通訊群，為全球網民提供高速寬頻服務。

其中一組4425顆衛星，將坐落在約1200千米的高度，而7518顆衛星將坐落在約300千米的高度，並以不同的無線電頻率運行。

這樣一個龐大的衛星群將實時圍繞地球運轉，據稱可以在任何時間提供地球任何地點的寬帶覆蓋。

12,000顆衛星，什麽概念？

是人類有史以來發射的衛星總和的3倍！

馬斯克玩這麽大，也是因為衛星互聯網報酬率也很大。

之前《華爾街日報》就幫馬斯克算過帳：如果一切按照SpaceX計劃，預計到2025年該服務的用戶將超過4000萬，當年收入就會達到300億美元。

而且Starlink計劃從出生開始，就會展現鮮明的馬斯克烙印：

不止有眼前的大生意，還會有福祉全人類的大情懷。

如今看文章的你，或許對網絡連接沒什麼意見。

但根據聯合國最新數據，當前全球仍有57%人口（42億）未實現互聯網連接。

所以SpaceX也說了：

Starlink將為那些接入不可靠、價格昂貴或完全無法使用的地區，提供高速寬帶網絡。

而且一旦Starlink計劃打通，上網費用、上網速度，都會實現大幅改善。

上網費用能降低多少？還不知道。

但作為替代光纖的方案，在價格、成本方面優勢明顯。

地面光纜在複雜地形上的佈線成本是極其的昂貴。

試想一下，要跨越青藏高原和喜馬拉雅，在幾百公里無人區建上光纜，這是什麽概念？

另外，上網速度也能大幅提升，信號如果走Starlink的衛星，就會多出一段上下行的延遲，而走地面光纜的速度，大概是真空光通訊的2/3。

按照設想，可以實現1Gbps，是目前平均網速的180倍。

到時候人手一個「平板」(類似衛星電視)，直接使用Starlink提供的服務，不再有移動、聯通和電信等營運商賺中間差價。

總之，想得大，做得大，投資報酬率大，影響更大。

下一代高速網絡連接，可能不是6G，看起來馬斯克的衛星互聯網來得會更快、更猛。

但是，也必須要說，這個大膽想法在2015年被馬斯克提出來時，很多人是不相信的。

倒不是質疑“衛星互聯網”能力本身，而是把這麽多衛星送上太空，這「運費」太貴了……

這可是需要火箭的啊？！

萬萬沒想到，馬斯克的SpaceX，不僅解決了火箭打造、升空等國家性挑戰，更實現了可回收，把火箭運輸成本，大大大大降低。

所以才有了本周一箭60星的尋常操作，雖然不是第一次，但整個過程仍然非常震撼。

毫不介意再度圖文並茂幫馬斯克廣播下。一箭60星，每次發射依然激動人心

4月23日，美國肯尼迪航天中心，今年第三次Starlink發射，啟動。還是熟悉的環境，熟悉的畫面。

隨著一聲令下，SpaceX獵鷹9號，搭載著60顆星鏈衛星，緩緩升入天空。約2分鐘後，火箭一二級成功分離。

隨後，火箭第一級按計劃降落到大西洋上的回收船上。約15分鐘後，這批衛星被送至地球上空的一個橢圓形軌道。

最終，SpaceX發布Twitter表示：

成功部署了60顆星鏈衛星。

值得注意的是，在這次發射過程中，SpaceX使用了大量二手硬體，其中包括獵鷹9號火箭助推器。

它之前曾三次往返太空，包括去年用於載人龍飛船演示任務。

未來，它們將借助自身搭載的推進器，最終進入地球上空約550千米處的運行軌道。發射420顆後，馬斯克不想再等了

420，馬斯克真的很喜歡這個數字。或許有些事你早已忘記。

就在讓特斯拉深陷SEC調查、馬斯克丟掉特斯拉董事長的特斯拉私有化推文中，馬斯克就說要以420美元完成。

後來他跟《紐約時報》記者回憶，這個數字完全沒跟其他人商量過，就是覺得喜歡這個數字——吉利。

當然，後來因為大麻相關的事情被曝出，外界也認為馬斯克喜歡420，或許跟大麻不無相關——這是一小撮不良愛好者造的國際節日。

而這次，更重磅的是，馬斯克決定在420顆衛星完成之際，就推出衛星互聯網。

並且給出時間表：

3個月內私人內測，6個月內推出公測版本。

也就是說，就在今年內，這一2015年提出的石破天驚的構想，就要初步實現。

Awesome~但是，也不是所有人都支持、期待馬斯克的這個夢想。

倒不是沒有信仰。而是馬斯克的夢想，擋到天文學家的宇宙視野了。

之前他們就公開吐槽：

衛星星座模糊了宇宙的視野。例如，國際空間站的宇航員們，已經從軌道實驗室拍攝了這些衛星：

在迷人的極光上空，衛星在逐步升高。

不僅如此，在地面上的拍攝工作也受到了一定影響。

來自亞利桑那州圖森市的天文學家斯科特·塔克，在4月17日晚上，利用長時間曝光的方法拍攝金星。

而照片中，衛星在金星前面呈現出一系列的白色條紋。

其他的影響可能還包括：衛星反光可能嚴重干擾光學和近紅外線觀測、衛星通訊波段電磁輻射對射電天文觀測造成污染、衛星與天基天文台發生碰撞等等。

怎麽說呢，照馬斯克這麽搞下去，夜空中最亮的星，或許就是他們家的衛星了。

但天文學家的憂慮和反對，馬斯克並不在乎。

按照他的思維和腦洞，火箭發射都這麽方便了，我們該去太空和火星去觀測宇宙——而不應該循規蹈矩依然固步於地球。

馬斯克給青少年的忠告

這種思維，也是馬斯克在最新交流中表達的。

就在SpaceX把60顆星鏈衛星送上太空後，馬斯克忙中抽空，跟美國青少年極客俱樂部，來了一次視頻AMA——Ask Me Anything.

他用了2小時，回答了不少極客少男少女的問題。

其中強調，我們過去科技發展，有點脫離了「原子世界」，但製造業對人類發展和未來又是至關重要，所以不應該只有眼前的虛擬互聯網創新。

也要把注意力放到製造業上來，特別是用機器制造機器的能力。

馬斯克也談到搞火箭的挑戰——不在於設計一枚火箭本身。

矽谷鋼鐵俠坦承，如果設計一枚火箭的難度是1，那打造出來的難度就是10，而建設這條生產線，難度就是100.

他鼓勵青少年們，要做那個打造“生產線”的人，跳出思維的強，想得大，從本質解決問題。

馬斯克還多次跟交流的青少年說，要敢想敢做，要敢於質疑權威，要敢於打破規則。

不要讓自己的思考局限於當前的價值觀或誰的影響力，要基於事情本質做推理。

當然，這個兩小時的AMA中，還有很多人關心馬斯克的多個事業同時進行的能力、人工智能挑戰、技術創新看法、死後財富怎麽處理……

但令人印象最深的，可能是這句話。

他可以解釋：馬斯克如何成為馬斯克？

People are self-limiting. You just gotta believe in yourself, and try. You gotta try. People can do way more than they think.

簡而言之：

Believe in yourself, and Try.

Believe in yourself, and Try.

Believe in yourself, and Try.

【延伸閱讀】

• 馬斯克秘密計劃揭曉 背後的涵義是？
• Space X：特斯拉馬斯克與他的太空夢

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和四年前一樣，iPhone SE 搭載了當下最先進的晶片（A13），沿用了上一代的工業設計（iPhone 8）和大部分零部件。這是一款主打「性價比」的機型，起售價 14500 元，比同樣搭載 A13 晶片的 iPhone 11 便宜了近一半。

輿論的反應也幾乎一樣，人們對 SE 保持著極高的關註。一貫定位高端的蘋果，做慣了 20000 元以上的手機，當它來到高端安卓機的價格區間，它還能展現出足夠的產品競爭力和品牌號召力嗎？

圍繞新款的 iPhone SE，很多問題也浮出水面：為什麽蘋果不重新設計一套全面螢幕的解決方案？為什麽在安卓市場新設計和新功能層出不窮的時候，它還要給出一台外形與 6 年前的 iPhone 6 相差無幾的產品？

最重要的，為什麽代號「SE」的產品，會在 2020 年再一次出現？

初代 SE 救主「失敗」

這些都要從「SE」第一次出現開始說起。

2016 年，蘋果正面臨著 iPhone 問世以來的第一次「危機」。

2015 年秋季發布的 iPhone 6s 系列，延續了前代 iPhone 6 的設計，只加入了 3D Touch 這一個新功能。這使大量「追新」的 iPhone 用戶缺乏換機動力，前代 iPhone 6 的強大「後勁」變成了 6s 銷售的「後座力」。

這種影響在 2016 年第二季度的蘋果財報中有所顯示。蘋果的第二財季對應 1-3 月的業績，正值春節，大中華區春節期間的銷售表現會直接影響到蘋果的整體業績。

2015 年第二季度，靠著 iPhone 6 的成功，蘋果大中華區業績同比增長 71%，iPhone 在全球的銷售也同比增長 57%，強勢拉動了蘋果的業績增長。而到了 2016 年，iPhone 的銷售相比去年不增反降，同比下跌 18%。輿論開始出現不少唱衰蘋果的聲音，認為 iPhone 在經過九年的發展之後，它所在的高端市場已經幾乎飽和，沒有太大的增長空間了。

這時候，2016 年 3 月 21 日，初代 iPhone SE 問世。SE 被認為是蘋果出擊「中端市場」的一次嘗試，它搭載了當時最先進的 A9 晶片，加上 4 寸小螢幕的效能負擔相對較低，SE 有著出色的性能表現，在四年之後，它仍能升級到當前最新的 iOS 13.4 系統。

但 iPhone SE 並沒有「拯救」iPhone 業務在 2016 年的頹勢，在它發布後的 2016 年第三季度，iPhone 的銷售成績繼續惡化。因為 iPhone SE 的低定價拉低了 iPhone 的平均售價，使銷售額的缺口被放大，同比下跌了 23%。

很顯然，「SE」並不能幫助 iPhone 業務獲取更多的營收，但是它在銷量上還是取得了一定的成績。該季度 iPhone 銷售量同比下跌 15%，相比前一季度有所下降。

從這以後，蘋果的營收報表也悄悄呈現出變化的趨勢。

「狼來了」的 SE 為什麽來？

在 iPhone 市場增長放緩之後，蘋果做出了兩個決定。一個是拓寬市場，下探到中端，當年的 iPhone SE 就是蘋果的一次嘗試。

另一個則是「漲價」，探索更高端的價位。因此推出更極致也更昂貴的高端 iPhone。2017 年秋季，蘋果推出 iPhone X，一舉將 iPhone 的價格帶到了 1000 美元的水平線上。

這個策略取得了成功，iPhone X 大受歡迎，直接帶領 iPhone 業務創下了單季度 611 億美元的銷售記錄，直到今天都未被打破。蘋果借此繼續高歌猛進，於 2018 年底推出了 XR 和 XS 系列，還推出了最高售價高達 1449 美元的 XS Max。

到今天，iPhone XR 變成了數字編號的 iPhone 11，蘋果已經完成了 30000 元起步（高端）和 20000 元起步（中端）兩個價格區間產品線的部署。

在這個過程中，每年的春天，iPhone SE 即將發布的傳言就像「狼來了」的故事一樣，吊足了用戶和市場的胃口。

但它始終沒有出現。背後的原因也很簡單，「SE」並不是一條常規更新的產品線，蘋果只有在有需求的時候才會推出。這個需求的核心是：iPhone 銷量的天花板。

隨著 iPhone 平均價格不斷上漲，iPhone 的銷量卻連年下跌。加上蘋果最近幾年非常強調 iOS 的性能優化，很多舊手機在換過電池更新系統之後反而煥發了「第二春」，用戶的換機頻率開始降低，以至於出現了一批 iPhone 6s「釘子戶」。

自 2019 年開始，蘋果不再在財報中披露 iPhone 的具體銷量數據，但根據 iPhone 的銷售額情況和大致的平均價格推算，iPhone 的銷售量總體仍處於下跌狀態。

2019 年，蘋果終於再次轉變策略，開始捨棄激進的定價。iPhone 11 的價格相比一年前同檔位的 XR 有所降低，特別是在同期安卓手機價格都開始上漲的大環境下，更是顯得「真香」。

所以，半年後的春天，在蘋果需要更多 iPhone 用戶的時候，iPhone SE 終於再次回歸。還是熟悉的配方：頂級的晶片，上一代的設計，連價格都和四年前一樣，3299 起售。而且加量不加價，儲存檔位從四年前的 16G 起步，增加到了現在的 64G 起步。

但是它沒有全面螢幕，沒有 Face ID，更沒有雙鏡頭、三鏡頭。當然，「清庫存」和成本控制是主要原因，但對沒那麽「拮据」的蘋果而言，它更看重的，或許是用上 A13 的 iPhone SE 會不會反過來搶走了 iPhone 11 和 iPhone 11 Pro 的用戶。

蘋果需要新用戶和釘子戶，但這不能影響到另外兩條「賺錢」的產品線。

蘋果需要入門級的用戶

那麽蘋果為什麽需要這麽多的 iPhone 用戶？它犧牲了 iPhone 的平均價格，「自降身價」到中端市場和安卓「搶人」的原因是什麽？

其實初代 iPhone SE 發布的四年來，蘋果的營收結構已經發生了很大的變化。

改變都是同時發生的。2019 年，在 iPhone 銷售額全年下滑 13.6% 的背景下，蘋果總體營收僅下跌 2%。因為配件和服務這兩部分業務，引領了新的增長。AirPods 和 Apple Watch 賣得越來越好，每個季度都保持著 30% – 50% 的同比增長。新推出的 Apple News+、Apple TV+、Apple Card、Apple Arcade 等訂閱服務也持續拉動軟件服務收入增長。而這兩塊業務，恰恰建立在數億活躍 iPhone 用戶的基礎上。

智慧手機是一個越來越飽和的市場，市場競爭的激烈讓 iPhone 產品線的增長越來越困難，蘋果需要找到新的營收驅動。在今天看來，接下來可穿戴設備（耳機、手表等）和服務（影音遊等）會成為營收增長最重要的來源。

2020 年第一季度，蘋果時隔兩年，再次創下單季度營收紀錄，這次它靠的不再是售價昂貴的 iPhone，而是圍繞 iPhone 的一系列擴增體驗。

蘋果不再過分依賴 iPhone 本身，不需要推動用戶的換機頻率，不需要推動 iPhone 價格持續上漲。過去幾年裏，iPhone 本身的銷售收入占蘋果總收入的比例持續下降。蘋果需要有更多 iPhone 用戶加入到這個生態體系裏來。因此，iPhone SE 作為最好的入門級 iPhone，再次被推上舞台。

蘋果一直保持著非常穩定的產品叠代節奏。連續十幾年，每年秋天它都能拿出一款全新的主力 iPhone，這個機制最終成為了整個智能手機行業的慣例，影響了上遊技術的開發周期。但即便是蘋果，也會因為市場表現與預期不符，導致原本的產品節奏被打亂，以至於四年之後才遲遲更新這款備受關註的產品。

2016 年，初代 iPhone SE 發布之後，蘋果先是在夏天的 WWDC 上推出了 Apple Music，然後又在秋季的發布會上第一次推出了 AirPods。現在回頭看，那就是蘋果業務布局調整的開始。

無獨有偶，就在新款 iPhone SE 發布之後半天，彭博社刊文，爆料稱蘋果正在開發一款新的高端頭戴耳機，將配備動降噪功能。之前郭明錤也曾表示，蘋果正在開發一款新的 HomePod 音響，這些產品都有望在今年發布上市。循著四年前的軌跡，蘋果並沒有停下腳步。

串起這四年的線索，你會發現，iPhone SE 的故事像一個企業與市場博弈的寓言。它曾是蘋果試圖解決 iPhone 業務危機的一個方案，但並沒有取得立竿見影的效果。之後蘋果在天平的兩邊都有過加碼的嘗試，最終靠著深厚的技術儲備，靈活的調整能力，越過高峰，走出低谷，完成了業務的轉身，找到了新的出路。

四年之後的 iPhone SE，看似是四年前一樣的配方，但它背後的商業邏輯早已改變。在企業和市場持續博弈的動態過程中，蘋果已經走過了一個循環。

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受疫情全球蔓延影響，特斯拉在全球的四大生產基地：Fremont（弗裏蒙特工廠）、Gigafactory 1（美國內華達州）、Gigafactory 2（美國紐約州）、Giga Shanghai（中國上海）除了上海的超級工廠外，全部被迫關閉，停止營運。

這意味著廠內在造的Model S、Model X、Model 3和ModelY這4個型號的電動汽車，暫時停產，已經預定的訂單也會受到影響，特斯拉不得不緊急裁員、降薪以削減開支，維繫生存。

據外媒CNBC報道，美國時間4月7日晚間，特斯拉發布了一封內部電子郵件，郵件顯示除非有重大的變化發生，否則特斯拉將於5月4日恢覆其加利福尼亞州弗裏蒙特工廠的生產。此外，特斯拉還將從4月13日起削減所有受薪員工的薪水，並將遣散部分小時工，這次降薪計劃將會持續到第二季度末，但中國區的降薪方案有所不同。

作為上海首批覆工的企業之一，特斯拉上海工廠2月10日起馬力全開，產能已經超過疫情前的水平。即使在疫情中的2月份，中國制造的特斯拉Model 3國內的上牌量達2132輛，是唯一上牌量超過2000輛的品牌，目前每周產能已經達到3000多輛。

受上海產能的拉升，近日，特斯拉公司公布了令投資者滿意的第一季度汽車交付數據。第一季度，特斯拉交付了大約88400輛汽車，而產量為103000輛，創下有史以來最好的第一季度表現。受此影響上周五特斯拉股價逆市上漲超過5%。

一面是關廠、裁員、減薪，一面是覆工、擴產、招聘，在疫情的沖擊下，「硬核」特斯拉在全球體上演著一場「冰與火之歌」

被迫關廠，裁員75%，減薪最高達30%……

特斯拉美國工廠陷入「冰封期」

由於新冠疫情在全球的持續蔓延，美國成為全球確診病例最多的國家，據美國約翰斯·霍普金斯大學實時統計數據顯示，截至美東時間7日22時45分，美國新冠肺炎確診病例398809例，死亡12895例。

為遏制疫情的發展，美國多個州效仿中國的封城措施進行防疫隔離。本田、通用、LG化學、三星SDI大批企業紛紛宣布暫時關閉位於美國的工廠，特斯拉也未能幸免。3月24日，即使百般不情願，特斯拉不得不關停了美國的所有工廠。

隨後，為了削減開支，特斯拉立刻啟動了裁員計劃。

3月27日，特斯拉對外表示，計劃裁減內華達電池工廠約75%員工。據悉，此工廠由特斯拉和松下共同運營，而松下早前已表示，將在一周內縮減內華達州工廠的生產規模，並關閉工廠14天。該人員削減計劃或將影響數百人。

緊接著3月28日，由於新冠病毒疫情在歐洲的蔓延，特斯拉在歐洲的生產、銷售幾乎陷入了停滯狀態。因大量用戶取消訂單，特斯拉北歐團隊計劃4月開始裁員。

裁員之後，特斯拉又開始降薪計劃。4月8日，特斯拉內部法律顧問Valerie Capers Workman在一封發給美國員工的內部郵件中表示從4月13日開始，特斯拉將下調美國領薪員工的工資，並將一直持續到第二季度末。

具體計劃為，美國工人工資削減10%；董事工資將削減20%；副總裁工資將削減30%。特斯拉方面表示其他國家也將進行類似的減薪計劃。「無法遠程辦公的員工和沒有辦法現場作業的員工將被暫時解雇，不過在恢覆生產之前，被裁員工將繼續享受醫療福利。」電子郵件中表示。

據了解，特斯拉在美國唯一的汽車工廠雇傭了1萬多名工人，截止2019年12月底，該汽車廠產量達41.5萬輛/年。

在全球疫情的影響下，特斯拉的美國、歐洲等工廠相繼出現暫停生產和裁員等問題。與之相對的是，隨著特斯拉美國弗裏蒙特工廠的停產，交付目標的重壓落到了上海超級工廠身上。據悉，特斯拉上海工廠已全面復工，每周產能恢覆至3000輛，也成為目前唯一能制造整車的特斯拉工廠。

覆工、擴產、招聘……

上海工廠馬力全開，扛起「交付」大旗

但疫情沒攔住特斯拉上海超級工廠。

自建廠以來，特斯拉上海工廠屢超預期，跑出了「中國速度」，從動工到交付，特斯拉上海工廠僅用了不到一年時間。

疫情發生後，特斯拉上海工廠也是國內最早覆工的一批汽車企業，2月10日就已正式覆工。上海自貿區臨港新片區管委會還為特斯拉解決了600名新增員工住宿問題，並緊急提供了一萬只應急口罩、兩台測溫儀等防疫物資,協調保障特斯拉上海超級工廠的上下遊產業鏈8家供應商覆工覆產。

「我們從3月6日起覆工率就超過91%，目前產能已經超過疫情前的水平。」特斯拉上海工廠的相關負責人日前在接受媒體采訪時說。

完善的覆工保障幫助特斯拉產能迅速恢覆。2月，特斯拉上海工廠Model 3產量達到3898台，首次超越比亞迪拿下中國新能源汽車產量榜首，正在加速達成年產15萬輛的目標。3月10日，馬斯克在推特上恭喜特斯拉第100萬輛車下線。

正是依靠上海特斯拉的不俗表現，帶動了特斯拉今年一季度汽車總產量達到102672輛、交付88400輛，比去年一季度同比增長33%，交付的車輛比歷史同期生產的車輛還多了近15%，即使在疫情期間，生產依然持續創造新高。

還有一個好消息是，特斯拉上海工廠的建設速度驚人，其一期工程從奠基儀式到完成建設只用了不到一年的時間。現在，上海工廠的大規模二期工程也在建設之中，最新的視頻顯示，該工廠二期工程很有可能提前竣工。

除了上海工廠傳來提升產量的消息外，特斯拉還將在中國建立設計工作室以及研發中心。

據悉，特斯拉已發出了設計師和其他工作人員的招聘啟事，以擴充設計工作室以及研發中心的人員貯備。另外，特斯拉還征集富含中國元素的特斯拉車型設計圖。在中國設立設計工作室以及研發中心並且征集設計圖，可以看出特斯拉正在推動「中國制造」到「中國設計」的轉變。

券商Wedbush的分析師丹·埃維斯（Dan Ives）對此表示，這是「黑暗環境中的小小勝利」。鑒於新冠肺炎疫情帶來的經濟破壞，投資者擔心第一季度銷售會非常糟糕，並看到全球制造「嘎然而止」。埃維斯稱，特斯拉第一季度的電動車交付數據「表明中國的生產和需求似乎開始反彈，應該成為未來幾個季度的主要增長動力。不過在未來幾個月，在這種危險的消費環境中，特斯拉(以及其他所有公司)仍然存在明顯的挑戰。」

裝載特斯拉新車的運輸車駛離位於臨港的上海特斯拉超級工廠

全球車企寒冬，特斯拉能否自救？

疫情對產業的沖擊已擴展至全球。當前，除了醫療防疫物資外，各行各業的全球性需求出現銳減，不少行業頭部企業相繼停工停產，汽車產業尤為突出。

據悉，在汽車行業，連日來各大汽車巨頭停工停產的消息絡繹不絕，全球關停或計劃關停的汽車工廠或超100家。其中，本田12家北美工廠全部停產6天；大眾歐洲工廠停工2-3周；豐田暫停日本國內5家工廠的7條生產線等等。

「2020年全球汽車行業將出現前所未有的需求停滯，新冠肺炎疫情大流行是汽車行業多年來面臨的最大單一風險因素。」近日調研機構IHS Markit預測表示。

由於工廠和經銷商因疫情暫停營業，今年歐洲汽車銷量或下滑高達20%，這意味著將損失幾百萬輛的汽車銷量。隨之而來的就是失業問題，由於目前歐洲處於疫情中心，疫情尚未得到有效控制，受此影響，超過110萬名歐洲汽車工人將失業。

德國汽車專家費迪南德•杜登霍夫分析認為，德國汽車銷量預計會縮水15%，造成德國超過10萬人的裁員，預計需要10年時間才能得以真正恢覆。

根據美國勞工部的數據，早在3月21日當周，美國申請失業金的人數達到了328萬，創歷史新高。因汽車企業停產、關閉工廠等原因，美國三大汽車制造商更是成為降薪裁員的重災區。除了特斯拉，通用、福特等車企也在通過裁員、降薪等措施，希望度過此劫。

等到疫情過去，拼的就是誰的手裏囤的「糧草」足夠多了。特斯拉這次采取「硬核」財務計劃、一再勒緊腰帶，不僅是借疫情影響下「囤糧續命」，更是以此「備戰」轉移產能，以國產化產品全力進攻中國市場。但顯然，僅僅依托於上海特斯拉超級工廠，是完全不夠的。

賴以為生的北美市場停滯，優勢明顯的歐洲市場受損，中國市場壓力也大，蔚來汽車、吉利等車企同樣備受困擾。疫情之下沒有贏家，未來依舊充滿變數。

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疫情期間，人們被迫在家生活、辦公、上學、娛樂甚至是問診，網路服務在此時顯得無比重要。但隨著人人通過網路交換數據、語音電話、視頻會議、線上娛樂……電信網路面臨著突然激增的數據和訪問量。

2020 年 3 月中旬，英國四大運營商被迫終端服務數小時。意大利電信公司稱，周末住宅頻寬和移動電話使用量較往期增長了 75%，視頻電話會議增長了 3 倍。西班牙電信業發出警告，敦促消費者在非高峰時段使用流媒體和下載軟體，推薦人們使用座機而非手機網路通話。據沃達豐報告，一些歐洲國家的移動數據使用量增加了 50%，網路遊戲流量翻了 10 倍，流媒體視頻流量翻了 4 倍。

3 月 19 日，歐盟內部市場官員 Thierry Breton 在推特上發出 #SwitchToStandard 的話題，呼籲歐洲用戶調整流媒體的使用習慣，把視頻清晰度從「高清」調整到「標準」，以確保網路能正常使用。

Breton @Netflix CEO，呼籲大家轉換到標清｜Twitter 截圖

這一動作在社交網路上引起了外界的大量關註。有很多聲音認為，這次疫情暴露了歐洲網路基礎建設存在非常嚴重的問題。

流量大戶流媒體

Netflix 發言人對《金融時報》表示，Netflix 自適應播放的技術可以根據所在區域帶寬，自動調節視頻解析度。公司會確保歐洲地區網路在這一關鍵時期平穩運行，Netflix 計劃整體帶寬消耗將降低 25％。Netflix 表示，如果當地政府提出要求，該舉措可能也會應用在歐洲之外的地區。

Netflix 降低帶寬消耗的最主要手段是壓縮圖像，即除了分辨率為 800 x 600 的標清（SD）之外，Netflix 會把 1920 x 1080 的 1080P 高清（HD）和 3840 x 2160 的 4K 超高清（UHD）設定為最佳壓縮率，這會導致圖像像素清晰度和色彩還原度下降。根據 Netflix 的數據，標清畫質 (SD) 占用大約 3Mbps 的帶寬，高清畫質 (HD) 占用 5Mbps，超高清畫質 (UHD) 占用 25Mbps。

3 月 22 日，Facebook 表示，將在歐洲地區降低 Facebook 和 Instagram 視頻播放的畫質。3 月 24 日，Facebook 宣布該措施擴展到南美地區。

同時，YouTube 表示將在未來三十天內降低畫質；亞馬遜宣布 Amazon Prime Video 也將降低歐洲地區的視頻畫質；蘋果公司的流媒體服務 Apple TV+ 也表示，將對畫質做到「非常明顯的降級」。

迪士尼在 3 月 24 日上線的流媒體服務 Disney+ 表示，將把整體帶寬利用降低至少 25%。迪士尼還應法國政府要求，將法國地區的上線時間推遲到 4 月 7 日。

美國也有著類似的問題。美國醫療保險和醫療補助服務中心在上周宣布，在新型冠狀病毒爆發期間，醫療保險將覆蓋遠程醫療服務，通過應用程序提供癥狀檢查、虛擬醫生問診等服務。3 月 18 日，在美國聯邦通信委員會（FCC）要求下，包括 T-Mobile、Sprint 在內的多家電信運營商同意，在未來 60 天內提供無限流量；AT&T、Verizon 則免收頻寬滯納金。FCC 主席 Ajit Pai 要求網路公司提高數據訪問上線，運營商給低價流量套餐再降價。

隨著疫情日益嚴峻，網路通信承擔的壓力也越來越大，在此情景下，保證穩定和安全的網路通信是重要任務。在對運營商提完要求後，政府組織開始要求網路公司控制頻寬數據，首先被要求的是媒體公司。

除了視頻平台以外，遊戲直播網站 Twitch 的觀看次數增加了 10% 以上，YouTube Gaming 增長 15%，Xbox、PlayStation、任天堂和 Steam 的遊戲服務器都在上周出現過意外停機。為了控制網路頻寬，先拿流媒體視頻「開刀」，最重要的原因還是因為媒體視頻在當下網路的流量中占比太大了。

網路流量占比｜Sandvine

根據 Sandvine 的最新報告顯示，視頻總共占網路下遊總流量的 60.6％。而據 Variety 報道，多年以來，Netflix 一直占據著網路帶寬消耗量的頭把交椅。直到 2019 年上半年，Netflix（12.6%）才被 HTTP 媒體流總流量（12.8%）超過。Netflix、YouTube、HTTP 媒體流，三種以流媒體視頻為主要形式的分發渠道，占據了網路總流量的 34.1%。

歐洲移動網路跟不上

歐盟建議降低視頻解析度，是因為歐洲的網速跟不上嗎？

顯然不是，問題不在於網路質量，歐洲網速並不慢，反而是世界上最快的地區。據 fastmetrics 的最新數據，歐洲地區各個國家的網速（不包括移動網路）均在世界前列，其中北歐三國更是占據了網速榜的第二、第三、第四。

問題出在歐洲的移動網路基礎設施跟不上，這次歐盟反應的情況，集中在運營商提供的網路上。歐美通訊基礎建設較早，且網路運營商均為私營企業，加上歐洲大部分國家土地私有，這就導致歐洲的通訊基站建設成本高，難度大，數量少，覆蓋範圍小。以英國為例，英國全境有兩萬三千個基站。對比中國國內，據工信部數據，我國移動通信基站總數 808 萬個。僅僅深圳市的 5G 基站，數量就突破了 15000 個。

在蜂窩網路（移動網路）中，移動站、基站子系統、網路子系統等網路基礎設施決定著網速和可承載的流量，面對突然暴漲的流量，如果信道分配不好或是其他原因，都可能導致通訊受阻。網路時代數據流量的爆炸式增長的背後，依靠的正是越來越多基站的支撐，這也是在 5G 時代正式到來前，各國都在著力建設 5G 基站的原因之一。

當越來越多的人同時

使用視頻、遊戲這種頻寬密集型服務時，整個網路的流量開始快速增加。據路透社報道，YouTube、Netflix、Facebook 平均占據了法國四大電信運營商整體網路帶寬的 80%；意大利電信表示，封城後網路流量增加 70% 以上，主要來源於是在線遊戲；德國商業網際網路交換中心在 3 月 10 日晚達到歷史流量頂峰，超過 9.1 Tbit/s。

平時，用戶觀看每秒占用 25Mbps 帶寬的超高清 Netflix 劇集並不是問題，但當大量用戶同一時間，長期以往地用這種方式使用網路時，除了呼籲公民自覺降低流媒體清晰度，各國政府只能要求服務商壓縮畫質，在能滿足用戶需求的同時減少對流量的消耗。

更嚴峻的問題是覆蓋範圍，歐洲人口密度比中國小很多，私營網路運營商很難在地廣人稀的地區搭設基站。據德國之聲的調查顯示，德國 4G 網路覆蓋率大約為 65.5%。美國也有類似的問題，據美國國家數字包容性聯盟主席 Angela Siefer 稱，美國農村和城市地區約 1800 萬個家庭沒有頻寬服務。「那些因為病毒不得不待在家裡，失去工作，可能還在溫飽上掙扎的人們來說，現在他們還有其他的問題：沒有頻寬。過去他們在麥當勞、市圖書館、學校裡使用 Wi-Fi，如今這些選擇都消失了。」Siefer 說道。因此美國通訊委員會要求各大運營商減免頻寬費用，增加免費流量。這也是為了確保通訊穩定。

此前英國四大運營商 EE，Three，Vodafone 和 O2 長達五小時被迫中斷過服務，用戶無法接打電話、上網、發短信。雖然其他各國還未出現類似情況，但出於防患於未然，在面對通訊、辦公、教育、醫療等服務面前，更偏向娛樂又極占頻寬的媒體視頻自然要先讓路。

在疫情面前，保持通訊連接，能夠接受和發送信息是最重要的需求之一，現代科技催生的各種服務可以更好地讓社會各界在線上盡量地保持照常運轉，在存量一定的情況下，娛樂就成為了最先犧牲的需求。

《新芽Newseed》授權轉載

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不過隨著技術細節的逐漸公佈，業界開始對可折疊手機的實用性、成熟度產生質疑。與此同時，可折疊螢幕的另一種應用形式——柔性電腦卻在悄悄引起業界的關注。也許近期來看，柔性電腦才是可折疊螢幕技術理想的落腳點。

可折疊手機火熱，卻未必能成 2019 爆款

在一年前，可折疊手機只是一個概念而已。但從 2018 年第四季度開始，各大廠商突然開始在這個方向上加大力度。先是三星（Samsung, 005930-KR）率先在開發者大會上，公佈了可能命名為 “Galaxy X” 的可折疊機型。蘋果（Apple, AAPL-US）也宣布，其可折疊手機設計專利早在 2011 年已經提出，近日他們宣布這個專利在 2016 年進行了再度更新，折疊的空間效率得到進一步提升。市場人士都預測，蘋果重磅推出一款可折疊的旗艦機可能為時不遠。

隨後包括小米（01810-HK）、華為等中國手機巨頭都發布了自家可折疊機型的消息。小米總裁林斌在微博（WB-US）中發布了設計獨特的 “三段式折疊” 手機影片，令消費者充滿期待。華為宣布將在 2019 年推出集 5G 、可折疊設計於一體的全新旗艦機型。華為手機負責人余承東甚至將可折疊特性與 5G ，一起列為了 2019 年華為手機的重點。

一時間可折疊概念被炒的火熱，評論紛紛認為 2019 年將是可折疊手機 “元年”，並預測可折疊手機將在 2019 年內帶動一波火熱的換機潮。然而在仔細觀察了各家可折疊機型的技術參數和特徵後，筆者對可折疊將成為 “2019年購機熱點” 這個說法持保留態度，原因很簡單：可折疊手機仍然處在技術尚未完全成熟的階段，這種機型在使用體驗上仍然會存在不少缺陷。

當前，可折疊手機概念大於實用

在中國，小米是對 5G 和可折疊手機較為關注的手機廠商。孫昌旭在年前發了一篇微博，從 5G 和可折疊兩個方面，對目前各廠家競相討論的 5G 和可折疊手機潑了一盆冷水。首先，他對於 “5G 換機潮” 的說法表示不認同。孫昌旭提醒大家，5G 技術雖然為我們描繪了美好的未來，但不要忘記，5G 功能的落地實現依賴於完善的網路覆蓋。

目前的 5G 應用還剛剛開始，各大營運商的基站網路還沒有完全搭建起來，至少在相當長一段時間裡，5G 信號的覆蓋範圍還是比較有限的。他的結論是，沒有必要急著跟風搶購 5G 手機，不妨等待 5G 網路建設較為完善以後再換機。

對於可折疊手機這個火熱的話題，孫昌旭認為：折疊手機最大的問題就是尺寸過於厚重。從幾個廠家公佈的機型來看，當這些可折疊手機 “疊” 起來後，厚度幾乎相當於普通智慧型手機的 1.5 到 2 倍。而且為了遷就可折疊設計，這些手機的邊框都顯得很粗，這對於習慣了 “全面螢幕” 手機的用戶來說是不容易接受的。

筆者的看法是，為了實現折疊方式，當前的可折疊手機在設計上的妥協，確實令設備在握持感、重量、電池消耗、散熱性能等方面均有所下降。而且，由於可折疊手機良品率等問題的存在，使得其價格相當昂貴（目前幾家的產品，預估售價均在人民幣萬元以上），這也不利於可折疊手機的發展。

所以，筆者認為：可折疊手機概念雖然很吸引人，但在一年左右時間內，真正會入手購買的只會是那些 “發燒友” 級別的用戶。恐怕要再過一兩年，折疊手機才能真正在價格、性能上達到普通消費者的要求，到那時才能成為市場主流。

雖然可折疊手機需要更長時間才能成為市場主流，但在手機之外，具有可折疊螢幕的 “柔性電腦” 正在崛起。可折疊電腦，很有可能比手機更快地把消費者們帶入可折疊時代。

可折疊手機之外，可折疊電腦正在崛起

當前，隨著可折疊螢幕技術的進步，除了手機以外各種設備的研發，都開始進入 “柔性化” 時代。例如筆記型電腦，就跟手機一樣，已經出現了可折疊式的設計。筆者留意到，三星、聯想（00992-HK）等廠商都在準備自家的柔性電腦。

1、三星可折疊電腦

2018 年底三星的 “Galaxy X” 折疊手機成了明星產品，吸引了市場大量關注。但筆者卻認為，三星近期公佈的另一款產品 “Galaxy F” 更值得關注，因為這是一種柔性平板電腦產品，其在實用性、使用體驗等方面，比折疊手機要好很多。

從實物圖可看到，這種平板電腦外表相當驚艷。它是以雙鉸鏈結構，實現整塊大顯示螢幕的可折疊結構的。其螢幕可以向內、向外兩個方向折疊，折疊起來時，使用方式接近於普通的智慧型手機或者平板手機。但螢幕展開後，這台設備就變成了一台螢幕視野開闊的大尺寸平板電腦。三星宣布這種機型將先試生產 100 萬台左右，然後視市場反應情況再做改良升級。

2、聯想可折疊電腦

另一個大廠商聯想近期也曝光了其可折疊螢幕電腦的專利設計。筆者發現聯想的可折疊設計與三星存在較大不同，它實際上還是一款筆記型電腦。與三星的全螢幕覆蓋，以及向內、向外兩種折疊方式不一樣，聯想的可折疊螢幕並沒有覆蓋整機，而是擴大了螢幕範圍，將顯示區域跨越筆記型電腦傳統的鉸鏈區，一直延展到鍵盤上方。這種佈局，讓螢幕的視野空前擴大，給使用者帶來的感受確實比較震撼 。相信用戶無論在工作時還是在娛樂休閒時，都會更有沉浸式的使用體驗。

3、可折疊電腦或掀起一次新的電腦革命

綜合而言，筆者認為可折疊柔性螢幕的第一波大規模應用，可能會同時出現在手機、筆電、平板電腦這類設備上。而且，相對手機來說，筆電、平板電腦可能更早實現規模化應用。因為手機對可攜帶型、散熱性能、耐磨耐刮性、以及重量等方面要求都十分高，目前的可折疊螢幕技術仍然難以滿足手機上的應用要求。但在電腦應用就不一樣了。人們在使用過程中對電腦的重量、尺寸有更大的寬容度，這就讓柔性螢幕技術有了更大的發揮空間。

從三星、聯想公佈的產品設計來看，使用了柔性顯示螢幕後，平板電腦在同時滿足超大視覺空間、便攜性能上有了更好的平衡解決方案，而筆記型電腦使用了柔性螢幕後，其使用體驗得以與大螢幕桌上型電腦迅速拉近，在行動辦公日益成為潮流的現代商務領域裡，柔性螢幕的筆記型電腦極有可能成為新的市場寵兒。所以筆者認為，柔性螢幕最先帶給我們的未必是手機革命，倒極有可能是電腦革命。

《新芽》授權轉載

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十年前，中本聰引入了比特幣的概念；他所開發的比特幣 “創世區塊” 在世界上引起一陣熱潮。比特幣標榜的是財富創造（針對其早期用戶而言）和制度摧毀（尤其是對於中央銀行），就跟我們眼中的矽谷一樣。如果你認為 Facebook（FB-US）和 Google（GOOGL-US）這樣的公司是在靠著操縱大眾賺錢，而不考慮會對社會造成怎樣的危害，那麼關於比特幣的故事你真的應該認真聽一聽。

作者 Noam Cohen 是一名創意撰稿人，著有《The Know-It-Alls》一書，該書主要講述了矽谷的傳奇歷史。

跟大多數的記者比起來，我對比特幣的了解算是比較早的（當時一枚比特幣的價格是 17 美元，在那時，它就經歷過從價格暴跌中復甦）。記得當時我把它看作是一個不可思議的思維實驗，某個巫師發明了一種無法複製的虛擬貨幣——這對虛擬貨幣來說明顯是個挑戰——並通過一個不斷更新、無法竄改的分類帳，向所有人宣布了這枚硬幣的主人是誰。

我找了幾家願意接受比特幣的公司，一家在佛蒙特州，一家在匈牙利；公司是找到了，可是它們似乎對比特幣所做的整個努力持不可知論的態度。即便如此，比特幣似乎是一個潛在的強大線上協作工具。

或許，這是一種在你不想兌換貨幣的情況下也能賺取貸款的方式？畢竟維基百科也是一群狂熱分子用來創造價值的代碼；它的運作非常透明，其最新版本可讓任何人都參與編輯並獲得報償。但我不明白，為什麼會有人在沒建立某種共同信念的情況下，同意接受這種支付方式？（當時，我的報導出現在一家全國性報紙的商業版上；但現在回過頭看，我對商業還真是一竅不通。）

在 2011 年，的確出現了一些不祥的跡象。比特幣操作軟體的主要開發者 Gavin Andresen 告訴我，從市值的角度來看，比特幣的價值相當於一枚硬幣的價格乘以流通中的所有硬幣。這個思想實驗變成了一次冒險行動。（若按照 Andresen 的方法來計算，比特幣當年的市值達到了 1 億美元；以此推算至 2017 年年末，比特幣的市值達到了逾 3,000 億美元的峰值。）

使用比特幣必需謹慎，早在 2011 年，電子前線基金會（Electronic Frontier Foundation）就曾因比特幣在法律上的地位可疑，開始返還用比特幣捐贈的資金，但後來又改變了做法，開始接受比特幣。大型文件洩密及分析網站維基解密（WikiLeaks）對比特幣十分感興趣。2017 年，維基解密創辦人 Julian Assange 在 Twitter（TWTR-US）上發了一條消息，以諷刺的口吻感謝美國政府讓其從 2010 年開始便很難接受常規的捐贈資金。他寫道：“這就迫使我們投資比特幣，其報酬率高達 500 倍。”

比特幣在發展早期具有以下兩個特徵：擁有一家不斷壯大的企業的一部分潛力、在政府監管之外進行交易的能力。2012 年，一位比特幣專家估計，這種虛擬貨幣的主要用途是在絲路網站上購買少量毒品。由於比特幣的這種用途體現出了它一定的價值，吸引不少想要快速賺錢的人，比如 IRL buck 開始購買比特幣作為一種投資；新的投資者們也使這些硬幣變得更有價值，從而也引起了其他潛在投資者的注意。

矽谷並未把這些趨勢視作麻煩，相反則是押注於比特幣。大型風投公司傾向於投資那些旨在將比特幣轉換成美元來鼓勵投機的企業；彼得・泰爾（Peter Thiel）、卡麥隆・溫克沃斯（Cameron Winklevoss）和泰勒・溫克沃斯（Tyler Winklevoss）等知名科技人物都曾表示，他們自己都曾投資過比特幣。自此，比特幣億萬富翁一詞開始出現。

有著如此明顯粗俗的賺錢目的，不管矽谷怎麼努力，都很難用其典型的 “讓世界變得更美好” 說辭來粉飾跟比特幣相關的投資。2014 年，風險投資家馬克・安德森（Marc Andereessen）在一條即發即刪的推特上提出，投資者對比特幣價格的投機是出於宣傳目的。比特幣系統是專門為投機而設計的，旨在引導 “先有雞？還是先有蛋？” 的網路效應。換句話說，他們來的時候只是一瞬間，但留下來的卻是無邊界的對等交流。

就在同一個月，風險投資家 Reid Hoffman 透露，他正在投資一家名為 Blockstream 的新創公司，因為他認為比特幣和區塊鏈從大體上來看是一種解放性的工具。它承諾降低金融服務的費用；它允許小額支付，可以用來支持類似於報紙和藝術家等重要機構；它將把一種國際貨幣帶到世界的偏遠地區。

他寫道，“總之，區塊鏈的理念以及它所支持的交易類型，是對互聯網的一個基礎補充，而互聯網能大規模地擴展我們彼此交流的方式。” 比特幣正在連接世界，Hoffman 在 Silicon Valley fashion 提出，比起依靠官僚監管，極度透明的分類帳金融體系能更有效、更公平地運作。

在這些比特幣宣言中未提及這一點：“讓比特幣變得有用，會讓它們變得更有價值，因此這是一項不錯的投資”。這篇文章可能說過要讓跨境交易變得更容易，“尤其是在沒有信用卡網路或強大銀行系統的地方”，但潛台詞是比特幣使用得越多，它們就越有價值。當然，那些以最低價格購買最多比特幣的人會像強盜一樣逃走，因為寡頭控制著一種貨幣。

事實上，矽谷就是這樣的寡頭：一些公司瓜分著世界利潤，卻聲稱不在乎利潤。他們用社區建設和社區聯繫的資訊來掩蓋他們的真實目的；哪怕我們已經意識到，這些公司鼓勵極端個人主義和我們每個人都可以獨立完成夢想，而並不是促進社區的發展。

比特幣推崇的是超個人主義，而不是將其偽裝起來，但它自己卻從未在這種文化中站穩過腳步。不過必須要承認一點，大型科技公司已經意識到，如果你打算利用操縱和欺騙來賺錢，最好不要接連發布關於你賺了多少錢的資訊，你這是自找麻煩。

《新芽》授權轉載

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後來又有外媒報導，郭台銘助理在 2019 年 1 月 30 日時曾接受國外媒體採訪，稱 “富士康在美國威斯康辛州的建廠計劃可能要縮水，尤其是面板工廠，或將遭到擱置。”  看起來富士康在美國建廠並不順利，有點進退兩難的意思。

但是有消息指出，在 2 月 1 日晚上，美國總統川普曾找郭台銘進行私下約談。約談之後，富士康卻及時發布了一份聲明，並稱富士康在威斯康辛州投資和創造就業的承諾沒有改變，會繼續推進在美國的面板工廠建設計劃，並重新重申自己的承諾，即 “期待擴大在美投資，繼續在當地擴招”。

而川普也在推特上頗為得意的說：“和我談完，富士康就傳出了好消息。” 從這裡我們其實可以隱約看到，在美建廠的富士康如今正在表現出一種進退兩難與騎虎難下的心態。有業內人士一針見血指出，郭台銘確實想離開美國建廠，但美國卻不讓他走。

早在 2017 年，富士康就宣布投資 100 億美元在美國威斯康辛州建設 LCD 工廠，當時被川普稱之為製造業就業回歸美國的典範；2018 年 6 月，郭台銘在美國舉行了投資工廠的破土儀式，表示將為美國創造大約 13,000 個工作崗位。

而川普也給富士康很大的減稅優惠，僅企業所得稅率從 35% 直接降至 15%；此外還有特別優惠——只要郭台銘來建廠，未來 15 年將提供 30 億美元的稅收優惠，還有約 7.64 億美元的設廠公共開支補貼，以及約 1 億美元的相關聯通道路興建費用，總共接近 40 億美元。

可以說，川普給了富士康相對優渥的投資條件與市場環境。川普一直標榜要重振美國製造業，希望引入富士康這樣的製造業巨鱷來開個好頭，帶動越來越多的製造業回歸美國；但對於富士康來說，帶頭去重振美國製造業，任務還是艱難了些。

一方面，美國製造業環境不好，美國工人的薪資要求遠遠高於中國，有數據顯示在美國，普通工人薪水是中國的 6 倍。物以稀為貴，美國除了工人薪資高之外，其他的生產設備、元件成本也頗為高昂。據路透社援引富士康發言人 Louis Woo 的話稱，在美生產尖端電視螢幕成本過於高昂可能是縮小規模或者暫時擱置的重要原因。

另一方面，熟練的技術工人，在美國也不好找，富士康在該州的招工數量也沒有達成目標，有些優惠政策也被收回。根據台灣《世界時報》曾經指出，郭台銘在台灣鴻海集團一場集會上，主動提起與川普通話，重申集團絕不放棄在威斯康辛州製造，但也向川普說，自川普上任後，經濟改善、失業率大幅下降，因此根本找不到員工，甚至不得已需要採用退伍軍人背景的員工。

根據媒體透露，鴻海計劃在未來 18 個月，建造包括 LCD 面板模組後段封裝廠、高精密模組成型廠、系統整合組裝廠、研究發展中心等；集團仍將持續投資美國優秀人才，在美國和威州建構 AI、8K、5G 生態系統。

因此，綜合以上可得知，對富士康來說，赴美建廠面臨的麻煩包括大量熟練的產業工人與原物料零件生產配套設施的缺失，也沒有完善的上游供應鏈產業集群；聘請大量熟練的產業工人需要花費時間，這些令成本大幅上升。早些年德國《世界報》就稱，美國在不到 20 年裡，工廠消失近 1／4；美國著名專欄作家、《世界是平的》作者佛里曼（Thomas Friedman）曾表示，美國現在是一個小鎮有 200 家新創企業、每家僱 50 人的模式，傳統的 “美國製造” 大廠很難再回來了。

製造業配套設施的消失意味著它面臨的利潤與市場遠不能與中國相比，總體而言，郭台銘事前應該就非常清楚，去美國建廠本身就不是一項划算的買賣，因為以它的核心業務——智慧型手機製造、LCD 面板等業務來說，整個製造業產業鏈都在中國，盲目搬到美國建廠，本身是違背市場規律與商業邏輯的。

因為在現代經濟中，產業聚集決定著製造業的地位，如果在美國缺乏一個一體化的產業關聯製造業集群，它要平地起高樓難度非常之大。有業內人士指出：“現在富士康與其在美國生產 LCD 面板，不如在中國和日本生產然後運往墨西哥進行最終組裝，再將成品進口到美國，這樣利潤會更高。” 現實情況是，川普需要郭台銘來粉飾他的政績，而郭台銘其實並不特別需要美國市場。

另一方面，郭台銘選擇去美國建廠，也沒有清晰的認識到美國的製造業國情，過去 40 年裡，美國工業就業規模急劇下降。所以多年來，美國一直在喊的口號是要讓製造業回流，富士康在製造業領域有它雄厚的基礎與實力，但還是低估了在美建廠的難度，因為美國的問題是人力成本高，製造業產業集群規模不如中國，自動化程度較高，熟練技術工人少，製造業崗位與就業人數越來越少。如今，讓美國人重回收入線，像中國、越南、東南亞等國的藍領工作，是比較困難的。

但富士康做出在美建廠的決策，有它自身的難言之隱、無奈以及小心思，這種無奈包括川普過去一直以來都在對蘋果（Apple, AAPL-US）施壓，要求蘋果將工廠搬回美國。迫於壓力，過去蘋果公司曾經向富士康、和碩（4938-TW）聯合科技提出將所有的亞洲生產線全線撤回美國的這一想法，當時許多供應商並沒有響應，和碩科技就拒絕這項提議；而富士康之所以響應，背後的小心思或許是它需要緊緊抱著蘋果的大腿，為其分擔壓力，才能從蘋果手裡贏得未來更多的訂單。

另外，響應川普新政府的製造業回歸號召，可以獲取川普新政府對製造業的政策紅利、尋找產業佈局的新方向，讓製造業融入美國市場，對其國際競爭力提升以及吸納更優秀的技術與人才也有莫大好處，畢竟儘管美國製造業本身在衰落，但在技術研發與累積以及產業鏈的話語權層面，一直處於頂端，富士康要成為一家具備上下游連接能力的超級巨頭，需要站在美國製造與技術研發累積的基礎上完成蛻變。

而由於本身的製造業基因，富士康大多數員工長期以來都是產品線上的螺絲釘，很少參與上游的研發。富士康在美國儘管面臨著熟練技術工人的難題，但也有機會吸納到更尖端的科技人才，參與到美國製造業上游的研發環節之中，驅動整體創新力的提升。

因此，對於富士康自身來說，去美國建廠其實也是有完成產業升級、尋求轉型的意味，有助於打破富士康代工廠的品牌標籤。況且，出口轉內銷不僅能大幅提升富士康的品牌溢價，也能提升其產品的價格與利潤，富士康還可以藉助其於美國製造業領域的佈局，在國際上打造品牌知名度與影響力。

但是對於富士康來說，儘管在美建廠，可以在未來幾年獲得當地地方、州和聯邦三級政府提供的稅收優惠，當前的難題是，如果本身製造業成熟土壤與配套設施以及相關熟練技工的缺失，一切從零開始，成本投入可能是個無底洞，投資報酬率現在依然是未知之數。

這也是為何富士康在美國所建立的工廠並不是之前承諾的 10.5 代 LCD 製造工廠，而是規模較小的第 6 代的 LCD 工廠，因為美國缺乏生產液晶面板的原物料，美國本土企業沒有生產這麼大的基板玻璃，這種 10.5 代線液晶面板的產能基本聚集在中、日、韓等地，美國本土企業並不生產這麼大的基板玻璃。

這是富士康的難題所在。富士康如果要履行承諾，有兩種辦法，其一是只能向中國或者其他國家進口 10.5 代線的基板玻璃，其二是在當地投資一家基板玻璃廠來生產，但這種配套的投資投入成本可能會遠超過富士康的預期。這也因此導致了富士康的反覆，也是威斯康辛州當地人越來越懷疑鴻海是否能夠履行其招聘承諾的重要原因。

當前或許另一個讓郭台銘更糾結的問題在於中美貿易問題，導致其處境尷尬，因為富士康大部分的製造業業務在中國，過去一直是向美國銷售產品，如今在美國建廠承諾創造就業機會，承諾已經給出，要收回很難，郭台銘身處其中，面臨著雙方的壓力。有業內人士指出，鴻海解困，其實有待中美貿易局勢的好轉。

富士康當初在美國的投資計劃，曾被視為拯救美國製造業的白衣騎士，之所以說騎士，是因為以盈利為目的的企業，本身是要算經濟帳的，但在富士康也有順水人情的意味。國外就曾有研究機構分析師清晰的指出：富士康在試圖規避來自美國政府日益增加的壓力，是一種權宜之計。

目前國際環境與美國製造業國情將富士康架到了騎虎難下的境地。在美建廠計劃，從過去到現在可以看到郭台銘一直處於被動局面，一直被推著走；如何掌控主動權，化解當前的尷尬，是擺在郭台銘面前的一道難題。

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該框架稱，對美國軍民兩用和較為不敏感的軍品出口，進行監管，主要涉及國家安全和高技術的出口。AI、晶片、機器人、量子計算、腦機接口，生物技術等前沿科技，無一不在此列。

雖然沒提具體國家，但按照當前市場格局和進出口現狀，直接受影響最大的還是中國。當然，該拳一出，傷人也自傷。有評論馬上指出：矽谷也將承壓，究竟是針對中國，還是把矽谷往死裡整？

技術出口管制

美國商務部稱，該框架出爐，根據是 2018 年美國國會通過的《出口管制改革法案（Export Control Reform Act）》。按照出口行政規定（ExportAdministration Regulations, EAR），對軍民兩用和較為不敏感的軍品出口進行監管，主要涉及國家安全和高技術範疇的出口。

該署當前由商務部負責工業與安全的副部長（Under Secretary of Commerce for Industry and Security）領銜。BIS主要通過商務管制清單（Commerce Control List, CCL）對具體出口商品進行監管。管制清單包含敏感商品和敏感技術；出口清單上的項目需要預先獲得商務部批准。凡是在管制清單上擁有出口管制分類編碼（Export Control Classification Number, ECCN），且未得到豁免的商品出口均受管制。

一旦確認了一種新興或基礎技術，法案就會授權商務部對該技術的出口、再出口或（國內）轉讓建立管制，包括臨時管制。在確定適當的出口管制水平時，商務部必須考慮這項技術的潛在最終用途和最終用戶，以及限制出口的國家（例如禁運國家）。

因此，此次徵求的意見將有助於商務部和其他機構審查和評估新興技術，以更新出口管制清單，同時不會損害國家安全，或妨礙美國在新興領域跟上國際發展步伐的能力。

現在，商務部工業安全署已經發布了關於這項政策制定的先期通知，其中列出了 14 個政府考慮進行管制的領域，也就是下面這些 “具有代表性的技術類別”。

具有代表性的技術類別

1、生物技術，例如：

（i）奈米生物學
（ii）合成生物學
（iii）基因組和基因工程
（iv）神經科學

2、人工智慧（AI）和機器學習技術，例如：

（i）神經網路和深度學習（例如，腦模擬、時間序列預測、分類）
（ii）進化和遺傳計算（例如遺傳算法、遺傳寫程式）
（iii）強化學習
（iv）電腦視覺（例如，物體識別、圖像理解）
（v）專家系統（例如決策支持系統，教學系統）
（vi）語音和音樂處理（例如，語音識別和製作）
（vii）自然語言處理（例如機器翻譯）
（viii）規劃（例如，調度、博弈）
（ix）音樂和影片處理技術（例如，語音克隆、deepfakes）
（x）AI 雲技術
（xi）AI 晶片組

3、定位、導航和定時（PNT）技術

4、微處理器技術，例如：

（i）晶片系統（SoC）
（ii）晶片堆棧儲存器

5、先進的計算技術，例如：

（i）以記憶體為中心的邏輯（Memory-centric logic）

6、數據分析技術，例如：

（i）可視化；
（ii）自動分析算法
（iii）語境感知計算

7、量子資訊和傳感技術，例如：

（i）量子計算
（ii）量子加密
（iii）量子傳感

8、物流技術，例如：

（i）行動電力系統
（ii）建模和模擬系統
（iii）資產總體可見度
（iv）基於配送的物流系統（DBLS）

9、增材製造（例如 3D 列印）

10、機器人，例如：

（i）微型無人機和微型機器人系統
（ii）集群技術
（iii）自組裝機器人
（iv）分子機器人
（v）機器人編譯器
（vi） 智能微塵

11、腦機接口，例如：

（i）神經控制接口
（ii）意識-機器接口
（iii）直接神經接口
（iv）腦機接口

12、高超音速空氣動力學，例如：

（i）飛行控制算法
（ii）推進技術
（iii）熱保護系統
（iv）專用材料（用於結構、感測器等）

13、先進材料，例如：

（i）自適應偽裝
（ii）功能性紡織品（例如先進的纖維和織物技術）
（iii）生物材料

14、先進的監控技術，例如：面印和聲紋技術

美國政府認為，技術的出口管制是保護美國敏感技術的重要方式。

美國的軍民雙用或者不那麼敏感的軍用技術，由工業安全署根據商業管制清單等出口管制條例來管理。但上面列出的新興技術，基本都沒有包括在內。

這一次，他們就是要衡量這些新興技術對國家安全的影響，從中選出哪些技術對國家安全有重要影響，比如能夠用在常規武器、情報收集、大規模殺傷性武器或者恐怖主義活動中。總之，任何能讓美國在軍事上、情報上保持領先地位的技術，都不能放過。

商務部在前期通知中說，審查新興和基礎技術的過程中，會考慮這些技術在國外發展的情況，出口管制可能會對美國這類技術發展產生的影響，以及出口管制在限制這些新興技術向國外擴散的效力。徵求意見，就是為了給整個過程提供更多的資訊。

不斷收緊的美國政策

即便你不關注國家間的交鋒，也一定注意到了事情的變化。在高科技領域，管制正在不斷收緊。美國各種相關部門，正在嘗試各種新政策，有些還在醞釀中，有些暫時擱置了，有些已經開始實施。

這裡只舉例說說今年的一些情況。

2018 年 4 月，據路透報導，美國政府可能要開始對中美企業在人工智慧領域的非正式合作關係進行限制。因為他們擔心，“如果不採取措施，中國企業就會越來越強大，在 10～15 年內挑戰我們的企業。”

美國財政部助理部長透露，他們正在評估是否能運用這項法案來限制中國企業在美國 “敏感技術” 上的投資。

5 月，川普政府成立 AI 特別委員會。這個特別委員會的使命是：協調聯邦政府在 AI 方面所做的努力，確保美國在 AI 領域保持領先地位。

8 月，美國國防部啟動新計劃，準備在五年 AI 計劃中投入 17 億美元，並且成立對應的新機構進行運作。

《紐約時報》曝光了時任美國防長馬蒂斯，在發給川普的備忘錄中，懇求美國總統制定一個人工智慧的國家戰略。馬蒂斯指出，美國沒有跟上中國雄心勃勃的 AI 計劃。

10 月，《金融時報》還曝光了一個特別離譜的消息：美國政府正在考慮禁止中國公民獲得學生簽證。雖然這件事最後並未實行。

其實，也不止針對中國。

美國的開放姿態一直在不斷收緊。前兩天彭博專欄作家 Noah Smith 分享了一組數據表明，隨著美國日趨保守，大學裡海外學生成長的比例正在巨降。

與此同時，加拿大的吸引力直線上升。

對此，Google（GOOGL-US）AI 負責人 Jeff Dean 憂心忡忡，他說讓全球最棒、最聰明的學生來到美國深造，是美國在很多技術領域、科學領域取得成功的關鍵。

《新芽》授權轉載

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“我跨越了半個地球，為的是看一眼廁所。” 這是比爾·蓋茲在個人微信公號上最新發表的文章的首句。

沒錯，作為中國人民的老朋友，比爾·蓋茲又來了，這一次是肩負著 “廁所革命” 的重任。

在北京舉辦的新世代廁所博覽會上，蓋茲表示新世代廁所即將面世，這是一種自成一體的新型廁所，綜合採用了多種創新技術，內置的微型處理設備，可以實現人類糞便降解滅菌，產出清潔的水和固態物質。而這些固態物質可用作肥料，或無須再做處理就可以在戶外安全排放。

另外蓋茲還開發了一個小型處理廠，名為 “萬能處理器”，能自身產生足夠的電力支持運轉，能夠處理從坑廁、化糞池和下水管道中收集的糞便和有機污泥，將其轉化成有經濟價值的產品，包括清潔的水、電力和肥料。

目前全球有超過一半的人口（45 億人）仍然無法使用安全管理的衛生設施。在全球發展中國家的很多城市，超過 50% 的人類糞便未經處理就排入環境。而人類的糞便包含多達 200 兆輪狀病毒細胞、200 億痢疾桿菌和 10 萬個寄生蟲卵，會導致每年近 50 萬嬰兒死亡，因腹瀉、霍亂以及污染水質環境及個人衛生產生的成本高達 2,330 億美元。

並且伴隨著氣候變化、人口結構變化等新趨勢，全球衛生危機日益加重，進展速度有待加快。據聯合國預計，到 2050 年，全球將有近 70% 的人口在城市居住，導致本已不堪重負的城市衛生系統和基礎設施承受更大壓力。

而根據波士頓諮詢集團近期的一項分析顯示，到 2030 年前，僅新世代廁所每年就能在全球範圍創造出 60 億美元的商機，而且還可能引發公共和私營板塊未來對產品、就業和服務的共同投資，形成數十億美元的價值鏈。

世界衛生組織的一項研究也顯示，在全球廣泛推廣安全衛生設施產生的回報可能更大：在衛生方面每投入 1 美元，就能產生平均 5.501 美元的經濟回報。

這些都是蓋茲想要進行廁所革命的初衷。

事實上，蓋茲從 2011 年起就開始行動了，由他在 2000 年創立的比爾與梅林達蓋茲基金會，在過去 7 年多的時間裡斥資了 2 億美元對衛生研究進行資助。而在博覽會上，蓋茲基金會承諾將再投資 2 億美元用於持續研發，從而為貧困人口降低新型衛生產品的成本。

除去資助研發新型廁所，這個頭頂蓋茲光環的基金會，致力於減少全球範圍內的不平等現象，在多個領域都將公益付諸了行動。

該基金會曾在 2016 年向非洲多個貧困國家捐贈 10 萬隻雞，幫助當地居民改善生活條件；還向一家生物技術公司捐贈 400 萬美元，用於使用基因工程技術修改蚊子的基因，讓其壽命減短從而對抗瘧疾的傳播。

而中國在蓋茲眼裡被看作 “將為全球第三波脫貧提供催化劑”，與基金會也展開了多項合作。

包括進行藥物研究，幫助中國克服艾滋病、結核病、營養不良等疾病；與中國核工業集團成立合資公司，聯合研發並推動第四代核能技術行波堆落地；與北京市政府、清華大學聯合發起成立的全球藥物健康研發中心也在今日揭牌，這一合作機構將主要研發針對發展中國家人群健康需要的新藥，希望改變低收入人群無法購買藥品的問題。

曾經，比爾·蓋茲表示自己有三個理想：一是每個人有一台電腦，都用上 windows 系統；二是消滅艾滋病、結核病和瘧疾，每個人有平等的醫療機會；三是讓窮人都能夠用上清潔經濟的電。

如今，這三個夢想都在一步一步實現。

《新芽》授權轉載

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如今，知識付費風口（註：風口指投資機會或趨勢）已過，紅利期在逐漸消失，很多知識付費的創業者也在感嘆生意難做，甚至有人已經開始離場。比如，百度（Baidu, BIDU-US）音樂知識付費產品只生存了 6 個月，最後的更新時間則停在 2018 年 7 月 13 日。再如，在分答社區營運了兩個多月的 papi 醬於 2017 年 9 月 11 日也宣布了停止更新。

早在 2016 年，分答、得到、喜馬拉雅等知識付費平台都紛紛入局帶起知識付費風潮，可以說幾乎在知識付費元年—— 2016 年，每個月都有新產品產生，譬如：4 月，知乎推出了值乎；5 月，果殼推出了分答；6 月，羅輯思維大眾號推送了《李翔商業內參》……然而 2017 年的知識付費市場冷靜了不少，最直觀的一個現象是，據搜狐（SOHU-CN）網報導，自 2017 年 4 月起，幾乎所有知識付費產品打開率和播放率都明顯下降。

從人人都在討論的知識付費時期到現在冷靜的市場，知識付費出現了大轉彎，而出現這樣的轉變，這當中存在什麼原因呢？

碎片化、同質化、行銷化三杯冰水為知識付費降溫

知識付費餘熱不再，據公開數據顯示，目前知識付費產品的平均到課率不足 10%。而 2 年前憑藉 “解除焦慮” 為目的，許多教育機構、自媒體、大咖等都加入到 “知識付費” 的行列，可時至今日，在這個領域活躍的掘金者數量，明顯不如從前了。

而且，據艾媒諮詢的《艾媒報告丨2017 年中國知識付費市場研究報告》顯示，截至 2017 年 11 月，喜馬拉雅 FM 的產品複購率為 52.4%，分答的產品複購率為 43% ，得到的產品複購率則未顯示。可見許多火紅的知識服務商，它們的複購率也只有去年的一半，這也就說明很多人已經不願為知識付費產品買單，導致知識付費市場降溫。下面從三個方面來解釋這一現象：

第一，知識碎片化，用戶難以形成知識體系。利用碎片化的時間學習，其實是個偽命題，用戶在真正學習的時候，是沒辦法一心兩用的。而喜馬拉雅、分答、得到等這些所謂的知識付費產品就是用音樂或者影片代替紙質來承載內容，雖可實現邊開車邊聽課、邊走路邊聽課，但是這樣獲取的知識比較零散，有多少能轉化為自己的知識，那就不一定了，畢竟用戶還需分心注意周邊的資訊。

以《分答》上面的課程來說，老師講解的課程深度是有的，內容也比較系統化，可以說知識量是很大的。對於資訊量大的學習，沒有真正集中註意力是沒有辦法獲取完整的知識，從而導致了難以形成完善的知識體系。

要知道，大多數用戶利用碎片化時間學習，都是希望能為之後的生活或者工作帶來利益，比較有功利性。而用戶的功利性多多少少都意味著他們要求短期內能夠看到回報，但不管是知識的累積還是碎片化知識的整合，都不是短時間內就能出效果的。而且用戶獲取被切割後的知識是比較難以引發長思考和沈澱的，如果沒有長思考和沈澱，用戶就達不到知其道的效果。

第二，內容同質化嚴重。例如時間管理類、投資理財類等熱門的知識領域容易獲得較多人的關注，同時也容易成為平台重點推薦的內容。而這些內容大多數是技能性的培訓，標準化程度高，因此內容上大多雷同。但是用戶的時間是有限的，面對類似的內容，也只能選擇其中一兩個去學習。即使是這樣，一刻、攀登讀書等知識付費 App 也尚未做出創新，依舊推出類似的課程，因此難以長期吸引用戶，導致知識付費的熱度下降。

第三，課程開發更注重行銷。用戶購買課程無非是 “成就動機” 在作祟，而成就動機在個人發展上是有很大作用的，好比一架馬力大的發動機在激勵著人們向前。知識服務商正是抓住用戶的這種心理，進而展開行銷。

以咪蒙團隊聯合喜馬拉雅 FM 推出的《咪蒙教你月薪五萬》課程為例，咪蒙本次打出了一手 “聰明牌” —— “3 年後你的薪水漲幅沒有超過 50%，課程費用將雙倍退款”，這樣的行銷策略一出，瞬間囊獲了大量的用戶。而至於課程內容是否真的能讓用戶工資上漲，咪蒙對此並不關注，要知道，許多人未必在三年後會申請退款。

果不其然，《咪蒙教你月薪五萬》課程雖靠行銷贏得了用戶量，但是在內容上出現了一邊倒的批評聲音。據搜狐網報導，隨著課程的更新，喜馬拉雅上的用戶評價呈現走低趨勢，不乏出現 “乾貨少、每期內容短、標題黨、退錢” 等關鍵詞，並且在喜馬拉雅的第 6 期的播放數為 1,544，對比第 1 期播放數跌幅達 95%。

可見知識服務商更注重知識付費產品的行銷策略，容易忽略產品的質量，而用戶購買課程，卻不能學習到優質的知識，在一定程度上會降低對知識付費產品的認可度，有可能導致大多數用戶不願再次購買知識付費產品，進而知識付費市場陷入低迷期。

可以說，知識付費市場在逐漸變冷，而得到作為知識付費大軍中的一員，是跟著市場變冷還是仍有餘溫呢？

得到擁有可觀用戶量的背後，亦有難解之痛

早在《羅輯思維》時期，羅振宇就已經聚集了大量粉絲，因此打造了個人 IP，這也就為得到 App 上線創造了先天優勢。而且羅振宇還為得到挖了吳軍、萬維剛、熊逸、薛兆豐等 KOL（Key Opinion Leader，大量粉絲關注的意見領袖），無疑再次為得到添加了天然的流量。

據相關數據顯示，在短短兩年多的時間內，得到的用戶數達到了 2,000 萬，而得到今天能有這樣的成績，多多少少都有 KOL 的功勞。

然而，從羅輯思維團隊公開的數據中了解到，2018 年 5 月的用戶數是 2016 年 12 月的 6 倍，但日活用戶只成長 2 倍多點，可見日活用戶成長速度並不大，這也就是說大部分用戶有可能只是註冊了得到，卻不常使用，換言之，得到的用戶黏性比較低。然用戶黏性低的背後，得到未來也並非一片光明。

第一，得到的營運模式比較單一。得到的營運模式就是靠 KOL 的知識生產者主導的 PGC 分享模式，由各界的 KOL 創造影響力引爆產品，吸引用戶訂閱，然而這些訂閱內容並沒有成為得到的壁壘，喜馬拉雅、36 氪等等也都能做到。而這樣的營運模式對大 V（大量粉絲關注的意見領袖）的數量有一定的依賴性，如果得到不能留住大 V（大量粉絲關注的意見領袖）或者保證大 V（大量粉絲關注的意見領袖）持續加入，那麼粉絲也自然會隨頭部 IP 的流動而遷移。

可以見得，單一的營運模式還是存在局限性的。而對比知識付費的頭部平台——喜馬拉雅的營運模式，得到的局限性就更明顯了。要知道，喜馬拉雅使用的是 UGC（User Generated Content，用戶自產內容）、PGC 和 OGC 三者相結合的模式，不僅在內容上提供了廣度和深度，而且大 V 的影響並不會太大，畢竟它自身培養了許多草根主播，用戶群相對來說不易遷移。

第二，得到社交性不好。目前，雖然得到的用戶可以在專欄下留言，並且有社群小組，直播的時候也可進行簡單的互動，但是用戶交流的效果並不好。用戶在專欄留言只能等待作者翻牌回覆，或者獲取其他用戶的按讚，而用戶之間並沒有什麼交流。

據了解，社群小組看似給用戶提供了一個社交平台，但回覆最高的文章卻是 “80 後的朋友留下你的微信號”、“90 後的小伙伴來認識一下” 等這樣的內容。而用戶間就課程內容相互交流學習結果的文章比較少，在一定程度上可以看出社區的學習氛圍並沒有想像中的那樣好，而且也沒有達到得到建立社區的目的。

第三，得到商業化氣息過重。一些大眾化、深度不足的內容產品，若通過廣告等流量售賣的方式進行商業化，或許相比要付錢的產品，其流傳範圍更廣，傳播力更強。但是得到幾乎所有的產品都是以內容付費的方式實現商業化，這樣的方式可能會過度消費用戶的預期，而知識付費產品魚龍混雜，若用戶花錢在得到上面購買產品卻得不到優質的知識，那麼得到可能將面臨自身品牌影響力受損的風險。

所以，對於得到這樣的知識付費平台來說，如果不能在營運模式、用戶體驗和變現模式上找到可持續發展的途徑，只是簡單的以為有內容就可收費，那麼這樣的邏輯甚至有可能讓它走下坡路。

知識付費進入 “存量競爭” 下半場，得到應如何走？

目前，大多數知識付費產品更類似於心靈雞湯，用戶購買後，焦慮的還是焦慮，不會的還是不會，並沒有解決到實際問題，可以說，知識付費市場變冷也是必然的趨勢。而到了知識付費的下半場，得到是不是要涼涼了？面對紅利將盡的市場，存量競爭成為關鍵，得到應該要如何做呢？

其一，知識付費產品向垂直化縱深。目前，得到的內容覆蓋率比較廣，但是在內容供應上較大眾化、無太多亮點，難以提高複購率。而且，隨著知識付費產業的不斷發展，嚐鮮用戶會逐漸減少，用戶獲取知識的目的不再是了解，而是傾向於掌握。除此之外，現在的用戶更希望能夠與知識生產者或者共同學習者交流溝通，然而得到的現狀並不能達到用戶的期望，因此，用戶盲目購課的行為在逐漸減少。

對於這一現狀，如果得到走內容深耕和注重用戶體驗的垂直化服務路線，對留住用戶並構建用戶互動社區是有一定影響力的，甚至還可以提升自身的品牌專業度。

其二，將業務拓展到三四五線城市。在城市等級分佈方面，根據極光大數據  iAPP  監測得到的數據，得到的知識付費用戶大多都集中在一二線城市，而三四五線城市的滲透率比較低。

然而，三四五線城市人群實際上是中國網民的主體，它們有人群基數大、互聯網滲透率低等特徵，能為知識付費產業的發展提供更大的想像空間。但值得注意的一點是，三四五線城市人群相比一二線城市用戶可能更關注貼近生活場景、應用門檻較低的線上知識付費產品，倘若得到能根據三四五線城市人群的獨特知識獲取需求進行產品和內容設計，在一定程度上可以幫助其拓展業務範圍，實現下沉式發展。

其三，提升資源轉化率。現在，得到的用戶只能通過簡介或者試聽一小部分內容來決定是否購買課程，而這樣的方式，並不能讓用戶很好的找到自己想要的知識，容易導致 App 打開率低的現象出現，同時，得到的資源不能被運用到最大化，並且品牌影響力也沒有得到提升。

得到要是能夠根據用戶輸入的問題，利用 AI 技術從各種書裡挑選出相關內容，整合給用戶，而用戶按提供的資訊量來付費，那麼這樣的模式自然是比購買所有書籍的方式要更能吸引用戶，在一定程度上不僅可以提高用戶黏度，還可提升資源的轉化率。

總之，隨著知識付費概念的退燒，唱衰知識付費的聲音也不斷的出現，不禁會讓人思考 “知識付費還有明天嗎”？而在流量紅利過後，得到 App 該如何謀變？拭目以待。

《新芽》授權轉載

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2018 年 9 月，陸續公佈的產業政策，與微博（WB-US）大 V（大量粉絲關注的意見領袖）、業內人士的陸續爆料相輔相成。很快，版號受阻、總量調控等 “不可抗力”，與網易（NetEase, NTES-US）（NetEase Inc, NTES-US），騰訊（00700-HK）、搜狐（SOHU-CN）暢遊等遊戲公司 “因遊戲業下滑而裁員” 等傳聞，一同將遊戲產業烘托出危機四伏的境遇。

儘管隨後得到騰訊、網易的否認，也有數位來自騰訊、網易及圈內人士向記者表示 “公司運作如常”、“未聽到裁員風聲”，“眾人還處於觀望狀態” 等。但 “沒那麼好過” 已經成為產業的心照不宣。

成本控制，“斷臂” 求生

自 2018 年 3 月開始，因機構調整，版號審批一直處於暫停狀態，8 月，教育部等八部門發布《綜合防控兒童青少年近視實施方案》，稱國家新聞出版署將實施網路遊戲總量調控。自此，有公開數據可循的上市遊戲公司便看起來 “沒那麼好過”。

截至今日收盤，騰訊控股股價報收 323.2 港元，3 月份至 10 月份股價已下跌超過 25%，蒸發市值超過 10,000 億港幣。28 日美股網易股價報 228.25 美元／股，總市值為 295.5 億美元，2018 年一度下跌 36%。

關於新政 “重錘”，來自上海的遊戲動畫師句號（化名）向娛樂獨角獸闡述了觀點：只是限制版號發放量，意味著對遊戲研發的要求更高，但並不意味著對中國遊戲市場 “一桿子拍死”。不過中國市場大環境仍然惡劣，各家發行更注重流量變現能力，對品質的要求並不太推崇，部分品類的競爭早就 “飛到天上去了”。

不久前，“部分遊戲公司創辦人給 HR 下達了 10 月 1 日前裁員 30% 的艱鉅任務。” 的內部消息流傳於網路，駭人聽聞，通常情況下，大規模裁員意味著公司開始控制運作成本，“小公司開始裁員，除了業務低迷，就是老闆想換個地方重新開始。”

一位資深遊戲公司研發人員猴哥（化名）向娛樂獨角獸透露，通常遊戲公司控制成本的方式，除了常規的裁員、調整業務模式，甚至公司遷移之外，選擇更加穩健的小遊戲進行快速替代開發；接收外包緩解資金壓力；調整開發比重，加大銷售力度等，都是中小型遊戲公司常用的 “應危“ 方式。

用小成本的遊戲來控制公司運作成本，保證自己最大化盈利，也是如今一些中小遊戲廠商的過冬政策之一。2014、2015 乃至 2016 年的那幾年，遊戲產品如雨後春筍般生根發芽，“幾乎隨便找幾個人租一間工作室，就可以研發一款遊戲出來。” 小成本、高回報，彼時的遊戲產品產業正值紅利期，5 人團隊做出千萬級別的月收入大有人在。

據產業研發人員猴哥（化名）回憶，在 2015 年末曾就職的一家創業遊戲公司裡，約有 20 幾位成員，那時公司同時運作多個項目，除了技術研發人員，一款小遊戲的營運團隊大約有 5 人左右，其中兩人都為臨時招攬的實習生，“跟當時一夜冒出的許多作坊式小遊戲公司一樣，老大也是想賭一把，賭成了就成了，不成就解散。”

不過猴哥所在團隊顯然屬於 “沒那麼幸運” 的一種，兩個月後，產品數據並不好看，五人的團隊像迅速迭代的遊戲產品一樣被飛速解散。僅管如此，猴哥認為，彼時自己至少有努力 “證明” 的機會，“而現在很多小公司，可能辛辛苦苦做了大半年的遊戲，還沒上線就被重錘攔下來了，簡直絕望。”

遊戲美國上市，“圍城” 內外

「其實另一條出路就是美國上市，海外市場雖然相對平和，但也並非易事，因為中國的那一套並不完全適應國際市場，東南亞市場還好，歐美市場的情況偏差就比較大。」句號坦言，儘管目前來看，中國巨頭廠商的美國上市數據很好看，但小遊戲公司的美國上市之路，並沒有看起來的那麼順遂。

美國上市需要進行長時間的用戶、市調研究以適應國外的遊戲市場，如何處理與當地遊戲開發商的競爭關係也是需要考慮的重點。而這無論對大廠還是小公司而言，都很困難。

但這仍然是一條重要路線。有數據顯示：僅在 2017 年上半年，中國遊戲公司在中國大陸以外的 25 個國家或地區的收入與去年相比已經增加了 2.3 倍。不少遊戲廠商們的美國上市戰績也收穫頗豐，今年上半年，騰訊海外遊戲收入就已經超過 10 億美元。此外，遊族科技、三七互娛都是很早就紮根海外的中國遊戲公司。

儘管在 2018 年上半年，遊戲產業的銷售總額達到 1,050 億，但是實際成長卻在不斷下降。而在海外方面，銷售總額達到了 46.3 億美元，佔據了全球遊戲市場收入的 26.1%。

根據伽馬數據發布的《2018 年 1～6 月中國遊戲產業報告》：中國自主研發網路遊戲海外銷售收入 46.3 億美元，與上期相比成長 16%。其中很早便制定了美國上市策略的三七互娛，旗下經典 IP 遊戲表現搶眼。所以，在遊戲市場內，產品、流量、用戶都成為廠商的最大的痛點。

也有業內發行商認為，“能夠提供玩家、版權方、渠道、市場和推廣資源的銜接，精細化整合資源，提供強大的營運技術支撐、精細化的玩家分層服務的發行商，能夠快速感知和應對市場、玩家變化的能力，也可以使遊戲企業生存和壯大的機率確定性更高。”

句號卻用 “圍城” 來形容遊戲美國上市——城外的人想進去,城裡的人想出來。“中國游戲想走出，國外遊戲想走進來”，有業內人士表示，中國公司走出去遇到的困難在於如何生產國際化高質量的產品，而國外遊戲公司則將面對日益嚴峻的中國遊戲政策。

這不僅令人想到了，讓遊戲玩家愛不釋手、部分業內人士愛恨交加的 “稱霸世界網遊圈”、全球最大的綜合性數字發行平台——Steam，對於尚未有經驗與能力與 3A 大作相媲的中國市場而言，它將中國玩家的審美不斷拉高，從而讓部分中國遊戲產品與之產生了過分強烈的對比。

一面是中國遊戲產品想 “出城”，一面是外國遊戲想 “入城”。中國從業者們早已達成 “多線作戰” 的共識，美國上市上分、引進大作，而今看來，就連 3A 大作的 “入城” 狀況似乎也並不樂觀。

2018 年 8 月，騰訊 WeGame 平台為《怪物獵人：世界》申請了一個月試營運的遊戲綠色通道，最終，這條 “綠色通道” 只通行了短短 4 天，便迎來了遊戲史上 “最黑暗的日子”。而如《怪物獵人》這般的 “進口單機” 下架事件背後，中國單機市場的不確定性也讓從業者背脊一涼，直接導致騰訊股價三天內下跌了 7.4%。

不久前，在高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）（Goldman Sachs, GS-US）的一次會議訪談中，一位美國遊戲公司 Take – Two 的執行長史特勞斯・宰爾尼克（Strauss Zelnick）認為，中國不平等的遊戲發行政策，一直在侵占美國遊戲公司的智慧財產權。

“西方遊戲公司在中國的遊戲發行業務會變得越來越容易，不過受中國相關政策影響，國外遊戲公司在中國進行遊戲發行時，必須通過中國代理公司或成立合資公司，這也就使得國外遊戲公司的遊戲在中國境內一半以上的智慧財產權屬於中國公司，”

Zelnick 認為這是 “不公平” 的 “搶劫行為”，因為中國公司在美國可以隨意收購遊戲公司或發行遊戲，兩者並不對等，而是呈現出一種 “出城容易，入城難” 的狀況。

事實上，在全球化、美國上市、併購上市熱門的當下，在走過了用戶成長紅利期後，高品質遊戲研發能力、發行實力及對 IP 的上下游運作能力，對於龍頭遊戲公司而言都缺一不可。

來自《中國行動遊戲產業趨勢報告》的預測：2021 年中國的行動遊戲產業總額將會超過 1,064 億美元。這一數據，達到了整個遊戲產業的 59%。人口紅利早已封頂、IP 紅利、流量紅利都要耗盡，面臨政策與市場的雙重選擇下，除了內容之外，美國上市或許真的承載著中國遊戲下一成長點的重要組成部分。

《新芽網》授權轉載

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大學生走出校園後的第一課，“北上廣漂” 們（編註：離開老家在北京、上海、廣州工作）在城市紮根的第一站，往往都是從租房開始的。

2018 年 9 月 17 日，艾瑞諮詢發布了《2018 年中國長租服務產業研究報告》，數據顯示，自 2016 年四季度開始，全國累計 73 個城市進行了房產調控，頒布了 135 條限購政策，176 條限貸政策，調控力度極大。在購房資金和城市資歷的雙重門檻下，租房成為新晉市民的初始優選，且租房週期有延長趨勢。

艾瑞諮詢預測，2018 年中國長租產業市場規模預計達 1.57兆人民幣水平，與上期相比成長 9.6%，預計在 2020 年市場規模或將達 1.90 兆人民幣，2025 年則是 3.01 兆人民幣，而繼租房成為剛需之後，租房攻略也成為剛需。

每到畢業季，“畢業生租房指南” 之類的文章就會火一把，租房防騙攻略、避坑手冊也屢現於各大高校的 BBS、貼吧中。師兄師姐們以自己的血淚史現身說法，指點師弟師妹們少走彎路。畢業季之外的任何時候，在豆瓣小組、百度（Baidu, BIDU-US）貼吧、知乎等社交平台，租房也都是一個歷久不衰的話題。

搜尋 “租房攻略”，“百度為您找到相關結果” 超過 400 萬個；目前擁有 70 多萬成員的豆瓣小組 “北京租房” 創建於 2007 年，豆瓣上的文藝青年們希望將這裡打造成一個真實的個人租房資訊發布平台，擁有一片去仲介的淨土；知乎上 “租房時如何避免被騙” 這個問題，被瀏覽次數接近 300 萬，票數最多的答案收穫了 8,000 多人的贊同。

房屋租賃市場龍蛇混雜，“租房必被坑” 甚至成為很多人的心理預期——躲過了黑仲介，躲不過糟糕的房東，或者坑爹的室友——總有一個坑適合你。總而言之就是，涉世未深限制了你的想像力。

“租客為爺”

“租房必被坑” 實際上指向一個不爭的事實——在這個市場上，租客始終是弱勢群體。

當 “消費者是上帝” 已經成為各產業的共識時，房屋租賃產業卻滯後於這一趨勢——傳統租房市場一直是以房東為中心的，想要做出一點改變的，是一隻 “兔子”。

最近在北上深杭等一二線城市，一隻造型獨特的兔子出現在地鐵站、CBD 辦公大廈、行動播放設備的影片插片中，吸引了人們的目光，這是互聯網租房交易平台巴樂兔。這家成立於 2014 年的公司一反傳統，打出 “租客為爺” 的旗號，希望重構租房生態。

租客和房東就像天平的兩端。傳統房屋租賃秉承 “以房東為中心”，服務重心和利益取向自然向有房的一方傾斜，而如今的市場正在發生變化。

首先，租購同權政策的頒布、以及資本的湧入，推動各種形態租房市場主體加入，房源供應端的形態和數量越來越豐富：萬科、碧桂園等地產產業巨頭，自如等分散式品牌公寓，魔方公寓等集中式品牌公寓，以及巴樂兔等互聯網創業公司紛紛入局。尤其到了 2015 年，長租產業融資數量達到 55 筆，與此同時，人們對於租房品質的要求也越來越高。

去年《勞動報》的調查問卷顯示，願意拿出收入三成及以上用於租房的人群佔比達 55%。在這一背景下，提出 “租客為爺” 理念的巴樂兔把租客體驗放在首位，以解決租客痛點為邏輯出發點和準則。

租房市場的痛點總結起來主要是三個：

一、房源資訊不對稱，虛假資訊鋪天蓋地，找房成本很高。

二、缺乏租後服務。

三、仲介在不實資訊和缺乏租後服務情況下收取了較高的仲介費用。

針對這三個痛點，巴樂兔給出了解決方案：

個人業主和機構房東與租客直連——這不僅是解決這些痛點的答案，也促成了巴樂兔的模式。

相比鏈家、我愛我家、貝殼等傳統仲介平台，巴樂兔以線上為據點，堅持 “以租客為中心” 的互聯網思維，重視租後服務和消費者體驗；

相比自如、蛋殼等自主收房然後轉租給租客的自營模式，巴樂兔採取平台模式——本身不收房，而是打造一個賦能平台，所有類型的房東，包括個人和機構都​​能在平台上發布資訊；

相比 58 同城（WUBA-US）這類純線上的分類資訊平台，巴樂兔又擁有一支線下團隊——不僅通過現場拍照，採集資訊，結合系統的房源核實機制，從而杜絕假資訊，而且帶看租客，撮合成交，形成服務從線上到線下的閉環。

一句話總結就是：輕平台，重服務。

這種模式對於解決租房痛點的優勢顯而易見。首先，在確保資訊可靠的平台上，租客可以輕鬆找到房子後面的個人或者機構類房東，免受虛假資訊的困擾，提高找房效率；其次，提供帶看、簽約、租後管理等一站式服務，彌補了傳統仲介售後服務的缺失；最後，主要面向房東收取服務費的盈利模式，租客則省心省錢租房。此外，巴樂兔還率先推出了房東評價機制，這也是一個對租客有利的機制。

人們習慣看完一部電影後去豆瓣打分、在大眾點評上根據評分決定去哪家餐館吃飯，但在租房領域，幾乎沒有平台讓消費者可以線上點評房東，巴樂兔是業內第一家。在巴樂兔平台上，租客每月交租時都會獲得一個點評本次租房行為的機會，成為後面租客的 “避坑” 依據。

此外，在這種機制之下，房東的服務情況變得透明，也會開始在乎租客口碑，從而改善服務質量；同時，巴樂兔平台也會向 “好房東” 傾斜資源，從而倒逼房東重視服務。

用 “同理心” 解決社會問題

前段時間很火的《拼多多（Pinduoduo Inc, PDD-US）“鬧革命”》一文中，作者引用微軟（Microsoft, MSFT-US）CEO 薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）書裡的觀點，強調企業應該具有同理心而不是同情心。

“同理心是設身處地站在對方的角度去想問題，去追求和推動改變，而不是基於同情給予有限的慈善和所謂的包容。”

“有同理心的公司，不會輕易接受 ‘存在即合理’，它會思考自己在同樣環境裡的反應，進而發自內心地去推動改變。”

拼多多被質疑的很重要一點，就是它利用社會問題去賺錢，而不是解決社會問題——這就是同情心，而不是同理心。但世界上所有偉大和可能偉大的公司，都是依靠同理心——即解決社會問題崛起的。

拼多多在淘寶和京東（JD-US）的嚴密包圍下殺出一條血路，卻被指 “倒退了 20 年”；而巴樂兔則在 “調控房價就是調控鏈家” 的市場裡找到一條自己的路，且是奔著 “消費升級” 去的。消費升級的核心，是消費者端體驗的升級。

人們的四大基本需求——衣食住行，“住” 是最後一個被行動互聯網和消費升級改造的領域，也是消費者體驗最差、提升空間最大、需求最迫切，同時也是最難被改變的領域。

巴樂兔成立於 2014 年，但直到 2017 年下半年，這個低調的團隊才開始對外發聲，這已經是公司完成千萬美元 B 輪融資之後的事了。大約也是那個時候，上海起家的巴樂兔在大本營城市實現了盈利，其平台模式最終被證明可行。

隨後，巴樂兔開始在全國主要一二線城市複製這種模式，目前已經進駐十四個城市，服務租客達到千萬級別，管理營運房源 330 萬間。今年 5 月，巴樂兔又獲得天圖資本領投的 B+ 輪 3 億人民幣融資。這一次，巴樂兔才開始尋求大範圍的曝光，真正變得高調起來，解決租房痛點的路徑得到驗證後，這個團隊終於不再掩飾希望成為產業引領者和顛覆者的野心。

值得注意的是，此輪領投方天圖資本一直專注創新消費領域，投資企業名單中包括週黑鴨、小紅書、蘑菇街等垂直領域頭部公司，在業內被稱為 “一投一個準”。天圖資本張海燕表示，選擇巴樂兔有三個原因：

首先，其獨特的商業模式已經走過拐點，經過驗證，能夠創造價值；

其次，看好其服務年輕人租房剛需的巨大市場；

最後，巴樂兔的創始團隊非常可靠，這一點也很重要。

巴樂兔的創始團隊是主要來自前程無憂（JOBS-US）、貝恩諮詢、匯豐銀行（HSBC Holdings plc, HSBA-UK）、騰訊（00700-HK）等公司的連續創業者，以 70 後和 80 後為主。其聯合創辦人呂柟 1998 年從貝恩諮詢公司離職後，與合夥人創立前程無憂，並於 2004 年帶領公司在納斯達克上市。這也是中國最早打通線上線下的人力資源服務商。

前程無憂在平台營運、打通線上線下 O2O 模式上的探索，都為如今的巴樂兔提供了重要經驗。作為新興的互聯網租房平台，技術為巴樂兔的運作提供了底層支持——例如用技術手段檢測房源真實性、面向房東推出 SAAS 智能管理系統等等。

機構是未來租房市場的主力

正如電商之中，以淘寶天貓為代表的平台模式和以京東為代表的自營模式分庭抗禮，在租房領域，這兩種模式同樣並存。巴樂兔對標的是前者。

艾瑞諮詢認為，二者是密不可分的合作關係，在供需匹配和產業標準形成上可以互補，共同構成當下租房產業生態。之所以選擇平台模式，是因為巴樂兔認為，在一個龐大、分散且長尾的市場上，平台模式能極大提高產業效率，實現價值。

在艾瑞的長租產業報告中，全國主要一二線城市大約有 2,500 萬間機構房東房源，其中只有 140 萬間是頭部品牌機構持有，如自如，蛋殼等大機構，而絕大部分則被幾十萬長尾機構房東持有，事實上，這些長尾房東提供了差異化的產品和服務，滿足著各類租客的需求，是當前機構市場的主體。

而分散且長尾的市場大大提升了供需精準匹配難度和成本，在這種情況下，平台模式則能充分整合所有房源，同時利用互聯網、大數據等技術和租客第一的營運標準實現高效供需匹配，滿足不同層次租客的需求，提升整合產業的交易和服務效率。這跟酒旅預訂服務領域的格局非常相似。

數據顯示，90% 以上的飯店預訂訂單來自以 OTA（線上旅遊平台）、O2O 團購平台，僅有 5.8% 的訂單來自於品牌飯店網站，可見平台模式的巨大價值。艾瑞報告預測，長租公寓的長尾形態明顯，中小型機構公寓多而分散，生存優勢明顯，在未來將繼續整合零散的個人業主房源，預計機構化房源未來會快速上升至 70% 以上的市場佔有率。

當前的機構房東可以分為兩種類型，一種是主流的、認真經營賺錢的機構房東，還有一種是得到資本支持瘋狂擴張的少數頭部公寓。當頭部公寓們在重點城市局部區域激烈競爭和擴張，發生 “規模不效益” 的情況下，認真踏實經營生意的長尾機構則一直穩健賺錢和發展。

“這兩類機構房東——頭部的大 B 和長尾的中小 B，巨鯨和魚群可以共存。” 巴樂兔聯合創辦人高萌曾在之前的億歐服務峰會中演講說到。而目前巴樂兔平台上，廣泛擁有各類 B 端房東房源，已經成為全國最大的機構房東平台。

而長尾 B 端市場的存在對整個市場影響深遠，豐富租房市場的生態，在整體 B 端市場供小於求的情況下增加更有保障的供給，給租客更多選擇空間和可能性。

《新芽網》授權轉載

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亞馬遜（Amazon, AMZN-US）栽了個大跟頭。

長期以來，這家電商巨頭一直應用 AI 提升效率，但萬萬沒想到的是，原本應該公平公正、沒有意識的 AI，也會 “作死” 了……

好的不學，非要學別人重男輕女、歧視女性。

而這個內部秘密，剛剛被路透社曝光於天下。

事件一出，掀起了軒然大波。

國外的網友們紛紛開始吐槽，講述自己曾經經歷過的不公平事件，以及奇葩的電腦系統等等。還有一堆網友開始分析問題原因。

亞馬遜也喜提了一波嘲諷：

“可以說這個人工智慧很成功，因為它模仿了亞馬遜當前的招聘狀態。”

一個戴有色眼鏡的 AI

篩履歷是很多 HR 的核心工作之一，對於亞馬遜這樣的大公司來講，不僅崗位多，投遞同一個崗位的求職者可能也非常多，於是，無窮無盡的瀏覽履歷就成了 HR 的日常。

而且，同一個崗位收到的履歷裡，總有一些達不到用人標準的、“文不對題” 的履歷，即使是適合的人，也會分出三六九等，有人很優秀，也有人比優秀的人更優秀。從求職者之中挑選最合適的人，也是讓 HR 們頭疼的一件事。

那能不能找一個 AI，來自動幫 HR 們篩履歷呢？

於是，作為一家電商公司，亞馬遜把日常的用戶給商品標星打分的功能，挪到了 AI 給求職者履歷打分上。這樣，HR 們就可以美滋滋的說：“我，只看五星履歷，AI快給我挑出來。”

2014 年，這個項目就開始了，亞馬遜的機器學習團隊開始開發篩履歷 AI。

但是到 2015 年，亞馬遜發現：糟了，這個 AI 不學好，學會了人類性別歧視那一套。

如果把投遞 “軟體開發工程師” 或者其他技術崗位的求職者履歷扔給這個 AI 來打分，它就會給包含 “女” 這個關鍵詞的履歷打低星，而 “男” 則不受影響。

另外，如果履歷上寫著求職者畢業於某兩所女子大學，這個 AI 也會給求職者降星。路透社的線人並沒有說是哪兩所學校。

人類能不能找到一份工作，竟然要看 “AI的臉色”，作為女性求職者，憑什麼讓 AI 對我說三道四？在美國，這種涉嫌歧視的事情稍不注意就會招來一大波反對的聲音，引發大負面。亞馬遜趕緊修改這個 AI，讓它對 “男”、“女” 這些詞保持中立。

但是，改是改不完的，今天教 AI 不要歧視女性，明天它會不會歧視黑人？後天它會不會歧視 LGBT 人群？大後天它會不會開地圖炮？這些都說不准。

後來，亞馬遜放棄了這個項目。

都是你們人類的鍋！

一個好好的 AI，怎麼成長過程中就自動學會了性別歧視這種壞毛病？

這得看它是 “吃” 什麼長大的，也就是用什麼數據來訓練的 AI。

很不幸，鍋還是得亞馬遜自己來背，因為這個 AI “吃” 的都是亞馬遜自家的招聘數據，來自亞馬遜過去 10 年來收到的履歷，依據這些履歷，亞馬遜的 AI 學會了挑出男性求職者。

男性本身就多？

這些數據有什麼問題呢？路透社分析，可能是因為科技產業中的大部分技術崗位都是男性在做。

路透社整理了自 2017 年起這些公司公佈的數據，從中可以看出，像 Google（GOOGL-US）、蘋果（Apple, AAPL-US）、微軟（Microsoft, MSFT-US）、Facebook（FB-US）這些公司，整體上男性佔了 2／3，而單獨挑出技術崗位，男性比例則達到了將近 4／5。

AI 學會了人類的歧視

不過，數據量大小並不意味著少數數據就會被歧視，相信亞馬遜的 AI 也不會傻到只選取履歷數據中大多數人的共同特點，那樣豈不是錯過了少數天才？

在 Hacker News 和 Reddit 的評論區，一些更懂技術的網友把矛頭對準了數據體現的亞馬遜在招聘中現存的性別歧視問題。

從技術上講，可以說這個人工智慧是成功的，因為它模仿了亞馬遜當前的招聘狀態。

並給出了背後的邏輯。

機器學習過程不會引入任何偏差，但訓練數據中存在的任何偏差都將在算法中忠實地展現出來。

也就是說，AI 自己本身是一個天真無邪的 “幼兒”，它不會自主的學會偏見和歧視，但如果給 “幼兒” 上課的 “老師” 亞馬遜的招聘數據自身帶了偏見，那麼這些偏見就會 “言傳身教” 給無辜的 AI。

或者說，AI 是從人類社會中，學會了人類的偏見和歧視。

我們不想讓 AI 歧視女性，但這絕非易事，因為 AI 無法忽視它所學習的人類社會對女性的歧視。這絕對是一個難題，不僅僅是技術上的難題，更是哲學層面上的難題。

AI 在無意中學會人類之惡，這並不是第一次發生。

此前的微軟的聊天機器人 Tay，就曾經學會了人類的那些極端言論，在 Twitter（TWTR-US）上咒罵女權主義者和猶太人。

而招聘 AI 這一次，人類的錯誤讓 AI 重蹈覆轍了。

“很顯然，我們沒有吸取微軟 Tay 的任何教訓。” 有網友評論道。

這個 AI 靠抓關鍵詞？

不只是訓練數據的問題。路透社的報導中還揭露了亞馬遜訓練 AI 的細節。

・開發了 500 個針對特定工作職能及崗位的模型。

・訓練每個模型去識別過去求職者履歷中出現的近 5 萬個關鍵詞。

・模型算法按照重要程度給求職者的技能進行優先級排序。

所以這個 AI，很大一部分工作是在抓關鍵詞嘛。比如它偏好的 “執行”、“抓取” 這種詞，在男性求職者的履歷中出現次數更多，也從另一個維度造成了女性候選人的劣勢。

因此，這也是導致性別歧視的一個原因。甚至，還可能會給人 “鑽空子” 的機會。

Reddit 上的一名網友評論稱：

“亞馬遜閱讀履歷的 AI 從一開始就注定了要失敗，因為任何人都可以去學習怎樣寫好一份履歷。讓我寫一份醫生的履歷，我打賭我會比真醫生寫的要好。”

想一想那些 “履歷寫作技巧” 的培訓，是不是都告訴你 HR 看一份履歷只要二三十秒，履歷裡有某些關鍵詞、重要數據就能吸引 HR 的注意？

因此，這種抓關鍵詞的機制，就得以讓很多人通過強行往履歷裡塞關鍵詞，而獲得更高的星級，造成了另一種不公平。

AI 招聘，道阻且長

根據招聘公司 CareerBuilder 2017 年在美國進行的一項調查，55% 的人力資源經理表示，將會在未來五年中採用 AI，並將其作為日常工作中的工具。

一些 “激進” 或者說有大量招聘需求的公司，已經將 AI 應用到招聘環節中去了。比如希爾頓（Hilton Hotels Corporation, HLT-US）飯店，就在招聘的時候，會先利用聊天機器人面試，並為求職者匹配合適的崗位，之後再進入下一輪面試。

在接受採訪時，希爾頓招聘副主管 Sarah Smart 表示，“人工智慧會分析求職者的語調、眼神和回答的表情，來判斷求職者是否對工作富有熱情，從而來幫助我們篩選求職者。”

具體體驗怎麼樣呢？體驗過聊天機器人面試官的 Japser Rey 說，“和聊天機器人對話時，我不用擔心自己會分神，而且機器人不會戴有色眼鏡看人，相對更公平公正一些。”

相對來說，大部分公司並沒有將 AI 放到具體的招聘決策環節之中，只是作為一個輔助工具。

百度（Baidu, BIDU-US）：將 AI 應用到了招聘上，在今年的校園招聘中，採用 AI 分析履歷、推薦崗位。

高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）（Goldman Sachs, GS-US）：開發了履歷分析工具，會將求職者與 “最適合” 的部門進行匹配。

LinkedIn：根據網站上發布的崗位消息，利用算法為雇主提供求職者的排名。

儘管人們對 AI 招聘並不十分待見，但卻無法阻擋這樣一個趨勢：AI 終將左右你找工作這件事。

它只會遲到，但不會缺席。

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近日，Dyson 宣布將投資 1.16 億英鎊在位於英國哈拉溫頓的一座廢棄的飛機場裡，建立一個技術研發中心用於汽車測試。其 CEO 吉姆 · 洛萬（Jim Rowan）在聲明中說道：“我們的汽車團隊人數正在不斷成長，是時候開始下一階段的汽車項目了。”

據悉，Dyson 汽車部門人數目前已達 400 人，接下來還會增加 300 個汽車業務工作崗位，公司的首款電動車產品也預計於 2021 年推出。

事實上，Dyson 造車的願望從 90 年代就開始了，早在 1990 年 3 月，創辦人詹姆士 · 戴森（James Dyson）和他的技術團隊便已經開始研究氣旋過濾技術，該技術可以應用在汽車廢氣系統中捕捉細微顆粒物。不過當時的汽車企業大廠並不在意污染問題，因此也沒人肯為這項技術買單。

但詹姆士 · 戴森並沒有放棄尋找解決全球空氣污染問題的方案，於是他開始致力於研發新的電池技術，並認為電動車能夠從源頭上解決污染問題。直到 2017 年 9 月 27 日的凌晨，詹姆士 · 戴森以郵件的方式向全體員工宣布，Dyson 公司將要正式開始研發電動汽車。

固態電池或讓 Dyson 彎道超車

戴森這麼執著於跨界造車的原因，其實也不難理解。

首先，汽車電動化已經是大勢所趨。 2015 年 12 月，在巴黎氣候變化大會上，英國、法國、德國、瑞士、荷蘭、挪威、瑞典、比利時及印度共 9 個國家公開表示，將在一段時間後全面禁售燃油車，並確立了淘汰燃油車的明確時間表。

其次，Dyson 公司有一定的技術累積。相比製造傳統汽車需要大概 3 萬個組件，製造電動車只需要大概三分之一，也就是 11,000 個組件左右，顯然製造電動車的門檻要比製造傳統汽車低。

而以優質的吸塵器產品著稱的 Dyson，每年為了研發最優秀的電機馬達就會花費 3 億美元，讓馬達在性能和噪音上面達到完美平衡，該技術同樣也可以應用到汽車的製造過程中。

且 Dyson 斥資 9,000 萬美元，早在 2015 年 9 月就收購了固態電池創業公司 Sakti3。固態電池的內部沒有液體電解質，從而一勞永逸地消除了發生化學反應或過熱的風險；另外，在相同的容量下，固態電池的體積也要比傳統電池小 20% 到 30%。

固態鋰離子電池擁有目前市面上最好鋰電池兩倍的能力密度，如果用作電動車電池，會對電動車里程有很大的突破。

除此之外，Dyson 的產品一直以來都具有優良的工業設計。其設計一款吹風機，就會充分考慮電機放進手柄的粗細，吹風的流量和形狀，吹乾的效果，頭髮最終的亮澤度等等因素。如果把這種設計應用到電動車中，應該會為 Dyson 爭取到更多的男性用戶。

戴森的 20 億英鎊只是杯水車薪

但畢竟是從家電跨界到汽車，戴森作為一個 “新人” 同樣面臨著挑戰​​。

第一，燒錢是最大的難題

為了造車，Dyson 總投資 20 億英鎊（折合人民幣 178 億元），其中 10 億英鎊用於研發電動車，另外 10 億英鎊用於研發兩種電池技術。

20 億英鎊是什麼概念？以 2016 年數據為例 Dyson 當年全球營業額成長 45%，達 25 億英鎊；利潤成長 41%，達 6.31 億英鎊；在中國市場營收成長 244%，可以說 Dyson 是下了血本造車。

但這 20 億英鎊對於造電動車遠遠不夠。蔚來汽車（Nio, NIO-US）創辦人李斌就曾表示，200 億人民幣只是造車的 “入門資金”。即便是電動車領域的先驅特斯拉（Tesla, TSLA-US），如今仍處於虧損狀態。而 Dyson 的資金除去用於電動車的研發生產，還要保持家電產品的正常運轉，其面臨的資金壓力將會十分巨大。

第二，電動車門檻雖低，但量產不易

還是以特斯拉為例，儘管其在電控技術上處於領先地位，但被其寄予厚望的低階車型 Model 3 因為車身焊接的困擾，交付時間一拖再拖。直到兩個月前，特斯拉才完成了馬斯克定下的每週生產 5,000 輛 Model 3 的目標。

對於 Dyson 而言，在汽車平台、整車製造經驗、智慧互聯技術、零組件供應鍊及銷售通路方面，其經驗和技術都是缺失的，而這些方面對於電動車整車製造來說又是不可或缺，哪怕在 2017 年 1 月，Dyson 把特斯拉的的首席發言人 Ricardo Reyes 挖來當了通訊部長。

另一方面，Dyson 到目前為止都是獨立研發，並沒有與整車製造廠商合作的意圖。詹姆士 · 戴森在接受媒體採訪時也坦言道，Dyson 原型車還沒有打造，底盤也沒有現成的，一切都是從草稿開始。所以要在 2021 年上市電動車並實現量產，顯然並不是一件易事。

對了，詹姆士 · 戴森還說過一句話：“Dyson 的車可能會非常貴，取決於你捨得放棄多少自己的存款。” 所以，對比一下 3,000 元的吹風機，你應該知道要放棄多少存款了吧？

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8 月 27 日，巴菲特旗下的波克夏（Berkshire Hathaway, BRK.A-US） · 海瑟威公司確認，已投資印度最大的行動支付和商務平台 Paytm 的母公司 One97 Communications。該公司尚未透露具體金額。之前多家媒體報導稱，這筆投資約為 200 到 250 億盧比（折合約 2.85～3.57 億美元）。

Paytm 被稱為 “印度版的支付寶”。如今，它擁有約 3 億註冊用戶。截止 2018 年 5 月的數據顯示，其年交易總額已超過 290 億美元，已超過 Paypal（PYPL-US），成為全球第三大電子錢包。

之前，這家公司已獲得日本軟銀（SoftBank Group Co, 9984-JP）、阿里巴巴和螞蟻金服等機構的投資。其中，2015 年 2 月，螞蟻金服與印度的行動支付公司 Paytm 展開戰略合作，經過兩次增資，阿里巴巴及螞蟻金服共持有 Paytm 約 40% 的股份，成為控股股東。

波克夏 · 海瑟威這次投資完成後，One97 的估值將會超過 100 億美元，公司影響力也會大幅提升。

向馬雲取經的 “印度支付寶”

如今，在印度超過 100 個城市裡，搭計程車和 “突突車”（一種三輪摩托），都可以用 Paytm 支付車費了。約 700 萬線下商戶也接受刷 Paytm QRcode 付款。在線上，Paytm 已佔有印度線上支付市佔約 74% 。

2010 年上線之初，Paytm 的功能只是充手機話費。

2012 年，在香港第一次聽到馬雲的公開演講後，夏爾馬（Vijay Shekhar Sharma）產生了做印度支付寶和淘寶的想法。 2013 年 8 月，Paytm 獲得了第三方支付牌照，正式推出電子錢包，印度鐵路和 Uber 將其作為支付選項。它還通過線上交易和公共汽車票務進入行動商務領域。

該公司希望在 2020 年達到 5 億用戶，將服務城市從目前的 50 個擴展到 200 個，實現 “從下班到回家，中間過程都不需要現金”。

“阿里巴巴在中國已經實現了這一點。在其幫助下，我們在印度也能夠做到。”該公司創辦人及執行長夏爾馬說。 2015 年接受阿里巴巴和螞蟻金服投資後，他和他的團隊多次造訪中國。

“如果沒有去中國實地考察，沒有感受過 QRcode 支付，在印度沒有人相信行動支付會成為主流，包括我自己。如果沒有支付寶十年的探索經驗，Paytm 不會做 O2O（即線下場景的開拓），也不會做 QRcode 支付。” 夏爾馬曾對媒體說。

螞蟻金服給 Paytm 提供了大量幫助。除了理念、業務邏輯方面之外，還專門成立了技術支持小組，向 Paytm 派駐多人，從產品開發、系統架構改造、營運推廣、風控體系搭建、數據能力等方面提供幫助。

最初，Paytm 的 QRcode 支付面臨著比較大的駭客入侵、偽基站等風險。引入支付寶的安全加密和壓縮技術、風控系統後，整個支付平台的穩定性、安全性和規模性都大幅提高。

印度政府希望打造 “無現金社會”

線上支付對中國人來說，早已不算稀罕。這幾年，中國一二線城市的居民已經習慣不帶錢包出門，甚至不少路邊的乞丐身邊都擺著一個大大的 QRcode 供人轉帳。

但是在印度，這是個剛剛開始發展的領域。

長期以來，印度人主要依靠現金完成交易，很多人連買房買車也會搬來一堆現金付款。銀行卡還不普及，12 億人口只有一半有，其中大部分人還很少用 — 在這個國家，太多小商戶買不起 POS 機。

對政府來說，這是個嚴重問題：很難對交易徵稅，也不便於打擊腐敗和走私等行為。因此，2014 年，印度總理莫迪上台後，一直呼籲發展電子支付，希望在 10～20 年內實現 “無現金社會”。這也使該國行動支付市場迎來黃金時機。

印度政府宣傳電子支付的廣告。總理莫迪希望打造 “數位印度”，減少現金使用。

印度政府突然實施的一項政策，給 Paytm 送來一塊天降大餡餅。

2016 年 11 月 8 日晚，印度總理莫迪突然宣布，面額為 500 盧比和 1,000 盧比的紙幣即刻停止流通，必須在 50 天內存入銀行或兌換新幣，否則淪為廢紙。他的理由是，通過腐敗等非法管道得到錢的人，多半會把大量現金藏在家裡。

這兩種面額的紙幣約相當於 50 元和 100 元人民幣，是印度面值最高、使用最頻繁的貨幣，按價值算，佔印度貨幣流通總額的 86%。短期內減少這麼多流通中的貨幣，在引起擠兌潮的同時，也給行動支付平台帶來了大量新用戶。

“廢鈔令” 發布後當晚，短短幾個小時，Paytm 的下載量成長了 200%。

2017 年，印度政府又宣布，從當年 4 月 1 日起，每筆現金交易金額不得超過 30 萬盧比（約合人民幣 3.06 萬元）。

習慣了現金交易的印度人，正迅速適應變化。

後入局的「 Paytm 電商」如何突出重圍？

分析各方條件可以看出，行動互聯網的爆發，在印度正要開始。

印度有 12 億人口，超過 80% 的印度人擁有手機，智慧型手機用戶目前約 4.5 億。近期有調查顯示，83% 的印度消費者傾向於用智慧型手機購物。而且在這個國家，大約三分之二的人口年齡都在 35 歲以下，中產階層正在高速成長，這預示著未來更大的市場和更多的潛在用戶。

在行動支付領域，按照瑞士信貸集團（Credit Suisse AG, , XIV-US）（Credit Suisse AG, XIV-US）的估算，到 2023 年，印度這一市場規模將從目前的約 2,000 億增至 1 兆美元。

如今，Paytm 佔有印度行動支付領域約 70% 的份額，但追兵來勢洶洶。除了巴菲特和阿里巴巴，很多國際巨頭也正在佈局，競爭將十分激烈。

亞馬遜（Amazon, AMZN-US）在 2017 年 7 月推出半封閉式電子錢包，支持線上支付和儲蓄等功能；Google（GOOGL-US）於 2017 年 9 月在印度推出了行動支付服務 Tez，並與印度國家銀行等幾家大型銀行合作。目前，有超過三分之一的城鎮接受 Tez 支付；2018 年年初，Facebook（FB-US）旗下的即時通訊軟體 WhatsApp 也在印度推出試用版行動支付應用程式，如今其用戶量已達 2 億。

除了行動支付，Paytm 目前業務的另一個重點是電商。現在印度電商的市場佔有率佔總體零售市場的份額還比較少，但發展潛力很大。曾有機構預測，到 2020 年印度的零售銷售額將分別達到 15,990 億美元和 794 億美元。

不過，Paytm 去年才推出電商平台 Paytm 商城，動作已經慢了一步——資金雄厚的國際巨頭已搶先佈局。沃爾瑪（Walmart, WMT-US）（Walmart Inc, WMT-US）近期收購了印度最大電商 Flipkart，持有其約 77% 的股權；亞馬遜近年在印度市場砸下近 50 億美元。如今，Flipkart 和亞馬遜在印度合計已佔有約 80% 的市佔率。

它已和 Future Retail 建立了合作夥伴關係，後者旗下擁有大型超市和時尚購物中心。如今，它還試圖與 “印度版一號店” Big Basket 建立合作，將後者整合到自己的 App 中。

在電商市場，Paytm 正要開始激烈的突圍戰。在這個時刻，巴菲特旗下公司的這次投資，除了帶來資金，還展示了他對 Paytm 潛力的認可 — 這是波克夏 · 海瑟威第一次在印度直接投資科技公司。

有了巴菲特的波克夏 · 海瑟威和阿里巴巴的共同支持，“印度支付寶” Paytm 鞏固行動支付市場領先地位、在印度電商市場發展壯大的勝算，又增加了幾分。

《新芽》授權轉載

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• 日本政府推動無現金支付比例至 80%
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2018 年 8 月初始，一則 “家樂福（Carrefour, SA-FR）退出中國市場” 的消息在網路上傳開，甚至霸佔了幾天的微博（WB-US）熱搜榜，尤其是一篇名為《再見，家樂福！》的文章被廣為傳播。

這篇文章在開頭就提及：

“近日，家樂福正式宣佈：法國總部裁員 2,000 人，並且和騰訊（00700-HK）、永輝（601933-CN）簽訂了中國潛在投資意向條款，此後，家樂福將會把重心轉向電子商務。這份聲明雖然委婉，但其實已經說明，家樂福最終賣身騰訊，退出中國市場。”

面對這一傳聞，家樂福相關負責人 2018 年 8 月 4 日中午回應成都商報記者時表示，未接到相關通知，大成都地區除了資陽市之外的 17 家門市均正常營業，未受到任何影響。家樂福近期也沒有與騰訊、永輝進一步合作的消息。

該負責人同時表示，家樂福中國已經注意到近日網路上的傳言，剛開始覺得沒有必要闢謠，“這個消息太離奇了”，不過隨著消息不斷發酵，後期官方可能會給出統一的明確說法。

從 “零售之王” 到江河日下

家樂福是歐洲第一大零售商，自 1969 年開始進入國際市場後，已經在全球 30 多個國家開了 11,000 家的店面，服務超過 20 億人，最巔峰時期擁有超過 50 萬名員工。

1995 年，家樂福開始進入中國市場。短短幾年時間，就在上海、北京、江蘇、廣東，以及四川、雲南等地紛紛開店，10 年後的 2006 年，家樂福在中國門市數已經突破 100 家，且業績節節攀升。

這其中的個中緣由與家樂福進駐中國一、二線城市所選的地段有很大關聯。

早年各城市招商引資，引進一個外國超市都算作政績的優秀指標，所以早期家樂福和沃爾瑪（Walmart, WMT-US）（Walmart Inc, WMT-US）這樣的外國商超都能以極低的租金進入城市的黃金地段，譬如南京市中心新街口。而早年的地產開發商，受制於當時的消費力，也願意用很低的租金找一個吸引人氣的超市進來。

然而隨著經濟發展，租金水漲船高。到了 2009 年，家樂福在中國的業績開始下滑；這一年，家樂福中國在華大賣場領導者地位，很快被大潤發超過，家樂福在華門市數，也被長達半世紀的最大競爭對手沃爾瑪超過。

之後的每一年，家樂福中國的業績和利潤都在倒退，每年以超過 10% 左右的幅度下跌，始終不見好轉。

2017 年，家樂福在中國的營業額是 480 億人民幣，淨利潤只有 3,200 萬人民幣，按照營業額算，家樂福排在第七，落後於華潤萬家、大潤發、沃爾瑪等傳統競爭對手，也落後於永輝超市（601933-CN）這個新晉對手。

事實上，近幾年家樂福在海外市場頻頻落敗，先後退出日本、俄羅斯、馬來西亞、新加坡等市場，不得不收縮戰略把經營中心放在歐洲，主要是法國本土市場。

2018 年世界五百強，家樂福排在第 68 位，營業額為 912.763 億美元，純利潤是 -5.986 億美元。和在全球營業不順一樣，家樂福在亞洲的情況也不樂觀，根據家樂福官網發佈的財務報表數據顯示，5 年來，家樂福在亞洲區的銷售額下降了 6.61 億歐元。

“新零售（3085-TW）” 的無情衝擊

家樂福的業績為什麼會江河日下？電商和中小型門市崛起，與 “新零售” 大趨勢的衝擊，是很重要的原因。

大家的消費習慣在一點點在改變，逐漸從 “每週定期到大賣場一站式囤貨 ” 變為 “不著急的在網路上下單，著急的就近到便利商店或小超市買”。從 Kantar 的報告來看，過去 4 年大賣場的市場佔有率持續下跌，電商及便利商店保持高速成長，小超市的市場佔有率也穩中有升。

面對市場環境帶來的變化，各大零售商積極調整自己的戰略。

作為全球最大實體零售商，沃爾瑪繼續保持在供應鏈和自有品牌及進口商品上的實力和累積，專注成本控制，強化價格優勢；同時保持開新店的頻率，向二三四線城市下滲。早在 2009 年就積極擁抱電商，投資入股京東（JD-US），發展全通路策略。

在南方佈局較多的華潤萬家則是抓住了高端化趨勢，早在 2004 年就相繼開出了 Olé、BLT 等高端輕奢類超市；值得注意的是，華潤萬家近年新開的 300 家門市中，大賣場只有 25 家，把更多的精力放在了社區超市樂購 Express 及便利商店 VANGO 上。

騰訊入股的永輝超市繼續強化 “生鮮” 的差異化競爭優勢，吸引客流，並開出高端化門市永輝 Bravo。另一方面，更是積極測試 “超級物種” 這項未來超市＋餐飲的新概念。

相較於其他大賣場的敏捷反應，家樂福顯得較為滯慢與笨拙，少見大的佈局與調整。在大賣場生意持續下滑的情況下，家樂福依然看不到明確提振生意的策略。

直到 2015 年，家樂福才開始集權改革，包括上收採購權、開建配送中心、上線電商業務，但為時已晚。2016 年，家樂福在小業態方面試點了新項目 Easy 便利商店，其速度十分緩慢。在上海實驗摸索了一年後，才擴張到無錫進行新的試點開拓。

騰訊＆阿里的零售博弈

當然，大賣場式微是趨勢性的、產業性的，不是家樂福一家企業的問題。即使其他零售商積極應對，也難逃與互聯網巨頭紛紛 “結盟” 的最終歸宿。這成為了大賣場業態的共同選擇，沃爾瑪入股騰訊系的京東，大潤發 “嫁入” 豪門阿里，三江購物、新華（5481-TW）也都 “倒向” 阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）（Alibaba， BABA-US）。

2018 年 1 月 23 日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協議。

隨後，永輝發佈公告表示，與騰訊就家樂福中國與其控股股東 Carrefour SA 達成股權投資意向書，三方擬在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面進一步展開合作。

還有大潤發，大潤發是被稱為 “19 年不關一家店” 的傳奇商場。

2017 年末，阿里巴巴收購了大潤發母公司高鑫零售（06808-HK）；2018 年年初，高鑫零售董事、大潤發創辦人黃明瑞辭職，由阿里巴巴 CEO 張勇接任。短短數月，大潤發 6 名高層先後離職，高層大換血。辛辛苦苦創業 20 年，做到了中國零售業第一的成績，年營業額超過 1,000 億人民幣，徒做嫁衣裳。

大潤發是由黃明端一手創辦，1997 年在潤泰集團工作的黃明端臨危受命進入零售業。1999 年，大潤發營收 240 億人民幣，10 年後營收超過 400 億人民幣，超越家樂福成為中國大陸百貨零售老大。2011 年，戰勝了沃爾瑪、家樂福等勁敵後，大潤發與歐尚合併為高鑫零售在香港上市。2016 年營收破千億人民幣。

黃明端有一個百試不爽的套路：先模仿、再超越。“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇則是學中國。”

即使這樣，在零售業受到電商的衝擊後，大潤發花費 20 億人民幣所打造的線上商城 “飛牛網”，也只留下了挑戰馬雲和劉強東的傳說，被阿里收購成了最後的結局。

誠然，大潤發戰勝了所有對手；但在時代面前，仍然被時代的洪流裹挾而下。

小結

時代拋棄你時，連一聲再見都不會說

被譽為 “20 世紀最偉大的發明” 的泡麵在 21 世紀初就遭遇了危機。在中國，泡麵銷量曾連續 18 年持續成長，但在 2013 年後，泡麵的銷量每年都在以幾十億包的幅度下降。

2013 年發生了什麼事？智慧型手機越來越普及，外賣平台興（3426-TW）起。外賣沒有給餐館帶來災難，卻意外促進了泡麵的淘汰。2016 年，中國外賣市場用戶規模達到 6 億，每週有 4 億份外賣成為中國人的選擇，中國人吃了 1,700 億人民幣的外賣，是一年前的 3 倍。快速送達的外賣取代了舊時代的泡麵。沖泡麵還需要燒熱水，而訂外賣只要手和嘴就行了。

顛覆你的往往不是競爭產品，而是不可預知的觀念和習慣。

就像大潤發沒被沃爾瑪、家樂福幹掉，卻被電商起家的阿里巴巴拿下。擊敗諾基亞（Nokia, NOK-US）的不是同時代的摩托羅拉（Motorola Solutions, MSI-US）（Motorola Solutions Inc, MSI-US），而是代表未來的智慧型手機。

這個時代充滿了機遇，又更加殘酷。時代淘汰你，不會和你打一聲招呼。

著名商業觀察家凱文．凱利（Kevin Kelly）曾說：“不管你們是做哪個產業的，真正對你們構成最大威脅的對手一定不是現在產業內的對手，而是那些產業之外你看不到的競爭對手。” 同業構不成威脅，就可以高枕無憂了嗎？滴滴出行幹掉了 Uber，統一了中國市場，卻又迎來美團叫車等一批更加兇殘的對手。

《增廣賢文》裡有云：學如逆水行舟，不進則退。古老中國的智慧仍適用於群雄逐鹿的創業市場。

“變” 是這個商業環境中不變的主題，傳統正在被不斷顛覆，從我們這一代人開始，每一代人、每一個企業真的都需要一場自我革命。

《新芽》授權轉載

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但不止一個人表示，看到如今的瑞幸咖啡，就想起了瘋狂的 O2O 時代。作為一家成立不足 7 個月的公司，瑞幸在市場上投入了 10 億人民幣，在 11 個城市開了超過 300 家店，“資金不是問題” 這或許是瑞幸創始人錢治亞最大的底氣。

相對成熟的微信生態具有輕服務、傳播路徑短和廣大的用戶群，而外賣市場的發展使 “外送” 這件事變得日常，也推動了同城配送行業的發展，這是瑞幸能夠快速興起的土壤，但咖啡外送真的是門好生意嗎？

運營老兵操盤，不缺錢的瑞幸一路走紅

2017 年 9 月發布的《微信生態報告》顯示，平均每天有 9.02 億人登錄微信，全年直接帶動的訊息消費高達 2097 億人民幣。據億歐觀察，瑞幸咖啡的網紅之路，離不開覆蓋行銷、快速開店、供應鏈和大筆資金。

首先談覆蓋行銷。由神州運營老兵操刀，瑞幸 CMO 楊飛 “分眾廣告 + 微信裂變行銷 + 朋友圈投放” 的純熟手法讓很多人知道了這個年輕的咖啡外送品牌。通過明星代言、“買一送一” 或 “買五送五” 的優惠力度進行社交拉新，同時引導 App 下載沉澱用戶數據，再持續推出社交玩法保持用戶活躍度。

楊飛將自己的行銷手法總結為 “流量池思維”。據他描述，瑞幸採取的是線下以分眾廣告為主、線上廣告以微信 LBS 精準定位為主、在一個城市開店量覆蓋主城區，使用朋友圈廣告等形式進行品牌形象提升。他曾在 “黑馬百城計劃” 上分享了自己對行銷的三點感悟：一切產品皆要可裂變、一切創意皆要可分享、一切效果皆要可溯源。

其次是快速開店。廣告打出去，落地服務也得跟得上。如果消費者持續接收到廣告，但難以享受到服務，反而會使消費者逐漸淡忘該品牌甚至產生負面情緒。目前，瑞幸主要提供外送服務，最多的店面還是外賣店，店面類型包括：旗艦店，悠享店、快取店、外賣廚房店。

不過伴隨而來的也有一些質疑：快速開店是否經過了足夠精準的選址分析？店員培訓是否做到位？店面服務能否保證一致的標準？店面尤其外送店的衛生安全能否跟得上？有探店體驗者反映，有的瑞幸店並不算 “高大上”，反而服務冷漠。畢竟，線下開店重服務、重營運和重管理，相比其他服務體驗要求不高的行業，餐飲行業要求要多得多。

其次是供應鏈。在配送服務上，瑞幸的物流配送是由順豐來完成。眾所周知，順豐是物流配送界的 “扛霸子”，本身就帶有高價高服務體驗的屬性，無形中會拉高瑞幸的品牌格調。另一方面，咖啡外送區別於餐品外送，地點和路線相對固定，加上順豐的配送速度，僅從時間上看能相對保證咖啡的口感。

在產品上，瑞幸稱有咖啡大師加持、採取 100% 優選上等阿拉比卡豆，外送包裝相對 “高大上”。實際上，在瑞幸 “狀告” 星巴克 “壟斷” 事件的表象下，反映了供應鏈之爭，從咖啡產地、採購商、烘焙商等。瑞幸針對星巴克實際上直接戳中了後者的兩大優勢：商用不動產和供應鏈。優質的商用不動產是存量市場，合理的供應鏈把控是一個咖啡品牌能夠長久發展的原因。

最後是大筆資金。不可忽視的是，錢治亞攜 10 億人民幣入局咖啡市場是瑞幸給很多人的第一個印象 —— 財大氣粗。在瑞幸近期對外的發布會上，錢治亞稱目前仍在虧損，但還會持續燒錢。大筆資金入場以及神州的支持，無疑是瑞幸飛速發展的底氣。

楊飛也在上述分享中提到過 “後發入局的情況下，前面的對手很強大，怎樣實現流量突破？這時可以選擇一些垂直化的場景切入，在垂直化的場景裡先站穩腳跟，累積口碑，拿到第一批用戶，再慢慢殺入到了主流市場。”

瑞幸與星巴克的差距

品牌、品質和品類

不管是 “碰瓷”，還是真正的 “反壟斷”，現在看來瑞幸離星巴克還有一大段距離。

瑞幸咖啡的願景是前期 “補貼依賴” 型，後期 “品牌依賴” 型。但我們可以從星巴克身上看到的是，更多的消費者是 “品牌依賴” 用戶。瑞幸想要 “幹掉” 星巴克，顛覆咖啡市場，依然需要依靠 “品牌依賴”，並且能獲取足夠多的用戶。

線上流量越來越貴，不少品牌開始轉戰線下，不過瑞幸咖啡外送燒錢要燒到什麼時候？

外賣行業多年的戰爭告訴我們，美團外賣佔據超過 50% 的外賣市場份額後，目前仍沒有宣布盈利。誠然，咖啡的毛利要高於餐食，但因為口感的需要，咖啡相比餐食對配送環節的效率要求更高，門市密度需要好好考量。

“無限場景” 撞上 “第三空間”，咖啡還不夠 “平民化”。按照 “無限場景” 的設想，瑞幸可以依賴其店面類型，服務於更多消費場景。但可以看到的是，定位在商務人群，本身就有消費行為和消費場景局限性。

從目前的消費行為來看，年輕消費者可能更願意逛街時捧著一杯奈雪或喜茶而非瑞幸或者連咖啡。而在商務場景上，星巴克已經做了太久。更大的可能性是，未來兩者會相互補足，成為主流的那一種才是行業 No.1。目前瑞幸已經開始拓展線下場景，正面撞上 “第三空間” 的主流玩家。

摘掉 “網紅” 的帽子，瑞幸給公眾留下更多的印象，不是口感，而是感官。大部分年輕人點瑞幸咖啡，可能只是為了發朋友圈。此外，咖啡外送有繞不過的問題：成本結構和現金流。以瑞幸為例，目前瑞幸咖啡一杯的價格加上運費基本持平星巴克，但利潤卻更少。無論是順豐的物流配送、高質量的包裝還是咖啡豆的選擇，成本都居高不下，成本結構的優化，需要咖啡外送做好供應鏈的優化。目前可以看到的是，瑞幸不僅提供咖啡外送，還在提供其他餐食。

瑞幸咖啡目前的對手是星巴克嗎？或許是其他飲品外送，星巴克並沒有自己做外送。當白領走出辦公室，去的是星巴克；當白領留在辦公室，可選擇的飲品包括咖啡、茶飲、奶茶、果汁等。而在辦公場景內，除了飲品外送，目前還多了式微的無人貨架。

咖啡外送，真的是門好生意嗎？

1、星巴克還在加大開店密度

據咖啡市場調研報告顯示，我國咖啡市場規模約 700 億，速溶咖啡佔 500 億，現磨咖啡佔 200 億，整體目前正以近20%的速度迅猛增長。

中商產業研究院數據顯示，中國咖啡市場份額 Starbucks、UBC coffee、Mccafé 名列三甲，市場佔比分別為 51%、12.8% 以及 6.2%。在日前的投資者大會上，星巴克稱在中國擁有 3300 家門市，預計會以每年 600 家門市的開店速度繼續擴張。可以看到的是，當星巴克在一個城市的店面密度能夠覆蓋主要商圈和辦公區時，咖啡外送在距離上的競爭力就會減弱。

2、服務半徑影響了咖啡外送的增長性

外賣覆蓋率增長對處於城市中心的白領而言多了一個就餐選擇，但對於部分郊區辦公樓而言，是解決了痛點。據億歐了解，部分公司選址在遠離市中心的位置，四周餐館很少，基本只有外賣一種就餐選擇。咖啡外送也是這樣，附近開有星巴克、costa 等咖啡館的辦公區，咖啡外送恐怕不是必需品。這就折射出一個咖啡消費半徑的問題。

我們以辦公場景消費者為中心畫一個圈，以口感、便捷度、特色感為準線，可以看到，速溶咖啡距離消費者最近，其次是咖啡機、咖啡自動販賣機，再次是外送，最後才是咖啡門市。優於外賣的是，咖啡常規消費品類相對有限、毛利高，配送路線穩定；劣於外賣的是，相比咖啡外送有距離消費者更近、更方便的可替代品。單從選擇性來看，生存空間相對局限。從產品本身而言，保證高品質低價格，對服務平台的成本結構和供應鏈能力就提出了更高要求。

業內公認的說法是，星巴克在做外送試點時發現，當含奶類的飲品超過 15-20 分鐘送到用戶手中時，口感已經改變。當對配送時間要求更高時，目前市場上相對成熟的外賣配送隊伍就不是一個好的選擇。以瑞幸為例，讓順豐來提供配送服務，成本是高昂的。目前同城配送行業中，外賣配送團隊的成熟度最高，而一旦納入現有外賣配送體系中，勢必會降低配送體驗；如果長期採取順豐配送或者自建配送團隊，需要消費者給予足夠多的耐心。

3、探索增量市場，需更多玩家入局

從定價區間上看，瑞幸咖啡瞄準的是年輕的辦公室白領，以高於奶茶、低於星巴克的價格和類比星巴克的口感滿足這部分消費者的需求。但是實際上，美團發布的飲品報告顯示，咖啡的消費高峰期在中午和晚上，奶茶在 15 點左右的下午茶時間，果汁和鮮奶酸奶則都在晚間。

再來看下飲品行業在我國的發展階段：碳酸飲料（可口可樂（Coca-Cola, KO-US）等）——瓶裝水（農夫山泉等）——茶飲料（王老吉）——果蔬汁飲料（匯源）——功能飲料（紅牛），咖啡從來不是弄潮兒。

咖啡外送的火爆從模式上來說其實和外賣行業很像。以前餐廳提供打包、內用和電話叫餐店員配送服務，後來外賣平台興（3426-TW）起，組建物流團隊，守護行業公約，滲透散而亂的線下餐飲市場，衍生了超過 20 種網路 + 餐飲的商業模式。咖啡行業也是如此，星巴克等品牌通過第三方提供外送服務，但一直沒有自己去做；連咖啡做的就是代送的事情，後來才建立自有品牌。

美團點評高級副總裁王慧文曾在 “2017億歐創新者年會上” 表示，美團外賣是因為做的是增量市場的事情，才從10萬單到如今日均千萬單。也是因為有百度（Baidu, BIDU-US）外賣、餓了麼等玩家的入局，外賣行業從用戶培育走到逐漸成熟。而增量市場拓荒從來不是易事，線上旅遊走到如今也只是滲透了不到 20%。目前來看，咖啡外送想要成為一個垂直細分行業，還需要更多玩家入局。

《新芽》授權轉載

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不過 A 股向來不缺概念和題材，也不缺對高科技的憧憬和幻想，對於那些披著高科技「光環」的公司，A 股向來不吝嗇給予高估值，網宿科技（300017-CH）、樂視（300104-CH）就是其中的例子。對於科大訊飛來說，能否撐起近千億市值也是一個疑問。

BAT 等入局，曾經的夥伴變成對手

與科大訊飛 1024 開發者節不同的是，這次成為輿論焦點是因為被視為科大訊飛競爭對手的百度（Baidu, BIDU-US），有了新動作。百度宣佈語音技術全系列永久免費開放，一夕之間，媒體熱議，紛紛議論 AI 免費戰再升級，百度與科大訊飛的大戰開始。

語音交互可以說是人與機器「交流」的重要環節，這對於未來的人工智慧而言是非常關鍵的入口。科大訊飛在中文語音技術市場已經佔據 60% 以上的市場佔有率，他的核心技術就是語音合成與語音識別，百度宣佈語音技術全系列永久免費，對於科大訊飛來說這絕非什麼好消息。

事實上從 2015 年起，中國網路三大巨頭 BAT 就開始入場語音技術領域。
編註：BAT = 百度、阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）、騰訊（0700-HK）

百度語音技術經過多年的發展和累積，已經形成從模型演算、開發元件、場景覆蓋到產業應用的全鏈條。此次宣佈百度近距離語音識別、長語音識別、遠距離語音識別、語音合成、語音喚醒等百度語音核心功能，開發者都可以免費使用，支援 IOS、Android 等多平台使用。

目前，百度語音已經與遊戲娛樂、影片直播、智慧硬體等多個產業展開合作。百度的語音技術已進入了手機、智慧電視、影音娛樂、叫車、O2O、翻譯、教育、聊天等等。

而且在近期有傳聞稱，中國一家排名前五的手機企業，今年由科大訊飛轉投資百度，導致科大訊飛失去了一筆約 2 億人民幣的訂單。雖然被科大訊飛否認，但也可以從側面看出科大訊飛目前所面臨的競爭。

據《財經》雜誌報道，騰訊 QQ 自 2006 年起就是科大訊飛的客戶，但目前騰訊所有語音端都採用自己研發的 AI 技術；而阿里的淘寶、支付寶電話客服、天貓精靈、優酷、蝦米音樂等都應用了自己的語音技術。不僅如此，2014 年的時候，科大訊飛還是搜狗（搜狗, SOGO-US）語音助手底層語音技術的支援者，而今，搜狗也已完備了自己的語音團隊，推出了語音即時翻譯技術。

除了自家使用語音技術外，BAT 也在加速對外開放平台，滾動擴張。阿里雲、騰訊雲小微、百度 DuerOS 平台都開放了語音識別、視覺識別等 AI 技術。與此同時，創業公司思必馳、出門問問、Rokid 等也紛紛加入開放陣營。

現在百度 All In 人工智慧，騰訊微信的語音輸入準確性已非常高，阿里也推出地鐵站語音購票，這一切都說明巨頭們向其他低階的公司發起進攻。雖然科大訊飛早在 2010 年就搭建全球首個語音開放平台，但 BAT 正以網路速度追趕，隨著巨額資金投入，大家之間的差距不斷在縮小。

除了開放平台，分賽道也正被蠶食

語音是下一代人機交流的入口。智慧語音這塊蛋糕有多大，是無法用數字量化的。就像網路＋，未來語音技術會以 AI＋的方式，向各場景滲透。賽道是透過人工智慧核心技術＋應用數據＋領域支持，建構垂直入口或產業需求。到目前為止，BAT 加速佈局 2B（企業級）和 2G（政府）市場，在教育、醫療、司法、汽車、客服等領域都已有涉獵，其中，司法成為最激烈開戰的領域之一。

在司法領域，全國共有 2 萬多個法院。為拿下一個法院，通常要經過多輪競爭。部分法院，每星期要競爭一輪。有時，一個項目要跟進半年到一年。截至 2017 年 6 月，超過 100 家法院應用了科大訊飛智慧法庭審查系統；但與之相對的是，阿里雲的語音技術已快速滲透進 300 多個法院、6,000 多個法庭。

今年夏季才入場的騰訊和國雙科技（GSUM-US），在短短幾個月時間中，也至少與 40 個法院達成了合作。與騰訊在司法領域合作提供 AI 方案的國雙司法大數據事業部總經理王錳對 AI 財經社分析，「司法產品可以標準化，因為司法程序是全國統一的」。因此，擅長透過平台通吃的 BAT，在這個領域能夠展現更多優勢。

不僅如此，BAT 甚至以更快速度提供更全面的技術。之前，科大訊飛將語音 AI 與開庭審理環節結合，做語音轉錄，但騰訊和國雙科技稱，他們已將 AI 運用到法院的核心領域 — 裁判環節，透過人工智慧技術自動給法官「類似案件」，從而輔助法官量刑。科大訊飛在年度發佈中也宣佈在這個方向上努力。這一次他們還是選擇「上層路線」— 與最高法院、最高檢察署達成合作協議。

在教育方面，這是科大訊飛主要經營的三塊業務之一。2016 年年底，科大訊飛將旗下業務分成教育、智慧城市和消費者三個事業部，公司三分之一的員工都在做教育。根據 2017 年上半年財報，科大訊飛投入教育方面的費用比同期成長 21.27%，教育的營收比同期成長 57.71%，毛利比同期成長 105.56%。

教育產業的一個關鍵特色是非標準化，這給科大訊飛構築了天然屏障，產品線豐富可以不局限在語音方面，還可以覆蓋課堂到課後再到學校管理。這讓 BAT 網路企業很難施展他們贏者通吃的那套打法。

不過，從營收佔比來看，科大訊飛排前三的次序為教育產品和服務（27.44%）、訊息工程（25.07%）和電信增值產品營運（12.17%），這無疑不表明科大訊飛仍是一家主要經營的軟體產品、服務和系統集成的企業；從科大訊飛的營收和利潤成長速度來看，並不能支撐其現在的高估值。

在其他市場，創業公司也在小步快跑。如思必馳正佈局車載資訊系統、智慧家居、機器人三個領域，雲之聲佈局醫療和車載資訊系統。

BAT 與科大訊飛的爭奪戰也在其他戰場全面爆發。然而，不可忽視的現實是，語音交互技術發展到今天，演算法本身已經不再是壟斷優勢，許多公司語音識別率都已經達到 95% 以上，差別早已不大。即使科大訊飛的語音識別技術在多項比賽中多次蟬聯第一，這樣微弱的領先優勢也不足以給科大訊飛構成強大的護城河。

現在的訊飛，已經站上了命運的交叉口

與高市值相比，科大訊飛的財報則略顯遜色。據科大訊飛第三季財報顯示，前三季實現營業收入 33 億 8,700 萬人民幣，淨利 1 億 6,900 萬人民幣，比同期下降 39.45%。

從營收佔比來看，科大訊飛排前三次序為教育產品和服務（27.44%）、訊息工程（25.07%）和電信增值產品營運（12.17%），不難看出科大訊飛目前仍是一家以教育產品和訊息工程服務為主的企業，其中與人機交互產品和解決方案的佔總營收 4.82%，智慧硬體產品佔總營收的 1.06%，顯然科大訊飛的營收並非來自人工智慧領域。

曾有財務專家質疑：「從財務報表來看，科大訊飛在經營層面是一家快速成長，但含金量不高的公司；在管理層面，是一家擴張很快但效率低下的公司；在財務層面，是一家擅長募資但卻不擅賺錢的公司；在業績層面，是一家大手筆花錢但股東回報率卻低下的公司。在其光鮮的成長背後，其實隱含了巨大的風險。」

事實上，從科大訊飛半年財報來看，因人機交互解決方案和服務方面和 2 萬 7,000 千家智慧硬體客戶建立了合作關係，使得人機交互服務方面的營收大幅度提升，比同期增加 131.47%，成長迅速，不過推測估計每個客戶貢獻 7,285 人民幣，基數依然很少。

另外，智慧硬體產品為科大訊飛帶來了營收 2,697 萬人民幣，但並沒有公佈叮咚音箱具體銷量數據，只是表述在京東（JD-US）線上的銷售穩居 WiFi 音箱類別的第一，佔銷量 80% 以上，而 2016 年年報顯示叮咚音箱銷售不足 10 萬。

不僅如此，今年國內智慧音響市場可謂形成了「百箱」大戰的局面，市場競爭格局日益激烈，包括聯想 （00992-HK）、小米等眾多參與者進來，阿里推出的智慧音箱「天貓精靈」，價格甚至比訊飛便宜，在雙十一更是進行了巨額補貼，以低於成本價銷售，僅雙十一一天銷量便達到 100 萬台，而科大訊飛是不可能進行大規模虧本銷售的。不難想象，一旦 BAT 等有實力的巨頭在語音識別領域進行大規模補貼進行推廣，科大訊飛的市場地位會岌岌可危，畢竟大家識別率都在 96% 與 97% 左右的時候，用戶更關注的就是服務和價格。

其實，儘管 BAT 這些企業進場晚，但在流量、應用場景、資金實力等方面的先天能力，這是訊飛遠遠不能比擬的。

而最讓科大訊飛尷尬的事情其實應該是，既不掌握太多使用場景的消費入口，也缺少建構產品生態的基底。科大訊飛常年走所謂高端路線，過度依賴 2B（企業客戶）市場，將自己和產品都打上了深深的 2B 烙印，導致產品不夠貼近消費市場、決策機制緩慢，經營管理、人才管理、財務管理的水平跟技術水平相差太多。這也導致訊飛目前尚缺少一款現象級產品。

不過，科大訊飛或許也意識到這一點，於是開始爆發式的市場佈局，急迫地想要證明自己的產業深耕能力。雖然劉慶峰在 2017 年 3 月在湖畔大學上講到，「光做 2B 不行，一定要做 2C 把想像空間打開，未來 2C 業務收入要佔半壁江山」，但目前進展並不突出。而且想要迅速轉變作風打法，甚至從內生基因層面來改變，恐怕並不容易。

科大訊飛雖然在技術上領先，但無法形成強大的技術壟斷，隨著 BAT 等巨頭的持續投入對科大訊飛形成威脅，使得科大訊飛在語音識別領域很難獲得較多的利益，科大訊飛未必能支撐它近千億的市值。

《新芽》授權轉載

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亞馬遜早就下定決心要在印度市場上有所作為。但當 Flipkart 董事會決定將75% 的股權出售給一個由沃爾瑪領頭，Google 母公司Alphabet (GOOGL-US) 跟投的投資機構時，亞馬遜的失望程度可想而知。

毫無疑問，對於在 2015 年前想要在印度零售市場上有一番作為的沃爾瑪來說，這次的收購是實實在在的勝利，沃爾瑪終於得償所願。十多年前，沃爾瑪曾經與印度大型商業機構 Bhart 進行過一次時間不長的合資經營的階段，但該合作只針對批發模式，因此很快該合作便宣告結束。

在早些時候，有分析師認為，受限於印度法規對外國直接投資的約束，美國巨頭沃爾瑪幾乎不可能進入該國。但現實情況給了分析師狠狠的耳光。

進入 21 世紀的第二個十年對於沃爾瑪來說是一個充滿煎熬的階段。零售的市場佔有率被沃爾瑪以及其他幾家零售巨頭蠶食殆盡。線上電商以及線上物流的迅速發展很快讓沃爾瑪、梅西百貨（Macy’s, M-US） (Macy’s, M-US) 等零售巨頭身陷泥沼之中。

隨之而來的關店潮讓整個實體零售業的前途看起來黯淡無光。2016 年沃爾瑪在全美關閉了將近 160 多家店面，但同時也看到了進擊的機會，沃爾瑪深知，要找到更多客戶，必須要擴展海外業務，進軍成長最快速的印度市場。

沃爾瑪在 2018 年 5 月以 100 億美元的報價將英國零售商 ASDA 賣給了 Sainsbury (JSAIY-US)。新注入的資金將會給沃爾瑪更多的籌碼，甚至在某種程度上能夠就控制 Flipkart 的其他股東發揮實質性作用。而且長期以來，沃爾瑪在採購及供應鏈管理方面的專業性讓印度這家最大的電商平台同樣重視。

對於印度最大的電商平台 Flipkart 來說，想要找到合適的外部投資者應該十分容易，甚至坐地起價也能找到一個好的買家。但是實際上，對於這家電商平台來說，最重要的卻不是資金，而是爭取拿到在國內市場上交易的主導權。

我們都知道，2017 年 Flipkart 從軟銀 (SoftBank Group Co, 9984-JP)、騰訊 (0700-HK) 以及微軟 (Microsoft, MSFT-US) 等投資機構處，獲得了 40 億美元的資金。當時的 40 億美元的主要用處，是希望該平台能夠將業務從智慧手機市場轉換到其他交易方面去，規模更大、業務也更加細分。在與沃爾瑪達成交易之後，該平台希望能夠獲得與銷售商、製造商的親密關係，從而能夠出產的產品能夠保持具競爭力的價格，以及更加專業的形象。

為什麼不選擇亞馬遜？

頗為戲謔的是，在上個月，亞馬遜的執行長貝佐斯還在一份致股東的信中對亞馬遜在印度的表現給予了讚揚。

貝佐斯在信中是這樣寫的：“登錄印度亞馬遜青年會員的增加數量，超過亞馬遜任何地區以及任何階段”。

毫無疑問，亞馬遜在電子設備以及食品供應領域具有十分明顯的優勢地位，平台黏著性也更強。能夠代表亞馬遜未來的 prime 會員數量的不斷成長，表明這個平台仍然具有十分巨大的優勢地位。而且，我們也不要忘了，正是因為整個市場對於亞馬遜的持續看好，貝佐斯才將比爾蓋茲 (Bill Gates) 推下了全球首富的位置。

但是，爭奪印度電子商務市場的控制權，對於亞馬遜造成了巨大的影響。2017 年這一年，亞馬遜的國際業務虧損要比 2016 年的 12 億美元增加了一倍以上。這一倍以上資金的花費，全都投入到抵禦 Flipkart 上去了。

業內人士認為，雖然亞馬遜有意收購這家印度最大的電商平台，但是成功率會很低。現在看來，這無疑是一種馬後砲的行為。雖然從競爭規則上來說，亞馬遜收購該平台需要經過反托拉斯機構印度競爭委員會的審查。

而且，很多人認為，亞馬遜遲來的競購僅僅是為了抬高沃爾瑪在競爭中的成本而已。甚至，亞馬遜就從來沒有準備好要為收購 Flipkart 支付 200 億美元。

四年多的時間，亞馬遜在印度市場上投資了將近 30 億美元，投入的資金幫助亞馬遜獲得了印度市場 30% 以上的市場佔有率。亞馬遜甚至相信，這樣的發展歷程將毫無疑問的讓亞馬遜坐上印度電商第一的位置。所以，亞馬遜雖然此次收購受挫，但競爭力依然不可小覷。

美銀美林 (Bank of America Merrill Lynch) 也認為印度將成為亞馬遜除美國之外的最大海外市場。

在沃爾瑪收購該平台之後，根據與沃爾瑪的新協議，軟銀集團將把去年買進的 20% 的股份作價出售。當時孫正義向 Flipkart 投資 25 億美元，估值 120 億美元。現在作為第一個退出的投資者，短時間內孫正義的收益還算不錯。

但就整個印度電商的大盤而言，預估到 2022 年，印度電商的規模將突破 700 億美元。這對於仍在印度市場廝殺的電商從業者們而言，算是一個不錯的消息了

《新芽》授權轉載

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基於萌寵流量的創業者正磨刀霍霍，收割韭菜。公眾號 “回憶專用小馬甲” 為一隻蘇格蘭折耳貓和一隻薩摩耶犬寫業配文，一條廣告收費 2 萬人民幣左右，每年營收可達數百萬人民幣！

與此同時，資本也虎視眈眈盯上了這塊兒滋得流油的大肥肉。微信裡火爆的吸貓小程序 “貓卡” 獲經緯中國、祥瑞投資天使輪融資；曾給馬雲注資的孫正義，為一款遛狗 APP “Wag” 投資 3 億美元；新希望集團作為第一大股東，花費 10 億澳幣，對澳洲最大的寵物食品企業進行收購……

如此火熱的市場背景下，輕輕鬆鬆月入過萬的暴利細分領域正在萌寵經濟的土壤上悄然滋長。

新興領域：雲養貓、寵物寄養、寵物殯葬、寵物外賣

1、雲養貓

“雲養貓” 這個概念其實在近兩年才出現，是指生活中因為家庭條件或是環境因素不能養貓，但每天可通過網站、論壇或 App 等查看貓咪的圖片、影片，以安撫一個貓奴的擼貓慾望。在一定程度，“雲養貓” 證明了養寵物花錢，不養寵物的人更愛花錢。

“雲養貓” 商業化探索的主要陣地是微博和微信。相關數據顯示，截止至 2018 年 1 月，微博有超過 550 萬個給自己標註了 “貓咪” 的帳戶，喵星人在微博中儼然成了動物界網紅。

而在微信端，2017 年微信公眾號上與貓有關的熱門文章超過 33 萬篇，總閲讀數超過 11.5 億。微信傳播指數 WCI 排名前 20 的貓咪公眾號，總估值超過 10 億人民幣，其中 “回憶專用小馬甲” 估值就達 2.35 億人民幣。隨著微信小程序紅利期到來，貓卡、狗卡等各種小程序層出不窮，成為寵物達人們新的擼貓入口。

2、寵物寄養

每到節假日，寵物的照看就成了問題，寵物寄養便應運而生。

這種創業項目成本不高，對團隊專業性要求也不大，商業利潤非常可觀。稍微專業點的寵物寄養，服務標準會越來越高，並開始趨向星級化，從寵物的飲食到寵物運動，都有精心安排。

雖然寵物寄養在平日裡不慍不火，但節假日收入卻十分可觀。曾有媒體報導，寵物店因為過年人手緊缺，很多員工都是七天賺一個月的工資。春節時期寄養費用會比平日提升 30～50%，根據寵物個子大小收費在 50～100 人民幣之間不等，如果環境佈置高端舒適，價格還可更高。

3、寵物殯葬

日本作為世界第二大寵物市場，對於寵物的葬禮可謂做到極致。據路透社報導的日本 “寵物彩虹節”，儼然是包括環境硬體、商服提供等在內的一條龍服務，火化、設立祭壇、焚香誦經等一應俱全。

在這場活動上，各類物品被明碼標價，且價格不菲。寵物遺體的價格按體重收費，一隻狗的價格要在 6,800 人民幣左右，倉鼠或鳥類則在 5,600 人民幣不等；寵物道具如鮮花祭壇，價格約在 1,800 人民幣左右。

與國外相比，中國的寵物殯葬業目前還處於初始狀態。據相關部門統計，2014 年中國共有 65 家相關企業，產值超過了 5 億人民幣，實際需求卻有幾十億人民幣。而英國的寵物殯葬公司達到 320 家，年產值 1 億英鎊。

近年來，國內的北京、上海、成都、瀋陽、西安等地陸續開始出現寵物墓園，墓園的殯葬費用也越來越高。據報導，重慶一處寵物公墓預計售價每個 2,000～5,000 人民幣，西安首家寵物墓園一個寵物墓的費用高達 3,680 人民幣，京郊區的一些寵物墓園費用從 300～5,000 人民幣不等，最貴的寵物墓穴各種豪華裝修花費加起來超過萬元。

4、寵物外賣

寵物外賣能盈利嗎？中國新聞網曾報導過一個山西 1990 年後出生的年輕人，從一年前開始，便做起專門的寵物配餐和外賣，每天最多時會收到三、四十個顧客的訂單，而餐食的價格會根據寵物的種類、體型和身體狀況略有不同。經過一年的努力，他的年收入能達到 30 萬人民幣。

寵物外賣雖未像前述幾個領域火爆，但也有相關項目已受到資本青睞。寵物新鮮食品電商平台小鮮糧已於 2017 年 2 月份完成 A 輪融資。

常規領域：寵物食品/用品、寵物醫院、寵物美容

在相關的寵物消費調查中，購買寵物本身所花費的並不高，真正的隱形消費在後期的飼養上，寵物食品占比最大，為 38.35%；25.91% 的消費用在寵物醫療上；23.69% 的金額用於購買在寵物用品。

可見，寵物食品、寵物醫院和寵物美容在寵物消費中還是佔據較大份額，儘管我們對其司空見慣，但常規並不代表不賺錢，且看以下 “帳單”：

寵物食品／用品：一袋進口狗糧 500 元人民幣；貓砂 60～300 元人民幣不等；牽引工具和玩具 20～70 人民幣不等；

寵物醫療：打疫苗，各種疫苗加起來一兩千人民幣；做絶育 2,000 元人民幣；生病了，視病情大小，又是好幾千人民幣；

寵物美容：洗澡每次 60 元人民幣，每個月驅蟲一次 50 元人民幣，每個月平均 600 多元人民幣……

《2017 寵物行業白皮書》顯示，寵物主糧、醫療和洗護美容依然是品牌商的主要經營品類，且銷售額和利潤均較大；而更多品牌商認為洗護美容銷量和利潤更突出；品牌／總代商 2017 年銷售額有將近 20% 的企業可以達到 1～3 億人民幣，且有 7 成企業年銷售額成長 20% 以上，甚至有 14.3% 的企業銷售額成長比例達到 80% 以上。

寵物市場盤子到底有多大？

據中國國家統計局統計，從 2010 年到 2016 年，中國寵物行業年複合成長率為 49.1%，是各行業成長之首。2016 年，僅寵物犬、貓市場的規模就高達 1,720 億人民幣，預計 2020 年將突破 2,000 億人民幣。

用戶群體上，1980 後及 1990 後新生代逐漸成為養寵主流。《2017 年中國寵物行業白皮書》顯示，80 後、90 後群體共占總養寵人的 79.5%，他們每月花費在寵物身上的錢大約 700～800 元人民幣。

這背後是孤獨經濟興起，是 “空巢青年” 群體的日益龐大。據不完全統計，中國的 “空巢青年” 已超過 5,000 萬，他們遠離故鄉，獨自在外打拚，未婚單身且獨居，因此很需要精神寄託，養寵物就是最好的選擇。他們喜歡提前消費，不再像上一輩把錢存起來，喜歡什麼就願意去買。

本芽一個朋友，自從在路上撿到一隻流浪貓，花錢之路便一發不可收拾。從口糧、零食、貓砂，到洗澡美容、衣服、玩具，樣樣沒落下。月光族的她，捨不得給自己置辦衣服，但會很痛快地買一個比自己外套還貴的貓砂盆。她算過一筆帳，一年養貓開銷大概需要 8,000 元人民幣左右。“但這還算是窮養了，有人甚至會豐富寵物的精神生活，為寵物準備各種朋友聚會、旅行等等。”

在寵物消費調查中，中國養寵物的家庭每年在寵物方面花 1,000～3,000 元人民幣的最多，占 32%；其次是花費 5,000～1 萬人民幣的家庭，占 29%；花費 3,000～5,000 元人民幣的家庭，占 19%；年消費在萬人民幣以上的家庭占 11%。

乍看起來，寵物市場 “錢景” 大好，但與發達國家相比，我國寵物行業仍處於發展初期。首先，在人均佔有量上，比起歐美養寵大國人均 0.7 隻寵物，我國人均有寵僅有 0.07；其次，無論是上游產業還是下游產業，在寵物醫療、美容等領域，我國的服務水平良莠不齊，收費混亂等情況普遍存在，整個行業標準缺失，缺少監管部門，整體水平偏低，在與國外知名品牌爭奪高端市場中處於劣勢地位。

儘管寵物行業暴露出來的問題制約了寵物經濟的發展，但相信隨著消費意識的進步，行業監管的加強，未來一定會朝著規範化、規模化健康發展。

《新芽》授權轉載

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美國有四家全國性的電信公司，AT＆T（T-US）和 Verizon（VZ-US）是兩大巨頭，用戶規模遙遙領先，T-Mobile（TMUS-US）排名第三，排名第四的是日本軟銀（SoftBank Group Co, 9984-JP）集團旗下的 Sprint（S-US）公司。四家電信公司相互競爭。

排名第三和第四位的 T-Mobile 和 Sprint 希望能夠在未來敲定最終的合併協議。如果合併談判能夠修成正果，合併後的新公司，用戶規模可能超過 AT＆T，成為行業老大，未來美國電信市場將形成三國演義的新格局。

知情人士還透露，根據各方就股票交換率的談判情況，T-Mobile 的大股東——德國電信（DTEGY-DE）將持有 T-Mobile 與 Sprint 整合後公司 40% 以上的股權。不過，這位不願透露姓名的消息人士還表示，德國電信與日本軟銀集團之間的談判也有可能會在最後一刻崩盤。軟銀集團是 Sprint 的大股東。

目前，T-Mobile、Sprint、德國電信以及軟銀集團等均未就此傳聞評論。

我們先來瞭解一下美國四大電信公司的基本情況。

AT＆T

AT&T，是美國最大的固網電話服務供應商及第一大的行動電話服務供應商，此外還提供寬頻及收費電視服務。AT&T 的前身是由電話發明人貝爾於 1877 年創建的美國貝爾電話公司。1895 年，貝爾公司將其正在開發的美國全國範圍的長途業務項目分割，建立了一家獨立的公司稱為美國電話電報公司（AT&T）。

AT&T 曾長期壟斷美國長途和本地電話市場。1984 年，在美國政府反壟斷政策的強制干預下，公司的本地電話業務被分裂出去，分拆出一個繼承了母公司名稱的新 AT&T 公司（專營長途電話業務）和七個本地電話公司（分別是：貝爾太平洋公司、Ameritech 公司、貝爾西南公司、貝爾西部美國公司、貝爾大西洋公司、貝爾南方公司和 NYNEX 公司），美國電信業從此進入了競爭時代。經過一系列的合併以後，到現在只有 3 個還保持著完全獨立。

2005 年，原 “小貝爾” 之一的西南貝爾以 160 億的價格收購 AT&T，合併後的企業繼承了 AT&T 的名稱。

目前，AT＆T 合計為 1.5 億戶提供服務，當中 8,510 萬戶為無線用戶。總部位於美國德州的達拉斯市中心。

Verizon

Verizon，即威訊通訊，為世界上數一數二的通訊跨國聯合大企業。公司總部位於紐約市，主要業務為語音通話、固定寬頻和無線通信。

Verizon 的前身是 “大西洋貝爾”，即 1983 年 AT&T 所分拆的七個 “小貝爾” 之一。

1997 年大西洋貝爾與另一家 “小貝爾” NYNEX 合併，隨後在 2000 年收購通用電話電子（GTE，美國當時最大的本地電話交換公司），並改名為現在的 “威訊”（Verizon）。公司正式合併後，Verizon 一舉成為美國最大的本地電話公司、最大的無線通信公司，全世界最大的印刷電話號碼簿和在線電話號碼簿訊息的供應商。

2015 年 5 月 11 日 Verizon 宣佈以 44 億美元收購美國線上（American Online，AOL Inc.）。

T-Mobile

T-Mobile 是一家跨國電信公司，是德國電信的子公司，屬於 FreeMove 聯盟（ FreeMove 是歐洲的一個電信公司聯盟，於 2003 年由 T-Mobile、Orange（ORAN-US）、TIM 和 Telefónica 組成）。T-Mobile 在西歐和美國營運 GSM 網路，並通過金融手段參與東歐和東南亞的網路營運。該公司擁有 1.09 億用戶，是世界上最大的行動電話公司之一。

T-Mobile USA 前身是 VoiceStream（已收購無線營運公司 PowerTel、Aerial 和 Omnipoint）。VoiceStream 在 2001 年 5 月被德國電信以 240 億美元收購。總部設在華盛頓 Bellevue。T-Mobile USA 是美國市場上第三大營運公司，也是繼 Verizon Wireless 之後的超過 160 萬用戶的的第二大成長最快的公司，平均每季度增長 1 百萬用戶。

它也是唯一一家在歐洲和美國使用統一品牌的行動電話公司。通過國際漫遊協定連接到德國電信並與其他 GSM 網路兼容，T-Mobile USA 比任何一家美國無線營運公司提供更多的全球範圍內更多的覆蓋面積。

Sprint

美國 Sprint 公司成立於 1938 年，前身是 1899 年創辦的 Brown 電話公司，當時是堪薩斯州的一家小型地方電話公司。目前，Sprint 公司已成為全球性的通信公司。

2005 年之前，該公司稱作 Sprint Corporation。合併了 Nextel 通信公司後改為 Sprint Nextel Corporation。

2012 年 10 月 14 日，日本電信商軟銀（SoftBank）宣佈收購 Sprint Nextel 公司 70% 股份，總計 201 億美元，該交易於 2013 年 7 月完成。由於 Softbank 的部分收購及 Nextel 網路的關閉，該公司自 Sprint Nextel 更名回 Sprint。於 2013 年 8 月，SoftBank 增購新 Sprint 公司股份，總持股占比增加為 79.07%。

美國四大營運公司之間的競爭併購史

美國的電信行業從一開始是一家獨大的，但之後慢慢變成了四大營運公司之間的競爭追逐，近幾年也頻頻有併購的消息出現。

早在 2011 年 3 月 20 日，AT&T 宣佈已與德國電信達成協議，將以 390 億美元的價格收購德國電信旗下的 T-Mobile USA。一旦交易獲得批准，當時排行老二的 AT&T 的用戶（8,600 萬）和當時排行老四的 T-Mobile USA 的用戶（3,400 萬）總和會達到 1.2 億，佔據美國行動市場約 43% 的份額，這將使它領先當時排行老大的 Verizon 的 9,400 萬用戶群。

這也意味著當時的 AT&T，將超越 Verizon 榮升為當時美國第一大行動營運公司，美國行動營運市場將在 7 年前就開始呈現三國紛爭的局面。

因審批程序漫長，AT&T 預計完成收購仍需一年時間。但由於美國反壟斷部門的堅決反對，AT&T 決定放棄收購計劃，並為此支付 30 億美元違約金。為這段長達 9 個月的併購戰畫上了句號。

關於 T-Mobile 和 Sprint 被傳合併的消息，這也並非第一次。2017 年 10 月份，路透社援引消息人士的說法稱，美國第三和第四大營運公司 T-Mobile 和 Sprint 計劃在不出售資產的情況下宣佈合併協議。在監管部門要求做出讓步之前，兩家公司希望保留儘可能多的頻譜資源。

在宣佈併購時，企業大多不會立即公佈資產剝離計劃。此舉也被指兩家公司計劃不提前做出讓步，從而面對美國反壟斷和電信業監管部門的挑戰。雖然美國司法部的反壟斷專家對這筆交易持懷疑態度。但只有到合併宣佈之後，監管部門才能對此展開調查。

加快 5G 網路的建設是關鍵

2017 年傳出 T-Mobile 和 Sprint 合併的消息時，有媒體評論稱，早些時候，T-Mobile 在政府拍賣中花費 80 億美元拍下更多頻譜拍照。Sprint 退出了拍賣，並在兜售其所持的高頻段頻譜，該公司稱該頻段可以高速傳輸大量訊息。對於 AT&T 和 Verizon 等希望推出 5G 無線服務的營運公司來說，獲得大量頻譜資源，使其頻寬大，尤其重要，因為它們能更好地與有線電視公司的高速互聯網服務競爭。

2018 年，全球營運公司紛紛開始啟動 5G 網路的建設，其中美國兩大電信巨頭 AT＆T 和 Verizon 也做出了宣佈。T-Mobile 日前做出一個驚人宣佈：今年將在美國 30 座城市建設 5G 網路。該公司建設第一批 5G 網路的四座城市分別是洛杉磯、達拉斯、紐約、拉斯維加斯。大約在明年初，T-Mobile 將會發佈第一款支持 5G 網路的智慧型手機。

之前，AT＆T 宣佈今年將會在三座城市建設 5G 網路，其中包括亞特蘭大、達拉斯。Verizon 則宣佈將會在五座城市建設 5G 網路，具體的城市名單尚未公佈。T-Mobile 這樣的 5G 建網規模，將領先 AT＆T 和 Verizon 兩大營運公司。

目前還不清楚 T-Mobile 公司今年建設的 5G 網路將實現怎樣的網速。但如果 T-Mobile 和 Sprint 真的能夠順利牽手，勢必對行業的老大老二構成威脅，也將加速 5G 網路的進程。

《新芽》授權轉載

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在阿爾諾登上胡潤 (Rupert Hoogewerf) 百富榜第五位後，競爭者開雲集團 (Kering,KER-FR) 的弗朗索瓦·皮諾 (Francois Pinault) 也位列第 28 位，亦步亦趨跟在身後。

更加糾纏不清的是兩家集團的表現。2017 年，LVMH 集團全年銷售額比同期增加 13％ 達到 426 億歐元。開雲集團的成長速度更快，集團全年銷售額成長 27.2％ 至 155 億歐元，其中奢侈品部門有機成長 (organic growth) 達 30.5％。

雖然集團規模小於 LVMH，但開雲的驚人潛力，使其成為全球奢侈品產業的大贏家。自去年以來，集團股價累積上漲了 90％，市值破歷史記錄，目前約為 500 億歐元。

對手不斷逼近，即使是全球第五富翁，也備感壓力。

對手崛起

去年，阿爾諾成功扭轉了 LVMH 前幾年不溫不火的表現，帶領集團重新登頂。不過，這也伴隨著奢侈品產業的整體回暖。同時，相比起 LVMH 的回暖，外界的注意力集中在開雲集團。

2017 年，整個開雲集團依靠旗下品牌的 Gucci ，實現了驚人成長。根據財報，Gucci 全年銷售額比同期上漲 42% 至 62 億 1000 萬歐元，佔整個開雲集團總收入的 40%。Gucci 的優異表現，推動集團奢侈品部門業績比同期成長了 27.5％。這一數據也超過同期 LVMH 時裝皮革部門 10％ ，以及愛馬仕 (HERMÈS,RMS-FR) 預計銷售額的 9％漲幅。

全世界的消費者都願意為 Gucci 買單。Gucci 在每個地區都獲得驚人的成長：Gucci 在 2017 年的西歐市場與同期相比大漲 57.6%，而亞太與北美地區的數據分別為 48% 和 44%。

但在三年前，Gucci 還在一蹶不振的財報上掙扎。當時的 Gucci，對集團而言並不是強心劑，而是毒藥。從 2014 年起，Gucci 業績開始下跌，當年財報顯示 Gucci 的營業利潤下跌 6.7%。這一局面延續到 2015 年，其第一季營業利潤再次下跌 5.7%。受 Gucci 拖累，2014 年集團財報利潤下跌 2.7%。

在 2015 年，急於挽回的 Gucci 開始打折促銷。當年夏季，Gucci 首次在北京、上海等地，進行史無前例的打折促銷季，不少商品直接 5 折。當外界還未從震驚回過神，Gucci 的冬季促銷季再次來襲。

但這種做法無異於飲鴆止渴，對奢侈品而言，打折對品牌價值會產生極大影響，上一個證明這一點的是輕奢品牌 Coach (Tapestry,TPR-US)。隨後，Coach不得不挽回品牌價值付出巨大代價。

慶幸的是，在價格泥沼裡暈頭轉向的執行長馬可·比薩里 (Marco Bizzarri)，終於找回了正確方向。2015 年，他將亞力山（1515-TW）卓·米開理 (Alessandro Michele) 任命為創意總監，後者開始了他的力挽狂瀾。

米開理開始重塑品牌內涵，他將街頭塗鴉和動植物圖騰運用在鞋子、時裝、皮包上，並在公開展示的場合上編織了一場魔幻夢境。當時，Gucci 雖然收到了類似於“太誇張”、“過於復古”的評價，但 Gucci 的形象已經煥然一新。

此後，米開理在後續設計中不斷強化這些因素，讓產品之間保持連貫性，使得消費者對品牌形象認知不斷加深。如今，Gucci 的標誌不再侷限於“雙 G”，蜜蜂、獅子以及老虎，成為了品牌的新代言人。

去年上半年，Gucci 營業利潤暴漲  69% 至 9 億 700 萬歐元。此前，阿爾諾曾企圖收購 Gucci 卻最終失敗，現在這個品牌已經成為勁敵，LVMH 需要正面迎戰。

不過，在採取行動之前，巨頭們需要瞭解變化的市場。

變化的消費者

巴黎香榭麗舍大道上，屬於 LV  總部的七層建築高高佇立，這家店距離凱旋門不到 200 公尺，是地標性建築之一，通常需要排隊。

過去幾年，這是中國遊客前往巴黎旅行的必到之處。不僅是因為總部建築的美麗，遊客們更希望在這裡買到代表法國的奢侈品。在總部，遊客們發現貨物齊全，且價格低於中國門市。

不過這一現象正在減少，消費者們在近幾年快速變化。麥肯錫全球副董事合夥人欒嵐表示，旅遊升級是重要因素：在出境旅遊多次後，消費者對跨境購物熱情消退，更加專注於享受風景。更重要的是，來自中國的消費者正在迴流。

德意志銀行 (Deutsche Bank-DB-US) 的數據顯示，去年約有 60% 的奢侈品購物行為發生在中國境外。但這一數據在未來會隨著調價繼續縮小。

價格是原因之一。據英國《金融時報 (Financial Times)》報導，奢侈品牌在歐洲與中國的價差持續縮小。2016 年到 2017 年，歐洲奢侈品在中國的溢價已縮水了 25%，這一趨勢會繼續。

中國消費者更加富有，也使得他們更願意在境內購物。欒嵐筆者指出，中國消費者的消費力不斷提升，因此對價差的敏感度變弱。

消費者回到本土購物，促使奢侈品牌在中國境內作出更多的改變。波士頓諮詢董事經理洪瀏對表示，無論是提高核心產品對中國門市的供應，或者是順應農曆生肖推出中國特色的產品，奢侈品牌都在努力討好中國消費者。

但僅僅是這樣不足夠，更核心的變化來自消費群體。

Gucci 的變革，征服了千禧世代 (年齡在 20-34 歲之間) 的消費者。在 2015 年第四季，年輕消費者貢獻的銷售額大漲了 70%。這是一個重要的訊號。重新獲得千禧世代的青睞，意味著 Gucci 迎合了核心客群。根據研究機構 Pambianco 的研究，當前千禧世代奢侈品消費者佔 25%，在未來 5 到 7 年，這一比例將上升至 40%。

在《2017 年中國奢侈品市場研究》中，諮詢機構貝恩發現，千禧世代，是推動 2017 年奢侈品市場成長的主要動力，這裡不僅指消費者也包括意見領袖這類消費者不同以往，需要特別手段吸引。欒嵐告訴筆者，千禧世代自我表達的意識更強，他們喜歡為與自己價值觀一致的商品買單。

這意味著，奢侈品需要向消費者們講述故事，提升雙方之間的情感連結。

中國依賴症

各大品牌確實在試圖面對消費者，增加接觸管道。

這在中國市場尤為明顯。最直觀的是品牌代言人，除了全球代言人，LV、Dior (Christian Dior,CDI-FR)、Fendi、TOD’S (TOD-IT) 等品牌，都有自己的中國代言人，這一情況在其他地區很少出現。隨著明星、關鍵意見領袖對消費者的影響與日俱增，各大品牌需要迅速簽約受歡迎的代言人，否則會被對手搶先。

同時，由於中國數位媒體的發達，靈活使用各大媒體管道，遠比開店更有影響力。洪瀏表示，中國市場走在前端的奢侈品牌，對於微博 (WB-US)、微信的使用頻率很高，對於數位行銷的應用風生水起，這是因為線上對線下有巨大的引流作用。

為什麼在中國市場在這一現象上更加明顯？對奢侈品而言，產業的發展藍圖，不在 LVMH 集團巴黎總部的報表上，也不存在於摩根大通（JPMorgan, JPM-US） (JPMorgan Chase,JPM-US) 分析員的研究報告中，而是表現在中國市場的消費者行為上。

麥肯錫全球副董事合夥人欒嵐向筆者表示，中國消費者正在成熟。過去，中國消費者的行為會模仿發達地區的消費者，但是現在中國消費者已經走在前列。對於各品牌而言，理解和預測中國消費者的需求，會有益於全球範圍發展。

這一變化的深層原因是，奢侈品產業對中國市場的依賴正在加深。欒嵐指出，本次奢侈品產業回暖，與中國消費者個人消費崛起以及消費觀念的變化有直接關係。如今的中國消費者，願意為品質和體驗花錢。

德意志銀行的數據顯示，2017 年中國市場佔全球奢侈品總需求量的 31%，到 2020 年個數字將成長至 34%。

麥肯錫的預測與此一致。根據預測，2025 年中國消費者的全球奢侈品消費將達到 44%。欒嵐表示，在未來十年，贏得中國市場幾乎就是獲得全球一半的市佔率。這種趨勢在財報上已經有所表現。

LVMH 去年財報顯示，全年銷售額比同期成長 13%，大中華區推動亞洲 (不含日本) 以 17% 的全年銷售成長領漲其它市場，“我們得益於高度活躍的中國市場”， 阿爾諾在財報後電話會議上表示。

開雲集團的奢侈品部門也給出了相似的答案。去年，該部門收入突破 100 億歐元，在全球範圍內都呈現快速成長，其中亞太地區以 33.4% 的漲幅為各地區之最，新興地區的消費潛力可見一斑。

以珠寶、高檔手錶奢侈品為主的歷峰集團 (Richemont Group,CFR-CH)，最近公佈的三季業績也顯示大中華區和中國遊客是成長的主要動力，亞太地區更佔該集團接近四成收入。

無論是產業整體或是各個巨頭，都需要中國市場的支持。但消費者的心總是變化莫測，之前瑞士鐘錶品牌斯沃琪 (Swatch,UHR-CH) 曾依靠中國市場業績持續成長，但在 2015 年卻因為中國經濟放緩和香港旅遊業低迷，導致財報下滑。

想要成為贏家，及時探測中國消費者的需求將成為一門必修課。

《新芽》授權轉載

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作為典型的夫妻店，樓下便利商店老闆老王夫婦最近唉聲嘆氣。

「以前我們這種小店賣點零食、日用品，日子過的還不錯，可是現在，壓力非常大，很多年輕人都開始網路購物，生意越來越不好做，房租每個月都漲。哎！不知道我們還能撐多久。」憨厚的老王夫婦如今日子過一天算一天，作為鄰居看著實在難過，但也只是無能為力。

當時代開始變革的時候，沒有人能阻擋歷史的前進：

新零售（3085-TW）大潮正洶湧而來，伴隨著大數據、生物辨識、移動支付等技術的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利商店也開始了徹底變革，未來便利商店的核心，是技術還是人，也成了一個哈姆雷特式的問題，沒人知道答案。

伴隨著騰訊 (0700-HK) 及阿里 (BABA-US) 的強勢進入，新零售行業開始了變革大戲。

傳統超市的自我革命

生存還是毀滅，這是一個問題。－莎士比亞

與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。於是，伴隨著「無人」概念的興起，各大傳統超市開始了自我革命。

週末的下午，北京某永輝超市 (601933-CH) 的收銀台依舊人滿為患。一台又一台自助收銀機孤零零的站在幾公尺遠的地方，顯然尷尬而又多餘。不是新零售能夠加快結帳速度嗎？怎麼成了這個樣子？

事情還要從頭說起。

2018 年 1 月 29 日，永輝超市股份有限公司發佈公告稱，擬同意旗下子公司永輝雲創科技有限公司 (負責供應鏈和物流業務) 新增註冊資本 2 億 5000 萬，其中林芝騰訊科技有限公司 (騰訊旗下投資管理公司) 擬認購 1 億 8750 萬人民幣，永輝自己認購 6250 萬人民幣。

林芝騰訊認購雲創公司新增註冊資本的價格為 12 億 7500 萬人民幣 (增資價款)。

增資完成後，林芝騰訊科技將持股 15%，為第二大股東，永輝超市持股 46.6%。

2018 年 1 月 23 日，家樂福 (CA-FR) 宣佈，騰訊、永輝、家樂福中國達成潛在投資意向，同時家樂福與騰訊簽訂戰略合作協議，三方將協作共贏，在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面進一步展開合作。

在新零售的變革大幕當中，伴隨著網路公司的進入，傳統超市也開始了自我變革。

比如永輝超市，據 GPLP 君觀察，在擁抱新零售的道路上，第一步，他們開始採用自助結帳模式－消費者在永輝超市採購完自己所需的物品之後，無需等待漫長的超市結帳隊伍，只要將商品掃瞄後放到旁邊的裝袋台，掃瞄結束後就可以點擊付款，而且關於付款方式，永輝超市可以選擇的結帳方式很多，微信、支付寶、銀聯、永輝卡等皆可付款。

他們的目的非常簡單，那就是試圖借助技術的力量實現新零售的突破，為消費者提供便捷的購物體驗，線上線下結合。

只是，想法很好，大多數的消費者卻並不買單，消費者依舊排在長長的結帳通道後面，令人啼笑皆非卻又不得不反思，雖然自助結帳從效率上來說的確方便了消費者，然而從實際場景出發，如果消費者購買大量商品，自助結帳的速度顯然比不上專業的收銀員。當然，最大的問題還在於，如果智慧機器發生故障，誰來及時處理？多付或者少付，誰來現場解決問題？

便利商店的自我革命看起來很美，但是從理想到應用任重而道遠。

下一步，新零售將如何繼續變革？

永恆的需求還是永恆的利潤？

「目前無人店的所有亮點都是偏向解決經營者的痛點，未來必須花大力氣解決消費者的痛點。」在一些投資人看來，無人自助終端這麼夯，最核心原因是傳統零售為了解決線下「兩高一降」 (租金和人力成本升高，毛利空間持續下降) 的痛點。

也就是所謂的剛性需求。

在此邏輯之下，無人零售的出現，剛好契合了這一巨大需求。

憑藉較低的租金、營運成本，在社區和辦公場所中近距離貼合人們的消費需求，無人零售場景解決了用戶即時性消費需求，釋放出新的流量紅利。而行動支付的全民普及，為無人零售場景的實現提供了基本支撐。

於是，從 2017 年 6 月開始，一些被稱為「無人貨架」的項目，憑藉著無人零售項目開始在投資圈火熱，一批無人貨架蜂擁而上，成為 2018 年僅存的行業，熱點諸如領蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等紛紛獲得融資。統計數據顯示，在 2017 年短短 8 個月內，僅在無人貨架市場就迅速湧出超過 50 家新創公司，吸引投資額超過 30 億人民幣，簡直就是 2017 年共享單車和共享行動電源瘋狂競賽的翻版。

當然，這個需求及營運模式看起來非常完美，似乎自有其道理，然而，一個硬幣總有兩面：雖然無人便利商店的人力成本下降十分明顯，卻將倉儲、物流分開了，導致貨品周轉率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。

比如，無人貨架需要後台具備非常強的供應鏈支撐體系和後期維護能力，貨品 SKU 管理也要求很高，與此同時，當貨架累積到一定程度的時候，只有實現大規模連鎖才能產生規模化利潤。

然而，如果加上維護成本的話，無人貨架並不比路邊的夫妻便利商店成本更低。

一個事實則是，上海一家連鎖便利商店的創業者曾給出這樣一組數據：以上海為例，一個員工成本大概每月四五千人民幣，無人便利商店一般能省掉一半員工。 24 小時營業的便利商店都是三班制，每一班三四個人，晚上會少一點。以 10 個人為例，省下 5 個人，一個月就是 2 萬多人民幣。連鎖便利商店做得好的，一般一個月銷售額 25 到 30 萬人民幣。如果按 20 萬人民幣算，30% 的毛利率，一個月毛利是 6 萬多人民幣。省掉 2 萬多人民幣人工成本，毛利變成 8 萬多人民幣，提升還是比較明顯的。

「無人貨架初期不能這麼計算，因為雖然省了人力成本，但要攤銷硬體成本，也許還有損耗。我們現在也沒法判斷無人收銀之後，損耗會比原來低還是高，畢竟還沒有驗證過。」某無人貨架內部員工表示說。

此外，無人貨架賣的都是低價易耗品，商品附加的 RFID 或 IC 標籤帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品恢復原位等問題都不好解決。

在一位資深便利商店從業者看來，不管是有人無人，便利商店這種業態能否獲利的核心要素永遠都是位置，人流大、地段好的位置也將變得越來越稀缺。在此背景下，投資無人便利商店，包括無人貨架似乎並不是一門很划算的生意。

羅森 (Lawson,2651-JP) 中國董事、副總裁張晟也坦言並不看好無人便利商店的前景。在他看來，任何業態的成功都離不開消費者的需求，無人商店的訴求都是向著經營者的痛點，沒有找到消費者的痛點，且由於店小、貨物品種不多也使得消費者體驗並不是很好。

「很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史裡面，這些模式已經演繹了很多次。」某投資機構合夥人表示，無人零售並不是一個創新事物，其實，早在 90 年前就有人曾經嘗試。

資料顯示，1921 年，金百利 (Kimberly Clark, KMB-US) 推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗或許會更好一些。

當然，當時的一個客觀條件是，上世紀 90 年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系。

然而，該創新依舊沒有推廣下去。

技術不夠成熟是其中的一個方面，比如機器維護成本高昂，每一台機器要 8 萬美金。更重要的原因則是機器早期本身的問題，出錯率很高，購物體驗很差，而且容易發生偷竊。

儘管消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恆的「消費需求」，然而如何更有效滿足這個需求，這是關鍵所在。

當然，在這個環節當中，人的要素不可或缺。人，恰恰是保證良好穩定營運效果與個性化服務的魅力所在。明顯的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務。

便利商店營運的核心包括待客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等，這一系列因素都是不可或缺的，而超商店員是解決這些營運問題的重點。此外，便利商店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務，這部分收入往往是便利商店獲利的重要組成，以及一家便利商店增值服務與收入的重要部分。

在永恆的需求與永恆的利潤中間，誠然從某種角度而言，無人貨架可以降低成本，但沒有人否認，任何零售業態的成功都離不開滿足消費者的需求。便利商店是一個服務業，而不是單純的流通業。它的本質是商品和顧客，技術的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動的價值。最終，人性化服務的短缺，會令消費者的場景體驗大打折扣。

長遠來看，未來的零售行業，重複簡單的人工需求全面被技術取代是必然趨勢，但多層次、細緻的服務還是會由人來提供，這是無人否認的事實。

零售的哲學

「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」

這是 7-Eleven (3382-JP) 帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。

無論是新零售還是傳統零售，同樣都遵循零售的本質，那就是與消費者面對面的心理戰。

而未來的便利商店到底是什麼樣子？

眾多人眼裡，大家一致認為「未來的便利商店將成為一站式服務中心」。

以全世界最大的便利商店 7-11 為例，在日本提供 1285 種貼心的服務，從最開始的 24 小時營業，到支付水電煤，甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設 ATM，收發包裹，到現在的送貨到府，7-11 把「便利」幾乎做到了極致。

在日本，便利商店的定位是：小商圈、製造型連鎖零售業。類似的企業有日本的 7-11、無印良品 (7453-JP)、德國 ALDI、美國 Rite Aid (RAD-US) 等。這些便利商店的共同特徵是：只服務於有限的商圈和用戶；透過為用戶精選高性價比的商品和服務，來形成競爭力和差異化；長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得多重收入。

「便利商店從來都不是一個賺錢的生意。零售行業賺錢是沒有道理的，事實也是如此。以知名的便利商店 7-11 (國外)、全家 (8028-JP) (國外) 和紅旗連鎖 (002697-CH) (國內) 為例，其平均淨利潤率不到 3%。而對於全國大多數便利商店來說，均處於虧損或微利狀態。

即便是對於 7-11 這樣的便利商店巨頭，每家新店都經過了極為詳細的測算和估計，每年仍有大量店舖關閉。從投入的角度來看，加盟一家新的便利商店動輒 80 萬人民幣的投入，如果按 1000 萬人民幣的年收入和 2% 的淨利率來看，也需要 4 年時間才能損益兩平，這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成 (>38%)。」某便利商店創業者與 GPLP 君分享了其中的秘密。

既然如此，為何資本仍對便利商店趨之若鶩？

第一是便利商店「人均服務人數」。 2016 年中國平均 1 萬 4082 人擁有一家便利商店，2015 年平均每 1 萬 5101 人擁有一家便利商店。相較於日本、美國和韓國等國家，中國每便利商店服務人數仍然過多，是日本 7 倍，韓國的 9 倍，具有明顯的優化空間。

第二是便利商店「單店日營收」。 2016 年中國便利商店平均銷售額是 3714 人民幣，比 2015 年略微成長 4%。 7-11 在日本本土突破 4 萬人民幣，是國內平均水準的 11 倍。本土便利商店也有很大的提升空間。

第三是「便利商店覆蓋率」。按照便利商店覆蓋率＝便利商店覆蓋面積／城市總面積，便利商店覆蓋面積＝便利商店數量× 1 公里服務半徑對應面積計算，國內便利商店服務範圍占比最高的是深圳 (68.4%)，即在深圳有近 7 成的地方可以在 1 公里半徑範圍找到便利商店；然而這個數字在其他城市更小，在全部 338 個調查城市中，60% 以上的城市便利商店覆蓋率不到 10%。

或許，存在就是合理的，有人願意買，自然就有人願意賣。

新零售，也不過是一個生意。

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3 月 20 日，一則公車站牌廣告顯示，美團打車 21 日正式登陸上海，網傳多時的美團打車終於正式登陸，而滴滴的外賣業務也是躍躍欲試。「送外賣的來打車了，打車的去送外賣」成了科技圈內的一則笑話，但同時也描述當下滴滴和美團之間的火藥味，雙方的戰爭似乎一觸即發。

對於進軍網路預約車領域，美團 CEO 王興的態度異常堅定。據悉，美團為迎戰滴滴已經準備好 10 億美元的資金保底，並且上不封頂。滴滴方面自然沒有坐以待斃，新一輪 100 億元 ABS 融資也已經展開，似乎在為迎戰美團而做準備。

眾所周知，自從滴滴與快的合併，隨後又收購 Uber 中國後，在網約車領域的地位幾乎很難撼動，包括神州專車、首汽約車在內的網約車平台都曾經試圖挑戰滴滴，但是最終也沒有成功。為什麼從沒有做過網路叫車的美團卻能引起如此大的反應，甚至讓滴滴進入備戰狀態？隨著這一次美團叫車的正式落地之後，滴滴在租車領域領域的優勢地位是否會受到挑戰？

滴滴司機怨聲疊起，這給美團搶司機提供了非常堅實的基礎

早期網路叫車還是一片混戰，各平台之間其實採用的是非常粗暴簡單的補貼手段吸引用戶和司機加入平台，最終滴滴憑藉雄厚的資金贏得了這場戰爭的勝利，順利坐上中國叫車平台龍頭老大的位置。然而早期的補貼大戰在給滴滴帶來勝利的同時，也給滴滴埋下巨大的隱患。

滴滴在沒有後顧之憂的情況下，當務之急自然就是儘快實現獲利給投資人一個交代。於是滴滴開始逐步取消此前給司機的補貼和提供給用戶的優惠券。

筆者搭乘滴滴的時候經常會聽到司機抱怨，說現在開滴滴賺不了錢了，平台抽成高，補貼也非常少，甚至可以忽略不計，除了一些使用新能源或者混合動力的汽車的司機一個月下來還能賺個 7000～8000 人民幣，其他司機一趟下來除去油費根本沒有什麼錢，甚至還有可能虧錢。

對於專車來說，滴滴雖然也在效仿易到、神州招募全職司機，但同時也有很多開自己車的司機，這部分司機一旦被投訴 (有些投訴其實是司機都感覺很冤) ，平台就會扣分。而如果是滴滴自己團隊的專車，除非是繞路，否則一般都不會被通過投訴。滴滴的這種差別對待讓很多開自己車的滴滴司機感到不滿。

此外，還有司機抱怨，對於乘客不付車費的現象，平台也沒有什麼很好的處理辦法，司機只能自認倒霉；平台派單極其不合理，有時候乘客的目的地只有 5 公里，而自己卻要開 5 公里的路去接乘客；高峰期在爆單區等接單，可是平台偏偏不給你派單，有時候明明就差這一兩單能夠完成任務……諸如此類的抱怨多不勝數，可以說現在司機們對於滴滴平台的不滿已經快到達一個爆發點。

滴滴司機怨聲疊起，恰恰給美團搶司機提供了非常堅實的基礎。在此背景下，美團的出現就顯得非常及時。美團不但給予司機豐厚的獎勵，前 5 萬名完成註冊並通過審核的司機甚至還能享受免抽成三個月的優惠。對比滴滴的高額抽成，美團在南京試營運時的抽成只有 8%，在上海應該也會差不多。

團購需求與租車需求有重合 美團打車獲客速度不會太慢

美團點評高級副總裁、出行事業部總裁王慧文表示打車業務是源自於用戶需求驅動，美團點評日活躍用戶 2.5 億中 30% 有租車需求，而且大部分是發生在團購等消費預定之後，用戶在線上服務之間跳轉的時候，自然而然就產生了叫車的需求。在這樣的情況下，很多用戶已經準備好了團購券之後，勢必就有很多想要出門，這本身就存在這巨大的租車機會。

美團本身就是一個擁有多連接埠的 APP，這些連接埠都可以為叫車業務提供流量，互相之間能夠形成一個鏈，能在短時間內培養用戶使用滴滴平台叫車的習慣。

另外一方面，在大眾點評和美團合併之後，美團在線下商戶的話語權更加強烈，如果美團真心有心要推叫車，迫於美團在線上團購和外賣方面的霸主地位下，商家們也會大力宣傳美團打車的優惠補貼政策甚至發放叫車券，這樣的獲客速度和獲客成本都是滴滴此前那些易到神州等打車平台完全無法比擬的，所以在用戶方面美團打車也將獲得巨大的爆發力。

此外，美團在三四線及以下的小城市的普及率也非常高，而這些城市的人群叫車更多是選擇計程車這類傳統方式，滴滴反而成為次要的選擇，因此這也是美團在與滴滴爭奪市場時的一個重要突破口。再加上這部分人群對於錢異常敏感，美團給予用戶的優惠足夠吸引到這部分用戶。

一家獨大引眾人嫌棄，美團是為數不多有實力挑戰滴滴的

2017 年，全球知名風投調研機構 CB Insights 公佈的全球科技創業公司獨角獸榜單中，美團和滴滴都排在前十，估值也全在 100 億美元之上。雖然美團估值沒有滴滴那麼高，但也足夠說明其實力強勁，擁有與滴滴較勁的資本。在網路叫車領域中，無論是神州專車還是首約汽車，沒有哪家有美團這樣的實力能夠挑戰滴滴絶對的霸主地位。

再者，美團本身有業務基礎，優勢業務和叫車業務能夠掛上鈎，這也使得其在進入網路叫車領域的時候，相比於其他平台擁有更多的競爭力。

對於消費者來說，美團和滴滴誰贏得勝利並不重要，他們在乎的是誰服務更好更優惠。在此之前，很多網路叫車平台在上一輪補貼大戰中敗下陣來，迫使用戶最終選擇滴滴。但滴滴在網路叫車領域一家獨大以後，給予消費者的優惠券就沒那麼大方了，叫車價格事實上和出租車相差不大。再加上司機走出滴滴，使得現在叫車難成為大問題，用戶對滴滴已經產生極大的不滿。

在滴滴遭眾人嫌棄的時候，當時市面上是並沒有哪一家做網路叫車有實力挑戰滴滴的霸主地位，美團的出現無疑給予消費者們另一個選擇，這也是為什麼美團推出叫車服務以後能夠在市場上引起各方關注，無論是司機還是用戶都非常期待美團的入場。

基於以上因素，隨著美團打車業務的正式落地，滴滴面臨的必然是一次巨大的挑戰。最終結果如何我們誰都不知道，但可以肯定的是，在經過一段時間的較量之後，美團如果能夠成功站穩腳跟，滴滴一家獨大的局面或許將會被打破。

《新芽》授權轉載

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這份文件做出了四點要求：

• 堅決禁止非法下載、剪接改編影視節目的行為。
• 加強網路上片花、預告片等影視節目管理。
• 加強對各類節目接受冠名、贊助的管理。
• 嚴格落實屬地管理責任。

一份文件飛過，無數人在發抖。我們想解釋清楚，這份文件究竟說了什麼？又是誰遭了殃？

鬼畜影音：嚴肅時代的丑角，00 後的地下信

文件最亮眼的是第一條，如果它嚴格執行，Acfun 和 Bilibili (BILI-CN) 的鬼畜調教區很可能就要關閉了。

這份文件強調，禁止重新剪輯、重新配音、重配字幕、傳播篡改原意產生歧義的節目片段。不幸的是，這正是鬼畜調教的運作方式。

以二次元聖地 Bilibili 為例，它的鬼畜區分為四個板塊：鬼畜調教、音 MAD、人力 VOCALOID 和教程演示。鬼畜調教是說，將影音剪輯、變調等，重新演繹內容，典型的如“諸葛亮罵死王朗”、“元首到河北省來”、“金坷垃”等。音 MAD 則剪輯影視片段後，配上音樂來致敬作品。人力 VOCALOID 正如其名，是抽取角色音色，手工編排成曲。

簡單來說，經他們重新組織的材料很少符合原意。它們直接處於打擊的靶心。

對 Bilibili 來說，這可能是它們極不願損失的流量。按 2017 年末統計，鬼畜區前三的播放量分別是 737 萬、549 萬、519 萬，堪比一些重金引進的外國影劇單集播放量。而它們的製作成本又極低，都是上傳者個人用《頭文字 D》、《火影忍者》的片段製作。事實上，這些影音經常多年後還被翻出來刷榜，貢獻的用戶黏性可見一斑。

如果按文件關閉鬼畜區，Bilibili 幾乎要被切掉一條臂膀。

2018 年 3 月22 日晚上，媒體《好奇心日報》從某家影音網站得知，工作人員也不清楚文件是否會真的下發，還是只“嘴上說說”。最壞的情況是，鬼畜分區直接被關閉，最好的是，接到投訴再撤下影音，甚至並無動作。具體執行到何種程度，決定權還在官方手中。

在某種程度上，鬼畜文化正是 00 後的核心文化。如果你看不懂一個梗，或是台詞與劇情的反差效果，就無法理解 00 後本身。

易觀的分析師薛永峰曾說，00 後缺乏時代記憶，又伴隨網路長大，造成了“娛樂至上”的精神。他們表達時，會刻意追求戲謔化，用雲淡風輕的方式說出內容。他們習慣了寬鬆的網路環境，又天生擁護惡搞，喜歡把事物解構後再造。

而鬼畜文化的“解構”效果是十分有害的。因為語言蘊藏著權力，而解構破壞穩定的語言。當你把“諸葛亮大罵王司徒”中，諸葛亮“何出粗鄙之語”後加上一段髒話時，這個人物蘊含的國家大義、執政權威就變成了嘲諷對象。

從這點說，權力在語言中是受到人力操控的。鬼畜文化卻隨意消解這種連接，使用一種不穩定、能量更小也更情緒化的語言。

因此，消滅他們就對“消滅對官方的嘲諷“至關重要。在很長一段時間內，鬼畜文化都像莎劇中的小丑，借裝瘋賣傻說出禁忌之物，表達禁忌的情緒。而如今它們走到了盡頭。

電影解說：捱過版權鍘刀，大難還在後面

電影吐槽和解說，是遭殃的第二大類群體。Bilibili 同樣是這類影音的重災區。

這類節目在製作時，為了讓觀眾知道在說什麼，通常要一邊呈現電影畫面，一邊解說。而高畫質的數位版片源大多是網路盜版。一些新電影的解說，甚至要搶在觀眾去電影院之前，就想方設法找到片源。一直以來，發行方都對他們處於“想管不值得”的模糊狀態。

但它們真的損害利益時，發行方也會毫不猶豫揮起版權的大刀。2017 年 4 月，谷阿莫就被又水整合、甲上娛樂等告上法庭，稱花大價錢引進的電影，因為他的吐槽沒人看。觀眾則感激說，感謝谷阿莫，我又省了電影票的錢和 2 小時生命。

在此之後，解說電影的上傳者和發行方，逐漸摸索出一條互不冒犯的界限。吐槽新片風險太大，上傳者乾脆在新片上映時聊聊前作，既能跟上這波熱度，又能幫新片降低觀看門檻。經典電影的解讀欄目，則刻意找已下線、不好賣錢的經典電影解說，避開版權所有者的核心利益。

如今，電影解說類節目已頗具規模。吐槽風的《谷阿莫帶你 × 分鐘看完》系列在 Bilibili 點擊超過 3 億次，影響甚大，曾登上台灣的電視新聞。解讀經典影片的《電影最 top 》則累積 4500 萬次點擊。此外，《微縮電影》、《閱後即瞎》等都自成一派風格，吸引無數粉絲。

對 Bilibili 來說，平臺本身和上傳者都從這類節目獲益匪淺。電影解說是比鬼畜更專業的內容，黏性更高、受眾更大，也能與短影音社區形成差異化。上傳者則藉此擴大個人影響力，尋機變現。谷阿莫在解說成名後，就開始露臉說脫口秀，將流量綁定到自己本身，甚至出了 MV 單曲《妖艷賤貨》。《努力的 Lorre》碰到正上映的電影，也選擇真人出境，露一波臉。

可以說，電影解說節目在長期拉鋸後，已形成三方收益的穩定生態：發行方得到更廣泛的觀眾、上傳者得到粉絲和贊助支持、平台得到內容和營運數據。甚至那些買入經典電影的影音網站，也能因為“導讀型”節目獲益。

但如今，這一平衡可能被打破。真正需要被打擊的是：許多電影，即使未經審批，也能藉著解說被介紹給觀眾。這才是真正的打擊對象。而三方受益的穩定生態不過是陪葬品。

服務於同一目的，影視節目如未經審批引進，即使片花、預告片也不得播放。現在，觀眾即使在院線看不到電影，也能在豆瓣先看預告片，了解全球電影動態。這樣的日子可能一去不復返了。

這一條，配合“用版權問題關閉影音資源站”，最終能讓未經審批的電影，徹底消失在中國網友的認知之外。

這份文件還說了什麼？

文件第三條說，廣播電視節目、網路影視節目，要接受冠名、贊助等，須事先核驗冠名、資助方的資格資助方的資格。被冠名、贊助方者，也要先取得“訊息網路傳播影視節目許可證”。

簡單地說，這是一招“釜底抽薪”，會讓未完全納入監管的網路節目完全斷絕收入來源。

文件第四條說，要嚴格落實屬地管理責任。通常，這意味著文件會下發，推行實施，因此在製定權責劃分。這可能解答了“文件會實施到何種程度”的問題。潛在的答案是：這是認真的。

值得一提的是，除了正籌劃上市的 Bilibili，國內短影音平台也大都有二次創作內容。典型的如快手、抖音、火山小影音、西瓜影音等。

其實，對當下的創作者來說，影音素材就像詞語，一旦被發明，如何傳播、使用，甚至曲解，就完全是語言學現象，不再受任何人掌控了。而這份文件宣布，再次說出這些詞語是不合法的，應該被取締。

至於它會不會成功，一種數億人使用的表達方式，會不會變成“地下密語”，我們很快就知道了。

《新芽》授權轉載

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馬化騰在 2018 年兩會期間對外表示：騰訊最近成立了智慧零售戰略部。對騰訊充滿期待的線下零售商們，並沒有因此歡呼鼓舞，騰訊的動作還是太慢。

從兩年多前開始，阿里就大舉進軍“新零售（3085-TW）”，採取的方式是“胡蘿蔔加大棒”，胡蘿蔔指的是資本，幾乎每一家規模達到一定規模的線下零售商都收到了阿里的投資邀約；大棒指的是，阿里親自做線下零售，從 2016 年 1 月開設第一家盒馬線下店後迅速擴張。

阿里給的胡蘿蔔，除了投資占股 20% 左右、要求董事會席位外，要求被投線下零售商禁用微信支付。關於這一點，線下零售商們有苦難言；微信支付占了不少流水，禁用微信支付會影響收入，由此產生的損失阿里又不給予補償。而且，按照以往阿里的投資慣例，對被投企業干涉較多；心高氣傲的線下老闆，絶大多數受不了被人指指點點的氣。

如果不接受阿里的投資邀約，阿里會直言將轉投競爭對手；而且，阿里直營的盒馬攻城略地，生意很好且進展迅速。做了幾十年的線下零售商們，認命的乾脆直接賣掉。更早前的案例是銀泰賣給阿里，創始人沈國軍辭職，實際由阿里人操盤；最近的案例是高鑫零售賣給阿里，創始人黃明端辭任執行董事，由阿里主導轉型升級。

不想認命的線下零售商們積極投入騰訊的懷抱；在很多人看來，騰訊是能夠平衡阿里的唯一力量；而且，相較於阿里的嚴管風格，騰訊的心態更開放，對於投資入股的企業幾乎不干涉。比如永輝超市 (601933-SHA)、海瀾之家 (600398-SHA)、步步高 ( 002251-SHE) 等，因此選擇站隊騰訊。但比較尷尬的是，騰訊對於進入線下缺少足夠意志。所以，儘管線下零售商們期待很高，但實際上騰訊的動作不算大；線下零售商很急，騰訊不急。

騰訊不急，有自己的原因。相比去做線下，騰訊更擅長做線上；相比投資線下零售商，騰訊也更擅長投資線上科技網路公司。拋開所謂的“基因論”，騰訊可以靠“王者榮耀”輕鬆賺錢時，確實沒有必要去辛苦賺線下的錢。只是，當“實體經濟”成為各方大力推動的國家政策導向時，騰訊多少要表示一下意思。

騰訊設立智慧零售戰略部，看起來更像是一個協調機構，而不是一個正規的、有話語權的機構。對於如何去做智慧零售，騰訊內部爭議很多，並且沒有形成合力。目前，騰訊智慧零售的組合拳是：騰訊雲、社交廣告、優圖 AI、微信 (公號、小程序、微信支付)。顯然，騰訊的智慧零售戰略還停留在“空軍”階段，還停留在各部門各自為戰的階段。

騰訊指望其投資的京東 (JD-US)、美團點評、唯品會 (Vipshop Holdings Ltd,VIPS-NYSE)、每日優鮮等小弟去抵擋阿里的新零售進攻，這些小弟們有線下能力，可以彌補騰訊的線下能力不足。不過，儘管都是騰訊入股，各家戰略上沒有多大協同，離形成合力就更遠了。不干涉被投企業，是騰訊獲得讚譽的原因，也正成為一種道德負擔。騰訊系主導的反阿里聯盟，看似得到了輿論上的好評，在實力上並沒有占得優勢。

阿里採取了截然相反的方式，無論是投資線上還是線下企業，阿里都更相信自己的能力，要求被投企業按照自己的戰略前進，甚至直接換掉原有團隊。阿里認可實體經濟的價值，但顯然不相信有歷史負擔的傳統人能幹好新時代的實體經濟；先破後立，看似霸道，實際上成效不差。

線上的科技網路版圖，已成阿里騰訊兩超多強的格局，接下來的人工智慧時代也難以造成根本性格局變化。更大的競爭空間在於線下，這是阿里和騰訊能否拉開差距的決定性戰場。目前看來，阿里的動作更大、進展更快；照目前的趨勢發展下去，無論未來成敗如何，有一點是確定的，阿里對中國整個商業革新的推動，將遠遠強於騰訊。

在線下戰場，騰訊過去沒有成功的經驗；但如果真要成為阿里新零售的對手，騰訊至少要像阿里一樣重視線下。現有的騰訊智慧零售，無論是作為解決方案、還是部門架構，都太過平庸。騰訊需要明白的是，2018 年結束之前，這場線下的世界大戰，將會分出勝負。阿里和騰訊，也將由此分出勝負。

《新芽》授權轉載

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在袁仁國看來，作為傳統白酒企業，擁抱電商是繞不過去的一道檻，也是茅台的未來方向之一。

2017 年 12 月 28 日之前，當袁仁國當著來自全國各地的經銷商慷慨陳詞時，坐在台下的經銷商們恐怕不會想到，貴州茅台 (600519-SH) 的 1 兆人民幣市值竟然這麼快就到來。

2018 年 1 月 15 日，貴州茅台股價開盤一路走高，盤中股價最高至 798 人民幣，總市值突破 1 兆人民幣大關。最終，貴州茅台收盤價為 785.37 人民幣／股，市值為 9865 億 8200 萬人民幣。

時間若回到去年年初，沒有幾個人能想到，這家偏安於赤水河畔的白酒企業的市值能夠在短短不到一年的時間內，從不到 5000 億人民幣，躥升到 1 兆人民幣。

2017 年 4 月10 日，這是貴州茅台的一個關鍵時間點。這天，該公司的市值上升到 4949 億人民幣，折合約 718 億美元，力壓 717 億美元市值的全球酒王帝亞吉歐 (Diageo,DGE-LON)，成為目前全球市值最高的“白酒王”。

此後，茅台股價一路狂飆升。去年 10 月 26 日，貴州茅台股價突破 600 人民幣／股；11 月 16 日，股價突破 700 人民幣／股。如今，茅台的 1 兆人民幣市值更是將帝亞吉歐狂甩出 3500 億人民幣左右。

茅台真的值 1 兆人民幣市值嗎？一些批評者稱，與曾經的“白酒王” 帝亞吉歐相比，貴州茅台 95% 的銷售額來自國內市場，而帝亞吉歐 1／3 來自北美，1／4 來自歐洲，收入來源更加平衡。

作為茅台董事長，袁仁國曾在被問到“如何看待茅台 9000 億人民幣市值神話”這個問題時表示，價格是價值的體現，價格高不高實際體現了價值。

“茅台堅持工藝，促進質量，不賣新酒。為什麼茅台酒質量好？當年生產的酒要五年以後才銷售，當年銷售的酒是五年以前生產的。”袁仁國說。

1 兆市值

2017 年 12 月 28 日，國酒茅台 2017 年度全國經銷商聯誼大會在茅台會議中心大禮堂舉行，千餘人齊聚一堂。

在大禮堂內，高掛著“擁抱新時代，強化終端建設”、“踐行新使命，推進行銷跨越”的橫幅。“去年行情實在是太好了，所以今年的聯誼會比往年更 high 。”一位參加此次聯誼會的經銷商稱。

當天早上，茅台還宣佈，2017 年，茅台酒股份有限公司預計實現營收 600 億人民幣以上，同比成長 50% 左右；實現淨利潤同比成長 58% 左右；證交稅收 244 億人民幣，同比成長 40%。

袁仁國稱，茅台集團累計實現銷售收入超過 3800 億人民幣、利稅超過 2900 億人民幣、上繳稅金超過 1400 億人民幣、實現利潤超過 1900 億人民幣。

過去一年，茅台股價成為了全民熱議的話題，不斷創出新高。在 2017 年年初，茅台的股價僅 334.28 人民幣／股。到 4 月份，市值突破 5000 億人民幣；8 月份，市值破 6000 億人民幣；11 月份，接近 9000 億人民幣。

“當時我們覺得市值要突破兆肯定是沒問題的，但沒想到在年前（春節）就實現了，真的是太快了。”上述經銷商說。

從 9000 億到 1 兆人民幣，這背後的推手自然是袁仁國。對於當前茅台酒價，袁仁國在聯誼會上表示：“絶不把市場守小了，絶不把國酒茅台的品牌形象守丟了。”

為此，茅台集團決定從 2018 年 1 月 1 日起上調各種產品供貨價格，平均上調幅度為 18% 左右。調價的消息很快起了作用，此後的 19 天，貴州茅台的股價持續上漲，最終在 2018 年 1 月 16 日突破了 1 兆人民幣的門檻。

1 兆人民幣是什麼概念？

貴州省統計局數據顯示，2016 年，貴州省實現地區生產總值 1 兆 1734 億人民幣。這就意味著，貴州茅台的市值相當於貴州省 GDP 的 85%。與貴州省前三季度 9500 億人民幣的 GDP 相比，貴州茅台的 1 兆市值已超過 500 億人民幣。

與此同時，在已經公佈了去年前三季度 GDP 的全國省份中，貴州茅台的市值已經超過了包括貴州在內的 9 個地區的前三季度的 GDP 總量。

截至目前，貴州一共有 28 家上市公司 (包括香港上市的中國優質能源 (1573-HK) )，合計市值為 1 兆 2600 億人民幣。這意味著，貴州茅台一家的市值，佔據了 80%。

同行業相比，貴州茅台的兆市值，大約相當於 3 個五糧液、5 個洋河股份、10 個瀘州老窖。而這個市值也使得茅台在全球排名第 66 位，超過 IBM 和 LV，在全球飲料行業亦可排名第 4。

茅台的未來

袁仁國在茅台工作了 42 年，見證了茅台從一家地方國營小廠到現在市值近 8000 億人民幣的全球第一酒企。但他生性低調，大部分時間都待在酒廠，很少外出。

筆者曾於去年 10 月底參觀過茅台酒廠。隨著茅台市值的飆漲，前來茅台參觀的各界人士絡繹不絶。為了方便參觀，茅台特意開闢了一條參觀通道，隔著玻璃能夠清楚的看到茅台的整個包裝過程。

上述茅台經銷商稱，茅台也曾經陷入過困境。他所說的困境指的是“八項規定”出台之後，公款消費沉寂，致使茅台酒的銷售慘淡。“ 2016 年以前，茅台酒的銷售都不好，經銷商都不怎麼賺錢。”上述經銷商稱。

事實上，茅台的崛起，離不開袁仁國大刀闊斧搭建的經銷商網路。20 年前，茅台的經銷商僅有 146 家。

如今，茅台的行銷網路發展到現國內經銷商、專賣店等客戶 2000 多家，行銷網路覆蓋全國所有第二級城市和 30% 以上的第一級城市。

儘管貴州茅台的市值遠遠甩出帝亞吉歐，但相對於後者而言，茅台的銷售過於集中在國內市場，這成為業界詬病茅台的一個原因。

有支持者也稱，從全球範圍來看，茅台酒的價格，離世界上最昂貴的酒精飲料的價格還差很遠。

以拉菲紅酒為例，作為法國波爾多五大名莊之一的拉菲酒莊出品的紅酒，即使是普通年份出產的紅酒售價也能達到 1 萬人民幣左右。

除了拉菲，嘯鷹酒莊出產的嘯鷹赤霞珠干紅葡萄酒平均每瓶售價為 2556 美元；沙德酒窖出產的老斯巴克貝克托福喀龍園赤霞珠干紅葡萄酒平均每瓶售價 769 美元；而一瓶 1978 年裝瓶的大摩 50 年威士忌售價可以達到 1 萬 1000 美元。

事實上，國際化一直是袁仁國極為看重的戰略。在電影《戰狼》中，吳京在片中“植入”過茅台酒。後來，袁仁國和茅台集團總經理李保芳還特意發了一封感謝信，感謝吳京對國酒的宣傳推廣。

2017 年，茅台在海外發展了 14 家試銷商，海外經銷商總量突破 100 家，覆蓋五大洲 66 個國家和地區。

對於茅台的未來，李保芳表示，2018 年茅台的經銷商計劃將不增不減，茅台酒的增產主要用於調整結構，具體在四個方面：海外市場、電商通路、生肖紀念酒和高附加值產品。

“隨著消費升級的持續發酵，中高端白酒仍將保持‘量效齊升’的趨勢，明年乃至更長時間內，茅台市場仍有很大空間，還大有文章可做。”李保芳稱。此前，袁仁國曾透露，2018 年的增量部分，主要用於出口上，用於國家“一帶一路”出口上。

而在電商通路方面，在去年“雙十一”之前的一個月，京東 (JD-US) 創始人劉強東造訪了茅台集團，並從袁仁國手中接過了贈送的定製酒。一週後，袁仁國回訪了京東，宣佈茅台與京東達成深度戰略合作。

在袁仁國看來，作為傳統白酒企業，擁抱電商是繞不過去的一道檻，也是茅台的未來方向之一。此次造訪京東，便體現出了茅台擁抱電商的決心。

事實上，袁仁國對電商並不陌生。早在 2000 年茅台股份上市時，袁仁國就搭建起了一個電商行銷網路，這個行銷網路在茅台內部便叫“茅台電商”。

除了京東，茅台與阿里巴巴（Alibaba, BABA-US） (Alibaba,BABA-US) 的合作更為緊密。從今年開始，基於阿里技術的支持，茅台在新零售（3085-TW）進行了多方面的嘗試。例如，螞蟻金服的區塊鏈技術幫助茅台解決防偽和溯源的問題。

而阿里雲則為茅台提供了新零售解決方案：從製酒製曲、酒庫勾兌、包裝生產等質量管理，到倉儲物流、門市銷售、消費者購買等供應鏈管理，全國 2800 多個門市實現線上交易、就近派送。

袁仁國的目標是，利用三至五年時間建設大數據茅台，加強與消費者的無縫連接，形成茅台全球化的製造、交易、互動全產業鏈。多元化拓展大數據平台，讓茅台的優質數據成為企業最重要的數據資產，不斷提升核心競爭力、產業競爭力、品牌影響力、市場佔有率。

《新芽》授權轉載

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網路在改造外部行業的同時逐步與這些行業進行融合，最終淪為這些行業的一部分讓它逐步喪失了原有的能量。行業開始呼喚新的技術手段，來改造網路無法改變的困難點和難題，真正將人們從行動網路的泥沼中解放出來。

區塊鏈技術的出現讓人們看到了，破解網路困境的曙光，資本在市場當中的推波助瀾更是將區塊鏈技術開始遍及在人們的事業之中。

美圖 (1357-HK) 發佈的區塊鏈白皮書就真切地表現出這種市場狀況。

根據白皮書顯示，美圖將會為用戶創建一個去中心化、安全加密的身份通行證：美圖智能通行證 (MIP — Meitu Intelligent Passport) ，用戶能夠在區塊鏈上使用人臉特徵作為密碼，進行去中心化的用戶身份驗證 (KYC) 。區塊鏈技術的應用正在一步步進入我們的生活，並開始影響應用到我們日常生活。

網路時代將落幕，區塊鏈時代正在開啟

每一個時代的開啟都將會顛覆人們的想像，正如網路時代來臨之前，我們對於它同樣有過質疑。區塊鏈時代的來臨有同樣的發展脈絡，當網路時代給我們帶來的美妙絶倫的晚霞逐漸隱去，遙遠天際的那璀璨的繁星或許正是區塊鏈時代來臨的標誌。

資本率先佈局，區塊鏈未熟先火。正如網路時代的發展一樣，資本對於新技術的發掘能力總是快人一步。儘管區塊鏈技術的母體虛擬貨幣，飽受諸多問題詬病，但是它的底層技術區塊鏈卻擁有一種顛覆傳統的能力，更加能夠進行比網路更加徹底的去中心化，從而實現行業的再次進化。

不斷有投資界巨頭對區塊鏈技術進行肯定，實際上這是對市場發展方向的一種引導，正是因為他們的發聲，人們才開始更加關注區塊鏈技術，並開始探究區塊鏈技術到底是怎樣的一種存在。資本對於市場天然的敏感度，讓他們總是能夠在於市場整體熱度開始萌發之前，找到全新重點標的，區塊鏈技術就是如此。

繼監管部門對數位貨幣進行監管之後，其相關領域的發展，始終都處於一種相對低迷的發展狀態，區塊鏈技術作為數位貨幣的核心技術，同樣遭受到了諸多詬病。

低迷的市場背後總是蘊藏著無盡的發展潛力，資本總是能夠在別人看不到的地方發揮效果，從而挖掘出市場的第一桶金。於是，我們看到眾多資本開始看好區塊鏈技術的發展，並通過投入其中試圖找到成長突破口。美圖此次發佈的區塊鏈白皮書，正是資本的力量投入區塊鏈技術的最直接表現。

資本的全力加入，讓區塊鏈技術在尚未成熟之際，便已經開炒熱了起來，市場對於區塊鏈技術的追捧和擁護，開始造就一個類似於網路的時代出現。儘管區塊鏈技術逐步在各行業進行應用，並能夠破解網路技術無法破解的難題，但是區塊鏈技術尚未成熟的現狀依然是困擾其發展的關鍵所在。

網路巨頭積極擁抱區塊鏈，一場新的顛覆之旅正在開啟。 Facebook (FB-US)  創始人馬克·祖克柏 (Mark Zuckerberg) 就將探索加密技術和虛擬加密貨幣在 Facebook 中的應用當做自己的年度挑戰。微軟 (Microsoft,MSFT-US) 、亞馬遜 (Amazon,AMZN-US) 、谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (母公司Alphabet,GOOGL-US) 、IBM (IBM-US) 也都已經入場。

國外網路巨頭對於區塊鏈技術的加持，開始讓市場呈現前所未有的起勢，而國內的網路市場也不平靜。美圖公司董事長蔡文勝就提出了"區塊鏈僅僅的核心不在技術，而在於商業邏輯的重構"的概念。京東 (JD.Com,JD-US) 則開放了區塊鏈防偽追溯技術平台，騰訊 (0700-HK) 則公佈了《騰訊區塊鏈方案白皮書》，試圖利用區塊鏈技術實現訊息共享、隱私保護、共同決策與保護個體利益的雙贏。

網路巨頭們對於區塊鏈技術的青睞，讓一場全新的顛覆行動已經開啟，在網路落幕時代找不到新發展突破口的人們，在區塊鏈技術層面找到了新的發展可能性，由此所引發的全新區塊鏈技術革命正在來臨。

市場的狂熱讓區塊鏈成為新的投資沃土。儘管區塊鏈技術誕生於數位貨幣，數位貨幣受到多方的質疑，這讓人們對於區塊鏈技術多少會心生芥蒂。但是，區塊鏈始終是一項技術，技術本身並沒有什麼好壞，如果我們只看到區塊鏈技術誕生於數位貨幣，就簡單地將區塊鏈劃歸為不好的層面，那麼這顯然是對於區塊鏈認識不夠全面造成的。

然而，區塊鏈技術並沒有好壞之分，但是由於市場對於區塊鏈技術抱有投機心理，甚至還有人想要通過區塊鏈大賺一筆，這種現象對於區塊鏈本身的發展來講並非好事。隨著網路時代的落幕，人們對於區塊鏈投資的狂熱，最終讓這個技術本身帶有泡沫，未來隨著更多人認識到區塊鏈的技術、區塊鏈技術將運用在更多領域，市場對於區塊鏈技術的狂熱還將持續，並最終將區塊鏈技術的發展帶入到一個全新的發展階段。

網路時代的落幕最終讓市場對於未來的發展，處於一種迷茫觀望的狀態當中，區塊鏈技術的出現恰恰讓人們在這個時候找到了一種新的發展方向。資本的加入、網路巨頭也加入戰局，讓這種趨勢變得更加明顯，一個由區塊鏈技術顛覆網路技術的時代似乎已經來臨。

正如所有市場或行業的發展成熟，都會伴隨著泡沫一樣，區塊鏈技術從萌芽到發展成熟同樣需要經歷萌芽、發展、爆發、調整、成熟的發展階段。那麼，當下區塊鏈技術的發展當真到了顛覆網路技術的地步了嗎？區塊鏈技術真的已經發展成熟了嗎？我看未必。

火爆之下隱憂多，區塊鏈真正成熟尚需時日

市場的火爆，往往能夠掩蓋事物本身的缺點和矛盾，當大量的人們蜂擁而至，留下的必然是龐大的泡沫。區塊鏈技術當下的發展狀態同樣遭遇著一樣的問題，儘管資本、網路巨頭、市場層面都對區塊鏈持相對樂觀的態度，但是真正距離區塊鏈技術成為重點標的尚需時日。之所以會有這樣的判斷，主要是由於以下幾個方面的原因。

作為一種技術，區塊鏈遠遠沒有跳出原有的"舒適圈"。無論區塊鏈技術的市場潛力多麼巨大，它在改造網路行業當中具有多麼有效的效果，但是它始終都是一種技術，而且是一種誕生於數位貨幣的技術。區塊鏈的這種特質，最終讓它的大部分的應用還停留在數位貨幣的層面，缺少與外部其他行業進行深度融合的能力，這無疑大大限制了區塊鏈技術的應用範圍。

儘管以京東、騰訊、美圖為代表的科技公司，結合自身的業務對區塊鏈技術的應用範圍進行了拓展，但是區塊鏈技術仍然是一種基於虛擬數位貨幣的存在。當下，很多公司對區塊鏈技術的探索依然是基於數位貨幣的脈絡進行的，這就讓區塊鏈尚未跳出自我的“舒適圈”，對於其發展並不有利。

正如當初的網路技術一樣，如果我們僅僅只是將網路技術的發展侷限在技術層面，而不將其與外部行業進行深度融合，那麼網路技術的發展勢必將會困於一個相對較為狹小的領域之中。

京東結合電商、騰訊基於社交、美圖源於人像……這些網路巨頭對於區塊鏈技術的應用依然是在自己的“舒適圈”裡進行相關的應用，這些應該僅僅只是借助區塊鏈技術，在業已成熟的模式當中找到新的優化點，而沒有真正對區塊鏈技術進行創新。一直處於“舒適圈”當中讓區塊鏈技術的發展始終只能在某個範圍內適用，缺少一種真正突破的能力。

區塊鏈技術尚未太多進化，單單基於在數位貨幣領域的應用很難獲得好的效果。儘管區塊鏈技術能夠帶給我們很多想像，在金融、醫療、保險、社交、電商等諸多領域都能夠獲得應用，但是有一點值得注意的是，區塊鏈技術是一個產生於金融行業的存在，如果我們只是將區塊鏈的技術應用到了金融之外的其他行業，勢必會有水土不服的情況發生。

從區塊鏈的進化程度來看，它依然處於一個相對較初級的階段。區塊鏈作為一種技術，只有結合與它產生聯繫的行業特點，創新出新的發展模式和邏輯，才能讓它不再只是一種外部技術，而是變成了一種內生性的存在。比如，美圖發佈的區塊鏈白皮書中所提到的，美圖借助大量的用戶數據，創新出了一種全新的智能通行證，用戶借助這個通行證就能實現身份驗證。

發端於區塊鏈技術，並與外部行業能夠有機融合，從而產生出新的技術，這或許才是區塊鏈技術未來的發展方向。而只是將區塊鏈技術看作是一種外部技術，而沒有在不同的行業產生聯繫，或許將會讓區塊鏈技術陷入到換湯不換藥的迴圈當中。

區塊鏈技術尚未獲得正向的支持，始終讓人對它的“合法性”產生質疑。儘管市場對於區塊鏈技術的追求和支持非常狂熱，但是監管部門對於區塊鏈技術，始終都是一種相對較審慎的狀態，這種狀態的存在，勢必會讓人們對區塊鏈技術的“合法性”產生質疑。

反觀，網路技術的發展卻不一樣，在很大程度上建立網路社會，已經成為一種國家戰略。正是由於網路的合法性地位，所以才有了網路技術能夠獲得如此巨大的發展。

因此，從區塊鏈技術的當下“合法性”地位來看，它依然處於一個相對較原始的狀態。如果它始終無法獲得一種“合法性”的支持，那麼它就缺少了，真正能夠向普通民眾進行推廣和行銷的根本，即使它能夠破解網路時代的困境，也能為問題提供有益的解決方案，但是依然無法獲得大爆發、大成長。

網路時代的落幕，讓人們開始尋找新的成長利潤模式，而網路時代留下的是，尚未改變的爛攤子和迫切需要找到新的技術進行改造。區塊鏈技術的出現解決了人們目前的這個難題，於是，資本、網路巨頭、市場開始投入區塊鏈，一場看似蓬勃發展的區塊鏈經濟就此開啟。

然而，由區塊鏈自身的獨特性，又將讓其面臨著全新的發展困境，最終導致了區塊鏈技術真正成為投資重點標的尚需時日。

《新芽》授權轉載

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在馬莎百貨被報“全面退出中國”市場之前，這家百貨品牌似乎在中國知名度並不高。馬莎百貨用了 10 年的時間先後開了 15 家大型門市，但始終沒有在中國建立起品牌知名度。

5 英鎊起家

馬莎百貨總部位於倫敦，是目前英國最大的跨國零售集團。資料顯示，在英國就擁有 840 多家店，並同時在歐洲、中東及亞洲的 59 個地區擁有超過 480 家門市。而回顧馬莎百貨的發家史，也是一個傳奇故事。

1884 年，俄羅斯商人 Michael Marks 借了 5 英鎊在一個綜合市場裡開了家小店，目的是為了養活自己，然而這家小店舖，也正是馬莎百貨的原型。借助這家“ 1 元店”的攤位，Marks 積少成多，花了 10 年的時間攢夠了錢，買下了真正屬於自己的永久店舖。1894 年，會計 Tom Spencer 加入這家小店舖，成為 Marks 的合夥人。

得益於低廉且健康的美味，店舖食品的銷售量直線上漲，兩人在英國西北部開起了分店，專賣食品的英國馬莎百貨有限公司也在不久後正式成立；1928 年，St Michael 商標註冊，在接下來的若干年內，Marks 和 Tom 的事風生水起。

1931 年，馬莎建立食品部，主要生產食品罐頭；1975 年，馬莎先後在巴黎、布魯塞爾、比利時開辦商店，並在 1988 年併購了美國製衣公司 Brooks Brothers 和美國食品連鎖店 — 國王超市，另在香港設立了 2 家商店，這也算正式確定了馬莎百貨“成衣＋食品”的模式。

1997 年，馬莎創造了英國第一的好成績，成為英國第一家稅前利潤超過 10 億英鎊的零售商，也正是這一年，馬莎獲得第 15 屆 Export Achievement 獎，由女王親自授予。

整體萎縮

2008 年 10 月，馬莎百貨正式進入中國，首家門市開設在上海，最高峰時門市數量達到 15 家。2012 年末，馬莎在中國開設了獨立網上購物平台，併進駐天貓商城。

2015 年，馬莎曾對中國的開店策略進行過一次調整，減少上海門市，轉而進入北京、廣州等其它重點城市。

同年 12 月，馬莎在北京世貿天階開出了面積 1500 平方米的旗艦店。然而不到一年間，2016 年 11 月，世貿天階關店，與之相伴，馬莎百貨同時宣佈關閉包括上海寶山萬達廣場、上海南京西路、上海五角萬達廣場、武漢漢街、青島李滄萬達廣場在內的 10 家中國門市。

回顧 2016 年、2017 年，關於馬莎的一系列報導，皆不乏“敗走中國”、“退出中國”等字眼。然其實除了中國市場，馬莎同時關閉了數個虧損的國際市場，這其中還包括比利時、荷蘭、波蘭、羅馬尼亞等，關店數量達到 53 家，共裁員 2100 人，這還不包括在英國本土關閉的 60 家。虧損嚴重是馬莎大幅削減國際市場門市的主因。

據馬莎的財報顯示，在包括中國在內的退出的市場中，馬莎虧損額一度達 4500 萬英鎊。這也說明馬莎在海外市場整上都“水土不服”。

在當年大規模關閉中國門市時，馬莎曾一度對外表示，“將繼續評估維持中國線上業務的最佳方式。”然而中國消費者與國外消費者網購的習慣不同，國外消費者習慣到百貨公司線上品牌店購物，但中國消費者則是更多通過天貓、京東等平台，這些都致使馬莎在中國“無力回天”。

出路在哪裡？

然而從數據看，逐步退出虧損的國際市場，確實給馬莎的業績帶來了好轉。截至 2017 年 9 月 30 日的上半財年，馬莎百貨服裝和家居業務獲得 5.3% 的成長，食品業務受新店驅動獲得 4.4% 的增幅。那麼如果馬莎百貨能夠得以重新回歸中國市場，是否還會有新的出路？

馬莎一直希望通過服裝策略打開中國市場，在馬莎百貨銷售的商品中，80% 都是自有品牌“聖米歇爾”牌，但這個品牌卻未在中國做相應的市場推廣和引導。馬莎百貨以服裝品類為主打，顏色大多以灰色、咖啡色為主，款式沿用了英國市場的流行款式，沒有將產品本地化，更未根據亞洲人的體型而設計產品，所以它缺乏對中國市場的創新。

此外，馬莎的經營理念依然雖一直保持著英式嚴謹、穩重的風格，但整體品牌卻沒有形成一定的“倫敦印象”，在海外建立起統一、易識別、有信任度的品牌影響力，或是馬莎百貨未來改革的首要任務。

而除了服裝穿戴，許多去過英國馬莎百貨的人對馬莎的評價都是“食物太好吃了”。實際上，生鮮食品才是馬莎百貨的主攻，自產的飲料、優酪乳、零食、甜點、半成品，原料優質，食材新鮮，定價雖比普通超市略高，但主流人群依舊樂意花更多錢為優質食品買單。而對中國消費者，最讓人印象深刻的恐怕也是馬莎百貨的食品廣告，其獨特的創意和聲像感染力迅速抓住了觀眾的眼球。

從 2016 財年年報來看，馬莎在英國的 100 億英鎊的總營業額中，食品收入就達到 54 億英鎊，馬莎百貨的負責人也曾說：“我們只賣最好的食品。”但令人感到困惑的是，馬莎最具競爭力的食品業務卻被雪藏起來。中國百富榜製作者胡潤就曾經吐槽：“看看馬莎的咖啡館，一個空蕩蕩的架子上孤零零地擺著一些鬆餅和沙拉醬三明治，真讓人感覺像回到了前蘇聯時代。”

實際上馬莎百貨的業績慘淡也並非個例。在國外百貨業在進駐中國市場後大都存在“水土不服”現象，然而一直發展乏力的梅西百貨（Macy’s, M-US）似乎能成為效仿的樣本。

2017 年 9 月，梅西百貨從電商巨頭 eBay (EBAY-US) 挖走高層 Hal Lawton 擔任公司總裁，開始佈局電商渠道發展。同時，梅西百貨從門市採購最受歡迎的產品、簡化定價機制、增加銷售人手和提升客戶體驗，在多方面進行改革，店內也將擴大美容業務的區域。梅西百貨 2017 財年三季報顯示，集團電商收入實現雙位數成長以及連續 33 個季度成長，並預計 2017 財年四季度公司電商業務持續雙位數成長。

業內分析，大部分百貨零售商線上銷售的增加主要得益於假日季的熱銷，但在 2018 年還將有更多零售商經受挑戰，情況與 2017 年相比不會有太大改善，但優秀和劣質零售商之間的分野尚存，後者更可能將受到未來稅改的衝擊而進一步惡化。

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在美國拉斯維加斯正在舉辦的國際消費電子展上，美國相機製造商 GoPro 執行長尼古拉斯·伍德曼 (Nicholas Woodman) 說，公司對被收購持開放態度。

他表示：“拒絶不負責任。如果有機會由更大的母公司併購 GoPro ，可能幫助我們拓展業務，為我們的投資者提供更好的投資收益，絶對好過我們作為獨立企業單打獨鬥。”

受到該消息的影響，GoPro 股價在前天暴跌 33%，創下了 5.04 美元的新低。僅僅 3 年的時間，那個曾經創下 150 億美元估值，CEO 伍德曼被業界與賈伯斯 (Steven Jobs) 相提並論的 GoPro ，就淪落到賣身的地步。

一家上市公司股價從接近 100 美元跌至 5 美元需要多久？ GoPro 告訴你只需要三年。

運動相機巨頭的誕生

GoPro 最早受到用戶關注，源於其相機固定在衝浪板、滑雪頭盔、自行車架以及寵物上拍攝出來的視點影音，突然在 YouTube 上大受歡迎。這種新穎炫酷的影音拍攝方法呈現了全新的視角衝擊，受到年輕人的追捧。

在運動相機這個小眾市場， GoPro 算得上是最早收穫的人，憑藉先發優勢，GoPro 很快佔據了運動相機市場大部分市場。

2014 年 GoPro 以每股 24 美元的價格在美國納斯達克證券交易所上市。彼時，GoPro 佔有運動相機市場 42% 的份額，成為該領域的領頭羊。這一年 GoPro 實現營收 13.94 億美元，淨利潤達到歷史最高點 1.28 億美元。

但凡是都不可能一直朝好的方向發展，盛世之下，必有危機！

不承認自己是硬體公司的 GoPro

GoPro 的興起源於人們的記錄和分享，於是伍德曼覺得自己有足夠的理由相信，更多由 GoPro 所拍攝的影音內容能夠進一步促進消費者的購買慾望，所以他決定開拓內容媒體業務。

伍德曼設想這種良性循環可以促進公司業務成長，使 GoPro 最終成為一家媒體公司。不論 GoPro 如何發展，運動相機依然是一個小眾市場，能經常有錢、有閒並且喜歡極限運動的人任然是少數。

伍德曼或許預期到了 GoPro 的瓶頸，積極謀求轉型，所以開啟了多元化業務，但他沒想到，這份自信毀了公司。

成也影音，敗也影音

GoPro 僱用了超過 100 位員工來專門負責新興娛樂業務的發展。另外，公司還拿出了數百萬美元的預算，製作紀錄片以及像電視上那樣的系列節目，但它並沒有蘋果 (Apple,AAPL-US) 、Adobe (ADBE-US) 那樣優秀的影音剪輯經驗。不經修飾、草草上傳的影音並沒有帶來多少的播放量。

上市後一年半的時間內，公司的員工數量從最開始上市時的 700 人增至 1600 人，預算支出增加了 10 倍。從 2015 年第四季度開始， GoPro 公司出現了自 IPO 以來首季虧損，股價下跌到 10 美元。

新業務遲遲不能盈利，且極大的拖累的主營的運動相機業務，與此同時同行卻緊追猛打，運動相機市場迎來了空前強烈的競爭。

GoPro 不得不大幅降低了自己的售價，與 GoPro 相機價格大幅下調至 399 美元形成強烈對比的是。巨大的價格懸殊背後是市場的強大競爭。

GoPro 可謂成也蕭何敗蕭何，當初火起來是因為拍攝影音，現在沒落也是因為媒體業務拖累了核心業務。此時的 GoPro 深陷泥潭，GoPro CEO決定向無人機業務發起轉型。

無人機轉型再失敗

轉型無人機需要的龐大的資金和專業的技術團隊並不比想像的簡單。

起初，GoPro 試圖與剛剛嶄露頭角的大疆 (DJI) 合作，但這個被外界普遍看好的組合最後並沒能達成合作，原因就是 GoPro 的貪心。

據悉，GoPro 要求拿走合作中三分之二的利潤，而且並沒有給與大疆太多迴旋餘地，這樣無理的要求最終也使得雙方不歡而散。

跟大疆分道揚鑣之後， GoPro 還曾試圖尋求與另一家中國無人機企業零度智控合作，但最終也未能如願，究其原因還是與當初與大疆分手一樣的問題，最終 GoPro 決定自己研究無人機。但因為問題不斷，Karma 上市一拖再拖。

在大疆上市出現脫銷狀況後，Karma 都沒有上市，在搶佔市場上 GoPro 就已經失去了先機。Karma 自身也是麻煩不斷，開售僅兩週後就有部分無人機出現了電力故障， GoPro 不得不召回了市面上已經出售的約 2500 件產品，GoPro 股價也應聲下跌 10%。

在無人機市場的再次折戟，讓這家曾經風光一時產業新星急速隕落。究其緣由，不過是貪心毀了自己。

貪心毀了一家原本前途無量的企業

眾多的現實案例表明，步子邁的太快是會跌倒的！如果賈躍亭不那麼執著於擴張，搞出樂視體育、樂視汽車這一堆燒錢的東西，樂視不會垮這麼快。

或許是因為資本的慫恿，這家公司不得不飛速前進，對年輕的創業團隊來說，資本有時候是良藥，但更多的時候是毒藥。

在資本裹挾下的創業公司，很多時候都身不由己，你需要給投資者漂亮的財報，需要給用戶好的產品，能同時滿足兩點是很難的。

所以 GoPro 想要的太多了，因為貪心錯過了大疆，從而錯過了無人機的風口。因為貪心不滿足於運動相機這塊市場，結果失去了大半江山，毀掉 GoPro 不是別人，正是它自己。貪心不足蛇吞象，最終把自己撐死了！

封面來源：https://goo.gl/WAeHcu

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• GoPro的英雄過去式

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但在週一在加州中央山谷的 Waymo 的測試場地所召開的記者會上，Krafcik 對該公司的啟動計劃沒有明確表態。事實上，他對無人駕駛計程車服務是否會成為 Waymo 的第一個產品表示了懷疑，而此前幾乎所有人都以為理當如此。

“我們將邊走邊看，”Krafcik 說，並指出該公司也在研發自動駕駛卡車技術。“我們也在考慮直接與城市合作。”這個立場令人困惑，因為此次事件的重點就是展示 Waymo 在鳳凰城的計程車服務中研發使用的無人駕駛麵包車。Ars 和其他人一起體驗了無人駕駛的旅程，並親身體驗了測試設施和程式。科拉菲克的言論不像是一個幾週後就要推出該產品的 CEO 會說的話。

幸運的是， Waymo 與大多數競爭對手相比都有很大的優勢。去年福特（FORD, F-US） (FORD,F-US) 設定了一個目標，在 2021 年推出全自動無人駕駛汽車，但自那以後福特就一直在淡化這一目標。今年早些時候，一名奧迪 (Audi,NSU-DE) 的代表告訴我，完全自動駕駛能力至少需要四年的時間。伊隆·馬斯克 (Elon Musk) 在 4 月份預測，特斯拉（Tesla, TSLA-US） (Tesla,TSLA-US) 將在 2019 年推出全自動無人駕駛汽車，但該公司能否實現這一目標尚有待考證。

Waymo 最強大的競爭對手之一是通用汽車（General Motors, GM-US）去年收購的自動駕駛汽車公司 Cruise 。今年 8 月， Cruise 展示了一款應用程式，員工可以用它來控制自動駕駛汽車 — 通過安全駕駛 — 駕駛到舊金山附近。通用汽車 (GM,GM-US) 執行長 Mary Barra 上週表示，通用汽車距離實現安全駕駛只有幾個“季度”的時間距離，而不是“數年”。

即使 Waymo 在通用汽車和其他競爭對手之前將產品推向市場 — 這還是有可能的 —  Waymo 的問題在於，事情只會因此變得更困難。下一步是部署其技術 — 製造數百萬輛汽車，管理全國各地的車隊，並吸引廣泛的客戶群體 — 在這些領域，通用、福特、Uber 和Lyft 等競爭對手擁有比 Waymo 更深的專業知識。因此， Waymo 面臨著遠遠落後的危險，因為其他公司能夠更快地擴大規模。  

Waymo 的汽車還是半成品

Waymo 的新聞發佈會的一大賣點是有機會乘坐 Waymo 的無人駕駛汽車。該公司允許 Ars 和其他一些媒體人搶先觀看 Waymo 正在設計的汽車的用戶界面。座椅背裝顯示器顯示了前方道路的示意圖，其他車輛、行人和其他障礙物都有標記。這些展示給乘客們信心，讓他們相信汽車能理解周圍的世界。

用戶使用安裝在天花板上的一排四個按鈕與汽車互動。第一個按鈕能夠與 Waymo 的客戶支持中心通電話。第二個按鈕鎖上和打開門。第三個按鈕指示車輛靠邊停車。當想要開始開車的時候，按下最後一個按鈕即可。

Waymo 聲稱，在鳳凰城的早期試乘項目中，乘客使用了一款 Uber 風格的應用程式來控制車輛，但我們沒有機會看到這款應用運行。我詢問是否可以按下“pull over”按鈕來看看這個功能是如何工作的，陪護人員說它還在開發中。(更新：Waymo 的一位發言人告訴Ars，“pull over”按鈕起作用了。然而，這一事件的日程安排得很緊，它會把事情拖了又拖，直到記者們等得太久最後報導不了。)

總體而言， Waymo 的技術令人印象深刻。我們看到 Waymo 貨車在複雜的車流中穿行，與自行車互動，並避免被咄咄逼人的司機插到前面，但我們仍然不難看出，為什麼 Krafcik 對產品的上市日期保持謹慎態度。這些汽車做了一個令人印象深刻的演示，但他們顯然還沒有準備好迎接黃金時間。

製造汽車是很難的

然而，對 Waymo 來說，更大的擔憂是，當 Waymo 在 Chandler 的鳳凰城推出了最初的無人駕駛計程車服務後，事情將變得更加艱難。電腦硬體已經變得非常便宜和通用，從成百上千的用戶中擴展線上服務相當容易。但汽車工業不是這樣的。

現代汽車 (005380-KR) 製造工廠耗資數十億美元，而有效地使用這些設備更需要多年的精心規劃。管理大量自動裝配的藍領工人與管理軟體工程師和程式員所需要的技能非常不同。特斯拉正在艱難地學習這一課，因為它在試圖自動化其低成本產品 Model3 的過程中經歷了“生產地獄”。

過去， Waymo 曾考慮從頭開始設計自己的自動駕駛汽車，但最終得出的結論是，這種努力並不值得。 Waymo 希望通過與汽車製造商合作來避開許多製造難題。去年，該公司與飛雅特克萊斯勒 (Fiat Chrysler,FCA-IT) 達成了一項交易，購買 100 輛小型貨車，今年這項交易已擴大到 500 輛。

但與飛雅特的合作並沒有解決 Waymo 在這方面的問題，正如 Amir  Efrati 九月份故事所報導的那樣，100 輛飛雅特的小型貨車中，Waymo 只放了 50 輛上路。

Efrati 寫道：“部署自動駕駛汽車的困難之一是 Waymo 必須校準其硬體，這樣才能與車輛配合，還有其他更難預料的技術問題。”“6月份飛雅特因為一個小型電子零件召回其所有太平洋貨車。 Waymo 必須等待它們都修理好之後才能收到訂購的其他 500 輛汽車。”

週一，Krafcik 說， Waymo 已經完成了首批 100 輛汽車的工作，正在忙於下一批 500 輛汽車。 Waymo 需要建造的汽車顯然遠不止 500 輛，這樣才能佔據無人駕駛汽車市場的主要份額。

當然，這類前沿項目中總會遇到一些困難。但 Waymo 與飛雅特之間的關係確實讓這變得更加困難了。

通用汽車持有可以加速 Cruise 的擴張速度

要瞭解為什麼 Cruise 是通用汽車所有，因此就能比 Waymo 更快速的規模化，與 Cruise 在通用汽車的經歷對比一下就知道了。9 月， Cruise 執行長 Kyle Vogt 推出了一款新的自動駕駛汽車設計，這是 Cruise 和通用汽車工程師合作的成果。

Vogt 寫：“我們開始在可能的情況下使用汽車級零組件和汽車供應商重建我們的系統。” “我們開始修改和替換車輛內的幾十個系統和控制器的代碼，這樣他們就能從巡航中清晰地看到自動駕駛技術。”

在同一家公司的工程師中，這種深度的合作要容易得多。通用汽車可以讓 Cruise 工程師不受限制地進入通用汽車內所有子系統的硬體和軟體，而 Cruise 工程師有充分的理由幫助通用汽車解決由 Cruise 設計的系統引起的問題。

當互相獨立的公司合作時，更容易產生摩擦，這就限制了合作，這是 Waymo 去年在試圖與福特達成一項雄心勃勃的交易時發現的。

Information 的 Efrati  報導說 Waymo 與福特的合作“失敗了”，因為 Waymo (當時仍然是 Google 的一部分)並不想面對擴大生產能力福特所增加的成本 — 最終生產出數千輛或數百萬的電動輕型乘用車，而這些車將由 Google 軟體提供動力。

對於福特來說，乘用車是一項利潤率較低的業務，福特擔心，如果這項服務獲得成功，將會花大量的錢在前面，而得不到太多的好處。當然，通用就沒有這種擔憂，因為通用汽車擁有 Cruise ，將完全分享 Cruise 所產生的任何利潤。

Vogt 宣稱，通過緊密合作， Cruise 和通用汽車已經能夠設計出一種可以大規模製造的汽車。Vogt 寫道，這種新型汽車“專門為通用的高容量裝配線而設計。”

因此，即使 Cruise 在一兩年後進入市場，它也可以更快地提高汽車產量，最後它能比 Waymo 更快地讓成千上萬的車輛上路。

《新芽》授權轉載

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為了進一步確定這個不斷成長的生態系統，美國著名智庫布魯金斯學會 (Brookings Institution) 蒐羅並統計了自動駕駛領域各利益相關者在過去三年 (2014 年 8 月至 2017 年 6 月) 中發生的投資和交易行為，並於近日發佈了一份全球自動駕駛領域的投資情況報告。

據 Brookings Institution 表示，該份報告的數據來源於多個渠道，包括媒體報導、公司的 SEC 文件、風投數據庫如 Crunchbase 等等。

以下訊息即為該機構在彙總了多個公共來源的所有投資數據的整理和總結。

2014-2017 年，投資總額超過 800 億美元

該報告收集的數據涉及 160 多項獨立交易，包括投資、合作和收購。據統計，這些交易在開源渠道公開的數據總額接近 800 億美元。鑒於上述可用訊息的侷限性 (不包括尚未向外公開的交易) ，假設全球自動駕駛技術在近三年的投資總額遠遠超過這一數值，即為合理。

從全球來看，這些投資活動主要發生在三個大洲，並集中在美國、中國、德國、以色列和英國。這些交易不僅有自動駕駛和傳統技術行業公司之間的合併，也有僅關注自動駕駛技術的新興行業的合併。

依上圖可知，這些交易還涉及整個汽車生態系統的各個層面，包括製造汽車組件的原始設備製造商，先進的感測器和其他制導系統，製造處理這些感測器訊息的微晶片製造商和軟體公司，還有汽車製造商和把自動駕駛車輛上路的車隊營運商。

不同自動駕駛技術發生的交易數量和投資總額各不相同。其中，感測器技術以交易數量和投資總額都居於中位最為突出，微晶片技術的交易數量雖然只有 1 筆交易，但交易總額達到最高，接近 400 億美元。

自 2016 年以後，全球投資步伐明顯加快

在過去兩年裡，該領域的大部分利益相關者都爭相宣佈投資動向。特別是在 2016 年後，全球自動駕駛領域的投資步伐明顯加快。依上表可知，2015 年，該報告收集的投資案例尚只有 3 例，2016 年即升至 12 例。截至 2017 年 6 月，今年已經發生 9 起投資案例。

這一時間表恰好實證了 CNN 認為“2016 年是投資自動駕駛的一個轉折點”的觀點。在自動駕駛賽道上，這種成長速度可以被看作是“起步槍”。從長遠看，這個速度還將持續下去。並且，隨著自動駕駛技術的不斷增強，時間表的曲線還將繼續偏轉。

在這一過程中，除了老牌企業之外，創業公司也扮演著越來越重要的角色。如去年 12 月，脫胎於麻省理工學院的 Nutonomy 企業獲得 2000 萬美元的投資，投資方包括新加坡政府和福特（FORD, F-US）公司旗下一家風投基金。

與此同時，許多老牌公司也開始對創業公司進行收購或者入股，比如今年 8 月，福特 (FORD) 斥資 10 億美元投資一家剛成立半年的創業公司 Argo AI。除此之外，風險投資家也將關注重點放在駕駛輔助系統上，如風投公司 Andreesen Horowitz 特為此成立一家專注於自動駕駛汽車技術的基金。

自然語言處理、圖像識別技術是先驅

此前，Forrester 研究發佈預測，稱 2017 年將是“人工智慧技術迅速融入分析實踐的一年”。如果說 2016 年是自動駕駛汽車投資的臨界點，那麼 2017 年極有可能成為更廣泛地投資人工智慧的轉折點。

事實上，自動駕駛汽車在人工智慧領域的投資和發展中佔據領先優勢。過去三年中，這個領域發生了總額超過 800 億美元的投資交易，如果將這一趨勢類比到人工智慧領域，則目前飽受商業應用優待的自然語言處理、圖象識別等技術還將蘊藏無限潛力。

• 新創企業投資總額：2016 年 8 月至 9 月，漲幅超 300%

從該份報告新創企業累計投資圖表來看，全球自動駕駛領域的新創企業收穫的投資在 2016 年下半年呈直線上漲狀態。2016 年 8 月至 9 月，在一個月的時間裡，新創企業投資總額從 3.08 億美元增至 13.08 億美元，漲幅達 324.7% 以上。截至 2016 年 11 月，新創企業投資累計達 16 億美元以上，時過大半年，截至 2017 年 6 月，該數額累計達 20 億美元，漲幅超 25% 以上。

• 主流交易投資總額：2017 年 10 月至 11 月，漲幅超 400%

再來看自動駕駛領域主流投資交易的累計價值圖表。如上文所示，主流投資交易包括汽車製造商，科技公司的投資、收購和合作等在內的投資活動。

依上圖可知，該圖表的曲線趨勢和新創企業累計投資圖大體一致。在 2014 年 12 月至 2016 年 10 月期間，主流投資交易總額曲線平穩。而在 2016 年 10 月至 11 月，全球自動駕駛主流投資進入急劇成長階段，在一個月的時間裡，其交易總額從 110 億美元增至 580 億美元，漲幅達 427.3% 以上。隨後月餘，漲勢再次趨於平穩。截止 2017 年 6 月，全球主流交易總額達 760 億美元左右。

而從過去三年全球自動駕駛領域發生的交易數量來看，新創企業、主流投資和累計交易量這三者的曲線圖也呈現出一致的特點。截至 2017 年 6 月，該領域在全球的累計交易量達 164 筆，其中發生在新創企業的投資案例共有 56 筆，占比 35%，主流投資則有 105 筆，占比 64%。

結語

根據汽車諮詢機構 JATO 的統計，2016 年全球的汽車銷售量高達 8400 萬輛，如果結合上文提到的總融資金額，實際上等於每輛車“掏”了 1000 元用以研發自動駕駛技術。

但就從目前自動駕駛的應用場景來看，在每一輛自動駕駛汽車上獲得的回報成本很可能會遠遠超過這個數字，這也意味著在追尋自動駕駛的路上，或許整體上的高速融資和發展路線還會長久的持續下去。

《新芽》授權轉載

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一個股價持續飆升，今年市值首破 5000 億美元，外界期望卻依舊高漲的全球第 4 大市值公司，究竟背後有什麼樣的邏輯和秘密？也讓這次梳理和概述就顯得更加有意義。基於此，在摩根士丹利 (Morgan Stanley) 的報告基礎之上，做了以下這篇重點解讀和分析。

在這篇報告中，你將讀到：

• “亞馬遜效應”
• 消費零售業：亞馬遜進行到哪一步了？
• 食品零售業：未來 10 年的目標？
• 亞馬遜對電商供應鏈的影響
• 產業顛覆：醫療分銷將是亞馬遜的下一個爆發點？

亞馬遜效應

在進入重頭戲之前，我們有必要先來釐清美國的零售和電商現狀。

依上圖所知，自 2013 年以來，美國在零售和電商領域的花費總額一直呈持續上升狀態。預估 2017 年美國零售產業的總體市場規模 (TAM：Total Addressable Market) 可達 2.535 兆美元，2018 年該市場規模預期可達 2.585 兆美元。

與此同時，相較美國另一電商巨頭 eBay 逐步下降的份額占比，亞馬遜的電商業務在美國總體零售市場的份額則持續上漲。截至 2016 年，其在美國零售市場的占比已達 28%，預估今年可占比 33%，2018 年將持續成長至 37%。

從上圖來看，近 5 年來，亞馬遜的存在使得美國個人消費支出 (PCE：Personal Consumption Expenditure) 出現了 50% 的成長。其中，亞馬遜對美國零售市場的貢獻，在三年內實現了 9% 到 50% 的跨越，2016 年增幅最大，達 20%。而對於美國電商市場而言，預估 2017 年亞馬遜對其貢獻將達 60%。

亞馬遜 Prime 會員機制極大地刺激了該公司業務的發展。自 2015 年以來，亞馬遜 Prime 會員在美的家庭滲透 (HH Penetration) 程度也在逐步加深。預估今年的 HH Penetration 可達 45%，2018 年則可達 51%。

據摩根士丹利做的一項「過去一年你在亞馬遜花費多少」的調查結果顯示，亞馬遜 Prime 會員年均花費 2486 美元，是非 Prime 會員的 4.6 倍。由此不難看出 Prime 會員機制對 PCE 的刺激作用。

而在另一方面，持續成長的 AWS 利潤池也可以持續支撐零售領域的大量投資。依上圖可知，2013 至 2015 年， AWS 的CAGR (複合年均成長率) 達到 66%，2015 年至 2017 年，這一數值增至 71%。另外，預估 AWS 的 CSOI (Consolidated Segment Operating Income：不同業務線收入) 在 2017 年可達 54.28 億美元，該數值的增勢同樣喜人。

再來看 2014 年至 2018 年亞馬遜的整體收入流狀況。

從上圖來看，亞馬遜的零售業務板塊依然是營收的主流，預估該業務板塊在 2016 至 2018 年的 CAGR 可達 36%，另一重要業務板塊 — 廣告業務的為 34%，信用卡業務的則為 51%。

經摩根士丹利預測，2017 年亞馬遜整體業務的毛利將達 139.54 億美元，2018 年該數值則有可能達到 178.11 億美元。

與此同時，亞馬遜的核心零售業務的營運成本也在逐步上升。2017 年，預計該數值可增至 157.88 億美元，2018 年該數值則將近 185.06 億美元。在持續上升的營運成本的支持下，亞馬遜加速對零售領域的投資。

除此之外，摩根士丹利還分析了 2015 年亞馬遜在各個業務板塊的消費支出，如圖書、服裝、消費電子、個人醫療等等，全年的消費支出總計 2.542 兆美元，其中雜貨和服裝占比最高，分別為 30% 和 12%。

除了傳統零售和消費者業務領域，亞馬遜還開闢了新的業務門類，如新／二手汽車、藥房／處方藥、線上送餐等等，這些新門類的消費支出總計 2.24 兆美元。二者相加，可知 2015 年亞馬遜在其業務板塊的消費支出接近 4.8 兆美元。

消費零售業中的亞馬遜進行到哪一步了？

目前來看，亞馬遜已經成為美國第二大服裝零售商，占全國市場的 7.4%，居首位的為 WMT 沃爾瑪（Walmart, WMT-US），占比 8.1%。整體而言，美國的服裝市場呈現高度分化的趨勢。

在摩根士丹利做的「過去一年中您在哪些網站上購買過衣物」的調查中，有 42% 的受訪者選擇了亞馬遜，排在第一的為沃爾瑪。

而在“在亞馬遜購買服裝的前 8 個理由”的調查中，有 36% 的受訪者選擇了「便利」這一因素，居其次的分別為「 Prime 會員可獲得免費 2 天運輸服務」、「選擇範圍廣」、「性價比高」等等。

從這份圖表來看，消費者在亞馬遜購買的服裝種類主要集中在毛衣、T 恤衫等常規衣物。

據摩根士丹利研究表明，電商的成長在增加運輸費用的同時，也正在蠶食實體商店的銷售額，並侵蝕實體商店的盈利能力。

對此，國際購物中心協會 (ICSC) 發佈關閉實體零售店以節省成本的行動，該機構還建議零售商轉移到可變存儲費用結構以幫助穩定利潤率。

食品零售業中的亞馬遜：一個 10 年的旅程？

今年 6 月，亞馬遜宣佈以 137 億美元收購全食超市 (Whole Foods Market，以下簡稱「WFM」) ，引發全球震動。

全食所在的食品市場營業額占全美零售市場的 15%，占美國家庭總支出的 30%。亞馬遜將其收入麾下之後，必將大大充實其在零售領域的巨頭位置。

如，全食擁有覆蓋全美的 400 多家門市，亞馬遜借其不僅可以解決旗下生鮮業務的「最後一公里」難題，同時 Amazon Go、AMS 也能在此發揮效用。

針對這筆穩賺不賠的買賣，摩根士丹利在這份報告中也具體分析了二者「結合」的利弊問題。

根據摩根士丹利的調研顯示，就全美的家庭來看，其花在 WFM、亞馬遜 Prime 和 Kroger (美國零售巨頭之一) 的平均時間分別為 13min、45min 和 24min，其中亞馬遜 Prime 最高。

而WFM，由於其目標顧客的特性多為美國中產家庭，在某種程度上已經將一部分消費者阻隔門外。在摩根士丹利做的「2017 年阻礙消費者在 WFM 購物的因素」的調查 (如上圖所示) 中，我們可以清楚的看到，「價格」成為最大的障礙。

對此，摩根士丹利對亞馬遜提出一個期望，即 WFM 的價格能因為亞馬遜的收購有所降低，從而推動消費者的成長。

上圖即代表亞馬遜 Prime Now「一小時送達」服務的訂單的平均毛利率。假設一個平均訂單價值 (AOV) 為 40 美元的訂單，在扣除 WFM 的抽成、配貨打包、交貨工資和其他運輸成本之後，最後該訂單的毛利為 2.58 美元，毛利率約為 6%。

如圖左所示，每分鐘內在 WFM 購物的消費者中，亞馬遜非 Prime 會員占了 38%， Prime 會員則有 62%。

上文也已有提及，經摩根士丹利調研顯示，亞馬遜 Prime 會員每年的花費是非 Prime 會員的 4.6 倍。所以，如何將這批非 Prime 會員轉換為 Prime 會員，並調動起他們的購買力，將成為亞馬遜增加營收的一大機會點。

就此，摩根士丹利對亞馬遜提出的另一個期望為：到 2019 年末，亞馬遜可以抓住 WFM 非 Prime 會員的一半消費者的力量，並將其作為增強營收的一大助力。

亞馬遜對電商供應鏈的影響

1、亞馬遜在物流網路的努力

在過去 2-3 年，亞馬遜一直在不斷建設自己的物流網路：

• 在美國和歐洲幾個城市收購部署「最後一公里送貨」。
• 收購 1000 輛卡車拖車／數百輛卡車。
• 花費 15 億美元建設肯塔基州航空樞紐，以便安置其航運飛機。
• 為提高貨運能力，租用 40 架 B767 空運貨機。
• 取得海運代理執照。
• 建立內部貨運管理技術平台／APP。

2、亞馬遜包裹盈虧平衡和平均成本分析

根據摩根士丹利的研究，圖中藍色實線代表各公司處於包裹盈虧平衡時的成本水平。以亞馬遜為例，司機每天運載的包裹量只有略微多餘 100 件時，才能賺到錢。

3、持續成長的亞馬遜 Prime 用戶量

亞馬遜持續成長的 Prime 訂閲用戶量也在推動其交付能力的需求。

瞭解到，截至今年7月，亞馬遜在美 Prime 會員人數已達 8500 萬，比去年同期成長 35%，比兩年前規模翻番。而根據摩根士丹利的預測，2016 至 2018 年，亞馬遜 Prime 會員的 CAGR 在美將達 21%，在國際上則高達 58%。

另一方面，用戶對該公司的免費運送服務的期望也在逐步降低。依右上圖所知，2012 年 Prime 會員能接受耗時為平均 5.5 天的免費寄送服務，而到 2016 年，這一數值已降低到 4.8 天。

4、亞馬遜庫房租賃需求占全美的 10% 以上

在 Prime 會員和訂單量的激漲之下，亞馬遜的庫房需求也在大量上升。自 2010 年以來，亞馬遜的“最後一公里庫房”的租賃面積呈現指數級成長，已佔據美國倉庫租賃市場的10%以上。

這一現象的直接結果是，讓亞馬遜無限接近消費者。從右上圖來看，2009 年前期，亞馬遜的庫房每 10 英里可平均覆蓋 38.5 萬人，而到了 2014-2016 年，該數值已上升至 106.1 萬人 (庫房密度更大了) 。

5、收購全食超市帶給亞馬遜的全渠道利勢

收購全食超市之後，亞馬遜的全渠道優勢將發揮的更加明顯，同時，也能進一步提高市場滲透率。如前文所述，全食超市在美國有400多家門市，這為亞馬遜的「最後一公里送貨」提供了更為完滿的條件。而另一方面 ，亞馬遜也需要租賃更大空間的倉庫，以滿足訂單送貨需求。

依上圖所知，市場滲透率＝倉庫／門市10英里以內覆蓋的人口量／美國人口普查的總人口量 (以百萬為計量單位) 。其中，全食超市的市場滲透率達68%，亞馬遜的為47%，二者組合後的市場滲透率為 74%。不過，即便如此，而全食超市＋亞馬遜的組合效應依然拼不過沃爾瑪 (Wal-Mart) 和 Costco 這兩家零售巨頭，後兩者的市場滲透率分別為 90% 和 75%。

亞馬遜對工業分銷和醫療分銷的影響

1、工業分銷

美國的工業分銷領域正成為亞馬遜的一大潛力市場。就目前來看，該市場規模已達 1500 億美元，雖然其市場高度分散，但也擁有利潤率高、供應鏈和監管的複雜度低等長處。

現階段，亞馬遜正與眾多電商賣家一起，加入到美國這一龐大的市場。特別是隨著千禧一代逐步進入勞動力市場，這一趨勢還將持續下去。

拿美國最大的工業供應商 W.W. Grainger 為例，其銷售額每年超過 100 億美元。在電商的衝擊下，該公司曾表示，多年來，其客戶一直流失到價格更低的電商競爭對手 (亞馬遜成為典型代表) 那邊。所以，在今年夏天，該公司不得不將將其價格下調了 25%。

左圖正是這一趨勢的最好力證。自 2015 年 2 月以來，Amazon Business 在 Google Trends 的搜尋熱度出現了大幅上升，並將 Grainger 遠遠甩至其後。直至今年8月，Amazon Business的搜尋熱度達到最高。相反，Grainger 的搜尋熱度不漲反退，成績平平。

2、可能是下一個驚喜：醫療分銷

2017 年，亞馬遜在醫療領域的動作可謂非常頻繁。從最近的公開招聘和訊息，我們不難看出亞馬遜想進入醫療供應鏈的「野心」。

暫且先讓我們回顧一下今年的相關媒體報導：今年 4 月，亞馬遜的日本網站開始售賣第一類藥品，並且還將藥物和化妝品的運輸添加到“ Prime Now”選項。有報導顯示，在消費者下藥品訂單之前，需要通過亞馬遜網站上的表格報告他們的症狀和病史，藥品只有在藥劑師批准後才能交付。

今年 5 月，亞馬遜開始聘請醫藥相關負責人，以管理藥店市場的業務。

今年 7 月，據 CNBC 報導，亞馬遜被爆出存在一個代號為 1492 的醫療保健團隊，後者正在負責電子醫療記錄和遠程醫療方面的工作。

另據公開訊息顯示，亞馬遜已經向全美 16 個州提交了醫療用品分銷業務申請。

基於此，摩根士丹利也對亞馬遜在醫療領域的業務作出預測。據摩根士丹利分析師預測，如果亞馬遜想全面進軍醫藥零售領域，收購的 466 家全食超市門市將是一個良好渠道。

就目前的全食超市來說，其雖然有賣維生素和補品，但沒有藥品。如果補上這塊短板，亞馬遜就有可能在醫藥零售領域增收 23 億美元的銷售額。同時，摩根士丹利還預測，醫藥產業的前景是綜合消費品零售的四倍。

經摩根士丹利預測，在年收入高達 9100 億美元、毛利 2000 億美元的美國藥品和醫療供應鏈產業，亞馬遜擴張醫療零售業務將讓其零售消費營收增加 36%、毛利增加 24%。

結語

都說「沉睡中的巨龍一旦驚醒，必將爆發無窮的力量」。可是我們去看亞馬遜一路走來的身影，它從未「沉睡」過，還「走」得特別穩。過往的傲人成績，讓其收穫了業內一致的認可。無論是圖書、影音、消費電子，還是零售、物流，亞馬遜給了大家太多的驚喜。甚或目前風口在即的醫療領域，也讓業內對其充滿期待。

然而，亞馬遜最終會率先成為突破兆美元市值的王者嗎？這個問題，答案估計你已經有了。

《新芽》授權轉載

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最近兩年的高通，被各種麻煩纏身。官司、罰款、反壟斷調查、股票下跌等，當然還包括近些日子被博通（Broadcom, AVGO-US）收購的消息。表面上，許多手機廠商依然簇擁著高通，但實際上高通並不受歡迎，業界外號“專利流氓”。

躺著賺錢

高通的幾個主營業務中，QTL 業務線，也就是技術專利授權部門，在營收中占很重要的位置，在 2013、2014、2015 年分別貢獻了 30%、29%、31% 的業務營收，相當於每年 80 億美元左右。

但是，高通最被詬病的，是其專利收費方式，除了買晶片的費用之外，還需要按照手機整機價格抽取一定比例分成，注意，這裡說的是按整機價格，而非晶片價格。抽成比例雖不透明，但業界稱一般比例為 3%-5%。

為了鞏固專利優勢，高通跟手機廠商簽協議時採用“專利反授權”政策，手機廠商將本身的專利免費授權給高通，並且不夠能利用這些專利去起訴高通其他客戶。這政策讓一些中小廠商直接受益，即使缺乏專利，也不怕被同行起訴了。有了高通這把“保護傘”，這些企業心甘情願為巨額專利費買單，其實也是在為這個“生態圈”買單。

事件都有兩面性，免費使用別的手機廠商專利的同時，擁有 1247 件專利的手機廠商也就不能以此盈利了。拒不完全統計，如果取消“高通稅”，會讓高通每年在中國市場的專利授權費用至少減少 2 至 3 億美元。

高通 VS “反高通”聯盟

最早敢於向高通“say no”的是魅族。2016 年 6 月，高通起訴魅族侵犯其 3G 和 4G 的通訊專利，拒絶支付 5 億元的專利費。此案最後以高通和魅族達成專利許可協議告終，解決了雙方在中、美、德、法的所有專利糾紛。

2017 年，蘋果 (Apple) 和高通的專利戰正式打響，最先發起訴訟的是蘋果，認為高通壟斷無線晶片市場，提出索賠，隨後高通反訴，認為蘋果先違反協議，在 iPhone 7 中故意不充分發揮其晶片的性能，並連同蘋果的幾家代工廠一起告上法庭。

10 月份，蘋果發佈新產品之前，高通在中國發起訴訟，希望能夠禁止蘋果在中國銷售 iPhone 手機。據蘋果財報公佈數據，2016 年 22.5% 的營收來自大中華區市場，高通此舉就是要打蘋果的“7 吋”，嚴重性不言而喻。

“高通稅”讓很多手機廠商吃不消，蘋果認為高通授權的只是晶片，不應該在整個手機上抽成，而高通則認為蘋果想迫使高通接受不公平的專利授權費，達到在 iPhone 銷售中增加收入的目的。2017 年 11 月，有多家媒體報導稱，三星 (Samsung) 、華為等手機廠商都已暫停支付高通稅，“反高通”聯盟成員日益壯大。

不可否認的是，雖然高通稅讓各家不滿，但是很多廠商是離不開高通的。手機廠商想要靠自己做晶片獲利，都要經歷一段步履維艱的時期。可以在研發上大量投入的公司少之又少，對於中小廠商，這簡直就是奢望了。

所以，在目前的階段，高通晶片依然有不小的技術優勢，各家廠商的旗艦機選擇上，依然會在高通面前搶得“頭破血流”。

業績暴跌 9 成也不怕 誰給高通的勇氣？

在與以蘋果為首的“反高通”聯盟矛盾激化以後，高通的業績難免受到波及，在 Q4 的財報中顯示，淨利潤僅為 2 億美元，這相比去年同期的 16 億美元暴跌近 9 成，此外，營收也同比下滑 5% 至 59 億美元。高通把業績的下滑歸咎於“反高通”聯盟拒絶支付專利費，但對比高通以往的財報，從進入 2017 年開始，高通的日子就不太好過了。

高額的專利費在廠商中激起民憤的同時，高通也遭到了多個國家的巨額反壟斷罰款，單就 2015 年在中國收到的罰單就有 60 億之多。但高通依舊“底氣十足”，即使打官司、收罰單，也不會改變自己的專利授權模式，因為晶片業務才是高通核心，這種授權方式就是高通賴以生存的核心商業模式。

蘋果的“一石二鳥”

一個巴掌拍不響，蘋果之前和高通合作多年，有過很長時間的“甜蜜期”，為什麼現在要撕破臉呢？一方面原因，是由於最近一年來蘋果手機的銷售和盈利情況不斷下滑。眾所周知， iPhone 是蘋果公司利潤的主要來源，占比超過 6 成，財務數據顯示，2016 年下半年， iPhone 的利潤達到巔峰，並且拿走了全球智慧型手機整體利潤的 92%。

但是這種情況從 2017 年開始轉變，利潤率在下降，率先發佈的 iPhone 8 遇冷，股價又下跌。為了扭轉這種困境，蘋果不得不從別的渠道想辦法。至於蘋果和高通互撕的第二個原因，恐怕就是要針對中國的手機廠商了，蘋果雖然在利潤上是無敵的，但在中國市場的佔有率上，僅能排到前五而已，如果蘋果對高通的專利戰勝利了，中國手機陣營是撈不到什麼好處的。

相對於蘋果封閉的 IOS 系統，中國的智慧型手機都是依靠高通技術支持的 Android 系統，中國手機近幾年不僅在中國所向披靡，在國外也是風生水起，蘋果的利潤自然受到擠壓。打擊高通，從根本技術上削弱 Android 陣營的創新能力，這對於中國手機廠商來說，是釜底抽薪。高通的專利互通政策，讓手機產業的門檻大大降低，促進了競爭，這正是蘋果不願看到的。

博通獵殺高通 “印鈔機”將面臨大調

博通 (Broadcom) 在月初的時候提出收購高通，報價是每股 70 美元、總金額超 1300 億美元，不過很快被高通拒絶了，理由是低估了公司的價值。最新消息稱，博通沒有放棄收購，談判還在繼續，報價可能會提高到每股 80 美元。如果交易能最終達成，這將是全球半導體產業有史以來最大的收購案。

博通是世界上最大的無線生產半導體公司之一，同時也是蘋果手機的通訊晶片供應商，但在知名度上，還是要比高通差不少，若併購案落地，博通將從全球第五大半導體公司上升為僅次於英特爾（Intel, INTC-US） (Intel) 和三星的第三大半導體公司。

專利授權業務可以說是高通的“印鈔機”，2017 年高通的專利授權業務稅前利潤達到 51 億美元，幾乎是晶片利潤的兩倍。如果博通收購成功，高通的“印鈔機”業務將面臨重大變化。此前路透消息稱，博通將會在收購高通後，調整晶片和專利授權方面的定價結構，也會嘗試與主要客戶重新談合約。

至於具體怎麼調整，目前也只是處在各方推測的階段，聽到最多的呼聲就是“取消雙重收費”，高通晶片價格將提高，但無需另付專利費，同時可以要求客戶簽署更長時間的供貨協議。但是如果按照這種模式，高通收取的專利費將會大跌，勢必對公司有所影響。

真收購 or 真行銷？

收購的新聞鋪天蓋地，收購後的前景也被無數人猜測，但是有個問題擺在眼前，可以看出高通不太想賣，帳面實力來看，高通是要優於博通的，雖然近兩年麻煩纏身，但是真有必要被收購麼？

關注這兩家公司持股大股東構成的話，會發現一個現象，高通與博通的前 25 個大股東中有 17 家重合，並且博通的前 25 個大股東加在一起擁有高通超過 40% 的股權。

一般來說如果持股超過 51% 就可以將一家公司收購為子公司，對於高通這種股權結構比較分散的公司來說，只要股權佔據相對多數，再加上一致行動人，就能實現收購了，但是在有這麼多重合股東且占股比例非常高的情況下，為什麼收購還陷入僵局呢？

我們來看看高通近一年的股價情況，從年初開始持續走低，影響最大的肯定是股東利益，這其中當然也包括博通那 17 家加起來擁有高通超過 40% 股權的人。進入 11 月，高通股價突然回升，幾天時間就回到了去年年底的水平，保持在 65 美元上下，這次漲幅的時間節點正好是博通發出收購要約的時候，確實不禁讓人有所聯想。

其實這次“雙通”收購案，無論成功與否，沒有一方會受到損失，只有雙贏。高通抬高了自身股價，為自己的核心業務注入了新鮮資本血液，博通增大了自身影響力的同時也在為未來鋪設道路。

《新芽》授權轉載

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讓機器聽懂世界承載了人類千年夢想

語言承載了人類文化，人類需要通過語言學習知識和傳遞訊息，這是人類區別於動物界最重要的特性之一。而且，人類語言超過了五千多種，人類將大部分時間花費在學習各種語言上似乎也不是一個更有效的途徑。

因此，未來的機器智慧時代，機器也必然需要通過語言實現與人類之間的交互，似乎最近的科幻片都已經暗示了這個問題。現在的科幻就是未來的現實，讓機器聽懂世界，這是未來機器智慧時代的關鍵問題，也是人類一個更大的夢想，但是，我們距離人類的這個夢想還有多遠呢？

首先明確一個概念，讓機器聽懂世界，這裡面其實蘊含了多個歷程，包括聽懂人類語言，進而聽懂動物叫聲，甚至聽懂自然聲音，亦或類似地球的耳朵 LIGO 那樣聆聽宇宙的“聲音”。所有這些都是極其複雜的過程，因為我們人類實際上也沒有達到這種能力，但是我們期望機器能夠延伸人類的能力，從而實現人類的夢想。

這是一個簡單的道理，有時候我們做不到的事情，總期望別人能夠做到，所以語音智慧事實上承載的是幾千年來人類的偉大夢想。

再看第一個歷程，既讓機器聽懂人類語言，這已經是最近技術和市場上非常火熱的事情，也是全世界科學家為止奮鬥了六十多年的事業。

這其中最為典型的，就是以亞馬遜（Amazon, AMZN-US） Echo 所引領的智慧音箱，迄今為止，佔據全球市值排名榜的全球巨頭，蘋果（Apple, AAPL-US） 、微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft)、亞馬遜 (Amazon) 、Google、臉書（Facebook, FB-US）、三星 (Samsung) 等，創歷史的同時發力爭奪未來智慧時代的語音入口，甚至亞馬遜和阿里率先不惜代價開啟了補貼大戰。這些全球巨頭的激烈競爭，將對未來十年甚至二十年產生極其重要的影響。

那麼，如何才能讓機器聽懂人類語言呢？這需要解決三個核心關鍵問題：聽見、聽準和聽懂，從技術角度來看，就是拾音、識別和理解三個關鍵技術環節。

拾音是最為基礎的環節，必須保證讓機器聽得見聲音，這部分主要是聲學問題；識別是將符合要求的聲音轉化成文字，這部分主要是語音識別的問題；理解則是根據識別出來的文字，準確理解人類的指令甚或情感。鑒於語音智慧設備已經大量出現在我們生活場景之中，當前技術的核心關鍵就是聲學問題和語義理解。

近場語音是機器聽懂人類的率先嘗試

近場語音交互主要是指人類距離機器不超過 30 釐米範圍的語音識別技術，這項技術利用距離巧妙迴避了真實場景下複雜的聲學問題，可以理解為一種實驗室理想環境下的語音交互技術。

近場語音識別從上世紀 50 年代就開始研究，但是長期沒有實質性進展，直到蘋果在2010年推出 Siri 的應用，這才引起了全球的關注。到現在為止，近場語音交互技術已經比較成熟，平均識別率可以達到 95% 以上，主流的手機和平板等設備都已經普遍支持近場語音應用。

這裡提醒一下，很多人工智慧大會或者電視演播廳所展示的實時語音識別或者翻譯技術，其實都是近場語音交互技術，這些聲音都是從近場麥克風採集的高質量數據，與會場的嘈雜環境並沒有實際關聯。

但是近場語音交互受到了真實場景的巨大制約，並沒有展現出來語音交互可以解放雙手的先進性，因此在很多場景中，事實上近場語音交互都是雞肋一般的存在，並沒有發揮出真正的威力，也就說，這個技術其實被嚴重低估了。直到遠場語音交互技術的出現，成功解決了真實場景下的複雜聲學問題以後，至少技術達到了用戶認可的門檻，語音交互才真正出現了替代鍵盤滑鼠和觸控螢幕的可能性。

遠場語音將語音智慧落地到真實場景

遠場語音交互主要解決 30 釐米到 5 米範圍內的語音交互問題，這個範圍事實上就是人類之間溝通交流的最佳距離，距離太近容易觸發自我保護意識，而距離太遠則會增大交流難度。注意語音交互並非只是語音問題，人類的交互其實是一個綜合的過程，包括了表情、眼神、肢體動作等等一系列影響因素，太遠距離的語音交互事實上意義不大，比如隔牆的語音交互事實上只要做好語音控制就可以了，真實場景下並不需要複雜的交互設計，因為人類也很難隔牆與人聊太多事情。

遠場語音交互的歷史是比較短暫的，這項技術以前長期沒有實質性突破，2014 年是個重要的轉折點，亞馬遜的 Echo 最早開始探索這個市場，但是直到 2016 年末，全球才真正開始重視這項技術，並且短短一年時間，引領全球市場都進入了激烈博弈的階段。聲智科技是遠場語音交互的代表企業之一，其成長歷史就是這一年多技術和市場變遷的見證。

遠場語音交互的代表產品自然就是智慧音箱，盤點一下全球巨頭在智慧音箱的佈局就可窺得一二。

亞馬遜的 Echo 發佈四年已然影響深遠，Google 的 Home 鍵走偏鋒以技術做博弈，微軟的 Invoke 則仍然堅持工程師定義產品的文化，蘋果的 HomePod 更是剛剛跳票低估了高端智慧音箱的難度，而臉書和三星仍然在緊鑼密鼓的研發。

這裡還有最具說服力的重要數據，就是亞馬遜 Echo 的銷量已經超過千萬。也就說，智慧音箱作為語音智慧的突破口已經成立，這是遠場語音交互的一大進步，只有落地真實場景並且經過驗證的技術才具有生命力。

注意，這裡還是特別強調智慧音箱只是遠場語音交互的突破口，並非什麼語音的唯一入口，因為未來的機器智慧時代，語音入口不僅僅只有智慧音箱，比如電視、冰箱、汽車和機器人都有可能成為重要入口。但是智慧音箱又是非常重要的，因為不管產品形態怎樣變化，其本質的核心其實還是智慧音箱的技術架構。

聽懂世界還有哪些必須解決的問題？

若讓機器聽懂世界，遠場語音交互技術也僅是個嘗試而已，事實上遠場語音技術本身也只是剛剛起步，即便 5 米以內，其雜訊抑制、回聲抵消、混響去除、遠場喚醒和遠場識別等核心技術還存在諸多缺陷。但是技術一直在疊代發展，特別是當技術落地場景以後，源源不斷的真實數據和客戶需求將帶動技術更加快速的發展。

從技術層面來看，讓機器聽懂世界涉及了數學、物理學、語言學、醫學、計算機學等各學科的知識，很難一一枚舉出來，但是若從應用場景來看，則相對比較簡單，讓機器聽懂世界包括了人類語言、人類情感、動物聲音和自然聲音。

• 聽懂人類語言

前面提到了近場和遠場語音交互的技術，這可以解決5米以內的語音交互問題，基本囊括了人機交互的主要問題，但是還有更多複雜場景的問題需要解決，比如：

遠場語音交互：主要解決 5 米以內的喚醒、識別和理解問題，雖然這項技術已經落地實際的場景和產品，但是對於諸如雞尾酒會效應等難題仍然還沒有實質性進展，而且從人類相互交流的過程來看，當前的遠場語音交互技術還遠遠沒有達到非常準確、非常順暢的程度。

超遠場交互：主要是指 5 米、10 米、20 米甚至 500 米以外的超遠距離拾音和交互，這種技術的難度就是解決在遠距離聲音傳播過程中能量衰減的約束下獲取高質量聲音數據的問題，因為沒有高質量的聲音數據，再厲害的機器學習也沒有任何價值。

這種技術主要應用在智慧安防場景，比如交通監控，搭配遠距離聲發射技術可以實現遠程指揮的自動交通處理。

局部場交互：主要是指針對某個局部範圍內的語音識別和理解，主要適應於智慧醫療、智慧法庭、智慧教育、智慧會議等特殊場景，比如實時記錄和識別法官、醫生或者教師說過的話。這種場景的需求比較單一，僅僅針對特定目標進行拾音和識別即可，但是對於識別的速度和精度要求非常高，一般也要達到 98% 以上。

分佈場交互：主要是指狹小空間內多人識別和響應的問題，最常見的就是汽車場景，現在的汽車智慧交互僅僅照顧了駕駛員的需求，但實際應用中可能需要照顧汽車其他乘客的交互需求，這就涉及了多人識別和交互的問題。事實上，隨著智慧音箱等一系列智慧設備的普及，未來我們的家庭就是典型的分佈場交互場景。

多語種交互：主要適應跨語言時候的自由交互場景，當前 Google 推出的翻譯機部分解決了一些問題，但是這些翻譯機主要還是近場語音，過渡到遠場語音交互的難度很大，因為翻譯的場景確實太複雜多變了，在數據積累還沒形成規模之前，這類技術還很難有實質性突破。

大詞彙交互：思考一個問題，能不能將語音識別應用到話劇的場景？似乎這是一個更加頭疼的問題，因為從聲學、識別到理解都是巨大的挑戰。話劇演員一般不會佩戴麥克風，這就要求遠場多人識別，而且話劇演員常會自白一大段，如何進行端點識別和語音識別？這樣發散來想，當前的智慧語音技術真的是才剛剛開始。

• 聽懂人類情感

至於聽懂人類情感，則是一個更加複雜的過程，人類至今也沒搞清楚情感的來源，所以即便熱戀中的情侶，也無法搞清楚對方的真實需求。但是至少有幾個技術點是和人類情感有關係的，這裡簡單闡述一下。

聲紋識別，聲紋識別的理論基礎是每一個聲音都具有獨特的特徵，通過該特徵能將不同人的聲音進行有效的區分。

聲紋的特徵主要由兩個因素決定，第一個是聲腔的尺寸，具體包括咽喉、鼻腔和口腔等，這些器官的形狀、尺寸和位置決定了聲帶張力的大小和聲音頻率的範圍。

第二個決定聲紋特徵的因素是發聲器官被操縱的方式，發聲器官包括唇、齒、舌、軟齶及齶肌肉等，他們之間相互作用就會產生清晰的語音。而他們之間的協作方式是人通過後天與周圍人的交流中隨機學習到的。

情感識別，主要是從採集到的語音信號中提取表達情感的聲學特徵，並找出這些聲學特徵與人類情感的映射關係。情感識別當前也主要採用深度學習的方法，這就需要建立對情感空間的描述以及形成足夠多的情感語料庫。情感識別是人機交互中體現智慧的應用，但是到目前為止，技術水平還沒有達到產品應用的程度。

哼唱識別，主要是通過用戶哼唱歌曲的曲調，然後通過其中的旋律同音樂庫中的數據進行詳細分析和比對，最後將符合這個旋律的歌曲訊息提供給用戶。目前這項技術在音樂搜索中已經使用，識別率可以達到 80% 左右。

聲光融合，聲學和光學總是相伴相生，人類的情感也是通過聽覺和視覺同時接受分析的，因此機器也必然將語音和圖象結合在一起分析，才能更好的理解人類的情感，但是語音和圖象在各自領域並沒有發展成熟，因此聲光融合的研究一直處於被輕視的尷尬地位。

• 聽懂動物聲音

讓機器聽懂動物的聲音，或許是一個苛刻的要求，因為人類至今也沒有聽懂動物的聲音，甚至嬰兒的哭聲，我們只能大概的去猜測。但是這不影響機器的進步，因為在很多領域，機器遲早是超越人類的。

事實上，這類研究一直在進行，比如海豚、蝙蝠、鯨魚、猩猩、老虎、獅子、貓狗、蚊子、蜂鳥等等動物的聲音特徵，當數據積累足夠多的時候，根據聲音推斷這些動物的行為不是不可能，而人類的進步很大程度也得益於這種仿生。

• 聽懂自然聲音

當然，機器也必須聽懂大自然的聲音，比如雷聲、雨聲、地震、海浪、風聲等聲音，通過這些聲音則可以辨別機器所處的環境，並且根據環境做出判斷。其實，這些技術也正在落地，比如聲智科技正在研究的小樣本學習技術，就是根據雜訊來判斷場景的變化，顯然廚房的雜訊和客廳、臥室不會相同，同樣地，咖啡廳、火車站、機場、辦公室、汽車等場景的雜訊也有很大區別，通過區分這些噪音則可以快速匹配出場景，這將非常有利於後端智慧的處理，比如自然語言理解增加了場景訊息以後就會更加準確。

• 聽懂世界還需要更多硬科技的嘗試

讓機器聽懂世界，不能僅僅依賴算法和數據，更重要的還是底層硬科技的突破，下面列舉了聲智科技正在參與研發的一些基礎技術，期望能有更多的學子參與到這些令人興奮的研發過程之中。

智慧麥克風，可以簡單理解為將當前的 MEMS 麥克風與低功耗晶片融合在一起，主要是解決低功耗語音喚醒和識別的問題。

矢量麥克風，當前的麥克風都是標量麥克風，只能獲取單一的物理訊息，也就是能量值，根據時間訊息和陣列配置才能獲取頻域和相位訊息。若將標量麥克風升級成為矢量麥克風，則增加了一個維度的特徵訊息，這對於機器學習的提升將會非常明顯。

薄膜麥克風，這是一種柔性的技術，可以想像把整個電視螢幕當作麥克風的場景，通過特殊的奈米材料技術，甚至可以把任何界面都當作聲音的接收裝置，通常來說這種換能器裝置也可以把聲音轉變成電能。

柔性揚聲器，這實際上和薄膜麥克風的原理類似，只是將換能的方向換了一下，柔性揚聲器目前多種方案，目前來看其難點主要還是發聲的頻寬和失真問題。

雷射拾聲，這是主動拾聲的一種方式，可以通過雷射的反射等方法拾取遠處的振動訊息，從而還原成為聲音，這種方法以前主要應用在竊聽領域，但是目前來看這種方法應用到語音識別還比較困難。

微波拾聲，微波是指波長介於紅外線和無線電波之間的電磁波，頻率範圍大約在 300MHz 至 300GHz 之間，同雷射拾聲的原理類似，只是微波對於玻璃、塑料和瓷器幾乎是穿越而不被吸收。

高速攝像頭拾聲，這是利用高速攝像機來拾取振動從而還原聲音，這種方式需要可視範圍和高速攝像機，只在一些特定場景裡面應用。

小結

小結一下，讓機器聽懂世界的技術正在全球快速的演化，相信不久的將來，我們肯定能看到更加智慧的機器，因此，既不要抨擊當前的人工智慧技術，也不要盛讚現在的基礎科技技術，保持一顆平靜的心，正確給予科技界和產業界的支持才是對於未來最大的投資。不管外界怎樣評論，一個技術公司的價值最終還是體現在這個公司為社會創造了多大的價值。

《新芽》授權轉載

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本文將 7-11 的成功秘笈的精華進行彙總，這並不是只有大企業才能學到、做到的事，每一個企業、每一個行業，只要想改變，就一定可以實現。

7-11 到底是個什麼公司？

準確來說， 7-11 是一家集訊息和零售製造為一體的公司。

7-11 採用特許加盟的模式，店舖為加盟主所有。 7-11 為加盟店提供經營上的支援，包括訊息系統、商品開發與訊息提供、開店、物流、經營顧問等多方面的支援；加盟店負責員工、訂貨、建築物及設備等管理，通過毛利分配的方式，綁定相互的利益。

同時， 7-11 將各個加盟店的供應鏈體系串連起來，根據消費者需求進行商品開發及採購，再運送到各個加盟店中。

作為一個管理日本近 2 萬家便利超商的企業， 7-11 是如何堅守 40 多年，在通貨緊縮的大環境下快速發展，從而立於不敗之地？

三大戰略視野

1. 以更高的視野捕捉先機

一個經營多年的企業一定是順應時代變化的。查爾斯•達爾文（Charles Darwin）曾言：世界上能生存下來的生物是能夠應對不斷變化的生物。不厭其煩地應對變化也是企業成功的根本。變化始於消費者所處的社會環境。只有站在更高的視野上瞭解社會的變化，才能預測到商業的未來。

7-11 敏鋭地捕捉到日本進入到高齡（65 歲以上）少子化的社會階段，而且趨勢將越來越明顯。高齡少子化將影響家庭結構以及消費習慣。據日本銀行調查統計局顯示，日本 60 歲以上的老人擁有的金融資產占全部人口的 70%。單身家庭和夫妻家庭的急速成長也改變了人們就餐的習慣。

鑒於此，7-11 將目標客戶群從年輕人轉變為以中老年人為主、兼顧其他年齡段人群，並開始增加熟食餐（一般為加熱即食的商品，如便當等）的供應。快速轉型的 7-11 銷售額不斷成長，最終與競爭對手全家、羅森等拉開差距，成為本土最大的零售製造企業。

2. 找到消費者需求背後的需求

便利超商最大的賣點是“便利”。高齡少子化社會勢必會成為中老年單身社會，服務便利化將成為社會剛需。正如著有《第四次消費時代》的三浦展先生所說，不管是誰都不可能一個人生活。 7-11 把便利體驗發揮到極致，將人們隱藏的便利性需求挖掘出來，帶來令人驚喜的體驗。

ATM 機、購票等線上服務最早出現在 7-11 。如今， 7-11 吸納了很多其他行業的服務，打造了一個便利體驗的生活形態。這極大便利了現在及未來日本社會的中老年單身人口。從會用到愛用，直到 7-11 的服務成為消費者生活中不可或缺的一部分，也成為社會基礎設施的重要組成部分時，將會為 7-11 帶來更加廣闊的發展空間。

預測並把握住消費者需求背後的本質需求，給 7-11 在市場低迷的環境下帶來第二次爆發式的發展，是 7-11 快速革新並獲得成功的關鍵。

3. 回歸生意之根本

7-11 本部在指導加盟店進行生意管理時，著重改善店舖銷售的基礎，對增加顧客來店頻度和購買數量下了很大的功夫。

7-11 顧客構成以男性為主，為了增加女性顧客數量和顧客的來店頻度， 7-11 推出現磨咖啡產品服務（據調研，女性更愛購買現磨咖啡，男性更愛購買罐裝咖啡）。果不其然， 7-11 女性顧客比例開始增加，而且 7-11 的鮮煮咖啡性價比高，喜好咖啡的顧客來店頻度明顯成長。此外，為了提升顧客的購買數量， 7-11 開始銷售甜甜圈以搭配咖啡食用。

時刻保持視野高度預測市場變化、深入覺察消費者需求引領市場、清醒立足於商業本質擴大市場份額， 7-11 沒有將自己侷限於零售業態的思維之中，而是擴展到社會整體的過去和未來，以未來者的姿態，創造現在的消費生活。

三大經營關鍵點

4. 經營關鍵之拓展

拓展（出店）、商品和營運是 7-11 的經營核心。 7-11 採用高密度集中開店的策略，在特定區域內集中開設店舖。例如，日本鐵路車站人流量密集，方圓 1 至 2 公里內 7-11 出店多達 20 多家。密集出店不僅提高經營效率，還可以有效阻擊競爭對手。

在選址階段，7-11 會根據 GIS 等技術建立銷售額預測框架，並由工作人員親自瞭解選址區域動線後，選出幾處適合開店的地點，從開店之初把控好店舖未來的損益情況。2015 年， 7-11 店舖數量占全日本便利超商數量的 35%，單店日均銷售額達 19 萬新台幣，實現了規模與單店銷售成長的雙贏局面。

5. 經營關鍵之商品

“假設—驗證—實施”是日本企業商品開發及單品管理所遵循的思路。從消費者需求出發為加盟店提供商品，是 7-11 秉持的商品策略。7-11 擁有強大的團隊，在強化既有需求、挖掘潛在需求和創造需求方面不斷疊代創新。

此次日本之行，大家對 7-11 商品最大的感受是 — 飯糰好吃。 7-11 的商品開發精益求精，一定要做到至少一款商品比周圍的竟品要好吃。同時， 7-11 也在不斷創新商品，讓消費者對 7-11 保持新鮮感。最為經典的商品為金槍魚蛋黃醬飯糰。

由於日本傳統飯糰並沒有金槍魚蛋黃醬，該商品在創造之初遭到了強烈反對。但商品開發人員發現日本人喜歡吃金槍魚，也喜歡吃蛋黃醬，金槍魚蛋黃醬飯糰可能會成為一款暢銷商品，進而通過試吃來驗證這一假設。直至今日，金槍魚蛋黃醬飯糰依然是 7-11 銷售最好的飯糰商品。

6、經營關鍵之營運

7-11 對加盟店的支援非常雄厚。 7-11 與第三方合作開發了供應鏈體系，加盟店每天下單，由第三方物流統一每天送貨，避免不同的批發商各自送貨導致效率下降。

同時， 7-11 是日本第一家使用訊息系統的公司，將總部、門市、物流中心、供貨商等多個環節串連起來。訊息系統的覆蓋不僅提升效率，也有利於獲取大數據訊息，提升整體經營效益。

例如， 7-11 門市人員會將來店消費者特徵輸入到 POS 機中，建立消費者數據庫，作為日後調整經營策略、商品開發的參考數據。

此外， 7-11 積極進行賣場推進，便利超商陳列一般為 3000 多個 SKU，顧客逛店時間僅為 5 分鐘左右，賣場陳列佈局直接影響顧客購買情況。擴大熱賣品面積、排除滯銷品、應對季節變化調整陳列……各類陳列技巧通過店舖督導來指導。

7-11 還為店舖營運專門推出了指導手冊，包羅萬象，從細節入手全面提升各個單店的營運水平。

三大成（1210-TW）敗要素

7. 執行徹底！徹底！徹底！

視野決定了企業未來在哪裡，經營決定了哪條路可以到達未來，而執行決定了企業未來的成敗。 7-11 最大的與眾不同之處，就在於對基礎營運的徹底執行，而且是 40 多年如一日的徹底。

7-11 給加盟店配備了店舖督導，指導店舖營運，在商品種類、商店清潔、溝通友好和食品鮮度管理等方面執行的非常徹底。每位店舖督導負責 8 家店舖，每週單店巡店 2 次，每次確認上次的問題是否解決，並及時反饋溝通。同時，店舖督導每兩週將總部訊息以及周圍環境訊息帶給加盟店，共同調整、改善經營狀況。

在遇到問題時，例如加盟店不願意下架滯銷品，那麼店舖督導會反覆溝通，想加盟店所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。

眾所周知，加盟商對本部指令的一貫執行是比較困難的。而 7-11 恰恰做到了這一點。

8. 訊息準確！準確！準確！

7-11 非常重視訊息傳達的有效性。為了減少訊息的丟失或扭曲， 7-11 要求店舖督導與加盟店面對面直接溝通。雖然通過網路溝通可以降低成本，但為了保證訊息的準確度，如今依然要求店舖督導親自到加盟店與店主交談。

店舖督導每兩週會到東京總部參加 FC 會議，包括經營策略、其他店舖的成功案例、商品推薦等訊息會當面向負責的加盟店傳達，直到加盟店中每個工作人員理解為止。

這種訊息傳達制度保障了執行效果，並且有利於建立本部與加盟商的良好關係。

9. 人才培養！培養！培養！

7-11 致力於共同成長，加入 7-11 的應屆畢業生會先下放到便利超商中實習3年，在全面瞭解一線情況以後，回到本部根據能力特點進行分部門培養。同時， 7-11 通過店舖督導著力培養加盟店主的經營管理能力，並且定期舉辦區域性培訓，加盟店可派店員參加學習。

最最最重要的一點：領導力

10. 像鈴木敏文一樣決斷

鈴木敏文作為日本 7-Eleven 的創始人兼 CEO，面對消費環境的變化，敢於堅持自己的決斷並嚴格執行下去。在開始採用密集型開店策略的時期，許多零售店主公開反對 7-11 在其周圍開店。而鈴木敏文非常堅持，要在一個區域出店 100 家以後，再開始進行其他區域的出店計劃。最終在鈴木敏文的“高壓”之下，密集型開店策略成功執行。

商品開發人員最“頭疼”的環節就是鈴木敏文的試吃環節。新品開發被要求重做十幾次都是見怪不怪的事情。每一次吃起來還不錯的新品，在鈴木敏文看來，沒有做到極致，超過其他競爭對手，還不如不開發。

每兩週召開 FC 會議、店舖督導面對面溝通等制度雷打不動地堅持了 40 多年，或多或少都有賴於鈴木敏文的決斷力。

像 7-11 一樣，站在更高的未來視野上，回到現在，實現那些必將實現的未來。

《新芽》授權轉載

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• 從製冰公司到世界級超商 : 7-11
• 生活中的便利超商 -六大商機

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這些數字來自知名諮詢機構勤業 (Deloitte) 近期根據全球最大的代碼託管平台、開原代碼平台 GitHub 上的數據出爐的一份統計報告。研究數據來源於代爾夫理工大學 (Delft University of Technology) 所記錄的 GitHub 公開活動的數據庫和 GitHub 的 API。這份題為《區塊鏈技術的發展 — 從 GitHub 平台的視角分析》的報告為區塊鏈發展狀態的研究提供了一個非常特殊的視角。

為何說是一個特殊的視角？因為區塊鏈技術的核心是“去中心化”，“開源”的概念與“去中心化”不謀而合。實際上，包括區塊鏈技術的最大規模應用 — 比特幣在內，大多數有影響力的區塊鏈項目都選擇了開源。而 GitHub 便是這些項目的首選平台。

此外，區塊鏈技術的應用也隨時間在不斷擴展，如何在最基礎的區塊鏈技術上打造出真正的應用這件事，需要很多人的共同努力， GitHub 能幫助開發者降低開發成本。於是，聚集了區塊鏈技術人才的 GitHub ，自然成了反映整個區塊鏈技術生態的最佳平台。

那麼，究竟區塊鏈項目在 GitHub 上面是什麼狀態？從中我們又可以看到目前區塊鏈技術什麼趨勢？

在這份報告中，你可以瞭解到：

• 區塊鏈項目和社區的變化
• 區塊鏈的程式設計語言使用情況
• 區塊鏈研究人才的地域分佈

區塊鏈項目和社區的變化

(ㄧ) 區塊鏈項目的總體發展情況

2009 年 4 月，支撐比特幣運行的核心代碼在 GitHub 上公佈，從那以後， GitHub 上有關區塊鏈的項目就飛速成長。

下圖顯示了 GitHub 上每年項目的新增情況。藍線表示的是個人項目，橙線表示組織機構的項目，綠線則表示整體情況。

下圖則顯示了倉庫總數的變化情況 (註：勤業的研究主要針對 GitHub 的倉庫數據進行，所謂倉庫，就是存儲項目所有相關的代碼和文件的地方，在本報告中“倉庫”和“項目”代表同一含義。) 。在 2012 年之前，區塊鏈項目倉庫的數量成長緩慢，而到了 2012 年之後倉庫數出現了明顯增加，尤其是個人項目的代碼倉庫。

目前， GitHub 上有關區塊鏈的項目有 8 萬 6034 個，每年平均成長 8600 個新項目。僅 2016 年就增加了約 2 萬 7000 個新項目。但是只有 8% 的項目是活躍的，分叉之後的項目中，只有 5% 的項目繼續生存。這些項目的平均延續時間只有 1.22 年。

GitHub 上區塊鏈項目的年度變化如下圖所示，其中綠色部分為組織機構的項目，藍色部分為個人項目。

可見，隨著時間的推移，越來越多的組織機構參與到了區塊鏈的技術發展中來。在 2010 年，只有不到 1% 的項目是由組織機構擁有的，而到了 2017 年，這一比例增加到了 11%。這些組織機構的項目甚至扮演著更重要的角色，一些項目已經成為了真正的平台，例如以太坊、Ripple 等。

在 GitHub ，一些經常被其他項目複製的項目被稱為“中心項目”，許多中心項目都是有組織機構開發和維護的，例如比特幣的核心代碼、以太坊的 C＋＋ 和 Go 語言實現等。

總體而言，這些由組織機構開發和維護的項目是區塊鏈項目的發展主力。

比起個人項目，組織機構公佈的項目有著更明確的需求和目標，因而他們的項目就天然受到了更多的關注，從而主導了區塊鏈技術的發展。此外，這些組織機構也往往不只擁有一個項目，多個項目的進行也推動了區塊鏈技術的發展。

(二) 區塊鏈的發展離不開“社區”

該研究觀察了 772 個區塊鏈社區，發現，每個社區，都是由項目之間的合作產生的新應用而形成的。例如，以太坊最初只是由比特幣項目中的兩個核心人物發展過來的。

在區塊鏈的世界裡，一個項目社區至少包含了 25 個項目，有一些大的社區則包含幾百個項目。

一個專門的成熟社區將會產生特定的新項目。例如，一些開發支持 Crowdsales 和 ICO 的工具的項目通常是與某些大型的區塊鏈子項目相關聯的，如：智慧合約的內容開發項目、記帳帳戶的開發項目等。

即便是一些相關性並不是很大的項目也會相互聯繫，門羅幣雖然在隱私保護水平、安全性上與比特幣都有不同，但是，與門羅幣有關的社區或項目卻常常與比特幣相關。

以下三張圖顯示了在引用、合作、和相互關注三個角度下，項目之間的聯繫。其中陳色的圓形代表組織機構的項目，而藍色圓形代表個人項目。圓形越大，表示該項目影響力越高。

個人項目和組織機構項目之間的引用關係。

個人項目和組織機構項目合作的關係圖。

個人項目和組織機構項目的相互關注關係圖。

勤業認為，許多真正地讓區塊鏈系統豐富起來的的行業或應用項目，讓整個區塊鏈系統有了越來越緊密的聯繫。

(三) 區塊鏈項目存活情況

存在與開源項目中一個殘忍的事實是，大部分的項目最終難逃被丟棄或者永遠無法達到目標的厄運。區塊鏈項目也是如此，研究發現，只有 8% 的項目是活躍的 (在過去的六個月中有更新) ，7% 的個人項目是活躍的，15% 的組織機構項目是活躍的。

在 GitHub 上，有 90% 的區塊鏈項目都是閒置的，許多項目在項目開始不到 6 個月內就宣告“死亡”了。這中情況主要受以下三個因素影響：

• 個人開發的項目的“壽命”都較短，並且都是作為獨立的區塊鏈技術應用，並不是一個能夠支持構建多種應用的基礎的技術庫。
• 單個成員進行的大中型項目“死亡率”都很高，因為他們難以集中精力在一個方向上。而團隊執行的項目“存活率”相對較高，因為他們比較專注。
• 分叉得多的項目“存活率”高，分叉得少的項目“死”得快。而分叉出來的項目副本由於沒有關注度，沒有新的參與者加入並更新，也容易中斷和“死亡”。

區塊鏈的程式設計語言使用情況

下圖顯示區塊鏈技術剛開始興起之時，Python、Ruby 和 JavaScript 是最受歡迎的程式語言。

而到了 2017 年，JavaScript、Python、Go、C++ 則成為了最受歡迎的幾種程式語言。

雖然 C++ 不是最受歡迎的語言，但是，在 GitHub 的區塊鏈核心項目中，C++ 是用得最多的語言。

另外，由 Google 於 2009 年開發的 Go 語言獲得越來越高的影響力。在 2015 年，只有不到 2% 的項目代碼是用 Go 語言完成的，現在，Go 語言已經成為了 GitHub 區塊鏈相關項目中第二大程式語言。

區塊鏈研究人才的地域分佈

該報告還分析了區塊鏈研究人才的分佈情況。大部分的 GitHub 項目持有者分佈在北美或者歐洲地區。從城市的角度上看，美國舊金山的相關人才最多，其次是兩個傳統金融中心：倫敦和紐約。北京排名第四，有 567 個個人項目和 17 個組織機構項目，緊接著是上海，有 390 個個人項目，12 個組織機構項目。北京和上海兩座城市的項目，主要是屬於加密貨幣和貨幣兌換的。

以下三張圖也展示了區塊鏈技術的地域發展演變情況，一開始， GitHub 上只有美國用戶上傳了區塊鏈的項目相關代碼和文件。

到了 2011 年，北美、歐洲、亞洲都有了越來越多的區塊鏈相關項目。2015 年，區塊鏈技術漸漸向全球範圍內擴展開來。到了 2017 年，世界上的大部分國家都有了區塊鏈的項目。但主要還是集中在北美、歐洲和亞洲。

最後，在比特幣的該報告提到了金融服務公司的一些表現，從公開的訊息上看，在 GitHub 上，並沒有許多的金融服務公司的員工對區塊鏈的項目進行更新，但是有一些金融服務公司則以公司的品牌的名義在 GitHub 上託管區塊鏈相關項目，並且有很高的活躍度。但具體有多少金融服務的公司是關注區塊鏈技術發展的，則不得而知。

總結

區塊鏈技術自誕生以來，就受到了研究者的關注，全球相關項目逐年成長，但是可惜，大量的項目最終都閒置了，尤其是個人項目，一些組織機構的項目成為了發展的主力。相關聯項目組成的社區也在影響著新項目的出現，同時也讓項目之間有了更多的聯繫。

隨著時間的發展，區塊鏈技術使用的程式語言也在發生變化。在地域上，北美是最早出現區塊鏈技術的地區，歐洲和亞洲緊隨其後，並最終集中在這幾個地區。 GitHub 上的趨勢，在一定程度上說明了全球區塊鏈技術的發展趨勢。

《新芽》授權轉載

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我們在帕洛阿爾托市中心繁華的希臘餐廳 Evvia 共進午餐，那也是蘋果（Apple, AAPL-US）聯合創始人史蒂芬·賈伯斯 (Steve Jobs) 曾經經常光顧的地方。飯吃到一半，黃仁勛先生捲起袖子，向我展示他的文身。文身是部落風，濃密的曲線在他的肩膀上蜿蜒，黑色墨水在餐廳昏暗的燈光下閃耀著光芒。

“我真的想再把它擴大一點，”他眼睛裡閃過一絲光亮，指著他的手臂。 “我很想。我真的很喜歡這個。但是弄這個真的很疼，我叫的像個小孩一樣。我的孩子當時跟我一起，他們說“爸爸，你得控制自己。”

黃仁勛的兩個成年子女，地下酒吧業主 Spencer 和飯店專業的 Madison，也都有紋身。但他們的父親，炙手可熱的矽谷半導體和及軟體公司輝達 (Nvidia) 共同創始人兼執行長，迄今 54 歲，只有這一個文身，還是輝達公司 logo 的抽象版本。他在十年前文了這個。

“每六個月我們都有一次場外活動，”黃仁勛說，靠在椅子上給我講了這個故事。 “有一次有人說，如果股票價格達到 100 美元時，你會做些什麼？有人說，他會剃頭，或者把頭髮染成藍色。另一個說他們會穿一個乳環。然後等他們回到我身邊的時候，已經紋身了。所以我說‘好吧，我會去紋身’，然後股票價格達到了 100 美元。”他停頓了一下，做了個鬼臉。 “真的很痛。”

大部分年過五十的世界 500 強 CEO 都沒有紋身，更不用說文身還是所經營的公司的標誌了。但出生在台灣的黃仁勛並不像大多數世界 500 強的執行長。

對於創始人來說，他是 24 年後仍然在營運公司的罕見例子。他既是一名訓練有素的電氣工程師 (就學於俄勒岡州立大學；史丹佛大學) ，也是一位強大的高層，以鼓勵和質詢領導員工，並經常用假期中的電子郵件引起恐慌。 (在他自己度假期間，不是員工) 。

而且，根據業內很多人的看法，他是一位有遠見的人，他預見了一個蓬勃發展的新的電腦市場，提早很多年為自己的公司打下了陣地。

這一卓越遠見和他的公司不可思議的財務表現，讓黃仁勛成為 2017 年財富雜誌年度商業人士的明智選擇。

Adobe 執行長 Shantanu Narayen 表示：“Jensen (黃仁勛) 是非常罕見的人，結合了令人難以置信的遠見與堅韌不拔的執行力。 現在輝達專注於人工智慧，領先的機會極大。”

舊金山的一家數據庫公司 MapD 執行長托德·莫斯塔克 (Todd Mostak) 說：“傑夫·貝佐斯 (Jeff Bezos) 、伊隆·馬斯克 (Elon Musk) ，我認為 Jensen (黃仁勛) 與他們並駕齊驅。”輝達曾三度投資於該公司。

輝達正在發展人工智慧系統，能夠利用城市裡超過十億個攝影機來幫助管理交通擁堵以及停車難題

如果你還沒有聽說過輝達，也可以理解。它沒有製作聊天應用或搜索服務或其他類型的技術以吸引普通智慧手機用戶。然而，輝達製造出了強大而神秘的東西，賦予那些應用動力。

其 GPU 或“圖形處理單元”，即所謂的深度神經網路，可以應對加密貨幣市場所需的複雜運算，以及製造出你在大螢幕上看到的視覺煙花。那種使殘酷逼真的射擊遊戲栩栩如生的技術，同時還可以幫助自動駕駛汽車在沒有人類協助的情況下走“S”曲線 — 讓電腦能夠看到，聽到，理解和學習。

產品的旺盛需求刺激了輝達的成長。在過去的三個財年，輝達銷售額年平均成長率為 19％，利潤則達到驚人的 56％。在 11 月初，該公司財報結果再次大大超出了華爾街的預期，每股收益高於預期 24％。在過去的四個季度裡，總銷售額達到了 90 億美元，利潤達到了 26 億美元。

這樣的業績使黃仁勛的公司成為投資者的寵兒。 輝達的股價在兩年前徘徊在 30 美元左右，最近超過 200 美元。其市值約為 1,300 億美元，接近 IBM 和麥當勞（McDonald’s, MCD-US）的市值。

圖表顯示了輝達的股票價格與收益細分

與此同時，儘管有英特爾（Intel, INTC-US）和 AMD 等強大的競爭對手 — 他們都想接著嶄新的技術革命在這數十億美元的晶片生意中分一杯羹 — 輝達迄今仍保持其在 GPU 中約 70％ 的市場份額。

傑富瑞 (Jefferies) 股票分析師 Markeries Lipacis 在七月份的客戶說明中寫道：“IBM 在 20 世紀 50 年代主導了大型電腦，數位設備公司 (Digital Equipment Corp.) 在 20 世紀 60 年代中期向小型電腦轉型，微軟（Microsoft, MSFT-US）和英特爾在個人電腦市場逐漸興起，蘋果 和 Google 讓智慧型手機變得無處不在。我們相信，下一次的結構性轉變正在發生，而輝達將從中受益。”

或者正如 CNBC 的瘋狂金錢主持人吉姆·克萊默 (Jim Cramer) 十一月份在直播中所言：“輝達是我們這個時代最偉大的公司之一。

1993 年，黃仁勛和朋友 Chris Malachowsky 和 Curtis Priem 聯合創立了輝達，當時他完全沒想過與全球最大的科技公司爭奪 AI 霸權。Malachowsky 和 Priem 是太陽微系統公司 (Sun Microsystems) 的工程師，黃仁勛是 San Jose 晶片製造商 LSI Logic 的董事。 Malachowsky 和 Priem 在 Sun 內部關於技術發展方向的政治戰爭中失敗了，有意離開。二十九歲的黃仁勛則意志堅定。三名男子在黃家附近的 Denny 餐廳相遇，討論電腦發展的下一波浪潮的正確方向：加速運算或基於圖形的運算。黃仁勛離開餐廳時，有了足夠的信心從LSI的職位上離職。

黃仁勛說：“我們相信這種運算模式可以解決通用運算無法從根本上解決的問題。 我們還觀察到，電子遊戲一方面是運算上最具挑戰性的問題之一，另一方面銷售量將會有非常高的銷售量。這兩個條件不經常發生。

電子遊戲是我們的殺手級應用程序程式，它就像是一個飛輪，載著我們進行巨大的研發，解決大規模的運算問題，抵達巨大的市場。”

輝達原始資金為 4 萬美元。該公司最初沒有名字。 黃仁勛說：“我們想不出公司名字，所以我們把所有的文件都命名為”下一版。”為了整合公司，兩個共同創始人審核了所有帶“N”和“V”的單詞，最後他們選了“Nvidia”，拉丁詞彙意為“羡慕”，就這麼定了下來。

輝達的早期員工通過勞倫斯高速公路搬到加州桑尼維爾的辦公室。 “那是一個小辦公室。我們在乒乓球桌旁吃午餐。與另一家公司共用一間浴室，”該公司首席推銷員，現任執行副總裁傑夫·費舍爾回憶說。 “與我們共享停車場的的富國銀行被搶劫了兩三次。”

輝達的第一款產品，即個人電腦多媒體卡 NV1，於 1995 年出產，當時三維遊戲剛開始引起關注。該卡銷售不好，但該公司不斷修補其技術，在與其對手 3dfx、ATi、和 S3 競爭的時候，更新超過四個版本，同時每次獲得銷售和吸引力都有明顯提升。

費舍爾說：“我們知道，為了使公司能夠擴大規模，我們必須提供更多的價值，而不僅僅是一台個人電腦中的可更換組件。” “我們有比僅僅作為一種商品更多的附加價值。”

1999 年於納斯達克成功上市，為輝達開啟了一連串的里程碑。那一年，它發佈了被稱為世界上第一個 GPU 的 GeForce 256。2006 年，它推出了 CUDA，一種並行運算架構，允許研究人員在數千個 GPU 上運行極其複雜的練習，將這些晶片從電子遊戲的唯一領域中提取出來，並使其可用於各種類型的運算。

2014 年，該公司通過重新定位稱為 Tegra 的晶片用於汽車使用，重新啟動了智慧手機業務的出價競標。隨著時間的推移，這些舉措被證明是有先見之明的，為輝達在國防，能源，金融，醫療，製造和安全等行業開啟了新的收入來源。

輝達的 GameWorks (遊戲工廠) 和 LightSpeed Studios (輕光速工作室) 部門的副總裁，好萊塢資深人士 Rev Lebaredian 說：“有過一些艱難的時刻。“”看看我們的股票價格，比如 10 年前。當時世界還沒有完全意識到我們正在做什麼。我們正在做的是人類社會的基礎。這種運算形式太重要了，它是無價之寶。“

Lebaredian 補充說，關鍵在於輝達能夠忍受市場多年來的懷疑，黃仁勛是一個對圖形技術潛力有深刻信念的領導者，有能力看到 10 年後的投資回報。

數十人站在外面耐心的等待著輝達在加州 Santa Clara 的新總部 Endeavour 的盛大開幕。這個占地面積 50 萬平方英呎的建築物可以說氣勢磅礴，與六公里外蘋果公司最新的圓形總部交相輝映。Endeavor 的三角形形狀提取自電腦圖形的建築模組，它的玻璃外牆高聳於聖托瑪斯高速路上，就像一座星際飛船正馳入港口。

Endeavour 已經正式開放了一個月，允許 2,000 多名員工適應其樹屋般的結構。  (工作人員從地下停車場進入，並在其中心上升。) 今天，大約有 8,000 人將通過大門進入，到為員工及其家人提供開放房間中。有站點準備好了成排的小點心和飲料。面部彩繪師正等待著“襲擊”孩子們。大廳裡充斥著木屑和油漆顏料的味道。

裡面，三角形比比皆是。地磚，隱私螢幕，大堂沙發，窗戶貼花，天窗，自助餐廳櫃檯，甚至交叉支撐的結構本身 — 都是三點狀結構。作為對“奮進 (Endeavor) ”主題的延續，這座建築物充滿了對科幻小說致敬的元素。

黃仁勛沒有辦公室，寧願在大樓裡自由走動，在各個會議室裡辦公。當《財富》採訪他的時候，他正暫時駐紮在 Metropolis  — 與 1927 年上映的默片同名。Metropolis 裡面正中央有一個桌子，上面放滿了 Clif 棒，一卷工程圖扔在了椅子旁邊。

當我終於找到黃仁勛的時候，他正在穿著他標誌性的皮革摩托夾克，從至少有二十幾名員工和家屬的自助餐廳中穿過，手裡拿著一杯雞柳邊走邊吃。在黃仁勛的身邊是他的妻子 Lori，還有他的兒子和女兒，他們分別從台北和巴黎飛來，想給他們的父親驚喜。執行長先生顯然處於困境之中。他原本試圖在開門前完成對“Endeavor”的設計評論，但結果未能完成。他現在淹沒在想要和他握手和自拍的客人中，無法拒絶任何一個人。

女兒麥迪遜扮演攝影師，在黃先生與一個四口之家合照的時候，女兒麥迪遜為他們拍照。他彎下一個膝蓋，和兩個孩子保持同一水平高度。 “這是你們建造的，”拍完照後他指著周圍的空間對那對父母說， “今天玩得很開心點。”

在開放日期間，黃仁勛將重複這個情節數百次，有時握手，有時擁抱。事實上，在四個小時的時間裡，CEO 只坐了一次，與一位拒絶按照母親要求的微笑的年輕女孩合影的時候  (在這一充滿父親味道的舉動中，黃改變了她這個女孩的態度) 。歡迎他的人潮一直沒有消退。

這個奇觀是許多以前和現在的輝達員工口中的公司的秘密武器的生動例子：輝達的文化。對於一個擁有超過 1 萬 1,000 名員工的上市科技公司來說，輝達是一個驚人的緊密集體。

這要歸功於許多在輝達已經服務很久的員工 (員工號順次發放；號碼越小，該員工在公司服務時間越長) ，也是他們長期並肩作戰的結果。同樣，這也是創始人努力的成果 — 形成了社區、戰略聯盟以及通過理性誠實追求卓越這 一 核心價值體系。

英國半導體設計公司 ARM 的高級主管雷內·哈斯 (Rene Haas) ，回憶了輝達的總經理們為這位執行長提供業務線狀態更新的 6 小時會議，他說，如果黃先生聽到不喜歡的內容 — 譬如障礙，錯失的目標 — 他就會馬上解決問題。

哈斯說：“無論是誰，軟體負責人，中級工程師 — 他會打電話給那些人，把他們帶到會議室，確定問題的根源。 “如果需要重新排列優先次序並重新安排，使其恢復正規，他會立即進行，而沒開完的會議則立刻結束。這是令人難以置信的解放。你會意識到他正通過讓合適的人在合適的位子上來加快這個進程。”

員工們認為，對公司各個層面的追求有共鳴，有助於遏制那些阻礙公司進步的政治鬥爭。

或者正如黃仁勛所解釋的：“沒有人是老大。這個項目是老大。“

輝達的執行長脫下他的金屬框眼鏡，揉著他充滿血絲的眼睛，在幾個小時的拍打後背和擊掌之後疲憊不堪。當最後一個開放空間參與者離開大樓之後，他沉重的在木桌邊坐下，他的妻子和兩個孩子也坐在桌邊。參加活動的工作人員開始掃視周圍的區域，拿起塑膠杯，擦拭表面，安排椅子。他的保安人員保持警覺的站在那裡。

黃仁勛向我側過身子，要我提出我早些時候想要提的問題，那時他還在忙著接待客人。我問他，他認為哪個才是人工智慧技術的下一個主要應用程式，是擁有數十億美元機會的輝達，Intel和 Qualcomm (QCOM) 等同類別競爭對手，還是像 Google (GOOGL，-1.20％) ，臉書（Facebook, FB-US） (FB) 和百度（Baidu, BIDU-US）這樣的玩家。

“沒有人是老大，”黃解釋說，顯示了他解決問題的平等主義方法。 “這個項目是老大。”

他回答說：“有一件事非常難以置信，但我相信一定未來會實現：人工智慧為人工智慧編程。”

隨著黃仁勛繼續述說前景，我的眼睛越睜越大。 “未來，每個公司都將有一個 AI 觀察每一個交易 — 每一個業務流程 — 從早到晚，“他說。 “發現某些正在重複的交易或模式。這個過程可能非常複雜。它可以貫穿銷售工程、供應鏈、物流、商業運作、金融、客戶服務等，可以觀察到某種模式一直在發生。觀察到這一結果後，人工智慧軟體編寫一個人工智慧軟體來實現該業務流程的自動化。我們人類無法做到這一點。它太複雜了。”

我感到頭暈目眩，彷彿迷失在了一個結合了《Office Space》、《The Matrix》和 《Inception》等電影的奇異景象中。

但黃仁勛還在繼續。他補充說：“我們現在看到了它的初期跡象。 生成敵對網路，或 GAN。我想在接下來的幾年裡，我們將看到許多由神經網路發展出的新的神經網路。在接下來的幾十年中，AI 的最大貢獻將在於，編寫人類根本無法寫的軟體，解決無法解決的問題。”

突然，巨大的砰砰聲響徹房間，隨後是塑料杯的碰撞聲。房間陷入安靜，黃仁勛從思緒中停了下來。在一個角落裡，兩名手裡滿噹噹的的員工正惴惴不安的收拾著服務站點殘餘的紅酒和啤酒。地心重力惹的禍。

“很多很多很不錯的啤酒，”黃仁勛說，打破了沉默。如果房間裡的人也能檢測到某種模式就好了，如果我們也足夠智慧…… “我察覺到了他處於一種很尷尬的境地，”黃仁勛說，他的家人咯咯笑了起來。 “這是我的“智慧”……我注意到了會發生什麼，所以我看著他 (那些員工) 。我的眼睛越睜越大，最後真的發生了。就像我想的那樣。”

這大概是黃仁勛先生具有展望未來的能力的又一證據。

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從零售店產品結構看，迪士尼加大了對成年人的吸引力度，這樣做的目的就是為了提振零售額。今年 9 月，迪士尼集團零售銷售額則下降了 10% 達到 12.1 億美元。誠然，世界範圍內零售業普遍趨於頽勢，但銷售額大幅下降，顯然這對於手握眾多優質 IP 的迪士尼來說是不能接受的。

事實上，在迪士尼整個商業結構中，零售並非最重要板塊，迪士尼的營收結構包括電視和網絡業務、迪士尼樂園度假村、電影娛樂、衍生品及遊戲四個主要板塊，營收占比分別為 44％、30.8％、14％、11.2％。從以上數據可以看出，迪士尼的利潤來自整個文化產業鏈， IP 是絶對的推動作用。

其實在 16 個月前，迪士尼就開始改造零售實體店，推出了六個新型店舖樣板間，這是迪士尼七年來首次對線下店進行重大改造。

迪士尼的商業模式是典型的輪次收入 — 迪士尼的動畫製作，除去票房，通過發行，拷貝等賺取第一輪收入；第二輪是主題公園創收；接著是品牌授權和連鎖經營賺取第三輪。線上線下的調整，迪士尼意在最末端的環節搾取更大的 IP 價值。

對於 IP 的打造，迪士尼依然在領跑的位置上。這是一個人人嚮往 IP 的時代，迪士尼的信心就在於認為自己的 IP 永遠存在價值，這絶不是盲目的自信和自大，迪士尼塑造了許多經典的形象，這些 IP 時刻都在為迪士尼提供源源不斷的利潤。

只剩下品牌可以讓可口可樂（Coca-Cola, KO-US） (Coca-Cola) 東山再起，顯然這個邏輯也適用於迪士尼。

IP 製造工廠

2016 年，迪士尼以 58.51 億美元的全球總票房，位列好萊塢各大製片廠首位，同時也刷新了迪士尼歷史上最高年票房的數字。2017 年還未結束，從現在的成績看，他們依然會穩坐票房收入第一的寶座。

迪士尼做的就是設計 IP ，打造 IP ，再到輸出 IP 的過程。這是一家需要用夢想餵養的公司，一個個 IP 形象也是連接消費者夢想的支撐點，支撐點越多，迪士尼的根基就會越牢靠。縱觀迪士尼 IP 來源，大致可以分為三部分：

• 自有 IP ：1923 年，華特·迪士尼 (Walt Disney) 在自家車庫創作出迪士尼家族第一個並且是影響最廣大的 IP — 米老鼠，在此後的八九十年間，米老鼠、唐老鴨、高飛、小熊維尼等一系列迪士尼自有卡通人物形象不斷出現。
• 挖掘 IP ：迪士尼十分擅長學習和挖掘歷史資源，從世界範圍內的經典名著、童話故事乃至神話傳說中尋找具備迪士尼屬性的 IP 形象，最典型的代表就是《格林童話》中的白雪公主和來自中國的花木蘭等。
• 收購 IP ：相比較原創和開發，收購似乎可以更快速擴充迪士尼的 IP 家族，迄今為止迪士尼最引以為傲的三次收購案例就是收購皮克斯影業、漫威漫畫、盧卡斯影業三家電影公司，而這些公司都是眾所周知的 IP 大戶。

皮克斯這家帶有賈伯斯色彩的動畫製作公司，每部都是經典，《汽車總動員 (Cars) 》、《瓦力 (WALLE) 》、《冰雪奇緣 (Frozen) 》等幾乎所有的 IP 形象都成了迪士尼樂園中的明星。

漫威是全球知名的 IP 製造器，旗下擁有蜘蛛人、鋼鐵人、雷神、美國隊長、綠巨人浩克等 8000 多個 IP 。

2012 年，迪士尼收購盧卡斯 (Lucas) ，瞬間擁有了“星戰”這個超級 IP 所有權和散落在全世界的星戰迷。

IP 的價值秘密

IP 的價值在中國市場也在升溫，迪士尼自然成了學習和被模仿的標竿。

對於迪士尼，成功的秘訣在於不斷演進原有的經典形象，再加入新的故事情節，與時俱進地去貼近用戶。儘管一些卡通形象都是在幾十年前便存在，但是加了新的元素進去以後，它又能受到新的用戶喜愛。同時，在打造 IP 的模式上，從定位、創意到推廣再到管理，迪士尼都有一整套自己的邏輯。

“米奇是一位好先生，從不害人。他常身陷困境，但最後總能化險為夷，而且面帶笑容。”這是華特·迪士尼對米奇的評價。而迪士尼其他的 IP 中，不管是逗比還是超級英雄都有著直觀的形象特徵，涵蓋了人類的許多美德，勇敢、誠實、善良等，你也許會發現，就算是裡面的壞人，大多也壞得可愛，很難讓人將其放在自己道德認知的對立面。迪士尼的企業文化倡導的就是娛樂和快樂，這一基因決定了它的商業模式可以零成本被接受。

迪士尼每年有一次名為“D23expo”的活動，中文叫做“迪士尼全球粉絲大會”，這些迪士尼粉絲的構成跨越了所有年齡和社會階層，其中不乏有些對某個 IP 狂熱粉絲，但大多數喜愛的仍然是迪士尼的所有 IP 形象和迪士尼本身。

迪士尼不僅善於創造 IP ，擅長於將 IP 植於有趣的故事背景，更擅長創造 IP 轉化的場景，誰拉進了 IP 與消費者的距離，誰就能擁有消費者。沒錯，迪士尼打造的場景就是迪士尼樂園。迪士尼樂園帶來的不僅是門票收入、衍生品銷售收入更是建立了消費者與迪士尼建立強關係的理想場所。

迪士尼樂園本身就是大 IP

“只要整個世界仍存幻想，迪士尼樂園將永遠延續繼續下去”，這是迪士尼創始人華特·迪士尼說過的一段著名的話。

在美國，很多家庭每年玩一趟迪士尼樂園，在一個個故事場景中與那些 IP 零距離接觸。迪士尼並不過分追捧粉絲經濟，迪士尼的利潤表中有粉絲的功勞，但顯然光靠粉絲的力量是遠遠不夠的。迪士尼的低接觸成本以及鮮明的形象，可以滿足各個年齡段人的需求，也可以保證所有人都能在這裡找到與夢想的連接點。

現任迪士尼總裁兼 CEO 羅伯特·艾格 (Bob Iger) 曾說：“我小時候非常渴望到迪士尼樂園，可惜當時沒有什麼機會，但是如今，我帶著我的孫子到迪士尼樂園遊玩。迪士尼就是一個讓人夢想成真的地方！” IP 的吸引力並不會隨時間而流失。艾格主導了一系列大手筆的收購，包括皮克斯、漫威娛樂和盧卡斯影業。同時他大力推動迪士尼的國際化，其中最重要的一項就是迪士尼樂園在中國的落地。

迪士尼遊樂園更像是迪士尼這個 IP 產業鏈的流通，放大了 IP 的價值和強化連接。

走在世界各地的迪士尼樂園，穿著公主裙的小姑娘更是隨處可見。2014 年《冰雪奇緣》上映後，光玩偶在美國賣出了 2600 萬美元，出售安娜和艾莎所穿的“公主裙”，迪士尼就獲得了約 4 億美元的收入，而《冰雪奇緣》北美票房也就 4 億多美元。

值得注意的是，公主裙在迪士尼樂園中的銷售是常態化的，基本可以賣到 2500 元，有遊客算過一筆帳，三口之家去迪士尼遊玩一天，基本消費在 1 萬 3000 元左右。同時，迪士尼還設計了一系列策略讓遊客逗留更長時間，比如打折售出兩日票，將飯店與門票打包出售等。據瞭解，迪士尼樂園中的飯店在旺季時基本上入住率在 98% 以上，在這裡住宿價格自然不菲，但真實的童話場景，依然會有很多父母為滿足孩子們的夢想而掏腰包。

迪士尼如何 IP 變現

迪士尼 IP 變現的能力是殿堂級的，在 2016 年迪士尼的總營業額達到創紀錄的 553 億美元，超過了中國 BAT 收入之和。其中大部分來自 IP 價值收入。歸納起來看有三種主要方式：

1. 迪士尼樂園收入

票房、迪士尼樂園以及衍生品成為了表現主流，而其中迪士尼樂園受益的 60% 來自衍生品的消費，在迪士尼樂園，任何一個遊戲項目的出口，都設置了一家禮品商店。樂園門票及飯店住宿，樂園內的餐飲服務亦是迪士尼的重要收入來源。有數據表明，在迪士尼樂園主營收入部分中，門票收入約占比為 30%，餐飲 15%，住宿 13%，購物 25%，其他 17%。

2. 品牌授權

迪士尼衍生品的產業鏈，其開拓了電影、樂園、郵輪、服飾、出版物、音樂劇、玩具、食品、教育、日用品、電子類產品等一系列消費品。迪士尼在全球有 3000 多家授權商，生 10 萬多種迪士尼卡通形象產品。每年 9-10 月，迪士尼都會召開授權大會，發佈未來一年的電影上映計劃，尋找合作商。

曾有媒體透露，被授權商需要繳納的授權費，大約是承諾銷售額的 15%，這還不包括後期迪士尼從銷售額中提取的分潤，因此授權生意對其而言就是 IP 變現直接的方式。

3. 自營渠道

自營店是迪士尼衍生品主要銷售渠道，2015 年，占地面積約 5000 平方米、全球最大的迪士尼旗艦店在上海浦東陸家嘴開業。2017 年 9 月中國第二家迪士尼點在上海興業太古匯正式開業，這也是迪士尼推出六個新型店舖樣板間其中之一。

中國是迪士尼除美國本土外最大的投資市場，主要開發的市場就在上海，迪士尼已經在上海建立一個迪士尼樂園，兩家迪士尼商店。迪士尼的邏輯是先把上海以及周邊的價值開發出來似乎更為划算。

迪士尼的啟示

只要注意一下就會發現，在很多的消費場所都可以看到印有迪士尼的各種經典 IP 形象的商品，不必多講，你能數出來的知名消費品牌，大多數都和迪士尼產生過合作，前不久，來伊份也和迪士尼合作共同開發相應的產品。

而大型商超、購物中心的各種 IP 行銷或展覽更是數不勝數， IP 現象已經成為了常態，其實這不難理解，在競爭越來越趨於同質化的狀態下， IP 不僅能標新立異，更能激發粉絲的潛在勢能，這也是為什麼那麼多廠商願意花高價和迪士尼合作，本身而言迪士尼就是超級 IP ，粉絲無數。

但是對於零售企業來講， IP 借勢最多也是一次行銷行為，其價格不菲， IP 使用也會有時間上的限制，於是，自建 IP 也考驗了很多零售商和製造企業的想像力。

自建 IP ，說白了就是 IP 與用戶一起成長的過程，每家企業都希望成為百年老店，自建 IP 符合自身文化以及市場需求，同時賦予故事性和價值認同。

品途商業評論認為，零售製造行業最經典的 IP 案例就是 ＭＭ 巧克力，不僅是形象，以及那句“快到碗裡來”都拉進了 IP 與消費者的距離，有形象、有故事、有場景。

IP 塑造最直觀的表現就是高效娛樂化，這是一個娛樂至死的年代，誰能在最短時間抓住人們的關注度，誰就能贏得市場。還是凱文·凱利那句話 —“用戶的關注在哪，金錢就在哪”。

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不過，根據路透社報導，高通公司表示，將審查該提案，併為股東的最佳利益行事。高通傾向於拒絶這一出價過低並充滿風險的提案。

高通的名字已十分耳熟。高通在智慧型手機市場的地位，一定程度可以類比英特爾（Intel, INTC-US）在個人電腦時代的樣子，執著智慧型手機高階處理器的牛耳。

而博通則耳聞較少。這家同樣是全球領先的有線和無線通訊的半導體公司，其產品主要是面向家庭、辦公室和行動環境以及在這些環境中傳遞語音、數據和多媒體。擁有著 2600 多項美國專利和 1200 項外國專利，還有 7450 多項專利申請。博通與高通同樣位於全球晶片行業前十大供應商之中。

高通的多事之秋

公開資料顯示，1994 年至今，高通公司已向全球的眾多製造商提供累計超過 75 億多枚晶片，高通公司獲利頗豐。且手機生產廠商每銷售一台智慧型手機，高通都會收取手機售價 3% 至 5% 之間的專利費。

但是，雖然高通名局上位，目前卻處於多事之時。今年 1 月份，在美國，蘋果（Apple, AAPL-US）以專利使用費爭執起訴高通，要求後者賠償約 10 億美元經濟損失。蘋果稱高通非法利用晶片市場地位，收費過高。據消息，為了對高通施壓，蘋果已停止支付每年 20 億美元的專利許可費，並計劃在未來的設備設計中不使用高通晶片。

訴訟的主要理由都是高通濫用市場支配地位，壟斷無線晶片市場。在此之前，蘋果每年會給高通貢獻 12% 的專利營收，如今蘋果還要求高通返還 10 億美元專利授權費。

高通公司則反駁說，作為該公司最大客戶之一的蘋果公司向監管機構撒了謊，妄圖降低它必須支付的費用。高通提起訴訟，尋求禁止 iPhone 在中國的銷售和生產，一旦得到批准，這將切斷蘋果與全球最大手機市場的聯繫，削弱蘋果的生產。上週高通高層表示，法律程序將“按照法院的時間表進行”，暗示裁決將曠日持久。

而這雞毛亂飛的混亂，也直接導致了高通近幾個季度的業績表現低迷。高通本月初發佈的 2017 財年第四季度及全年財報顯示，其第四季度淨利潤為 2 億美元，與上年同期的 16 億美元相比減少 89%。營收為 59 億美元，與上年同期的 62 億美元相比減少 5%。

此外，除了蘋果風波，2015 年，高通被中國監管部門處以 10 億美元罰金；今年以來，高通又被台灣和韓國監管部門接連開出 7.73 億美元和 9.12 億美元罰單。通訊及電子行業知名分析師認為，當蘋果也開始“背叛”高通的時候，剩下小米和三星 (Samsung) 等寥寥無幾的高階客戶群，支撐不起高通昂貴的研發和工藝費用。分析師認為“我認為高通會認真考慮賣掉晶片，留下專利技術做小而美的公司。”

而根據媒體報導，之前高通的股東和管理層之間也曾經發生爭議，部分股東要求高通進行分拆，將手機處理器業務和專利授權業務分為兩家公司，因為兩大業務利潤前景不佳，分拆有助於擴大股東價值。不過高通管理層拒絶了分拆要求。

這一系列的麻煩，使得博通收購高通處於一個“恰當”的時機。

博通的野望

現在的博通，實際上是收購了原來的博通、又保留這個字號的晶片公司安華高 (Avago) 。

在 2015 年 5 月 28 日，博通將 Avago Technologies Limited 收為公司子公司，原來的博通於 2016 年 2 月 1 日從納斯達克退市。也就是說，1991 年成立的博通已經在 2016 年宣告結束，而安華高的 Hock Tan 也入主了合併後的公司。

Tan 擁有麻省理工學院機械工程學位和哈佛商學院 MBA 學位，博通被 Hock Tan 改造成為一家一切向市場和營收看齊的公司，使得博通從手機 SoC 業務徹底失敗後的頽勢中迅速走了出來。合併也使得博通在無線電頻率 SoC 領域深厚的積累與安華高在無線電頻率前端器件領域的優勢很好地結合在了一起。

博通在過去幾年已經連續完成了數起巨額收購，這個時候選擇拿高通開刀，很符合其一貫的作風 — 通過不斷併購擴大公司影響力。根據開普樂研究院的數據顯示，2001 年以來，博通在以色列的半導體和光通訊行業併購金額總共耗費了 18.5 億美元。

如果博通成功收購高通，不僅會產生一個超過 2000 億美元的巨頭，還能更加完善產業佈局以及增加行業內的話語權。

高通在 3G、4G 時代制定的 CDMA 在全球行動通訊網路中佔據著重要地位，而在即將到來的 5G 時代，高通已經於今年 10 月 17 日，宣佈基於行動終端的 5G 調製解調器晶片集實現 5G 數據連接，其晶片集的速度達到每秒 1GB。市場研究機構 CCS Insight 預計，2021 年 5G 智慧型手機銷量將達到 3 億台，將占到全球智慧型手機總銷量的 15% 左右。

在這種背景下，WiFi 技術將有可能被不斷邊緣化，而博通則是以 WiFi 技術為主，如此看來，高通的技術之於博通，尤為重要。

此外，如果博通成功收購高通，也將能緩和高通與蘋果的關係。

博通與高通的相愛相殺

作為同一行業內的兩大巨頭，博通與高通的廝殺早在十餘年前就已經開始。

2005 年 5 月，博通一口氣狀告高通侵犯其 10 項專利，這些專利主要有關於無線、有線通訊技術等。此外，博通還向美國國際貿易委員會做出投訴，稱高通正在從國外商家手中進口侵犯了博通專利的產品，並要求國際貿易委員會禁止高通再使用這些產品。

2005 年 10 月，高通向位於美國南加州的地方法庭起訴博通侵犯了其兩項專利，涉及圖象壓縮技術及視頻編碼解碼技術。

2007 年 6 月，美國國際貿易委員會禁止了基於高通微晶片的手機模板出口。他們發現高通微晶片侵犯了博通擁有的專利。博通也在美國法院提出了對於這個問題的訴訟。在 10 月，ITC 做出了最終認定，高通侵犯博通專利，包括一些關鍵部件，隨後委員會做出了最後的裁定高通侵犯博通專利。

2009 年 4 月 27 日，高通與博通聯合宣佈，雙方已經就專利糾紛達成和解，並簽署了為期多年的專利授權協議。高通在聲明中指出，兩家公司將互相為對方提供專利許可，並保證不再互相起訴，8.91 億美元的現金賠償分 4 年向博通支付。

今年 11 月 2 日，博通在高通公司收盤價的基礎上再加價 28%，以收購這家全球最大的手機晶片製造商。擬議的交易將是今年迄今規模最大的一筆交易案，博通將以每股 60 美元現金，另加 10 美元公司股票收購高通全部流通股，交易總價值達到 1300 億美元，其中包括 250 億美元的淨債務。

博通為這次收購已經籌備數月。CNBC 報導，博通據信曾就收購一事私下接洽高通，但立即遭到拒絶。隨即博通決定吸引高通股東的注意。報導援引知情人士的話說，博通不排除發起代理權爭奪戰，以獲取高通董事會席位。

作為反擊，高通將建議股東拒絶博通的收購要約。CNBC 報導，高通將告訴股東，如果高通有朝一日被收購，價格將遠高於每股 70 美元。另外，博通收購高通可能引發反壟斷擔憂。

同時，高通處於收購荷蘭恩智浦半導體公司的過程中 (這一交易由於在歐盟遭到了反壟斷審核和被收購方的股東認為收購價格過低等原因，目前還在等待美國和歐洲監管部門的審核) ，後者同樣是大型晶片供應商。如果高通和恩智浦都併入博通，博通將成為全球第三大晶片製造商，僅次於英特爾與三星電子。

Hock Tan 表示，這份收購邀約對兩家公司的股東和投資人都極具吸引力，尤其是會給高通股東帶來真切的股市收益，而雙方一旦合併，將成為一家全球領先的通訊巨頭，並擁有極為豐富的科技和產品。

此外，博通將蘋果公司列為最大客戶。

通訊行業知名專家在接受採訪時表示，“小孩子才在乎對錯，投資人只看利益。“如果投資人覺得高通已經走到頂，沒有太多新的故事可講了，那是有可能的。”

在美國的投資人看來，企業就好比是頭“豬”，就是要在合適的時候賣出最好的價錢。在這種情況下，創始人什麼樣的態度並不重要，關鍵是看投資人能不能接受。專家表示，“這個很微妙，如果高通未來已經發展到頭了，那還不如賣掉。”。

值得注意的是，收購高通並僅是博通與高通之間的事情，為了防止博通＋高通將形成的壟斷效應，不僅各國相關商務部門可能會發起反壟斷調查，博通與高通的競爭對手們也不會作壁上觀。即便突破了重重阻礙後博通成功收購了高通，代價怕也是高昂。

不過目前塵埃尚未落定，不妨讓子彈再飛一會。

近兩年晶片行業比較大的收購

回看這幾年晶片行業比較大的收購案，涉及的價值似乎已經不是錢，而是數字。

• 2015 年 3 月，NXP 以 112 億美元收購嵌入式晶片公司 FreeScale；
• 2015 年 12 月，Intel 以 167 億美元收購 FPGA 公司 Altera；
• 2016 年 1 月，微芯科技以 35.6 億美元收購 Atmel；
• 2016 年 7 月，軟銀以320億美元收購晶片公司 ARM；
• 2016 年 7 月，美國晶片巨頭 ADI 以 148 億美元收購 Linear；
• 2016 年 10 月，美國高通 Qualcomm 以 470 億美元收購恩智浦半導體公司 NXP；
• 2016 年 9 月，日本瑞薩電子以 32.2 億美元收購美國晶片製造商 Intersil；
• 2017 年 3 月，Intel 以153 億美元收購 Mobieye。

《新芽》授權轉載

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日本吉野家創始人之一：上垣清澄

22 年的時間裡，我帶領團隊開了 1000 家店，其中吉野家由 3 家 – 300 家，日本第二大漢堡集團摩斯漢堡開到 700 家。今天和大家分享我在連鎖經營方面的經驗，希望對大家有一點點的啟發。

加盟是企業的戰略選擇，和消費者無關

企業發展過程中，做直營連鎖還是加盟連鎖，是企業的戰略選擇，沒有對錯，都可以做。

一家企業迅速發展需要“人財物”，如果暫時不具備足夠的“人財物”，通過加盟連鎖的模式，借力他人的“人財物”，是個好辦法。

加盟連鎖關係中，加盟方和品牌持有方之間經常發生糾紛，這在任何國家都不可避免。從日本連鎖經營協會的數據看，日本一半以上加盟連鎖品牌都有官司纏身的困擾。為什麼雙方糾紛不斷？因為大家對加盟的理解不同，這種理解偏差造成了糾紛。為了最大程度避免糾紛，作為品牌持有方，我們首先要明確企業戰略，做加盟連鎖的目的是什麼？

具體來說，第一種是為了擴大品牌知名度和滲透率，賺取加盟費；第二種是做供應鏈，靠大規模採購降低成本、賺取利潤；第三種是賺資本的錢，通過加盟連鎖迅速擴大品牌影響力，將來到資本市場賺錢。

不論我們追求品牌效應，供應鏈效應還是資本市場效應，都沒有錯，這是一種戰略選擇。我們選擇加盟商，目的要明確，要求對方有錢，有好的商舖，還是有相同的價值觀。什麼是戰略不同？舉個例子，日本吉野家做加盟連鎖的戰略是第二種，只要你達到要求的條件，就可以加盟吉野家。總部迅速發展加盟店，通過食材採購的規模效應，降低成本，增加利潤。

以上這些是站在企業家的角度來看。而從顧客的角度看，一個品牌的門市多或者少，和他們不發生任何關係。做大是企業發展的需求，不是顧客的需求。顧客的需求是，當他走進一家店，能以高性價比的價格，舒舒服服吃頓好飯。

從加盟商角度看，他們的訴求是通過加盟你的品牌賺到錢，這是核心。

如何做加盟連鎖？熱門的店是基礎

企業做加盟連鎖，第一個最基本的條件是 — 必須有一家非常火爆的店，否則一切無從談起。我們要激發別人的加盟慾望，當加盟商看到這家店時，會忍不住“哇，我也想開一家這樣的店”。

一家熱門店其實是對我們營運管理，生產能力的整體提升，比如我們過去接待 200 人，現在接待 400 人，客流和營業額翻倍，但是場地和服務人員不可能翻倍，這就逼我們提高層理能力，優化流程。

首先你要有一間熱門店

當我們有一家熱門店，有好的模式，有標準化可以複製時，接下來一個問題出現了，人才怎麼解決？總部是否有訓練系統支撐加盟商發展。有的話企業會跑很快，如果沒有，即使開很多店最終也會變成一盤散沙。

加盟商培訓，首要的不是教他們如何營運門市，而是做到價值觀統一。我們要把自己對品牌、產品、服務的訴求，企業的價值觀灌輸給加盟商。這件事，訓練部、人事部做不了，只有創始人能做。創始人要面對面，有激情地和加盟商傳遞價值觀，這才最有效、最有穿透力。

加盟商會變，賺錢或不賺錢都會變

做了幾十年的加盟連鎖工作，我體會最深的是 — 人會變！加盟商賺錢會變，不賺錢也會變。

日本摩斯漢堡很重視加盟商價值觀的統一，總部對加盟商進行層層的篩選，最終通過率只有 5% 。即使在這麼嚴苛標準下篩選出來的加盟商，一旦開店，大部分人還是後悔了，感嘆不該做餐飲。

那些努力賺到錢的加盟商，變了。有的人走歪路，換房換車換老婆。賺錢改善生活沒問題，問題是賺錢後，人開始飄了，原來每天在門市盯著，現在在家做老闆。

虧錢的加盟商，也在變。他們開始抱怨甚至怨恨品牌方，把責任完全歸結到品牌方，覺得自己被騙了，而不會看到自己經營不努力，這就是人性。總部和加盟商簽約，是未來合作的關係，不對賺錢作出承諾。很多加盟商的認知存在誤區：我加盟你，賺錢理所當然，虧錢你要賠。

加盟商加盟前，我們一定要先和他溝通好有關加盟費，廣告促銷門市分攤比例等等，含糊讓別人加盟，門市數一定時，你就會被官司纏身。為了規避和加盟商的糾紛，總部給加盟商做培訓時要留下痕跡。比如我們督導到門市檢查，做培訓，發現什麼問題，哪些需要優化提升，都要明確寫出來，讓加盟商簽字。當有一天，加盟商和我們發生糾紛，我們只有拿出足夠證據證明自己的督導到位，官司才不會敗訴。

我們和加盟商沒有任何資本紐帶，只是一紙合約的關係，總部對加盟商管控力度不強，有些加盟商不聽你的，你也管不了。

合約之外，我們要給加盟商灌輸“師徒關係” — 我在教你做事業，或者是“父子關係”。只有構建這種上下等級，雙方的關係才會穩固。比如我們的孩子犯錯，我們不會說“這個孩子我不要了”，我們會拿出精力教育他們。作為連鎖企業也要有這種覺悟，當看到加盟商不賺錢，要有父親對待孩子的心態，幫助他解決問題和困難。

不論是建立師徒關係，還是灌輸價值觀，都是管理手段。加盟連鎖是一種商業模式，最根本的無法改變，那就是要讓加盟商有錢可賺，不賺錢都是胡扯。

《新芽》授權轉載

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在中國，阿里、騰訊、百度（Baidu, BIDU-US）等都在雲端運算、大數據等方面大規模地投入研發，而國外的巨頭，亞馬遜（Amazon, AMZN-US） (Amazon) 、微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 、Google  都紛紛攻城略地，為了避免失去優勢地位，正在緊鑼密鼓投資和收購雲端運算、大數據、自動化等高新技術創業公司。也企圖通過投資和收購，縮小技術差距、迅速轉型。

本文翻譯 CBINSIGHTS 的報告，一文瞭解印度 IT 巨頭的收購邏輯。

（註：綠線表示投資；橙色線表示收購）

印度 IT 巨頭最喜歡收購的四個領域

1. 自動化＆雲端運算：許多專門投資和致力於企業併購的投資機構正在提高在自動化和雲端運算等前沿技術領域的能力。一個例子是奧地利的軟體測試公司 Tricentis。Tricentis 在 2017 年第一季度獲得由 Wipro Venturesd 領投的 1.65 億美元 B 輪融資，目前 Tricentis 正在自動化腳本測試。

另一個例子就是位於美國的公司 Drivestream，一家致力於推動雲的商業化進程的公司。2015 年第一季度的時候，Wipro Venturesdc 參與了 Drivestreamd A 輪投資，金額為 500 萬美元。

2. 數據管理：數據管理也是熱門的投資領域。Datewave，一家大型自動化數據項目的公司，在今年第三季度被 HCL 技術公司收購了。

3. 物聯網：那些專注於物聯網的公司是投資機構的寵兒。2016 年第一季度，Wipro Ventures 參與了 Altizon Systems 的 A 輪融資，金額為 400 萬美元。Altizon Systems 是一家專注於工業物聯網的公司，主打設備和設備管理。

Wipro 還曾參與過 Axeda 的兩輪投資，一直到 Axeda 被 PTC 收購了。Axedaz 是基於雲平台的 IoT 產品，同樣使用於醫療、保險等相關的領域。

4. 網路安全：Wipro 曾經參與過 EmailAge 的兩輪融資，EmailAge 營運一個電子郵件工具保證金融交易的有效性。第一輪融資是在 2016 年的第一季度，Wipo 投了 190 萬美金。第二次是 2017 年的第三季度 EmailAge 的 B 輪融資，Wipo 投了 1000 萬美金。

當然也有一個偏向於行業應用的投資，比如客戶關係管理的軟體公司和營銷公司。

誰是最 Top 的收購者？

Wipro 在 CBINSIGHT 的名單裡，每個 IT 公司的玩家都會收購一間私人企業，HCL Technologies 和 Wipro 自 2012 年以來進行了五次的技術收購。

HCL Technologies 是印度市值第四大的 IT 公司，總部位於諾伊達，1991 年獨立成立公司。

HCL 最活躍的時候是 2015 年，一年收購了三間創業公司：2015 年第三季度，HCL 收購了一家美國公司 TrygTech，專注於物聯網設備的商業化；2015 年第四季度，收購了印度的一家矽系統概念的技術工程公司；也在 2015 年第四季度，也收購了美國客戶關係管理公司 PowerObjects。

HCL 最近的一次收購是在 2017 年的第三季度，收購了英國的 Datewave，一家幫助客戶實現數據自動化和數據管理的新創公司。HCL 進行的是投資的多元化戰略，而 Wipro’s 的投資更同質化，五筆的投資都是集中收購 IT 營運服務公司。按照市值計算，Wipro’s 已經是印度市值第三的公司了

Wipro 最活躍的時候也是在 2015 年，當年的第四季度進行了兩樁收購案：德國的 IT 服務公司 Cellent 和美國一家為另類投資行業提供業務處理技術的公司 VITEOS。 Wipro’s 最近的一筆收購案發生在 2017 年第一季度，以 870 萬美元收購了巴西的 InfoServer Informatica。印度市值最高的 IT 公司，TaTa Consultancy Services，只收購過一家公司，2013 年第二季度時，收購法國的 IT 服務公司 Alti。

誰是最 Top 的投資者？

縱觀整個局勢，印度的 IT 公司傾向於收購公司和不是投資公司。最大的兩個印度 IT 玩家 Wipro 和 Infosys ，都是相對活躍的投資者。兩家公司最近都擴大了自己的投資基金規模。

在 IT 領域投資最活躍的是 Wipro ，成立了 Wipro Ventures，一個 1 億美元的風投部門。自 2012 年以來，已經完成了 18 個交易了。

Wipro 的投資包括了 loT 平台 Axeda。2017年 Wipro 的基金參與了多項交易，包括首次向加州網路安全新創企業 Demisto 進行投資，並對以色列網路安全公司 IntSights 進行了再一輪的投資跟進。

明星：Infosys and TaTa

印度著名的跨國公司 Infosys ，成立於 1981 年，以商業諮詢、訊息技術和外包服務著稱。 Infosys 總部位於印度班加羅爾，在市值方面排名第二，是印度第二大最有價值的 IT 公司。 Infosys 自籌資金，成立了 Infosys 創新基金，基金的規模是 5 億美元，專注於早期投資，主要投資是智能機器、大數據、大數據分析、基礎設施和雲端運算以及協作和設計。雲端運算基礎設施、雲端的整合和設計。

Infosys 最活躍的時候是 2016 年，一年投資了 6 家創業公司，4 家是通過 Infosy 的創新基金投的。

投資組合公司包括：Cloudyn，一個以色列的雲端訊息管理平台。在 2016 年第三季度的 B                                                                     輪融資當中，Infosys 的投資基金投入了 400 萬美金。ideaForge Technology 在印度市場銷售商用無人機。在 2016 年第四季，Infosys 已經直接投資 ideaForge Technology，與IndusAge Partners 和加州的 Walden Riverwood Ventures 一起完成了 1.03 億美元的 A 輪。

Infosys 喜歡投資科技公司也促使它投資了風投公司，Infosys 作為合夥公司在四家獨立的風險投資公司中投資，這些公司的投資遍佈全球：印度的投資早期技術公司為主的合夥基金 Stellaris Venture ，以東南亞為投資中心的 Vertex Ventures 基金，以色列合作基金 TLV、和紐約的以企業軟體的投資重點的 Work-Bench。

Infosys 也一直在收購公司。自 2012 年以來， Infosys 已經進行了 3 次收購，所有這些收購案件都發生在 2015 年。第一次收購是以色列公司 Panaya，據報導 Infosys 以 2 億美元的價格收購了 Panaya，Panaya 是幫助確保使用基於雲的軟體的質量的技術公司。

第二樁收購案是 Skava，Skava 營運著一個技術平台，將零售商與行動錢包、應用城市和網路商店等工具連接起來。在進行收購的時，Skava 的估值為 1.2 億美元。第三樁是，Infosys 收購了 edtech 創業公司 Kallidus (Skava 背後的控股公司)，後者為一家教育線上內容的圖書館提供技術支持。

相比之下，印度市值最大的 IT 公司 — TaTa 諮詢服務有限公司，卻缺乏投資和收購活動。在私有科技生態系統中，TaTa 諮詢服務公司唯一揭露的活動是在 2013 年第二季度收購法國 IT 服務公司 Alti。

TaTa 諮詢服務有限公司是印度跨國集團 TaTa 集團的下屬公司。 TaTa 旗下有多家公司，包括鋼鐵製造公司塔塔鋼鐵、汽車製造公司塔塔汽車和電力公司塔塔電力。

Natarajan Chandrasekaran 於 2017 年 2 月成為塔塔公司的執行主席，他對記者說，塔塔諮詢服務占控股公司收入的 70%。

儘管 TaTa 諮詢公司投資活動有限， TaTa 諮詢公司仍在世界各地營運多個創新實驗室，每個創新實驗室都有一個獨特的研究領域。

從 CB INSIGHT 的報告當中，可以清晰地看中印度 IT 巨頭的投資和收購邏輯，通過投資或收購來彌合自己的技術短板，在轉型當中迅速搶佔高地。

《新芽》授權轉載

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產品類別以日常用品為主。產品注重純樸、簡潔、環保、以人為本等理念，在包裝與產品設計上皆無品牌標誌，所以有人說與其說無印良品是一個品牌，不如說它是一種生活的哲學。

這家在 2001 年巨額虧損又逆勢復甦，到 2016 年營收約 955 億元新台幣，利潤約 109 億元新台幣，全球門市數量近 800 家的公司背後究竟有什麼秘密？接下來我從 4 個方面進行闡述：合理化、機制化、指南化、設計化。

合理化

產品合理化是無印良品成功的關鍵。

起初，無印良品銷售僅有 9 種生活用品和 31 種食品，隨著市場和消費觀念的改變，人們開始追求豐富、物美價廉的產品，無印良品敏鋭察覺到消費者需求，迅速定位於“做物美價廉的商品”，選擇優質原材料，改良生產工序，採用簡約包裝，避免不必要的浪費。

隨著“因為合理、所以便宜”的廣告語，並倡導消費者不依賴品牌和包裝選擇商品，無印良品的理念開始深入人心。在商品開發上，他們利用網路與觀察住宅的方式開放商品，會在網上發文徵集消費者想要什麼樣的商品，然後融合想法，選出幾種構想讓消費者投票，最後根據投票最多的商品進行開發設計。

設計人員也會訪問消費者住宅，對其日常生活進行細微觀察，從生活者的角度出發捕捉消費者的需求。無印良品於 2009 年成立生活良品研究所，以“檢視過去，思考未來生活”為目標，引導人們從購買奢侈品炫富到挑選符合自己審美觀的物品來過舒適生活；引導人們從“持有”物品，向如何“使用物品”，通過物品“實現什麼樣的生活”的方向轉變；引導人們從“更多更好”的消費觀轉向“這樣就好”的理性消費觀，這讓無印良品從“銷售商品”的企業轉變為發現人們生活的“未來”，並“提供生活方案”的企業。

以清潔為例，無印良品和消費者一起思考了八個月，通過對清潔工具、清潔頻率、不同形態家庭做深入調查，收集了 9247 份調查問卷。

最後，發現了“清潔工具收納場所”這個關鍵詞，並實地觀察消費者家中的清潔工具，發現它們大多被放置在顯眼的地方，即使規劃了位置也是隨手擺放，十分不美觀，所以把關注點從清潔工具本身，到製造收納清潔工具的容器—自立式地板擦盒便應運而生。

正是這種對生活細節入微觀察的精神，讓無印良品的產品以滿足消費者實際需求而開發，以滿足生活為第一理念而開發。

產品的實用性、合理化成為無印良品的核心競爭力。

機制化

不要試圖改變員工，而是創造機制。

• 如果存在簡單的工作機制，就能避免不必要的工作；
• 如果存在訊息共享機制，就能提高工作速度；
• 如果存在傳承經驗機制，就能活用流動性人才；
• 甚至如果存在不允許加班機制，一定程度上能提高工作效率。

比如缺乏累積工作能力、知識和機制，一旦員工離職就必須重新培養，無印良品創建了 MUJIGRAM 和業務規範書等指南，將所有業務規範並徹底可視化。

同時建立“商品調查”機制，讓門市隨時彙報熱銷商品前十位的銷售情況，並在他們擺在顯眼位置，讓商品庫存管理變得順暢。

建立“提案書只需一頁 A4 紙”機制，杜絶製作 PPT 大量插圖、美化浪費時間，回歸解決問題本質。建立“30% 委員會”機制，從店舖作業、總部作業、物流、租金、保安與財產管理、人工費等多個改善項目，將銷售管理費比例控制在 30% 以下。

建立“銷售競賽”“匠之技”等機制，提高員工銷售能力和服務技能。

所謂環境改變人，正是這一個個的機制，激活組織活力，提高員工工作意願。機制化是無印良品的高效運轉的關鍵。

指南化

為了讓消費者無論走近哪家店舖都能享受到同等服務，同時避免依賴個人經驗和直覺造成的失誤和不規範，無印良品將商品開發，賣場和服務等工作全部指南化。

為了讓新人也能快速理解，任何一個指南都包含“何物、何為、何時、何地”，以確保員工能貫徹落地。以“整齊為例”，指南上會寫明正面朝上（有吊牌一面朝上），商品的方向（杯子一類的把手要朝向一致）以做到標準化。

同時指南極其重視“何為”，因為讓每個員工工作時都能知道為什麼工作，工作之後意味著什麼，自然會拓展他們的視野，提高主觀能動性。

指南應由使用指南之人來製作，指南不是為了限制員工，而是讓全體員工和店員養成主動尋找問題點並加以解決的態度。

意識到此點，無印良品不斷根據顧客提議和店員建議完善優化指南，讓指南真正具有現實指導意義。

以選址開店為例。為了排除“印象論”和直覺，無印良品同樣把開店指南化。給近 20 個項目進行評分，設定所有人都能客觀評估的定量項目，同時把候選地點的訊息收集方法、現場調查方法、開店以後的營業額預測法等等一切與開店相關的工作全部指南化。

正是這樣的嚴格標準，確保員工可以快速可複製地貫徹執行公司佈置的任務。指南化是無印良品可以快速擴張的關鍵。

設計化

無印良品在產品、傳播、門市等所有與人接觸的環節都十分重視設計。

原研哉、深澤直人等一批優秀的設計大師的加入，形成了無印良品自己的設計哲學。尤其是深澤直人的“無意識設計”追求素雅、極簡，“空”，構建人和物之間“無意識”的、和諧的關係，因為他認為“刺激”的設計會引發有意識的關注，從而打亂無意識的行為。

比如經過對人和物之間的關係進行深入思考，設計的壁掛式 CD 播放機。外觀是去除稜角的方形、揚聲器內置在 CD 地周圍，這讓 CD 機的外形與通風扇有些相似，在安裝一個拉繩，讓人一看就知道拉下去音樂會響起，它不需要消費者再去額外學習什麼，而是調動起最自然，隱藏在心底裡的經驗。

當拉繩被拉下，CD 機緩慢旋轉，音樂飄然而來充滿整個房間，就像氣流從風扇中吹出來，或者灑滿屋子的燈光一樣，製造了一種特別的體驗，勾起人們內心兒時的回憶，這種人與物的交互是一種多麼美妙的存在，而這一切是毫不刻意，自然而然就發生的。

同樣一把椅子，深澤直人追求的是設計一把“真正像椅子的椅子”，讓人第一眼看上去就會說“哦，這就是像椅子的椅子”。他認為大多設計師和建築師設計的椅子是他們身份的象徵，這些椅子“像設計它們的人”，所以他在設計時會做有意忽視椅子平衡外形和框架的嘗試，讓圓腿底端的直徑比頂端小 2 毫米，腿的任何部位都噴上漆，又像沒噴過一樣。

這些細節的考究讓產品本身有一種感化力，讓人們在觸碰商品的瞬間意識到“原來還有這樣的世界”“這樣就好”的意識。能感到商品背後的思考和哲學。

所以有時候物與環境之間的關係比物體本身更重要，物體是一種和諧的一部分，當開始停止構想僅僅是有趣的外形設計，而去考慮物體之間的關係，當人與物、環境達到完美的和諧的時候，就是找到了一種意識的核心。

總結

以上競爭力是無印良品成功的關鍵，然而在無印良品成長過程中也遇到過挫折。

• 比如，90 年代盲目擴張食品類產品導致產品競爭力下降；
• 在商品力不足的情況下，大量開 1000 平米以上的大店；
• 在營運實力不足的情況下盲目國際化，在歐洲等大城市大量開店。

這些戰略失誤都一度讓無印良品瀕臨倒閉。這也提醒我們自滿情緒、大企業病、盲目短視等我們時常忽視的因素也能摧毀一家大企業。無印良品走過了挫折，也懂得了克制。

這也體現在後來的產品設計中，這種“簡化”與“克制”的設計風格，讓產品有一種“此時無聲勝有聲”的禪意美學，將品牌文化的通過“簡”和“減”的設計帶來了無窮的張力，提倡人們過簡約、樸素、舒適的生活，拒絶虛無的品牌崇拜，直抵生活本質。

正是這種不強調所謂的流行，以平實簡約的設計哲學還原了商品本身的價值，將無印良品的品牌理念昇華到文化層面、哲學層面。

這超越了傳統營銷學意義上的產品品類，你買運動鞋自然想到 Nike，你喝咖啡自然想到星巴克（Starbucks, SBUX-US） (Starbucks)，而無印良品用一種更軟性的東西作為企業的存在基礎，這讓無印良品本身成為一種態度

一個企業之所以偉大，在於品牌背後傳遞的價值。無印良品之所以是無印良品，在於它始終如一地傳遞自己的品牌價值。

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 無印良品起死回生實錄（一）
• 無印良品起死回生實錄（二）
• 無印良品從曾經的虧損 10 億 如何在兩年內轉虧為盈

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而如果我們去義大利旅行，在 Florian 裡喝一杯咖啡坐在那發呆，大概 15 美元，但我們依然不覺得貴，為什麼？

一杯咖啡，這些價格差到底來自於什麼地方？

1 美分 VS 15 美元，一杯咖啡價格相差千倍

美國研究者認為這是不同的經濟形態下價值產出的不同，星巴克和 Florian 這樣的咖啡廳為什麼可以把一杯咖啡賣到便利超商的幾倍乃至於十幾倍的價格，秘密在於它創造了與眾不同的體驗。

餐飲進入體驗時代

我記得 3、4 年前，整個傳統行業都充滿了網路的焦慮，線下沒有被顛覆，但是有一個變化在發生，那就是線下實體店對體驗的依賴和要求越來越高，你如果打造不出獨特的體驗，就會迅速被取代。

這個時代有一句話叫體驗為王，以打造極致顧客體驗為終極目標和品牌核心驅動力的品牌取得了重大的成長，比如說 IKEA 。

IKEA 不是賣家居的，是賣家居體驗的，全球每個地方開的每一家店都會有很大的面積把它的產品復原出來，復原到生活場景裡面去， IKEA 很少有宣傳和推廣費用，它所有的費用花在了這個地方。

（IKEA 已然成了一種生活方式）

（蘋果（Apple, AAPL-US）體驗店成了眾手機品牌爭先效仿的對象）

NESPRESSO 是雀巢 (Nestlé) 旗下的一個品牌，主營膠囊咖啡機。從 1986 年到 1997 年，這個項目成長非常艱難，十幾年銷售的收入大概是 1.4 億美元，如果不是在雀巢旗下估計早就死翹翹了。2000 年，大概在蘋果開店的同期， NESPRESSO 做了一件事情，讓這個產品發生了一個神奇的變化。

（注重用戶體驗，救活了  NESPRESSO） 

NESPRESSO 開設線下精品體驗店，舉辦大量演示和品嚐活動，當年線下收入成長了 6 倍，2016 年為止銷售額已經超過 50 億美元。他們內部調查顯示，銷售的來源50%是口碑傳播，另外 50% 來自於店內極致的體驗。 NESPRESSO 在中國已經有 6 家精品店，都是在最好的商圈，最好的位置。

用劇場觀打造門市體驗

無論你定位定的多好，最終還是要回歸到門市的體驗上來。

如何打造極致的門市體驗？QSC (品質、服務、清潔) 是基礎，未來餐飲品牌在打造門市體驗時有一個基本理念 — 劇場觀。這是鼎泰豐的掌門人提出來的。

劇場是什麼？劇場一定是有腳本、有主題、有角色定位、有舞台、有道具。鼎泰豐對標的對象很有意思，不是對標麥當勞（McDonald’s, MCD-US） (McDonald’s) 之類，而是對標迪士尼（Walt Disney, DIS-US） (Disney ) ，提出 360 度打造這樣的一個劇場，在這樣的理論指導之下，就連鼎泰豐服務員擦玻璃也是有講究的，各種 S 型非常漂亮。

（把出品變成一場表演）

劇場觀的核心就是要整體的打造，而且要關注互動，觀眾是演出的一個部分。

打造極致門市體驗的三個層次

打造極致門市的體驗有三個層次，第一個層次是價值直接可感知。我們能不能用一種最美的方式去傳達我們的價值。

比如說全棉時代這個品牌，實體店最醒目的位置有一大塊的棉花樹，純棉的棉絮，用這種場景打造傳達價值。“百年擔仔麵，正宗台灣味”，度小月一定會在門市最顯眼的一處，還原出煮麵的場景。這是場景的打造，通過場景的打造，用最美的方式傳達價值。

我經常會說一句話，如果一個品牌沒有一個尖刀產品，那麼這個產品多完美都不夠完美，你必須要用所有的力量把產品打造成第一，如果做一個品牌你都沒有心口的硃砂痣，那何談品牌。

（用棉花傳遞純棉理念）

第二個層次為創造驚喜與感動。小米創始人在創造小米這個品牌時學了三個品牌，學同仁堂的真材實料，學 Costco 超市的天天低價，還學了海底撈，學海底撈什麼呢，就學習口碑遠遠超越預期，在體驗中為顧客創造超越預期的驚喜和感動，短短幾年間小米銷售額就過了一千億元。

最近西貝有一個體驗口碑特別好，大家知道是什麼嗎，是退菜。試想你用餐結束後，服務生看到有盤菜沒太動，然後問你是不是不太喜歡吃，再幫你把菜退了。你是不是很驚喜和感動？這就是一個超預期。西貝怎麼做到的？他們內部有制度，強制要求消費者退菜率達到  2%，下限不能低於 1%。

第三個層次，我認為是一個非常高的境界或者是極致狀態，這個境界和狀態是所有偶像級品牌必須要去觸摸的一個層次 — 顧客才是終極產品。

有一些便利超商規模很大，商業上是極其成功，但我覺得這離偶像級品牌還有一步之遙，這一步之遙是什麼呢，那就是讓顧客變得更好。所有偶像級品牌都是觸摸到了這個東西，小野二郎是一個偶像級的品牌，他一輩子就開這一家店做壽司，但是他所代表的這個工匠精神感動和鼓舞了無數的人。

（小野二郎一生只做一件事）

誠品書店也是，它不僅僅是在賣書，每家書店都在推動著這個社區或者這個城市的人熱愛閲讀，在推動著關於善、關於愛、關於美得追求和欣賞，所以，它也是一個偶像級的品牌。

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 新世代的行銷戰略 充滿魅力的顧客體驗
• 體驗行銷

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阿里市值目前 4500 多億美金，超越巴菲特 (Warren Buffett) 的波克夏（Berkshire Hathaway, BRK.A-US）·海瑟威  — 新零售智庫注。

今天的課程主要分三個話題，第一個話題是全球零售業的發展與變遷，第二是新零售其實是起源於日本，第三，按照這兩個的背景，我們來討論一下中國新零售的機遇。

一、全球零售業的發展與變遷

我們從零售業各類公司的市值上，比較了美國、日本和中國近五年來的市場變化。

• 美國 – 線上亞馬遜（Amazon, AMZN-US）一家獨大，線下得一般人者得天下

我們把美國各種零售類別下的公司 — 電商、超市、百貨、一元店和折扣店等都做了分析，比較他們 2012 年的市值和 2017 年市值的變化。

比較後很明顯地發現，在美國所有的百貨公司現在都活得非常不好，基本上這五年來都是賠錢的；同時電商的市值漲得最快，亞馬遜幾乎變成一家獨大，它的市值成長了將近五倍；在超市裡頭，成長得最快的都是打平民市場的，或者是低價大眾市場的公司，尤其是 Costco；折扣店、一元店相對成長得也不錯。

所以我們發現，美國的零售是一個兩極化的市場，高階市場是比較高階，但是大眾市場其實是更大的，做大眾市場的公司不管是線上線下表現也不錯，而百貨公司傷勢就比較重。

剛才我們看的都是做渠道的公司，下面看看做品牌的公司市值的變化情況。我們對比了做大眾市場的快時尚品牌公司，和比較高階的奢侈品類的公司。

我們發現一些做大眾市場的公司，像歐洲的 ZARA，日本的無印良品和 UNIQLO ，美國的 GAP 和 Guess 等，他們只花了 30 到 40 年的時間，市值已經接近甚至超過成立100 年以上的奢侈品市場公司，如 Hermes、LOUIS VUITTON。所以呢，得平民者得天下的論點不僅在中國是通用的，在海外很多地方也都是通用的。性價比高的產品是創造品牌價值的很好很重要的一點。

• 日本 – 線下零售風頭蓋過電商

日本市場又是什麼樣子的呢？日本市場非常奇怪。你要是用日本的零售公司做同樣的分析，把電商、便利店、一元店、百貨藥妝店等等做比較的話，你會發現在日本，電商成長速度反而沒那麼快 — 日本電商第一名的樂天，從 2012 年到 2017 年市值其實沒有太大的變化。

電商不行，那什麼公司做得好呢？

• 便利店做得好，你到日本任何的火車站或地鐵站，都能看到全家（5903-TW）或 7-11；
• 一元店做得也好，不管是 Daiso 也好，Kendo 也好，它們的表現都很好；
• 藥妝店表現也好，去日本旅遊的人都會去日本藥妝店買東西。

上面這些零售業態做得好，我們肯定可以理解。但是為什麼日本的百貨也會有那麼好的表現，不管是阪急百貨 (Hankyu) 或者是丸井 (Marui) 百貨也能做得那麼好呢？其實值得大家去做比較深入的討論，我們稍後會特別講到這一點。

• 中國 – 電商之後是新零售的戰場

下面拿中國市場做同樣的比較，也是看電商、超市、百貨。

中國電商比如阿里巴巴和京東的表現非常好，這裡就不多說了。超市裡頭，永輝是做得最好的，過後我們特別的談一下。但大部分中國的百貨公司跟美國百貨公司一樣，相對表現比較差，只有王府井百貨做出了特色，相對來講成績不錯。

• 線下的糟糕體驗成就了中國電商

2005 年當我舉家搬到中國時， eBay 就在宣稱要把阿里給幹掉。eBay 的邏輯是：因為阿里不收交易費，所以它的交易是不安全的，而在 eBay 上面做交易是有佣金的，所以消費者知道 eBay 的賣家是比較認真的。

這個理論在美國是適用的，在中國卻失敗了，主要的原因是中國線下的體驗那時候實在太差了，淘寶的服務比線下零售店的好很多，所以大家更願意冒風險在在淘寶上面去淘寶，賭賭自己的運氣，看能不能找到好的商品。

一開始淘寶要等幾週才會拿到貨，但時間久了整個服務的品質不斷地提升，到現在當天都可以拿到貨了，所以這十年的變化是是巨大的。2005 年中國電商的滲透率不到 1%，而現在有 17% 左右，造就了一個兆美元的巨大市場。

那為什麼日本在電商上成長特別緩慢呢？待會兒我會做一個分析。

• 網路和零售的不斷結合

自從馬雲提到新零售概念之後，小米的雷總 (雷軍) 也說小米已經轉變成一個新零售公司了。新零售不僅是把電商搬到線下，其實是用電商、網路的精神和做法，就是專注、極致、口碑、快，這套七字訣搬到線下去，把整個零售做了一個改變。像永輝和盒馬都是希望能夠用這種網路的方式讓用戶體驗能夠做到更好，給他們驚喜，和有更多的選擇，使整個效率能夠提升。

新零售其實來自日本

• 工匠精神

為什麼說新零售的原本是來自於日本？因為我們認為真正的好體驗是來自於日本的工匠精神。

2015 年的時候，很多人都去日本掃貨，買了很多不同的商品，其中馬桶蓋得到大家的關注。製造業的明天並不在他處，而僅僅在於能否做出打動人心的產品，讓中產家庭不必再越洋去買馬桶蓋，這應該是大家一個努力的目標。

日本的馬桶蓋有各種好處，抗菌、可沖洗、座墊能夠瞬間加熱，甚至還會發出音樂，可以蓋過不雅的聲音。當你能夠比之前花的錢多一點，但是體驗有好幾倍的不同的時候，為什麼不去嘗試呢？這其實給很多商家跟品牌很大的啟發。

日本這種服務的精神來自於哪裡呢？網上很多人提到日本的工匠精神，比如說你看日本的壽司之神小野二郎，他有一句話我覺得講得非常好，就是真正的工業精神，需要對待作品有超越時間的愛，有高於商業利益的，非利性的文化訴求。

注意這裡用的是作品而不是商品，他不只是為了做生意而已，如果只是為了做生意的話，你當然希望成本壓得越低越好，東西能吃就行。如果成本很低，你的毛利一定是極高的，但是這樣做出來的產品很難打動用戶的心。

小野二郎這幾十年來那麼的努力做同樣一件事情，就是把它的壽司做到極致，做到非常的專注，做到了口碑極好，你可以被它感動，說它現在做的事情是一個對日本文化的一個專注。是對一個自己的一個人生一個使命有一定的追求，它不是為了只是賺錢而已。當然它賺錢賺得很多，這是事實，也不用說它是神仙，但是它這種精神這種訴求跟他追求的這種理想，還是非常令人敬佩的。

• 專注和極致造就口碑

當你在日本百貨店的時候，你會感覺你是在當皇帝。中國則是靠玩遊戲做皇帝，在日本的話，你去百貨公司買東西，就覺得自己像皇帝像皇后，這種感覺造就了日本的零售。但是也是因為這個，日本的電商發展緩慢，因為這樣的體驗在線上是很難達到的。

馬雲提過這樣子數據，比較一下中國企業的平均壽命和日本的企業壽命。以 2012 年數據來看，中國企業平均壽命是 2.5 年，集團企業長一些有 7 到 8 年；歐美呢已經比較不錯了，大概企業平均壽命是 40 年；但是日本能做到 58 年。

日本百年的店到處都有，你去東京、名古屋、大阪或者京都也好，你能看到很多街上的店，都是 100 年、200 年、300 年傳下來的。這種店百年只做一件事情，把事情做到極致，非常的專注，把口碑做好，跟現在我們做網路的很多的方法論其實是一模一樣的，就是人家更有耐心，做的時間更久。

• 用教育培養服務精神

那日本的服務精神是如何培養的呢？其實來自於教育。日本的服務性從小就培育起來了，日本的小孩在學校會大家一起做苦工，包括去洗廁所啊，擦地啊等等。沒有人可以單獨過自己的皇帝日子，必須要大家團結合作才能把一件事情去完成。

馬雲有提到，過去 100 年是知識的、科技的時代，但是下一個 100 年是一個智慧的、服務的時代，如果我們不讓我們自己的孩子去體驗去玩，30 年後孩子們是找不到工作的。靠體驗去設計產品、設計服務，這種方法不是簡單的人工智慧就能代替的。

中國新零售的機會在哪裡

現在我們特別喜歡把阿里巴巴的估值和亞馬遜做比較，在十年前這根本是不能比的，在五年前勉強可以比，但是現在阿里巴巴的市值已經達到了亞馬遜的 87% 了 (截止 9 月 15 日，亞馬遜市值 4700 多億美元，阿里巴巴 4500 億美元，已經非常接近—新零售智庫注) 。2003 年 GGV 投資阿里的時候，或者是 2003 年阿里開始做嘗試做淘寶的時候，誰能想到 14 年後會有這樣子的一個成績？

再舉個例子，光是對比中美 2016 年行動支付市場的話，中國的行動支付市場是美國 11 倍規模的差距，完完全全讓所有人吃驚。在 2006 年 iPhone 第一次上市的時候，想到十年、十一年以後中國的行動支付市場，居然能跟 iPhone 發源地的美國市場拉開那麼大差距？

現在中國在全球獨角獸的數量裡頭占的比例越來越高，幾乎跟美國是類似的。十幾年前在中國做投資的時候，任何投資者都不敢想像十年以後會有這樣子的一個不同。所以今天這一代運氣實在非常好，沒有中國網路的崛起，沒有 BAT 之前的打開江山，能夠讓我們有機會做出這麼多有意思的公司跟服務出來，很難想像短短十年中國的公司能夠長得這麼快。

剛才有提到中國公司平均壽命沒有那麼長，所以其實可以把公司做得更好。不管是創業也好，或者是做公司經營也好，能夠把事情做得更持久，就看自己是否有足夠的匠心精神了。

所以我認為中國的市場是非常大的，有很多的機會。下面我們簡單講講大的機會。

• 抓住 1990 後和 1995 後的注意力

現在 1990 後、1995 後的消費者更加看重生活的品質，很多不只是做剛性的消費了，而是非剛性的個性化的一些消費，他們對於健康生活品質的要求也是越來越高。所以雖然性價比很重要，但是已經不夠了，一定要想辦法，全面地提升消費的檔次，才能有更好的吸引 1990 後 1995 後用戶的注意力。

其實我們發現中國的 1990 後、1995 後中，很多人呆在家的時間越來越長。

不僅是在中國有這樣的情況，我們在美國做投資比較久，發現在美國很多大城市也有類似情況。不管是上門的清潔服務、上門的維修服務和月嫂等服務都越來越多，在美國也看到類似情況。所以中國消費的檔次是和全球發達國家的速度是一樣的，腳步是一樣快的。

比如說 2014 年看了小紅書的成長就發現 1990 後 1995 後的消費者在上面非常活躍，而且很踴躍地發表它們的意見想法啊，特別關注各種不同獨特的品牌，小眾都不要緊，重要的是有特色。

他們很願意去香港，去東南亞，去日本，去韓國，去歐洲，去美國全球不同的城市生活，看著世界是長什麼樣子的，去體驗個地方有特色的產品，然後很願意在小紅書上和大家分享找尋到的新的品牌。

所以現在，你要是不懂得怎麼經營社群媒體，不知道怎麼樣經營你的微信公眾號和新浪微博，你就很難把事情做大。這些社群媒體我們傳統產業的朋友們要著重地注意，而且建議大家多多招優秀的 1990 後、1995 後，因為他們幫助大家能夠更瞭解這一代消費者的心態。

• 新零售：新產品、新體驗、新渠道

我們講新零售分兩點，一個是按照新產品新體驗的方法來分析，另外是按照新渠道的方法來分析。

• 新產品新體驗 – 讓用戶玩得 high

關於新產品新體驗的話，我們注意到現在做得比較好的新的品牌，都有辦法讓用戶的參與度變得高，能夠玩得比較 high，並且有一定的訂製能力做一些訂製的生產。產品的特色、生產產品的效率、用戶的參與度是新興品牌成長的三個很大的重要的要素。

我們做分析時不僅看中國的市場，也把全球大的市場，包括美國、歐洲、南美洲和東南亞市場的用戶做了一個比較，發現全球 2000 後的用戶，他們對推薦非常重視。

不管是朋友家人推薦，或者社群網路的弱關係推薦，甚至於點評網站上陌生人寫的點評對他們做決策的影響是比較高的。這都是傳統的品牌必須要注意的事情，自己打廣告是效果還是有限的，如果沒有辦法在社群媒體上引起別人的關注，引起用戶分享他們購買經驗進行推薦的話，成長速度一定會受到影響。

• 新產品新體驗 – 柔性生產

另外的話呢我們大概從十年前，就關注 UNIQLO 和無印良品，那時候投資過凡客，我們知道能把無印良品或者是 UNIQLO 做的事情做好，在中國是絶對有機會的。最近兩三年不管是名創優品也好，網易（NetEase, NTES-US）嚴選也好，米家有品也好，都顯示機會仍然存在，只要你把產品做到極致，然後呢性價比極高，選的種類夠多，消費者還是會非常喜歡的。

• 韓都衣舍- 中國的快時尚

七八年前我就去韓都衣舍拜訪過，韓都衣舍的趙總 (趙迎光) 提到韓都衣舍的核心是以大數據為基礎，有很多買手在韓國採購各種不同的產品，在淘寶和自己的網站上面做出各種不同的嘗試，看什麼東西賣得好，然後大量去採購，在很短時間把它做出來賣出去，用大數據做基礎，才能讓商業發揮作用。韓都衣舍對標的企業是歐洲的 ZARA 和 H&M 這兩家快時尚領域做得最好的公司。

他們會派買手去巴黎、米蘭這種服裝的時尚展覽看有什麼新的產品是有意思的，講難聽一點，立刻就抄，做一做改變，然後在中國比較軟性的供應鏈裡頭做出小量的產品，然後在全球各地一些代表性的店裡推出，看用戶反應如何，如果在一個禮拜之內發現反應極好的話，就大量的去快速訂購，這些衣服就能在全球的店裡出現。然後再很快地一週兩週要換新的產品了，不斷地嘗試。試錯的成本是極低的，因為一個軟性供應鏈的支持，使得他能夠嘗試出很多新產品。現在網易嚴選、名創優品和米家有品其實做的方法也是這樣的。

• Function of Beauty – 訂製化洗髮水

我自己也投資了一個紐約的新零售項目，叫 Function of Beauty，做可以訂製的洗髮水。

為什麼會看中紐約來找投資項目呢？為什麼不在大家印象中矽谷這種地方來找呢？因為我們覺得做新零售這方面投資的話，紐約有更好的優勢，本來就有很多很好的做市場推廣和品牌營運的人才。

一開始呢，紐約的創業者都想做高階的品牌，都想做下一個 Gucci，下一個 LV。但是從我們之前的分析，就看到你要想針對 1990 後、1995 後、2000 後這樣子的用戶的話，必須把你的價格放到大眾市場能夠接受的程度，太貴的東西這些人是買不起的，你想要這些新人的話，你一定要懂得怎麼做大眾的市場，怎麼樣塑造品牌，在社群媒體上建立自己的粉絲群。

所以他們讓用戶去訂製洗髮水，按照自己髮質的需求，他們會問二十幾個問題，讓用戶去回答，按照你的需求調整配方，調整出適合你的髮質的產品。這樣的方式讓用戶不斷地跟它溝通，給它意見 — 你產品哪些地方還做得不夠好，怎麼調整才更適合我……這樣它的數據就越來越多，累積下來後，對於整個消費者的行為就更清楚了，這樣子它做產品時速度能夠更快，能夠更多的創新產品出來，這是比傳統產業更有優勢的一個做法。

• Wear Lively – 只為女性而設計

我們同事，在矽谷的一位副總裁李小姐 (李宏瑋) ，在美國投資了另一家新零售公司 Wear Lively，它的特色是什麼呢？

它的創始人是從維多利亞的秘密 (Victoria’s Secret) — 美國賣女性內衣裡第一位的公司出來的。她發現維多利亞的秘密雖然做得好，但其實是男人設計產品給女人穿，它的內衣穿起來以讓男人看著覺得漂亮為重點，所以女性穿著這樣的衣服其實並不舒服，但是能夠讓自己身材變得更好看，能夠吸引男人的注意成了她最大的訴求。而它的創始人認為首先應該讓女人穿得比較舒服，女人穿得舒服了自然心情好，本身也會變得更漂亮，風采更好。所以她做的衣服，舒適是放在第一位的。這種不為取悅男人而設計的精神，受到美國很多女性用戶的喜愛。所以才創業不到一年時間，在美國這塊細分領域裡成長得非常快。

• 新渠道、新方法

剛才提供的一些例子是新產品、新體驗。下一部分我們講新渠道、新方法。

其實就是讓產品和服務離消費者更近，然後通過一些會員管理模式的方法來增強用戶的粘度，同時獲取用戶的數據，幫助你把消費的體驗做得更好，然後按照用戶的各種需求能夠推出更多的訂製的商品。

• 聚集在地鐵站周圍的零售

我們之前一直把中國跟日本作比較，為什麼會這麼做，其中一個原因是兩國的工業化歷程重疊度其實蠻高的。

2008 年第一次去日本的時候，去京東地鐵站看地鐵圖，我數一數，大概有 20 多條線，各種顏色，一天有 800 萬人會乘東京的地鐵。一天大概有 3500 萬到 4000 萬的人，每天坐高鐵去東京，因為東京房租很貴，所以幾十年工業化的結果就是很多人搬到東京以外的地方，每天坐高鐵去東京上班。未來北京和上海這樣的大城市可能也都會成為東京這樣。

2005 年第一次來北京的時候，地下鐵差不多就三條線而已， 2015 年已經是將近 20 條了，而且每天有 900 萬人次在坐地鐵，跟東京其實是非常類似的。

那這樣的結果是什麼呢？你去東京的各種地下鐵車站去看，你就會發現他有一大堆的商品，後面有強大的物流系統去支持各種商店在地下鐵站去開店。中國到現在還沒有這樣子的情況，但是我們認為未來的五年最多十年之內一定會有的，因為大家忙的時候呢，如果能夠在地下鐵經過地鐵站的時候買很多東西的話其實非常方便。而在中國，因為電商的成長，這十年來也造就了整個後面的物流系統做得非常的好。

• 物流是中國最了不起的奇蹟

物流產業從馬雲的角度來看，是在中國過去十年裡頭誕生的最了不起的一個契機。

在美國的話，亞馬遜做得不錯，你去亞馬遜的倉庫裡去看，各種自動的送貨機器人到處都有，這也促進了整個前沿科技的發展。以物流產業的發展，能夠讓你整個後面服務提高很多，能夠在基礎上做出新的服務出來，讓很多的事情變得更自動化，就是未來十年發展的好機會。

• 新渠道和消費者的生活場景

最後結果是什麼呢？新渠道就變成在所有重要的場景裡，不管是地鐵鐵站或者是辦公室或你的小區裡，應該會有蠻多的各種的便利店，而且通過摩拜、ofo、HelloBike、餓了麼、美團會把各種的訂購商品送到你那邊去，很多食品的觸手可及的範圍內，這些會讓我們的生活變得更方便。

最後，我簡單的有兩個影片和大家分享：

第一個影片是 1999 年的時候馬雲做的演講。

裡頭提到的有一句話蠻有意思的，是 “我們要學會矽谷人的拚勁，不能九點上班，五點下班，那不是創業。” 他就希望能讓天下沒有生意沒有難做的生意，不只是在中國做到，還要連接中國和全球連接在一起，這樣才不會落後不能在網路上面落後於美國歐洲，企業一定要能夠追上來。這種精神其實是讓很多外國人包括矽谷公司都蠻敬畏的，為什麼 Uber、Google 在中國會更拼更狠，更願意去競爭，不怕苦，這種精神其實是非常可取的。

第二個影片，我第一次看的時候自己都掉眼淚，我繼續重複一下，裡面是鼓勵大家如果將來你去路邊擺攤的時候不要賣地溝油小吃；你將來開了工廠，當了老闆的時候也不要偷工減料生產一些次級品。

如果大家都有這種工匠精神，很專注地把產品做到極致，做出好的口碑，自然而然在新零售大潮裡都能夠表現得很好。

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 五大變革 (1)：破解即將取代電子商務的「新零售」
• 新零售模式 阿里巴巴的進擊

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事實上，美國的 Twitter 在 2007 年的時候就已經較為成熟，且獲得了各種獎項。Twitter 的成功令中國一些創業者看到了希望，仿照 Twitter 的中文網站不斷出現，最終，最接近 Twitter 的飯否脫穎而出。

2007 年 5 月，以校內網起家，如今將美團做得如日中天的王興創建了中國第一家帶有微博色彩的飯否網，2009 年上半年，飯否的用戶數已經突破百萬。

然而誰能想到，腳步太快，意外更快。2009 年下半年，為了應對政府有關部門對網路言論的監管，飯否大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜尋，各域名無法解析，所有服務器被關閉，中國飯否同類迷你部落格網站嘰歪和嘀咕也被關閉。

雖然 2009 年 8 月 11 日飯否團隊在其部落格上承諾“會帶著一個更好的飯否回來”，2010 年 11 月 25 日感恩節這天飯否歸來。但為時晚矣。

在被關閉的 505 天裡，微博的話語權已易主。飯否被關閉後，新浪、網易（NetEase, NTES-US）、騰訊等門戶網站都推出了微博服務，其中尤以新浪微博腳步最快，很多飯否用戶轉移到新浪微博，新浪微博的發展勢如破竹，難以抵擋。再加上在被關閉的這段時間裡，王興的美團網上線，創立當年即實現交易額 1.43 億元，即使飯否歸來，也是無暇顧及，飯否愈來愈落寞，再無趕超新浪微博的可能。

可以說，飯否的關閉成為了促成新浪微博迅速發展的原因之一。除此之外，功能的改進等也都成為其快速發展的最關鍵因素。現今，包括騰訊、網易、搜狐在內的玩家在微博這塊兒肥肉上幾乎全線出局，新浪微博已是一家獨大，成績斐然。

• 2009 年 8 月，新浪微博上線；
• 2010 年初，推出 API 開放平台；
• 2010 年 10 月，推出中國首屆微小說大賽；
• 2010 年 11 月，新浪微群開始內測；
• 2012 年 1 月，新功能“悄悄關注”上線；
• 2013 年 1 月，新增“密友”功能強化私密社群圈；
• 2013 年 2 月，公佈財報，總收入約 6600 萬美元，註冊用戶數超 5 億，日活躍用戶數達到 4620 萬；
• 2013 年 4 月，阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）收購新浪微博 18% 股份；
• 2013 年 8 月，推出新浪微博淘寶版，實現帳號互通；
• 2014 年 3 月，新浪微博更名為“微博”；
• 2014 年 4 月，微博在納斯達克上市；
• 2016 年 11 月，取消發佈器的 140 字限制，少於 2000 字都可以；
• 2016 年 12 月，新浪微博月活躍用戶 3.13 億，日活躍用戶 1.39 億；

結合微博發展的關鍵時間節點，我們姑且將微博從誕生至今的發展分為三個階段，分別是：

• 起家與突圍 (2009 年 8 月 – 2011 年 10 月)
• 轉折之年 (2011 年 10 月 – 2014 年上半年)
• 煥發第二春 (2014 年下半年 – 2017 年上半年)

接下來我們會結合微博的階段性發展、產品疊代、大事件等，帶大家一起來回顧微博這段歷史長河。

起家與突圍 (2009.8 – 2011.10)

如上文所言，2007 年的時候，微博鼻祖 Twitter 已經較為成熟，便捷性和草根性都令其備受歡迎，中國也有不少效仿者。除了飯否等之外，騰訊、新浪、網易等門戶也都紛紛憑藉著自身的媒體優勢推出了各自的微博，從個人的生活瑣事至體育運動盛事，再到全球性的災難事件，微博已經成為全世界的網民們集體娛樂和討伐的新戰場。

2009 年 7 月，新浪管理層決定要做微博這個產品，由當時桌面產品事業部的主管彭少彬主持開發。2009 年 8 月 14 日，僅耗時 2 個月，新浪微博便開始內測，9 月 25 日，正式添加了@ 、私信、評論、轉發功能，這些功能也成為微博至今最基礎的功能。

當時的新浪微博採用了和新浪部落格一樣的推廣策略，即邀請明星和名人入駐，併進行實名認證，認證之後會在用戶名後加上字母“V”，彰顯身份，以名人效應拉動，實現早期用戶的成長。

2010-2011 年間，新浪微博風頭正盛，甚至一度力壓 QQ。在產品功能上，新浪微博也是動作不斷，連續推出了 AIR 客戶端、微團、微領地以及微音樂等一系列功能和應用，為用戶提供了更多個性化的選擇。2011 年 4 月，新浪微博註冊用戶數突破了 1 億大關，新浪股價也受益上漲。截至 4 月 5 日，新浪股價漲至 116.56 美元，市值達到 71.1 億美元。

在新浪先手一步進入微博市場之後，網易、騰訊等門戶網站的入局則多有點跟風的味道。

2010 年 1 月 20 日，網易微博開始內測，截至 2012 年 10 月，網易微博的用戶數達到 2.6 億，但此後，網易就很少對外披露微博的公開數據。2014 年 11 月 5 日網易微博頁面提醒用戶將遷移到輕部落格 LOFTER 以保存原內容，意味著網易微博將不復存在。

2010 年 5 月，騰訊微博正式上線，在擁有了強大的 QQ 平台下，騰訊方面並未打算把騰訊微博作為戰略級產品推出，而更多的是為了遏制對手，起到戰略防禦的作用，其結局自然是可以預見的。2014 年 7 月 23 日騰訊網路媒體事業群進行戰略調整，將騰訊網與騰訊微博團隊進行整合，正式宣告了騰訊微博業務在騰訊內部地位已經沒落。

而搜狐微博方面，2010 年，搜狐董事局主席兼 CEO 張朝陽聲稱要超越新浪微博，但後來在市場上幾乎沒有聲音。

騰訊和網易相繼放棄微博業務既是被迫，也是注定，因為微博的基礎功能反反覆覆也就那些，很難有突破性的創新，這種情況下，必定是誰先上船，誰就占得市場先機，後來者很難居上。比網易微博、騰訊微博、搜狐微博起家更早的新浪微博自然是拿到了第一張船票，並在後續競爭者的圍追堵截中不慌不亂，突圍而出。

轉折之年 (2011.10 – 2014 上半年)

突圍中的新浪微博不僅數據漂亮，還在合作和產品功能的更新方面都有成績。

2012 年 9 月，新浪微博 PC 端出現“密友”分組，正式宣佈微博進入私密社群領域。2013 年 1 月，新浪微部落格戶端推出 3.3.0 版本，新增“密友”功能強化私密社群圈，拓展了行動端交互方式，密友支持 LBS 定位服務，用戶可以發佈私密微博時獲取所處位置訊息，是微部落格戶端私密社群發展之路上的重要一步。此外，微部落格戶端訊息流還全面嵌入了“讚”按鈕，在轉發分享、評論、收藏之外，豐富了用戶間的互動方式。

隨著入駐新浪微博的外國明星越來越多，語言翻譯成為了中國粉絲與外國偶像零距離溝通的迫切需求，英文還好，但是韓語日語對於大部分用戶來說還是比較頭疼的。2013 年 1 月，新浪微博與網易有道宣佈達成戰略合作，用戶在瀏覽新浪微博的外國明星發佈的外語內容時，可以直接透過有道詞典獲得翻譯結果，滿足了新浪微博用戶的語言類需求。

2013 年 2 月的新浪微博財報中顯示其總收入約 6600 萬美元，註冊用戶數突破 5 億大關。

2013 年 4 月，新浪正式宣佈新浪微博與阿里巴巴簽署戰略合作協議，雙方在用戶帳戶互通、數據交換、線上支付、網路行銷等領域進行了深度合作。同時，新浪宣佈阿里巴巴透過其全資子公司，以 5.86 億美元購入新浪微博公司發行的優先股和普通股，占微博公司全稀釋攤薄後總股份的約 18%。

此合作可謂是雙贏。一方面，阿里巴巴可以助力微博在建立商業化模式的道路上步伐更穩健，讓新浪微博本來已經半死不活的 LBS 業務有了轉機；另一方面，與新浪微博的合作也有助於阿里巴巴在行動網路的佈局和發展。

2014 年 3 月 27 日晚間，新浪微博正式宣佈改名為“微博”，並推出了新的 logo 標識。有分析指出，新浪微博更名為微博，主要就是要淡化“新浪”色彩，而凸顯其作為一家社群平台公司的獨立性，這也有助於得到投資人的認可。

據《華爾街日報》報導，當地時間 2014 年 4 月 17 日上午，更名後的微博正式登陸美國納斯達克股票交易所，微博上市首日漲 19% 收 20.24 美元，市值 40 億美元。當時，新浪 CEO、新浪微博董事長曹國偉在接受採訪時表示，現在上市的市場條件不是很理想。當時美國股市疲軟，高科技股出現較大調整，市場環境對上市不是很有利。新上市股票定價多數低於定價區域，而新浪微博仍位於區間內，是非常“振奮”的結果。

雖然上市了，但新浪微博的用戶成長速度正在下降。

2014 年 1 月 17 日，中國網路路訊息中心 (CNNIC) 在北京發佈第 33 次《中國網路路發展狀況統計報告》。報告顯示，2013 年，是中國微博發展的轉折之年，用戶規模和使用都均大幅下降。具體說來，就是在 2013 年，22.8% 的網民減少了微博的使用，而微博產品的使用時間，僅增加了12.7%。

在手機端，使用微博的網民數量也呈下降趨勢，使用熱度也在下降。截至到2013年12月，中國手機微博用戶數為 1.96 億，較 2012 年年底減少了 596 萬。同時，手機微博的使用率僅為 39.3%，比 2012 年底降低了 8.9 個百分點。

究其原因，可以分為兩個方面。

1、外部因素：微信對微博的圍剿

2010 年 11 月，微信項目正式啟動，兩個月後，為此 1.0 版本發佈，2012 年 4 月，微信 4.0 版本發佈，上線朋友圈功能，相對於前幾個版本推出的通訊、語音對講、搖一搖、漂流瓶和查看附近的功能，朋友圈的出現，意味著微信開始正式搶佔微博的市場。

很多在微博被行銷號手段發佈的內容被視線的用戶，發現了微信要比微博更真實，更有趣。2012 年 8 月，微信公眾平台上線，因為微信更加完善的內容生態，在這幾年，越來越多的微博大（8109-TW） V、微博名人來到微信，開通自己的微信公眾平台，透過新的內容變大傳播方式，越來越多的用戶被吸引到微信上來。

如果我們查看那段時間的百度（Baidu, BIDU-US）指數，也確能看出媒體對微信的關注度要高於微博：雖然曹國偉在談到他對於微博、微信兩大產品的定位和看法時表示，“很多人包括我在內，都是同時使用兩款產品，微博比微信早幾年。微博是公開的網路，基礎是媒體結構，以獲取訊息、興趣形成；微信是一個非常好的私密空間，和朋友溝通，微信效率更高。”但不得不承認，微信的出現分走了“用戶的時間”。

2、內部因素：微博自身的問題

2013 年 2 月 1 日，作者闌夕發表文章《用戶活躍度下降 40%！七問新浪微博》，在文中作者對新浪微博提出了如下 7 個問題：

• 社群媒體還是社群網路？
• 流量變現還是用戶變現？
• 轉發量導向還是 ROI 導向？
• 二八定律還是長尾理論？
• 品牌廉價還是品牌溢價？
• 假裝繁榮還是戳破泡沫？
• 向左走還是向右走？

對於為什麼提出這七個問題，闌夕在文章中從新浪微博的定位、流量變現、自身影響力、對普通用戶的態度、品牌形象等做了相關分析，其中對於第七個問題，闌夕給出了這樣的回答：

左是守城，修煉內功，增強免疫力，其一，防範微信在行動端的侵蝕；其二，圍繞用戶體驗建設社群生態圈層；其三，扛住董事會在盈利上的壓力，養魚為先，釣魚推後；其四，好好重視開放平台的作用，多找點貨真價實的“合作夥伴”；其五，讓用戶透過自然市場的方式來產生熱門話題，少干預、不引導、降浮躁，讓微博真正成為用戶生活的投影。

右是拔寨，主動出擊，提高競爭力，砍掉微博架構當中 80% 的無效或低效功能，從用戶需求層面著手思考下一個殺手級應用，擁抱大數據時代，讓新浪微博帶領新浪回歸技術驅動的企業，對內可以加強和百度、阿里巴巴的聯繫，對外多研究矽谷那群極客們對臉書（Facebook, FB-US） 等社群網路的改造趨勢，必要時刻敢於革自己的命，微博微信最終都會死，但人的社群需求是永生的。

不知道現在的微博會如何回答這七個問題。

煥發第二春 (2014 下半年 – 2017 上半年)

如果要用三個字來形容這段時期的微博，我想“第二春”則是一個極為恰當的一個詞。先看一組比較枯燥但是卻無可撼動的財報數字：

截至 2017 年 6 月，微博月活躍用戶達 3.61 億，日活躍用戶達 1.59 億，繼續保持穩定快速成長。微博商業化效率快速提升，第二季度微博營收達 17.3 億元，同比成長 79%，淨利潤 5.92 億元，同比成長 152%。而在 2016 年全年，微博月活躍用戶數全年淨增 7700 萬，達 3.13 億。日活躍用戶數也成長到了 1.39 億。

事實上，微博的佈局從 2014 年，就已經開始。

(1) 用戶下沉

2014 年，微博將渠道下沉作為主要任務。微博的下沉舉措包括以下三大方面：內容領域的下沉 – 社群媒體平台下沉到垂直細分領域

從 2014 年下半年開始，微博開始細分了時尚、股票、旅遊、電影、汽車、美食、美容、尋醫、服務等垂直領域，且僅僅用了半年時間，微博就已經成為了中國最主要的電影點評平台，成為了旅遊分享和商家點評領域的榜首。

根據 2016 年微博財報可知，垂直領域頭部用戶閲讀量年對年成長 74%，且 2016 年新增 9 個月閲讀量過百億的垂直領域：美食、電商、教育、綜藝、區域部落格主、體育、幽默、情感、電視劇和美食。

根據新浪發佈的《2015 年微博電影行銷白皮書指數》，2015 年，微博完成了“認知-售票-口碑”服務閉環的構建，形成了中國最大的電影行銷平台和用戶社區，2015 年微博電影話題數量 2 萬 1135 個，單個電影話題討論次數是普通話題的 50 倍，閲讀次數是普通話題的 107 倍，更容易成為熱門話題。且全年電影話題閲讀次數為 2975 億。

• 整體用戶結構的下沉 – 一二線城市下沉到三四線三四線

2014 年，電視台可以說是微博著重發力的平台。那兩年，各大衛視的真人秀節目一騎絶塵，不僅讓參加活動的明星得到了極大的曝光，微博與這些節目的合作，也讓微博借助電視台得到了大體量的曝光。

根據根據 CSM 和微博聯合發佈的《2014 年微博電視指數報告》顯示，Top 35 的真人秀節目微博單期閲讀次數就達到 189 億次，且在微博平台，所有上榜綜藝節目日榜單期間閲讀次數達到 248.26 億次，其中 Top 35 的真人秀節目單期閲讀次數占 76.30%。

可以說，微博和電視台的合作，成功建立起用戶和明星之間的橋樑，這些明星在微博上的活躍，使得三四線的用戶和明星之間的距離縮小。

2015 年的微博商業產品會上，微博的 CEO 王高飛指出了微博用戶已經有超過 70% 來自低線城市，三四線城市比例達到 44%，在用戶年齡上，90 後的比例達到 53%，這從根本上改變了微博用戶的結構：微博從原先以 80 後和一線城市為主的用戶人群轉變為以 90 後和二三四線城市為主。

• 用戶的下沉 – 名人大 V 沉到中小 V 和自媒體

我們知道，微博的第一批入駐大 V，是諸如企業家史玉柱、明星徐靜蕾等用戶，但是為了更好的吸引到三四線的用戶，微博開始扶持更多的中小 V 和自媒體。2014 年 6 月 12 日，微博啟動自媒體商業化計劃啟動，透過廣告分成、付費訂閲和粉絲打賞等多種變現手段，來鼓勵和扶持自媒體。

微博用戶營運總監劉新徵表示，該計劃將著力進一步提升微博優質內容創造用戶的影響力，並以此為基礎為自媒體作者提供靈活的商業變現方式，鼓勵其生產原創優質內容的積極性，進而全面提升平台的內容生態。

(2) 影片生態矩陣

2016 年 9 月，微博微博啟動 MCN (微博 MCN 是指有能力服務和管理某領域下一定規模微博帳號的機構，內容包括影片、直播、圖文等多種形式) 管理系統內測，為 MCN 機構提供成員管理、資源投放、商業變現、數據分析四大功能。

微博副總裁曹增輝表示，微博將從產品、資源和商業化等方面，持續加大對影片 MCN 機構的扶持力度，形成完整的影片 MCN 機構成長解決方案。

而在產品功能方面，也是為短影片讓路，微博分別在行動端“發現”頁上線影片標籤，PC 端上線“影片”頻道，成為固定的短影片觀看入口。此外，影片 MCN 主頁上也增加影片標籤和熱門影片推薦等板塊。

且 2017 年 4 月 20 日，微博更是做出了巨大的變化，直接在短影片領域加碼，將微部落格戶端首頁左上角最顯眼的位置給了影片，用戶點擊即可拍攝並發佈 15 秒以內的影片。使得用戶發佈影片更加直接，可以做到隨時隨地發佈短影片。

在 2016 年，微博在影片領域主要是扶持諸如 papi 醬這樣的網紅，業餘 NBA 等版權機構合作。現有普通用戶打卡微博即可隨時隨地發短影片的產品入口，可以說，全面推進 PGC 和 UGC 的短影片創作。現在，曹國偉曾經表示，微博會加強在影片上的投入，豐富內容的多樣性，以及提升內容質量，這會吸引新用戶。

2015 年 11 月，一下科技宣佈完成由微博領頭的 D 輪融資，在之前的 B/C 輪融資，也可以看到微博的身影。從早期的秒拍、小咖秀到後來的一直播，微博和一下科技的強力合作，使得微博自身形成了獨有的影片生態矩陣，成為微博影片業務成長的主要驅動力。

(3) 完善內容生態，推出興趣訊息流

2014 年 7 月 16 日，微博正式啟動訊息流優化計劃，透過對高曝光低互動的低質訊息進行限制展示，降低用戶在瀏覽微博中接觸此類相關訊息的頻率，讓普通用戶能夠有更多的時間接收並閲讀有效訊息。

2016 年初，微博打破了時間序列，在其中加入了興趣推薦。在新算法下，如果用戶時間序列產生的內容不足時，微博會把過去三天中用戶未讀到的、或與用戶興趣相關的內容，插入到用戶的訊息流當中，從而增加用戶在微博停留的時間。

根據微博 2016 年 Q2 財報可知，發現頁廣場訊息流刷新人數成長 304%，刷新次數成長 92%，互動量提升 35%，影片播放量成長 134%。

微博的顧慮

2017 年下半年，微博成了媒體平台的頭版常駐。

2017 年 8 月 26 日，微博官方發佈了一則公告，宣稱第三方平台在微博毫不知情以及並未授權的情況下，直接抓取了微博相關自媒體的內容，鑒於其行為性質嚴重，微博將暫停第三方接口，並且表示會依法維權。

2017 年 9 月份，微博則再次成為媒體報導的對象，原因和微博發佈的一個協議有關。2017 年 9 月 15 日，新浪微博發佈了《新浪微博用戶服務使用協議》，試圖藉此協議，改變原創作者和發佈平台的關係。在這份協議中，第 1.3 條 要求“用戶在新浪微博發佈內容之後，不得自行或者授權任何第三方以任何形式直接或者間接使用微博內容。”

9 月 16 日，微博再次發表聲明，允許用戶將自己的原創微博的內容發佈到第三平台，但是不允許未經許可，第三方平台利用技術手段進行非法抓取。微博總裁王高飛 (@來去之間) 對此回應如下：你可以自己發給第三方，但是不能單方授權第三方直接來微博進行抓取，來微博抓還需要微博的授權。

對於這件事情，不少媒體也都進行了猜測，認為微博的做法是為了對標某第三平台。對此，我們不做猜測，僅對於微博發佈的協議聊一聊看法，對於這件事情，三節課的聯合創始人黃有璨認為：這是一種不尊重用戶的行為，沒有一個內容平台會這樣去界定用戶發佈的內容。相對知乎的行為來講，這是天差地別的，知乎一直都在強調作者的內容屬於作者自己的，且知乎有責任去協助作者在內容版權被侵犯的情況下，去維護作者的版權，去維護用戶應有的權利。這是完全不同的兩種姿態，一種是把我的內容生產者當做是最寶貴的資源，另外一種則是高高在上。

最後，對任何一個網路業內的產品或營運而言，回顧微博 8 年的產品發展史，都是件很有趣的事，這背後，能夠看到微博在產品規劃、營運策略的細節，也能看出其潛在的產品理念和價值主張。不禁讓人感嘆，無論是巨頭級別的網路公司，還是“獨角獸”級別的產品，其相關的發展歷程，一定有其“命中注定”式的命數，又伴隨著相應的決策和執行。

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 人工智慧新浪潮 創意市場行銷活動

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業內多數人士猜測，這家客戶就是研發 HoloLens 頭盔的微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 公司，畢竟英特爾（Intel, INTC-US） 早前也宣佈會在年末停產一款名為 AtomX5-Z8100P 的晶片，而微軟正是這款晶片的最大客戶，一時間 HoloLens 停產的流言再次成為唱衰微軟的刺激要素。

停產與否目前沒有定論，但毋庸置疑的是，微軟硬體的頻頻失利越發暴露出這位曾經當之無愧的網路霸主，在開拓新業務時的捉襟見肘，以致於總免不了困頓掙扎的形象。無獨有偶，聯想正處於這個尷尬地位，無論是押注 AI 還是劉軍歸來，都沒能給市場帶來太大的期許。

而這映射的似乎是第一代網路巨頭的共同境遇，英特爾、思科（Cisco Systems Inc, CSCO-US） (Cisco) 、惠普 (HP) 、甲骨文（Oracle, ORCL-US） (Oracle) 等，皆是曾經的一流、如今的二流，受限於擺脫中年危機的終極問題。

傳統網路公司，正面臨自身與時代的基因衝突

2007 年，惠普超越戴爾（DELL, DVMT-US） (Dell) 成為全球頭號 PC 製造商，由此揭開了一面殊榮、一面衰退的決定性階段，當 7 年過後頭把交椅被聯想搶奪，惠普已然到了不得不分拆的地步，並為此裁員上萬名，可見損耗巨大。不過聯想不見得多好過，費盡心機爬上第一寶座，卻只是趕上了 PC 時代的末班車，行動業務的丟失更是增添了企業垂垂老矣的失意。

英特爾錯過手機黃金十年之外，雖然具有主導地位的個人電腦與服務器晶片市場，一直備受競爭對手帶來的壓力，不過起碼能保持著全球最大半導體公司的頭銜。但遺憾的是，就在前段時間，三星電子 (Samsung) 半導體部門收入為 158 億美元，超過了英特爾的 147.6 億美元晶片銷售額。

不止如此，微軟數度危機後，裁員已經成了企業常態，而思科在華為的陰影下已有多數城池丟失，難有反擊之力，曾經最為耀眼的雅虎（母公司 Verizon, VZ-US） (Yahoo) ，目前負面纏身、生死無哀。

由此可見，這些以前走在網路時代最前列的巨頭，皆一步步進入了各自的“中年危機”，有的甚至已經淪為歷史或者瀕臨消亡，就像蓋茲 (Bill Gates) 描述微軟一樣，永遠和破產只差 18 個月。而這 18 個月的摩爾定律，已經無數次印證市場更疊替換，也令消費者習慣於輝煌和沒落之間的轉化，只會惋惜著向前看，對於不活躍於眼前的統統稱為過時之物。

這正是微軟們的悲哀，成為 PC 時代的倖存者，卻只能看著行動網路浪潮滾滾前行，而望洋興嘆。

其實仔細來看，惠普、聯想、微軟等企業的衰落，無外乎是個人電腦蕭條的大環境所致，尤其是它們的核心業務極其依附於硬體本身，並不像那些以之為渠道或載體的交易、產品，輕而易舉地轉戰行動端。換句話說，就是吳軍曾解釋過的基因決定論。

按照他的敘述，每一個公司都有自己的基因，這個基因很難改變，而公司的命運又和它的基因有很大的關係。比如服務於大型企業的 IBM 公司，很難做好個人電腦這種面對消費者的產品，傳統的軟體公司微軟，很難做好網路的服務。因此大多數巨頭錯失時機，並不是僅僅因為決策失誤或者眼光短淺。

同時，還有更為殘酷的事實是，通常一個時代會造就屬於自己這個時代的公司，而不是繼續成就上一個時代的公司。也就是說，企業基因與時代基因不符，很大程度上只能趨於落後。

傳統網路公司大抵就是在這難以改變的基因論斷中，步步失守，不過即使如此，或許也並不代表東山再起一點可能都沒有。

從聯想到微軟，老牌巨頭們都難逃中年危機的魔咒

根據管理學教授查爾斯·斯特巴特和邁克爾·奈特對 600 多萬家公司進行的調查，只有很少一部分能活過 40 年，而且考慮到當今技術突破時間縮短，即使 40 歲似乎也是一個很難實現的數字。當然產業壟斷巨頭即使失勢，也能憑藉往日累積，存續時間更為長久，因而它們的壽命要相對延長。

按此計算，大約在 20 年左右的時間裡，網路公司差不多已經開始進入所謂的中年危機，甚至會更短。比如，微軟 1995 年左右接受反壟斷調查，股票市值在 1999 年創下當時的最高記錄 — 6205.8 億美元，隨後急轉直下，外界謂之成功之後大難臨頭，彼時微軟近 20 歲。而思科在 2000 年以最快的速度超越微軟，成為全球市值最高的公司，不過僅僅一年，思科的股價已經大幅下跌了 64%，按照此為起點的話，時間為 15 年。

由此可見，第一代網路巨頭都在某個時間段，集體踏入了中年危機的魔咒，再加上時代變遷，就此隕落的不在少數。不過即使如此，倖存者在這種雙重壓力下還是能夠表現出不同的發展狀態，有的漸趨回升，有的依舊難挽頽勢，這裡面都離不開一個詞 — 轉型。

以聯想和微軟為例，因為兩者作為在中年危機中掙扎了許久的代表性企業，有著諸多共同之處，卻也呈現出不同的進展軌跡。

一方面，微軟和聯想作為 PC 軟體、硬體的產業領導者，皆在行動網路的衝擊下，因核心業務受損而被長期唱衰，而且試圖破局的其他業務難以撼動現有的市場格局。另一方面，同是沒落貴族的一份子，卻又把目光投注到了相同的領域，開始押注 AI 的未來。

不過，儘管如此，微軟回升、聯想持續下滑，這兩種截然相反的態勢還是顯示出中年危機的不同轉機。

關於微軟衰落的原因，多名微軟高層認為，對於 Windows 操作系統和 Office 辦公套件這兩大產品的過於偏愛，導致該公司一而再、再而三地錯過了使用新技術的大好機會。也正是這種過度執著，使得軟體公司的基因根深蒂固。

而在 Build 2017 開發者大會召開之時，Windows 部分只是被簡單地提及一句，此後再無關注，可見這番幡然悔悟已經證實，智慧雲和人工智慧這兩大主力商品正在成為微軟的下個成長點。尤其是，時隔 17 年時間，微軟的市值再次回升至 5000 億美元，僅次於蘋果（Apple, AAPL-US） 、Google，很大程度來源於備受業界看好的雲端服務。

雖然現在很難說微軟就此抓住了通向未來的救命稻草，但可以明顯看出，突破基因決定論限制的關鍵點在於重塑基因，對微軟來講，它起碼已經在雲端服務中尋得復生的新機。聯想則不同，由盈轉虧、第一位置被奪，諸如此類的壓力只能使其在 AI 產業放手一搏，但實際上方向性問題都還沒有確定。

雖是百足之蟲，但運氣還會眷顧這些沒落的“貴族”嗎？

吝嗇於讚賞，苛責於過失，這是輿論對大多數沒落貴族的相似態度。

惠普時隔四年後，連續兩個季度超越聯想、重回第一寶座，但是 PC 頽勢下，很多人對逆勢之中的變動選擇忽視；思科面臨交換機與路由器業務營收雙雙下滑 9% 帶來的巨大影響，以致於外界流連於重塑華為的神話，而看不見其在安全業務的強勢成長。

強如微軟和英特爾，也是如此境遇，不得不說某些妄議已經到了不假思索、落井下石的程度，這點顯然極其不明智。要知道，如今叱吒風雲的網路巨頭，曾幾何時也只是在某個角落悄悄伸展的萌芽，而現在對於這些沒落者，卻缺少了相應的包容度。

百足之蟲死而不僵，常用以形容傳統網路巨頭生死之間的狀態，但於它們來講，並非是件壞事，這意味著即使龐然大物僅僅有部分精華遺留，也有可能重新帶動企業的運轉，而背後依靠的就是兩個要素，運氣和累積。

其實在普遍認知中，傳統巨頭幾乎無一例外地會在不斷下滑的業績中，消耗自身原本的優勢，到最後只是何時消亡的問題。但是作為延續了數十年的老兵，總會積攢一些優勢作為翻牌的資本，尤其是用於尋找新的突破口。

比如在現金儲備方面，根據瑞銀集團彙編的第四季度企業文檔資料，微軟去年在美國之外囤積了 1240 億美元利潤，在標普 500 指數成分股公司位列第一。英特爾、甲骨文等公司皆榜上有名，而即使是聯想，現金儲備也超越 30 億美元。

當然，這只是其次，運氣才是網路公司得以度過危機的核心。一方面，趕上下一輪浪潮來臨，一切都迎刃而解，但已經落後許久的巨頭，不僅要受限於自身的大公司病，關鍵是那些勢頭正盛的當今霸主，才是佔據優勢的一方。不過對於運氣這種相對飄忽卻又極其重要的因素，並不能完全否認它重新眷顧沒落者的可能，多數巨頭也都是從大大小小的危機中、引領潮流實現了轉機。

另一方面，能為傳統巨頭帶來運氣的正是掌舵人，而獲得一位恰到好處的改革者也是其極大的運氣。比如，2014 年微軟公司市值不到 3000 億美元，不到 3 年時間，市值重回 5000 億美元上方，位居全球第三，這大部分都要歸功於納德拉。與之相反，聯想節節敗退、決策失誤，楊元慶則成了罪魁禍首。

總而言之，與其過分聚焦於傳統網路公司的落魄，還不如在唱衰成為政治性正確的趨勢中，保留一點理智的樂觀。

中年危機是所有公司要過的坎，即使是目前如日中天的明星企業，也有可能步入其中而不自知，因而前車之鑒、後車之師，傳統巨頭的掙扎作為未來的映照，也極富價值意義。

《新芽》授權轉載

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居酒屋從上個世紀 80 年代開始風靡日本，其間經歷了日本經濟下滑時代，品牌幾經更疊，到 2010 年左右，普遍開始出現業績不良，這是整個日本經濟不振、消費者需求多樣化、年輕人酒類消費動機低下等因素綜合導致的。

與普遍下滑形成鮮明對比的是：有一家居酒屋品牌大約從 2008 年開始，在日本大肆擴張，截至 2016 年 7 月，在日本擁有 492 家門市，並於 2014 年在日本的創業板上市 (2016 年東證 1 部主板轉板成功) ， 最新的門市數據是 529 家，它就是鳥貴族。

（企業的發展與整體市場並不一定呈正相關）

這是一家專注於雞肉烤串的“專門類居酒屋”，最大的特點是所有產品均 280 円，平均客單價 2000 円，遠低於居酒屋產業平均客單價 3000 円，顯然，讓鳥貴族能夠呼風喚雨的，遠不止表面看到的“薄利多銷、均一低價”。

低價競爭時代：混合毛利組合 PK 平均毛利組合

在鳥貴族之前， 受整體經濟下滑影響，以和民為代表的居酒屋業態，普遍的經營特點是：綜合型菜單 (什麼菜都有) 、低價路線，大規模使用中央廚房實現菜品製作的標準化、工業化。在經濟蕭條的日本，這樣的經營方式極大擴展了居酒屋在家庭聚餐中的地位，和民正是在這樣的情況下一舉成為日本經濟下滑時代的居酒屋產業老大 (但也從 2010 年開始出現業績下滑，2015 年甚至出現集團赤字) 。

前面提到鳥貴族採取了全部菜品、酒品均 280 円的價格策略，其實在創業初期，鳥貴族的社長大倉忠司由於害怕某些菜品毛利過低影響利潤，根據不同菜品的食材成本採取了 150 円、250 円、350 円三種價格組合 (“平均毛利組合”) 的策略。但是結果不盡如人意，由於來客數過少，甚至差點面臨破產的境地。

其實，當初在日本餐飲產業，絶大多數餐飲企業進行定價策略時多採用“平均毛利組合”：即定價參考食材成本以及期望毛利率，也就是說通過定價保證每個菜品的毛利率基本相同。

清宮勝一在著書《居酒屋ビッグ・ビジネスへの戦略発想》中首次提到“混合毛利”的定價策略：將低毛利和高毛利的商品進行組合銷售，在達到總體期望毛利率和客單價的同時，儘可能通過差異化定價吸引消費者。通俗地說，就是通過一些毛利極低的菜品進行集客，但是通過其他毛利高的菜品來保證利潤。

（有意識的採用“混合毛利組合”）

大倉社長在受到這本書的啟發後，發現均一價格其實是對於“混合毛利”的最佳體現。因此痛定思痛，開始採取統一 250 円 (隨著消費稅增加，不斷演變為現在的統一 280 円) 的價格策略；並且對於當初居酒屋普遍的 (雞肉串) 雞肉 32 克、食材成本 28% 進行了改革：雞肉 60 克、食材成本 48% ，極大提升了菜品質量的同時讓利給消費者。鳥貴族“薄利多銷、均一低價”的競爭策略由此確立。

逐漸地，鳥貴族“低價格、高品質”的口碑越傳越廣，新客和回頭客不斷增加，可以說，採取“混合毛利”是鳥貴族打開成功之門的鑰匙。

（280 円，280 円，樣樣 280 円）

然而，“薄利多銷、均一低價”的競爭策略在不到 100 家店舖的時候很難發揮規模經濟的效應，這也讓鳥貴族不時陷入高成本的苦戰。

成功壓力管控：效率化經營與非效率化經營兩立

當然，連鎖企業時刻都需要在控制成本方面作出努力，進行“效率化經營”，作為“薄利多銷、均一低價”的鳥貴族更是如此。

參觀鳥貴族位於大阪浪速區的本社會發現，公司一樓是熬製醬料的中央廚房，作為上市企業，二樓以上雖然是本社辦公室，但員工上下樓梯都禁止乘坐電梯，理由是節省電費 (電梯只供來訪客戶使用) 。會議室裡面的座椅也是千奇百怪，看上去不知道從什麼地方收集來的。對於這些細節，大倉社長解釋為：“作為餐飲企業，辦公室是沒法產生利潤的，所以要從細節控制成本”。

除了對於本社辦公室採取嚴格的成本控制，進行“效率化經營”外，店舖的運營也在“效率化經營”方面下了很大的功夫。

例如菜單方面，菜品 SKU 65 個 (其中 44 個使用到雞肉的各種不同部位) ，酒類 SKU 75 個，在體現專門化的同時，規模採購 (2015 年雞肉訂購量 3800 噸) 使雞肉採購價格平均低於市價 40%。

（肉類只有雞肉）

選址方面則採取一級商圈或二級商圈的二等位置。也就是 70% 以上的選址不是在一樓的街邊鋪面，通過選址在 2 樓、3 樓或者地下一層來降低房租成本。這些非一樓的選址，往往要比一樓便宜 30% 的租金。

（餐廳位置不是最優，供消費者坐的空間也小的讓你無法想像）

除此之外，鳥貴族在現場運營方面也追求“效率化”、“標準化”。比如，為了追求出品速度和出品標準，取消了不容易掌握火候的碳烤方式，改用自己開發的紅外線電氣烤爐。人才培養方面 (小時工) 也採取了標準化培訓手冊，甚至在標準手冊中標註了撒鹽角度這種細節。

（標準化不是規定量這麼簡單 (圖片摘自 TV Tokyo)）

上述的“效率化經營”可以歸結為“標準化”、“簡單化”、“可視化”，對於這些連鎖成功要素，其他的大型居酒屋連鎖企業也在施行。那麼，鳥貴族憑什麼脫穎而出，逐漸成為現在日本居酒屋產業的獨角獸呢？

答案是“專門化”和“非效率化經營”

和民等大型綜合型居酒屋走向沒落是因為隨著消費者的逐漸成熟，“什麼都有但什麼都不驚艷的”的連鎖模式逐漸無法匹配消費者更加專業性的需求。而 SKU 過於複雜以及店舖的規模化使得製作過於依賴中央廚房、冷凍食材和半成品，導致上桌菜品的口味雖然標準化程度高但是口味普通。

什麼都有就代表什麼都不精通，反觀鳥貴族，一直走專門化道路，堅持烤雞肉串低價居酒屋的核心品牌概念 (core concept) 。

堅持烤雞肉串低價居酒屋需要勇氣，雞肉雖然便宜，貨源穩定，但是雞肉比起牛肉和豬肉，品質劣化的速度更快。

一般的大型連鎖都選擇切配、串打ち (把雞肉串在竹籤上) 都已經處理完的半成品，或者自己在中央廚房預處理這些步驟。但是鳥貴族為了保證雞肉串的品質和口感卻選擇了效率最差 (“非效率”) 的店舖現場串打ち。

為此，鳥貴族放棄了整個午市的營業時間，將大量預處理雞肉、串雞肉的工作放在現場，目的就是為了儘可能的提升雞肉在消費者入口時的品質感。

（現穿的場景是否似曾相似？ (圖片摘自TV Tokyo)）

如果不採取如此“非效率”的政策，鳥貴族的利潤率還可以上升 2~3%，但是大倉社長卻認為在追求“效率經營”連鎖化道路的同時，類似的“非效率化經營”正是鳥貴族差異化的核心部分。

在消費者看不見、感知不到的部分進行效率化標準化；在消費者看的見的地方進行 (串打ち、現場實演等) 非效率化，這樣的經營方式就是鳥貴族的經營理念。

消費者的需求越來越多元化、個性化，為了獲取利潤，這要求餐廳一方面要儘可能的滿足消費者多樣化的需求，同時還要通過標準化的手段儘可能的提升效率，如此一來，非效率化和效率化的選擇就很有可能成了餐廳的競爭力所在。

《新芽》授權轉載

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1990 年，雅芳以直銷的方式進入中國市場，但當時傳銷比較猖獗，不少人覺得直銷就是傳銷。因此雅芳初到中國並沒有什麼起色，只能改變營銷渠道轉而以專賣店的方式進行銷售。

直到 2005 年直銷開始逐漸解禁，雅芳在中國市場拿到了業內第一張直銷牌照，才開始做起了直銷。然而卻因為直銷人員和專賣店的利益衝突，雅芳又沒能拿出合理的應對政策。在此之後，雅芳在中國的業績開始一落千丈。

如今，雅芳已經賣掉日本和美國業務的多數股權，並退出了韓國、越南、愛爾蘭等市場。 那麼，在虧損數額越來越高的情況下，曾經作為世界領先的美容化妝品直銷公司，還能扭轉頽勢重新拿回“世界直銷第一人”的稱號嗎？

業績每況愈下，Sheri McCoy 引咎辭職？

2012 年 McCoy 正式接管雅芳集團，並成為董事會成員。當時McCoy也是臨危受命，剛剛進入雅芳就面臨著海外賄賂案、抵禦科蒂的收購等一系列任務。然而，McCoy自接任雅芳 CEO 之後業績卻連連下滑，關於McCoy因為業績持續虧損而卸任的傳聞也一直不絶於耳。

近日，雅芳發佈了 Q2 財報：銷售額同比下降 3% 至 13.96 億元，營運利潤為 3160 萬美元同比下降了 63%，淨虧損達到 4550 萬美元。其股票在第二季度調整之後每股收益為 3 美分，低於去年的 7 美分；營收同比下降了 3% 至 13.5 億美元。從財報來看，雅芳的業績還在持續下跌。

發佈財報之前，雅芳被傳了很久的高層動盪傳聞也被證實了，其執行長 Sheri McCoy 因為業績持續虧損，迫於投資者的壓力將於明年三月份正式卸任雅芳 CEO 一職。目前，雅芳公司已經委託機構尋找新任 CEO。McCoy 自從 2012 年開始負責營運雅芳集團以來，其集團的淨虧損已經達到了 18 億美元。

雅芳的激進合夥人 Barington Capital Group LP 和他的合夥公司 Nu Orion Partners AG 兩家共持有雅芳 3% 以上的股份。其實，在雅芳發佈第一季財報之後，Barington 就要求驅逐McCoy，並聲稱“雅芳在 McCoy 的管理之下，股東價值遭到了重大破壞”，認為 McCoy 沒有能力以適當的方式管理這家公司。

據知情人士透露：McCoy 在此之前就離開雅芳公司的時間和條件等問題與董事會進行商討，不僅如此，雅芳在最近幾個星期已經任命了一些重要高層。

本以為去年推出的復興計劃可以緩解投資者的憂慮，沒成想今年的第一季雅芳意外的蒙受了季度虧損，其財報顯示：雅芳報告期內的淨利潤虧損為 0.37 億美元。看到這樣的成績單，McCoy 成為千夫所指的對象也就不意外了。

不可否認，McCoy 在化妝品產品方面擁有豐富的經驗，畢竟曾多年在嬌生（Johnson & Johnson, JNJ-US） (Johnson & Johnson) 負責 Neutrogena、Aveeno 等護膚品的市場營銷工作，但是對雅芳的直銷模式還缺乏一定的經驗。因此，McCoy 在管理雅芳期間業績持續虧損的事實並不能抹去，而她本次卸任的原因可能不只是迫於投資者的壓力，還有一部分是出於自己的責任。

斷臂求生，錯失新零售（3085-TW），雅芳依然一蹶不振

自 2012 年，雅芳董事會拒絶全球日化巨頭科蒂 (Coty) 向其拋售的橄欖枝後，雅芳股價已經下跌了 85%，而最近 3 季的業績成長也是負數。那麼，是什麼讓雅芳一步步走向衰落呢？

首先，雅芳受大環境影響，頗有時運不濟的意味。以中國市場為例，雅芳進入中國市場至今 27 年，初入中國市場的雅芳因為其直銷模式而受傳銷連累，在很長的一段時間內，直銷行業都處在灰色地帶。直到 2005 年，《直銷管理條例》之後，直銷行業才得以迅速發展。

那時，安利 (Amway) 、玫凱琳 (Mary Kay) 等直銷品牌也相繼進入中國市場，在直銷開始發展的時候偏偏雅芳又遇到了強勁的競爭對手。據了解，雅芳剛在中國發展直銷時，由於從業人員的素質較低沒有銷售技巧，只能上門推銷。但是這種銷售方式對企業形象並沒有好處，從長遠的發展角度來看得不償失。而雅芳的競爭對手安利則與之不同，他們會組織直銷員定期培訓，提高銷售人員的銷售技巧等。

此後，雅芳在中國市場經歷了多次高層管理變動，從 2010 年到 2016 年初，五年時間先後經歷了五任掌門。在如此動盪的環境中，雅芳想要保持業績上升並不容易。

其次，McCoy 接任雅芳 CEO 以來，對雅芳扭轉頽勢的策略一直是斷臂求生。尤其是在去年推出復興計劃之後，先是出售了旗下的英國天然護膚品牌 Iiz Earle，然後又在年底宣佈分割北美業務，將 80% 的北美業務以 1.7 億美元出售給了私募股權公司博龍資產管理公司 (Cerberus Capital Management) 。

此前，McCoy 一直不肯放棄雅芳的生源地美國市場，一直把資金砸在拯救本土市場方面，而不考慮處在直銷上升時期的墨西哥和巴西市場。直到 2015 年年底，雅芳公司才決定出售美國業務，使得此前拯救美國市場的資金都打了水漂。

不僅如此，隨著新零售的發展消費者開始進入數位化購物時代，受電商的衝擊和巴黎萊雅 (L’oreal Paris) 、雅詩蘭黛 (Estee Lauder) 等國際品牌的擠壓之下，加之實體店租金、人工成本大幅度的上漲，雅芳越來越吃不消。

由此可見，雅芳從行業巨頭虧損到 CEO 下台並不是一朝一夕所造成的，在大環境的衝擊下選擇斷臂求生或許是對的，但是其策略的時機可能有所偏差。若在 2012 年接受日化巨頭科蒂的橄欖枝，結果可能就不一樣了，但這都是雅芳自己選擇的路。

復興計劃可能遙遙無期，雅芳再尋他路？

目前，雅芳正處在業績持續下跌的窘境之中，傳言為 McCoy 續命的 James Scully 也沒起到什麼作用，在交付了新一季的財季虧損之後還是被宣佈下台，但是 McCoy 的下台似乎並不能改變雅芳當前所面臨的困境。

McCoy 卸任之後雅芳在去年開始推出為期三年的復興計劃，此項計劃是雅芳管理層與北美接盤俠博龍資產攜手推出。復興計劃包括：裁員、大力投資技術和服務升級以及尋求中國業務的替代，當時中國區業務約占其銷售總額的 1%。

雅芳復興計劃具體表現在：為了在計劃期間完成削減 3.5 億美元成本的目標，削減全球 IT 部門員工；在技術方面與科技巨頭惠普 (HP) 合作；在商業模式領域，雅芳集團依然維持為人詬病的直銷模式為主打，目前並沒有升級轉型。

而這時，雅芳中國區業務的虧損狀態已經連續三年之久。有數據顯示：從 2011 年到 2014 年，雅芳中國的銷售額逐年遞減。2014 財年，雅芳收入 88.51 億美元，比 2013 財年的 99.55 億美元減少 11%；淨虧損從 100 萬美元增加至 3.85 億美元。2015 年 9 月，雅芳負債累計已超過 20 億美元，在整個亞太地區中國雅芳領跌。

復興計劃是雅芳陷入業績谷底之後的拚死一搏，然而在新一季財報出來之後，復興計劃就受到雅芳激進投資者以及合夥公司的批評，而在 McCoy 卸任之後這項復興計劃再次實施恐怕就無限延期了。

總而言之，雅芳從日化巨頭企業發展到現在的窘境，更多的可能是在環境和轉型時機的影響下所造成。在眾多人眼中，雅芳也只能是曾經了不起的集團，而 McCoy 也是雅芳復興計劃裡的犧牲品。現在，業界更好奇的可能是：雅芳下一任掌門人會是誰？

《新芽》授權轉載

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一場暴風雨過後，整個產業會煥然一新：帶來一些新的機會，同時也顛覆一些舊的模式。但是必須要看到的是：對零售業來說，變革常在、創新常在。從零售歷史來看，今天我們所面臨的變革和過去相比並沒有什麼特別。

科技的應用從來都沒有在根本上改變零售的本質。所以說，我們並不需要不斷地用新詞彙去定義一個產業。零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。抓住了這一點，我們可以很清晰地看到未來產業的機會。

零售的本質不變，仍然是成本、效率、體驗。那麼改變的又是什麼？其實當下的很多討論，我們的思維還停留在網路時代。過去 20 年的網路只是整個零售數位化進程的一個“ 序幕”。

網路改變了交易端，但對供應端的影響還很小。數位化進程的下一幕 — 物聯網和智慧化 — 對產業的改變會更加深刻、徹底。在我們即將跨入的智慧時代，實現成本、效率、體驗的方式將變得完全不同。這也是未來零售業創新和價值實現的機會所在。

零售業會走到哪裡去？ 我希望和大家分享京東是如何思考零售未來的：下一個 10 年到 20 年，零售業將迎來第四次零售革命。這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智慧化和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。

零售的本質沒有改變

零售不存在新與舊。零售的本質一直都是：成本、效率和體驗，這一點從來沒有變過。我們回顧一下零售業的歷史，就可以非常清楚地看到這一點。

第一次零售革命：百貨公司。世界上第一家百貨公司在 1852 年，打破了“ 前店後廠”的小作坊運作模式。百貨公司帶來兩方面的變化：在生產端支持大批量生產，降低了商品的價格。在消費端，百貨公司像博物館一樣陳列商品，減少奔波，使購物成為一種娛樂和享受。由於兼顧了成本和體驗，百貨店成為一種經典的零售業態，一直延續到今天。

第二次零售革命：連鎖超商。1859 年後開始走向高潮的連鎖超商也是一種經典業態。連鎖店建立了統一化管理和規模化運作的體系，提高了門市營運的效率，降低了成本。同時，連鎖超商分佈範圍更廣，選址貼近居民社區，使購物變得非常便捷。

第三次零售革命：超級市場。超級市場大約在 1930 年開始發展成形。超級市場開創了開架銷售、自我服務的模式，創造了一種全新體驗。此外超級市場還引入了現代化 IT 系統 (收銀系統、訂貨系統、核算系統等) ，進一步提高了商品的流通速度和周轉效率。

第四次零售革命的序幕。上世紀 90 年代左右，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多層分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨公司、連鎖超商、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展一直圍繞著“成本、效率、體驗”在做文章。每一次新業態的出現，都至少在某一方面有所創新。而經得起時間考驗的業態往往能夠同時滿足成本、效率和體驗升級的要求。

所以說零售的本質是不變的。零售未來可能會演化出更多新的業態，超越今天的想像。但無論它怎麼發展，一定還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”。

過去是這樣，現在是這樣，我們堅信未來還會是這樣。

零售基礎設施的改變

零售的本質沒有變，那麼什麼在發生改變？ 我們認為：是零售的基礎設施一直在升級換代，不斷改變“成本、效率、體驗”的價值創造與價值獲取方式。

準確地說，“ 零售基礎設施”這個概念是京東提出來的，以前並沒有。京東為什麼要提出“ 零售基礎設施”？ 其實整個零售系統的進化說到底就是訊息、商品和資金流動效率的升級。在這個過程中我們注意到一個趨勢：訊息、商品和資金服務的提供者在一步步走向社會化、專業化。

在最傳統的“ 前店後廠”小作坊模式中，不存在什麼公共的基礎設施。該生產什麼、生產多少 (訊息) 、怎麼把原材料運到店裡 (商品) 、錢不夠了向誰去借 (資金) ，這些問題通常是靠店主的一己之力去解決。

隨著現代商業的發展，訊息、商品、資金的流動開始逐漸轉移到外部，由第三方公司提供專業化的服務。比如：金融體系的創新解決了一部分資金問題，透過向銀行借款，而不是靠人情、靠“刷臉”，資金流動變得更有效率。網路金融出現後，進一步簡化了程序，降低了借貸門檻。

在訊息流方面，沃爾瑪（Walmart, WMT-US） (Wal-Mart) 的 retail link 是一個重要里程碑。上世紀 90 年代時，沃爾瑪建立了一個與上萬供應商共享的零售數據分享平台 (retail link) ， 將銷售、庫存、門市數據等與合作的供應商進行共享，幫助他們對商品的生產、配送、定價、促銷等一系列活動進行優化。

這標誌著零售數據不再是某個企業的專有資產，而是大家可以共享、共同利用的公共資源。

商品流動方面，物流也在從自有走向公共服務。早期很多製造商、銷售流通企業都自建倉儲設施、配置自有車輛和司機。

第三方物流公司出現後，不僅實現了規模經濟和專業性，還促進了專業分工 — 生產和銷售商可以將物流外包出去，自己更加專注於核心價值的創造。

在電商物流方面也有同樣的趨勢： 亞馬遜（Amazon, AMZN-US）推出的 FBA (Fulfillment by Amazon) 服務、京東的開放物流，都是把專業的第三方物流服務覆蓋到客戶端，實現了規模經濟和效率提升。

從中我們可以看到很明顯的一個趨勢：在訊息、商品和資金流動效率提升的背後，是一套越來越社會化、專業化的服務系統。

社會化是專業化的基礎，透過社會化能夠更好地實現規模經濟和網路效應，提高專業化的水平。最終，訊息、商品和資金流的服務會變成像水電煤一樣的公共基礎設施，將零售業的成本、效率、體驗推向新的層次。

所以，京東認為：零售的改變其實是背後零售基礎設施的改變。未來零售的業態可以有許多新的形式，但背後的基礎設施會越來越社會化、專業化。零售業會演變成為互聯、共享的生態。看到了這一點，我們可以去理解即將到來的第四次零售革命。

第四次零售革命

零售業公認的革命有三次：百貨公司、連鎖超商和超級市場。上世紀 90 年代開始的電商大潮雖然改變了零售業的很多方面，但還不能算作一次零售革命，這是因為電商對體驗和成本效率的升級還不徹底。

在體驗方面，純虛擬空間的展示有侷限性；在成本效率方面，電商雖然可以砍掉層層分銷的環節，但是履約成本並不低。

第四次零售革命是建立在網路電商基礎上，又超越網路的一次革命。

過去 20 年網路的普及為零售業數位化奠定了良好的基礎，沉澱了大量數據。再加上近幾年來計算能力的飛躍和智慧算法的突破，為零售業的智慧商業化提供了成熟的條件。

不同於以往的三次革命，第四次零售革命將會是顛覆性的。百貨公司、連鎖超商和超級市場的衝擊力強、影響面廣、持續時間長，但從創新性質上看，僅僅是圍繞“成本、效率、體驗”進行漸進式的創新。說到底，它們解決的問題無非是：第一，產品的價格能不能更便宜 (成本、效率) ？ 第二，顧客能不能更方便地購物 (體驗) ？

但是今天，消費者所期望的不僅僅是低價和便捷。比如說，今天消費者面臨的困境可能並不是商品短缺，而是選擇過剩；不是價格過高，而是品質不齊；不是性能欠佳，而是缺乏個性。如果沿著舊思路，一味控制價格、擴張地盤，並不能解決今天消費者的痛點。今天，“成本、效率、體驗”必須被重新定義。

100 多年來零售業的發展一直都相當平穩，接下來的第四次零售革命會打破這一慣性，把產業帶入動盪期。這會是一個大浪潮，而不是小波浪。零售業的遊戲規則需要被重新制定。

今天我們已經能夠隱約感受到這樣的動盪。

我們看到各種新事物不斷湧現：拍照即可實現商品搜索和購物的應用，營造沉浸式購物體驗的 AR、VR 科技，支持自動結帳、刷臉付款的無人超市，能夠自動下單訂購生鮮食品的智慧冰箱…… 大家都在不約而同地探索未來零售的新標準。那麼，零售未來究竟會走到哪裡去？ 新的標準和範式會是什麼？對今天的零售企業會帶來哪些影響？

第四次零售革命的驅動力

判斷趨勢首先要分析趨勢背後的驅動因素。從歷史上看，每一次零售革命都是由兩股力量共同推動的結果。這兩股力量第一是消費的改變，第二是科技的更新。

消費的變化對零售業態的影響顯而易見：城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中，催生了百貨公司的繁榮；在工作壓力增加、生活節奏加快的背景下，消費者對低價與便捷提出更高要求，帶來了連鎖超商的興起；隨著消費者自我服務意識的覺醒，超級市場的開架銷售模式受到歡迎。

同樣，科技的更新也與零售業態的改變息息相關。百貨公司的背後是大規模生產、產銷分離模式的成熟應用；連鎖超商依靠的是統一管理和標準化運作的零售組織方式；超級市場離不開現代化訊息系統 (收銀、訂貨、核算系統等) 的支撐。

前三次零售革命，背後都有消費和科技的影子。它們共同作用，牽引零售業務發展的軌跡 (圖 1) 。那麼，今天推動第四次零售革命的因素是什麼呢？

消費的變化：消費主權時代的到來需求個性化 (Personalized) 是指消費者越來越注重自身個性的表達。他們的關注點從性價比、產品功能等共性特徵轉向美學設計、價值標籤等個性特徵，這對產品和零售的適配度提出更高要求。

比如說，未來每個消費者可能都會擁有一個“個人訊息帳戶”，帳戶內記錄了包括膚質特點在內的個人生物訊息。根據每個人不同的膚質，可以生成完全個性化的美妝用品提供給消費者。人的需求會變得越來越分散。

場景多元化 (Pluralistic) 是指消費場景會越來越分散，企業和消費者的觸點不再侷限於單一的商場、網站等高流量入口，而會變得空前豐富。

比如說，未來消費者可以透過家裡的智慧冰箱自動識別雞蛋、牛奶等常規食品的餘量，自動下單；可以對著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照，自動識別售賣來源並實現購買；還可以一邊和虛擬助手聊天，一邊讓它購買朋友最近關注的時尚新品作為生日禮物…… 未來流量中心的作用會弱化，購物場景會變得非常即時化、碎片化。

價值參與化 (Participative) 是說消費者正在扮演越來越積極的角色，從被動接受和選擇到主動影響和創造。比如：愛好、身份、標籤相似的消費者可以非常方便地透過網路聚集在一起。他們形成社群，抓住一切機會與品牌互動：從內容創造、設計參與、決策參謀、體驗分享到品牌傳播…… 最終，消費者會融合在整個價值鏈條的各個環節，與企業一起創造價值。

可以預見的是，消費變化帶來的結果是：客戶需求、消費場景和商品產出會變得極其分散。這會給零售活動帶來非常大的挑戰：如何才能把這些散亂的點有序地串聯起來、協同起來？ 透過更新的科技可以來實現。

科技的更新：科技賦能時代的到來

即將到來的智慧商業時代賦予我們全新的能力去改造零售業和零售基礎設施。必須要強調的是：我們所說的是超越於網路時代的科技。網路可以有效連接起分散的顧客、產品和消費場景， 但很難實現協同。而智慧商業的協同是建立在“3個I”的基礎上： 感知 (Instrumented) 、互聯 (Interconnected) 、智慧 (Intelligent) 。

感知 (Instrumented) 指的是智慧科技對場景的感應能力變得越來越強，最終使場景能夠數據化，把寶貴的數據資源留存下來。例如：京東的叮咚音箱可以感知和識別用戶的聲音，瞭解用戶需求，並將其數據化；智慧冰箱能夠透過內置的高清攝影機實現圖象識別和門箱對拍，讓用戶不需要手動輸入名稱就可以實現不同品類食品如蔬果、生鮮、雞蛋、牛奶等的主動過期提示。感知和數據化是洞察客戶需求的基礎。

互聯 (Interconnected) 指的是打通不同場景的數據，最大程度地實現數據共享，從而創造更高的協同價值。比如智慧冰箱的背後也是一個生態系統。例如：透過與超市互聯，冰箱可以自動下單購買雞蛋、牛奶等日常商品，保證這些食品不斷供。

智慧 (Intelligent) 指的是整個零售系統的智慧化水平會不斷提升優化。例如：未來零售會實現更精準的銷售預測、更高轉化率的商品推薦、更合理的配送路線規劃、更符合需求的庫存計劃等。隨著數據的完善和算法的疊代，產品的生產、推薦、交付都會變得越來越精準，各個模組之間的組合也會變得極其靈活。

消費和科技就像 DNA 的雙螺旋結構一樣，是相互聯繫、相互配合的。消費端的變化代表了第四次零售革命的方向。但如果沒有智慧科技的支撐，這一切都是空談。科技端的更新則為第四次零售革命提供了支撐。消費與科技兩股力量絞合在一起，帶來第四次零售革命。

未來的零售圖景

所以未來的零售圖景會是什麼樣呢？ 消費端的變化 (3 個 P) 加上科技端的更新 (3 個 I) ，交叉組合後得出的其實就是兩個關鍵詞：無界、精準。

無界，就是從“N→1”到“1→∞”。過去的網路時代是中心化的 (N →1) ：N 多個網民上同一個網頁，網頁就成了流量的中心。

未來我們會走到1→∞的時代，也就是一個人會面對無數多的屏、無數多的場景、無數多的入口。今天的流量中心會變得不重要，真正重要的是以客戶為中心。對於零售來說，未來一定是無界的 — 無處不在、無時不在。

當購物的入口變得極為分散、多變時，固守單一平台的零售商會非常脆弱。而新型、數位化的零售基礎設施就變得非常重要，透過它可以更高效地服務於多元多變的場景。

精準， 就是從“ 大眾市場”到“ 人人市場”。過去的零售和生產活動是以品類和市場為單位進行管理的，瞄準的是大眾市場，提供的是批量商品，難以滿足每個人獨特的需求。

未來的感知科技將會賦予我們洞察每個消費者個性化需要的能力，並且我們可以透過連接外部資源靈活地實現個性化需求，還可以透過智慧算法使互動和交付更高效。這就是說，未來的零售一定會越來越精準，否則無法達成“成本、效率、體驗”，一定會被淘汰。

無界，代表的是寬度。精準，代表的是深度。在這幅未來的零售圖景裡，零售企業如何兼顧拓寬和加深？ 一定是借助數位化、智慧化的零售基礎設施。說到底，只有創新的科技應用才能不斷突破零售生產率邊界，實現體驗和成本效率的同時升級 (圖 2) 。

在第四次零售革命所定義的“無界零售”圖景裡，體驗的升級不僅僅是“便捷”，還是對消費者需求的理解 (比你懂你) 、連接 (隨處隨想) 和實現 (所見即得) ，最終消費者可以隨時、隨處地滿足隨心的需求。成本和效率的升級也會更依賴智慧科技，並且跨越企業的邊界，在整個零售系統內實現資金、商品和訊息流動的不斷優化。

未來的零售基礎設施

零售基礎設施在未來的“ 無界零售”圖景裡扮演非常重要的角色。這是因為它是串聯起消費變化和科技更新的重要載體 (圖 3) 。未來消費的需求和場景會變得極為多元、分散，零售企業需要一整套覆蓋訊息、商品和資金流的全新支撐體系。當這套體系是公共的基礎服務時，能夠更有效地實現資源的統一協調，最大化共享的價值。

比如，現在每個零售企業都很重視對消費者的研究，會做用戶畫像。但是現在企業得到的訊息都是碎片化的，因為每家都只有一部分的訊息， 無法拼湊起一幅完整的畫像，所以目前我們對用戶的理解非常有限。透過數據的協同 (零售基礎設施之一) ，我們能全天候地覆蓋一個顧客，瞭解他的偏好和消費場景，用戶畫像就會變得非常準確。這就是公共基礎設施的價值。

為了更好地實現資源的統一協調，京東認為未來一流的零售基礎設施應該具備三大特徵：可塑化 (Scalable) 、智慧化 (Smart) 和協同化 (Synergetic) 。

可塑化 (Scalable) ， 指的是零售的基礎設施具有很強的適配能力，滿足不同合作夥伴的不同需要 — 比如說，既能滿足大型綜合電商的供應鏈管理需要，又能適配個人微商／網紅的電商業務。這意味著基礎設施的服務商一定要有開放的心態和靈活的組織，最重要的是：還要具有制定和執行服務標準的號召力。

智慧化 (Smart) ，指的是零售的基礎設施要依託數據，以及基於數據的算法，輸出智慧化的解決方案，不斷提升零售系統的整體效率。智慧化是全方位的，從採購端、物流端、消費端到服務端都有巨大的提升和服務空間。這意味著一流的零售基礎設施服務需要覆蓋全鏈條的數據，具備零售領域的專業知識，從而更有效地對外賦能。

協同化 (Synergetic) ，指的是訊息、商品、資金流服務的組合可以互相強化，形成合力。比如數據＋金融＝更低的壞帳率，物流＋金融＝無縫的供應鏈金融服務，數據＋物流＝更快的周轉率和更低的庫存。

不同服務的組合能夠帶來額外的附加值。這說明未來一流的零售基礎設施服務商一定會走向“軟硬結合”：既要上得了天 — 貫通數據和金融，又要下得了地 — 做得了物流的苦活、髒活、累活。

隨著可塑化、智慧化、協同化零售基礎設施的完善，零售未來的生態會徹底變革與重構。零售基礎設施一定是開放、賦能的。它不是消滅今天許多的零售業態，而是與它們融合在一起，共同發展。它影響的不僅僅是消費領域，還包括流通領域，最終給整條供應鏈 (從訂單到生產、到終端、再到消費) 帶來翻天覆地的變化。

結語

未來零售的本質是什麼？ 我想仍然應該是成本、效率和體驗。但是創造價值和實現價值的方式一定會改變。

在即將到來的第四次零售革命中，智慧科技會驅動整個零售系統的資金、商品和訊息流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現“比你懂你”、“隨處隨想”“所見即得”的體驗升級。未來零售基礎設施會變得極其可塑化、智慧化、協同化。

這是京東看到的零售業未來。

《新芽》授權轉載

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快速持久，令人驚嘆

2004 年 2 月 9 日，哈佛大學校刊《哈佛深紅報 (The Harvard Crimson)》刊登了一篇名為“數百人註冊新網站臉書”的報導。報導稱，馬克·祖克柏 (Mark Zuckerberg) 表示，截至昨天下午，已有超過 650 人註冊成為臉書用戶。據他估計，截至今天早上，將有 900 名學生成為臉書用戶。祖克伯說：“現在就擁有這麼多用戶，我感到非常欣慰。”

在哈佛大學上二年級的時候，祖克伯創建了臉書網站，幫助同學們相互聯繫。從臉書上線的那一刻起，這家社群網站便不断發展壯大。創立之初，臉書就讓《哈佛深紅報》感到驚訝，上線後不到一週便拿下 900 名用戶。

隨著時間經過，臉書的用戶量一次又一次突破大關，並登上頭版頭條。2008 年，臉書用戶達到 1 億，2010 年達到 5 億，2012 年達到 10 億。

在每月活躍用戶量達到 10 億後不到 5 年，也就是現在，臉書的用戶量已突破 20 億大關。創建以來的 13 年時間裡，臉書新用戶數量一直以令人驚異的速度成長。對於臉書來說，贏得新用戶成為一件唾手可得的事情。對此，臉書負責成長的副總裁哈維爾·奧利文 (Javier Olivan) 也感到不可思議。

（臉書負責成長的副總裁哈維爾·奧利文 (Javier Olivan)）

最近，編輯哈利·麥克拉肯造訪加州門洛帕克的臉書總部。奧利文向他表示：“我一度認為只有在我們推出大量不同的語言版本，觸及到不同國家的大量人群之後，我們才會迎來最快成長。但短短幾年之後，我們便進入最高成長期。”

雖然奧利文並未預見到臉書能夠在全球取得如此巨大持久的成功，但他卻是成功背後的主要推動者之一。10 年前，他是臉書第一支致力於擴大用戶群的團隊的創始成員，一直努力至今。

臉書的成長團隊最初有 8 名成員，包括社會福利副總裁內奧米·格蕾特、核心數據科學主管丹尼·費蘭特以及成長行銷、分析和國際化副總裁亞歷克斯·舒爾茨。

在科技產業，無數人羡慕他們的工作，紛紛慕名效仿。他們也願意分享自己的專長和經驗，解釋臉書的其它主要服務 — Instagram、WhatsApp 和 Messenger 為何能夠實現快速成長。

重新定義成長方式

通過認真探究所取得經驗的方方面面以及臉書的成長方式，這支團隊重新定義了網路企業如何實現規模成長。格蕾特表示：“我們是第一批真正採用數據和產品驅動手段，以此實現成長的團隊之一。傳統觀點認為，成長主要是業務部門的責任。公關和行銷部門的責任則是提高熱度和關注度。”

格蕾特畢業於史丹佛大學，畢業論文圍繞微型創業公司展開。2005 年，她加盟臉書，是臉書資格第二老的員工，僅次於祖克伯。

這些老兵以及隨後幾年加入的新人擁有令人難以置信的效率。此外，他們也從未將自己的使命侷限於擴大用戶群。

臉書致力於通過太陽能無人機等手段，為世界上的更多地區送去網路，因為臉書意識到，只有網民數量的不斷成長，才能確保他們的服務始終保持成長態勢。

此外，臉書還不斷推出新功能和服務，例如“安全確認”功能。這項功能讓臉書用戶在遭遇災難事件時標記自己是安全的。“安全確認”也出自成長團隊之手。最近推出的“來‘贊’助我”工具則可用於個人慈善募款。

臉書甚至利用成長團隊的學識推出相關舉措，打擊假帳戶或令人反感的內容。在決定將 Messenger 剝離出主要服務，整合到一個自家研發的應用程式時，臉書要求成長團隊對整個過程進行監督。

（臉書最初 6 年的用戶人數成長曲線。2010 年，月度用戶人數達到 5 億。）

如果說所有這些彼此不相干的功能和工具有什麼共同點的話，那就是它們的成功都離不開“數據科學”和“移情理解”雙管齊下的舉措。通過這種雙管齊下，臉書得以準確瞭解消費者的需求。這種方式由成長團隊在早期提出，現在仍用於新項目和新動議。

格蕾特表示：“有時候，我覺得我們就像是一支 SWAT 團隊或者一支忍者團隊。我們不僅僅負責成長，還要解決新問題，招募比我們更聰明的人，讓他們更上一層樓。”

7000 萬用戶天花板

從創立之初，臉書便一直保持成長勢頭，但這並不是因為臉書讓“成長”成為了一門科學，或者有什麼獨家高精尖技術。2007 年，臉書仍然在擔憂一些最基本的問題，例如搜尋引擎優化。現在聽起來有些奇怪，因為這家社群網站很久以前就成為一個封閉王國，不允許谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google) 檢索站內訊息。

但在當時，人們仍可通過谷歌檢索到臉書。為了解決這個問題，臉書從 eBay 挖走了亞歷克斯·舒爾茨 (Alex Schultz) 。他回憶說：“雖然並不是一項非常棘手的工作，但當時的臉書沒有一個人做線上行銷，而我的職業背景正是線上行銷，我就是專門做這個的。”

（成長行銷、分析和國際化副總裁亞歷克斯·舒爾茨 (Alex Schultz)）

在舒爾茨加盟後不久，臉書便遭遇一項巨大挑戰 — 用戶量似乎達到峰值，無力突破。舒爾茨說：“所有人都一度認為‘我們將擁有數十億用戶，我們將讓世界上的每一個人使用這個網站’。但在達到 7000 萬用戶時，我們的前進腳步停止了。在此之後，所有人開始恐慌，擔心能否突破 1 億人。”

面對這項挑戰，祖克伯命令臉書高層查瑪斯·帕裡哈比蒂亞組建一個團隊，專門負責擴大臉書用戶群。這是一項綜合性任務，不僅涉及行銷，同時還涉及技術、設計和其它領域。帕裡哈比蒂亞 2011 年離開臉書，做起了風投，現在是金州勇士隊的老闆。但他打造的成長引擎始終穩健運轉，幫助臉書征服更多網民。

在制定成長戰略，將目標鎖定為 1 億用戶時，帕裡哈比蒂亞的團隊將目光投向了國際市場，認為是一個重大機遇，但能否征服國際市場取決於說不同語言的網民能否順利使用這項服務。

臉書並未像 MySpace 那樣，系統性地分析和研究其它廣泛使用的語言 — 在最初的英文版後相繼推出了法語、義大利語、德語、西班牙語版本 — 而開發了“志願翻譯”這項功能，讓臉書用戶將內容翻譯成新語言。

借助於這項功能，即使晦澀難懂的方言也不對臉書的使用構成障礙，確保任何一個人都不會因為語言障礙而放棄臉書。從某種程度上說，翻譯志願者對翻譯工作的認識和理解超過某些付費專家。

奧利文表示：“他們的翻譯很棒，超過專業翻譯人員，因為這個群體非常瞭解這個產品。臉書的一些概念很難翻譯，例如標記他/她。你怎麼翻譯？還有，戳他/她或者在他/她的塗鴉牆上留言，又該怎麼翻譯？在此過程中，臉書用戶回答了這些問題，最終將這項服務翻譯成 100 多種語言。”

數據移情雙管齊下

最初，臉書的註冊流程會點擊離開主頁，涉及到可填滿 5 個螢幕的欄位。後來，臉書將其縮減到 7 個欄位，並直接放置到主頁，這樣用戶就不會漏掉它，也可以快速完成註冊。註冊之後，新用戶就能夠查找和添加好友，馬上發現臉書的巨大價值。

此外，主頁上還有一個連結，連結到布萊克·羅斯開發的通訊錄導入功能。羅斯是火狐瀏覽器的打造者之一，當時也是臉書成長團隊的一員。

在這些作為中，任何一項都稱不上神來之筆，但它們結合在一起形成的合力，卻產生了非常顯著的效果。舒爾茨表示：“這是一次規模龐大的最佳實踐。”通過這些努力以及其它舉措，臉書用戶再度成長，2008 年 8 月達到 1 億。

加州門洛帕克的臉書總部大樓 MPK 20，牆上的氣球組成英文中的“成長” (GROWTH) 。拍照之地便是臉書成長團隊的大本營。

到了 2009 年初，很多最為直截了當的改進都已收到成效，成長團隊開始將目光投向數據。他們開始追蹤用於尋找、註冊和吸引新用戶的技術，在微觀層面判斷它們的效用。

舒爾茨解釋說：“其實都是一些顯而易見的東西，例如我們打算發多少封電郵？我們發了多少？多少成功發送？是否被打開？是否被點擊？收到郵件的人是否訪問我們的網站？最後是否成為我們的用戶？”成長團隊與數據專家費蘭特密切合作，創建了一個“成長核算”系統，將他們的工作分解 — 新註冊用戶、活躍用戶 — 以進一步瞭解變革帶來的影響。

舒爾茨表示通過關注這些數據，矽谷的臉書員工知道他們研發的產品是否與全球的特定群體產生共鳴。 (他的樣例用戶：印度旁遮普農村的一名農戶，第一次使用網路，包括臉書。) 舒爾茨說：“矽谷有一種觀點，數據能夠幫助你優化指標或者用戶。現在的臉書稱得上世界上最大的數據公司。作為臉書的分析負責人，我認為這種觀念在根本上存在缺陷。數據能夠讓你感同身受或者說移情作用，這才是核心所在。”

行動平台帶動成長

在成長團隊不斷前進的同時，行動計算時代悄然拉開帷幕。這場變革對成長團隊的工作產生深遠影響。奧利文說：“我們意識到很多臉書用戶與我們不同。我們使用的是 4G 上網的高階 Android 或者 iPhone 手機。而他們使用的是非常低階的設備，訊號很差。在這些設備上，我們的產品不能很好地運行。”

（臉書 Lite 擁有 2 億用戶，對手機配置和網路要求較低。）

2011 年，成長團隊鼓勵臉書收購的 Snaptu (以色列的一家創業公司) 研發簡裝版臉書，可以在基本的“功能機”上運行。這項技術 — 既不需要高階智慧型手機，也不需要高速數據網路 — 最終演變成臉書 Lite。

Lite 是對硬體要求最低的臉書版本，同時也是臉書成長戰略的重要組成部分。2 月，祖克伯稱臉書在越南、孟加拉和尼日利亞等國的用戶達到 2 億。

開拓新興市場這一挑戰並不僅限於技術層面。讓更多人投入臉書懷抱是一項與過去截然不同的挑戰。過去，臉書的新用戶通常是電腦用戶，成長於台式機時代。

現在，新用戶更有可能在手機上使用臉書，而且可能剛剛用上網路。這對設計決策的方方面面都帶來了挑戰，從最初的註冊步驟到登錄，再到其他方面的服務。臉書的老兵們從未停止過思考。

2011 年加盟臉書的設計負責人盧克·伍茲 (Luke Woods) 表示：“我們有電郵帳戶。我們知道帳戶是什麼。我們的 Wi-Fi 概念模型是，你可以在某些地區上網，但某些地區不可以。類似這樣的事情很多。我們發現必須認真反思大量類似的基本核心假設。”

（設計負責人盧克·伍茲 (Luke Woods)）

如果你正在看這篇文章，你還記得在 PC 時代註冊臉書的情形嗎？估計你已經忘記具體的體驗細節，也不會意識到新用戶在 2017 年獲得的體驗與當時的你有哪些差異。臉書在持續簡化登錄流程。

主螢幕一度使用實用的藍牆，現在則主打人們分享東西的圖片，傳遞臉書的目標。它用更直截了當的“創建新的臉書帳戶”取代“簽約加入臉書”，同時增加了“忘記密碼？”連結，在用戶出現密碼輸入錯誤時使用。

左側為 2011 年的臉書 Android 版註冊界面；中間為當前的界面，語言更為簡練，擁有更吸引人的視覺效果；右側為帳戶切換界面，便於多個用戶共享一部手機。

此外，臉書還拋棄了對手機的另一個假設 — 它們始終是私人設備。在某些臉書服務成長最為快速的市場，多人共用一部手機的現象非常普遍，就像一個美國家庭共用一台 PC 一樣。為此，臉書推出了帳戶切換功能，讓兩個或者更多人共享一個臉書應用程式，無需手動登錄或退出。

除了重視 PC 到行動設備的過渡，臉書對其它重大變革同樣非常重視。作為一家企業，臉書也在豪賭虛擬現實技術，但當前的重點是，平台從 PC 到行動設備的轉變仍處於進行時，而不是一項已經完成的任務。

伍茲表示：“我認為很多人的腳步邁得太快，認為行動設備已經成為過去，或者開始預測未來的產品會是怎樣。現在，還有很多人的網路初體驗是在手機上。”

發現需求，滿足需求

臉書的“安全確認”功能雖是成長團隊努力的結晶，但卻是一項“計劃外”功能。2011 年，臉書向日本派出了一支團隊，研究日本的消費者需求。日本人的手機都是獨特的本土品牌。

奧利文說：“一週後爆發福島海嘯災難，我們必須疏散我們的工程師。當時的情況就像一群 20 多歲的小夥子在東京迷路一樣。我們將他們撤離到日本南部。他們最後撤到福岡，待在當地的一間飯店。”

當前的“安全確認”功能不僅能讓用戶標記自己是安全的，同時還能提供上下文。

這一次從危險地區安全撤離的經歷讓臉書的員工們意識到，在發生類似緊急事件時，臉書能夠成為一個非常有用的工具，可以及時向朋友和家人發出警報。奧利文說：“正是他們研發了‘安全確認’功能，也就是當前臉書使用的第一個版本。”

作為負責社會福利事務的副總裁，內奧米·格蕾特 (Naomi Gleit) 領導“安全確認”等能夠造福社會的功能的研發。她說：“祖克伯希望我們採用數據和產品驅動的方式，將其應用於其它問題的解決，因為這種方式不僅僅能夠促進臉書成長。”

格蕾特的使命包括研發“安全確認”功能、募捐功能，同時採取措施解決某些最為嚴重的問題，包括使用臉書 Live直播自殺。

（負責社會福利事務的副總裁內奧米·格蕾特 (Naomi Gleit)）

格蕾特的社會福利項目設定了一系列指標，而不是為了樹立臉書的形象，展示臉書的社會責任感。從中我們不難看出臉書成長團隊的影響力。她說：“我們的終極目標是，推動現實世界的行動，能夠在現實世界產生某種影響。”以募捐功能為例，這種功能的衡量標準是能夠為慈善事業募集多少資金。

成長團隊追求“務實”和解決現實問題，他們矢志不渝，直至取得希望的結果。正是他們的不懈努力讓臉書走上了一條成功之路。舒爾茨說：“作為一個團隊，我並不認為‘聰明和智慧’是我們的殺手鐧。我們的真正殺手鐧是強大的執行力。”

奧利文闡述了成長團隊的一個“殺手級特性”，那就是重視產品的價值。這種重視可以解釋成長團隊為何能夠取得巨大成功。無數人最關注的是臉書能夠為他們提供什麼服務。也就是說，只有真正滿足消費者的需求，才能促進自身成長。他說：“世界上沒有一支團隊能夠讓沒有價值的東西實現成長。

正如你瞭解的，所有沒有價值的病毒式方案最終都內爆，因為它們已經無藥可救，沒有合適的產品和市場。”臉書推出的每一項服務幾乎都獲得普遍青睞。他們一直不懈努力，擴大用戶群，現在已經突破 20 億大關。臉書的成功給所有創業公司上了寶貴一課，只要始終保持清醒頭腦和旺盛鬥志，真正瞭解消費者的需求，並採取行動來滿足他們的需求，夢想終有實現的一天。

《新芽》授權轉載

【延伸閱讀】

• 傲慢無策的 Snap vs 執著專注的 Facebook
• Facebook的重注 將為電視帶來衝擊？

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如果我們從媒體產業的不同分類去看的話，網路對其的影響以及未來的前景，都是很大不相同的。

傳統媒體

在網路誕生以前，幾乎所有的媒體都遵循相同的一種運行模式：

在這個體系下，就盈利模式來說，最主要的是兩部分：渠道和整合，而且，順序很重要。先有渠道，才能整合。

不論是印刷機、電台播報、物理媒介，還是視聽許可牌照，渠道要做起來，都需要大規模的前期投資，而其最終回報就是：控制了渠道的公司可以持續大量賺錢。

• 印刷業：報紙和雜誌主要透過將社論和廣告整合到一份出版物中來賺錢。

• 音樂產業：唱片公司則透過將新歌和老歌整合在一張專輯裡來賺錢，同時新歌本身也會隨著時間的推移逐漸變成老歌，而關鍵的是老歌的版權依然屬於原本的公司。

• 無線電視：無線電視和印刷業的模式相似，控制了渠道的部分 (透過廣播經營許可證) ，就可以把電視節目和廣告結合起來。

• 有線電視則是把無線電視的模式和捆綁銷售 (一堆小眾節目) 結合起來，這種整合形式比較特殊。

捆綁銷售經濟學

掌握捆綁銷售的經濟學理念非常重要，Chris Dixon 曾就此發表權威論述：“在大多數基於訊息對稱的商業模式下，捆綁銷售對於買賣方是雙贏的。比如下面的簡單模式所示，有兩位有線電視消費者，他們一位是“體育迷”，一位是“歷史迷”。”

“有線電視公司應該報價多少才能把收益最大化呢？注意最優價格總是稍微低於消費者的“意願價格”的，不然消費者就無法從購買中獲利。

簡單起見，假設銷售價格是“意願價格”的 90%。如果 ESPN 與和 History Channel 頻道是分開獨立銷售的，營收最大化的定價就是 9 美元 (10 美元的 90%) 。體育迷訂購 ESPN，而歷史迷訂購 History Channel。有線電視公司將獲得 18 美元的營收。”

“如果把兩個節目捆綁銷售，有線電視公司可以向每個消費者收取 11.7 美元 (13 美元的九成) ，合併營收 (兩個顧客) 就達到 23.4 美元之多。非捆綁模式下消費者節約了 2 美元，捆綁模式下則節約了 2.6 美元。因此這樣看來，買賣雙方都能從捆綁銷售中獲益。”

需要理解的關鍵在於，雖然對渠道的控制為有線電視的捆綁銷售創造了條件，但其深層的經濟學邏輯則與渠道完全不相干：如果消費者喜歡的東西不止一件，那麼渠道和消費者就能從一次成功的捆綁消費中同時獲益。

當渠道成本為零的時候，會發生什麼？

從商業的角度來看，網路帶來最重要的影響，便是把渠道成本降低為零。

最深受其害的便是文字出版物，道理也很簡單，一旦報紙和雜誌失去了基於渠道而形成的對讀者注意力的壟斷，社論和廣告的整合就被瓦解了。

廣告商在當下可以直達目標客戶了，最早還是透過線上廣告聯盟，後來逐漸透過 Google 和 Facebook ，與此同時，用戶又可以獨立獲得世界上任何的文字出版物。

對於谷歌（Alphabet, GOOGL-US）和 Facebook 而言，用戶加廣告商的模式就是新的整合，注意力被這兩大巨頭重新佔據，而無處立身的則是報紙和雜誌裡的社論文章。

另一方面，跟報業相比，音樂產業則相對地擺脫了一些網路帶來的不利影響。雖然盜版問題讓唱片業投入了蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 公司的懷抱，使唱片專輯被分割為一首首的獨立歌曲，但對新歌和老歌這個整體而言，網路卻激勵了捆綁經濟：越來越多的用戶願意透過每月支付 10 美元來獲取任何音樂，而這大大提高了客均收入。這種變化的結果導致現在的音樂產業的狀況和網路來臨之前的狀況依然極其的相似：

請注意，在這個體系下，Spotify 和蘋果對整個音樂產業的控制力都是非常小的，從純經濟學的角度來看，兩者都沒有足夠大的用戶基數來完全控制內容生產者 (那些音樂人) ，同時他們也都沒有那些老唱片集的版權 (因此不能據此售賣新歌) 。

所以，與報業不同，唱片公司建立了一個超越傳統渠道的產業鏈，它自己本身在網路時代並沒有被替代。

現在就剩下令人著迷的電視產業了，向來長青的電視產業，有賴於某些因素，一直抵禦著網路帶來的影響：

首先，在十多年前，網路還並不意味著絶對的渠道成本為零：網路影音需要相當大的頻寬，而當時大多數人還無法隨時隨地使用。另一方面，要製作出吸引人的內容，不但困難而且成本高昂，這與文字出版業和音樂產業都形成了鮮明的反差。這就意味著，網路對電視產業的競爭性在當時相對不強。

其次，廣告商，尤其是品牌廣告，選擇電視媒體並不因為它是唯一的選擇 (報業則曾是當時唯一的選擇) ，而是因為電視媒體的投資回報率超高。電視廣告不僅要比平面廣告更吸引人，而且能用相對低的價格和相對較少的資源投入接觸到大量潛在的客戶 (稍後會詳細解釋) 。

第三，如前所述，有線電視的捆綁銷售有其自身的經濟學原理，這不僅適用於電視節目和有線電視營運商，同樣適用於消費者。

對於第一個原因，特別是頻寬不夠的因素，在最近幾年已經不再重要了。電視產業的真正有趣之處在於，它不僅僅是一個單一產業，也不僅僅是傳播的媒介。要想弄清楚電視產業未來的發展，需要將其分成不同的組成部分，一個一個地來觀察和分析。

電視的功能

電視在人們的日常生活中，主要提供了以下這幾種功能：

• 我們透過電視獲知最新的消息
• 透過電視收看教育類內容
• 透過電視收看體育比賽的現場直播
• 透過電視觀看故事 (電影電視劇)
• 透過電視逃避現實 (電視是無聊的解藥)

在當下這個時代，電視的前兩種角色已經無疑被網路所取代了：只有老年人才透過電視獲取新聞，而就算電視有 200 個頻道，也不會像 YouTube 或教育類網站那樣可以傳播如此優質和廣泛的教育內容。

那麼，我的問題是，在後三種功能裡，電視產業的優勢還能保持多久？

電視產業的衰落路徑可能會大概如此：有一個完全不同的新模式，它可以提供觀看更好的體育直播比賽、提供更棒的電影電視劇，或更有效的逃避現實的方法。

這種完全不同的新模式，將竊走用戶的注意力，而當電視不能再吸引足夠數量的觀眾，且不能引起足夠的注意力時，電視產業的大廈將瞬間轟然坍塌。

我在過去認為，電視業的逃避現實的功能將會是下一個被取代的功能，原因有以下幾點：

體育直播的生態完全與付費電視模式是捆綁在一起的，這會是支撐電視產業的最後支柱。

在為好劇本提供風險資金和啟動支持方面，傳統電視公司的作用仍然至關重要。Netflix 是在這方面，最有希望和傳統電視公司競爭的。

從某種意義上講，逃避現實的方式是無差異的；只要我們的思想在逃避現實，用什麼方式其實是不重要的。但逃避現實又非常個性化，越是定製化的逃避現實的方式，就越能令人滿意。這也是有千百個電影頻道得以存在的原因。然而，電影頻道的數量永遠都比不上手機 App 的數量。

我的判斷部分正確，逃避現實的功能確實即將被取代，但卻不是因為出現了大量的 App，而是因為一個特定的 App 出現了：那就是 Facebook 。

Facebook、Snapchat 和逃避現實

2015 年的時候，我曾經這樣寫道：“行動設備的使用佔據了人們所有可利用的時間。只有當我們真的有事可做時，才能放下手機，我們生活中的碎片時間遠遠大於任何人的想像。這是一個龐大的市場，要想填滿這個空白，從潛在用戶數和碎片的時間量而言，將誕生一個完美的產品：一種關注親友，並與他們互動和溝通的方式。”

“而且，雖然我們是基於特定目的來使用電腦，但我們最想利用閒暇時間來做的事是與其他人保持聯繫：正如亞里士多德 (Aristotle) 很久以前說的：‘人本質上是一種社會動物 (Man is by nature a social animal) 。’”

“於是， Facebook 成為了人們的一種習慣，有幾十億人使用其行動端 App。”

本質上， Snapchat 在這個方面對 Facebook 形成了挑戰。而在 2017 年最值得關注的問題之一就是，今年兩家公司是否終於能從搶奪電視業的注意力上，延續到搶奪電視業的商業廣告上。

Facebook 正在為此打好基礎，它推出影音業務已有很長時間，最近又在 App 內添加了定製影音位。然而，Facebook 還缺少可以和電視爭奪品牌廣告的廣告專有平台。

目前， Facebook 對於廣告的選擇，無論從它的產品形式上，還是其對於精準投放的關注，都是為直效行銷 (Direct Marketing，直銷，直接行銷) 而設計的。

直銷對於網路行銷 (Digital Advertising，數位廣告) 來說確實非常合適，因為廣告的要點是提高轉化率，最終觸達直接消費行為。同時網路廣告的優點在於，不僅能精確衡量是否產生轉化，而且還能在第一時間定位到最可能被轉化的潛在客戶。

然而，品牌廣告則大大不同。直銷的關注點在行銷漏斗的最終層 (bottom of the marketing funnel) ，也就是消費行為。而品牌廣告是讓終端用戶在第一時間瞭解到你們的產品，並建立對品牌的認知度和親密感，實際上，品牌廣告可以視為對未來回報的一種前期投資。

Facebook 長期以來所犯的最大的錯，就是試圖透過提供直效行銷的效果，來贏取品牌廣告的投放： Facebook 花費了大量的時間和金錢試圖監測和追蹤品牌聚焦類廣告和最終購買行為之間的關係，這不僅在技術上很難實現，而且如果購買是發生在未來很久的呢？又或者是發生線上下的呢？

事實上， Facebook 完全誤解對品牌廣告商而言，最重要的東西是什麼。

前文指出，品牌廣告商認為電視廣告可以提供高額的投資回報率。執著於追蹤數據的 Facebook ，太關注“回報”，而大量浪費了“投資”。具體來說，想利用好 Facebook 的監測和追蹤功能，需要市場行銷人員大量持續的時間和精力的投入，其實還不如直接投放面向一群人的電視廣告來的簡單高效。

這就是為什麼，世界上最大的電視廣告商寶鹼 (P&G) 公司，縮減了在 Facebook 上進行監測和追蹤投放效果的資源。

Facebook 正在做兩件事來改變其對品牌廣告商的價值主張：

• 首先， Facebook 據說正在推出新的影音廣告位，這將插播在影音播放過程中，有點類似電視廣告。
• 第二， Facebook 更注重成為一個大規模的廣告平台，有點像有線電視，但是更好，同時也可以追蹤效果。這讓它不再是一個測量機器：定位到個人，然後追蹤他們是否到百貨店註冊會員了。

第二點是一個明顯的轉變：在上個季度的財報中，COO Sheryl Sandberg 表示：“Facebook 使品牌廣告商能和他們在電視上做的一樣，進行大型品牌廣告的投放，只是在這裡更加有針對性。”

不過，恰恰還在一年前， Facebook 還是強調“有一定規模的個性化市場行銷”和需要測算“投入產出比”的。

我認為這是 Facebook 的正確轉變，但它也由此可以看出，為什麼 Snapchat 會成為其最大的競爭對手：由於 Facebook 擁有用戶的訊息， Snapchat 不太可能對其直效行銷的廣告收入構成嚴重挑戰。

然而，對品牌廣告來說，規模比用戶身份更重要，那麼 Snapchat 對注意力的爭奪，尤其是它在年輕用戶中的影響力，都對 Facebook 構成極大的威脅。

這對電視產業來說可不是什麼好事， Facebook 和 Snapchat 已經奪取了電視“逃避現實”的功能，搶佔了注意力，爭奪電視的廣告份額只不過是遲早的事情而已。

Netflix  和講故事

與此同時，Netflix 是未來的希望，它透過將時間商品化，來爭奪終端用戶，併為“分包化”內容提供者創造條件。

(時間商品化：比如 Netflix 沒有所謂的黃金開播時間，所有新劇都可以一次性播出而不是每天播兩集等，因為它的“時間商品”是無限的，任何用戶可以在任何時候觀看任何節目，而這對有線電視來說是不可能的。)

(分包化內容生產者：傳統電視公司的內容和製片是整合在一起做的，而訂閲和渠道則是分包的。Netflix 將內容生產部分分發交給內容提供者們，而它自己則整合了產業鏈後面的製片、訂閲和渠道等。)

有趣的是，電視產業與音樂產業的狀況截然不同。不比唱片公司利用老歌的版權來維持新專輯的排它性，大多數傳統電視公司將劇本賣給了 Netflix ，卻因此給了這個新興獨角獸機會來和他們競爭，並使得它慢慢地佔領了新劇的市場。

這麼做的原因也是顯而易見的，電視公司更願意關心和保護對他們來說有利可圖的收費電視部分的收入，而非支持他們的網路影音業務。

音樂產業的巨大差異在於，唱片公司以專輯為基礎的陳舊商業模式已經被摧毀，當沒有什麼可失去的時候，改變就容易了。

大變革

逃離現實和看故事的功能從傳統電視裡被慢慢被剝離的現象，是值得注意的。更重要的是，這兩件事是在同一時間發生的。電視曾為觀眾提供的功能重構時的景象，可能會如下圖所示：

首先，新的勝者所擁有的模式看上去會很像是顛覆了出版業的模式：透過擁有終端用戶，這些公司要不直接獲得收入 (Netflix) ，要不就為廣告商提供有競爭力的平台。內容生產者，在這個過程中被商品化了。

其次，以上這些功能 (除了體育賽事直播) 都被重構為不同的服務了，相當於，這些功能不會再成為捆綁經濟的一部分了。這意味著，將電視生態系統凝聚在一起的最重要的驅動力，已經被大幅削弱了。

當用戶可以以更低的價格獲得他們的第二級和第三級偏好時，捆綁才有意義。然而，由於已經被重構為其它服務了，沒有更多的二級和三級偏好可以提供的時候，又會發生什麼？

為了具體說明這個概念，關於付費電視的絶大多數討論集中在 ESPN 和體育運動上。迪士尼這個賺錢機器，就為了更高的授權費用，賣掉了它 90％ 的傳統業務 (市場份額的保證) 。隨後的結果是，其訂閲用戶量的減少速度要高於付費電視整體的下降速度，這讓許多人質疑迪士尼的長期前景。

然而事實是，長期以來 ESPN 一直是有線捆綁經濟體中最穩定的一份子：它成了所剩下的唯一的電視功能，這要多虧了其長期堅持不懈的在版權上的投資。

事實上，最終可能發生的並不是 ESPN 脫離捆綁後去渠道化，而是對有線電視的訂閲實際上就成了對體育直播賽事的訂閲，在這個體系中心的 ESPN 透過向大幅減少的有線電影頻道收取高額授權費而盈利。坦白說，這還不算是太糟的結果。

可以肯定的是，以上這些分析都需要時間來驗證。事實上，我總是批評有線電視的鼓吹者，20 年來都做同樣的預測。預測電視業的大變革一定會發生，要比預測何時發生或以怎樣的形式發生要容易得多。

關於以怎樣的形式發生大變革，這篇文章是我最好的猜測。至於什麼時候會發生大變革，我們可以看到，剛剛過去的三年發生的變化是巨大的。這些變化的大部分是在為真正的轉變奠定基礎。

一旦這些轉變開始真正發生，就會出現從商業廣告到內容生產到用戶消費的一系列反饋循環，並加速相互之間的變化，最終形成一個經過重構的媒體產業，同時影響社會的各個層面。

而所有這些，可能比許多人預想中要來的更快。

《新芽》授權轉載

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看到這一消息的時候，很多人可能才剛剛睡醒，亦或是剛剛打開滴滴叫了一輛快車準備奔赴公司。而就在前一天的晚上，全球的媒體和共享叫車軟體的關注著們還都在猜測卡蘭尼克將要離職的傳聞會在何時實現。

事實證明， Uber 的整頓問題就像 Uber 在全球的擴張一樣，比世界想像的要更快。而卡蘭尼克的休假也標誌著 Uber 近期的一系列問題有了一個總爆發和 2.0 版 Uber 的開始。

Uber  CEO卸任，但你真的瞭解這家公司背後的故事嗎？

很明顯，Uber 的這次總爆發與年初的性騷擾和多起公司醜聞有關，但在梳理了 Uber 的發展歷程後車東西發現其更深層次的原因來自 Uber 發展歷程，因為這是一家靠著不斷和政府監管、計程車公司以及競爭對手對抗而存活下來的公司。

對於一家市場規模與估值都快速增長的戰士型公司來說，活下來才能談其他的。

與性醜聞有關的半年

今年 2 月 19 日，之前在 Uber 工作的女工程師蘇珊·福勒 (Susan Fowler) 在社群媒體上寫了一篇文章，爆料了其在 Uber 工作期間遭到了男上司性騷擾一事。

蘇珊·福勒在文章中稱其向 HR 反應了這一事件，但是 HR 部門不僅因為當事人業績突出並未對其嚴肅處理，反而還逼迫她調到其他團隊。隨後，蘇珊·福勒發現自己並不是個例，且公司中還存在性別歧視與員工使絆的情況。在工作一年後，她離開了 Uber 並寫下這篇文章。

(蘇珊·福勒的文章)

Uber 內部對這一事件的處理方式令人氣憤，該文章迅速引起了網民的關注。在發佈之初，Twitter 上就有 1600 多次轉發、2 萬評論以及 3 萬個讚，甚至又引起了一波刪除 Uber 的活動。

上一次是今年 1 月。川普政府當時頒佈了禁止穆斯林和難民入境的命令，引起美國民眾抗議。美國計程車聯盟組織了一些計程車司機罷工 — 拒絶在紐約甘迺迪機場接生意，以表示對川普這一禁令的抗議。

但有意思的是， Uber 卻通知用戶稱已經取消了該地區的動態漲價措施，藉機拉攏了一批用戶但是也間接破壞了計程車司機們的罷工活動。再加上卡蘭尼克又出任了川普的經濟顧問， Twitter 上掀起了一次刪除 Uber 的浪潮。

卡蘭尼克當然不希望看到刪除 Uber 活動死灰復燃。

2 月 20 日，卡蘭尼克表示已經指派新任的首席人力資源長 Liane Hornsey 以及公司副法律總顧問對 Eric H.Holder 這一事件進行調查。不過可能是卡蘭尼克覺得一項調查還不夠徹底，又聘請了美國前司法部長 Eric Holder 和他所創辦的 Covington & Burling 律師事務所介入調查。

2 月 23 日，兩位 Uber 的早期投資人 Mitch Kapor 和 Freada Klein 也發佈公開信稱 Uber 的高層對公司有毒的文化視而不見，並聲稱 Uber 取得的成就不能作為文化漏洞的藉口。

屋漏偏逢連夜雨。同樣是在這一天， Google 無人車公司 Waymo 將 Uber 告上了法庭，指控從 Google 跳槽到 Uber 的工程師 Anthony Levandowski 在離職前竊取了 Google 的自動駕駛相關技術。

(左為 Uber  CEO 特拉維斯·卡蘭尼克，右為安東尼·萊萬多斯基)

兩頭起火後卡蘭尼克坐不住了，他需要來一些強硬措施來迅速解決問題。

2 月 28 日， Uber 負責工程的高級副總裁 Amit Singhal 離職，原因是未披露其在 Google 工作期間涉及的一起性騷擾事件。外媒報導說是卡蘭尼克要求該名高層離職，而此人也被曝與卡蘭尼克關係親近。

最終的調查結果是在 6 月初完成的，但在這之前，卡蘭尼克的動作並沒有阻止更多關於 Uber 的醜聞被翻出來。

3 月 1 日，彭博社放出了一段卡蘭尼克與 Uber 司機就 Uber 收入模式吵架的影音。由於影音中的卡蘭尼克爆出了粗口，因而再次傷害了 Uber 的形象。需要指出的是，這段影音實際是拍攝在 2 月 5 日，也就是 Uber 性騷擾事件之前。

很明顯，在性騷擾醜聞被媒體關注後，全世界都翻起了 Uber 的性醜聞。

Recode 在 6 月初的一篇報導中聲稱卡蘭尼克曾在員工內部郵件中公開談論性行為。這封郵件被 Uber 員工稱為邁阿密郵件，發生在 Uber 2013 年的某次員工聚會上。據稱當時為了慶祝工作業績，卡蘭尼克帶隊去一個夜店慶祝，他在內部郵件中寫到：不允許員工之間發生性行為，但是有兩種情況除外，一是你得到了對方肯定的答覆。二是兩人不是一個部門的。作為一家明星新創的 CEO，在內部郵件中公開討論性行為確實有點大膽。

另外一個事件則是卡蘭尼克帶隊去韓國。據《赫芬頓郵報 (The Huffington Post) 》報導，卡蘭尼克在 2014 年組織了一批高層去韓國旅遊，結果晚上卻跑到了KTV，帶人開房。而令人驚愕的是，向《赫芬頓郵報》爆料這一事件的卻是卡蘭尼克的前女友 Gabi Holzwarth。帶著女友去 KTV 玩是真不怕分手，當然，卡蘭尼克的緋聞也夠多。

(卡蘭尼克前女友)

Gabi Holzwarth 還爆料稱 Uber 組織活動的時候總會請大群模特兒。Gabi Holzwarth 如是向《赫芬頓郵報》說道，“他們喜歡和模特兒玩。差不多就是這樣了。”

此外，卡蘭尼克於 2014 年在接受 GQ 雜誌採訪時開玩笑地將 Uber 諧音比作 Boober (胸部) ，並聲稱 Uber 能夠吸引女性。

狼性的企業文化

在看完了 Uber 的性醜聞歷史，大家能夠很明確的看出，正是卡蘭尼克在性觀念上的開放、激進以及公開亂搞才會帶壞下屬，進而才會發生上述公司高層在女員工入職第一天就進行性騷擾的事件。根據受害者的描述，該名男性主管竟然是在公司內部通信工具裡公然發送色情圖片併進行邀約，可見卡蘭尼克的影響之大。

在近日的媒體報導中，很多分析都將 Uber 的性問題與其富有侵略性的狼性文化聯繫在一起，當然，說的難聽一些，這種文化也叫做“混蛋”文化。

最直白的來說，該文化就是認真的時候認真，玩樂的時候放開玩。這種工作／生活方式在中西方文化中都不少見。不過 Uber 走的更極端一些，就是做事的時候不講感情，要玩命的認真做，不講個人感情與同情心，壓榨個體。而玩樂的時候也要縱情，甚至不講道德與法律規範。

在上述一系列性醜聞中，我們已經可以感受到 Uber 在放縱一端的特點，那麼在做事這端呢？放心吧， Uber 絶對是這種文化的典型案例。

紐約時報曾在一篇報導中介紹了 Uber 的 14 條核心價值觀，包括：放手一搏、顧客至上、永遠奔忙等原則，而最重要的是，Uber 在用人上也奉行的才華與業績至上 — 即只要你有才華並且能出業績，就可以平步青雲（5386-TW）。

如果處理的到位，這種文化會鼓勵內部競爭，提升公司實力。而如果發展的不受控，這種注重業績與才華的文化就會破壞內部協作，因為人人都想要打擊競爭對手。與此同時，業績最佳的員工如果有不良行為，也往往會被大事化小，小事化了。開頭性騷擾事件中的那名男性高層就是一個最好的例子。

在對 30 多名 Uber 前員工和現員工進行採訪，以及對其內部郵件、聊天記錄和會議記錄進行研究後，紐約時報發現了更多的細節，例如 Uber 某高層在一次奔赴拉斯維加斯的旅行中襲胸了多名女員工；一名主管在會議中發表了歧視同性戀的言論；還有一名經理曾威脅要用棒球棍敲掉一名業績表現不佳員工的腦袋。

Uber 性騷擾事件中的女主角蘇珊·福勒也在其博文中寫到，“每個經理都在和同級競爭，同事還試圖顛覆直接領導，好讓自己取而代之。”

此外，在上述卡蘭尼克與 Uber 專車司機發生爭吵的影音裡，我們也能看到卡蘭尼克指責那名司機稱“有的人不願意為自己的過失承擔責任，他們總把生活中的一切歸咎於別人。”

上述言論可見卡蘭尼克內心是極端強調個人努力與業績的，而這些也隨著卡蘭尼克的創業過程被寫入了 Uber 的企業文化中去，並逐漸畸形發展到今天的地步。

但是需要指出的是，這種放縱、侵略性或是狼性文化在中西方歷史進程中，特別是在戰爭時期非常多見，我們可以從許多中外電影與電視劇中看到這種文化現象。

如果你對《投名狀》還記憶深刻，肯定不會忘記主角李連杰揮淚斬兄弟的鏡頭。當時，李連杰一方的起義軍被朝廷收編。在攻下一座天平天國起義軍的城鎮後，有部隊高層仍然延續了當年的土匪作風，結果被李連杰狠心斬首。《投名狀》講的是土匪變政府軍要改作風的問題，而放在 Uber 身上，映射的就是創業公司變行業巨頭後要改文化的問題。

畢竟，做大之後的 Uber 估值已經達到 700 億美金，擁有 1 萬 3000 名員工，在全球 70 多個國家的 400 多百座城市營運，不能再用創業公司 (或電影中土匪) 那樣的打法了。

浴血奮戰的 Uber

在上一部分，我們已經提到了 Uber 爆發性醜聞的原因在於其放縱、富有進攻性或是狼性的企業文化。那麼這種企業文化又是如何形成的呢？

答案與第二部分關於戰爭片的電影裡描述的一樣 — 經歷過浴血奮戰的人或是團隊最容易形成這種文化，而 Uber 則正是一家在戰爭中長大的公司。縱觀其發展歷程，則就是一部不斷與政府、計程車司機以及競爭對手對抗的歷史。

由於在巴黎一次打不著計程車的經歷，卡蘭尼克和好友加雷特·坎普於 2009 年創辦了 Uber ，最開始叫做 Uber Cap。他們與汽車租賃公司合作，做的是把閒置車輛往外出租的生意，隨後又發現社會上還有大量閒置司機，於是用中國的話說就是又做的起來網約車的買賣。

Uber 的網約車服務在 2010 年 6 月於洛杉磯上線，由於車型較好且價格公道， Uber 很快就將規模做了起來。但與中國的情況一樣，洛杉磯運管處 (交通管理) 在 2011 年 5 月找上門來了。因為沒有相關的計程車資質，Uber 被處以罰款。

但是卡蘭尼克轉身一想，要封殺 Uber 就是說明動了別人的蛋糕，這事兒能做。在得到了資本的支持後，卡蘭尼克隨後索性把 Uber Cap 改名為 Uber ，大刀闊斧地在美國擴張。2012 年， Uber 殺入了加拿大和歐洲等國家城市。2013 年，又陸續進入了新加坡、台灣、中國大陸以及東歐市場。

Uber 的快速發展進一步引起了資本的注意。2013 年 8  月， Uber 完成了自己的 C 輪 2.58 億美元融資， Google 入局。隨後的數年內， Uber 又陸續獲得了幾十億美元的融資，並引入了百度（Baidu, BIDU-US）、高盛（Goldman Sachs Group, GS-US） (Goldman Sachs) 、紅杉 (Sequoia) 、豐田 (Toyota) 等幾十家投資方。

與此同時，快速擴張也導致監管問題接踵而至。2014 年來，亞洲的韓國、泰國，歐洲的法國、德國、西班牙、台灣等都發起了對 Uber 調查或是禁令， Uber 被迫在全球幾十座城市停止／暫停營運。

但是 Uber 可並沒有乖乖的停止業務。網約車在很多國家與中國一樣，都是新生事物，並沒有明確的法律規範，有些部門在抓，但是政府也沒有一棒子打死。 Uber 一邊與全球的政府部門公關，另一邊仍然在偷偷營運。

事實上，政府怕的並不是新生事物出現，而是社會矛盾。因為 Uber 等叫車軟體的出現搶佔了傳統計程車司機的蛋糕，而失去了生意的計程車司機當然就鬧了起來。自 2014 年起，包括柏林、羅馬、巴黎、倫敦、墨爾本、紐約、北京、上海、西安、成都等幾十個城市都發生過計程車司機罷工抗議的事件。

而 Uber 的策略則是強硬對抗！一方面，由於計程車罷工， Uber 就順勢降低了叫車的價格，甚至採取免費策略，直接拉攏了一批客戶。另一方面， Uber 也向各國政府表示，如果停運 Uber ，故步自封的計程車行業將會加重乘客負擔，讓社會倒退至沒有 App 和智慧型手機的時代。他甚至還直言堪薩斯政府反科技！

那麼 Uber 的專車被抓了怎麼辦？卡蘭尼克也直接硬氣地為司機買單，並鼓勵繼他們續繼續開 Uber 。現在來看，全球計程車司機的抗議活動不斷沒有阻斷 Uber 的發展，反而還幫其做了免費宣傳，並拉攏了一批客戶 —  Uber 幾乎完勝。

事實上，政府與計程車司機並不是 Uber 最可怕的敵人 —  Uber 害怕的是同行。在行動網路發展迅速，發展出了滴滴與快的。在用了一場震驚的補貼大戰教育了用戶後，兩者於 2015 年 2 月合併為滴滴叫車軟體，並與 Uber 中國展開了貼身肉搏，爭取中國市場老大的地位。

網路的發展歷史已經證明，外國科技公司在燒了大把現金後，兩者背後共同的投資人促使滴滴最終吞併了 Uber 中國， Uber 兵敗中國。

按照卡蘭尼克的意思，放棄中國市場是為了更好聚焦全球市場，這樣看來， Uber 還能作為全球老大。但是其稱王的道路並不簡單。

在印度，Ola 復刻了滴滴的戰術，在去年 9 月吞併了行業第二名，並放棄其他業務專心與 Uber 印度競爭。目前，Ola 已經獲得了老虎基金、軟銀、DST、新加坡主權基金的支持，兩者還未分出勝負。

在滴滴收購了 Uber 中國後，東南亞叫車巨頭 Grab 的 CEO 直接發文評論稱不能用單國思維解決多國問題。目前，Grab 已經獲得了近 30 億美元融資，在擁有 6 億人口的東南亞搶佔了 30 多座城市，而為了突出本土優勢，Grab 還在一些經濟落後地區推出有打三輪車和摩托車服務，真的在地。

(Grab 的摩托車服務)

在歐洲， Uber 面前站著另外一個對手 Gett。這家公司在去年剛剛獲得大眾集團 3 億美元融資，並且聲稱在以色列、倫敦、莫斯科等地擁有優勢。其 CEO Shahar Waiser 在接受媒體採訪時更是表示自己在歐洲共享叫車軟體市場處於第一的位置。

那麼 Uber 的老家北美情況如何呢？

至少 Uber 還不能做到滴滴這樣高枕無憂。其本土對手Lyft一直存在，並且獲得了通用、捷豹路虎等車廠的資本支持。雖然 Lyft 一直都屈居美國市場老二的位置，但 Uber 一直就是幹不掉它，總得花費精力與金錢與之競爭。

而有意思的是，滴滴、Lyft、Ola、Grab 還成立了一個所謂的反 Uber 聯盟···，而滴滴更是與 Lyft 打通了自己的服務體系，即滴滴用戶去美國能打 Lyft，而 Lyft 用戶來我天朝也能使用滴滴。當然，由於滴滴收購 Uber 中國後，實際上已經變成了 Uber 全球的股東，這個聯盟目前還沒有搞出太大的動作。

所以， Uber 雖然估值最高且攤子最大，但是由於營運範圍廣，其在單一市場能夠聚集其的力量也就更加分散，容易被滴滴、Ola 這種本地企業集中力量超越。

現在， Uber 的發展態勢就已經一目瞭然了：其不僅在與全球各地政府斡旋，還受到來自滴滴、Lyft、Ola、Grab、Gett等一系列地方叫車軟體巨頭的單點集中打擊，可謂是焦頭爛額腹背受敵。

在這種發展態勢下， Uber 當然需要富有進攻性、富有狼性的文化去支撐自己的發展，甚至都可以說 Uber 是在行動叫車軟體的戰場裡經歷了浴血奮戰打出來的企業都不為過。

卡蘭尼克：寫在骨子裡的反叛

話說回來，創業公司的文化一定都是創始人所奠定的。卡蘭尼克的成長與創業經歷也塑造出了他身上富有侵略性的狼性文化。

據報導，卡蘭尼克天生聰明，在 6 歲的時候就能寫代碼編程式。1998 年，他與賈伯斯 (Steve Jobs) 等天才一樣，從全美最好的公立大學之一的加州大學洛杉磯分校輟學創業了。第一次，他與小夥伴做了全球第一個 P2P 下載網站 Scour.net，現在來看就是盜版下載的“勾當”，並且還拿到了數千萬美元的風險投資。

(SCOUR 時期的卡蘭尼克)

這在美國可是大事兒。2000 年，Scour 被 29 家好萊塢公司起訴，並被索賠 2500 億美金 (相當於一個小國的 GDP 了) …，於是，卡蘭尼克第一次創業以失敗告終。

年輕氣盛的卡蘭尼克當然不願意放棄，1 年後，他就召集原班人馬創辦了 Red Swoosh，這次做的是合法業務 — 幫助企業改進文件傳播方式，節省服務器開支。但鬱悶的是，Red Swoosh 的一名投資人碰巧因為 911 事件去世，Red Swoosh 資金鏈斷裂。為了讓公司活下去，卡蘭尼克想盡一切辦法節約資金，甚至，甚至是不給員工繳納個人所得稅。

隨後，卡蘭尼克的員工一個接一個離職。但是他仍然堅持每天給數百家公司打電話推銷業務，並且一幹就是六年。後來為了紀念這段日子，卡蘭尼克還在一雙襪子上印上了“流汗、流血、吃泡麵”的句子。此外據說卡蘭尼克還因此留下了後遺症，一到晚上耳朵就會耳鳴。

6 年的堅持終於換來了成效。Red Swoosh 隨後被 Akamai Technologies 以 2300 萬美金收購。卡蘭尼克掙到了一大筆錢，並且馬上就去環遊世界了······。

你看，是不是典型的拚死工作，拚死享樂主義。

而有意思的是，卡蘭尼克有一段還一直用小說《源頭 (The Fountainhead) 》的封面作為Twitter的頭像。而《源泉》講的故事也是一個擁有創造性，但是卻不被認可的建築師與主流社會抗爭的故事。

很明顯，卡蘭尼克也在通過《源泉》表達自己不覊的心態。隨後，他去了西班牙、葡萄牙、日本、希臘、冰島、夏威夷、澳洲以及巴黎。

對，作用千萬美元資產的卡蘭尼克就是在巴黎遇到了一次打不到車的情況，於是一怒之下創辦了 Uber ，並且回到了開頭的故事。

結語：Uber  2.0

從本文的梳理來看， Uber 目前存在的一系列醜聞與事件都是 Uber 發展過程中的必然。

一方面，如果沒有卡蘭尼克天生的反叛性格， Uber 在第一次被洛杉磯交通局叫停時就關門了。進而也不可能頂著全球幾十個國家與地方政府的壓力持續營運，並且在全球持續爆發的計程車司機抗議活動中獲勝。

他的反叛性格讓 Uber 得以快速發展起來，並且暫時拿到了一個第一名的頭銜。

與此同時，卡蘭尼克這種拚命幹活的性格自然會衍生出了縱情享樂的思想，所以他在 Uber 發展的過程中也不斷地將自己的性格與思想寫進了 Uber 的企業文化裡面，進行在企業做大之後被媒體放大。

很明確的是， Uber 已經不是一家創業公司了，卡蘭尼克或者 1.0 版本的 Uber 已經過去了。 Uber 需要按照巨頭的模式，通過精細化的營運才能保證自己在叫車軟體領域的地位。

而這也是許多英雄人物或是爭議人物的宿命。

《新芽》授權轉載

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在他 150 年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界，但聚焦與併購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

本文透過對諾基亞 150 年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背後的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。

第一戰：木漿磨坊併購成集團公司

（註：諾基亞的第一個 logo）

1865 年，芬蘭 Espoo 的諾基亞河畔，採礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦 (Fredrik Idestam) 創辦了諾基亞公司，主營業務為木漿與紙板，之後逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到 1967 年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰：集團公司聚焦成手機帝國

到 20 世紀 90 年代，底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992 年，時任總裁奧利拉 (Jorma Ollila) 作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型 — 走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業，專注於電信業。

而此電纜事業部脫穎而出，並逐步轉型為一家新型科技通信公司。到 1996 年，諾基亞已經成為全球行動電話的執牛耳者，而且連續 14 年佔領市場第一的寶座。

（註：繁榮的諾基亞手機家族）

第三戰：拒絶開放，帝國傾覆

2011 年，由於長期堅守塞班這個封閉的智慧操作系統，諾基亞手機被蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 和 Android 系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統 Meego 後，宣佈了第二次重要的戰略轉型 — 拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 深度合作。

但事與願違，僅僅過了 2 年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以 37.9 億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成後，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普 (Stephen Elop) 隨即宣佈離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰：聚焦創新，併購搶佔市場

雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄 — 通訊設備製造和解決方案。2010 年諾基亞西門子通信公司 (Nokia Siemens Networks,NSN) 宣佈全資收購了美國摩托羅拉（Motorola Solutions, MSI-US） (Motorola) 通信公司及其全球業務，2014 年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的 50% 股份回收，2015 年宣佈以 166 億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以 28 億歐元出售非主營業務 Here 地圖。

2016 年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入 751 億美元成為行業第一，諾基亞收入 249 億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以 3 億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰略盤點

一葉而知秋，透過對諾基亞公司 150 年重大事件的盤點，我們可以瞭解戰略選擇對於一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在 2 年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茲 (Bill Gates) 發出了“微軟離破產只有 18 個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

• 危機時即時聚焦戰略選擇

從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過 2 次重大危機。第一次是在 20 世紀 90 年代初，諾基亞集團透過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在 2013 年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整 20 年前的戰略，聚焦通信設備。

• 鼎盛時更需及時更新企業戰略

早在 2000 年初，諾基亞就已經開發出了全觸控螢幕手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和 Android。

• 透過產業併購加速企業發展

諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機後的二次復甦，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業併購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。

啟示

• 啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新並存

即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前 CEO Jorma Ollila 在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不願調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。

如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不願創新或者主動瞭解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性和政治鬥爭，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業訊息化已經很多年，幾乎所有的產業都處於轉型調整期，而且調整週期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。

• 啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經之路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。

有人總結過，著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，透過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。

諾基亞 2013 年揮淚出售手機業務，2015 年出售 Here 地圖業務後，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨後陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專注通信設備和解決方案後，也逐漸回到了行業第二的寶座。

“汽車之家”網站在 2005 年開始正式營運，到 2008 年就已經突破了 3000 萬的訪問量， 2011 年突破 1 億訪問量，2013 年在美國紐約交易所成功上市。在網路行業向行動網路行業轉型的大潮中，“汽車之家”始終佔據汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏鋭洞察。當用戶從電腦中解放出來，每天花 2 個小時放在手機上的時候，他的戰略也及時的轉變到行動端，在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。

• 啟示三：企業壯大離不開合理的企業併購與資本運作

企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種重要關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業併購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。

美國最成功的科技企業 — 思科（Cisco Systems Inc, CSCO-US） (Cisco) 公司的發展歷史，就是透過與資本合作，不斷併購壯大的歷史。在它 33 年的企業歷史中，一共併購了 202 家企業，平均每年併購 6 家企業，其公司市值最大超過了 5000 億美元。

思科的 CEO 錢伯斯 (John Chambers) 甚至還為其併購制定了五條經驗：併購對象與思科發展方向相同或互補；被併購公司員工能夠成為思科文化一部分；被併購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。

業績＋資本驅動市值高速發展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此應該吸取全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式 (註：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單) ，該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。

企業在深入研究產業的同時，應積極引入併購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場透過市值管理的方法擴大公司規模。

《新芽》授權轉載

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同年，廣州新開了一家澳門診所的分店叫“廣州大藥房”。誰承想一個處處受清朝外貿規矩限制的一個小藥房，能發展近兩個世紀成為業務遍佈 24 個國家，全國超過 2000 間門市，以保健美容為主的屈臣氏集團。

如今的屈臣氏，在經歷了百年的起起伏伏之後，就像一位行將就木的“老人”，面臨著線上銷售渠道被瓜分，線下渠道被擠壓，客源不斷減少的窘境。那麼，歷經兩個世紀的屈臣氏，能否抗過這場老年危機，重回當年日昇月恆的景象？

屈臣氏的“老年”危機：門市增加業績卻下滑

從 19 世紀的一個小藥房，發展到全球首屈一指的化妝品巨擘，屈臣氏一直走在企業營運的前沿。目前，屈臣氏正依靠新店擴張的模式實現業績成長。可惜事與願違，屈臣氏的門市成長不但沒有提升集團業績，反而使得集團營收利潤下滑。

早在 2005 年屈臣氏就已經有上百家門店，到了 2014 年更是突破至 2000 家。按照屈臣氏的佈局，預計在 2017 年將會增至 3000 家，覆蓋全國 520 個城市。如此看來，門市擴張已經成為屈臣氏在中國市場發展的主要營運策略。

屈臣氏實行門市擴張的策略，不僅“侷限”於中國市場，2015 年屈臣氏在全球總門市就已經超過 1 萬 2400 家，比 2014 年門市數量成長 8％。根據 2015 年財報顯示屈臣氏集團全年營收總額達到 1519 億港元 (折合人民幣約 1266.8 億元) ，占長江和記實業集團總收入的 38%，貢獻了集團 20% 的稅前利潤，達到 123 億 2800 萬港元 (約人民幣 102.8 億元) 。

從全球市場的角度分析，屈臣氏門市擴張還是有助於集團利潤成長，但這招在中國市場卻不奏效。雖然 2016 年屈臣氏在中國的增加了 400 多家門市，比 2015 年成長 18％，但平均門市單產約 729 萬元，與 2016 年相比下滑 10.1%，下滑比例幾乎是 2015 年的 2 倍。

如今，屈臣氏的成長放緩已經持續 3 年。從 2013 年到 2016 年，屈臣氏在中國大陸的市場業績成長幅度從 23%、14% 到 9% 又跌到 -3.82%。按照這種負成長的趨勢，2017 年門市增加至 3000 間，增幅跌出新高也不是沒有可能。

由此可見，屈臣氏正處在一個門市不斷擴張，但平均門市業績卻不斷下降的窘迫狀態。盈利成長趨勢減緩，集團利潤被攤薄，開店需要的資本支撐成為集團經濟壓力，這些都是屈臣氏亟待解決的問題。

美妝電商衝擊，供應鏈系統僵硬成屈臣氏衰落主因

業績不斷下滑，屈臣氏的發展變得步履蹣跚。一個集團從輝煌走向衰落都是由多重因素導致，屈臣氏也不例外，但其主要原因有兩個：

其一，隨著美妝電商發展，線上化妝品成為銷售熱潮，像屈臣氏、百貨商店這類化妝品專營店的線下渠道被佔據，化妝品零售門市的消費熱潮逐漸降低，屈臣氏的銷量也受這一環境影響出現銷量下滑的趨勢。

2015 年，屈臣氏就出現了三四線城市高階客源被歐美品牌線上渠道瓜分的情況。據調查，天貓美妝在美妝電商佔據 69.8%，而三四線城市的消費者在天貓購買歐美高階品牌的占比已經達到 30% 左右。

美妝電商來勢洶洶，屈臣氏並沒有坐以待斃。2011 年屈臣氏開始進入網路商城，在 2013 年的時候推出了行動網店，還嘗試打通天貓旗艦店與會員的積分系統。可惜的是，出手太晚電商美妝市場湯羹已經被瓜分的差不多了。

很明顯，美妝電商的發展已經趨於飽和狀態，屈臣氏若想再進入電商行業恐怕更是舉步維艱，除非屈臣氏另闢蹊徑，能重獲消費者擁護。目前來看，屈臣氏還沒有找到這樣的妙招。

其二，屈臣氏的供應鏈系統太過僵硬，也是客源流失的一大原因。新一代年輕消費者逐漸成為消費主流群體，他們放棄屈臣氏這類傳統線下門市購物，不只是因為線上化妝品價格實惠，而是受時尚潮流和個性化的影響，這些年輕消費者需要的可能是屈臣氏沒有的日韓潮品。

受屈臣氏供應系統太過僵硬，缺乏柔性的影響，屈臣氏不能滿足追求個性化和時尚潮流的年輕消費者，又導致這類客源流失。

事實上，屈臣氏丟失的不止轉頭走向美妝電商的客源和追求個性時尚年輕消費群體，其中一部分傾向於中低端產品的消費者也因為區域性小品牌興起而放棄屈臣氏，以致於屈臣氏在三四線城市的線下銷售渠道變得對手林立，除了老對手萬寧 (Mannings) 、嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的攔截，也是屈臣氏銷量下滑的重要原因。

如此看來，屈臣氏發展受阻主要原因不只是美妝電商銷售渠道遭到擠壓，自身的供應鏈系統也存在一定的缺陷。現狀如此不明朗，屈臣氏若想繼續發展，勢必要做出一些改革才行。

美妝市場已成紅海，屈臣氏的轉型自救之路艱難

在新零售（3085-TW）發展的時代，屈臣氏作為零售商面對線上線下被擠壓，自身商業模式老化的情況下，終於開始走上他遲來的變革之路。連即將卸任屈臣氏中國區 CEO 的德國老將羅敬仁也在思考屈臣氏未來在中國的出路。

屈臣氏變革的第一個決定就是：強化利潤更高的彩妝業務。彩妝毛利在 32% 左右，與其他日化個護商品相比獲利較高，可以刺激屈臣氏的利潤成長點。而且彩妝品的銷售有很強的體驗效應，在這一方面屈臣氏的線下店有足夠優勢。

而在消費者越來越青睞歐美日韓護膚品的情況下，屈臣氏護膚日化繼續增加的潛力有限。相比之下，強化彩妝品牌這一變革戰略更為可行。不過，受渠道下沉的影響，強化彩妝品牌這一策略能否奏效，還要看屈臣氏給線下客戶的體驗效果如何。

強化彩妝只是屈臣氏變革的熱身，變革之路的真正起點是與加拿大新創企業 Rubikloud 合作。大數據是連接消費者與企業的交流的重要幫手，屈臣氏與以歐洲零售品牌為試點，引入 Rubikloud 的機器學習程序是誰零售大數據，獲得了顯著的效果，因此屈臣氏與 Rubikloud 的合作於今年擴展到中國。

屈臣氏作為傳統的線下實體企業將科技和零售結合，這種數字營運能力正是中國傳統零售企業做缺少的。當然，這種模式是否適用，還有待觀察。

另外，屈臣氏還會延續從去年開始的單月銷售要求：A 類門市要求達到 1.5 萬元，B 類門市要求達到 1.2 萬元，C 類門市的保底要求是 8000 元。據稱，門市業績無論完成與否，屈臣氏都會按照這個標準線收取扣點。在轉型方面，屈臣氏真的是不放過一絲一毫。

屈臣氏的變革還在進行中，只是美妝市場已經呈現紅海的趨勢。在競爭如此激烈的環境下，屈臣氏的轉型還能挽回昔日“化妝品巨擘”之稱的頭銜嗎？

總之，屈臣氏快速擴張門市的方法並不能掩蓋變革之前發展保守的事實，開始改革也是迫於業績不斷下滑，利潤攤薄的壓力之下。未來，屈臣氏能否變革成功，還取決於屈臣氏轉型的決心。畢竟，這樣比較大的變革可能會影響屈臣氏以後的集團定位。

《新芽》授權轉載

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關於設計，我聽到的最浮誇的論述來自凱文·凱利 (Kevin Kelly,KK) ，他在《科技想要什麼》中寫道：“隨著科技的發展，從總體上看，它的美感將逐年提高，在不太遙遠的未來，技術元素某些部分的華麗程度將與自然界的壯麗媲美。”

當然，KK 的邏輯起點是從“宇宙，熵，自組織，生命”這些宏觀的“上帝視角”判斷技術的進化方向，他將美感視作技術元素進化的方向之一。

為什麼所有科技大佬都在談“工匠精神”？科技的藝術美而無用？

拋開這些玄幻的理論不談，現實中你多少也能感受到，在某種意義上，科技發展到今天，正逐漸與“藝術”交融。

偉大領袖賈伯斯 (Steven Jobs) 總結地好：“如果你把電腦設計師當作藝術家，他們肯定更願意將自己歸為可以批量生產的藝術形式，就像唱片，或者像印刷品，而不是傳統的美術作品。我們希望通過自己的媒介向眾人表達他們自己的想法，而我們的媒介就是科技和製造。”

讓我們聊一聊科技與藝術。

至關重要的設計

事實上，談論科技與藝術的融合時，我個人比較傾向於關注那些落腳於生活，在產品與服務上注入美感的事物 (儘管我也承認，有些借助科技效果派生的藝術形式很酷) 。而如你所知，在現如今科技與人文看起來有些擁擠的十字路口上，設計堪稱是嫁接二者的橋樑。

不難發現，在美國的創業團隊中，設計師擔任聯合創始人的比例似乎日漸增多，更無法忽視的是，看起來任何一家科技公司對設計的重視程度都在提升 — 至少表面上是這麼說的。

Facebook 產品設計總監 Julie Zhuo 還曾發表未來十年內矽谷設計領域的預言，譬如：“設計師應該打造的是端到端的體驗，而非界面，只存在於螢幕內的產品和服務不再是常態，而是少數情況”；“許多創業公司創始人會將自己標榜為設計師，類似的，百人以上規模的科技公司也不可能沒有設計高層”；“人們使用科技產品多半是由於其款式和體驗，而非純粹的功能性”；“大學提供的設計培訓項目將是多學科交叉，從這些項目畢業的設計師不僅要會基本的圖象設計，還要掌握硬體和軟體知識”；“設計思維就是產品思維”。

事實上，從產品發展邏輯上就能理解為何設計變得重要起來。在一個產能過剩，同質化嚴重，單純的摩爾定律逐漸無法滿足人們內在需求的時代，大家都在拚命講故事，而讓產品或服務“情懷落地”的砝碼之一，無疑是那些美好且不突兀的設計。

值得一提的是，在 Julie Zhuo 的預言中，其中一條是：十年內，設計師將會使用一套完全不同的工具集，會湧現一大批應用程式，讓設計和搭建過程變得更高效。

在某種程度上，對大多數普通用戶而言，似乎科技的先進水平與掌握相關的專業知識成反比，就像王煜全所言：“科學已發展到了一個臨界點，就像網路，我 1993 年開始上網，當時編個網頁要自己寫 html 語言，自己學編程，後來出現了編程工具，和 word 一樣是一軟體，你在軟體裡所見即所得，排成什麼樣發佈出來網頁就什麼樣。後來這都不需要了，有了部落格，你只需要會寫字就行了，再後來又出現通訊軟體……你會在硬體領域看到和當初網站一樣的路徑，越來越多的技術難度降得很低，越來越多門檻在創意、在設計、在用戶需求把握。”

嗯，可以肯定，未來最具價值的是那些擁有美好藝術品味的科學青年，或者諳熟科技規律的文藝青年 — 當然，這是句廢話，因為在任何時代，這樣的人都是稀缺資源。

畢竟，人類歷史可操作性最強、最大範圍的創新模式無外乎是將兩樣原本不相關的事物聯繫在一起，譬如非常直白地說：某個廚子將番茄與雞蛋原本天各一方的食材聯繫起來，誕生了我剛剛吃的一道家常菜；某個詩人將植物與情緒聯繫起來，誕生了我很喜歡的一句詩，“只要想起一生中後悔的事，梅花便落了下來”；某個天才將其藝術天分和學到的美術知識與通訊工具聯繫起來，誕生了iPhone。

美感：技術的進化方向之一

1984 年，史蒂文·列維 (Steven Levitan) 出版了史上第一本介紹駭客的書：《駭客：電腦革命的英雄 (Hackers: Heroes of the Computer Revolution ) 》，他將駭客的價值觀歸納為 6 條“駭客倫理” (Hacker Ethic) ，其中一條是 — 你可以用電腦創造美和藝術。

在更加接近本質的意義上，傳統觀念裡的科技與藝術也許並不是完全對立的角色 (在過去相當漫長的歲月，技術一直被稱作“有用的藝術”) 。

長久以來，科技，或者說科學，與藝術的關係一直被學者們津津樂道，各種比喻也層出不窮，大體可描述為：用技術延伸肉體，借藝術裝飾靈魂。但“科學與藝術在山腳下分手，在山頂上會和。”這是福樓拜 (Gustave Flaubert) 說的，我覺得說的不錯。

由於人類二分法的本能，或者說智識上的不足，科學與藝術在常識中是兩回事，不過我個人傾向於認為，在某種意義上，“藝術”涵蓋在科學範圍裡，但它理解起來太過複雜，至少對現在的科學而言。

而極端如凱文·凱利認為，技術元素不僅包括科技發明，還得算上人類的文化藝術、社會制度以及各種思想和理論，倘若製作網頁的上千行代碼可以被稱為“科技”，那麼莎士比亞上千行優雅的文字也可以，“十四行詩和巴哈的賦格曲以及谷歌（Alphabet, GOOGL-US）的搜索引擎和 iPod 同屬一類：都是大腦產生的有用的東西。”

如你所知，在他眼中，被稱作技術元素的東西是地球上的第七生命體。技術元素與它的人類“父母”以及所有生命形態一樣，在本質上都是從無序到有序的的自組織過程，技術持續改良進化的內在驅動力與生命的內在驅動力完全等同 — 如果人們能夠回答什麼是生命內在驅動力的話。

“技術的產生並不完全是人類頭腦和智慧所發明的，更準確的表達是，人類頭腦和智慧幫助其進一步發展，因為有一種幕後的原力推動技術的進化，人類只是技術發展進化中的一個工具。”

於是這位想像力豐富的大叔繼續論證，既然科技是生命的延伸，那麼它與生命一樣，遵循由“外熵”力量推動的固有的進化方向，譬如：更加複雜，更具多樣化，更促進共生，提高感知能力等等，其中還有一個方向就是，增進美感 — 嗯，聽起來非常誇張，在某種意義上，如今科技公司對優雅設計的追求，或許正是技術元素在這一進化方向上的淺層次表現。

“大部分進化過的事物都具有美感，最美麗的事物就是進化程度最高的，從球狀矽藻到水母再到美洲虎，展現出我們稱為美感的深層次特性。”

KK 這樣寫道，“我們的技術崇拜受到技術元素內在美驅使，這種美過去被掩蓋了，當時它尚處於初級發展階段，不很賞心悅目。與自然母體相比，工業化給人印象是骯髒、醜陋和愚笨……科技不希望只有功利色彩，它希望成為藝術，美麗而‘無用’。

今天一些最常用的技術未來將成為美麗的無用之物。也許 100 年後人們攜帶‘電話’，僅僅是因為他們喜歡攜帶物品，即使他們可能通過身上佩戴的某物品與網路連接。”於是，在這個邏輯的推演下，“科技的美感將逐年提高，在不太遙遠的未來，技術元素某些部分的華麗程度將與自然界的壯麗媲美。”

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2 月 9 日，德國央行在官網上發布了一則新聞稿，稱其已成功將自己存在美國紐約和法國巴黎約 583 噸黃金運回國內。

德國是全球黃金儲備第二大國，此次轉移數量佔其存儲近一半。如此大規模運回黃金儲備，使得德國提前 3 年完成了原定 2020 年實現的儲備目標 (2013 年其提出要從聯準會運回 300 噸黃金) 。值得注意的是，德國央行過去三年，每一年從美國運回黃金的速度相較於 2013 年要快 10 倍左右，如下面的數據圖所示：

提供一下背景知識：德國儲存在美國的這批黃金要追溯到二戰前，當時，為了防止蘇聯入侵本土，德國提前把自己的部分黃金儲備運往海外儲藏。進入冷戰時代，東西德分裂，德國 98% 的黃金儲備都存儲在英美等遠離歐洲前線的地方，確保安全。

東西德統一之後，德國人逐步將自己的黃金儲備運回美茵河畔的法蘭克福。但是和世界上其他國家一樣，德國還是有很大一部分黃金存儲在距離華爾街數步之遙的紐約聯儲銀行金庫。從 1950 年至今，存放在紐約金庫中的德國黃金就一直沒有被審計過。

二、德國要求美國交付黃金那年，發生了一樁千年罕見的奇案

2013 年，德國央行從美國只運回了區區 5 噸黃金，而 2014 年運回了 85 噸，2015 年運回了 99 噸，2016 年運回了 111 噸。對於黃金而言，2013 年是非常蹊蹺的一年。看下面的數據圖：

以 4 月 15 為止的 5 個交易日，黃金下跌了 15%。 (如下面的數據圖所示) 根據 1993 年以來的金價五日滾動數據，4 月 16 為止的 5 個交易日金價跌幅 15% 在統計學上是一個 7-Sigma 事件 (舉個例子，遇上像姚明那樣身高 2 公尺 26 公分高的人才僅僅是一個 6-Sigma 事件) 。

讓大家從統計學看這件事情，標準正態分佈，7-Sigma = 7σ = (100-2.56*10^(-10))%。6 個 Sigma 意味著，每重複 100 萬次，才會有 3.4 次可能性。

一般來說，7-Sigma，百萬次都不會有一次。諸位可能還沒有搞清楚，百萬次 = 100 萬個交易日，一年按照 200 個交易日計算，5000 年都不會一次，這是 7-Sigma。套用個時髦說法，這是一樁 5000 年罕見的奇案。

也就是說 2013 年國際金價出現了一個 5000 年罕見的暴跌事件，而就在這一年，德國央行要求從美國運回 300 噸黃金，結果只運回了區區 5 噸，遠遠小於同期從法國運回的 32 噸。聯準會當時話說存儲了 6400 噸黃金，全球儲備的 40% 左右，如果這些黃金都在那裡的話，怎麼可能只讓德國央行運回了區區 5 噸？

一個合理的推斷就是，聯準會儲藏絕大部的黃金實際已經借貸給了商業銀行，其所謂的黃金儲藏數字很可能只存在於資產負債表上。 2013 年德國央行提出想從聯準會運回 300 噸黃金，聯準會拿不出那麼多，也不至於只拿出區區 5 噸。

為什麼聯準會不從市場上買黃金來交給德國央行？這就接觸到一個關鍵問題：2013 年年初金價是接近 1700 美元，在這樣一個歷史高位買上百噸黃金交給德國央行，會讓黃金漲瘋了的(根據路透社的數據，2009 年以來，每一年黃金市場上只有 4000 噸左右的實物黃金供應)。所以有必要把金價砸下來，在下跌通道中一步步來買，然後再把買來的金子交給德國央行。

讓我們再來回顧一下，2013 年千年罕見的黃金暴跌事件是怎樣發生的呢？

如下面的數據圖所示，4 月 12 日紐約金屬交易所 Comex 一開市就出現一股巨大的黃金賣壓 — 總額高達 340 萬盎司 (100 噸) 的六月份賣出合約。

這股賣壓使金價下挫到了 2012 年的谷底位置 — 1540 美元/盎司，在許多黃金交易員的眼裡那幾乎是一道無法攻克的防線。這一股衝擊波之後的兩小時，總額高達 1000 萬盎司 (300 噸) 的賣壓在半小時內全部釋放。400 噸黃金大約是全球金礦年產量的 15% — 年實物黃金供應量的 10% 左右，如此巨大的賣壓如此密集的釋放讓市場措手不及，雪上加霜的是Comex 緊接著把黃金期貨的保證金提高了 19%，許多無法補倉的多頭倉位被迫平倉，黃金價格終於全面崩潰。

如下面的數據圖所示，最大的四個投機空頭的黃金交易量需要全球金礦近 60 天才能生產出來，最大的八個投機空頭的黃金交易量需要全球金礦近 80 天才能生產出來。當天黃金空頭部位的集中度罕見的高。

自 1999 年以來一直屹立不倒的黃金牛市彷彿被一柄來歷不明的絕殺暗器重創後轟然倒地，不明就裡的人們捫心自問：“殺手是誰？”

我們不需要重複陰謀論的沉渣，我們只需要問自己這樣一個問題：“如果黃金牛持續，誰的損失最大？”

根據美國商品期貨交易委員會的數據 (如下圖所示) ，國際儲金銀行 (bullion bank，一般是如摩根大通（JPMorgan, JPM-US）這般可以直接和聯準會交易的一級交易商，意即大到不能倒的銀行) 到今年一月份前已經悄悄聚集了很大的黃金空頭倉位，期貨市場高度高槓桿化，一旦黃金牛市繼續，國際儲金銀行會蒙受巨大的損失。難怪之前大到不能倒的高盛（Goldman Sachs Group, GS-US）和法國興業銀行之流紛紛高調放出做空黃金的言論。

行文至此，筆者憶起英國《每日電訊報》的一個報導：在 1999~2002 年間，戈登布朗做了一件極為蹊蹺的事：以最高 296 美元/盎司的極低價把英國絕大多數的黃金儲備給賣了。

事情的緣由是這樣的：1999 年高盛銀行的大宗商品總裁 Gavyn Davies 找到英國財政部，說明包括自己在內的好幾家大到不能倒的銀行積累了十分巨大的黃金空頭部位，如果任由黃金價格攀升的話，這幾家銀行極有可能資不抵債，引發全球金融體系崩潰。布朗接下來就向全世界宣布要賣黃金儲備，黃金價格應聲下跌。

一般情況下，大規模賣黃金儲備時應該低調，以免納稅人的利益受到損失，但布朗卻不按理出牌，結果當然是那些大到不能倒的銀行在黃金空頭上大發其財。 4 月 12 日紐約金屬交易所罕見的大量黃金空單主要是由國際儲金銀行開出的。

大宗商品期貨市場是個高度槓桿化的市場，過去 25 年的數據表明，在這個市場裡只有黃金和白銀在價格攀升時空頭部位敢於急劇擴張，好像他們不怕巨額虧損一樣。只有央行的水才有這麼深，可以源源不斷地往空頭倉位裡加註，而且央行還可以把自己的黃金儲備投入到市場，既可作為空頭合約的履約標的 (一般情況下只有 1% 左右的黃金空頭合約要求履行合約) ，也可以打壓黃金價格以幫助維持空頭倉位。

葛林斯潘曾直言不諱：“石油期貨合約交易雙方幾乎沒有能力控制全球石油供給，黃金期貨合約也是同樣的道理。黃金期貨大多數是場外交易，在價格攀升時，中央銀行要隨時準備把越來越多的黃金儲備借貸出去。”而能從聯準會手裡借黃金的一般只有國際儲金銀行。

也許大家以為上面引述的葛林斯潘明目張膽操縱金價的言論是瞎掰的，還真不是。這是格老1998 年 7 月 24 日在美國國會銀行及金融服務業委員會的聽證會上的證詞 (緊接著 1999 年英格蘭央行身體力行，幾乎賣光了自己所有的黃金儲備) 。

三、操控黃金價格有利於聯準會操縱利率和美元價值

葛林斯潘何出此言？美國前財政部部長勞倫斯·薩默斯在【吉布森悖論與金本位】中有個著名的論斷：“在自由市場裡黃金價格和真實利率是往反方向互動的。”

說白了也就是黃金市場是聯準會實施利率管理的重要渠道，如果黃金價格過高，聯準會就將失去對利率的有效控制。另外，黃金價格過高往往反映美國的貨幣政策失誤等總體經濟惡化的現象，這會鼓勵人們放棄美元作為財富儲備的主要媒介。

全世界絕大多數的美元資產在全球各大央行手中 — 總值 6 兆美元的外匯儲備，根據 IMF 數據，美元占全球外匯儲備的比率已達 15 年來最低水平， (如下圖所示) 而與此同時全球央行開始瘋狂的購買黃金，根據華爾街日報報導，2012 年全球央行創下了自 1965 年以來購買黃金的最高紀錄，這種趨勢在未來仍將持續。如果黃金牛市繼續將不可避免的加速美元喪失其儲值貨幣霸主地位。

事已至此，如果國際儲金銀行來向聯準會借黃金，聯準會又何樂而不為呢？而國際儲金銀行通過期貨市場和回購市場可以對黃金進行證券化 (securitization) 的高槓桿套利交易。這種交易規模很大，以致著名投資基金 Sprott 的研究發現聯準會絕大部分的黃金儲備已經是 Gold Receivable (有點像會計上的應收帳款) 了，難怪 2013 年儲存了全球 40% 左右黃金儲備的聯準會只讓德國央行運了區區 5 噸回家。

四、和時間賽跑的原來是歐元的葬禮

現如今德國央行宣佈在 2016 年已經提前完成原定於 2020 年完成的黃金回運計劃，在時間上又有什麼值得注意的地方呢？

2015 年 12 月這一輪黃金熊市在 1060 美元附近見底，而德意志央行在這個時間點附近提前三年完成黃金回運計劃，這意味著什麼？

這意味著聯準會很配合，在黃金價格見底的附近，將德國央行要求運回的黃金乾脆利索的全部交付德國央行。為什麼？

因為聯準會交付德國央行的黃金已不是原來德國寄存的黃金，而是幾乎分批從市場上分批買入的。這等於說聯準會確認了這一輪黃金熊市的大底，最小化了它交付德國央行黃金的成本。

再給大家提供一個線索，聯準會的御用做市商 JP 摩根銀行擁有全世界最大的私人商業金庫，這個金庫在 1 Chase Manhattan Plaza 大樓的地下，而 1 Chase Manhattan Plaza 大樓的對面是紐約聯準會大樓，而紐約聯準會大樓的地下是聯準會最大的一個金庫，裡面儲藏著全球黃金儲備的 30% 多，裡面包括德國的黃金儲備。紐約聯準會金庫和 J.P 摩根金庫可以說是在地下手牽著手擠在一起。這麼方便是要做什麼？

2013 年，德國央行要求運回 300 噸黃金，黃金發生五千年一遇的超級大崩盤，2016 年，德國央行提前 3 年完成黃金回運計劃。紐約聯準會金庫和 J.P 摩根金庫在地下幾乎是手牽著手的挨在一起。美國擁有全球最大黃金儲備，德國擁有全球第二大黃金儲備。美國擁有全球最大儲備貨幣 — 美元，德國實際上控制全球第2大儲備貨幣 — 歐元。

把這一切拼湊到了一起，德國有可能是在為歐元的葬禮做準備，而美國對此表示了祝福，其形式就是讓德國提前 3 年運回了它計劃運回的所有黃金。

事實上，德國財長朔伊布勒和前聯準會主席葛林斯潘都在近期表露了相同的意思。

2 月 20 日，德國財長朔伊布勒在布魯塞爾發表講話稱，目前歐元匯率對德國來說“太弱了”，同時歐元區貨幣聯盟的結構也“非常脆弱”，所有成員國都需要提升競爭力。

葛林斯潘在今年 2 月份的《黃金投資者》雜誌上指出，歐洲央行 (ECB) 眼下是時候“清理”歐元區經濟了。